Marcellina Christianti

111710054/ MSDM

Kuis Kecil 1 Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional

1. Apa persamaan dan perbedaan utama antara HRM domestik dan internasional?
Jawaban
 Persamaan :
Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai pengaruh
yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitas-akivitas SDM, tipe-
tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam terminology luas Manajemen SDM
Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang sama seperti MSDM domestic

 Perbedaan :
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam memperkerjakan
karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang membedakan MSDM
domestik dan MSDM Global. Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas
MSDM Global dapat dihubungkan dengan 6 faktor :
1. Lebih banyak aktivitas SDM
Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM harus memasukkan
sejumlah aktivitas yang tidak perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan
internasional, relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan
pemerintah tuan rumah.

2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas

Para manajer SDM Global harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka
meliputi keahlian mereka meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik
SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik
yang akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM
harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-
keputusan yang efektif dilingkungan internasional.

3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM
domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan
dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan
dan mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa
negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa untuk
pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional.

4. Pengungkapan resiko
Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area internasional lebih hebat
 daripada bisnis domestik. Misalnya kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam
penugasan internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat
tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak perusahaan multinasional harus
mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan penugasan internasional.

5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas

Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global
adalah, tipe pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap
Negara berbeda-beda.

6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja antara

ekspatriat dan karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika
aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih mengandalkan
HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah dari mengelola proses ekspatriatisasi
ke suatu lokasi atau pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

2. Tentukan persyaratan ini: HRM internasional, PCN, HCN dan TCN.

Jawaban
 HRM internasional: penggunaan sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan
organisasi tanpa memandang batasan geografis.
Persyaratan umum agar di terima di perusahaan multinasioanal sebenarnya sama
dengan perusahaan lainnya yakni kemampuan teknis sesuai bidangnya maupun
kompetensi pendukung yang dimiliki dari seorang calon karyawan. Bedanya,
perusahaan multinasional juga akan melihat kompetensi non teknis sebagai bagian
penting dalam proses perekrutan karena akan menentukan apakah seseorang akan
sesuai di organisasi tersebut dan dapat bertahan dalam jangka waktu yang panjang.
Terkait penguasaan bahasa asing, pada perusahaan multinasional akan menjadi nilai
tambah dan hampir menjadi sesuatu yang wajib meskipun nantinya keahlian
berbahasa bisa terus diasah ketika sudah bekerja.

 Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang karyawan yang bekerja untuk
sebuah perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana
operasi itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain.
Tujuannya karena organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan jelas bahwa
organisasi membuat satu komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya
membuka sebuah operasi luar negara.

 Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)

 Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara
kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

 Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)

3. Mengapa tingkat keterlibatan yang lebih besar Kehidupan pribadi karyawan tak
terelakkan di banyak kalangan kegiatan HRM internasional?
Jawaban
Tingkat keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi pekerja diperlukan
dalam melakukan seleksi, pelatihan, dan manajemen yang efektif untuk para ekspatriat.
Departemen SDM Internasional perlu memastikan bahwa pekerja ekspatriatnya
memahami pengaturan perumahan, perawatan kesehatan, dan semua aspek paket
kompensasi yang disediakan untuk penugasan diluar negeri.
Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan dalam MSDM
domestik, keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat terbatas. Sedangkan
dalam SDM Global departemen SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan
mengetahui lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara
mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa untuk pasangan yang
menjadi karyawan pada sebuah perusahaan multinasional

