Ebook Peter Dowling International - Human - Resource - Management - 6th - Edition-Pages-63-98

Machine Translated by Google
BAGIAN 3
ORGANISASI
KONTEKS
Tujuan Bab
Dalam bab ini, kami memeriksa bagaimana pertumbuhan internasional menempatkan tuntutan pada manajemen, dan
faktor-faktor yang berdampak pada bagaimana manajer perusahaan internasionalisasi menanggapi tantangan ini. Kami
mulai dengan premis bahwa fungsi sumber daya manusia (SDM) tidak beroperasi dalam ruang hampa, dan bahwa
aktivitas SDM ditentukan oleh, dan memengaruhi, faktor organisasi. Kami mencakup area berikut:
l Masalah standardisasi dan lokalisasi.
l Respon struktural terhadap pertumbuhan internasional.
l Mekanisme kontrol dan koordinasi, termasuk kontrol budaya.
l Pengaruh tanggapan terhadap pendekatan dan kegiatan manajemen sumber daya manusia.
Diskusi ini dibangun di atas materi yang dibahas dalam Bab 1 untuk memberikan konteks organisasi yang bermakna
untuk menggambarkan dimensi internasional dari manajemen sumber daya manusia – tema sentral buku ini.
46
BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 47
PENGANTAR
Praktik, kebijakan, dan proses sumber daya manusia tertanam dalam konteks strategis, struktural, dan
teknologi MNE.1 'Warisan administratif' ini sangat penting bagi perusahaan global karena organisasi
internasional akan dipanggil untuk beroperasi di berbagai lingkungan dan bagaimanapun juga
menyeimbangkan konteks sosial, politik dan ekonomi yang beragam ini dengan persyaratan konteks rumah
asli.2 Dalam Bab 1, kita melihat lingkungan global umum di mana perusahaan bersaing. Di sini kita fokus
pada tanggapan internal sebagai upaya perusahaan untuk menghadapi tantangan lingkungan global.
Gambar 3.1 mengilustrasikan elemen utama yang dihadapi sebagai hasil dari pertumbuhan internasional
yang menuntut manajer senior.
Berbagai elemen pada Gambar 3.1 tidak saling eksklusif. Misalnya, penyebaran geografis mempengaruhi
ukuran perusahaan, menciptakan tekanan pada mekanisme kontrol yang, pada gilirannya, akan
mempengaruhi perubahan struktural. Pertumbuhan (ukuran perusahaan) akan mempengaruhi aliran dan
volume informasi, yang dapat memperkuat respons kontrol (seperti fungsi, sistem, dan proses apa yang
disentralisasikan dan apa yang didesentralisasikan). Penyebaran geografis akan melibatkan lebih banyak
pertemuan dengan budaya dan bahasa nasional, sehingga mempengaruhi aliran dan volume informasi.
Tuntutan negara tuan rumah dapat mempengaruhi komposisi tenaga kerja (campuran warga negara induk
(PCN), warga negara tuan rumah (HCN) dan warga negara ketiga (TCN)).
GAMBAR 3.1 Tuntutan manajemen untuk pertumbuhan internasional
Ukuran
Aliran dan
Struktur
volume informasi
Tuntutan
Mode manajemen Dispersi
operasi geografis
internasionalisasi
Tuntutan negara
tuan rumah Mekanisme kontrol
Budaya dan
bahasa nasional
Pemeriksaan mendalam dari semua elemen ini berada di luar cakupan buku ini. Sebaliknya, tujuan bab
ini adalah untuk mengeksplorasi beberapa tanggapan manajerial terhadap pengaruh ini yang menyangkut
HRM. Fokus kami tetap pada hubungan antara faktor organisasi, keputusan manajemen dan konsekuensi
SDM. Sampai batas tertentu, bagaimana perusahaan internasionalisasi mengatasi tuntutan SDM dari
berbagai operasi asingnya menentukan kemampuannya untuk melaksanakan strategi ekspansi yang
dipilihnya. Memang, penelitian awal Finlandia menunjukkan bahwa kebijakan personel harus memimpin
daripada mengikuti keputusan operasi internasional,3 namun orang dapat berargumen bahwa sebagian
besar perusahaan mengambil pendekatan yang berlawanan – yaitu, mengikuti strategi yang digerakkan
oleh pasar. Kami sekarang akan membahas kekuatan kembar standardisasi dan lokalisasi dan mengikuti
jalur yang diambil perusahaan domestik saat berkembang menjadi entitas global dan menggambarkan
bagaimana fungsi HRM dipengaruhi oleh cara proses internasionalisasi itu sendiri dikelola.
48 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI
STANDARDISASI DAN LOKALISASI HRM

PRAKTEK
Mengontrol operasi lintas batas MNE berpusat di sekitar proses, rutinitas, prosedur, dan praktik apa yang dapat dan
harus ditransfer ke luar negeri dan sejauh mana hal ini memerlukan
adaptasi khusus negara, jika ada, untuk diterapkan secara efektif di tingkat lokal. Dalam proses mentransfer sistem dan
pengetahuan, peran orang sangat penting. manajemen dari
orang – mungkin sumber daya yang paling terikat budaya dalam konteks internasional – dihadapi oleh a
tingkat kompleksitas yang tinggi karena lingkungan budaya yang beragam dari MNE.4
Seperti yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya, ekspatriat sering digunakan untuk mengawasi kesuksesan
pelaksanaan praktik kerja yang sesuai. Namun, pada titik tertentu, manajemen multinasional menggantikan ekspatriat
dengan staf lokal dengan harapan bahwa praktik kerja ini akan
terus seperti yang direncanakan. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa perilaku yang tepat akan
telah ditanamkan pada tenaga kerja lokal melalui program pelatihan dan praktik perekrutan, dan
bahwa cara operasi multinasional telah diterima oleh staf lokal dengan cara
disengaja. Dengan cara ini, budaya perusahaan multinasional akan beroperasi sebagai budaya informal yang halus
mekanisme kontrol – pengganti pengawasan langsung.
Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi norma-norma perusahaan
perilaku, efektivitas ekspatriat sebagai agen sosialisasi dan apakah pertimbangan biaya telah menyebabkan perusahaan
multinasional melokalisasi manajemen sebelum waktunya. Di sini, peran kegiatan pengelolaan sumber daya manusia
yang tepat menjadi sangat penting. Tujuan global
standarisasi praktik HRM adalah untuk mencapai konsistensi, transparansi yang disebutkan di atas
dan penyelarasan tenaga kerja yang terfragmentasi secara geografis di sekitar prinsip-prinsip umum dan
tujuan.5 Penggunaan praktik manajemen umum dimaksudkan untuk menumbuhkan perasaan setara
perlakuan antara manajer yang terlibat dalam kegiatan lintas batas dan, pada saat yang sama, bertujuan untuk
pemahaman umum tentang apa yang diharapkan dari karyawan. Selanjutnya, sistem yang konsisten memfasilitasi
proses administrasi dengan meningkatkan efisiensi operasional
Tujuan mewujudkan daya tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya lokal, tradisi,
undang-undang atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan pemerintah dan/atau sistem pendidikan mengenai
HRM dan praktik kerja. Seperti disebutkan di atas, mencoba untuk mengimplementasikan
metode dan teknik yang telah berhasil dalam satu lingkungan bisa jadi tidak tepat
di tempat lain.7
Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah menciptakan sistem yang beroperasi secara efektif di banyak
negara dengan memanfaatkan perbedaan lokal dan saling ketergantungan dan pada saat yang sama mempertahankan
konsistensi global. Unilever, misalnya, menggunakan kriteria dan penilaian rekrutmen yang sama
sistem di seluruh dunia untuk memastikan jenis perilaku manajerial tertentu di setiap anak perusahaan. Namun, fitur
sistem pendidikan nasional dan tingkat keterampilan harus dipertimbangkan.8
Diskusi ini menunjukkan bahwa pilihan standardisasi-lokalisasi yang dihadapi
multinasional di bidang operasi seperti pemasaran, berlaku untuk manajemen
tenaga kerja global juga. Hal ini disebabkan oleh fakta bahwa HRM melakukan fungsi dukungan strategis dalam
perusahaan. Namun, seperti yang telah ditunjukkan di atas, sejauh mana sistem HRM
distandarisasi atau dilokalisasi tergantung pada berbagai faktor yang saling bergantung. Kami menyebutnya 'HRM
keseimbangan antara standardisasi dan lokalisasi'. Gambar 3.2 mengilustrasikan pendorong penting yang
baik mendorong standardisasi atau lokalisasi.
Singkatnya, keseimbangan yang tepat dari pilihan standarisasi-lokalisasi HRM perusahaan didasarkan
pada faktor-faktor yang mempengaruhi seperti struktur strategi, ukuran perusahaan dan maturitas9 . Kekuatan budaya
perusahaan berperan penting pada sisi standardisasi, sedangkan lingkungan budaya dan kelembagaan, termasuk fitur
entitas lokal seperti mode operasi dan anak perusahaan.
peran, memainkan peran penting di sisi lokalisasi. Seperti yang ditegaskan Harzing10 , terdapat keuntungan
berkelanjutan baik untuk standarisasi maupun lokalisasi.
Sebuah tinjauan baru-baru ini terhadap 16 MNE yang berbasis di Amerika Utara dan Eropa membuat para peneliti menyimpulkan:
bahwa antara dua kutub standardisasi (terkait dengan apa yang penulis sebut 'bergantung' – HRM
GAMBAR 3.2 Menyeimbangkan standardisasi dan lokalisasi manajemen sumber daya manusia di MNEs
Lokalisasi
Menurut konteks negara
tuan rumah: • Lingkungan
budaya • Lingkungan
Standarisasi global kelembagaan • Ukuran dan
Menurut persyaratan global kedewasaan perusahaan

MNE: • Strategi dan struktur Menurut fitur afiliasi
• Budaya perusahaan • lokal:
Ukuran dan kedewasaan • Mode operasi •
perusahaan Peran tambahan
Menyeimbangkan
standardisasi
global dan lokalisasi HRM
Sumber: Artikel ini diterbitkan di M. Festing, J. Eidems dan S. Royer. 'Isu Strategis dan Kendala Lokal dalam
Strategi Kompensasi Transnasional: Analisis Pengaruh Budaya, Kelembagaan dan Politik', Jurnal Manajemen
Eropa, Vol. 25, No 2, 2007, hlm. 118–31. Hak Cipta Elsevier 2012. Direproduksi dengan izin.
praktek-praktek yang dibersihkan oleh kantor pusat perusahaan) dan lokalisasi (terkait dengan apa yang penulis sebut
'sangat independen' – praktek HRM yang bervariasi pada kebijaksanaan manajer lokal) ada strategi menengah standardisasi
dan lokalisasi praktek HR (disebut sebagai ' saling bergantung' dan 'independen').11 Selanjutnya, praktik ini bersifat dinamis,
sehingga praktik SDM dapat bergerak di antara dua kutub ini sebagai respons terhadap perkembangan strategis, lingkungan,
dan peraturan yang kontekstual, spesifik perusahaan.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STANDARDISASI
Hubungan yang disarankan dalam literatur menjelaskan bahwa MNE besar dengan sejarah internasional yang panjang dan
operasi lintas batas yang luas:
l mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional;12 l
didukung oleh struktur organisasi yang sesuai;13 yaitu
l diperkuat oleh budaya perusahaan bersama di seluruh dunia.
Namun, dalam praktiknya, kami tidak selalu mengamati kepatuhan yang sempurna terhadap faktor-faktor ini di semua MNE.
Misalnya, budaya perusahaan di seluruh dunia mungkin tidak dimiliki oleh semua karyawan di semua anak perusahaan.14
Namun , faktor ini setidaknya harus menjadi target banyak perusahaan yang berharap dapat mengatasi tantangan globalisasi.
Dalam organisasi yang sangat terinternasionalisasi seperti itu, kita sering menemukan upaya untuk menstandarisasi HRM
praktek di seluruh dunia. Tentu saja, pendekatan ini tidak sesuai untuk seluruh angkatan kerja tetapi ditujukan pada
sekelompok manajer yang bekerja di perbatasan lintas batas perusahaan.
perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing, yaitu, kunci pas batas internasional.15
contoh MNE yang telah berusaha untuk menstandarisasi praktik kompensasi secara global adalah
Schering AG, sebuah perusahaan farmasi Jerman, yang memperkenalkan sistem kinerja global untuk manajer puncak
di seluruh dunia.16 Dalam konteks orientasi strategis baru, Schering
menerapkan sistem bonus standar untuk eksekutif puncak yang bertujuan untuk memperkuat
budaya kinerja di perusahaan dan memfasilitasi orientasi umum untuk semua manajer.
Elemen perusahaan dari sistem bonus terdiri dari struktur bonus standar. sebagai
penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di seluruh anak perusahaan Schering, proporsinya
antara bagian fix dan variabel dari paket kompensasi total manajer diadaptasi
dengan kondisi spesifik negara. Contoh Schering tidak hanya menunjukkan kepada kita bahwa penerapan standar
global adalah mungkin, tetapi pada saat yang sama, juga memperjelas bahwa adaptasi lokal dan pengecualian terhadap
standar sering dibutuhkan. Faktor yang mendorong lokalisasi
Praktek HRM diuraikan di bagian berikutnya.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI LOKALISASI
Seperti yang telah digambarkan pada Gambar 3.2, faktor pendorong lokalisasi meliputi lingkungan budaya dan
kelembagaan serta ciri-ciri entitas lokal itu sendiri. Kami akan membahas faktor-faktor ini dalam paragraf berikut.
Lingkungan budaya
Dalam Bab 2, kami mengidentifikasi budaya nasional sebagai variabel moderasi dalam IHRM. Kami mencatat bagaimana
anggota kelompok atau masyarakat yang memiliki cara hidup yang berbeda akan cenderung memiliki nilai-nilai yang sama,
sikap dan perilaku yang ditransmisikan dari waktu ke waktu dalam proses bertahap, namun dinamis. Di sana
adalah bukti bahwa budaya memiliki dampak penting pada pekerjaan dan praktik HRM. Burung pipit, untuk
Misalnya, telah mengidentifikasi pengaruh budaya pada perilaku penghargaan seperti 'harapan yang berbeda dari'
hubungan manajer-bawahan dan pengaruhnya terhadap manajemen kinerja dan
proses motivasi'.17 Triandis18 menemukan bahwa budaya di mana pekerjaan didasarkan pada lebih terintegrasi
'hubungan' sosial pribadi mungkin menghargai keseimbangan intrinsik dan ekstrinsik yang lebih lengkap
penghargaan, sedangkan budaya dicirikan oleh kemandirian dan isolasi pribadi ('individualisme') sebagai
serta konteks pribadi dan sosial yang berubah dengan cepat dapat menekankan penghargaan ekstrinsik – mengingat
tidak adanya matriks sosial yang kuat dan bertahan lama yang menghubungkan makna dan kekuatan dengan intrinsik
imbalan. Contoh menunjukkan bahwa efektivitas praktik standar mungkin berbeda dalam berbagai konteks budaya.
Lingkungan institusi
Selain budaya nasional atau regional, pengaturan kelembagaan membentuk perilaku dan harapan karyawan di anak
perusahaan.19 Perspektif institusionalisme20 menunjukkan bahwa tekanan institusional dapat menjadi pengaruh kuat
pada praktik sumber daya manusia.21 Menurut
Norma dan nilai institusional Whitley22 mungkin didasarkan pada ciri-ciri bisnis nasional
sistem. Elemen-elemen yang relevan dengan MSDM misalnya karakteristik sistem pendidikan atau sistem hubungan
industrial.
Misalnya, di Jerman, sistem pelatihan kejuruan ganda, yang memberikan teori
kesempatan belajar di sekolah paruh waktu dan pengalaman praktis di perusahaan, tersebar luas. Lebih dari 60 persen
kelompok usia terlibat dalam pelatihan kejuruan ganda untuk lebih
dari 350 profesi.23 Pelatihan semacam ini mewakili kualifikasi yang diterima dengan baik di Jerman, sedangkan di
negara lain seperti Prancis, sistem ini tidak ada atau terbatas pada
kualifikasi yang lebih rendah. Keluasan dan reputasi sistem pelatihan semacam itu berdampak
pada IHRM. Lebih khusus lagi, misalnya, proses rekrutmen dan kriteria seleksi
mencerminkan pentingnya kualifikasi ini. Contoh lain dari faktor kelembagaan yang
dapat memiliki efek terkait HRM adalah: 'lingkup undang-undang ketenagakerjaan dan kabupaten kodifikasinya,
[itu] menciptakan kode etik baru melalui isu-isu seperti diskriminasi jenis kelamin, upah yang sama untuk kesetaraan
kerja, dan upah minimum'.24 Jadi, untuk alasan legitimasi, masuk akal bagi beberapa organisasi untuk menawarkan
manfaat atau keuntungan tertentu, misalnya, bahkan jika itu sangat mahal dan
biasanya tidak akan ditawarkan karena pertimbangan efisiensi.
Dampak lingkungan kelembagaan pada IHRM ditunjukkan dalam contoh berikut,
yang membahas keputusan kepegawaian. Sebuah studi oleh As-Saber, Dowling dan Liesch25 menemukan bahwa
ada preferensi yang jelas untuk menggunakan HCN di posisi kunci oleh perusahaan multinasional yang beroperasi di
India. Para penulis menyarankan bahwa alasan utama untuk preferensi HCN adalah keyakinan bahwa seorang In dian akan
tahu lebih banyak daripada yang bisa dipelajari oleh seorang manajer ekspatriat selama bertahun-tahun di tempat kerja. Umumnya,
lokalisasi posisi staf SDM lebih mungkin untuk memastikan bahwa kebiasaan setempat dan peraturan ketenagakerjaan
pemerintah tuan rumah dipatuhi. Khilji26 menemukan bahwa, meskipun multinasional asing di Pakistan telah
merumuskan kebijakan, implementasinya rendah karena manajer membawa
dibentuk dan dilatih dalam pengaturan hierarkis dan terpusat, menolak berbagi kekuasaan dan melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan'. Hal ini terjadi meskipun harapan negara tuan rumah bahwa multi nasional
akan mentransfer praktik terbaik mereka dan bertindak sebagai kekuatan positif dalam pengenalan
apa yang dianggap sebagai gaya manajemen Barat yang diinginkan. Namun, perusahaan multinasional di
Studi Khilji telah mengambil pendekatan polisentris, dengan HCN di posisi kunci, termasuk dari
manajer SDM.
Liberman dan Torbio¨rn,27 dalam studi mereka dari delapan anak perusahaan Eropa dari sebuah perusahaan global,
menemukan variasi dalam sejauh mana karyawan mengadopsi norma-norma perusahaan. Mereka menyarankan bahwa
pada awal usaha global, perbedaan dalam praktik manajemen disebabkan oleh budaya
dan faktor institusional sedangkan kesamaan mungkin dijelaskan oleh perusahaan yang sama
budaya. Hasil empiris mengkonfirmasi hal ini. Di beberapa negara, karyawan setuju terhadap
mengenakan pakaian perusahaan yang berlogo, karena tindakan tersebut tidak menantang mereka
Budaya nasional. Dalam fokus studi lainnya, terdapat resistensi yang besar terhadap penerapan penilaian kinerja untuk
posisi non-manajerial karena bertentangan dengan praktik yang ada di salah satu anak perusahaan. Taylor28
menemukan bahwa karyawan Cina bekerja di Jepang
pabrik di negara asal mereka menganggap briefing tim dan forum lain seperti itu sebagai bentuk baru
retorika, menggantikan propaganda nasionalis dan Partai Komunis di masa lalu, dan akibatnya informasi ini dianggap
kurang berharga oleh pekerja dan manajer. Contoh-contoh ini
menggarisbawahi pentingnya menemukan solusi yang memadai untuk standarisasi-lokalisasi
keseimbangan.
Efek yang dijelaskan di atas ini menggambarkan fenomena yang diidentifikasi oleh lensa teoritis institusionalisme.
Efek negara asal menyiratkan bahwa perusahaan multinasional dibentuk oleh institusi
yang ada di negara asal mereka dan bahwa mereka mencoba untuk memperkenalkan ini berbasis negara induk
Praktek HRM di anak perusahaan asing mereka.29 Hal ini terutama terjadi di sebuah perusahaan etnosentris.
Efek negara asal lebih kuat di lingkungan lokal yang tidak membatasi daripada di negara yang sangat ketat. Misalnya,
MNE AS lebih fleksibel dalam mengimpor praktik HRM mereka
menjadi afiliasi Inggris daripada ke unit Jerman karena undang-undang ketenagakerjaan Inggris tidak seketat
bahwa di Jerman dan itu memberikan lebih banyak pilihan kepada perusahaan.30 Namun, ada juga bukti
bahwa MNE cenderung membatasi ekspor praktik-praktik khas negara asal kepada praktik-praktik yang
dianggap sebagai kompetensi inti mereka.31
Efek negara tuan rumah mengacu pada sejauh mana praktik HRM di anak perusahaan
dipengaruhi oleh konteks negara tuan rumah. Misalnya, MNE asing di Jerman tidak bebas dalam
pilihan tingkat gaji atau campuran gaji mereka. Hal ini diatur oleh perjanjian upah kolektif, yang
khas untuk lingkungan Jerman dan harus diterima. Efek serupa ada di
markas besar. Di sini, aktivitas HRM dipengaruhi oleh lingkungan negara asal. Kami memanggil
efek ini efek negara asal. Diferensiasi ini mencerminkan diskusi tentang lingkungan negara asal
dan negara tuan rumah, yang khas untuk MNE. Efek negara asal adalah dasar untuk efek negara
asal yang dijelaskan di atas, menggambarkan MNE yang mencoba mentransfer aktivitas HRM
yang dibentuk oleh lingkungan negara asalnya ke lokasi asing.
Diskusi ini telah menunjukkan bahwa konteks kelembagaan berdampak pada HRM dalam
beberapa cara yang berbeda. Kita telah melihat bahwa tidak hanya konteks kelembagaan negara
tuan rumah yang dapat mendorong lokalisasi, tetapi kekuatan itu juga ada dari negara asal. Kadang
-kadang difusi terbalik, yaitu transfer praktik dari lokasi asing ke kantor pusat, dapat diamati.32
Misalnya, ada bukti bahwa MNE Amerika belajar dari anak perusahaan mereka di Inggris.33
34
Edwards et al. telah melaporkan dikembangkan
bahwa pendekatan
di Inggris
'layanan
dan kemudian
bersama' diperkenalkan
untuk mengatur di fungsi
kantorSDM
pusat Amerika. Hubungan efek yang berbeda antara lingkungan kelembagaan dan unit MNE
digambarkan pada Gambar 3.3.
GAMBAR 3.3 Efek kelembagaan pada MNEs
Lingkungan
negara tuan rumah
Anak perusahaan A
Lingkungan
negara induk
Markas besar
Lingkungan
negara tuan rumah
Anak perusahaan B
Efek negara tuan rumah/ efek negara asal

