CHAPTER 5

“SOURCING HUMAN RESOURCES FOR

GLOBAL MARKETS–STAFFING,
RECRUITMENT AND SELECTION”
INTRODUCTION
Tujuan dari bab ini adalah untuk memperluas peran IHRM dalam mempertahankan
pertumbuhan global. Di keputusan perekrutan lebih penting dalam konteks ini. Kami mengkaji
berbagai pendekatan yang diambil dalam mencari sumber operasi internasional dan
mengalokasikan sumber daya manusia ke berbagai operasi internasional Perusahaan untuk
memastikan hasil strategis yang efektif. Peran sentral dari misi internasional dijelaskan.
Selanjutnya, kami fokus pada rekrutmen dan seleksi sebagai pemberi pengaruh utama untuk
keberhasilan penugasan global.

PENDEKATAN PERSONIL
Ada masalah sumber daya manusia yang dihadapi oleh perusahaan dalam proses
internasionalisasi yang tidak ada di lingkungan domestik atau diperumit oleh konteks
internasional di mana kegiatan ini terjadi. Kita ambil salah satu skenario ini, misalnya. Sebuah
multinasional Amerika ingin menunjuk CFO baru untuk anak perusahaannya di Irlandia. Anda
dapat memutuskan untuk mengisi posisi tersebut dengan memilih dari staf keuangan yang
tersedia dari perusahaan induk Anda (yaitu, PCN); atau untuk menyewa secara lokal (sebuah
HCN); atau cari kandidat yang cocok dari salah satu anak perusahaan Anda di luar negeri (TCN).

Dalam literatur IHRM, empat istilah yang digunakan untuk menggambarkan pendekatan
MNEs 'untuk mengelola dan staf afiliasi mereka. Istilah-istilah ini berasal dari karya perintis
Perlmutter yang menyatakan bahwa adalah mungkin untuk mengidentifikasi tiga sikap dasar di
antara eksekutif internasional - etnosentris, polisentris, dan geosentris - untuk membangun
perusahaan multinasional, berdasarkan asumsi yang dibuat oleh manajemen puncak tentang di
mana produk utama terletak dan keputusan fungsional dan geografis dibuat. Untuk
menunjukkan ketiga sikap ini, Perlmutter menggunakan aspek desain organisasi; seperti
pengambilan keputusan, evaluasi dan pengendalian, arus informasi dan kompleksitas
organisasi. Dia juga memasukkan "perpetuation" yang dia definisikan sebagai "perekrutan,
penempatan staff, pengembangan." Pengaturan keempat ditambahkan kemudian, regiosentris.
Kami akan memeriksa hubungan antara empat kategori ini dan praktik kepegawaian, dan
memeriksa pro dan kontra dari setiap pendekatan.
Etnosentris
Dalam perusahaan etnosentris, beberapa afiliasi asing memiliki otonomi dan keputusan
strategis dibuat di kantor pusat. Posisi kunci di dalam dan luar negeri dipegang oleh manajer
kantor pusat. Anak perusahaan dijalankan oleh home country employee (PCN). Ada alasan
bisnis yang sering valid untuk kebijakan personel etnosentris:
1. Persepsi kekurangan warga negara tuan rumah yang memenuhi syarat (HCN).
2. Kebutuhan untuk memelihara hubungan komunikasi, koordinasi dan kontrol yang baik
dengan kantor/perusahaan. Untuk perusahaan pada tahap awal internasionalisasi,
pendekatan etnosentris dapat mengurangi risiko tinggi yang dirasakan yang melekat
dalam lingkungan baru ini. Ketika sebuah perusahaan multinasional mengakuisisi sebuah
perusahaan di negara lain, mereka mungkin pertama-tama ingin mengganti manajer
lokal dengan PCN untuk memastikan bahwa anak perusahaan yang baru sejalan dengan
tujuan dan kebijakan perusahaan secara keseluruhan; atau karena staf lokal mungkin
tidak memiliki tingkat kompetensi yang dibutuhkan. Oleh karena itu, untuk situasi pasar
asing tertentu, pendekatan etnosentris mungkin berlaku untuk perusahaan
multinasional yang sangat berpengalaman. Memiliki persona Anda sendiri yang dapat
Anda percaya untuk melakukan hal yang benar dapat mengurangi risiko tinggi yang
dirasakan dari aktivitas di luar negeri. Ini telah digambarkan dengan baik sebagai tugas
kontrol oleh Bonache, Brewster, dan Suutari.

Namun, kebijakan etnosentris memiliki sejumlah kelemahan:

1) Ini membatasi kemajuan HCN, yang dapat menyebabkan produktivitas yang lebih
rendah dan penjualan yang lebih tinggi untuk grup ini.
2) Adaptasi manajer ekspatriat ke negara tuan rumah biasanya memakan waktu lama, di
mana
PCN sering membuat kesalahan dan membuat keputusan yang salah.
3) Jika paket kompensasi PCN dan HCN dibandingkan, HCN mungkin menganggap
kesenjangan pendapatan yang seringkali cukup besar yang mendukung PCN tidak dapat
dibenarkan.
4) Bagi banyak ekspatriat, posisi kunci di luar negeri berarti status baru, otoritas, dan
peningkatan standar hidup. Perubahan ini dapat mempengaruhi kepekaan ekspatriat
terhadap kebutuhan dan harapan bawahan mereka di negara tuan rumah, yang
mungkin sangat berbeda dari persepsi manajer terhadap PCN.
Polisentris

Dengan pendekatan polisentris, MNE memperlakukan setiap cabang sebagai unit

nasional yang independen dengan otonomi pengambilan keputusan tertentu. Anak perusahaan
biasanya dijalankan oleh warga negara lokal (HCN) yang jarang dipromosikan ke posisi kantor
pusat, dan PCN jarang dipindahkan ke anak perusahaan di luar negeri. Keuntungan utama dari
kebijakan polisentris, beberapa di antaranya mengatasi kekurangan yang disebutkan di atas
dalam kebijakan etnosentris, adalah:
a. Penggunaan HCN menghilangkan hambatan bahasa; itu menghindari masalah adaptasi
yang dihadapi oleh manajer asing dan keluarga mereka, dan menghilangkan kebutuhan
akan program kesadaran budaya yang mahal.
b. Penggunaan HCN memungkinkan perusahaan multinasional menjadi kurang aktif dalam
situasi politik yang sensitif.
c. HCN seringkali lebih murah untuk disewa, bahkan jika premi dibayarkan untuk menarik
pelamar lokal berkualitas tinggi.
d. Pendekatan ini memberikan kesinambungan manajemen afiliasi asing dan menghindari
pergantian manajer kunci yang secara alami dihasilkan dari pendekatan etnosentris.

Kebijakan polisentris memiliki kelemahannya sendiri:

a. Sulit untuk menjembatani kesenjangan antara manajer anak perusahaan HCN dan
manajer PCN di kantor pusat perusahaan. Hambatan bahasa, loyalitas nasional yang
saling bertentangan, dan berbagai perbedaan budaya (misalnya, perbedaan nilai pribadi
dan perbedaan sikap terhadap bisnis) dapat mengisolasi kantor pusat perusahaan dari
berbagai anak perusahaan asing. Hasilnya bisa jadi MNE bisa menjadi "federasi" unit
nasional independen dengan koneksi nominal ke kantor pusat perusahaan.
b. Manajer dari negara tuan rumah memiliki kesempatan terbatas untuk mendapatkan
pengalaman di luar negara mereka sendiri dan tidak dapat melampaui posisi manajerial
di anak perusahaan mereka sendiri. Selain itu, manajer dari negara ibu memiliki sedikit
kesempatan untuk mendapatkan pengalaman di luar negeri. Karena hanya PCN yang
menempati posisi di kantor pusat, manajemen senior akan dibatasi dalam operasi
internasional dan, seiring waktu, ini dapat membatasi pengambilan keputusan strategis
dan alokasi sumber daya.

Tentu saja, dalam beberapa kasus pemerintah tuan rumah mungkin benar-benar
mengharuskan posisi manajerial kunci diisi oleh warga negaranya. Atau, MNC mungkin ingin
dianggap sebagai bisnis lokal sebagai bagian dari strategi tanggap lokal. Memiliki HCN di posisi
kunci dan terlihat membantu dengan strategi penempatan.
Geosentris
Dengan pendekatan geosentris, MNE mengejar pendekatan global untuk kegiatan
bisnisnya dan mengakui bahwa setiap pihak (anak perusahaan dan kantor pusat) memberikan
kontribusi unik dengan kompetensi uniknya.
Ini disertai dengan bisnis yang terintegrasi secara global, dan kewarganegaraan kurang penting
daripada kapasitas. Ini adalah tujuan penting yang ingin dicapai oleh perusahaan
telekomunikasi Eropa Vodafone. Seperti yang dikatakan juru bicara perusahaan: Kami ingin
menciptakan pemimpin kelas internasional. Menurut pendapat kami, cara yang tepat adalah
dengan menyatukan karyawan, berbagi pendekatan mereka yang berbeda, dan memahami
bagaimana setiap bagian perusahaan menghadapi tantangan bisnis tertentu dalam skenario
keseluruhan yang sama. Kami ingin membentuk sekelompok orang yang, di satu sisi,
memahami tantangan menjadi global dan, di sisi lain, tetap mengakar kuat di negara-negara
lokal. Tujuan kami adalah untuk mengembangkan keterampilan manajemen internasional yang
dapat memanfaatkan ukuran dan jangkauan global kami untuk mempertahankan posisi
kepemimpinan kami di industri.
Pendekatan ini memiliki tiga keunggulan utama:
1. Memungkinkan MNE untuk membangun tim kepemimpinan internasional untuk
membantu mengembangkan perspektif
global dan tenaga kerja internal untuk digunakan di seluruh organisasi global.
2. Mengatasi kelemahan "federasi" dari pendekatan polisentris.
3. Pendekatan ini mendukung kolaborasi dan berbagi sumber daya antar unit.

Seperti pendekatan SDM lainnya, kebijakan geosentris memiliki tantangan dan kelemahan:
1. Pemerintah tuan rumah ingin mempekerjakan sejumlah besar warganya dan dapat
menggunakan kontrol imigrasi untuk meningkatkan lapangan kerja HCN jika ada cukup
banyak orang dan keterampilan yang tepat tersedia atau membutuhkan pelatihan HCN
selama periode waktu untuk menggantikan warga negara asing.
2. Sebagian besar negara (ekonomi maju dan berkembang) mewajibkan perusahaan
multinasional untuk menyediakan dokumentasi lengkap ketika mempekerjakan warga
negara asing alih-alih warga negara lokal. Dokumentasi ini bisa memakan waktu, mahal,
dan terkadang tidak berguna. Kerugian yang sama dari secara alami juga berlaku untuk
politik etnosentris. Masalah terkait adalah sulitnya memperoleh izin kerja untuk
pasangan atau pasangan pendamping.
3. Kebijakan geosentris bisa mahal untuk diterapkan karena meningkatnya biaya untuk
pelatihan dan relokasi. Faktor terkait adalah perlunya struktur kompensasi dengan gaji
pokok standar internasional, yang di banyak negara mungkin di atas tingkat nasional.
4. Sejumlah besar PCN, TCN, dan HCN harus dikerahkan ke luar negeri untuk membangun
dan memelihara kader internasional yang diperlukan untuk mendukung kebijakan
 personel geosentris. Keberhasilan penerapan kebijakan kepegawaian geosentris
membutuhkan waktu tunggu yang relatif lama dan kontrol proses kepegawaian yang
lebih terpusat. Hal ini tentu mengurangi independensi manajemen anak perusahaan
dalam hal tersebut, dan hilangnya otonomi ini dapat dihindari oleh anak perusahaan.

Regiosentris
Pendekatan ini mencerminkan strategi geografis dan struktur MNE. Seperti pendekatan
geosentris, pendekatan ini menggunakan kelompok manajer yang lebih besar, tetapi dengan
cara yang terbatas. Karyawan dapat pindah ke luar negara asal mereka, tetapi hanya di dalam
wilayah geografis mereka. Manajer regional tidak dapat dipromosikan ke kantor pusat, tetapi
menikmati tingkat otonomi daerah dalam pengambilan keputusan.
Misalnya, MNE yang berbasis di AS dapat membuat tiga wilayah: Eropa, Amerika, dan Asia
Pasifik. Staf Eropa akan direlokasi ke seluruh wilayah Eropa, tetapi pemindahan staf dari Eropa
ke kawasan Asia-Pasifik akan jarang terjadi, seperti halnya pemindahan dari 4.444 wilayah ke
kantor pusat di Amerika Serikat.
Keuntungan dari pendekatan regiosentris adalah:
a. Ini memfasilitasi interaksi antara manajer yang telah dipindahkan ke kantor pusat
regional dari anak perusahaan di wilayah itu dan PCN yang telah dikirim ke kantor pusat
regional.
b. Mencerminkan kepekaan tertentu terhadap kondisi lokal, karena anak perusahaan lokal
biasanya hampir terisi penuh oleh HCN.

Kebijakan regiosentris memiliki beberapa kelemahan:

a. Dapat menciptakan federalisme di tingkat regional daripada negara bagian dan
perusahaan multinasional dari berkembang perspektif yang lebih global.
b. Meskipun pendekatan ini meningkatkan prospek karir di tingkat nasional, pendekatan
ini hanya memindahkan penghalang di tingkat regional. Manajer berbakat dapat maju
ke posisi di kantor pusat regional, tetapi lebih jarang ke posisi di kantor pusat MNE.