4. Jelaskan variabel-variabel yang memoderasi SDMI vs Domestik!

Jawaban
Ada beberapa variable yang memoderasi (entah itu mengurangi atau
menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM Internasional.
1. Lingkungan Kebudayaan
Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan suatu proses
yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar akan efeknya terhadap
nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku. Seseorang biasanya harus berhadapan
dengan suatu budaya yang berbeda agar menghargai efek tersebut sepenuhnya.
Sementara wisatawan dapat mempersepsikan perbedaan-perbedaan itu sebagai roman
yang menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja di
suatu Negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat menimbulkan kesulitan.
Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock) suatu fenomena yang di alami oleh
orang-orang yang pindah melintasi budayabudaya. Lingkungan baru memerlukan banyak
penyesuaian dalam waktu relative singkat. Guncangan budaya dapat menimbulkan
perasaan-perasaan negative terhadap Negara tuan rumah dan orang-orangnya serta
perasaan merindukan kembali Negara asal. Karena bisnis Internasional melibatkan
interaksi dan perpindahan orang-orang melewati batas-batas nasional, pemahaman akan
perbedaan kebudayaan dan kapan perbedaanperbedaan ini penting adalah perlu sekali.
Penelitian tentang aspek-aspek ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita
akan lingkungan kebudayaan sebagai suatu variable penting yang memoderasi
perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM Internasional. Penelitian lintas
budaya dan penelitian komparatif berusaha untuk mencari dan menjelaskan kesamaan
dan perbedaan antara budaya satu dengan budaya lainnya. Mengakui bagaimana dan
kapan perbedaan-perbedaan budaya itu relevan, merupakan tantangan bagi perusahaan-
perusahaan Internasional.. membantu untuk menyiapkan staf dan keluarganya bekerja
dan tinggal dalam lingkungan kebudayaan yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci
bagi departemen SDM perusahaan multinasional yang menghargai (atau telah dipaksa
melalui pengalaman untuk menghargai) dampak bahwa lingkungan kebudayaan dapat
mengarah pada kinerja dan kesejahteraan staf.
2. Tipe Industri
Porter (1986:9-40) menyatakan bahwa industry di mana perusahaan multinasional
terlibat adalah sangat penting, karena pola-pola persaingan Internasional bervariasi secara
luas dari satu industry ke industry lainnya. Pada satu sisi kontinum persaingan
internasional adalah industry multidomestik, di mana persaingan pada setiap Negara tidak
tergantung pada persaingan di Negara lain. Contoh-contoh tradisional meliputi eceran,
distribusi dan asuransi.
Pada ujung kontinum lainnya adalah industry global, di mana posisi persaingan
suatu perusahaan dalam satu Negara secara signifikan dipengaruhi oleh posisinya di
Negara-negara lain. Contoh-contohnya meliputi pesawat terbang komersial,
semikonduktor, dan mesin fotocopy. Perbedaan kunci antara industry multidomestik dan
industry global digambarkan oleh Porter sebagai berikut :
(industry global tidaklah hanya sekumpulan industry domestic, tetapi serangkaian
industry domestic yang berkaitan di mana pesaing-pesaing bersaing satu dengan lainnya
atas suatu dasar yang benar-benar mendunia. Selanjutnya, dalam suatu industry
multidomestik, strategi internasional mengempiskan serangkaian strategi domestic. Isu-
isu internasional yang unik tersebut seputar bagaimana melakukan bisnis di luar negeri,
bagaimana menyeleksi Negara-negara yang baik untuk bersaing (atau menilai resiko
Negara) dan mekanisme untuk mencapai satu waktu mentransfer teknologi. Ada
pertanyaan-pertanyaan yang dikembangkan dengan relative baik dalam literature. Dalam
suatu industry global, mengelola aktivitasaktivitas internasional seperti suatu portofolio
akan menggali kemungkinan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Dalam suatu
industry global, sebuah perusahaan harus mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya di
seluruh dunia dalam beberapa cara untuk menangkap hubungan antara Negara-negara).
3. Keyakinan Perusahaan Multinasional Terhadap Pasar Domestic Negara Asalnya
Factor penting yang sering diabaikan, yang mempengaruhi perilaku perusahaan
multinasional dan praktik-praktik SDM adalah tingkat keyakinan perusahaan
multinasional tersebut pada pasar domestic Negara asalnya. Misalnya ketika kita
 memeriksa daftar perusahaan-perusahaan yang amat besar, biasanya diasumsikan bahwa
perspektif pasar global akan dominan dalam budaya dan pemikiran perusahaan. Ukuran
bukan hanya variable kunci ketika melihat perusahaan multinasional. Derajat keyakinan
perusahaan multinasional pada pasar domestic Negara asalnya juga sangat penting.
Kenyataannya untuk beberapa perusahaan, pasar Negara asal yang kecil adalah satu dari
dorongan utama untuk memasuki pasar internasional (go internasional).