Efek negara asal
Efek difusi terbalik
Kesimpulan tentang lingkungan negara tuan rumah

Dalam dua bagian sebelumnya kami menguraikan bagaimana lingkungan kelembagaan dapat
mempengaruhi HRM dan, khususnya, upaya standardisasi global dan daya tanggap lokal35. Tabel
3.1 merangkum ide-ide ini dan memberikan contoh perbedaan lingkungan, yang dapat menyebabkan
masalah ketika MNE mencoba untuk memperkenalkan praktik HRM standar di seluruh dunia.
Dalam konteks ini, penting untuk mengingat kembali diskusi tentang konvergensi dan divergensi
HRM dan praktik kerja di Bab 1.
TABEL 3.1 Contoh dampak konteks budaya dan kelembagaan pada praktik HRM
praktik HRM Dampak konteks kelembagaan
Rekrutmen dan Sistem pendidikan

pilihan Reputasi lembaga pendidikan seperti universitas negeri dan swasta bervariasi di
berbagai negara. Hal ini tercermin dalam proses perekrutan (yaitu pemasaran SDM)
dan kriteria pemilihan perusahaan di negara-negara tersebut.
Pelatihan dan pengembangan Sistem pendidikan Sistem

pendidikan berbeda antara negara yang berbeda (adanya sistem pelatihan kejuruan
ganda, kualitas dan reputasi lembaga pendidikan tinggi). Hal ini berdampak pada
kebutuhan pelatihan yang dirasakan dan dipenuhi oleh MNEs.
Kompensasi Perundang-undangan dan hubungan

industrial Perundang-undangan seperti peraturan upah minimum atau perjanjian serikat
pekerja terkait dengan kompensasi berdampak pada pilihan kompensasi perusahaan
sehubungan dengan campuran gaji dan tingkat gaji.
Pembagian tugas Peraturan dan norma
Peraturan perundang-undangan dan norma masing-masing Mendukung pembagian
kerja berbasis gender pada tingkat yang berbeda di berbagai negara. Sementara di
beberapa negara persentase manajer wanita relatif tinggi, di negara lain persentasenya cukup tinggi
tidak umum bahwa perempuan bekerja sama sekali.
Mode operasi di luar negeri

Saat menangani mode operasi, akan sangat membantu untuk memeriksa ini dari tingkat afiliasi lokal.
Jadi, kami beralih ke faktor endogen perusahaan untuk menentukan keseimbangan antara standardisasi
global dan lokalisasi. Kemudian dalam bab ini kita akan membahas berbagai mode untuk operasi asing
dan praktik HRM yang terkait. Sebuah studi oleh Buckley et al.36 memberikan dua contoh bagaimana
mode operasi menghambat atau memfasilitasi standarisasi kerja. Pada akhir 1978, pemerintah Cina
mengumumkan kebijakan pintu terbuka dan memulai reformasi ekonomi yang bertujuan untuk
memindahkan negara dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar. Perusahaan-perusahaan Barat yang
memasuki China lebih awal sedikit banyak dipaksa untuk masuk ke dalam usaha patungan dengan
badan usaha milik negara (BUMN), sedangkan mereka yang masuk kemudian telah mampu mendirikan
anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki (WOS).
Satu kasus di Buckley et al. studi adalah Shanghai Bell – perusahaan patungan yang dibentuk pada
tahun 1983 antara perusahaan telekomunikasi Belgia (sekarang Alcatel Bell), pemerintah Belgia dan
Perusahaan Pos dan Telekomunikasi China (PTIC). Ada transfer bertahap teknologi yang relevan oleh
perusahaan Belgia, dengan ketergantungan jangka panjang pada ekspatriat Belgia. Perusahaan Belgia
memiliki kendali terbatas atas karyawan Cina dalam usaha patungan dan dibatasi oleh harapan mitranya
dan tujuan yang berbeda.
Kasus kedua yang diteliti jauh berbeda. Perusahaan telekomunikasi AS, Motorola, mendirikan operasi
yang sepenuhnya dimiliki di Tianjin, Cina, pada tahun 1992. Perubahan kondisi di Cina berarti bahwa
Motorola dapat secara efektif membangun 'pabrik transplantasi': mengimpor peralatan produksi, proses
dan praktik organisasi baik dari induk atau anak perusahaan lainnya dalam jaringan globalnya. Hal ini
memungkinkan Motorola untuk mengintegrasikan operasi Cina ke dalam jaringan perusahaan yang lebih
luas dan melokalisasi manajemen. Ini telah didukung oleh inisiatif HRM seperti program pelatihan
manajemen khusus (China Accelerated Management Program – CAMP)37, pelatihan bahasa Inggris
dan transfer karyawan China ke operasi AS.
Motorola telah mampu mentransfer proses dan sistemnya, seperti kontrol kualitas Six Sigma,
membawa teknologi, pengetahuan, dan praktik kerja, yang didukung oleh aktivitas HRM, ke dalam
fasilitas baru di Cina relatif cepat.
Kepemilikan dan kontrol karena itu merupakan faktor penting yang perlu dipertimbangkan ketika perusahaan
multinasional mencoba untuk menstandarisasi kerja dan praktik HRM. Kemampuan perusahaan untuk
menerapkan proses dan prosedur secara independen secara alami lebih tinggi di anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya sementara pertanyaan tentang kontrol dalam usaha patungan internasional (IJV) tetap menjadi perhatian
perusahaan multinasional. Komplementaritas antara mitra IJV dan tingkat saling ketergantungan
antara IJV dan bagian lain dari multinasional telah terbukti menjadi pengaruh penting pada
operasi IJV yang efektif dan transfer praktik kerja. Misalnya, studi Yan tentang 87 IJV
beroperasi di Cina mengungkapkan pentingnya mendefinisikan tujuan strategis untuk IJV ketika
menentukan praktik kerja. Yan menyimpulkan bahwa pengaruh terkait tugas dalam IJV memainkan peran penting dalam
membentuk praktik HRM secara langsung.
Diskusi di sini menunjukkan bahwa pencapaian keseimbangan yang dapat diterima dalam standarisasi dan lokalisasi
praktik HRM kurang bermasalah di anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya daripada
dalam aliansi lintas batas. Namun, yang terakhir, keseimbangan juga tergantung pada banyak fitur a
aliansi tertentu termasuk masalah kepemilikan dan kontrol. Seperti yang akan kita bahas di bagian berikutnya,
penting untuk lebih membedakan anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya. Oleh karena itu, kami sekarang akan
memperkenalkan konsep peran anak perusahaan.
Peran pembantu
Peran anak perusahaan menentukan posisi unit tertentu dalam kaitannya dengan sisa organisasi dan mendefinisikan
apa yang diharapkan darinya dalam hal kontribusi terhadap efisiensi keseluruhan.
MNE. Anak perusahaan dapat mengambil peran yang berbeda.39 Studi telah meneliti bagaimana peran anak perusahaan dapat
berbeda terkait dengan fungsi anak perusahaan, hubungan kekuasaan dan sumber daya, pengambilan inisiatif,
lingkungan negara tuan rumah, kecenderungan manajemen puncak dan pembelaan aktif manajer anak perusahaan.40
Anak perusahaan dapat menjadi pemrakarsa serta produsen kompetensi kritis
dan kemampuan yang berkontribusi sebagai pusat laba tertentu untuk keunggulan kompetitif perusahaan
multinasional secara keseluruhan. Pusat keunggulan di tingkat anak perusahaan dapat dilihat sebagai indikasi
tentang bagaimana beberapa jaringan-multinasional mengakui bahwa tingkat keahlian berbeda di seluruh organisasi
dan bahwa tidak semua inovasi dan 'praktik terbaik' berasal dari pusat – yaitu
dari markas. Perusahaan elektronik Jepang Hitachi mendirikan pusat R&D di
Cina adalah contoh membangun fasilitas R&D yang ada ke status pusat global untuk
pengembangan AC.41
Sekarang kita akan membahas tipologi terkenal dari peran anak perusahaan oleh Gupta dan Govindara jan.42
Berdasarkan interpretasi mereka tentang MNE sebagai jaringan modal, produk dan pengetahuan
aliran, mereka atribut kepentingan tertinggi untuk aliran pengetahuan. Mereka membedakan antara (1)
besarnya arus pengetahuan, yaitu intensitas keterlibatan anak perusahaan dalam transfer pengetahuan, dan (2) arah
transaksi, yang berarti apakah anak perusahaan
penyedia atau penerima pengetahuan. Perbedaan antara pengetahuan yang masuk dan yang keluar
mengarah ke tipologi berikut (lihat Tabel 3.2).
Anak perusahaan yang dicirikan sebagai inovator global memberikan pengetahuan yang signifikan untuk unit lain
dan telah menjadi penting sebagai MNEs bergerak menuju model transnasional . Peran ini adalah
tercermin dalam orientasi IHRM di mana perusahaan induk mengembangkan kebijakan dan praktik HRM
yang kemudian ditransfer ke afiliasinya di luar negeri.43
Pemain terintegrasi juga menciptakan pengetahuan tetapi pada saat yang sama adalah penerima pengetahuan
mengalir. Dengan demikian, anak perusahaan yang dicirikan oleh peran ini dapat mewakili simpul pengetahuan yang penting
dalam jaringan MNE.44 Ini harus didukung oleh orientasi HRM yang sangat terintegrasi.
Dengan demikian, praktik dan kebijakan HRM antara kantor pusat dan anak perusahaan sangat mirip,
mungkin dicirikan oleh standarisasi global tingkat tinggi dan elemen lokal ketika
ini diperlukan.
TABEL 3.2 Empat peran anak perusahaan generik Gupta dan Govindarajan
Arus keluar rendah Arus keluar tinggi
Aliran masuk rendah Inovator lokal Inovator global
Arus masuk tinggi Pelaksana Pemain terintegrasi
Sumber: Diadaptasi dari A. Gupta dan V. Govindarajan, 'Aliran Pengetahuan dan Struktur Kontrol dalam Multinasional
Corporations', Academy of Management Review, Vol. 16, No. 4 (1991), hlm. 768–92.
Pelaksana sangat bergantung pada pengetahuan dari anak perusahaan induk atau rekan dan menciptakan sejumlah kecil
pengetahuan itu sendiri. Jika sistem IHRM berorientasi ekspor, yaitu,
keputusan HRM global terutama dibuat di perusahaan induk, kemudian anak perusahaan lokal adalah
bertanggung jawab atas proses implementasi di tingkat lokal.
Dalam peran inovator lokal , anak perusahaan terlibat dalam penciptaan pengetahuan khusus negara/wilayah yang relevan
di semua area fungsional utama karena mereka memiliki tanggung jawab lokal yang lengkap. Itu
Sistem HRM di perusahaan polisentris seperti itu hanya memiliki ikatan yang lemah dengan kantor pusat. Seperti setiap
anak perusahaan beroperasi secara independen dari perusahaan induk dan dari anak perusahaan lain, ketergantungan ini
menghasilkan sejumlah kebijakan dan praktik HRM lokal.
Harzing dan Noorderhaven45 menguji tipologi ini dan menemukan dukungan empiris dalam sampel
dari 169 anak perusahaan MNE yang berkantor pusat di Belanda, Prancis, Jerman, Inggris, Jepang, dan Amerika Serikat:
Dibandingkan dengan studi sebelumnya, hasil kami menunjukkan peningkatan diferensiasi antara anak perusahaan,
serta peningkatan kepentingan relatif dari kedua pengetahuan dan aliran produk antara anak perusahaan menunjukkan
bahwa MNC semakin dekat dengan tipe ideal perusahaan transnasional.46
Perkembangan menuju tipe ideal perusahaan transnasional melibatkan lebih banyak anak perusahaan yang terlibat dalam arus
keluar pengetahuan tinggi, dan dengan demikian, mengambil peran sebagai inovator global atau
pemain integratif. Kesulitan dalam mentransfer pengetahuan dan kompetensi sehubungan dengan:
praktik manajemen dari tingkat anak perusahaan – baik dari 'center of excellence'47 yang ditunjuk atau tidak – ke seluruh
jaringan serupa dengan kesulitan yang kita diskusikan di
konteks transfer kantor pusat ke anak perusahaan. Sifat pengetahuan yang 'lengket', misalnya,
berlaku terlepas dari asal-usulnya, tetapi peran yang ditunjuk dari anak perusahaan dan kedudukannya
manajemen sangat penting dalam menentukan penyebaran dan adopsi praktik yang dimulai oleh anak perusahaan.
Kelengketan merupakan salah satu alasan mengapa beberapa perusahaan bergerak menuju pendekatan berorientasi ekspor
untuk IHRM daripada orientasi manajemen integratif.48 Hambatan utama lainnya untuk
pendekatan integratif dapat menjadi apa yang Birkinshaw dan Ridderstraˆle49 gambarkan sebagai 'perusahaan'
sistem kekebalan'. Inisiatif-inisiatif anak perusahaan sering menemui hambatan yang signifikan. Perorangan
dalam organisasi menolak perubahan, atau mendukung proyek berisiko rendah, dan waspada terhadap ide-ide yang
menantang basis kekuatan mereka sendiri. Michailova dan Husted menggunakan istilah 'permusuhan berbagi pengetahuan'
dan 'penimbunan pengetahuan' untuk menjelaskan perilaku tidak berbagi yang diidentifikasi dalam studi mereka tentang
perusahaan yang beroperasi di Rusia.50
Meningkatkan mobilitas manajer adalah salah satu cara untuk mendobrak hambatan ini dan menghasilkan
juara perusahaan daripada anak perusahaan yang siap untuk menyebarkan informasi tentang
inisiatif dan kemampuan anak perusahaan, dan merekomendasikan adopsi di bagian lain organisasi jika sesuai. Tregaskis,51
dalam studinya tentang pusat R&D, melaporkan bagaimana satu perusahaan menemukan
bahwa hubungan pribadi yang terbentuk melalui kunjungan staf kunci ke unit lain memfasilitasi berbagi informasi dan akhirnya
adopsi produk baru oleh anak perusahaan lain. Interaksi tatap muka penting dalam membangun kepercayaan dan pertukaran
pengetahuan tacit yang mungkin
mungkin dalam konteks pertemuan perusahaan atau regional. Oleh karena itu, seringlah melakukan pertukaran pribadi
antara unit MNE melalui pertemuan individu atau pertemuan regional atau global sangat penting dalam
proses identifikasi dan transfer pengetahuan yang berhasil.52
Diskusi ini telah menunjukkan bagaimana peran anak perusahaan dan proses terkait pengetahuan
transfer dapat berdampak pada keseimbangan standardisasi dan lokalisasi dalam HRM. Mengingat
hubungan kekuasaan dan sumber daya yang diuraikan di awal bagian ini, harus ditekankan
bahwa anak perusahaan yang kuat mungkin memiliki posisi yang lebih kuat dalam mempengaruhi keseimbangan
standarisasi-lokalisasi daripada afiliasi yang aktif di pasar yang kurang signifikan atau dengan pasar yang agak tidak spesifik.
keterampilan.53 Birkinshaw dan Ridderstraˆle54 mendefinisikan kekuatan struktural dan kekuatan berbasis sumber daya dari
anak perusahaan berhadapan dengan kantor pusat perusahaan sebagai dua sumber pengaruh dasar dalam jaringan dan
membedakan antara anak perusahaan 'inti' dan anak perusahaan 'periferal'. Ada bukti bahwa anak perusahaan tersebut
mengendalikan volume pasar yang besar dan memiliki kepemilikan strategis
keterampilan khusus fungsi yang penting dalam jaringan MNE memiliki dampak yang kuat pada keseimbangan lokalisasi
stand ardization.55
Langkah-langkah menciptakan keseimbangan HRM antara standardisasi dan