Filosofi Kepegawaian

Singkatnya, sebuah perusahaan multinasional yang sebagian didasarkan pada sikap

manajemen puncak dapat mengadopsi salah satu dari beberapa pendekatan kepegawaian
internasional. Bahkan dapat dilakukan secara ad hoc daripada secara sistematis memilih salah
satu dari empat pendekatan yang dibahas di atas. Namun, pendekatan ad hoc secara default
merupakan pedoman; tidak ada keputusan sadar atau evaluasi kebijakan yang tepat. "Politik"
adalah hasil dari kelembaman perusahaan, pengalaman, atau keduanya. Dalam hal ini,
kelemahan utama (terlepas dari penggunaan sumber daya yang jelas tidak efisien) adalah
bahwa tanggapan MNE lebih reaktif daripada proaktif, dan lebih sulit untuk mencapai strategi
kepegawaian yang koheren yang sesuai dengan strategi keseluruhan perusahaan. EMN.

Tabel 5.1 merangkum keuntungan dan kerugian menggunakan tiga kategori personel PCN, HCN
dan TCN. Pendekatan sumber daya manusia ini sebagian mencerminkan sikap manajemen
puncak, tetapi penting untuk diingat bahwa sifat bisnis internasional memerlukan penyesuaian
ketika diterapkan. Misalnya, perusahaan multinasional dapat mengadopsi pendekatan
etnosentris untuk semua di luar negeri. operasi, tetapi pemerintah negara tuan rumah tertentu
mungkin memerlukan penunjukan warganya sendiri untuk posisi tambahan yang paling
penting, sehingga pendekatan polisentris harus diterapkan untuk pasar itu. Kepentingan
strategis pasar luar negeri, kedewasaan perusahaan dan jarak budaya antara negara asal dan
negara tuan rumah dapat mempengaruhi cara MNE membuat keputusan penting tentang
personel. Dalam beberapa kasus, sebuah perusahaan multinasional dapat menggunakan
kombinasi dari pendekatan. Misalnya, Anda dapat mengejar kepentingan Eropa Anda secara
regiosentris dan kepentingan Asia Pasifik Anda secara etnosentris hingga ada lebih banyak
kepercayaan dalam melakukan bisnis di wilayah dunia tersebut.
Penentu Seleksi Personil
Karena realitas operasional ini, terkadang sulit untuk mencocokkan sikap manajemen terhadap
operasi internasional dengan struktur yang disajikan dalam Bab 3. Ini termasuk:
A. Kekhususan konteks: konteks lokal Kantor pusat dan anak perusahaan dapat dijelaskan
oleh variabel budaya dan kelembagaan (seperti yang dijelaskan dalam Bab 2). Nilai-nilai
budaya dapat ditemukan antara markas besar dan konteks negara tuan rumah. Tarique,
Schuler dan Gong, misalnya, melihat kesamaan budaya antara ibu pertiwi dan anak
perempuan sebagai moderator dalam hubungan antara strategi MNEs dan pekerjaan
anak perusahaan, dampak positif pada produktivitas tenaga kerja. Lingkungan
Kelembagaan mencakup, misalnya, hukum lingkungan. lingkungan dan sistem
pendidikan. Yang terakhir ini mungkin terkait langsung dengan ketersediaan personel di
pasar tenaga kerja lokal. Selain itu, faktor konteks spesifik negara di tanah air dapat
menghasilkan efek asal negara. Perusahaan multinasional dapat mencoba mengalihkan
praktik manajemen dari negara asalnya ke lokasi di luar negeri. Efek lain adalah efek
negara tuan rumah, yang menyiratkan bahwa anak perusahaan dipengaruhi oleh
lingkungan lokal mereka. Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, jenis industri di mana
perusahaan beroperasi juga dapat berperan.
B. Variabel khusus perusahaan: ini diwakili terutama dari kerangka kerja manajemen
strategis sumber daya manusia di perusahaan multinasional yang disajikan dalam Bab 1.
C. Variabel yang paling penting adalah struktur dan strategi MNE, pengalaman
internasional, bisnis manajemen dan budaya organisasi; MNE secara total bergantung
pada kekhasan unit lokal. Faktor penting di sini adalah metode pendirian anak
perusahaan, baik itu investasi baru, merger, akuisisi, atau kemitraan yang dibagi. Selain
itu, peran strategis anak perusahaan, kepentingan strategisnya bagi multinasional pada
umumnya, dan pengendalian masalah dan pengambilan keputusan dapat
mempengaruhi keputusan personel.
D. Praktek IHR: seleksi, pelatihan, remunerasi dan manajemen karir (termasuk ekspatriat
dan repatriasi) memainkan peran penting dalam pengembangan Kebijakan yang
diperlukan untuk mempertahankan preferensi fokus pribadi.

Keempat kelompok faktor ini secara konsisten mempengaruhi praktik staf. Karena faktor
situasional, keputusan personel individu dapat dibuat dengan cara yang tidak terduga. Juga
harus diakui bahwa ada ketergantungan antara variabel-variabel ini.

Gambar 5.1 mengilustrasikan berbagai determinan seleksi personel. Model ini dapat membantu
dalam meringkas isu-isu kontekstual, organisasi, dan SDM yang berbeda ketika menentukan
keputusan SDM. Misalnya, sebuah perusahaan yang berkembang menjadi organisasi jaringan
(kekhususan perusahaan) membutuhkan pendekatan dan aktivitas IHRM yang mendukung
kemampuannya untuk mengembangkan organisasi global yang fleksibel yang terintegrasi dan
terkoordinasi secara terpusat namun responsif secara lokal: pendekatan geosentris. Namun,
asumsi utama yang mendasari filosofi tenaga kerja geosentris adalah bahwa perusahaan
multinasional memiliki karyawan berkaliber tinggi (PCN, TCN, dan HCN) yang selalu tersedia
untuk mentransfer ke mana saja saat dibutuhkan oleh manajemen global. .

Sementara sebagian besar penelitian tentang kepegawaian berfokus pada perpindahan dari
Markas Besar ke unit MNE lainnya, sebuah studi oleh Collings, McDonnell, Gunnigle, dan Lavelle
menganalisis keberangkatan di MNE, yaitu, arus HCN dan TCN yang bekerja di afiliasi Irlandia,
untuk kantor pusat atau unit lain dari majikan Anda. Meskipun jumlah emigrasi cukup kecil, ini
menunjukkan pergeseran di banyak perusahaan multinasional dari pendekatan etnosentris ke
perspektif perekrutan yang lebih global. Banyak penelitian yang meneliti determinan kebijakan
personalia telah dilakukan di perusahaan multinasional di negara maju.

Sebuah studi perusahaan multinasional Cina telah mengkonfirmasi bahwa model Barat, pada
prinsipnya, juga dapat diterapkan pada perusahaan multinasional Cina. Namun, penulis
menunjukkan bahwa kategori yang sama terkadang memiliki arti yang berbeda. Menariknya,
dalam penelitian ini faktor yang ditentukan secara budaya, seperti kepercayaan dan etika
pribadi, telah terbukti sangat penting bagi keputusan personel. Secara keseluruhan, tampak
bahwa berbagai determinan pemilihan personel pada khususnya memiliki pengaruh penting,
meskipun model secara keseluruhan belum diuji secara empiris.
TRANSFER KARYAWAN UNTUK KEGIATAN USAHA INTERNASIONAL

Pembahasan di atas menunjukkan pilihan untuk mengisi posisi kunci di kantor di luar
negeri. Kami sekarang akan melihat implikasi dari pendekatan ini untuk sumber daya manusia
dan implikasi yang lebih luas dalam mengenai alasan menggunakan penugasan internasional,
jenis penugasan internasional, peran ekspatriat dan non-ekspatriat, dan peran imigran.

Pentingnya Pengiriman Internasional

Mengingat kesulitan yang terkait dengan pengiriman internasional, masuk akal untuk
bertanya-tanya mengapa perusahaan multinasional terus mempekerjakan ekspatriat. Tentu ada
pasang surut terkait dengan jumlah karyawan yang pindah ke luar negeri. Prediksi sering dibuat
bahwa ekspatriat akan berubah menjadi dinosaurus karena perusahaan menerapkan strategi
lokalisasi dan ekspatriat menggantikan ekspatriat dengan HCN untuk menahan biaya tenaga
kerja.
Dalam survei yang dilakukan oleh konsultan PriceWaterhouseCoopers pada tahun 2005,
peserta melaporkan bahwa penggunaan ekspatriat mereka akan terus meningkat karena
tekanan pada staf mobile internasional. Krisis ekonomi yang dimulai pada tahun 2008
berdampak besar pada pentingnya alokasi asing yang diharapkan. Sementara 68 persen
perusahaan yang disurvei oleh GMAC pada tahun 2008 mengharapkan peningkatan lebih lanjut
dalam jumlah penugasan internasional, hanya 37 persen dari perusahaan-perusahaan ini yang
mampu melaporkan pertumbuhan nyata ketika ditanya kemudian.

Laporan Brookfield 2009 menunjukkan bahwa tren pesimistis ini adalah tren yang terus-
menerus: “33 persen perusahaan mengharapkan peningkatan, sementara 25 persen percaya
bahwa jumlah penugasan internasional akan menurun (rata-rata tahun-tahun sebelumnya
adalah 60 persen, atau 12 persen). Faktanya, hanya 27 persen dari perusahaan yang disurvei
mengalami peningkatan jumlah penugasan di luar negeri pada 2010. Peningkatan populasi
ekspatriat hanya lebih rendah pada tahun 2001, Namun, survei 2010 mengungkapkan sedikit
optimisme, karena 44 persen perusahaan mengharapkan peningkatan jumlah penugasan di
luar negeri. Respon EMN saat ini adalah terhadap Ekonomi krisis dalam kaitannya dengan
pengiriman internasional adalah bahwa 72 persen dari perusahaan telah mengurangi biaya
pengiriman, 84 persen bahkan menunjukkan tekanan yang lebih besar untuk lebih mengurangi
biaya daripada dibandingkan dengan 2010. Langkah-langkah penting untuk mengurangi biaya
adalah `` pengurangan penawaran kebijakan (29 persen), pengecekan pengecualian kebijakan
(19 persen), lingkungan daerah (11 persen) dan 4.444 alokasi jangka pendek (9 persen).”
Alasan ekspatriat
Literatur manajemen internasional dan IHRM secara konsisten mengidentifikasi tiga alasan
organisasi utama untuk mempekerjakan berbagai bentuk ekspatriat:
1) Kepegawaian. Organisasi memiliki kebutuhan dan akan mempekerjakan seseorang saat
itu juga atau mencari kandidat yang cocok berdasarkan jenis posisi dan level. Beberapa
penelitian menemukan bahwa masalah ketersediaan pekerja yang memenuhi syarat
telah berkurang dan bahwa biaya personel lebih Penting ketika memutuskan penugasan
internasional. Namun, Survei Tren Relokasi Global Brookfield 2010 menunjukkan bahwa
rekrutmen jangka pendek terus berlanjut, dan kurangnya keterampilan yang tersedia
adalah alasan utama penugasan internasional. Dalam banyak kasus, tugas yang paling
penting adalah "Mengisi kesenjangan kepemimpinan (22 persen)" dan "Mengisi
kesenjangan teknis (21 persen)".
2) Pengembangan manajemen. Karyawan sering dipindahkan ke bagian lain dari organisasi
untuk pelatihan, pengembangan, dan dukungan dalam mengembangkan nilai-nilai
perusahaan bersama. Staf kantor pusat dapat dipindahkan ke anak perusahaan atau staf
dari anak perusahaan ke perusahaan induk atau ke anak perusahaan lainnya. Tugas
dapat berbeda dalam durasi dari jam dan dapat mencakup pekerjaan proyek dan
magang. Hubungan yang dirasakan antara pengalaman internasional dan
pengembangan profesional dapat memotivasi karyawan untuk menerima transfer
tersebut. Survei Tren Relokasi Global Brookfield 2010 mengidentifikasi "pengalaman
manajemen fasilitas" sebagai alasan terpenting ketiga untuk penugasan internasional.
3) Pengembangan organisasi. Di sinilah tujuan yang paling strategis dari operasi ikut
bermain: kebutuhan akan kontrol; transfer pengetahuan, keterampilan, prosedur dan
praktik ke lokasi berbeda; dan merebut peluang pasar dunia. Akibatnya, keterampilan
organisasi dapat dikembangkan yang memungkinkan perusahaan bersaing di pasar
global. Kategori ini dapat diilustrasikan oleh dua alasan lainnya untuk posisi
internasional yang disebutkan dalam Survei Tren Relokasi Global Brookfield 2010

Harzing menemukan dalam studi mereka bahwa sebagian besar alasan untuk penugasan
internasional pada akhirnya mengarah pada pengembangan organisasi. Faktanya, penugasan
internasional biasanya setelah Sebuah studi oleh Tungli dan Peiperl, yang meneliti kebijakan
dan langkah-langkah Pemindahan di 136 perusahaan multinasional di, menunjukkan bahwa
pentingnya tujuan pemindahan juga berbeda menurut negara asal. Misalnya, pengembangan
keterampilan kepemimpinan adalah salah satu alasan paling penting untuk penugasan
internasional dengan MNE Jerman, sementara MNE AS terutama mengirim manajer luar negeri
untuk menutup kesenjangan keterampilan lokal. Baik perusahaan multinasional Jepang dan
Inggris melaporkan bahwa pengembangan operasi baru di luar negeri adalah alasan utama
pengiriman ekspatriat ke luar negeri.