5. Jelaskan 3 level budaya Schein’s!

Jawaban
Edgar H. Schein (1985) melukiskan budaya organisasi dalam 3 level. Ketiga level
tersebut adalah :
Level 1 Artefak.
Level ini merupakan dimensi yang paling terlihat dari budaya organisasi, merupakan
lingkungan fisik dan social organisasi. Pada level ini, orang yang memasuki suatu
organisasi dapat melihat dengan jelas bangunan, output, teknologi, bahasa tulisan dan
lisan, produk seni dan prilaku anggota organisasi.

Level 2 Nilai – nilai

Semua pembelajaran organisasi merefleksikan nilai-nilai anggota organisasi, perasaan
mereka mengenai apa yang seharusnya berbeda dengan apa yang adanya. Jika anggota
organisasi menghadapi persoalan atau tugas baru, solusinya adalah nilai-nilai.
Nilai-nilai tersebut dapat dites dalam lingkungan fisik dan dapat dites melalui consensus.

Level 3 Asusmsi Dasar

Asusmsi Dasar yaitu : Hubungan dengan lingkungan, Sifat realitas, waktu dan ruang,
karakteristik sifat manusia, sifat aktivitas manusia, sifat dari hubungan antar manusia.

6. Jelaskan 5 dimensi budaya menurut Hofstede!

Jawaban
Ada 5 dimensi yang diidentifikasikan, yaitu Large vs Small Power Distance (jarak
kekuasaan), Individualisme vs Kolektivisme, Maskulin vs Feminim, Strong vs Weak
Uncertainly Avoidance (Penghindaran Ketidakpastian), Long Term Orientation (Orientasi
Waktu).
1. Large vs Small Power Distance (jarak kekuasaan)
Power Distance adalah sejauh mana anggota menerima kekuasaan dalam institusi dan
organisasi didistribusikan tidak merata. Masyarakat dalam Small Power
Distance membutuhkan kesamaan kekuasaan dan justifikasi untuk ketidaksejahteraan
kekuasaan. Masyarakat di Large Power Distance menerima perintah hirarki di mana tiap-
 tiap orang mempunyai tempat tanpa perlu justifikasi lagi. Masalah utaman dimensi ini
adalah bagaimana sebuah masyarakat menangani ketidaksetaraan di antara orang-orang
jika memang terjadi.
2. Individualisme vs Kolektivisme
Individualisme merupakan kecenderungan fungsi sosial yang relatif bebas dan individual
berarti hanya mengurus diri sendiri dan keluarganya. Kebalikannya, Kolektivisme adalah
kecenderungan fungsi-fungsi sosial yang relatif ketat di mana masing-masing individu
mengidentifikasi diri sebagai kelompok dengan loyalitas yang tidak perlu ditanyakan.
Masalah utama dimensi ini adalah tingkat interdependensi individu dalam sebuah
masyarakat.
3. Maskulin vs Feminim
Maskulin cenderung pada suatu masyarakat yang memberikan parameter pada keluarga,
heroism dan sukses-sukses material. Sebaliknya, Feminim cenderung pada hubungan
personal, toleran pada kelemahan dan kualitas hidup. Tema utama pada dimensi ini
adalah bagaimana masyarakat memberikan peran-peran social berhubungan dengan
masalah gender.
4. Strong vs Weak Uncertainly Avoidance (Penghindaran Ketidakpastian)
Uncertainly Avoidance adalah tingkat di mana anggota masyarakat merasa tidak nyaman
dengan ketidakpastian dan keraguan-keraguan. Strong Uncertainly Avoidance berusaha
mempertahankan suatu masyarakat yang begitu besar kepercayaannya dan kurang toleran
terhadap orang atau ide-ide alternative. Kebalikannya untuk Weak Uncertainly
Avoidance. Tema utama pada dimensi ini adalah bagaimana reaksi sebuah masyarakat
terhadap fakta bahwa waktu hanya berjalan satu arah dan masa depan tidak diketahui
serta apakah akan mencoba untuk mengontrol masa depan atau membiarkannya.
5. Long Term Orientation (Orientasi Waktu)
Long Term Orientation merupakan dimensi yang berlawanan pada orientasi jangka
pendek. Dalam komunitas yang memiliki dimensi Long Term Orientation yang tinggi
maka diasosiasikan dengan keadaan akan tingkat penghematan dan ketekunan yang
dimiliki oleh sebuah komunitas.