lokalisasi
Berbagai penelitian56 telah menyelidiki proses koordinasi, komunikasi dan kontrol
antara organisasi induk dan anak perusahaan. Analisis mekanisme ini berkontribusi pada
pemahaman kita tentang bagaimana keseimbangan antara globalisasi dan lokalisasi tercapai.
Di sini, kita akan mengikuti perbedaan antara mekanisme koordinasi struktural/formal dan informal/halus yang digunakan
oleh Martinez dan Jarillo.57 Para penulis ini mendefinisikan koordinasi sebagai 'proses
mengintegrasikan kegiatan yang tetap tersebar di seluruh anak perusahaan'.58 Perbedaan penting
antara kedua kelompok mekanisme koordinasi ini adalah bahwa yang terakhir berorientasi pada orang sedangkan
mantan tidak. Martinez dan Jarillo mengaitkan mekanisme koordinasi yang tidak berorientasi pada orang
untuk strategi sederhana internasionalisasi. Namun, strategi yang lebih kompleks memerlukan
upaya koordinasi. Tingkat koordinasi yang tinggi biasanya diwujudkan dengan menggunakan mekanisme koordinasi yang
tidak berorientasi pada orang dan mekanisme koordinasi yang berorientasi pada orang.59
Dalam konteks praktik dan kebijakan IHRM perusahaan, koordinasi yang tidak berorientasi pada orang
perangkat termasuk, misalnya, materi tertulis tentang praktik HRM seperti buku pegangan atau selebaran informasi, baik
yang disediakan dalam bentuk cetak atau melalui intranet. Namun, karena ini adalah perangkat komunikasi satu arah, ini
hanya dapat melengkapi proses kompleks penyeimbangan global dan lokal.
kebutuhan. Itu tidak memenuhi persyaratan pendekatan transnasional yang kompleks untuk IHRM. Di Sini,
koordinasi yang berorientasi pada orang sangat diperlukan.
Seperti yang telah ditunjukkan dalam konteks transfer pengetahuan antar anak perusahaan, HR
manajer dari kantor pusat maupun dari afiliasi asing harus menukarkan
pengetahuan, harapan dan pengalaman pada konteks lokal yang berbeda. Oleh karena itu, rapat
dan pekerjaan proyek umum menggunakan infrastruktur pendukung masing-masing seperti bentuk platform intranet60
sangat penting selama proses pengembangan dan penerapan keseimbangan standarisasi-lokalisasi di IHRM. Selanjutnya,
manajer lini yang kuat bertindak sebagai opini
pemimpin harus terlibat dalam proses juga untuk mencapai dukungan luas untuk langkah-langkah HRM trans nasional.
Akhirnya, sangat penting ditempatkan pada masing-masing solusi HRM oleh
manajemen puncak perusahaan sangat penting untuk keberhasilan inisiatif.61
JALAN MENUJU STATUS GLOBAL

Sebagian besar perusahaan melewati beberapa tahap pengembangan organisasi sebagai sifat, dan ukuran,
kegiatan internasional mereka tumbuh. Saat mereka melewati tahap evolusi ini, struktur organisasi mereka62 berubah,
biasanya karena:
l Ketegangan yang disebabkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis.
l Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis.
l Kendala yang dikenakan oleh peraturan pemerintah tuan rumah tentang kepemilikan dan ekuitas.
Perusahaan multinasional tidak dilahirkan dalam semalam; evolusi dari organisasi domestik ke organisasi yang
benar-benar global mungkin melibatkan proses yang panjang dan agak berliku-liku dengan banyak langkah dan
beragam, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.4. Meskipun penelitian internasionalisasi telah mengungkapkan
proses umum, harus ditekankan bahwa proses ini tidak persis sama untuk semua perusahaan63. Seperti yang
ditunjukkan Gambar 3.4, beberapa perusahaan mungkin menggunakan mode operasi lain seperti lisensi dan
subkontrak daripada, atau juga, membangun fasilitas produksi atau layanan asing mereka sendiri.
GAMBAR 3.4 Tahapan Internasionalisasi
Jaringan
anak perusahaan
Produksi
luar negeri
Anak
perusahaan penjualan
Mengekspor Lisensi Subkontrak
Beberapa perusahaan melewati berbagai langkah dengan cepat sementara yang lain berkembang perlahan
selama bertahun-tahun, meskipun penelitian terbaru telah mengidentifikasi percepatan proses. Misalnya, beberapa
perusahaan dapat mempercepat proses melalui akuisisi, sehingga melompati langkah-langkah perantara (yaitu,
bergerak langsung ke produksi asing melalui pembelian perusahaan asing, bukan ekspor awal, diikuti oleh anak
perusahaan penjualan, sesuai Gambar 2.2 di atas). Semua perusahaan juga tidak mengikuti urutan tahapan yang
sama saat mereka menginternasionalkan – beberapa perusahaan dapat didorong oleh faktor eksternal seperti
tindakan pemerintah tuan rumah (misalnya, dipaksa menjadi usaha patungan), atau tawaran untuk membeli
perusahaan. Lainnya dibentuk secara tegas dengan mempertimbangkan pasar internasional - sering disebut
sebagai global yang lahir. Dengan kata lain, jumlah langkah, atau tahapan, di sepanjang jalan menuju status
multinasional bervariasi dari perusahaan ke perusahaan, seperti halnya kerangka waktu yang terlibat.64 Namun,
konsep proses evolusi berguna dalam menggambarkan penyesuaian organisasi yang diperlukan dari perusahaan
bergerak di sepanjang jalan menuju status multinasional. Seperti disebutkan sebelumnya, terkait dengan proses
evolusi ini adalah respons struktural, mekanisme kontrol, dan kebijakan HRM, yang sekarang kita periksa.
Ekspor
Ini biasanya merupakan tahap awal bagi perusahaan manufaktur yang memasuki operasi internasional. Dengan
demikian, jarang melibatkan banyak tanggapan organisasi sampai tingkat penjualan ekspor mencapai titik kritis.
Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit bagi perusahaan jasa (seperti firma hukum) sehingga mereka mungkin
terpaksa mengambil langkah awal dalam operasi penanaman modal asing langsung (melalui kantor cabang, atau
usaha patungan).65
Ekspor seringkali cenderung ditangani oleh perantara (misalnya, agen atau distributor asing) karena
pengetahuan pasar lokal dianggap penting. Namun, ketika penjualan ekspor meningkat, manajer ekspor dapat
ditunjuk untuk mengendalikan penjualan asing dan secara aktif mencari pasar baru.
Orang ini biasanya dari operasi domestik. Pertumbuhan lebih lanjut dalam ekspor dapat menyebabkan
untuk pembentukan departemen ekspor pada tingkat yang sama dengan departemen penjualan domestik, karena
perusahaan menjadi lebih berkomitmen, atau lebih bergantung pada, penjualan ekspor luar negerinya, seperti yang
ditunjukkan Gambar 3.5.
Pada tahap ini, ekspor dikendalikan dari home office yang berbasis di dalam negeri, melalui manajer ekspor
yang ditunjuk. Peran departemen SDM tidak jelas, seperti yang ditunjukkan oleh panah putus-putus di antara dua
area fungsional ini pada Gambar 3.5. Ada kekurangan bukti empiris tentang tanggapan SDM pada tahap awal
internasionalisasi ini, meskipun ada aktivitas SDM yang terlibat (seperti pemilihan staf ekspor), dan mungkin pelatihan
staf agen asing.
Karena aktivitas ini ditangani oleh departemen pemasaran, atau staf pengekspor, departemen SDM memiliki sedikit
keterlibatan, jika ada, dengan pengembangan kebijakan dan prosedur seputar aspek SDM dari aktivitas internasional
awal perusahaan.66
GAMBAR 3.5 Struktur departemen ekspor
Perusahaan
Eksekutif
Logistik/
Keuangan Produksi Pemasaran Sumber daya manusia
Pengadaan
Pengelola Pengelola Pengelola Pengelola
Pengelola
Masalah
Penjualan Domestik Internasional
peran dan
Pengelola Manajer penjualan
tanggung jawab
Anak perusahaan penjualan
Ketika perusahaan mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, agen dan distributor sering digantikan oleh
penjualan langsung dengan pendirian anak perusahaan penjualan atau kantor cabang di negara-negara pasar luar
negeri. Tahap ini mungkin dipicu oleh masalah dengan agen asing, lebih percaya diri dalam aktivitas penjualan
internasional, keinginan untuk memiliki kontrol yang lebih besar, dan/atau keputusan untuk memberikan dukungan
yang lebih besar untuk aktivitas ekspor, biasanya karena semakin pentingnya untuk keberhasilan secara keseluruhan.
dari organisasi. Manajer ekspor dapat diberikan wewenang yang sama dengan manajer fungsional lainnya, seperti
yang diilustrasikan pada Gambar 3.6.
GAMBAR 3.6 Struktur anak perusahaan penjualan
Perusahaan
Eksekutif
Logistik/
Keuangan Produksi Pemasaran/Penjualan Ekspor Sumber daya manusia
Pengadaan
Masalah
Ekspor Langsung Anak Perusahaan Penjualan

peran dan
tanggung jawab
Ekspor masih dikendalikan di kantor pusat perusahaan, tetapi perusahaan harus membuat keputusan mengenai
koordinasi anak perusahaan penjualan, termasuk kepegawaian. Jika ingin mempertahankan kontrol langsung, yang
mencerminkan sikap etnosentris, ia memilih untuk mempekerjakan anak perusahaan penjualan dari kantor pusatnya
melalui penggunaan PCN. Jika menganggap faktor khusus negara – seperti pengetahuan tentang pasar luar negeri,
bahasa, kepekaan terhadap kebutuhan negara tuan rumah – sebagai hal yang penting, ia dapat mempekerjakan anak
perusahaan dengan HCN. Namun, tampaknya banyak perusahaan menggunakan PCN di posisi anak perusahaan penjualan utama.
Keputusan untuk menggunakan PCN mengarah ke masalah dan kegiatan manajemen ekspatriat. Mungkin saja,
pada titik ini, departemen SDM menjadi aktif terlibat dalam aspek personalia dari operasi internasional perusahaan,
meskipun ada sedikit bukti empiris tentang kapan, dan bagaimana, staf yang ditunjuk SDM terlibat.
Divisi Internasional
Untuk beberapa perusahaan, ini adalah langkah singkat dari pendirian anak perusahaan penjualan ke fasilitas produksi
atau layanan asing. Langkah ini mungkin dianggap kecil jika perusahaan sudah merakit produk di luar negeri untuk
memanfaatkan tenaga kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif, misalnya. Sebagai alternatif,
perusahaan mungkin memiliki program ekspor dan pemasaran yang mapan yang memungkinkannya mengambil
keuntungan dari insentif pemerintah tuan rumah atau melawan kontrol pemerintah tuan rumah atas impor asing dengan
mendirikan fasilitas produksi asing. Namun, untuk beberapa perusahaan, transisi ke investasi asing langsung merupakan
langkah besar. Namun, setelah membuat keputusan untuk berproduksi di luar negeri, perusahaan dapat mendirikan
fasilitas produksi asingnya sendiri, atau mengadakan usaha patungan dengan perusahaan lokal, atau membeli
perusahaan lokal. Terlepas dari metode pendiriannya, operasi produksi/jasa asing dapat memicu pembentukan divisi
internasional terpisah di mana semua kegiatan internasional dikelompokkan, seperti yang ditunjukkan Gambar 3.7.
GAMBAR 3.7 Struktur divisi internasional
Markas besar
Divisi Domestik Divisi Domestik Divisi Domestik Divisi Internasional
Lini produk Manajer Lini produk Manajer Lini produk Manajer Garis area Manajer
Umum A Umum B Umum C Umum
Unit fungsional
Eropa Timur Tengah Afrika
Manajer Umum Manajer Umum Manajer Umum