Tabel 5.2 mengilustrasikan beberapa perbedaan antara penugasan asing jangka pendek dan
tradisional. Perlu dicatat bahwa definisi penugasan jangka pendek dan jangka panjang
bervariasi dan tergantung pada keputusan organisasi. Hasil Laporan Brookfield 2010
menunjukkan bahwa
64 persen penugasan internasional adalah jangka panjang dan 22 persen adalah jangka pendek.
Mayoritas dari penelitian tentang penugasan internasional berfokus pada penugasan jangka
panjang tradisional, karena ini mewakili jumlah terbesar dari penugasan internasional.
Pengetahuan kami tentang jenis misi alternatif, seperti misi komuter, rotasi, kontrak, dan misi
virtual (juga dikenal sebagai misi khusus) masih terbatas, tetapi pertumbuhan misi khusus ini
dijelaskan lebih rinci di bagian berikut.
- Misi Komuter: pengaturan khusus jika karyawan melakukan perjalanan mingguan atau
dua mingguan dari negara asal untuk bekerja di negara lain. Pelancong lintas batas.
karyawan atau penumpang tidak termasuk. Sebagai aturan umum, keluarga penerima
hak tetap berada di negara asal. Misalnya, pekerja mungkin tinggal di London tetapi
bekerja di Moskow. Alasan untuk penugasan ini mungkin karena masalah khusus perlu
 dipecahkan dan karyawan yang ditugaskan harus berada di dua lokasi pada saat yang
sama karena pengalaman dan kualifikasi atau negara tujuan tidak stabil. Laporan
Brookfield dari 2010 menunjukkan bahwa 35 persen dari perusahaan yang disurvei
memiliki kebijakan untuk penugasan perjalanan dan bahwa jenis penugasan ini akan
menjadi lebih penting di masa depan. Namun, penting untuk dicatat bahwa penugasan
tidak Standar tidak selalu merupakan pengganti yang efektif untuk Tunjangan Luar
Negeri tradisional: Ada kekhawatiran nyata tentang kelayakan pengaturan perjalanan
dalam jangka panjang karena akumulasi stres dari komitmen perjalanan intensif dan
dampak dalam hubungan pribadi.
- Rotary Assignments - Pekerja melakukan perjalanan dari rumah untuk waktu yang
singkat dan menetapkan pekerjaan di negara lain yang ditandai dengan gangguan di
negara asal. Keluarga pekerja biasanya tinggal di negara asalnya. Pengaturan ini banyak
digunakan pada rig minyak dan dalam keadaan darurat di industri pertambangan global.
- Penugasan Kontrak: Digunakan dalam situasi di mana personel dengan keterampilan
khusus yang penting untuk proyek internasional ditugaskan untuk jangka waktu terbatas
6 hingga 12 bulan. Penelitian dan pengembangan (R&D) adalah area yang menggunakan
tim proyek multinasional dan cocok untuk penugasan kontrak jangka pendek bersama
dengan penugasan jangka panjang dan tim virtual.
- Penugasan virtual: di mana Karyawan tidak pindah ke satu lokasi tetapi mengelola, dari
Homebase, berbagai tanggung jawab internasional untuk sebagian organisasi di negara
lain. Manajer sangat bergantung pada teknologi komunikasi seperti telepon, email, atau
konferensi video. Kunjungan ke negara tuan rumah juga diperlukan. Alasan utama
menggunakan publikasi virtual mirip dengan bentuk non-standar lainnya dari publikasi
internasional: kurangnya staf berpengalaman yang bersedia menerima tugas jangka
panjang, keluarga tidak bergerak, dan pengendalian biaya. Studi Welch, Worm, dan
Fenwick tentang penggunaan penugasan virtual di perusahaan Australia dan Denmark
menunjukkan bahwa sementara virtual memiliki keunggulan tertentu (misalnya, hasil
pekerjaan yang sukses. Misalnya, ada konflik peran, masalah duplikasi, dan nomor
identifikasi antara orang di rumah dan kelompok kerja virtual di asing. Tidak jelas
kepada siapa agen virtual "milik": rumah, di mana orang secara fisik sebagian besar
waktu, atau entitas asing terlibat dalam "virtual" pekerjaan dibandingkan dengan
pekerjaan "nyata". Karena sebagian besar pekerjaan dilakukan secara elektronik, juga
meningkatkan potensi kesalahpahaman budaya dan jarak geografis mencakup interaksi
kelompok normal . Komunikasi terjadi terutama melalui panggilan konferensi,
konferensi video dan email dan membutuhkan pengetahuan yang baik tentang media
ini. kunjungan antara dua lokasi diperlukan untuk mendukung berjalannya pengaturan
ini, karena tidak semua dapat ditangani secara virtual. Pertemuan tatap muka masih
diperlukan. Singkatnya, dapat dikatakan bahwa penugasan virtual umumnya untuk
 posisi regional (misalnya Holtbrügge dan Schillo menyarankan, berdasarkan hasil studi
kasus Jerman-Asia, bahwa baik untuk operator virtual dan anggota tim di luar negeri
pelatihan antar budaya khusus harus ditawarkan untuk menghindari kesalahpahaman
antarbudaya.
- Penugasan yang dimulai sendiri: sementara ekspatriat standar biasanya diprakarsai oleh
organisasi, penugasan yang dimulai sendiri diprakarsai oleh individu. Banyak organisasi
tidak secara sistematis melacak atau mengelola jenis tugas ini. Namun, seringkali
karyawan ini sangat tertarik dengan tantangan internasional, memiliki kemampuan
bahasa yang memadai, pola pikir internasional, dan cukup berjiwa wirausaha. Mereka
adalah sumber daya penting bagi majikan mereka dan dapat meningkatkan potensi
mobilitas internasional dalam organisasi. Oleh karena itu, penting untuk mengelola
mereka dengan hati-hati dan memahami motivasi Anda untuk tetap bersama MNE,
terutama setelah menyelesaikan penugasan luar negeri yang diprakarsai oleh diri.
Menurut sebuah studi oleh Cerdin dan Pragneux ekspatriat terkait dengan organisasi
dan inisiatif sendiri, pilar karir internasionalitas, tantangan dan gaya hidup relatif serupa,
dengan preferensi untuk keseimbangan kehidupan kerja. Mereka berbeda dalam hal
dimensi lain seperti sebagai keamanan. Selmer dan Lauring melaporkan contoh terkini
dari sarjana universitas sebagai ekspatriat atas inisiatif mereka sendiri.

PERAN EKSPATRIAT
Seperti disebutkan di atas, alasan menggunakan Ekspatriat tidak saling eksklusif.
Namun, mereka memperkuat harapan tentang peran yang akan dilakukan staf sebagai akibat
dari pemindahan dari satu lokasi ke negara lain. Peran ini dijelaskan pada Gambar 5.2.

Ekspatriat Sebagai Agen Kontrol Langsung

 Penggunaan transfer personel dapat dilihat sebagai mekanisme kontrol birokrasi, yang
fungsi utamanya adalah untuk memastikan kepatuhan melalui pengawasan langsung. Harzing
menemukan bahwa perusahaan Jerman cenderung mengadopsi bentuk kontrol ini. Dia
mengacu pada ekspatriat yang merupakan agen sebagai "beruang" dan berpendapat bahwa
analogi mencerminkan tingkat dominasi jenis kontrol ekspatriat ini. Sampai batas tertentu,
penggunaan ekspatriat untuk kontrol mencerminkan disposisi etnosentris, tetapi ini dapat
menjadi penting dalam memastikan kepatuhan terhadap aturan anak perusahaan dan
memungkinkan tujuan strategis dipenuhi untuk operasi lokal.

Ekspatriat Sebagai Agen Sosialisasi

Ada harapan implisit bahwa ekspatriat membantu mentransfer nilai dan keyakinan
bersama. Harzing menyebut ekspatriat yang mentransfer nilai perusahaan "lebah." Namun,
sebagai Fenwick et al. menekankan, ada beberapa studi empiris tentang efektivitas ekspatriat
sebagai agen sosialisasi. Faktanya, upaya untuk menyampaikan nilai-nilai dan norma-norma
perusahaan yang diritualisasikan di dalam hal perilaku tertentu yang diharapkan seringkali
memiliki hasil sublevel yang negatif.

Ekspatriat Sebagai Jejaring

Seperti yang telah kita bahas di Bab 3, ekspatriat dilihat sebagai cara untuk
mengembangkan modal sosial dengan membina hubungan antarpribadi yang dapat digunakan
untuk kontrol informal dan tujuan komunikasi. Ketika karyawan beralih di antara unit organisasi
yang berbeda, jaringan hubungan pribadi mereka secara alami juga berubah, yang mengarah ke
analogi Harzing tentang ekspatriat sebagai "laba-laba" untuk menggambarkan peran ini.
Bagaimana karyawan ini didistribusikan tergantung pada orangnya, orang cenderung
memelihara dan melindungi jaringan mereka, sangat selektif dalam menggunakan koneksi
mereka dan menilai potensi bahaya bagi orang-orang penting di jaringan mereka jika koneksi
digunakan secara tidak benar. Dalam studi mereka tentang jaringan dan tim proyek, Schweiger
et al.memberikan contoh berikut tentang bagaimana alokasi internasional mendukung
pengembangan jaringan:

“Ini sangat bergantung pada kontak yang telah dibangun selama bertahun-tahun. Waktu yang
dihabiskan untuk misi internasional sangat berharga. Saya bertemu orang-orang penting dalam
beberapa operasi kunci. Dia tahu bagaimana mereka bekerja dan apa yang penting bagi
mereka. Mereka juga tahu bahwa saya kredibel dan saya akan membantu mereka ketika saya
memiliki kesempatan.”
Sementara penugasan jangka pendek mungkin tidak memungkinkan ekspat untuk
mengembangkan jangkauan kontak yang luas di satu tempat seperti yang dimungkinkan oleh
proses pengeposan tradisional, seiring waktu mereka dapat meningkatkan jumlah dan variasi
jaringan, membuat saluran untuk bertukar ide dan kompetisi . Durasi penugasan, oleh karena
itu, berdampak pada kemampuan orang tersebut untuk mengembangkan jaringan.

Ekspatriat Sebagai Penyeberangan Perbatasan

Penyeberangan perbatasan mengacu pada kegiatan seperti pengumpulan informasi
yang menghubungkan konteks internal dan eksternal organisasi. Ekspatriat dianggap sebagai
pelancong lintas batas karena mengumpulkan informasi tentang negara tuan rumah, mewakili
perusahaan mereka di negara tuan rumah, dan dapat mempengaruhi agen. Misalnya,
berpartisipasi dalam fungsi sosial di kedutaan asing dapat memberikan ekspat kesempatan
untuk berjejaring, mengumpulkan informasi pasar, dan mempromosikan profil perusahaan ke
tingkat yang lebih tinggi.

Ekspatriat Sebagai Simpul Bahasa

MarschanPiekkari et al. menemukan bahwa ekspatriat Finlandia yang bekerja untuk
perusahaan lift Kone terkadang menjadi apa yang disebut simpul bahasa selama repatriasi.

Transfer Keterampilan dan Pengetahuan

Penugasan internasional membantu pertukaran pengetahuan dan transfer keterampilan
serta mendorong penerapan praktik kerja umum yang dapat memperkuat elemen budaya
perusahaan. Dengan cara ini, ia dapat berkontribusi pada pengembangan lebih lanjut modal
sosial di dalam MNE. Karyawan dari unit organisasi yang berbeda juga menemukan sudut
pandang dan perspektif yang berbeda, yang dapat membentuk perilaku mereka dan
memperkuat rasa memiliki mereka.
Goodall dan Roberts melaporkan pengalaman seorang karyawan Cina dalam operasi
Cina di sebuah perusahaan minyak Eropa. Waktu yang dihabiskan dalam bisnis orang tuanya di
Eropa memungkinkan dia untuk menghargai penghargaan atas nama dan reputasi perusahaan,
dan dia dapat lebih memahami Kode Etik dan sikapnya terhadap kesehatan dan keselamatan di
tempat kerja.
Secara umum, pengiriman internasional dianggap sebagai sarana yang efektif untuk mencapai
banyak tujuan. Bahkan, dapat dikatakan bahwa ada elemen transfer pengetahuan dalam semua
peran yang telah kami identifikasi. Namun, bukti empiris yang jelas tentang efektivitas
ekspatriat dalam menjalankan banyak fungsi mereka masih terbatas. Faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi keefektifan meliputi:
a. Menciptakan lingkungan yang terbuka dan mendukung untuk ide-ide untuk dibuahi
secara silang dan menerapkan "praktik terbaik".
 b. Kebutuhan untuk melakukan perjalanan pengetahuan dan informasi secara transparan,
antara ekspatriat dan tempat masuk dan kembali ke kampung halaman ekspatriat, jika
multinasional akan mendapatkan keuntungan dari penugasan internasional sebagai
mekanisme transfer pengetahuan.
c. Meskipun pengakuan akan pentingnya jaringan pribadi untuk transfer pengetahuan dan
informasi, keputusan personel sering dibuat tanpa memperhitungkan pengaruhnya
terhadap hubungan jaringan. Dalam kasus, pendekatan strategis tidak digunakan untuk
mengendalikan potensi efek negatif.
d. Ada hubungan antara durasi kerja dan transfer pengetahuan yang efektif. Beberapa
keterampilan dapat ditransfer dengan cepat, sementara keterampilan dan pengetahuan
lainnya (terutama jika ada tingkat kerahasiaan yang tinggi) memerlukan lebih banyak
waktu.
e. Banyak dari apa yang ditransfer bergantung pada kemampuan ekspatriat untuk
mengajar dan motivasi untuk bertindak sebagai agen transfer pengetahuan.
f. Keberhasilan proses transfer pengetahuan tidak hanya bergantung pada motivasi dan
keterampilan pekerja yang dipindahkan, tetapi juga pada staf lokal dan hubungan
mereka.