7. Mengapa Manager SDM perlu memperhatikan aspek culture ketika mengirimkan

karyawan ekspatriat?
Jawaban
Masalah-masalah SDM internasional yang kerap muncul dalam organisasi/perusahaan:
#1 Masalah Keragaman Gugus Kerja
 Keragaman gugus kerja ini berlipat ganda jumlahnya dalam manajemen sumber daya
manusia internasional. Hal ini dikarenakan semakin besar juga variasi yang timbul. Kunci
keberhasilan diperoleh dari seberapa baik kebijakan sumber daya manusia diintegrasikan
dan diimplementasikan.
#2 Kesadaran Budaya
Perbedaan-perbedaan budaya antar aktivitas perusahaan internasional harus diperhatikan
karena dapat menghambat keberhasilan mereka. Oleh karena itu, harus dilakukan
identifikasi berbagai solusi atas perbedaan budaya atau negara yang dapat menghambat
strategi sebuah perusahaan.
Sebagai contoh, bagaimana mempertimbangkan perbedaan budaya antara manajer dari
Amerika Serikat dan manajer dari Jepang, serta manajer-manajer yang berasal dari dunia
ketiga. Perbedaan budaya kedua negara maju diatas memerlukan kecermatan dalam
mengelolanya.
#3 Asumsi
Manajer operasional dan profesional sumber daya manusia mendapatkan bahwa
kewarganegaraan, training, dan pengalaman membawa mereka untuk membuat berbagai
asumsi yang dilandaskan secara budaya.
Penggunaan poin rujukan budaya seseorang dalam menilai budaya orang lain dikenal
sebagai etnosentrisme.
#4 Struktur Departemen
Saat timbul masalah manajemen sumber daya manusia internasional, maka hal ini akan
menjadi bagian persoalan departemen itu. Dengan demikian, perekrutan, proses seleksi,
kompensasi dan aktivitas-aktivitas tradisional lain terus berlanjut. Tanggung jawab atas
seluruh aktivitas ini bisa dipegang oleh kantor pusat atau desentralisasi kepada kantor-
kantor divisional, regional nasional, atau berbasis fasilitas.
Bisnis Internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang-orang melewati
batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan kapan perbedaan-
perbedaan ini penting adalah perlu sekali. Perbedaan kondisi lingkungan social, ekonomi,
teknologi dan budaya di negara asal ekpatriat dengan di luar negeri tempat ia bekerja
dapat menjadi suatu culture shock bila ekpatriat tidak benar-benar dibekali pelatihan dan
pengetahuan lebih sebelum bekerja di negara yang dituju.