(produk A, B, dan/ (produk A, B, dan/ (produk A, B dan/
atau C) atau C) atau C)
Unit fungsional
Sumber: Diadaptasi dari C. Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace, 2nd edn (McGraw Hill, Newark,
1997) The McGraw-Hill Companies, Inc. Direproduksi dengan izin.
Perlu dicatat bahwa bentuk struktur organisasi ini jauh lebih umum di perusahaan AS daripada perusahaan Eropa
yang sering memiliki sejarah panjang aktivitas di berbagai negara bekas jajahan. Contoh yang menonjol adalah Inggris
dengan koloni jangka panjang seperti Australia,
Kanada, India, Ceylon (sekarang dikenal sebagai Sri Lanka), Hong Kong, Selandia Baru, Afrika Selatan,
Singapura dan Hindia Barat; Belanda dengan Indonesia (dikenal sebagai 'Dutch East In dies'); Portugal dengan Brasil,
Angola, Mozambik, Timor Timur dan Makau; Spanyol dengan Argen tina, Venezuela, Peru, Meksiko, Chili, Kuba,
Panama, Bolivia dan Uruguay; dan Prancis dengan
koloni di Afrika (Aljazair, Maroko, Tunisia, Kongo, Pantai Gading) dan di Vietnam.
Dengan menyebarnya aktivitas internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang telah
disebut sebagai 'replika miniatur', karena anak perusahaan asing disusun untuk mencerminkan anak perusahaan
organisasi domestik. Manajer anak perusahaan melapor kepada kepala divisi internasional,
dan mungkin ada beberapa pelaporan informal langsung ke berbagai kepala fungsional. Sebagai contoh,
mengacu pada Gambar 3.7, mungkin ada kontak antara manajer SDM di kedua negara
anak perusahaan, dan manajer SDM di kantor pusat perusahaan, mengenai masalah kepegawaian.
Banyak perusahaan pada tahap internasionalisasi ini prihatin tentang mempertahankan kendali atas
anak perusahaan yang baru didirikan dan akan menempatkan PCN di semua posisi kunci di anak perusahaan.
Namun, beberapa perusahaan memutuskan bahwa kondisi kerja lokal memerlukan penanganan dan tempat lokal
sebuah HCN yang bertanggung jawab atas fungsi SDM anak perusahaan, sehingga membuat pengecualian terhadap
pendekatan etnosentris secara keseluruhan. Orang lain mungkin menempatkan HCN di beberapa posisi kunci, termasuk HRM, baik untuk:
mematuhi arahan pemerintah tuan rumah atau untuk menekankan orientasi lokal anak perusahaan.
Peran staf SDM perusahaan terutama berkaitan dengan manajemen ekspatriat; meskipun
akan ada beberapa pemantauan fungsi SDM anak perusahaan – secara formal melalui kepala
Divisi Internasional. Pucik67 menyarankan bahwa, pada awalnya, aktivitas SDM perusahaan terbatas pada
mengawasi pemilihan staf untuk divisi internasional baru dan manajer ekspatriat melakukan peran utama dalam:
'mengidentifikasi karyawan yang dapat mengarahkan operasi sehari-hari perusahaan asing.
anak perusahaan, mengawasi transfer pengetahuan manajerial dan teknis, mengkomunikasikan kebijakan tingkat
perusahaan, dan menjaga informasi dari kantor pusat perusahaan'. Ketika perusahaan memperluas produksi luar negerinya
atau fasilitas layanan ke negara lain, meningkatkan ukuran tenaga kerja asing, disertai dengan pertumbuhan jumlah
ekspatriat, kebijakan SDM yang lebih formal menjadi perlu. Itu
kapasitas staf HR perusahaan untuk merancang kebijakan yang tepat mungkin bergantung pada bagaimana
pendekatan yang ada dilembagakan untuk masalah manajemen ekspatriat telah menjadi, terutama kebijakan
untuk kompensasi dan pelatihan pra-keberangkatan; dan semakin terisolasinya fungsi SDM perusahaan dari aktivitas
internasional sebelumnya, semakin sulit tugas tersebut.
be.68 Departemen ekspor (atau yang setara) mungkin bertanggung jawab atas staf internasional
masalah dan memicu tanggapan personel yang diperlukan, dan sekarang menganggapnya memiliki kompetensi untuk
mengelola ekspatriat.
Divisi produk/area global

Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi asing awal ke fase pertumbuhan
melalui produksi, atau jasa, standarisasi dan diversifikasi. Akibatnya, regangan
ukuran tipis dapat menimbulkan masalah. Divisi internasional menjadi terlalu berlebihan
komunikasi yang efektif dan efisiensi operasi sulit. Dalam beberapa kasus, manajer puncak perusahaan mungkin
menjadi khawatir bahwa divisi internasional telah menikmati terlalu banyak otonomi,
bertindak begitu independen dari operasi domestik sejauh beroperasi sebagai terpisah
unit – situasi yang tidak dapat ditoleransi karena aktivitas internasional perusahaan menjadi lebih penting secara
strategis.
Biasanya, ketegangan akan muncul antara perusahaan induk (kantor pusat) dan anak perusahaannya, yang
berasal dari kebutuhan akan responsivitas nasional di unit anak perusahaan dan keharusan integrasi global di kantor
pusat induk. Tuntutan ketanggapan nasional di
unit anak perusahaan berkembang karena faktor-faktor seperti perbedaan struktur pasar, distribusi
saluran, kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan tekanan dari pemerintah tuan rumah. Kebutuhan untuk
integrasi global yang lebih terpusat oleh kantor pusat berasal dari memiliki pelanggan multinasional, pesaing global
dan arus informasi dan teknologi yang semakin cepat, dan
dari pencarian volume besar untuk skala ekonomi.
Sebagai hasil dari berbagai kekuatan untuk perubahan ini, perusahaan multinasional menghadapi dua masalah utama:
struktur:
l Sejauh mana keputusan kunci harus dibuat di kantor pusat negara induk atau di
unit anak perusahaan (sentralisasi versus desentralisasi).
l Jenis atau bentuk kendali yang diberikan oleh induk atas unit anak perusahaan.
Respon struktural, pada tahap internasionalisasi ini, dapat berupa struktur global berbasis produk/jasa (jika strategi
pertumbuhan melalui diversifikasi produk atau layanan) atau struktur berbasis wilayah (jika strategi pertumbuhan melalui
ekspansi geografis); lihat Gambar 3.8A dan 3.8B.
GAMBAR 3.8A Struktur divisi produk global
Markas besar
Grup atau divisi produksi di Grup atau divisi produksi di Grup atau divisi produksi di
seluruh dunia A seluruh dunia B seluruh dunia C
Daerah 1 Area 2
(lokal) (internasional)
Unit fungsional Unit fungsional
Sumber: Diadaptasi dari C. Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace, 2nd edn (McGraw
Hill, Newark, 1997) The McGraw-Hill Companies, Inc. Direproduksi dengan izin.
GAMBAR 3.8B Struktur pembagian area global
Markas besar
Amerika Utara Amerika Latin Eropa Timur Tengah/

daerah timur jauh
daerah daerah daerah daerah Afrika
Sebagai bagian dari proses mengakomodasi masalah anak perusahaan melalui desentralisasi, MNE berusaha untuk
menyesuaikan kegiatan HRM-nya dengan kebutuhan spesifik masing-masing negara tuan rumah. Reli alami ini berdampak
pada fungsi HRM perusahaan. Karena ada peningkatan devolusi tanggung jawab untuk keputusan karyawan lokal ke
setiap anak perusahaan, dengan staf SDM perusahaan melakukan peran pemantauan, campur tangan dalam urusan
lokal lebih jarang terjadi. Peran pemantauan HRM ini mencerminkan keinginan manajemen untuk pengendalian terpusat
atas perencanaan strategis; merumuskan, menerapkan, dan mengoordinasikan strategi untuk pasarnya di seluruh dunia.
Selain itu, pertumbuhan ekspo asing yang dikombinasikan dengan perubahan struktur organisasi operasi internasional
mengakibatkan
peningkatan jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk mengawasi kegiatan antara perusahaan induk
dan afiliasi asingnya. Dalam fungsi sumber daya manusia, pengembangan manajer mampu
untuk beroperasi di lingkungan internasional umumnya menjadi keharusan baru.69
Saat MNE tumbuh dan tren menuju perspektif global semakin cepat, MNE semakin menghadapi paradoks
'berpikir global, bertindak lokal'.70 Lingkungan internasional yang semakin kompleks – ditandai dengan pesaing
global, pelanggan global, produk universal, cepat
perubahan teknologi dan pabrik skala dunia – mendorong perusahaan multinasional menuju integrasi global
sementara, pada saat yang sama, pemerintah tuan rumah dan pemangku kepentingan lainnya (seperti
pelanggan, pemasok, dan karyawan) mendorong respons lokal. Untuk memfasilitasi tantangan memenuhi ini
tuntutan yang saling bertentangan, perusahaan multinasional biasanya perlu mempertimbangkan struktur yang
lebih tepat, dan pilihannya tampaknya adalah: matriks; struktur campuran; heterarki; itu
transnasional; atau jaringan multinasional. Opsi-opsi ini sekarang dijelaskan dan didiskusikan.
Matriks
Dalam struktur matriks, MNE berusaha untuk mengintegrasikan operasinya di lebih dari satu
dimensi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.9, divisi internasional atau geografis dan produk
divisi berbagi wewenang bersama. Pendukung bentuk struktural ini melihat, sebagai keuntungannya, bahwa
konflik kepentingan dibawa ke tempat terbuka, dan bahwa setiap masalah yang diprioritaskan dalam
pengambilan keputusan memiliki juara eksekutif untuk memastikannya tidak diabaikan. Dengan kata lain, matriksnya adalah
dianggap membawa ke dalam sistem manajemen filosofi pencocokan struktur dengan
keputusan membuat proses. Penelitian tentang struktur matriks71 menunjukkan bahwa matriks; 'terus menjadi
satu-satunya bentuk organisasi yang sesuai dengan strategi pengejaran multipel secara simultan'
dimensi bisnis, dengan masing-masing diberikan prioritas yang sama … [Bentuk] struktural berhasil karena
sesuai dengan situasi'. Dalam prakteknya, perusahaan yang telah mengadopsi struktur matriks telah bertemu dengan campuran
kesuksesan. Salah satu alasannya adalah bahwa ini adalah bentuk struktural yang mahal karena memerlukan
implementasi dan komitmen yang hati-hati (dan seringkali banyak waktu) dari pihak manajemen puncak untuk
berhasil.
GAMBAR 3.9 Struktur matriks global
Markas besar
Daerah 1 Daerah 2 Daerah 3
Divisi produk A
Divisi produk B
Manajer di sini
milik divisi
B dan luas 2
Divisi produk C
Sumber: Diadaptasi dari C. Hill, International Business: Competing in the Global Marketplace, 2nd edn (McGraw Hill,
Newark, 1997) The McGraw-Hill Companies, Inc. Direproduksi dengan izin.
Pada Gambar 3.9, manajer area bertanggung jawab atas kinerja semua produk di dalam
berbagai negara yang terdiri dari wilayah mereka, sementara manajer produk bertanggung jawab atas penjualan
rentang produk spesifik mereka di seluruh area. Misalnya, Manajer Produk A mungkin
berkaitan dengan penjualan Produk A di Eropa, Amerika dan di kawasan Asia-Pasifik. Manajer produk
biasanya melapor kepada Wakil Presiden Produk Global (atau jabatan serupa) untuk hal-hal yang berkaitan
dengan produk dan kepada Wakil Presiden lain (mungkin VP Internasional) yang bertanggung jawab atas
masalah geografis. Ada jalur pelaporan ganda yang serupa untuk staf fungsional, termasuk staf SDM.
Manajer SDM Negara/Area juga dapat terlibat dalam masalah kepegawaian yang melibatkan staf divisi
produk (melaporkan secara tidak langsung kepada Wakil Presiden Produk Global). Mungkin ada persyaratan
pelaporan tambahan untuk SDM perusahaan di kantor pusat. Salah satu pendukung awal dan publik dari
organisasi matriks adalah Percy Barnevik, mantan CEO Asea Brown Boveri (ABB), produsen sistem dan
peralatan listrik Eropa.72 Upaya selama satu dekade oleh ABB dalam pengendalian matriks sangat
berpengaruh dalam popularitas dan pers akademis, eksekutif yang menarik di sejumlah perusahaan global.
Secara keseluruhan, upaya untuk berhasil mengimplementasikan solusi matriks bermasalah. Bartlett dan
Ghoshal73 berkomentar bahwa, dalam praktiknya, khususnya dalam konteks internasional, matriks tersebut
terbukti tidak dapat diatur. Mereka mengisolasi empat faktor yang berkontribusi:
1 Pelaporan ganda, yang mengarah pada konflik dan kebingungan.
2 Proliferasi saluran komunikasi yang menciptakan kebuntuan informasi.
3 Tanggung jawab yang tumpang tindih, yang menghasilkan pertarungan wilayah dan hilangnya akuntabilitas
4 Hambatan jarak, bahasa, waktu dan budaya, yang sering membuat sangat sulit bagi manajer untuk menyelesaikan konflik dan
memperjelas kebingungan.
Bartlett dan Ghoshal menyimpulkan bahwa MNE paling sukses kurang fokus pada pencarian struktur ideal
dan lebih pada pengembangan kemampuan, perilaku dan kinerja manajer individu. Ini membantu dalam
menciptakan 'matriks di benak para manajer', di mana kemampuan individu ditangkap dan seluruh perusahaan
termotivasi untuk menanggapi secara kooperatif lingkungan yang rumit dan dinamis. Tampaknya jelas bahwa
jika MNE memilih struktur matriks, perhatian khusus harus diberikan pada kepegawaian. Seperti yang dicatat
Ronen74 :
Hal ini membutuhkan manajer yang mengetahui bisnis secara umum, yang memiliki keterampilan interpersonal yang baik, dan
yang dapat menangani ambiguitas tanggung jawab dan wewenang yang melekat dalam sistem matriks. Pelatihan keterampilan
seperti prosedur perencanaan, jenis keterampilan interpersonal yang diperlukan untuk matriks, dan jenis analisis dan penyajian
ide yang teratur yang penting untuk perencanaan dalam kelompok adalah yang paling penting untuk mendukung pendekatan
matriks. Selain itu, pengembangan manajemen dan perencanaan sumber daya manusia bahkan lebih diperlukan dalam
lingkungan matriks yang bergejolak daripada di organisasi tradisional.
Struktur campuran
Dalam upaya untuk mengelola pertumbuhan operasi yang beragam, atau karena upaya untuk menerapkan
struktur matriks tidak berhasil, beberapa perusahaan telah memilih apa yang hanya dapat digambarkan
sebagai bentuk campuran. Dalam survei awal yang dilakukan oleh Dowling75 tentang masalah ini, lebih dari
sepertiga (35 persen) responden menunjukkan bahwa mereka memiliki bentuk campuran, dan sekitar 18
persen memiliki struktur produk atau matriks. Galbraith dan Kazanjian76 juga mengidentifikasi struktur
campuran yang tampaknya muncul sebagai respons terhadap tekanan dan pertukaran global:
Misalnya, organisasi yang mengejar struktur area mempertahankan pusat laba geografis ini, tetapi menambahkan manajer
produk di seluruh dunia. Colgate-Palmolive selalu memiliki manajer negara yang kuat.
Namun, karena mereka menggandakan pendanaan untuk penelitian produk, dan karena Colgate Dental Cream menjadi
produk universal, manajer produk ditambahkan di kantor perusahaan untuk mengarahkan pendanaan R&D dan
mengoordinasikan program pemasaran di seluruh dunia. Demikian pula perusahaan produk-divisi telah
memperkenalkan kembali divisi internasional. Di Motorola, kelompok produk memiliki tanggung jawab di seluruh dunia
untuk lini produk mereka. Saat mereka bersaing dengan Jepang di Jepang, sebuah grup internasional telah
diperkenalkan untuk membantu mengkoordinasikan seluruh lini produk.
Meskipun semua bentuk struktural yang dihasilkan dari perkembangan evolusi bisnis internasional kompleks
dan sulit untuk dikelola secara efektif, mengingat kemampuan dan pengalaman MNE yang berkembang di
setiap tahap baru, struktur campuran tampak lebih kompleks dan lebih sulit untuk dijelaskan dan diterapkan,
serta kontrol. Jadi, seperti yang ditekankan dalam diskusi kita tentang struktur matriks, penting bagi semua
karyawan untuk memahami kerangka kerja campuran dan perhatian juga diberikan pada mekanisme pendukung,
seperti identitas perusahaan, hubungan antarpribadi, sikap manajemen dan sistem SDM, khususnya promosi
dan penghargaan. kebijakan.
Di luar matriks
Studi awal hubungan kantor pusat-anak perusahaan cenderung menekankan sumber daya, orang dan arus
informasi dari kantor pusat ke anak perusahaan, memeriksa hubungan ini terutama dalam konteks kontrol dan
koordinasi. Namun, di perusahaan multinasional yang besar, matang, arus ini bersifat multi arah: dari kantor
pusat ke anak perusahaan; dari anak perusahaan ke anak perusahaan; dan antar anak perusahaan. Hasilnya
dapat berupa jaringan kompleks dari aktivitas dan hubungan yang saling terkait dan literatur manajemen
multinasional mengidentifikasi tiga deskripsi struktur organisasi – heterarki, transnasional , dan perusahaan
jaringan. Sementara mereka diberi istilah yang berbeda, setiap bentuk mengakui bahwa, pada tahap
internasionalisasi ini, konsep struktur superior yang secara rapi sesuai dengan strategi perusahaan menjadi
tidak tepat. Pendukung bentuk-bentuk ini sepakat bahwa perusahaan multinasional pada tahap ini menjadi
kurang hierarkis. Kita akan melihat secara singkat masing-masing bentuk organik yang lebih terdesentralisasi
ini.
Heterarki Bentuk
struktural ini diusulkan oleh Hedlund,77 seorang peneliti manajemen internasional Swedia terkemuka, dan
mengakui bahwa MNE mungkin memiliki sejumlah jenis pusat yang berbeda dari yang secara tradisional
disebut sebagai 'kantor pusat'. Hedlund berpendapat bahwa keunggulan kompetitif tidak selalu berada di satu
negara (negara induk, misalnya).
Sebaliknya, dapat ditemukan di banyak, sehingga setiap pusat anak perusahaan dapat secara bersamaan
menjadi pusat dan koordinator global kegiatan diskrit, sehingga melakukan peran strategis tidak hanya untuk
dirinya sendiri, tetapi untuk MNE secara keseluruhan (anak perusahaan berlabel 'pusat ' pada Gambar 3.10).
Misalnya, beberapa perusahaan multinasional mungkin memusatkan penelitian dan pengembangan di anak
perusahaan tertentu. Dalam MNE hetero archical, kontrol kurang bergantung pada mekanisme top-to-bottom
dari mode hierarkis sebelumnya dan lebih pada mekanisme normatif, seperti budaya perusahaan dan kesadaran
bersama tentang tujuan dan strategi utama.
Dari perspektif HRM, heterarki menarik karena keberhasilannya tampaknya hanya bertumpu pada
kemampuan multinasional untuk merumuskan, menerapkan dan memperkuat elemen sumber daya manusia
yang dibutuhkan. Hedlund menyadari bahwa hierarki menuntut personel yang terampil dan berpengalaman
serta sistem penghargaan dan hukuman yang canggih untuk mengembangkan mekanisme kontrol normatif
yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Penggunaan staf sebagai mekanisme kontrol informal adalah
penting, yang akan kita jelajahi nanti dalam bab ini.
Dalam artikel selanjutnya, Hedlund mengusulkan model struktural yang disebutnya bentuk-N. Model ini
dibangun di atas konsep heterarki dan mengintegrasikan pekerjaan dari ilmuwan organisasi pengetahuan.
Hedlund berpendapat bahwa bentuk struktural baru diperlukan untuk memungkinkan manajemen pengetahuan.
Bentuk-N-nya menghilangkan divisi, memungkinkan konstelasi sementara dan penggunaan proyek
GAMBAR 3.10 Organisasi berjejaring
Tengah
Kantor pusat
perusahaan
Satuan nodal
tim dan menekankan pada komunikasi lateral dan dialog antara unit dan individu.
Peran manajemen puncak ditampilkan sebagai katalis, arsitek, dan pelindung pengetahuan daripada
sebagai pemantau dan pengalokasi sumber daya.78 Penggunaan mekanisme, seperti tim lintas fungsi
dan pemberdayaan karyawan tingkat bawah dianjurkan untuk mendukung lebih lanjut bentuk-N.
transnasional
Istilah transnasional telah diciptakan untuk menggambarkan bentuk organisasi yang dicirikan oleh saling
ketergantungan sumber daya dan tanggung jawab di semua unit bisnis terlepas dari batas-batas nasional.
Istilah ini juga telah menjadi deskripsi dari jenis tertentu dari perusahaan multinasional, yang mencoba
untuk mengatasi arus besar komponen, produk, sumber daya, orang, dan informasi di antara anak
perusahaannya, sambil secara bersamaan mengenali sumber daya dan kemampuan khusus yang
terdistribusi. Dengan demikian, transnasional menuntut proses koordinasi dan kerjasama yang kompleks
yang melibatkan perangkat integrasi lintas unit yang kuat, identitas perusahaan yang kuat, dan perspektif
manajemen dunia yang berkembang dengan baik. Dalam studi mereka, Bartlett dan Ghoshal79 mencatat:
Di antara perusahaan yang kami teliti, ada beberapa yang sedang dalam proses mengembangkan kapabilitas
organisasi tersebut. Mereka telah melampaui kemampuan klasik perusahaan multinasional yang beroperasi
sebagai federasi unit yang terdesentralisasi yang mampu merasakan dan menanggapi beragam kebutuhan dan
peluang internasional; dan mereka telah berkembang melampaui kemampuan perusahaan global dengan
fasilitasnya untuk mengelola operasi di seluruh dunia yang dikontrol secara ketat melalui struktur pusatnya yang
terpusat. Mereka telah mengembangkan apa yang kami sebut kemampuan transnasional – kemampuan untuk
mengelola lintas batas nasional, mempertahankan fleksibilitas lokal sambil mencapai integrasi global. Lebih dari
hal lain, ini melibatkan kemampuan untuk menghubungkan operasi lokal satu sama lain dan ke pusat dengan
cara yang fleksibel, dan dengan demikian, untuk meningkatkan kemampuan lokal dan pusat tersebut.
Padahal, matriks, heterarki, dan transnasional memiliki kesamaan tema mengenai faktor sumber daya
manusia. Oleh karena itu, mengembangkan manajer transnasional atau pemimpin global yang dapat
berpikir dan bertindak melintasi batas-batas nasional dan anak perusahaan muncul sebagai tugas penting
bagi manajemen puncak untuk memperkenalkan bentuk organisasi yang kompleks ini. Transfer staf
memainkan peran penting dalam integrasi dan koordinasi.80
Multinasional sebagai jaringan