Satu poin terakhir: Bolino dan Feldman membuat pengamatan menarik bahwa jika
ekspatriat ditugaskan untuk mengisi posisi karena kurangnya staf lokal yang memadai,
ekspatriat ini mencapai level karena perbedaan pengetahuan. Akibatnya, mereka berpendapat,
ekspatriat sering menghabiskan banyak waktu pada tugas yang tidak terlalu menuntut untuk
membantu dan melatih rekan lokal mereka. Dalam kasus seperti itu, ekspatriat dapat
membantu dengan transfer keterampilan, tetapi tingkat keterampilan mereka sendiri dapat
menurun seiring waktu karena mereka tidak mengembangkan keahlian mereka sendiri. Ketika
ekspatriat kembali ke bisnis rumahan mereka, mereka mungkin menemukan pengetahuan
mereka sedikit ketinggalan zaman.

PERAN NON-EXPATRIAT
Diskusi sebelumnya berfokus pada pengiriman internasional. Apa yang sering diabaikan
adalah bahwa bagian penting dari bisnis internasional terkait dengan apa yang disebut "non-
emigran": orang yang melakukan perjalanan internasional tetapi tidak menganggap diri mereka
sebagai emigran karena mereka tidak pindah ke negara lain. Non-emigran ini disebut sebagai
pelancong bisnis internasional. Istilah populer untuk karyawan ini adalah "Pejuang Jalan",
"Globetrotters", "Frequent Flyers", dan "Flexpatriates". Perjalanan internasional adalah bagian
penting dari pekerjaan Anda, seperti halnya perjalanan internasional; dan manajer yang
pekerjaannya melibatkan banyak kunjungan ke perusahaan internasional. perwakilan penjualan
internasional berpartisipasi dalam pameran dagang, mengunjungi perwakilan dan distributor
asing, memperkenalkan produk baru kepada pelanggan potensial dan menegosiasikan kontrak
penjualan.
Berbagai karyawan akan mengunjungi lokasi di luar negeri untuk bernegosiasi dengan
pejabat pemerintah negara tuan rumah, mitra aliansi asing, subkontraktor dan pemasok.
Selain dampak pada sumber daya, ada masalah terkait pengelolaan pelancong bisnis
internasional. DeFrank dkk. mengidentifikasi faktor-faktor berikut sebagai pemicu stres:
a. Masalah rumah tangga dan keluarga, seperti melewatkan hari jadi dan acara sekolah
yang penting. Semakin banyak orang bepergian, semakin besar potensi hubungan
perkawinan dan keluarga.
b. Peraturan perburuhan: sisi pekerjaan "domestik" masih harus diperhitungkan, meskipun
orang tersebut bepergian ke luar negeri. Komunikasi modern memungkinkan untuk
menemani perjalanan bisnis untuk bekerja, yang sering diharapkan untuk tetap up-to-
date pada isu-isu rumah kantor di luar kantor.
c. Logistik perjalanan: koneksi penerbangan, akomodasi hotel dan jadwal.
d. Masalah kesehatan: pola makan yang buruk, gaya hidup yang kurang gerak, kurang
tidur, manajemen jet lag, dan paparan virus dan masalah kesehatan lainnya (misalnya,
trombosis vena dalam dari perjalanan udara yang berlebihan).
e. Aspek budaya tuan rumah: Karena bisnis internasional dilakukan dalam lingkungan
budaya yang berbeda, diharapkan individu akan dapat beroperasi di lingkungan yang
tidak dikenal dan menangani perbedaan budaya secara efektif. Namun, bukti empiris
dan anekdotal yang terbatas menunjukkan bahwa non-migran tidak menerima tingkat
pendidikan antar budaya yang sama dengan para migran, jika ada.

Pelancong bisnis yang tidak tinggal di luar negeri juga memenuhi banyak peran
ekspatriat, dalam arti agen sosialisasi, pembangun jaringan, penjaga perbatasan dan simpul
bahasa. Namun, dari bukti terbatas yang tersedia untuk tampak bahwa manajemen personel
yang menggunakan bentuk perjanjian ini terletak pada manajer fungsional atau lini yang
terlibat, bukan pada departemen SDM seperti itu.
Demel dan Mayrhofer telah menyarankan kemungkinan strategi SDM yang dapat
memenuhi permintaan Flexpatriates dengan lebih baik. Mereka menyarankan agar situasi
khusus Flexpatriates dimasukkan dalam deskripsi pekerjaan dan kontrak dan bahwa bagian dari
kebijakan karyawan khusus HRM untuk Tujuan ini dapat berupa grup. Kriteria seleksi harus
melampaui pengetahuan teknis dan keterampilan lintas budaya, misalnya, dan mencakup aspek
kesehatan seperti kebugaran fisik. Masalah waktu kerja dan perjalanan juga harus ditangani
sehubungan dengan untuk memahami kebutuhan pekerja untuk pulih dari perjalanan
internasional (adaptasi terhadap jet lag, perubahan pola makan, dll.). Ketika masalah ini
ditangani, flexpatriates dapat menjadi alternatif yang lebih berharga untuk mobilitas
internasional.

PERAN INPATRIAT
Sebagaimana dibahas dalam Bab 1, menurut definisi, pasien rawat inap terutama
dibedakan dari ekspatriat. Menyertakan penugasan HCN atau TCN internasional dari lokasi
asing ke tanah air (biasanya kantor pusat perusahaan) MNU. Para imigran tersebut adalah:
Mereka diharapkan untuk berbagi pengetahuan kontekstual lokal mereka dengan staf kantor
pusat untuk memfasilitasi kegiatan bisnis yang efektif di pasar lokal ini. Pada saat yang sama,
mereka bersosialisasi dalam budaya korporat di kantor pusat dan belajar tentang rutinitas dan
perilaku khusus perusahaan yang memungkinkan mereka untuk menguasai tugas manajemen
masa depan di perusahaan. Akibatnya, Inpatriat tampaknya berfungsi sebagai pemancar dan
penerima pengetahuan. Collings dan Scullion telah mengidentifikasi pendorong utama berikut
untuk perekrutan dan transfer manajer Inpatriat:
a. Keinginan untuk menciptakan kompetensi inti global dan keragaman budaya strategis
perspektif dalam tim manajemen senior, meningkatkan kemampuan organisasi untuk
"berpikir secara global dan bertindak secara lokal."
b. Keinginan untuk mengembangkan peluang karir bagi karyawan berpotensi besar di
negara tuan rumah, HCN dan TCN juga.
c. Munculnya pasar berkembang, yang seringkali merupakan tempat yang sulit bagi
ekspatriat dalam hal kualitas hidup dan adaptasi budaya.

Strategi inpatriasi juga menggaris bawahi bahwa kepentingan strategis markas besar masih
berlaku, menunjukkan bahwa pengetahuan tentang budaya, struktur dan proses spesifik
markas tetap merupakan prasyarat penting untuk kemajuan vertikal. Penugasan ke kantor
pusat umumnya ditujukan untuk melatih manajer untuk posisi manajemen senior di negara asal
di anak perusahaan asing. Di banyak perusahaan multinasional, dikirim ke luar negeri dapat
menjadi langkah karir pertama dan terbatas, yang mencerminkan pendekatan yang lebih
etnosentris.

Harvey dan Buckley menyimpulkan bahwa, dalam kasus ini, "imigrasi bisa menjadi
proses yang berbahaya." Meskipun mungkin lebih sulit bagi narapidana untuk mengejar karir
vertikal di markas daripada PCN, mengalami masalah integrasi dan repatriasi yang sama seperti
ekspatriat selama dan setelah penugasan internasional mereka. Akibatnya, mereka mungkin
tidak mendapatkan ROI yang sama di pos internasional mereka sebagai ekspatriat. Ini hanya
dapat dijamin jika ada peluang karir untuk HCN atau TCN yang masuk di kantor pusat dan di
seluruh organisasi. Dalam hal ini, imigrasi dapat menjadi langkah penting untuk mewujudkan
keselarasan geosentris dalam MNU dan, oleh karena itu, merupakan "langit terbuka" (yaitu, di
mana kesuksesan profesional tidak bergantung pada kewarganegaraan seorang karyawan)
untuk HCN dan manajer TCN. Berdasarkan sampel 143 imigran di sepuluh perusahaan
multinasional Jerman, Reiche, Kraimer dan Harzing menganalisis keberadaan imigran. Mereka
menemukan bahwa kepercayaan dan kecocokan dengan staf kantor pusat, serta pembelajaran
khusus perusahaan dan prospek karir, berperan dalam mempertahankan karyawan imigran.
Dalam studi perbandingan internasional, Tungli dan Peiperl menemukan perbedaan yang
signifikan dalam kelompok sasaran penugasan internasional antara perusahaan multinasional
Jerman, Inggris, Jepang dan Amerika.

Penulis membedakan antara PCN, TCN dan Inpatriat Cent Ekspatriat di kantor pusat).
Rombongan delegasi internasional dari perusahaan multinasional Jerman terdiri dari 79% PCN,
12% TCN, dan 9% imigran.70 Penelitian lebih lanjut diperlukan pada tentang konsekuensi
jangka panjang dari berbagai praktik ini.

PEKERJAAN DAN PEMILIHAN MANAJER INTERNASIONAL

Mempekerjakan dan memindahkan orang ke posisi di mana mereka dapat bekerja
secara efektif adalah tujuan dari sebagian besar perusahaan, baik nasional maupun
internasional. Rekrutmen didefinisikan sebagai menemukan dan menarik kandidat potensial
dengan jumlah dan kualitas yang cukup untuk memungkinkan organisasi memilih individu yang
paling cocok untuk memenuhi kebutuhan pekerjaannya. Di sini, Employer Branding dapat
memainkan peran yang menentukan, terutama di negara-negara berkembang seperti Cina atau
India, di mana tingkat pertumbuhan yang kuat dari ekonomi ini dan persaingan ketat untuk
bakat dapat mempersulit untuk menemukan personel yang cukup memenuhi syarat untuk
perusahaan asing di pasar tenaga kerja.
Penyaringan adalah proses pengumpulan informasi untuk tujuan mengevaluasi dan
memutuskan siapa yang harus dipekerjakan dalam pekerjaan tertentu. Penting untuk dicatat
bahwa perekrutan dan seleksi adalah proses yang terpisah, dan kedua proses tersebut harus
bekerja secara efektif jika perusahaan ingin mengelola proses perekrutannya secara efektif.
Misalnya, sebuah perusahaan mungkin memiliki sistem evaluasi kandidat yang sangat baik,
tetapi jika tidak ada cukup kandidat untuk dievaluasi, maka sistem evaluasi ini akan menjadi
kurang efektif. Kedua proses tersebut harus bekerja secara efektif untuk pengambilan
keputusan personalia yang optimal.
Beberapa perbedaan utama antara kepegawaian nasional dan internasional adalah,
pertama, bahwa banyak perusahaan memiliki ketentuan tentang siapa yang harus memegang
posisi kunci di kantor pusat dan di anak perusahaan (yaitu orientasi kepegawaian etnosentris,
polisentris, regiosentris dan geosentris) dan, kedua, keterbatasan pemerintah negara tuan
rumah (misalnya, peraturan imigrasi mengenai visa kerja dan persyaratan umum di sebagian
besar negara untuk menunjukkan mengapa warga lokal tidak boleh direkrut sebagai pengganti
orang asing), yang dapat sangat membatasi kemampuan MNE, rekrut kandidat yang tepat.
Lebih lanjut, seperti yang ditunjukkan oleh Scullion dan Collings, mayoritas dari ekspatriat yang
direkrut secara internal daripada eksternal untuk penugasan di luar negeri tetap menjadi isu
utama bagi manajer sumber daya manusia internasional. Data dari Global Relocation Trends
Survey 2010 mengkonfirmasi rendahnya jumlah perekrutan eksternal.
Proporsi karyawan luar baru untuk posisi internasional di semua perusahaan yang
berpartisipasi dalam survei 2010 hanya 8 persen. Ini adalah nilai terendah dalam sejarah
laporan di (rata-rata tolok ukur historis adalah 12 per persen ekspatriat). Menetapkan
lingkungan internal untuk penugasan ekspatriat lebih disukai karena mengurangi risiko
keputusan yang kurang seleksi. Proses seleksi internal dapat menggunakan tinjauan kinerja,
laporan pribadi, wawancara dengan kolega, dan rencana karir internal sebagai sumber
informasi untuk mengurangi ketidakpastian.
Dalam studi mereka terhadap 653 perusahaan Spanyol, Bayo Moriones dan Ortı´nA´ngel
menunjukkan bahwa preferensi untuk perekrutan internal tidak hanya dimotivasi oleh
meminimalkan risiko seleksi, tetapi juga oleh keinginan untuk memastikan investasi saat ini dan
masa lalu dalam sumber daya manusia. Ketika mempekerjakan ekspatriat di pasar tenaga kerja
eksternal, risiko seleksi sering dikelola melalui penggunaan penasihat khusus (dan relatif
mahal). Alat rekrutmen dan seleksi yang lebih tradisional seperti Iklan pekerjaan tradisional dan
pencarian eksekutif (juga dikenal sebagai pengayauan) juga dapat digunakan. Maekelae,
Bjo¨rkman dan Ehrnrooth telah mengidentifikasi berbagai arketipe personel (internal lokal,
eksternal lokal, internal global dan eksternal global) yang terkait dengan manfaat modal
manusia. Ini terutama berhubungan dengan manfaat pengetahuan dan modal sosial, termasuk
dampak positif pada interaksi dan kepercayaan dalam organisasi.