8. Apa saja dampak yang terjadi jika budaya pada perusahaan multinasional tidak dikelola
dengan baik?
Jawaban
 Alasan utama banyaknya negara berhati-hati sebelum mengizinkan operasi suatu
perusahaan multinasional di negaranya adalah dampak-dampak negatif yang mungkin
ditimbulkannya. Salvatore paling tidak menyebutkan 6:
Terhadap negara asal
1. Hilangnya sejumlah lapangan kerja domestik. Ini karena perusahaan multinasional
mengalihkan sebagian modal dan aktivitas bisnisnya ke luar negeri.
2. Ekspor teknologi, yang oleh sebagian pengamat, secara perlahan-lahan akan melunturkan
prioritas teknologi negara asal dan pada akhirnya mengancam perekonomian negara
bersangkutan.
3. Kecenderungan praktik pengalihan harga sehingga mengurangi pemasukan perpajakan
4. Mempengaruhi kebijakan moneter domestik.
Terhadap negara tuan rumah:
1. Keengganan cabang perusahaan multinasional untuk mengekspor suatu produk karena
negara tersebut bukan mitra dagang negara asalanya.
2. Mempengaruhi kebijakan moneter negara yang bersangkutan.
3. Budaya konsumsi yang dibawa perusahaan tersebut bisa mengubah budaya konsumsi
konsumen local dan pada akhirnya mematikan unit-unit usaha tradisional.
Dan tentu saja dampak-dampak lainnya masih banyak mengingat masalah ini adalah
masalah yang kompleks. Mulai dari politik yang mempengaruhinya, belum lagi bidang
lainnya yang mempengaruhi dan dipengaruhi baik di bidang sosial, budaya, pendidikan
dan sebagainya.
Joseph E stiglitz dalam bukunya Making Globalization Works (2006)
mengemukan 4 dilema yang dialami perusahaan sehingga mereka sebenarnya tidak mau
melakukan usaha penanggulangan dampak negatif atas aktivitas yang mereka lakukan.
1. Sifatnya yang profit oriented. Program-program penanggulangan dampak negative, bisa
dicontohkan asuransi kesehatan pegawai, pajak lingkungan hidup (di luar negeri),
jamsostek, reservasi lingkungan, akan dianggap sebagai suatu inefisiensi karena sifat
profit orientednya tadi, dimana perusahaan berusaha mencari keuntungan yang sebesar-
besarnya sebagai bentuk pertanggungjawabannya terhadap shareholder. Sehingga tidak
akan tercapai titik temu antara tujuan perusahaan dengan tujuan masyarakat.
2. Kompetisi. Ini mengakibatkan perusahaan harus melakukan operasi seefisien mungkin
dengan cara menghasilkan untung yang sebesar-besarnya dan menekan biaya dalam
waktu singkat agar dapat tetap survive. Dalam kondisi seperti ini, tentu perusahaan akan
menghindari segala biaya yang tidak esensial bagi operasi seperti, misalkan biaya
pembangunan rumah sakit bagi warga sekitar.
3. Kekuatan ekonomi dan politik, mengingat kekuatan peusahaan multinasional yang luar
biasa secara ekonomi dan politik, perusahaan semacam ini bisa saja “membeli” negara-
negara yang memang sedang membutuhkan modal dari mereka. Contohnya Freeport di
Papua dan Exxon di Aceh. Dilema akan terjadi karena semakin perusahaan ini berperan
dalam pembangunan sosial ekonomi semakin pembangunan ditentukan oleh praktik-
praktik untuk memenuhi interest dari perusahaan tersebut. Misalnya Freeport memang
membangun rumah-rumah sakit,jalan sekolah, tetapi warga sekitar tetap mengeluh.
Mereka mengeluh karena kenyataannya fasilitas-fasilitas tersebut untuk melayani
kepentingan pegawai dan staf perusahaan saja.
4. Kolusi perusahaan-pemerintah. Perusahaan bisa melakukan lobi-lobi kepada para
birokrat, baik daerah maupun pusat untuk membuat undang-undang yang memenuhi
interest dan kebutuhan mereka. Tidak jarang biaya untuk melakukan lobi-lobi ini
melebihi biaya investasi lainnya. Perusahaan perminyakan seringkali mengurangi biaya
kompensasi dan konservasi alam dengan cara menyuap pejabat publik. Lagipula
kebijakan tersebut adalah banyak dipengaruhi pejabat publik dan perusahaan saja, tetapi
minim partisipasi masyarakat sehingga tidak jarang mengabaikan hak-hak publik.