Beberapa sarjana menganjurkan untuk melihat perusahaan-perusahaan internasional yang besar dan matang tertentu sebagai suatu
jaringan kerja, dalam situasi di mana:
l Anak perusahaan telah berkembang menjadi pusat yang signifikan untuk investasi, kegiatan dan pengaruh,
dan tidak lagi dapat dianggap sebagai pinggiran.81 Interaksi antara kantor pusat dan setiap anak
perusahaan cenderung bersifat diadik, terjadi antara berbagai pelaku di berbagai tingkat organisasi dan
meliputi pertukaran yang berbeda, yang hasilnya akan penting untuk kinerja global yang efektif.
l MNE semacam itu adalah sistem politik yang digabungkan secara longgar daripada terikat erat, homogen,
sistem yang dikontrol secara hierarkis.82 Ini bertentangan dengan struktur tradisional di mana hubungan
dijelaskan secara formal melalui struktur organisasi dan prosedur standar, dan secara informal melalui kontak
dan sosialisasi antarpribadi.83
Gambar 3.10 mencoba menggambarkan persilangan hubungan yang begitu rumit. Satu anak
perusahaan dapat bertindak sebagai unit nodal yang menghubungkan sekelompok organisasi satelit.
Dengan demikian, satu pusat dapat memikul tanggung jawab untuk unit lain di negara atau
wilayahnya. Sejalan dengan pandangan ini, Ghoshal dan Bart lett84 telah memperluas konsep
transnasional mereka untuk mendefinisikan MNE sebagai sistem antar-organisasi. Ini terdiri dari
jaringan hubungan pertukaran antara unit organisasi yang berbeda, termasuk kantor pusat dan anak
perusahaan nasional, serta organisasi eksternal, seperti pemerintah tuan rumah, pelanggan, pemasok
dan pesaing, dengan mana unit yang berbeda dari multinasional harus berinteraksi. Penulis-penulis
ini berpendapat bahwa cara baru dalam penataan bukanlah masalahnya – ini lebih merupakan filosofi
manajemen yang muncul, dengan fokusnya pada proses manajemen: 'Konfigurasi aktual dari proses
itu sendiri, dan cangkang struktural di mana mereka tertanam, dapat sangat berbeda tergantung
pada bisnis dan warisan masing-masing perusahaan'.85 Ghoshal dan Bartlett mengutip GE, ABB
dan Toyota sebagai contoh utama perusahaan yang terlibat dalam mengembangkan proses tersebut,
dengan Intel dan Corning, Philips dan Alcatel, Matsushita dan Toshiba dianggap sebagai perusahaan
yang memulai konfigurasi tipe jaringan.
Manajemen organisasi jaringan multi-pusat adalah kompleks. Terlepas dari jaringan intra-
organisasi (terdiri dari kantor pusat dan banyak anak perusahaan), setiap anak perusahaan juga
memiliki berbagai hubungan eksternal (melibatkan pemasok lokal, pelanggan, pesaing, pemerintah
tuan rumah dan mitra aliansi). Manajemen dari kedua lingkup intra-organisasi dan antar-organisasi,
dan jaringan terintegrasi total, sangat penting untuk kinerja perusahaan global. Ini melibatkan apa
yang disebut struktur yang kurang hierarkis, yang menampilkan lima dimensi:
l Pendelegasian wewenang pengambilan keputusan ke unit dan level yang sesuai.
l Penyebaran geografis dari fungsi-fungsi utama di seluruh unit di berbagai negara.
l Penundaan tingkat organisasi.
l Debirokratisasi prosedur formal.
l Diferensiasi pekerjaan, tanggung jawab, dan wewenang di seluruh jaringan anak perusahaan.86
Penelitian yang dikutip oleh Nohria dan Ghoshal berfokus pada kemampuan jaringan anak
perusahaan untuk mengemas 'sumber daya yang kurang' (kumpulan modal, produksi atau sumber
daya manusia di luar yang dibutuhkan untuk tujuan lokal) untuk merangsang 'lokal-untuk-lokal', 'lokal-
untuk-global ' dan proses inovasi 'global-untuk global'.87 Jaringan terpadu dari kumpulan 'sumber
daya slack' ini digabungkan melalui kontak antarpribadi, hubungan pendampingan, dan jaringan
komunikasi canggih untuk mengidentifikasi dan mendistribusikan proses dan teknologi produk baru.
Di luar jaringan Doz, Santos
dan Williamson88 telah menciptakan istilah 'meta-nasional' untuk menggambarkan perusahaan yang terdiri dari
tiga jenis unit. Pertama, 'unit penginderaan' yang tertanam secara lokal bertanggung jawab untuk mengungkap
sumber rekayasa dan wawasan pasar yang tersebar luas. Mengembangkan teknologi dan proses baru tidak lagi
dapat dianggap sebagai tugas tunggal dari unit penelitian dan pengembangan markas besar negara asal yang
berlokasi strategis, atau bahkan pusat keunggulan berbasis MNE. Kedua, unit 'magnet' digambarkan sebagai
menarik proses inovatif yang tersebar tak terduga ini, menciptakan rencana bisnis untuk mengubah inovasi ini
menjadi layanan atau produk yang layak.
Terakhir, unit ketiga bertanggung jawab untuk memasarkan dan memproduksi adaptasi produk dan layanan ini
untuk berbagai pelanggan di seluruh dunia. Sistem metanasional digambarkan sebagai:
turnamen global yang dimainkan di tiga level. Ini adalah perlombaan untuk mengidentifikasi dan mengakses teknologi baru dan tren
pasar di depan persaingan, perlombaan untuk mengubah pengetahuan yang tersebar ini menjadi produk dan layanan yang inovatif,
dan perlombaan untuk mengukur dan mengeksploitasi inovasi ini di pasar di seluruh dunia.89
Tempat fungsi SDM dalam bentuk struktural

Seperti yang kami tunjukkan dalam perlakuan kami terhadap berbagai bentuk, hanya ada sedikit penyelidikan
langsung tentang bagaimana fungsi SDM berkembang dalam menanggapi perubahan struktural sebagai
konsekuensi dari pertumbuhan internasional. Pengecualian adalah studi tentang perubahan peran fungsi SDM
perusahaan di 30 perusahaan Inggris.90 Penulis, Scullion dan Starkey menemukan tiga kelompok berbeda yang mereka gambarkan
sebagai berikut:
l Perusahaan SDM terpusat, yang dicirikan oleh departemen SDM yang besar dan memiliki sumber daya yang baik yang bertanggung
jawab untuk berbagai fungsi. Peran kunci untuk SDM perusahaan adalah untuk membangun dan mempertahankan kendali atas
posisi manajemen tingkat atas di seluruh dunia, seperti manajer divisi dan anak perusahaan, sehingga staf strategis berada di
bawah kendali pusat. Perusahaan dalam kelompok ini beroperasi dalam struktur berbasis produk atau matriks.
l Perusahaan SDM yang terdesentralisasi, dicirikan dengan menyerahkan tanggung jawab SDM kepada sekelompok kecil yang
membatasi peran mereka pada manajemen senior di kantor pusat perusahaan. Ini konsisten dengan pendekatan desentralisasi
fungsi lainnya. Perusahaan dalam grup ini beroperasi dalam produk atau struktur berbasis regional, dengan hanya satu pelaporan
menggunakan matriks.
l Perusahaan transisi, dicirikan oleh departemen SDM korporat menengah yang dikelola oleh a
kelompok yang relatif kecil di kantor pusat perusahaan. Mereka beroperasi dalam struktur berbasis produk yang terdesentralisasi,
meskipun sekali lagi satu perusahaan melaporkan menggunakan struktur matriks.
Scullion dan Starkey mencatat bahwa beragam peran SDM perusahaan dalam ketiga kelompok ini berdampak
pada cara di mana kegiatan seperti pelatihan dan penilaian kinerja ditangani, dan kemampuan SDM perusahaan
untuk merencanakan pergerakan staf di seluruh operasi di seluruh dunia.
Negara yang berbeda mengambil jalan yang berbeda
Diskusi di atas mengambil pandangan generalis pertumbuhan perusahaan internasionalisasi melalui berbagai
tahap status multinasional, dan struktur organisasi koresponden. Namun, penting untuk dicatat elemen budaya.
Jika, seperti yang dinyatakan Stopford dan Wells, MNEs dapat mengembangkan kemampuan global dengan
penekanan pada keragaman produk, yang mengarah ke struktur divisi produk di seluruh dunia, atau secara
bergantian, dengan penekanan pada daya tanggap budaya,
mengarah ke struktur divisi regional atau wilayah, muncul pertanyaan tentang peran apa yang dimainkan oleh asal
mula budaya dari multinasional di jalan menuju globalisasi? Perusahaan-perusahaan Eropa cenderung mengambil jalur
struktural yang berbeda dari rekan-rekan mereka di AS. Sebuah studi awal terhadap 70 perusahaan multinasional Eropa
mengungkapkan bahwa perusahaan-perusahaan Eropa bergerak langsung dari struktur fungsional 'ibu-anak' ke struktur
global dengan divisi produk atau area di seluruh dunia, atau ke organisasi matriks tanpa tahap transisi divisi
internasional.91 Manusia praktek manajemen sumber daya, berubah untuk melayani kebutuhan struktur baru,
disesuaikan.
Perusahaan Swedia secara tradisional mengadopsi struktur ibu-anak, tetapi pekerjaan Hedlund mencatat bahwa ini
telah berubah. Perusahaan multinasional Swedia dalam studinya cenderung mengadopsi campuran elemen struktur ibu-
anak dan elemen divisi produk, pada tahap proses internasionalisasi mereka.92 Mungkin ada preferensi untuk struktur
tipe matriks di Eropa perusahaan, khususnya MNEs Nordik. Seseorang dapat menyarankan bahwa bentuk struktural ini
lebih cocok dengan organisasi kerja yang lebih kolaboratif dan berorientasi kelompok yang ditemukan di dalam
perusahaan-perusahaan ini.
Perusahaan-perusahaan AS yang telah bereksperimen dengan bentuk matriks tampaknya telah menemui
keberhasilan yang terbatas. Misalnya, sebagai bagian dari proses reorganisasi yang disebut 'Ford 2000', Ford Motor
Company meninggalkan struktur regionalnya pada tahun 1993 dan mengadopsi bentuk organisasi matriks global yang
dicirikan oleh pendekatan tim produk multidisiplin dengan jaringan pabrik di seluruh wilayah. Dalam prosesnya, kantor
pusat regional Eropa dipindahkan ke Amerika Serikat dalam upaya untuk mengembangkan perspektif pengambilan
keputusan yang lebih global. Pada November 2001, Ford mengumumkan restrukturisasi dan rasionalisasi pabrik yang
secara efektif membawa perusahaan kembali ke struktur regional. Restrukturisasi lebih lanjut, khususnya operasinya di
Amerika Utara, tampaknya sedang berlangsung karena Ford mencari alokasi sumber daya dan operasi yang optimal
untuk mempertahankan posisi kompetitif global.93
Perusahaan multinasional Jepang berkembang di sepanjang garis yang sama dengan rekan-rekan mereka di AS.
Divisi ekspor telah menjadi divisi internasional tetapi, menurut Ronen,94 laju perubahannya lebih lambat. Karakteristik
budaya organisasi Jepang (seperti mekanisme kontrol dan pelaporan dan sistem pengambilan keputusan), peran
perusahaan perdagangan dan sistem manajemen tampaknya berkontribusi pada evolusi divisi internasional yang lebih
lambat. Dalam beberapa kasus, meskipun tingkat internasionalisasi mereka tinggi, perusahaan Jepang mungkin tidak
menyesuaikan struktur mereka karena mereka menjadi lebih tersebar. Seperti disebutkan sebelumnya, Ghoshal dan
Bartlett mampu memasukkan perusahaan Jepang dalam deskripsi mereka tentang jaringan multinasional. Sebuah studi
tahun 199695 terhadap 54 perusahaan, diambil dari daftar Fortune 1991 dari 500 perusahaan industri terbesar di dunia
mengungkapkan bahwa tingkat internasionalisasi berbeda antara perusahaan dari Amerika Serikat, Eropa dan Jepang.
Studi ini juga melaporkan bahwa perusahaan multinasional AS dalam sampel memberikan lebih banyak otonomi untuk
operasi internasional mereka daripada rekan-rekan Jepang mereka.
Kita harus menyebutkan bahwa perusahaan internasionalisasi dari negara-negara Asia lainnya juga dapat bervariasi
dalam bentuk struktural dan pola pertumbuhan. Konglomerat Korea (chaebol) memiliki preferensi yang lebih kuat untuk
pertumbuhan melalui akuisisi daripada pendekatan 'bidang hijau' (bangunan) yang diambil oleh perusahaan multinasional
Jepang, dan ini telah memengaruhi respons struktural mereka dalam hal kontrol dan koordinasi. Apa yang disebut
jaringan bambu Cina/perusahaan keluarga mungkin menghadapi tantangan yang signifikan ketika kegiatan internasional
mereka berkembang dan menjadi lebih sulit untuk mempertahankan kontrol keluarga yang ketat yang menjadi ciri
perusahaan Cina di luar negeri.96
Pada tahun 1995, hanya tiga perusahaan Cina daratan yang terdaftar dalam 500 perusahaan global teratas Fortune.
Jumlah ini berkembang karena semakin banyak perusahaan China yang beroperasi secara internasional.
Sebuah makalah baru-baru ini oleh Sledge mencatat bahwa pada tahun 2009 jumlah perusahaan China di Global 500
telah meningkat menjadi 37. Menarik untuk dicatat bahwa dari 51 perusahaan dari negara berkembang yang termasuk
97
dalam Global 500 2009, China jelas merupakan yang dominan. negara sumber.
Beberapa penelitian telah dimulai tentang internasionalisasi MNE Cina. Sebagai contoh, studi Shen tahun 1998 tentang
sepuluh perusahaan China, kebanyakan perusahaan milik negara dengan berbagai ukuran dan dari industri yang
berbeda, melaporkan pendekatan tambahan: pindah ke negara tetangga Asia Timur dan Tenggara sebelum berkembang
ke Amerika Utara. Perusahaan-perusahaan ini berada pada tahap yang berbeda dari
internasionalisasi: empat memiliki kantor penjualan asing, tiga memiliki kantor penjualan dan anak perusahaan,
dan tiga dianggap global dalam hal jumlah anak perusahaan asing (baik yang dimiliki sepenuhnya atau usaha
patungan internasional). Struktur divisi global atau struktur fungsional global digunakan.
Seperti halnya Cina, ada kekurangan informasi yang relatif sama mengenai MNE India dan internasionalisasi
mereka.
Beberapa peneliti telah melangkah lebih jauh dengan mempertanyakan keberadaan perusahaan yang
benar-benar global. Dore mus et al.,99 menemukan dukungan empiris untuk pendapat mereka bahwa
infrastruktur kelembagaan (warisan budaya dikodifikasikan ke dalam undang-undang dan nilai-nilai yang
terkait dengan perbankan dan pasar keuangan, kemampuan penelitian dan pengembangan dan pola
perubahan teknologi, serta mengatur preferensi mental dan manajerial dan kecenderungan strategis),
bergabung untuk membatasi kemampuan perusahaan untuk bergerak terlalu jauh di luar rumah regional
mereka. Tiga blok regional disajikan untuk perusahaan multinasional: Amerika Utara, Eropa (sebagian besar
perusahaan multinasional yang berbasis di Jerman) dan Asia (sebagian besar perusahaan multinasional
yang berbasis di Jepang). Para penulis melaporkan data ekonomi untuk mendukung pendapat mereka bahwa
sementara masing-masing kekuatan regional ini memiliki beberapa dampak di luar wilayah mereka sendiri,
praktis tidak ada perusahaan yang beroperasi secara signifikan secara seimbang di ketiga wilayah dunia.
Perbedaan mendalam dalam lembaga keuangan, bagaimana teknologi diperoleh dan dikembangkan, dan
bagaimana produk dan layanan dikonsumsi terlalu berbeda dari wilayah asal masing-masing perusahaan
untuk penyemaian silang global yang lengkap. Menurut Rugman, pusat keunggulan kompetitif regional dapat
dibuat dengan beberapa intervensi terbatas di luar inti regional.100
Fashion atau cocok?
Pembahasan di atas telah menelusuri evolusi perusahaan dari yang berorientasi domestik menjadi
perusahaan yang berorientasi global. Catatan kehati-hatian harus ditambahkan. Pertumbuhan dalam aktivitas
bisnis internasional perusahaan memang membutuhkan respons struktural, tetapi proses evolusi akan
berbeda di seluruh negara multi. Selain aspek negara asal yang penting (terutama dengan negara-negara
yang memiliki koloni dalam jangka waktu yang relatif lama), variabel lain – ukuran organisasi, pola
internasionalisasi, kebijakan manajemen dan sebagainya – juga berperan. Seperti yang ditunjukkan oleh
diskusi kami, perusahaan menjalani tahapan restrukturisasi saat mereka berusaha bergulat dengan perubahan
lingkungan yang memerlukan respons strategis.
MEKANISME KONTROL
Seperti ditunjukkan pada Gambar 3.1 di awal bab ini, operasi internasional memberikan tekanan tambahan
pada mekanisme kontrol. Ada juga tekanan tambahan pada kemampuan perusahaan untuk mengoordinasikan
sumber daya dan aktivitas. Seperti yang dijelaskan oleh ketua dan kepala eksekutif perusahaan hotel dan
perjalanan Prancis, Accor dalam sebuah wawancara surat kabar:101
Accor harus menjadi perusahaan global, mengingat revolusi di sektor jasa yang sedang terjadi ... [jaringan
hotel] nasional tidak dapat mengoptimalkan operasi mereka. Mereka tidak dapat menginvestasikan cukup uang ...
Globalisasi membawa tantangan besar yang seringkali diremehkan. Kesulitan utama adalah mendapatkan
manajemen lokal kita untuk mematuhi nilai-nilai kelompok ... Setiap pagi ketika saya bangun, saya memikirkan
tantangan untuk mengoordinasikan operasi kami di banyak negara yang berbeda.
Gambar 3.11 di bawah ini menyajikan dua strategi untuk kontrol global. Penting untuk dicatat bahwa kedua
strategi ini tidak berdiri sendiri atau terpisah satu sama lain. Sebaliknya mereka menyajikan perbedaan dalam
penekanan.
Secara tradisional, MNEs telah menekankan lebih formal, bentuk kontrol struktural. Seperti yang disajikan
sebelumnya dalam bab ini, strategi diimplementasikan melalui pemfaktoran alur kerja, artikulasi
GAMBAR 3.11 Strategi pengendalian untuk perusahaan multinasional
Fokus struktural-formal Fokus budaya-informal