KEGAGALAN DAN KEBERHASILAN EKSPATRIAT

Kegagalan dan keberhasilan ekspatriat jelas merupakan masalah kritis dan terkait bagi
perusahaan global. Para peneliti di IHRM telah mempelajari kedua subjek secara intensif selama
beberapa dekade. Kita akan mulai dengan fokus yang lebih tradisional pada kegagalan
ekspatriat. Mempertimbangkan faktor penentu utama kegagalan ekspatriat, menggambarkan
hubungan dengan kesuksesan ekspatriat. Pertama, ada tiga pertanyaan tentang kegagalan:
definisinya, ruang lingkup fenomena, dan biaya kegagalan.

Apa yang kita pahami dengan kegagalan ekspatriat?

Kegagalan ekspatriat didefinisikan sebagai kembalinya ekspatriat lebih awal (yaitu,
pulang sebelum akhir periode penugasan). Dalam kasus seperti itu, kegagalan migran
merupakan kesalahan seleksi yang sering diperparah dengan kebijakan manajemen migran
yang tidak efektif.
Ada beberapa diskusi dalam literatur tentang kegunaan definisi yang sempit tentang kegagalan
ekspatriat. Misalnya, seorang ekspatriat mungkin tidak efektif dan tidak dapat menyesuaikan
diri dengan baik, tetapi jika tidak diingat, orang tersebut tidak akan dianggap gagal. Jelas,
ketidakmampuan untuk mengatasi secara efektif dengan tanggung jawab baru atau untuk
beradaptasi dengan negara penugasan sangat mungkin berkontribusi untuk menurunkan
tingkat kinerja. Hasil ini mungkin tidak langsung terlihat, tetapi mungkin memiliki efek negatif
jangka panjang terhadap kinerja Anak Perusahaan. Namun, jika penduduk di luar negeri tetap
tinggal selama penugasan, akan dianggap berhasil dalam segala hal.

Masalah signifikan lainnya adalah bahwa ekspatriat akan meninggalkan MNE dalam tahun
pertama atau kedua repatriasi (lihat Bab 7 untuk informasi lebih lanjut tentang repatriasi)
karena mereka merasa bahwa pengetahuan yang baru mereka peroleh tidak akan dihargai.
Publikasi Internasional akan dianggap sukses, tetapi akan mengakibatkan hilangnya karyawan
yang berharga. Di sisi lain, sebuah proyek di luar negeri dapat diselesaikan sebelum waktunya,
yang dapat menyebabkan kembalinya ekspatriat lebih awal. Berdasarkan definisi di atas, ini
akan salah diklasifikasikan sebagai kesalahan. Oleh karena itu, definisi tradisional pemulangan
awal ekspatriat, yang mendominasi literatur, tidak selalu menunjukkan kegagalan ekspatriat.
Harzing menyarankan bahwa definisi kegagalan ekspatriat harus mencakup kinerja yang buruk
dan masalah repatriasi. Jika kita menerima bahwa definisi yang lebih luas dari EFR [tingkat
kesalahan migran] dibenarkan, dapat dikatakan bahwa jumlah sebenarnya dari mereka yang
"gagal" [penempatan internasional] adalah antara 8 dan 28 persen ekspatriat Inggris dan
mereka bisa menjadi Mitra.

Pada bagian berikutnya, kita akan melihat lebih dekat tingkat kegagalan ekspatriat.

Seberapa besar fenomena yang kita sebut kegagalan emigrasi?

Laporan Brookfield 2010 memberikan beberapa indikator kegagalan ekspatriat. perusahaan
melaporkan bahwa 6 persen penugasan internasional dianggap gagal. Survei tersebut juga
menemukan bahwa penjualan ekspatriat selama penugasan internasional kira-kira 17 persen,
28 persen pada tahun pertama, 23 persen antara tahun pertama dan kedua, dan 22 persen
setelah dua tahun. Jika angka-angka ini dibandingkan dengan tingkat omset tahunan rata-rata
13 persen, persentase ini dapat dianggap relatif tinggi, terutama karena klien terlibat dalam
investasi yang signifikan. Lokasi dengan tingkat kegagalan ekspatriat tertinggi adalah Cina (12
persen), India (10 persen), dan AS (8 persen).

Pada bagian berikutnya kami melaporkan beberapa hasil yang dipilih dari studi akademis
pada kegagalan ekspatriat. Pertama, analisis menunjukkan bahwa perbedaan tingkat kegagalan
ekspatriat menurut negara asal MNE relatif kecil. Kedua, mereka menunjukkan evolusi historis
dari tingkat default ekspatriat. Kami mengambil data dari artikel penting oleh Tung tentang
kegagalan Ekspatriat di MNEs Amerika, Eropa dan Jepang yang memulai diskusi ini pada awal
1980-an, dan dari baru-baru ini oleh Tungli dan Peiperl, The Numbers from Germany, Japan,
Great Inggris dan Amerika Serikat dilaporkan pada tahun 2009. Hasil kedua studi ditunjukkan
pada Tabel 5.3.

Seperti yang ditunjukkan Tabel 5.3, Tung menemukan tingkat default yang lebih tinggi di
luar negeri dan persentase yang lebih tinggi dari MNEs yang melaporkan tingkat default lebih
dari 10 persen di MNEs AS daripada di organisasi Eropa atau Jepang. Data terbaru menunjukkan
bahwa angka yang dilaporkan telah menjadi lebih mirip di negara-negara yang diteliti dan
bahwa pemulangan ekspatriat lebih awal tetap menjadi tantangan yang berkelanjutan. Harzing
telah mempertanyakan tingkat kegagalan yang dilaporkan dalam literatur AS, menyatakan
bahwa ada "hampir" tidak ada dasar empiris untuk keberadaan tingkat kegagalan yang tinggi di
langkah-langkah seperti masuk kembali lebih awal.

"Baru-baru ini, Christensen dan Harzing kembali mempertanyakan nilai dari seluruh
konsep kegagalan ekspatriat, dengan alasan bahwa inilah saatnya untuk meninggalkan konsep
tentang kegagalan ekspatriat sama sekali dan alih-alih beralih ke literatur umum tentang
sumber daya manusia, untuk menganalisis masalah berhubungan dengan fluktuasi. dan
manajemen kinerja dalam konteks ekspatriat ".

Dari diskusi sebelumnya kita dapat menarik kesimpulan berikut:

1. Perluasan definisi kegagalan ekspatriat di luar pengembalian awal dibenarkan tindak
lanjut survei ekstensif dengan wawancara
 2. Terlepas dari definisi yang tepat atau ruang lingkup "kegagalan", penyajiannya hanya
sebagai masalah telah memperluas topik untuk menunjukkan kompleksitas penugasan
internasional. Apa yang disebut mitos terus-menerus tentang tingkat kegagalan yang
tinggi di antara emigran Amerika adalah elemen positif dari perhatian yang kemudian
menarik perhatian pada praktik ekspatriat, tidak diragukan lagi telah menarik perhatian
yang cukup besar dalam penelitian tentang penyebab kegagalan penduduk di luar
negeri.

Berapa biaya kegagalan?

Biaya kegagalan untuk ekspatriat dapat langsung dan tidak langsung. Biaya langsung
termasuk tiket pesawat dan biaya pemindahan terkait, serta gaji dan pelatihan. Jumlah pastinya
akan bervariasi tergantung pada posisi yang bersangkutan, negara tujuan, nilai tukar dan
apakah manajer "gagal" digantikan oleh ekspat lain. Biaya tidak langsung atau "tidak terlihat"
tidak dapat diukur dalam bentuk uang, tetapi dapat lebih mahal untuk bisnis. Banyak posisi di
luar negeri melibatkan kontak dengan pejabat pemerintah dan klien utama di negara tuan
rumah. Kegagalan untuk melakukannya pada tingkat ini dapat mengakibatkan kehilangan
pangsa pasar, kesulitan dengan pejabat pemerintah tuan rumah, dan membutuhkan HCN untuk
menggantikan ekspatriat (mempengaruhi pendekatan kepegawaian multinasional secara
keseluruhan). Dampak potensial pada staf lokal juga merupakan faktor biaya tidak langsung,
karena moral dan produktivitas dapat terganggu.

Kegagalan juga mempengaruhi ekspatriat yang terkena dampak, yang mungkin

kehilangan harga diri, kepercayaan diri, dan posisi rekan sejawat. Kinerja masa depan dapat
dicirikan oleh motivasi yang berkurang, kurangnya kesempatan untuk promosi, dan mungkin
produktivitas yang lebih tinggi untuk mengimbangi kegagalan. Akhirnya, hubungan keluarga
ekspatriat mungkin berisiko. Ini adalah biaya tambahan untuk organisasi yang sering diabaikan.

Alasan Ekspatriat Gagal - Bagaimana Dengan Kesuksesan Ekspatriat? Tung diyakini

sebagai peneliti pertama yang mempelajari alasan mengapa ekspatriat gagal. Meskipun
ditemukan perbedaan menurut negara asal MNE, faktor pribadi yang penting adalah
ketidakmampuan pasangan atau manajer untuk beradaptasi. Masalah keluarga lainnya,
kedewasaan manajerial, dan masalah mengatasi tanggung jawab yang lebih tinggi yang terkait
dengan posisi di luar negeri juga dicatat.
 Studi perbandingan terbaru oleh Tungli dan Peiperl tidak menunjukkan rincian negara
dalam hasil. Ini menegaskan pentingnya tiga alasan pertama yang diberikan oleh penelitian
Tung: ketidakmampuan keluarga atau manajer untuk beradaptasi dan masalah keluarga
lainnya. Namun, mereka juga menemukan bahwa masalah khusus perusahaan dan kinerja
ekspat yang buruk adalah alasan utama untuk kembali lebih awal. Dalam studinya berdasarkan
21 wawancara, Lee menemukan alasan serupa untuk kegagalan ekspatriat. Namun, juga
ditemukan bahwa aktivitas dan dukungan MNE sendiri untuk ekspatriat dan keluarga adalah
faktor keberhasilan penting untuk penugasan internasional. Akhirnya, studi Brookfield
melaporkan bahwa ketidakpuasan pasangan/pasangan (65 persen), ketidakmampuan untuk
beradaptasi (47 persen). ), masalah keluarga lainnya (40 persen), dan pemilihan kandidat yang
buruk (39 persen) bertanggung jawab atas kegagalan ekspatriat. Dalam komentar tekstual,
mereka mengkonfirmasi temuan Lee bahwa IHRM memainkan peran penting dalam
menciptakan penugasan internasional yang sukses: "... pekerjaan rumah ..."

KRITERIA SELEKSI
Kami sekarang memiliki pemahaman yang lebih lengkap tentang fenomena yang dikenal
sebagai kegagalan ekspatriat, kompleksitas penyebaran internasional, dan mengapa
mengembangkan kriteria seleksi yang tepat telah menjadi isu penting di IHRM. Perlu dicatat
bahwa seleksi adalah proses dua arah antara orang dan organisasi. Kandidat potensial dapat
menolak penugasan sebagai ekspatriat baik karena alasan individu, seperti pertimbangan
keluarga, atau karena faktor situasional, seperti persepsi kerasnya budaya tertentu. Memilih
kriteria seleksi yang sesuai merupakan tantangan bagi mereka yang bertanggung jawab untuk
memilih staf untuk penugasan di luar negeri.

Gambar 5.3 mengilustrasikan faktor-faktor yang berperan dalam pemilihan ekspatriat, baik
berkenaan dengan individu maupun kekhasan situasi masing-masing. Perlu dicatat bahwa
faktor-faktor ini saling terkait.
Pembahasan berikut didasarkan pada Gambar 5.3.