(kontrol utama) (kontrol utama)
Strategi Strategi
Struktur Budaya Proses jaringan dan

aktivitas-modal sosial
Hirarki dan Modal orang-

Matriks pikiran
otoritas manusia
Analisis pekerjaan Kompetensi
proses SDM proses SDM
Kontrol sekunder Kontrol sekunder

• Jaringan pribadi • Otoritas pekerjaan
Sumber: Diadaptasi dari A. Engle dan Y. Stedham, 'Von Nebenrolle zu Hautptrolle, von Statist ins Rampenlicht:
Strategi Multinasional dan Transnasional – Implikasi untuk Praktik Sumber Daya Manusia', Prosiding Konferensi dari
Konferensi Keenam tentang Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, Paderborn, Jerman : Universitas Paderborn,
1998; dan A. Engle, M. Mendenhall, R. Powers dan Y. Stedham, 'Mengkonseptualisasikan Kubus Kompetensi Global:
Model Sumber Daya Manusia Transnasional', Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol. 25, No. 7, hlm. 15–23.
kontrol oleh beberapa kombinasi spesialisasi yang dicirikan oleh fungsional, divisi produk global,
divisi nasional, regional (area), atau struktur matriks. Struktur menghasilkan hierarki, otoritas
fungsional, dan deskripsi pekerjaan yang semakin ditentukan, kriteria seleksi, standar pelatihan, dan
faktor-faktor yang dapat dikompensasikan. Kegiatan sumber daya manusia bertindak untuk
menerapkan sistem kontrol struktural yang ada. Komunikasi dan hubungan diformalkan dan
ditentukan dan target anggaran dan 'rasional', eksplisit, kriteria kuantitatif mendominasi sistem
manajemen kinerja.102 Kontrol sekunder yang saling melengkapi namun pasti dikembangkan dan
dipelihara melalui jaringan pribadi dan sosial yang lebih informal – organisasi informal.
Ketidakcukupan birokrasi, kontrol struktural ketika berhadapan dengan variasi yang signifikan
dalam jarak dan orang-orang yang berpengalaman dalam kegiatan dan operasi MNEs yang jauh
telah dicatat oleh para peneliti selama beberapa dekade. Interaksi budaya yang unik dan jarak
kontekstual dan fisik yang menjadi ciri operasi multinasional mungkin telah melampaui kemampuan
bentuk kontrol struktural dan formal semata.103 Sejak tahun 1981, William Ouchi mengistilahkan
frasa 'kontrol klan' untuk menggambarkan kontrol sosial sebagai sistem kontrol yang sah untuk
melengkapi atau menggantikan struktural tradisional, kontrol birokrasi.104 Fokus budaya yang lebih
menekankan potensi tingkat kelompok budaya perusahaan, proses sosial informal, jaringan kerja
pribadi dan investasi dalam modal sosial untuk bertindak sebagai sumber yang lebih lengkap dan
gesit kontrol dalam lingkungan multiproduk dan multikultural yang kompleks. Pada tingkat individu,
penekanan pada orang (sebagai lawan pekerjaan), kompetensi dan keterampilan mereka, dan
investasi dalam modal manusia menjadi fokus dari praktik dan proses sumber daya manusia yang
lebih disesuaikan.105 Kontrol formal dan struktural masih ada, tetapi mereka bukan sumber utama kontrol.
Hasil dari survei terhadap 390 anak perusahaan Meksiko dari MNE AS oleh Gomez dan Sanchez106
membuat mereka menyimpulkan bahwa memprediksi kombinasi yang disukai dari kontrol formal dan informal
yang mungkin dipilih MNE bermasalah. Kompleksitas terkait dengan mandat anak perusahaan, ketergantungan
pada teknologi dan keterampilan lokal atau perusahaan, serta jarak budaya antara tingkat perusahaan dan budaya tuan
rumah perlu dipertimbangkan dalam menentukan campuran kontrol formal dan informal. Jelas diperlukan lebih banyak
penelitian di bidang topik ini.107 Kembali ke beberapa elemen
pada Gambar 3.11, kami akan meninjau proses kontrol informal.
Kontrol meskipun hubungan pribadi

Tema yang konsisten dalam deskripsi bentuk organisasi transnasional dan jaringan adalah
perlu mendorong generasi dan difusi pengetahuan penting melalui komunikasi lateral melalui a
jaringan hubungan kerja. Jaringan dianggap sebagai bagian dari modal sosial individu atau organisasi: kontak dan ikatan,
dikombinasikan dengan norma dan kepercayaan, yang memfasilitasi berbagi pengetahuan dan pertukaran informasi
antara individu, kelompok dan unit bisnis.108 Sebagai
hubungan jaringan dibangun dan dipelihara melalui kontak pribadi, kebutuhan organisasi
proses dan forum di mana staf dari berbagai unit dapat mengembangkan jenis hubungan pribadi
yang dapat digunakan untuk tujuan organisasi. Misalnya, bekerja di lintas fungsi dan/atau
tim lintas batas dapat membantu dalam mengembangkan kontak pribadi. Program pelatihan dan pengembangan, yang
diadakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum penting bagi pengembangan jaringan pribadi yang
membina saluran komunikasi informal.
Kontrol melalui budaya perusahaan

Beberapa pendukung bentuk struktural yang lebih kompleks menganggap penggunaan kontrol budaya sebagai mekanisme
kontrol informal yang efektif. Budaya perusahaan didefinisikan secara beragam, tetapi pada dasarnya mengacu pada
untuk proses mensosialisasikan orang sehingga mereka datang untuk berbagi seperangkat nilai dan keyakinan yang sama
yang kemudian membentuk perilaku dan perspektif mereka. Hal ini sering dinyatakan sebagai 'cara kita melakukan'
hal-hal'. Kontrol budaya mungkin menjadi isu yang diperdebatkan untuk beberapa – bukti imperialisme multinasional di
mana budaya perusahaan ditumpangkan pada budaya nasional dalam operasi anak perusahaan.
Namun, para pendukungnya menawarkan argumen persuasif mengenai nilainya sebagai alat manajemen.109
Penekanannya adalah pada pengembangan kepatuhan sukarela terhadap norma dan harapan perilaku perusahaan
melalui proses internalisasi nilai dan keyakinan perusahaan.
Literatur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh aktivitas SDM dalam membina
budaya perusahaan. Misalnya, Alvesson dan Berg110 menganggap aktivitas HRM itu penting
sarana untuk membangun identitas budaya perusahaan. Aktivitas SDM yang membangun budaya perusahaan
mencakup praktik rekrutmen dan seleksi, karena perusahaan mempekerjakan atau 'membeli' orang-orang yang tampaknya memegang
nilai-nilai yang serupa. Program pelatihan dan pengembangan, sistem penghargaan dan promosi juga
aktivitas yang memperkuat sistem nilai perusahaan.111 Penguatan tersebut dianggap mengarah pada
karyawan yang lebih berkomitmen dan produktif yang menunjukkan perilaku yang sesuai dan karenanya
mengurangi kebutuhan akan mekanisme kontrol formal. Penempatan staf adalah metode lain. Beberapa
perusahaan global telah menjadi lebih sistematis dalam upaya mereka untuk mencapai kontrol dengan cara:
budaya perusahaan bersama. Seperti yang ditunjukkan oleh IHRM, upaya ini dapat menjadi elemen sentral dalam IHRM
strategi.
IHRM dalam Kasus Aksi 3.1