Keterampilan Teknis

Tentu saja, kemampuan karyawan untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan dari
pekerjaan tertentu merupakan faktor seleksi yang penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis
dan kepemimpinan merupakan kriteria mendasar. Faktanya, penelitian secara konsisten
menunjukkan bahwa perusahaan multinasional sangat bergantung pada keterampilan teknis
yang relevan selama proses seleksi dari ekspatriat. Karena ekspatriat adalah sebagian besar
direkrut internal, catatan penilaian dapat dilihat dan ditinjau dengan masa lalu dan masa kini
kandidat pengawas. Dilemanya adalah bahwa prestasi masa lalu memiliki sedikit atau tidak ada
pengaruh pada kemampuan untuk melakukan tugas dalam pengaturan budaya asing.

Kompetensi lintas budaya

Kompetensi, adaptasi dan indikator lainnya. Seperti disebutkan di atas, lingkungan

budaya di mana ekspatriat beroperasi merupakan faktor penting dalam menentukan kinerja
yang sukses. Kompetensi antarbudaya dan konsep terkait, serta kemampuan untuk beradaptasi
dengan budaya asing memainkan peran penting. Namun, soft skill merupakan prasyarat
kompetensi lintas budaya, yang juga penting di posisi nasional lainnya.

SOFT SKILL.

Keterampilan sosial adalah kriteria yang diremehkan oleh banyak MNEs. Mereka adalah
prasyarat untuk kompetensi antar budaya. Seperti yang ditentukan oleh Caligiuri, Tarique dan
Jacobs, mereka adalah faktor keberhasilan yang penting bagi manajer internasional dan harus
dipertimbangkan selain pengetahuan dan keterampilan teknis. Ini termasuk karakteristik
pribadi dan psikologis, pengalaman internasional, dan keterampilan bahasa. Selain itu,
kemampuan untuk menginternalisasi dan memberikan pelatihan kepada staf lokal seringkali
terabaikan. Namun, karena pentingnya transfer pengetahuan dan teknologi, kemampuan ini
dapat memainkan peran yang menentukan dalam keberhasilan misi di luar negeri.
Kompetensi AntarBudaya.

Selain keterampilan teknis dan manajemen yang jelas, ekspatriat membutuhkan

keterampilan antarbudaya yang memungkinkan orang tersebut beroperasi di lingkungan baru
dan memastikan berfungsinya tim yang beragam secara budaya. Hal ini sering diungkapkan
dalam menggunakan istilah kompetensi antarbudaya, didefinisikan sebagai "kemampuan untuk
berfungsi secara efektif dalam budaya lainnya." dll. Tema yang berbeda ini dapat dikaitkan
dengan tiga dimensi struktural dasar dari kompetensi antarbudaya. Dimensi afektif kompetensi
antarbudaya mencerminkan sikap emosional terhadap budaya asing. Tingkat kognitif terkait
dengan pengetahuan khusus tentang budaya. Yang paling penting adalah dimensi kemampuan,
karena mencakup perilaku antarbudaya yang sebenarnya.

Kompetensi antarbudaya dan konsep terkait.

Terkait erat dengan kompetensi antarbudaya adalah konsep kecerdasan budaya. Ang et
al. mendefinisikan kecerdasan budaya sebagai “suatu bentuk kecerdasan spesifik yang
ditujukan pada kemampuan untuk menangkap, berdebat, dan berperilaku secara efektif dalam
situasi yang dicirikan oleh keragaman budaya”. Meskipun sangat mirip dengan konsep
kompetensi antarbudaya yang juga memperhitungkan elemen persepsi, kognisi, motivasi dan
kemampuan, berfokus terutama pada dimensi kognitif dari konstruk ini terkait dengan
kompetensi antarbudaya, kepekaan antarbudaya, kecerdasan budaya dan pola pikir global
(kemampuan untuk menghargai elemen budaya yang berbeda hingga "kompetensi manajemen
global" dan menggunakannya sebagai pendekatan yang lebih luas untuk menggambarkan jenis
keterampilan manajemen yang dimiliki manajer global Bird, Mendenhall, Stevens dan Oddou
lihat kompetensi antarbudaya sebagai bagian dari medan kepemimpinan global.

Dalam konsepnya tentang keterampilan, sifat dan nilai hubungan antarbudaya, orientasi
kognitif dan pengalaman perusahaan global adalah landasan keterampilan antarbudaya. Untuk
memetakan medan kepemimpinan global, mereka menambahkan kompetensi bisnis global
tingkat makro, termasuk visi dan pengalaman organisasi global. Untuk mendefinisikan istilah
"Kepemimpinan Global" mengadopsi definisi Osland and Bird. Baginya, Global Leadership
adalah "proses mempengaruhi pemikiran, sikap dan perilaku komunitas global untuk bekerja
secara sinergis menuju visi bersama dan tujuan bersama." Kemampuan beradaptasi dengan
budaya asing. Faktor ini telah dikutip sebagai alasan yang konsisten untuk kegagalan ekspatriat,
dan telah menjadi subjek yang cukup menarik bagi para peneliti. Dilema adalah bahwa adaptasi
terhadap budaya asing itu kompleks dan bahwa individu memvariasikan reaksi dan perilaku
mereka terhadap budaya asing. mengatasi Konsep siklus atau kurva kecocokan berguna untuk
menunjukkan fase khas yang dapat terjadi selama penyesuaian budaya. Kurva (kadang-kadang
disebut sebagai kurva UC) didasarkan pada respons psikologis terhadap penugasan dan
memiliki empat fase.

A. Fase 1 dimulai dengan respons pra penugasan: ekspatriat mungkin mengalami berbagai
emosi positif dan negatif, seperti sebagai: sebagai emosi, ketakutan, ketakutan yang
tidak diketahui atau haus akan petualangan. Setibanya di negara tujuan, mungkin terjadi
perubahan mood yang menghasilkan, yang dikenal sebagai fase "bulan madu" atau
"turis". Jadi ketika kebaruan memudar, realitas kehidupan sehari-hari di tempat asing
mulai menyerang, nostalgia muncul, dan resesi mungkin dimulai, perasaan bahwa
"pesta sudah berakhir", yang mengarah pada evaluasi negatif terhadap situasi dan
tempat. , yang mengarah ke fase krisis.
B. Fase 2. Ini bisa menjadi momen kritis, dan cara orang mengatasi penyesuaian psikologis
dalam fase ini memiliki dampak penting pada keberhasilan atau kegagalan. Ada indikasi
bahwa "kegagalan pemulihan awal" mungkin naik ke pada saat ini.
C. Fase 3. Setelah titik krisis ini diatasi dan ekspatriat menerima persyaratan lingkungan
baru.
D. Fase 4. pull up terjadi saat orang tersebut mulai menyesuaikan diri dengan lingkungan
baru. Ini stabil dari waktu ke waktu untuk apa yang telah digambarkan sebagai
pemulihan yang sehat -

Namun, ketika melihat kurva UC di atas, ada beberapa poin penting yang perlu diingat.
UCurve adalah normatif. Beberapa orang tidak mengalami UCurve ini. Individu akan berbeda
dalam reaksi mereka berada di luar negeri dan dalam hal pengalaman mereka di luar negeri
sebelum tujuan ini. Jangka waktu bervariasi dan tidak ada dukungan statistik konklusif untuk
fase yang berbeda. Black dan Mendenhall menunjukkan bahwa UCurve menjelaskan fase-fase
ini tetapi tidak menjelaskan bagaimana dan mengapa orang melalui fase-fase yang berbeda.

Mungkin ada titik kritis lainnya selama penugasan, di luar fase 4, yang dapat
menyebabkan penurunan, reaksi negatif, dan lonjakan (yaitu, gelombang siklus daripada kurva-
U). Singkatnya, dapat dinyatakan bahwa kurva berbentuk U, meskipun masuk akal, tidak
memiliki landasan teoretis dan dukungan empiris dan tidak menunjukkan hasil penyesuaian
antarbudaya yang mungkin perlu. Konsep penyesuaian lainnya memiliki kegiatan penelitian
penting tentang dan lebih banyak kejelasan tentang faktor-faktor penentu proses adaptasi,
proses itu sendiri, dan hasilnya. Gambar 5.4 memberikan gambaran umum.
Hari ini kita membedakan antara dua jenis penyesuaian: penyesuaian psikologis, yang diukur
dalam kaitannya dengan kesejahteraan psikologis ekspatriat; dan adaptasi sosiokultural, yang
menggambarkan kemampuan untuk berinteraksi dengan sukses di negara asing.
Prekursor adaptasi antarbudaya adalah:
a) Aspek individu (misalnya, gender atau orientasi tujuan).
b) Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan (misalnya, kejelasan peran, otonomi
dalam pengambilan keputusan).
c) Aspek organisasi (misalnya dukungan operasional).
d) Faktor yang tidak berhubungan dengan pekerjaan (misalnya, masalah keluarga)

Mode penyesuaian adalah strategi untuk mencapai penyesuaian. Misalnya, tergantung pada
area studi, ini bisa menjadi strategi untuk mengatasi stres. Untuk hasil adaptasi, referensi sering
dibuat untuk tiga variabel yang diidentifikasi dalam konsep populer oleh Black dan Mendenhall:
● adaptasi pekerjaan;
● lingkungan interaksi; dan
● penyetelan umum.
Seringkali, hasilnya juga mencakup dimensi kinerja yang eksplisit atau dimensi efektivitas atau
mengatasi masalah komitmen.
Persyaratan keluarga
Keluarga merupakan faktor yang sangat penting yang mempengaruhi keberhasilan
penugasan di luar negeri, terutama pasangannya. pentingnya pasangan/pasangan pendamping,
Seperti yang ditunjukkan Shaffer dan Harrison, fokusnya adalah pada ekspatriat. Dari perspektif
perusahaan multinasional, faktor terpenting adalah kinerja ekspatriat di lokasi tuan rumah.
Namun, interaksi antara ekspatriat, pasangan/pasangan, dan anggota keluarga dalam berbagai
pengalaman penyesuaian kini didokumentasikan dengan baik.

Perlu dicatat bahwa pasangan Anda (atau pasangan yang bepergian dengan Anda)
sering membawa beban berat. Setibanya di negara asal, tanggung jawab untuk
mengintegrasikan keluarga ke rumah baru mereka jatuh pada pasangan yang telah
meninggalkan karir profesional mereka, serta pada teman dan jaringan sosial (terutama
anggota keluarga). Mempekerjakan pekerja rumah tangga cukup umum di negara berkembang,
tetapi ini adalah aspek kehidupan internasional yang sulit bagi banyak orang Barat maju untuk
membiasakan diri. Karena peraturan keimigrasian, pasangan/pasangan dalam negeri seringkali
tidak dapat bekerja di negara asal, dan kesejahteraan serta pendidikan anak-anak dapat
menjadi perhatian terus-menerus bagi pasangan.

Sebagaimana dibahas di atas, selain karir pendamping, ada pertimbangan keluarga lain
yang dapat menyebabkan calon ekspatriat menolak bepergian ke luar negeri.
Mengganggu pendidikan anak merupakan pertimbangan penting dan kandidat yang dipilih
dapat menolak tugas yang ditawarkan dengan alasan bahwa pindah pada tahap tertentu dalam
kehidupan anak mereka tidak pantas. Merawat orang tua atau orang tua yang sakit adalah
aspek lain.

Sementara dua alasan ini telah diidentifikasi dalam berbagai penelitian, masalah orang
tua tunggal agak diabaikan. Dengan tingkat perceraian yang meningkat, ini dapat menjadi
faktor penting dalam pemilihan dan penerimaan pekerjaan dalam hal hak asuh anak.
Pembatasan hukum terkait, seperti memperoleh persetujuan dari orang tua lainnya untuk
memindahkan anak (atau anak-anak) dari negara asal mereka, dan hak kunjungan dapat
menjadi hambatan utama bagi mobilitas internasional kedua ibu tunggal dan orang tua tunggal.

Persyaratan Nasional / Budaya

Sebagaimana dijelaskan dalam Bab 1, perusahaan internasional biasanya harus

menunjukkan bahwa tidak ada HCN yang tersedia sebelum pemerintah negara tuan rumah
mengeluarkan Izin Kerja dan Visa Masuk yang diperlukan untuk PCN atau TCN yang Diinginkan.
Dalam beberapa kasus, perusahaan multinasional mungkin ingin mengerahkan ekspatriat dan
telah memilih kandidat untuk pengiriman internasional, hanya untuk menemukan bahwa
pemerintah negara tuan rumah telah memblokir pengiriman. Banyak negara industri mengubah
undang-undang mereka untuk memfasilitasi imigrasi yang terkait dengan pekerjaan, yang akan
membuat transfer internasional sedikit lebih mudah; misalnya, Piagam Sosial Uni Eropa
memungkinkan warga negara anggota untuk bergerak bebas di dalam UE. Adalah penting
bahwa staf sumber daya manusia tetap mengikuti perubahan legislatif yang relevan di negara-
negara tempat MNE beroperasi.

Poin penting terkait adalah bahwa umumnya hanya seorang ekspatriat yang diberikan
izin kerja. Pasangan atau pasangan yang menemani mungkin tidak diizinkan untuk bekerja di
negara tuan rumah. Perusahaan multinasional semakin menyadari bahwa ketidakmampuan
pasangan untuk bekerja di negara tuan rumah dapat mengakibatkan pelamar terpilih menolak
tawaran posisi internasional. Jika perpindahan internasional diterima, kurangnya izin kerja
untuk pasangan atau pasangan pendamping dapat menyebabkan kesulitan adaptasi dan
bahkan berkontribusi pada kegagalan jangka panjang. Untuk alasan ini, perusahaan
multinasional memberikan bantuan dalam hal ini.