IHRM edisi 6 Dowling, Festing and Engle
Refleksi dari Trem Shuttle di Greater Cincinnati/Bandara Internasional Kentucky Utara
14 Februari
Hujan yang dingin telah berubah menjadi salju basah saat Mary Knox berbelok ke pintu keluar bandara di Greater Cincinnati/Bandara
Internasional Kentucky Utara. Setelah memasukkan empat kopernya, lengkap dengan biaya bagasi ekstra yang mengerikan dan
mengucapkan selamat tinggal kepada suami dan tiga anaknya, Mary dengan rasa bersalah mengambil tempatnya di trem antar-jemput
transfer menuju Terminal 2.
Mary dibesarkan di pedesaan Clay County Kentucky, dekat perbatasan Tennessee. Ayahnya adalah seorang sopir truk jarak jauh dan
ibunya adalah ibu rumah tangga tradisional. Dia dibesarkan di bagian pedesaan county, dekat dengan pertanian kakek nenek dari ayahnya.
Berhasil di sekolah menengah, dia menerima gelar Associate dalam Keperawatan dan telah menjadi perawat selama sepuluh tahun. Ketika
pernikahan pertamanya berakhir, dia membawa kedua putrinya dan memulai awal yang baru di Midway, Kentucky.
Royoda Motor Manufacturing, USA (RMM), cabang Amerika Utara dari sebuah perusahaan otomotif global Jepang telah membangun
pabrik fabrikasi akhir di Midway pada tahun 1985. Ketika mesin enam silinder pertama kali diproduksi di AS di pabrik Midway (4 miliar
investasi dolar, mempekerjakan sekitar 4500 karyawan) pada tahun 2003, RMM mempekerjakan sejumlah besar orang untuk menanggapi
ekspansi. Mary adalah salah satu karyawan baru itu. Dia melakukannya dengan sangat baik, menunjukkan pemahaman yang nyata tentang
detail teknis dari proses produksi, dengan cepat naik ke posisi manajer lini.
Supervisor Mary telah merekomendasikannya untuk mengikuti program pelatihan tujuh minggu baru bagi para manajer di Kota Royoda
di Jepang. Mary adalah karyawan pabrik paling junior yang menjadi bagian dari kelas yang terdiri dari 35 manajer dari AS, Jepang, Cina,
dan Australia. Institut RMM didirikan dua tahun sebelumnya untuk memberikan pelatihan dan menangani kekhawatiran bahwa budaya
perusahaan Royoda, yang telah lama dianggap sebagai elemen penting dalam kesuksesan perusahaan mobil di seluruh dunia (pada
hitungan terakhir 170.000 pekerja di 10 Jepang dan 21 pabrik di luar Jepang), akan dilemahkan oleh laju pertumbuhan yang cepat dan
penyebaran geografis yang jauh dari Jepang. Beberapa kegagalan kualitas bagian yang terlalu umum memperkuat kekhawatiran ini
beberapa tahun sebelumnya. Institut Royoda (RI) adalah bagian dari upaya bersama untuk membangun kembali 'Jalur Royoda' yang kuat
dan menyatukan untuk perusahaan yang tersebar secara global.
Saat pesawat ulang-alik mulai dengan tenang namun dramatis menuju Terminal 2, Mary mencengkeram tiang penyangga di sebelahnya
dan khawatir bagaimana keluarganya akan mengatasi selama tujuh minggu ketidakhadirannya, khawatir tentang perbedaan makanan (dia
telah mengemas banyak Pepto-Bismol , antasida dan pil anti-diare), khawatir tentang perbedaan bahasa (dia memiliki dua tahun bahasa
Spanyol di sekolah menengah), khawatir tentang kejutan budaya yang dia lihat di film orientasi persiapan yang ditunjukkan departemen
pelatihan padanya di Midway, dan sebagian besar semua, dia khawatir mengecewakan tim produksinya. Saat pesawat ulang-alik tiba dan
pintu terbuka, dia menarik napas dalam-dalam dan melangkah keluar ke ruang bawah tanah dan menunggu gerbang.
22 April
Mary sangat lelah. Bahkan kopi 'Mata Merah Ganda' Farbocks yang dia konsumsi di Los Angeles telah memudar. Penundaan di Bandara
Internasional Los Angeles karena kekhawatiran keamanan membuat perjalanan pulang yang jauh menjadi lebih lama. Meskipun dia lebih
ringan 12 pon daripada ketika dia pergi (karena berjalan-jalan di sekitar halaman Institut Royoda dan kota kecil Mokkibi yang menawan –
bukan di Kota Royoda seperti yang dia pikirkan sebelumnya – dan berenang panjang secara teratur di Institut berpemanas kolam renang)
anehnya dia merasa damai dengan dunia.
Sesi pemecahan masalah kelompok, ceramah dari eksekutif RMM yang sangat senior, termasuk pertemuan makan malam yang
mengesankan dengan Fujio Konishi, Presiden Royoda, latihan dalam membagi masalah kompleks ke dalam berbagai akar penyebabnya,
kegiatan membangun konsensus dan penekanan pada cara memimpin dan melatih orang lain di kaizen, filosofi lima tahap perbaikan terus-
menerus, membuat sepuluh jam hari berlalu dengan cepat. Bermalam-malam dia jatuh ke tempat tidur di kamar kecil seperti asrama yang
terlalu lelah untuk mengucapkan selamat malam kepada teman sekamarnya di Australia dan Jepang. Seluruh
(Lanjutan)
(Lanjutan)
seminggu dihabiskan untuk menafsirkan rangkaian kompleks tampilan data produksi interaktif Royoda, bagan kemajuan, dan ikonografi
informasi status berkode warna. Mary berpikir dalam hati 'saat itulah aku hampir ingin pulang' – semua informasi itu membuat bangsal
perawatan intensif rumah sakit terlihat sederhana dan tenang jika dibandingkan.
Mary mengenal beberapa anggota kelas dengan sangat baik, mendaki gunung bersama beberapa dari mereka pada suatu akhir
pekan (cuaca musim semi yang bangkit kembali dan tanaman berbunga di pegunungan mengingatkannya pada rumahnya di Kentucky
Timur) dan naik kereta peluru ke Kyoto dan Tokyo pada akhir pekan lainnya. Dia sangat sadar bahwa teman-teman sekelasnya di
Australia, Cina, dan Jepang memiliki lebih banyak keragaman dalam keterampilan bahasa daripada yang dia miliki. Dia telah melewati
dan melewati 'krisis informasi yang berlebihan' saat dia kemudian menyebutnya.
Mary ingat pertama kali dia mendaki Gunung Pinus sebagai seorang anak di dekat kampung halamannya di Kentucky tenggara.
Melihat ke bawah ke kota dalam miniatur dan jalur kereta api dan jalan yang menghubungkan lembah, semuanya terbentang di
hadapannya seperti set kereta mini. 'Mungkin itulah yang saya dapatkan dari waktu saya di Jepang – rasa keterhubungan Royoda'
pikirnya. Keterhubungan lintas budaya, orang, lini produk, spesialisasi fungsional, dan area geografis semuanya lebih jelas baginya
sekarang.
Pesawat ulang-alik itu penuh sesak dengan penumpang dan Mary tidak bisa tidak memperhatikan betapa keras dan secara fisik
mendemonstrasikan 'orang Amerika' itu. Di sampingnya berdiri sebuah keluarga Jepang – seorang pria, istrinya dan dua putri mereka.
Mungkin seorang pegawai gaji datang ke RMM di Midway. Mary berusaha keras untuk mendengar dan hanya mengambil tiga kata
Jepang dari percakapan antara putri bungsu dan ibunya – 'rumah', 'sekolah' dan 'teman'. Kata-kata bagus.
Saat pesawat ulang-alik berhenti di terminal, Mary melangkah ringan keluar dari trem ke bagasinya yang menunggu (semoga) dan
keluarga yang menunggu. Berjalan menyusuri concourse ke bagian tertutup kaca yang menunjukkan akhir dari zona keamanan dan
dipenuhi dengan orang-orang yang menunggu dengan sabar, dia diingatkan pada bagian dari salah satu puisi favorit kakeknya – oleh
pengelana terkenal Robert Louis Stevenson – 'Home is the sailor , rumah dari laut, dan pemburu, rumah dari bukit'.
Sumber: Allen D. Engle, Sr. – kasus komposit fiksi dari wawancara, sumber web, dan artikel yang terkait dengan budaya perusahaan
global dan praktik pengembangan manajemen.
RINGKASAN
Tujuan dari bab ini adalah untuk mengidentifikasi implikasi SDM dari berbagai pilihan dan tanggapan
yang ditempatkan pertumbuhan internasional pada perusahaan. Bab ini difokuskan pada:
l Topik umum penyeimbangan standarisasi dan lokalisasi operasi MNE dan bagaimana tindakan
penyeimbangan ini berjalan di seluruh perencanaan, proses, aktivitas, dan sistem sumber daya manusia.
l Konteks organisasi di mana kegiatan IHRM berlangsung. Pengaturan struktural yang berbeda telah
diidentifikasi sebagai perusahaan bergerak di sepanjang jalan menuju status multinasional - dari
departemen ekspor melalui varietas yang lebih kompleks seperti struktur matriks, heterarki,
transnasional dan jaringan.
l Aspek pengendalian dan koordinasi. Mekanisme formal dan informal diuraikan, dengan penekanan pada
kontrol melalui jaringan dan hubungan pribadi, dan kontrol melalui budaya perusahaan,
menggambarkan implikasi HRM.
l Bagaimana pertumbuhan internasional mempengaruhi pendekatan perusahaan terhadap HRM. Perusahaan berbeda
satu sama lain saat mereka melewati tahap perkembangan internasional, dan bereaksi dengan cara yang berbeda
terhadap keadaan yang mereka hadapi di berbagai pasar luar negeri. Ada berbagai kecocokan antara pendekatan
IHRM, struktur organisasi dan tahap internasionalisasi. Lebih dari 20 tahun yang lalu, hampir separuh perusahaan
AS yang disurvei oleh Dowling112 melaporkan bahwa operasi fungsi SDM tidak terkait dengan sifat operasi
internasional perusahaan. Sebuah studi dari sembilan anak perusahaan multinasional yang beroperasi di Irlandia
oleh Monks113 menemukan bahwa mayoritas mengadopsi a
pendekatan lokal untuk fungsi SDM, dengan keterlibatan kantor pusat seringkali terbatas pada pemantauan
implikasi keuangan dari keputusan SDM.
l Tahapan pengembangan dan bentuk organisasi tidak boleh dianggap sebagai normatif.114 Penelitian memang
menyarankan pola dan proses internasionalisasi tetapi perusahaan bervariasi dalam cara mereka beradaptasi dengan
operasi internasional – kami menggunakan kewarganegaraan perusahaan induk untuk menunjukkan hal ini.
Melalui pendekatan yang diambil dalam bab ini, kami telah mampu menunjukkan bahwa ada
keterkaitan antara pendekatan dan aktivitas IHRM dan konteks organisasi, dan bahwa manajer
SDM memiliki peran penting untuk dimainkan. Untuk menjalankan peran ini dengan lebih baik,
tampaknya penting bagi manajer SDM untuk memahami berbagai opsi struktural internasional –
bersama dengan tuntutan kontrol dan koordinasi yang dipaksakan oleh pertumbuhan internasional.
PERTANYAAN DISKUSI
1 Apa masalah standardisasi dan 3 Apa tantangan HRM spesifik dalam a

lokalisasi secara umum untuk MNEs dan bagaimana mereka perusahaan jaringan?
secara khusus memanifestasikan dirinya dalam kegiatan IHRM?