Selain itu, negara tuan rumah dapat menjadi faktor penentu yang penting. Beberapa
daerah dan negara dianggap "sulit": daerah terpencil yang jauh dari kota besar atau fasilitas
modern; atau wilayah yang dilanda perang dengan risiko fisik tinggi. Mendampingi anggota
keluarga mungkin merupakan tanggung jawab tambahan yang tidak ingin dipikul oleh
perusahaan multinasional. Mungkin ada keengganan untuk memilih wanita di wilayah tertentu
di Timur Tengah atau Asia Tenggara, dan beberapa negara tidak mengeluarkan izin kerja untuk
wanita yang tinggal di luar negeri. Aspek-aspek ini dapat menyebabkan pemilihan HCN alih-alih
ekspatriat.

Untuk mengatasi masalah ini, sekelompok lebih dari 20 perusahaan multinasional besar
(termasuk Shell, British Airways, Unilever, PricewaterhouseCoopers dan Siemens) menciptakan
sebuah organisasi bernama Permits Foundation untuk mempromosikan peningkatan izin kerja
Peraturan untuk pasangan Ekspatriat Ini juga bertujuan untuk menyadarkan pemerintah
tentang hubungan antara izin kerja dan mobilitas pekerja. Persyaratan MNEs Keputusan seleksi
dipengaruhi oleh situasi spesifik MNEs. Misalnya, MNE dapat mempertimbangkan proporsi
ekspatriat dalam staf lokal ketika membuat keputusan seleksi, terutama sebagai akibat dari
filosofi personelnya.

Namun, operasi di negara tertentu mungkin memerlukan penggunaan lebih banyak PCN
dan TCN daripada biasanya, sebagaimana dicatat oleh multinasional yang beroperasi di
beberapa bagian Eropa Timur dan Cina. Selain itu, jenis operasi harus diperhitungkan.
Pemilihan karyawan untuk bekerja di perusahaan patungan internasional mungkin memerlukan
kontribusi yang signifikan dari mitra lokal dan dapat sangat dibatasi oleh kesepakatan negosiasi
tentang prosedur seleksi.

Bahasa
Keterampilan bahasa dapat menjadi sangat penting untuk beberapa posisi di luar negeri,
tetapi lebih sedikit di negara lain, meskipun beberapa berpendapat bahwa mengetahui bahasa
negara tuan rumah merupakan aspek penting dari kinerja ekspatriat, terlepas dari posisinya.
Kemampuan berbahasa negara merupakan aspek yang sering dikaitkan dengan keterampilan
antarbudaya. Namun, penguasaan bahasa nasional seringkali bukan kualifikasi linguistik yang
paling penting.

Komponen bahasa lainnya dalam keputusan seleksi adalah peran bahasa korporat
umum. Seperti disebutkan di atas, banyak perusahaan multinasional menggunakan bahasa
korporat yang umum untuk menstandardisasi sistem dan prosedur pelaporan. Ini mungkin tidak
menjadi masalah untuk pemilihan PCN di perusahaan multinasional Anglo-Saxon (Inggris, AS,
Kanada, Australia, dan Selandia Baru), jadi bahasa perusahaan yang dipilih sesuai dengan
negara asal. Namun, menjadi masalah seleksi untuk perusahaan multinasional dari negara-
negara yang tidak berbahasa Inggris yang menggunakan bahasa Inggris sebagai bahasa
perusahaan, kecuali dikirim ke negara dengan bahasa yang sama. Misalnya, perusahaan
multinasional Spanyol yang menggunakan bahasa Spanyol sebagai bahasa perusahaan dan
memilih PCN untuk mengelola anak perusahaan barunya di Meksiko tidak menghadapi masalah
bahasa yang sama seperti perusahaan multinasional Spanyol yang menggunakan bahasa Inggris
sebagai bahasa perusahaan untuk situs AS-nya.

Kefasihan dalam bahasa Inggris diperlukan untuk yang terakhir. Oleh karena itu,
kurangnya penguasaan bahasa perusahaan dapat menjadi penghalang untuk seleksi. Kandidat
potensial dapat dikeluarkan dari kumpulan potensial karena, setidaknya, mereka tidak memiliki
kecakapan yang diperlukan dalam bahasa umum. Oleh karena itu, keterampilan bahasa dapat
membatasi kemampuan EMN untuk memilih kandidat yang paling cocok.

PROSES SELEKSI UNTUK EKSPATRIAT DALAM PRAKTEK

Setelah kriteria seleksi untuk posisi internasional telah ditetapkan, proses harus
dikonfigurasi untuk mengukur kriteria ini. Namun, di banyak perusahaan multinasional, proses
seleksi internasional relatif umum dilakukan lebih informal. Seperti yang kami tunjukkan di awal
bagian tentang kriteria kelayakan, sebagian besar perusahaan multinasional mengakui bahwa
keterampilan teknis dan / atau manajerial adalah kriteria utama dan kadang-kadang satu-
satunya.
 Kami telah menyarankan bahwa kepercayaan dalam keterampilan teknis terutama
disebabkan oleh fakta bahwa sebagian besar penempatan internasional adalah "staffing". Dari
faktor-faktor yang ditunjukkan pada Gambar 5.3, keterampilan teknis mungkin yang paling
mudah diukur. Dapat dikatakan bahwa Gambar 5.3 mewakili praktik terbaik atau model
pemilihan ideal yang sebenarnya tidak digunakan oleh banyak perusahaan multinasional.

Harris dan Brewster berpendapat bahwa, pada kenyataannya, seleksi ekspatriat

seringkali merupakan proses ad hoc yang mereka gambarkan sebagai sistem "teko kopi".
Mereka menyarankan agar manajer yang berbicara di kedai kopi (atau pendingin air) dapat
memulai proses seleksi dengan melakukan percakapan informal tentang lowongan di luar
negeri yang perlu diisi. Seorang kolega dapat secara sukarela memasukkan nama calon
ekspatriat untuk membuat daftar kandidat informal.

Apa yang terjadi selanjutnya, menurut Harris dan Brewster, adalah bahwa proses seleksi
formal MNU diaktifkan untuk melegitimasi keputusan yang sebenarnya telah dibuat mengenai
pembuat kopi. Harris dan Brewster melaporkan bahwa proses ini adalah jenis proses seleksi
paling umum yang mereka temukan dalam studi mereka di perusahaan-perusahaan Inggris.
Mereka kemudian menurunkan tipologi sistem seleksi untuk menjelaskan variasi yang
ditemukan pada cara seleksi dilakukan di luar negeri. Tentu saja, ada contoh prosedur seleksi
formal dan terbuka di perusahaan, serta sistem informal atau tertutup. Harris dan Brewster
menunjukkan bahwa proses tersebut dapat dipengaruhi oleh kematangan MNC, tahapannya
dalam proses internasionalisasi, dan ukuran atau industrinya. Sifat posisi yang terlibat, peran
fungsi SDM dalam proses dan apakah multinasional lebih reaktif daripada proaktif dalam seleksi
penyebaran internasional terus menjadi faktor kunci dalam pengoperasian proses seleksi di
multinasional.

Prosedur Seleksi Formal

Dalam studi banding mereka, Tungli dan Peiperl menemukan bahwa di Jerman, Inggris
dan Amerika Serikat, wawancara terstruktur mendominasi seleksi ekspatriat di MNEs. Selain itu,
rekomendasi dan seleksi mandiri memainkan peran penting. Sebaliknya, di MNE Jepang,
rekomendasi dan seleksi diri adalah teknik yang paling penting, diikuti di tes keterampilan lintas
budaya. Sebagai perbandingan, tes psikologi dan kognitif digunakan jauh lebih jarang di Jerman
dan Amerika Serikat pada khususnya. Efektivitas tes seperti prediktor adaptasi budaya
dipertanyakan.

Misalnya, Torbio¨ rn berkomentar bahwa sementara ciri kepribadian yang diinginkan

ditentukan dan direkomendasikan, tes atau kriteria yang digunakan untuk menilai ciri-ciri ini
jarang divalidasi secara meyakinkan. Demikian juga, Willis menunjukkan bahwa ketika
menggunakan tes, harus berhati-hati untuk memilihnya dengan mempertimbangkan keandalan
dan validitas, karena sementara beberapa tes mungkin berguna untuk menyoroti masalah
potensial, ada sedikit korelasi antara hasil tes dan yang sebenarnya. Ia menambahkan bahwa
sebagian besar dari tes yang relevan dikembangkan di Amerika Serikat dan oleh karena itu
mungkin terkait dengan budidaya. Menggunakan tes semacam itu di luar Amerika Serikat tanpa
modifikasi yang cermat menambah tanda tanya lain pada keandalan dan validitas sebagai
prediktor keberhasilan emigran.

Pusat wawancara dan penilaian telah lama direkomendasikan untuk seleksi personel
untuk posisi internasional. Dalam kasus ini, komite seleksi (yaitu sekelompok manajer dengan
pengalaman internasional dan spesialis IHRM) dapat dibentuk untuk mewawancarai pelamar
dan menilai kesesuaian mereka untuk tugas internasional. Oleh karena itu, pertanyaan harus
membahas secara spesifik lingkungan kerja manajer internasional. Pengalaman internasional
sebelumnya, kemampuan beradaptasi dengan lingkungan asing, soft skill dalam konteks antar
budaya seperti keterampilan komunikasi antar budaya dan kepribadian kandidat mungkin
menjadi fokus wawancara ini.

Studi banding oleh Tungli dan Peiperl tidak menemukan perbedaan yang signifikan
sehubungan dengan praktik ini di Jerman, Inggris Raya, Amerika Serikat dan Jepang. Misalnya,
13,6 persen dari perusahaan multinasional yang disurvei melakukan wawancara dengan
pasangan mereka. Alasan untuk memperkenalkan praktik ini dapat ditemukan dalam diskusi
kami tentang pengembalian awal ekspatriat: ketidakmampuan pasangan untuk beradaptasi
memainkan peran besar dalam pengembalian awal, dan beberapa perusahaan berusaha
meminimalkan risiko ini, yang dapat menyebabkan menjadi kegagalan ekspatriat. Pendekatan
yang dirancang untuk prosedur seleksi internasional seringkali didasarkan pada kompetensi
antarbudaya. Misalnya, Inventarisasi Pengembangan Antarbudaya yang diusulkan oleh
Hammer, Bennett, dan Wiseman menguji sensitivitas untuk perbedaan antarbudaya
menggunakan kuesioner 50 item.

Tujuan adalah untuk membedakan kandidat dalam satu dimensi antara etnosentrisme
dan etnorelativisme. Sementara etnosentrisme dikaitkan dengan penolakan terhadap budaya
asing, etnorelativisme dicirikan oleh adaptasi terhadap budaya asing dan integrasi.
Kemungkinan lain untuk mengukur kompetensi antarbudaya adalah pusat penilaian
antarbudaya. Ini membutuhkan definisi yang jelas tentang kompetensi antarbudaya, dan setiap
latihan di pusat penilaian harus dirancang sedemikian rupa untuk mengukur dimensinya.
Tabel 5.4 berisi contoh desain yang digunakan oleh perusahaan multinasional Jerman. Biasanya,
sekelompok manajer dan manajer IHRM dengan pengalaman internasional mengamati kandidat
dan mengevaluasi hasilnya. Untuk validitas alat seleksi, penting bahwa memiliki pemahaman
yang jelas dan umum tentang indikator agar dapat menilai apakah hasil latihan positif atau
negatif. Ini harus disediakan oleh EMN atau penilai yang bertanggung jawab atas pelaksanaan
pusat penilaian antarbudaya. Permainan peran dalam IHRM dalam Kasus Aksi 5.2
mengilustrasikan salah satu latihan ini dan Tabel 5.5 menunjukkan kriteria penilaian untuk
permainan peran.
PASANGAN KARIR GANDA

Sejauh ini kami telah berkonsentrasi pada pendefinisian profil dan pemilihan kandidat
yang cocok untuk penugasan internasional. Sekarang kita akan melihat kendala yang muncul,
pasangan karir ganda, pada kandidat yang tersedia yang membuat proses rekrutmen dan
seleksi menjadi sulit. Peningkatan pasangan karir ganda, bersama dengan populasi yang menua
dan situasi terkait keluarga lainnya, digabungkan dengan untuk melumpuhkan lebih banyak
orang. Karyawan bersedia menyatakan alasan penolakan sebagai "masalah keluarga". Fakta
bahwa alasan ini menjadi lebih dapat diterima mencerminkan pergeseran yang nyata dalam
pemikiran tentang peran masalah yang tidak terkait dengan pekerjaan yang mempengaruhi
masalah yang terkait dengan pekerjaan.

Arti dari Tantangan Mitra Karir Ganda menjadi jelas ketika kita melihat beberapa angka.
Survei Tren Relokasi Global Brookfield 2010 menemukan bahwa 50 persen dari pasangan
bekerja sebelum (tetapi tidak selama) suatu posisi. Namun, hanya 9 persen dari yang
dipekerjakan sebelum dan selama implementasi (rata-rata historis 14 persen). Angka ini
mungkin sebagian karena lingkungan ekonomi yang sulit sejak 2008. Namun, laporan juga
menyatakan: Kesulitan bahasa dan budaya dapat menghambat pekerjaan, dan tantangan
imigrasi dapat menyebabkan calon majikan tidak mempertimbangkan pasangan asing yang
membutuhkan bantuan imigrasi.

Mengingat angka-angka ini Tidak mengherankan, alasan utama misi yang diidentifikasi
dalam studi Brookfield ditolak adalah karena masalah keluarga (83 persen), menjadi karier
mitra (47 persen) tanggapan paling sering kedua. MNE menyadari tantangan karir ganda dan
telah menanggapinya dengan berbagai sumber daya. Langkah-langkah dukungan yang penting
adalah kursus bahasa, bantuan pendidikan, izin kerja yang didanai majikan dan bantuan dengan
perencanaan karir. Solusi lain untuk tantangan pasangan karir ganda adalah:
A. Jaringan Antar Perusahaan - Di sini mitra multinasional mencoba menengahi dengan
pasangan pendamping atau mitra dalam pekerjaan yang sesuai dengan perusahaan
multinasional lain, terkadang dengan kesepakatan bersama. Untuk mengilustrasikan,
sebuah perusahaan multinasional AS dapat mengadakan perjanjian dengan perusahaan
multinasional Jerman yang juga beroperasi di kota atau wilayah. Misalnya Cina untuk
mencari pekerjaan di masing-masing institusi Cina untuk pasangan pendamping masing-
masing (yaitu "Anda akan menemukan pekerjaan dan visa kerja untuk pasangan ekspat
saya dan saya akan melakukan hal yang sama untuk Anda") . Sebagai alternatif,
pemasok lokal, distributor, atau mitra usaha patungan dapat menyetujui untuk
mempekerjakan pasangan/mitra pendamping.
 B. Bantuan pencarian kerja: di sini EMN memberikan bantuan kepada pasangan / mitra
dalam pencarian kerja di negara tuan rumah. Ini dapat dilakukan melalui biaya agen
tenaga kerja, nasihat karir, atau hanya dukungan dengan izin kerja. Beberapa mungkin
menawarkan tur penelitian ke lokasi tuan rumah sebelum penugasan yang sebenarnya.
C. Pekerjaan internal - Ini mungkin solusi yang logis, tetapi seringkali sulit. Itu berarti
mengirim pasangan itu ke fasilitas yang sama di di luar negeri, mungkin ke departemen
yang sama. Tidak semua perusahaan multinasional (atau semua pasangan) senang
dengan gagasan memiliki pasangan yang sudah menikah di tempat kerja yang sama, dan
memperoleh visa kerja untuk kesepakatan seringkali bisa menjadi signifikan.
D. Bantuan Profesional dengan Rujukan: Beberapa waktu lalu, Motorola138 memberikan
contoh bagaimana multinasional dapat membantu pasangan mempertahankan dan
bahkan meningkatkan keterampilan profesional mereka melalui Kebijakan Karir Ganda
Motorola. Ini terdiri dari sejumlah biaya pelatihan global, asosiasi profesional ,
kunjungan ke seminar, kursus bahasa untuk meningkatkan keterampilan profesional dan
biaya agen tenaga kerja. Persyaratan yang dilampirkan, seperti pasangan harus sudah
bekerja sebelum penugasan. Jika pasangan tidak dapat menemukan pekerjaan yang
sesuai, waktu penempatan dapat digunakan untuk kegiatan pengembangan profesional.

Contoh lain dari bantuan transfer adalah bantuan dalam menjalin kontak dan membayar
kehilangan pasangan. Idenya adalah untuk menjaga keterampilan agar pasangan dapat
menemukan pekerjaan saat kembali memasuki negara asal. Eksperimen ini menunjukkan
bahwa pemikiran kreatif dapat membantu perusahaan multinasional mengatasi hambatan
potensial ini. Tidak mungkin untuk berkomentar dengan otoritas tentang seberapa efektif
sistem pendukung yang disebutkan di atas dalam mengatasi hambatan karir ganda.
Namun, jelas bahwa perusahaan multinasional sedang mencoba untuk mengatasi masalah dan
mencari solusi untuk hambatan mobilitas ini. Menurut Survei Tren Relokasi Global Brookfield
2010: “pasangan dan mitra percaya bahwa kehidupan profesional mereka adalah masalah
yang sah, baik selama dan setelah penugasan internasional. Lagi pula, 50 persen pasangan
sudah bekerja dengan bayaran sebelum penugasan semacam itu. Akibatnya, mereka meminta
perusahaan untuk membantu mereka mempertahankan karir mereka, terutama jika kondisi
ekonomi menyulitkan.”

Selain mendukung pasangan ekspatriat sebelum, selama dan setelah perpindahan

internasional, MNE juga dapat menawarkan perjalanan atipikal seperti yang dijelaskan
sebelumnya di Bab ini menjelaskan - Tugas virtual dan lingkungan tampaknya menawarkan opsi
yang relevan di sini.
Apakah ekspatriat berbeda? Pertanyaan terakhir kami tentang pilihan misi internasional
berkaitan dengan gender. Ekspat khas bahkan lebih maskulin. Survei Tren Relokasi Global
Brookfield pada tahun 2010 menemukan bahwa 17 persen dari semua ekspatriat adalah
perempuan (rata-rata historis dalam Laporan Brookfield: 16 persen). Namun, ada
kecenderungan peningkatan jumlah perempuan ekspatriat. Pada tahun 1984, misalnya, Adler
melaporkan survei terhadap praktik sumber daya manusia internasional di lebih dari 600
perusahaan AS dan Kanada yang menemukan bahwa hanya tiga dari persen dari 13.338
ekspatriat yang diidentifikasi adalah perempuan. Ditemukan bahwa wanita ekspatriat
cenderung bekerja di perusahaan dengan lebih dari 1.000 karyawan di perbankan, elektronik,
minyak, dan penerbitan.

Para peneliti terus menyelidiki mengapa begitu sedikit ekspatriat adalah wanita. Apakah
karena mereka tidak mau pindah? Apakah ini terkait dengan sikap? Apakah itu mencerminkan?
Apakah ini mencerminkan bias umum bahwa laki-laki di beberapa budaya, seperti: B. Negara-
negara Asia tertentu, tidak suka melaporkan eksekutif perempuan, terutama perempuan asing,
dan oleh karena itu, perempuan tidak boleh dikirim ke luar negeri. Asumsi tak terucapkan ini
mungkin berkontribusi pada apa yang disebut "bingkai kaca yang menopang langit-langit kaca."
Namun, ini adalah pandangan yang tidak menemukan dukungan empiris kuat.

Beberapa studi mempertanyakan beberapa sikap tentang kesesuaian perempuan untuk tugas
internasional. Misalnya, Stroh, Varma, dan ValyDurbin menemukan bahwa wanita AS dan
wanita Kanada tertarik dan cenderung menerima publikasi internasional, meskipun ada
perbedaan tanggapan antara wanita dengan dan tanpa anak. Namun, perempuan dalam
penelitian ini cenderung percaya bahwa perusahaan mereka enggan untuk meminta mereka
untuk posisi internasional, meskipun manajer (laki-laki atau perempuan) tidak serta merta
berbagi sudut pandang ini. Ditemukan juga bahwa kinerja ekspatriat pada awalnya dipengaruhi
oleh bias di negara tuan rumah tentang peran perempuan di negara-negara tertentu, yang
dianggap tempat yang sulit secara budaya. Namun, semakin banyak waktu yang dihabiskan
wanita untuk tugas-tugas ini, semakin sedikit mereka menganggap prasangka sebagai
hambatan efektivitas.

Dalam studi mereka terhadap wanita dan pria ekspatriat di sebuah perusahaan
multinasional yang berbasis di AS, Caligiuri dan Tung menemukan bahwa wanita, seperti rekan
pria mereka, dapat bekerja sama baiknya terlepas dari sikap suatu negara terhadap wanita di
posisi eksekutif.
Fischlmayr mengambil pendekatan berbeda dalam studinya tentang ekspatriat Austria
untuk menyelidiki mengapa perempuan kurang terwakili dalam tugas internasional.
Dalam 21 wawancara dengan manajer sumber daya manusia dan ekspatriat di perusahaan
multinasional Austria dari berbagai industri dan posisi, Fischlmayr menemukan bahwa
perekrutan direktur sumber daya manusia merupakan hambatan yang signifikan dalam
pemilihan ekspatriat, tetapi hambatan yang didirikan sendiri juga mereka sangat kuat. Wanita
di perusahaan Austria sering kali harus secara tegas melamar tugas di luar negeri, sementara
rekan pria mereka harus menerima tugas di luar negeri. Selain itu, beberapa wanita
menganggap usia mereka sebagai faktor dalam persepsi dan harapan orang lain tentang
perilaku mereka. Semakin tua wanita, semakin mudah mencari pekerjaan di luar negeri.
Fischlmayr menyimpulkan bahwa perempuan ikut bertanggung jawab atas kurangnya
perwakilan mereka. Mayrhofer dan Scullion melaporkan pengalaman ekspatriat pria dan wanita
di industri garmen Jerman. Mereka menemukan bahwa wanita telah dikirim ke berbagai
negara, termasuk negara Islam. Secara keseluruhan, ada sedikit perbedaan dalam pengalaman
kelompok dua jenis kelamin, meskipun wanita asing sebelum dan selama pekerjaan lebih
menekankan pada mengintegrasikan masalah pasangan / keluarga daripada pria dalam sampel.

Durasi penugasan di industri ini cenderung lebih pendek dan melibatkan berbagai
bentuk penugasan non-standar dan umumnya lebih banyak eksekutif perempuan daripada
mungkin di industri lainnya. lebih banyak wanita daripada pria yang ditugaskan untuk tugas
yang lebih lama, dan penulis menyimpulkan bahwa persentase wanita tertinggi di industri
tampaknya membuat gender kurang penting. Namun, ini tidak berlaku untuk posisi manajemen
senior, di mana perempuan kurang terwakili. Mayrhofer dan Scullion menyimpulkan bahwa
wanita ekspatriat masih menghadapi hambatan untuk posisi senior ekspatriat. Kontribusi lain
datang dari sebuah studi oleh Napier dan Taylor terhadap wanita ekspatriat dari berbagai
negara yang bekerja di Jepang, Cina dan Turki. Para perempuan tersebut dibagi menjadi tiga
kategori: migran tradisional, “pengikut” yang merupakan pasangan/pasangan migran laki-laki,
dan “wiraswasta”, perempuan pekerja yang dapat digambarkan sebagai migran yang dipilih
sendiri. Napier dan Taylor mencatat bahwa mendapatkan kredibilitas dengan pelanggan lokal
adalah masalah utama.

Adaptasi terhadap perbedaan budaya, mempertahankan kehidupan sosial, dan

kebutuhan akan keterampilan interpersonal yang memadai merupakan faktor penting dalam
mengatasi tuntutan pekerjaan. Jaringan menjadi penting baik dalam konteks bisnis dan sosial.
Menjadi minoritas (perempuan asing) berarti visibilitas lebih dari Anda terbiasa dan dapat
memiliki efek positif pada akses ke klien penting dan klien. Dalam berbagai penelitian terhadap
perempuan ekspatriat, ternyata tempat kerja, tingkat dukungan organisasi, kepuasan
pasangan/pasangan dan pengalaman antarbudaya penting untuk kinerja. Daftar moderator
mirip dengan yang biasanya kita bahas sebelumnya di bab ini. Apa yang tampak membedakan
antara ekspatriat perempuan dan laki-laki adalah sejauh mana moderator ini mempengaruhi
kinerja individu dan nilai yang dikaitkan dengan pelatihan kesadaran budaya sebelum
penugasan di luar negeri. Masalah karir ganda dapat menjadi kendala utama mobilitas
perempuan, karena laki-laki lebih enggan untuk menemani pasangan/pasangannya.

Insch, McIntyre dan Napier telah mengembangkan strategi untuk memecahkan langit-
langit kaca sebelum, selama dan setelah penugasan di luar negeri. Mereka memperhitungkan
perspektif dari ekspatriat dan perusahaan multinasional. Tabel 5.6 menunjukkan strategi-
strategi ini.

Secara keseluruhan, kinerja perempuan ekspatriat dipengaruhi oleh bias terhadap

manajer perempuan di masing-masing negara. Namun, pengaruh ini dianggap kurang menonjol
semakin lama manajer wanita tinggal di luar negeri. Caligiuri dan Cascio berpendapat bahwa
wanita asing sering dievaluasi menurut kriteria yang berbeda dari wanita domestik.
Di negara-negara di mana perempuan lebih mungkin didiskriminasi dalam kehidupan
profesional mereka, perempuan asing dianggap netral. Caligiuri dan Cascio menyatakan bahwa
itu bisa menjadi faktor sukses jika ekspatriat tidak terlalu menekankan peran perempuan
mereka dan mengadopsi perilaku khas peran perempuan di luar negeri. Sebaliknya, mereka
harus dengan sengaja menjauhkan diri dari perilaku yang digambarkan sebagai tipikal
perempuan lokal. Hal ini harus mengarah untuk dianggap lebih sebagai ahli daripada seorang
wanita dan memungkinkan hubungan bisnis yang sukses dan setara.