4 Negara asal dapat sangat mempengaruhi perusahaan
2 Tahapan apa yang biasanya dilalui perusahaan saat tumbuh pendekatan struktur organisasi. Ketika MNEs dari Cina dan
secara internasional dan bagaimana setiap tahap memengaruhi India menginternasionalisasi, sejauh mana kemungkinan
fungsi SDM? mereka berbeda dari yang diamati untuk MNEs Jepang, Eropa
dan AS?
BACAAN LEBIH LANJUT
Bartlett, C. dan Beamish, P. Manajemen Transnasional: Teks, Kasus dan Sledge, S. (2011) 'Persaingan dinamis: melihat perusahaan di
Bacaan dalam Manajemen Lintas Batas, 6th Ed. Fortune Global 500', Tinjauan Daya Saing, Vol. 21, No. 5, hlm. 428–440.
(Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin, 2011).
Caligiuri, P., Lepak, D. dan Bonache, D. Mengelola Tenaga Kerja Global, Stiles, E. dan Trevor, J. (2006) 'Sumber Daya Manusia'
(Chichester, UK; John Wiley and Sons, Ltd, 2010). Departemen: Peran, Koordinasi dan Pengaruh', dalam G. Stahl dan I.
Bjo¨ rkman (eds), Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen Sumber
Festing, M. and Eidems, J. 'A Process Perspective on Daya Manusia Internasional, (Cheltenham: Edward Elgar), hlm. 49–67.
Sistem HRM Transnasional – Analisis Berbasis Kemampuan Dinamis,
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia (sedang dicetak).
CATATAN DAN REFERENSI
1. Untuk mengetahui lebih lanjut tentang potensi kegiatan strategis Studi Bisnis Internasional, Vol. 35, No. 2 (2004), hlm. 81–98.
dan struktural yang berdampak pada proses dan sistem
sumber daya manusia internasional, lihat P. Evans, V. Pucik dan I. 3. M. Svard dan R. Luostarinen, Kebutuhan Personil di
Bjo¨ rkman, Tantangan Global: Manajemen Sumber Daya Internationalising Firm, FIBO Publication No. 19 (Helsinki: Helsinki
Manusia Internasional, 2nd Ed. (Boston: McGraw-Hill, 2011), School of Economics, 1982).
khususnya Bab 2. 4. PM Rosenzweig dan N. Nohria, 'Pengaruh pada Praktik Manajemen
2. Sebuah diskusi tentang 'warisan administratif' yang dapat Sumber Daya Manusia di Perusahaan Multinasional', Jurnal Studi
menghubungkan negara asal MNE dengan kecenderungan untuk Bisnis Internasional, Vol. 25, No. 2 (1994), hlm. 229–51.
strategi dan opsi struktural tertentu disajikan oleh C.
Bartlett dan P. Beamish dalam Manajemen Transnasional: Teks, 5. Evans, Pucik dan Bjo¨rkman, Tantangan Global;
Kasus dan Bacaan dalam Manajemen Lintas Batas, Ed 6th. (Boston: R. White, 'Pendekatan Strategis untuk Membangun Program
McGraw-Hill/Irwin, 2011), hlm. 317–20; T. Penghargaan Global yang Konsisten', Tinjauan Kompensasi dan
Jackson, HRM Internasional: Pendekatan Lintas Budaya (London: Manfaat, Vol. 37, No. 4 (2005), hlm. 23–40.
Sage Publications, 2002); dan P. Buckley dan P. Ghauri, 6. M. Bloom, GT Milkovich dan A. Mitra, 'Internasional
'Globalisasi, Geografi Ekonomi dan Strategi Perusahaan Kompensasi: Belajar dari Bagaimana Manajer Menanggapi
Multinasional', Journal of Variasi dalam Konteks Host Lokal', Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 8 (2002), Kompensasi Internasional', Ulasan Kompensasi dan Manfaat,
hlm. 1350–67. Vol. 30, No. 1 (1998), hlm. 15–23.
7. P. Lawrence dan J. Lorsch, 'Diferensiasi dan Integrasi dalam 18. H. Triandis, 'Generic Individualism and Collectivism', dalam M.
Organisasi Kompleks', Ilmu Administrasi Quarterly, Vol. 12 (1967), Gannon dan K. Newman (eds), The Blackwell Handbook of
hlm. 1–30; N. Forster dan R. Whipp, 'Masa Depan Manajemen Cross-cultural Management (Oxford: Blackwell Business Pub.,
Sumber Daya Manusia Eropa: Pendekatan Kontingen', Jurnal 2002), hlm. 16–45.
Manajemen Eropa, Vol. 13, No. 4 (1995), hlm. 434–42. 19. Definisi institusi yang terkenal adalah sebagai berikut:
institusi terdiri dari struktur dan aktivitas kognitif, normatif dan
P. Gunnigle, KR Murphy, JN Cleveland, N. Heraty dan M. Morley, regulatif yang memberikan stabilitas dan makna bagi perilaku
'Lokalisasi dalam Manajemen Sumber Daya Manusia: sosial. Lihat WR Scott, Institutions and Organizations (Thousand
Membandingkan Perusahaan Multinasional Amerika dan Eropa', Oaks, CA: Sage, 1995), hlm. 33.
Kemajuan dalam Manajemen Internasional, Vol. 14 (2002), hlm. 20. PJ DiMaggio dan W. Powell, 'The Iron Cage Revisited: Isomorfisme
259–84. Kelembagaan dan Rasionalitas Kolektif dalam Bidang
8. K. Kamoche, 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Organisasi', American Sociological Review, Vol. 48 (1983), hlm.
dalam Pandangan Kemampuan-Sumber Daya Perusahaan', 47–160; RD Whitley, Sistem Bisnis Eropa: Perusahaan dan Pasar
Jurnal Studi Manajemen, Vol. 33 (1996), hlm. 213–33. dalam Konteks Nasionalnya (London: Sage, 1992); RD Whitley,
9. Kompleksitas spesifik perusahaan dari standarisasi ini Sistem Bisnis di Asia Timur: Perusahaan, Pasar dan Masyarakat
masalah lokalisasi disajikan dalam tinjauan struktur dinamis, (London: Sage, 1992). Untuk aplikasi yang lebih konkrit dari
peran dan tanggung jawab di Nestle´ SA oleh M. Hird dan M. pendekatan institusional untuk praktik sumber daya manusia yang
Stripe, 'Nestle´ : Refleksi pada Debat Struktur SDM' di P. spesifik, lihat M.
Sparrow, M. Hird, A. Hesketh dan C. Cooper (eds) HR Terkemuka Festing, dan I. Sahakiants 'Praktek Kompensasi di Eropa
(Houndsmill, Inggris: Palgrave/ Macmillan, 2010), hlm. 46–67. Tengah dan Timur Negara Anggota Uni Eropa – Kerangka
Analitis Berdasarkan Perspektif Kelembagaan, Ketergantungan
10. A.-W. Harzing, Mengelola Perusahaan Multinasional: An Jalur dan Pertimbangan Efisiensi', Tinjauan Bisnis Internasional
Studi Internasional Mekanisme Kontrol (Cheltenham: Edward Thunderbird, Vol. 52, No. 3 (2010), hlm. 203–16.
Elgar, 1999).
11. E. Farndale, J. Paauwe, S. Morris, G. Stahl, P. Stiles, J. 21. A. Ferner, 'Efek Negara Asal dan HRM di
Trevor dan P. Wright, 'Konfigurasi Terikat Konteks dari Fungsi Perusahaan Multinasional, Jurnal Manajemen Sumber Daya
SDM Perusahaan di Perusahaan Multinasional', Manajemen Manusia, Vol. 7, No. 1 (1997), hlm. 19–37.
Sumber Daya Manusia, Vol. 49, No. 1, (2010), hlm. 45–66. 22. Whitley, Sistem Bisnis di Asia Timur; Whitley, Sistem
Bisnis Eropa.
12. NJ Adler dan F. Ghadar, 'Manajemen Sumber Daya Manusia 23. Kementerian Pendidikan dan Penelitian Federal (ed.),
Strategis: Perspektif Global', dalam R. Pieper (ed.), Manajemen Pendidikan di Jerman (Bonn/Berlin: Kementerian Federal
Sumber Daya Manusia: Sebuah Perbandingan Internasional Pendidikan dan Penelitian, 2004).
(Berlin dan New York: De Gruyter, 1991), hlm. 235–60. 24. P. Sparrow, 'Sistem Penghargaan Internasional: Untuk
Konvergen atau Tidak Konvergen?', dalam C. Brewster dan H.
13. Bartlett dan Beamish, Manajemen transnasional. Harris (eds), HRM Internasional: Isu Kontemporer di Eropa
14. S. Blazejewski dan W. Dorow, Budaya Perusahaan dalam (London: Routledge, 2004), hlm. 103.
Interaksi Global: Panduan Manajemen. (Gu¨ tersloh, Jerman: 25. SN As-Saber, PJ Dowling dan PW Liesch, 'Peran Manajemen Sumber
Bertlesmann Foundation, 2007). Daya Manusia dalam Usaha Patungan Internasional: Sebuah Studi
15. JD Thompson, Organisasi dalam Tindakan (New York: McGraw- Usaha Patungan Australia-India', Jurnal Internasional Manajemen
Hill, 1967); AH Aldrich, Organisasi & Lingkungan (Englewood Sumber Daya Manusia, Vol. 9, No. 5 (1998), hlm. 751–66.
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979).
16. Selengkapnya dapat dilihat di M. Festing, J. Eidems, S. 26. SE Khilji, 'Mode of Convergence and Divergence: An Integrative
Royer dan F. Kullak, Kapan di Roma Bayar Seperti Orang View of Multinational Practices in Pakistan', International
Romawi Bayar? Pertimbangan Tentang Strategi Kompensasi Journal of Human Resource Management, Vol. 13, No. 2
Transnasional dan Kasus MNE Jerman, Kertas Kerja ESCP-EAP (2002), hlm. 232–53.
No. 22 (Berlin: ESCP-EAP European School of Management, 27. L. Liberman dan I. Torbio¨ rn, 'Variances in Staff-related
2006). Schering AG diakuisisi oleh Bayer AG pada tahun 2006 Praktik Manajemen di Delapan Anak Perusahaan Negara
dan sekarang menjadi Bayer Schering Pharma AG. Eropa dari Perusahaan Global', Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 11, No. 1 (2000),
17. P. Sparrow, 'Sistem Imbalan Internasional: Untuk hlm. 37–59.
Konvergen atau Tidak Konvergen?', dalam C. Brewster 28. B. Taylor, 'Pola Kontrol Dalam Bahasa Jepang
dan H. Harris (eds), HRM Internasional: Isu Kontemporer di Pabrik Manufaktur di Cina: Keraguan tentang Japanisasi di Asia',
Eropa (London: Routledge, 2004), hlm. 102–19. Lihat juga GT Jurnal Studi Manajemen, Vol. 36, No. 6 (1999), hlm. 853–73.
Milkovich dan M. Bloom, 'Memikirkan Kembali
29. Ferner, 'Efek Negara Asal dan HRM di Perusahaan 39. Misalnya, lihat J. Birkinshaw dan N. Hood,
Multinasional'. 'Evolusi Anak Perusahaan Multinasional: Perubahan Kemampuan
30. Manajemen sumber daya manusia AS-Amerika dan Piagam Perusahaan Anak Perusahaan Asing', Academy of
perusahaan di Inggris, diterbitkan dalam bahasa Jerman sebagai: Management Review, Vol. 23, No. 4 (1998), hlm. 773–95; J.
A. Ferner, P. Almond, P. Butler, I. Cark, T. Birkinshaw dan N. Hood, (eds)
Colling, T. Edwards and L. Holden, 'Das Human Resource Evolusi Perusahaan Multinasional dan Pengembangan
Management amerikanischer Unternehmen in Grobbritannien', in Anak Perusahaan, (New York: St. Martin's Press, 1998); T.
H. Wa¨ chter and R. Peters (eds), Personalpolitik amerikanischer Ambos dan J. Birkinshaw, Perhatian 'Markas Besar' dan
Unternehmen in Europa (Mu¨ nchen and Mering: Hampp, 2004 ); Pengaruhnya terhadap Kinerja Anak Perusahaan', Tinjauan
A. Ferner, P. Internasional Manajemen, Vol. 50 No. 4 (2010), hal449–469; K.
Almond dan T. Colling, 'Teori Kelembagaan dan Kebijakan Fatehi, Managing International, (London: Sage Publications,
Transfer Ketenagakerjaan Lintas-nasional: Kasus'' Keragaman 2008), hlm. 416–419.
Tenaga Kerja'' di Perusahaan Multinasional AS', Jurnal Studi 40. Lihat, misalnya, Birkinshaw dan Hood, 'Multinasional'
Bisnis Internasional, Vol. 36 (2005), hlm. 304–21. Evolusi Anak Perusahaan'.
41. T. Ying, 'Raksasa Elektronik untuk Membuka Perusahaan R&D', Cina
31. M. Pudelko dan A.-W Harzing, 'Negara Asal, Lokalisasi atau Harian, 26–27 Maret (2005), hlm. 4.
Efek Dominasi? Sebuah Investigasi Empiris Praktek HRM 42. Gupta dan Govindarajan, 'Aliran Pengetahuan dan
di Anak Perusahaan Asing ', Manajemen Sumber Daya Struktur Kontrol dalam Perusahaan Multinasional'.
Manusia, Vol. 46 No. 4 (2007) hlm. 535–59. Lihat juga M. 43. Implikasi manajemen sumber daya manusia terutama
Pudelko dan A.-W. Harzing 'Segitiga Emas untuk MNCs: berdasarkan S. Taylor, S. Beechler dan N. Napier, 'Menuju
Standardisasi menuju Kantor Pusat Praktek, Standardisasi menuju Model Integratif Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Global Best Practices dan Lokalisasi', Dinamika Organisasi, Vol. Strategis', Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4
37 No. 4 (2008) hlm. 394–404. (1996), hlm. 959–85. Untuk penjelasan yang lebih spesifik
tentang mandat anak perusahaan dan masalah SDM (dalam
32. T. Edwards, P. Almond, I. Clark, T. Colling dan A. Ferner, 'Difusi konteks Hongaria), lihat J. Poo´ r, A. Engle, dan A. Gross 'Praktek
Terbalik di Perusahaan Multinasional AS: Hambatan dari Manajemen Sumber Daya Manusia dari Perusahaan Multinasional
Sistem Bisnis Amerika', Jurnal Studi Manajemen, Vol. 42 Besar di Hongaria, 1988 – 2005'. Acta Oeconomica, Vol. 60, No.4
(2005), hlm. 1261–86. (2010), hlm. 427–60.
33. A. Ferner, J. Quintanilla dan M. Varul, 'Negara asal 44. A. Harzing dan N. Noorderhaven, 'Arus Pengetahuan di MNCs:
Efek, Efek Negara Tuan Rumah, dan Manajemen SDM di Uji Empiris dan Perpanjangan Tipologi Peran Subsidiary Gupta
Perusahaan Multinasional, Jurnal Bisnis Dunia, Vol. 36, No. 2 dan Govindarajan', Tinjauan Bisnis Internasional, Vol. 15
(2001), hlm. 107–27. (2006), hlm. 195–214.
34. Edwards, Almond, Clark, Colling dan Ferner, 'Terbalik
Difusi di Perusahaan Multinasional AS: Hambatan dari Amerika 45. Ibid.
Sistem Bisnis'. 46. Ibid., hal. 195.
35. Untuk pendekatan tri-regional baru-baru ini ('bundel' HR 47. Untuk studi yang menarik dan ulasan tentang pusat-pusat
praktik yang sesuai dengan 'Eropa Barat Laut', 'Eropa Inggris- keunggulan, lihat M. Adenfelt dan K. Lagerstrom,
Irlandia' dan 'Eropa Tengah-Selatan') hingga praktik SDM Eropa 'Pengembangan dan Berbagi Pengetahuan oleh Pusat
dan kinerja perusahaan, lihat E. Stavrou, C. Keunggulan dan Tim Transnasional: Kerangka Konseptual',
Brewster dan C. Charalambous, 'Manajemen Sumber Daya Tinjauan Internasional Manajemen, Vol. 48 No. 3 (2008), hlm.
Manusia dan Kinerja Perusahaan di Eropa Melalui Lensa 319–38.
Sistem Bisnis: Paling Sesuai, Praktik Terbaik atau Keduanya?', 48. S. Morris, S. Snell dan P. Wright, 'Sumber Daya Berbasis Pandangan
Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 21, Sumber Daya Manusia Internasional: Menuju Kerangka
No. 7 (2010), hlm. 933–62. Kemampuan Integratif dan Kreatif', dalam G. Stahl dan I.
36. P. Buckley, J. Clegg dan H. Tan, 'Seni Transfer Pengetahuan: Bjorkman (eds), Buku Pegangan Penelitian dalam Manajemen
Transfer Sekunder dan Terbalik di Industri Manufaktur Sumber Daya Manusia Internasional (Cheltenham: Edward
Telekomunikasi China', Tinjauan Internasional Manajemen, Vol. Elgar, 2006), pp.433–48.
43, Edisi Khusus 2 (2003), hlm. 67–93. 49. J. Birkinshaw dan J. Ridderstraˆ le, 'Fighting the Corporate Immune
System: A Process Study of Subsidiary Initiatives in Multinational
37. Motorola, informasi situs web Perusahaan, Desember Corporations', International Business Review, Vol. 8, No.2 (1999),
2002. hlm. 154.
38. Y. Yan, 'Studi Perbandingan Sumber Daya Manusia 50. S. Michailova dan K. Husted, 'Berbagi Pengetahuan Permusuhan di
Praktek Manajemen dalam Usaha Patungan Internasional: Perusahaan Rusia', California Management Review, Vol. 45, No. 3
Dampak Asal Nasional', Jurnal Internasional Manajemen (2003), hlm. 59–77.
Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 4 (2003), hlm. 487–510. 51. O. Tregaskis, 'Jaringan Pembelajaran, Kekuasaan dan Legitimasi di
Anak Perusahaan Multinasional', Jurnal Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 3 (2003), hlm. database masing-masing. Misalnya, 70.000 karyawan IBM memiliki
431–47. profil mereka secara online. PriceWaterhouseCoopers (eds),
52. Taylor, Beechler dan Napier, 'Menuju Model Integratif Manajemen Koneksi Eksekutif Teknologi: Strategi Sukses untuk Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional Strategis'. Bakat (AS: PriceWaterhouseCoopers, 2006), hlm. 40. Untuk diskusi
Untuk diskusi rinci tentang potensi kompleksitas transfer dan penyelidikan empiris implikasi modal manusia dari database
pengetahuan ke anak perusahaan di industri otomotif di India, lihat F. global, lihat C. Ruta, 'Penyelarasan Portal SDM untuk Penciptaan
Becker-Ritterspach, Hybridization of MNE Subsidiaries: The Automotive dan Pengembangan Modal Intelektual', Jurnal Internasional
Sector in India, (Houndmills, UK: Palgrave-Macmillan, 2009 ). Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 20, No. 3 (2009), hlm. 562–
77.
53. Festing, Eidems and Royer, 'Isu Strategis dan Kendala Lokal dalam
Strategi Kompensasi Transnasional'. 61. Wawasan ini didasarkan pada wawancara oleh salah satu dari
54. J. Birkinshaw dan J. Ridderstraˆ le, 'Fighting the Corporate penulis dengan Kepala SDM transnasional
Sistem Kekebalan', hlm. 149–80. organisasi. Untuk pandangan yang lebih umum dari puncak
55. Festing, Eidems and Royer, 'Isu Strategis dan Kendala Lokal dalam kemampuan HRM dalam koordinasi global – dari perspektif Inggris
Strategi Kompensasi Transnasional'. – lihat G. Maxwell dan L. Farqhuarson, 'Persepsi Manajer Senior
Untuk analisis berorientasi sumber daya lainnya lihat Y. Kim, tentang Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia', Hubungan
'Different Subsidiary Roles and International Human Resource Karyawan, Vol. 30, No. 3 (2008), hlm. 304–22.
Management: An Exploratory Study of Australian Subsidiaries in
Asia', Journal of Asia-Pacific Business, Vol. 4 (2002), hlm. 39–60; 62. Struktur organisasi mendefinisikan tugas-tugas
Myloni, Harzing dan Mirza, 'Pengaruh Faktor-Faktor Organisasi individu dan unit bisnis dalam perusahaan dan
Tingkat Korporat Terhadap Transfer Praktik Manajemen Sumber proses yang dihasilkan dari tugas-tugas yang saling
Daya Manusia'. terkait: mengidentifikasi bagaimana organisasi dibagi
(dibedakan) dan bagaimana itu disatukan (terintegrasi). Untuk
56. Gupta dan Govindarajan, 'Aliran Pengetahuan dan tinjauan konseptual baru-baru ini tentang pencarian
Struktur Kontrol dalam Perusahaan Multinasional'; Harzing, berkelanjutan untuk struktur optimal di dunia yang semakin bergejolak, lihat J.
Mengelola Perusahaan Multinasional. Untuk studi baru-baru ini Davis, K. Eisenhardt dan C. Bingham, 'Struktur Optimal, Dinamisme
yang menekankan wewenang kantor pusat dalam hubungan kantor Pasar, dan Strategi Aturan Sederhana', Ilmu Administrasi Quarterly,
pusat-anak perusahaan, lihat T. Ambos, U. Andersson dan J. Vol. 54, No. 3 (2009), hlm. 413–52.
Birkinshaw, 'Apa Konsekuensi dari Pengambilan Prakarsa di Anak
Perusahaan Multinasional?' Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 41, 63. P. Sparrow, 'Mengintegrasikan Orang, Proses, dan Isu Konteks di
No. 7 (2010), hlm. 1099–1118. Bidang IHRM', Dalam P. Sparrow (ed.) Handbook of International
Human Resource Management (New York: John Wiley and Sons,
57. J. Martinez dan J. Jarillo, 'Evolusi Penelitian tentang 2009), hlm. 3-28.
Mekanisme Koordinasi di Perusahaan Multinasional ', Jurnal Studi 64. Lihat M. Forsgren, Theories of the Multinational Firm
Bisnis Internasional, Vol. 19 (1989), hlm. 489–514. Untuk diskusi (Cheltenham, UK: Edward Elgar, 2008), khususnya Bab 5,
yang lebih luas dan baru-baru ini tentang banyak aspek koordinasi 'The Designing Multinational: A Tale of Strategic Fit', hlm. 71–
dan kontrol dalam hubungan multinasional dan anak perusahaan, 100; J. Johanson dan JE Vahlne, 'Mekanisme Internasionalisasi',
lihat U. Tinjauan Pemasaran Internasional, Vol. 7, No. 4 (1990), hlm. 11–
Andersson dan U. Holm (eds) Mengelola Perusahaan 24; N.
Multinasional Kontemporer: Peran Markas Besar (Cheltenham: Malhotra dan C. Hinings, 'Model Organisasi Untuk Memahami
Edward Elgar, 2010). Proses Internasionalisasi', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 41,
58. JI Martinez dan JC Jarillo, 'Tuntutan Koordinasi Strategi Internasional', No. 2 (2010), hlm. 330–49.
Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 21 (1991), hal. 431.
65. Kesediaan untuk menghibur dan keberhasilan ekspor
59. Untuk diskusi lebih lanjut dalam konteks strategi IHRM lihat M. Festing, strategi disajikan dalam konteks Cina oleh G.
'HRM Internasional di MNC Jerman', Management International Gao, J. Murray, M. Kotabe dan J. Li, 'Strategi Tripod'' Perspektif
Review, Vol. 37, Edisi Khusus No. 1 (1997), hlm. 43–64. Untuk tentang Perilaku Ekspor: Bukti dari Perusahaan Domestik dan Asing
diskusi tentang kemungkinan peran yang dapat diambil oleh eksekutif Berbasis di Ekonomi Berkembang', Journal of International Business
HR perusahaan, khusus untuk konteks aspek manajemen bakat HRM Studies, Vol. 14, No. 3 (2010), hlm. 377–96. Sebuah studi tentang
global, lihat E. Farndale, H. Scullion dan P. Sparrow, 'The Role of the perusahaan jasa AS yang terlibat dalam operasi internasional
Corporate HR Function in Global Talent Manajemen', Jurnal Bisnis menunjukkan bahwa anak perusahaan/kantor cabang yang dimiliki
Dunia, Vol. 45, No. 2, (2010), hlm. 161–8. sepenuhnya adalah metode yang paling umum, meskipun perusahaan
teknik dan arsitektur menggunakan ekspor langsung dan layanan
konsumen menggunakan lisensi/waralaba (K. Erramilli, 'The
60. Laporan PriceWaterhouseCoopers menunjukkan bahwa manajemen Experience Factor in Perilaku Masuk Pasar Asing Perusahaan Jasa,
tenaga kerja global mencakup manajemen a
Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 22, No. 3 (1991), hlm. 479– Seri Manajemen Sumber Daya (Washington, DC: BNA, 1988),
501). hlm. 228–257.
66. J. Ricart, M. Enright, E Ghemawat, S. Hart dan T. Khanna, 'Perbatasan 76. Galbraith dan Kazanjian, 'Mengorganisir untuk Menerapkan
Baru dalam Strategi Internasional', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Strategi', hal. 50.
Vol. 35 (2004), hlm. 175–200; D. Welch dan L. Welch, 'Pra-ekspatriasi: 77. G. Hedlund, 'The Hypermodern MNC - Sebuah Heterarki?',
Peran Faktor SDM di Tahap Awal Internasionalisasi', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 25, No. 1 (1986), hlm. 9–
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 8, No. 4 (1997), 35.
hlm. 402–13. 78. G. Hedlund, 'Sebuah Model Manajemen Pengetahuan dan N-bentuk
Corporation', Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 15 (1994), hlm. 73–90.
67. Lihat V. Pucik, 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis di 79. Bartlett dan Ghoshal, 'Mengorganisir untuk Efektivitas
Perusahaan Multinasional', dalam H. Wortzel dan L. Wortzel (eds), Seluruh Dunia', hal. 66.
Manajemen Strategis Perusahaan Multinasional: The Essentials 80. A. Engle dan M. Mendenhall, 'Peran Transnasional,
(New York: John Wiley 1985), hlm. 425 . Penghargaan Transnasional: Integrasi Global dalam
68. N. Adler dan A. Gundersen, Dimensi Internasional Perilaku Organisasi, Kompensasi', Hubungan Karyawan, Vol. 26, No. 6, (2004)
5th Ed. (Mason, OH: Thomson South-Western, 2008), bab 10; M. hlm. 613–25.
Bloom, G. Milkovich dan A. Mitra, 'Kompensasi Internasional: 81. Birkinshaw and Hood, Evolusi Perusahaan Multinasional
Belajar Bagaimana Manajer Menanggapi Variasi dalam Konteks dan Pengembangan Anak Perusahaan.
Host Lokal', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya 82. M. Forsgren, 'Mengelola Multi-pusat Internasional
Manusia, Vol. 14, No. 8 (2003), hlm. 1350–67. Firma: Studi Kasus dari Swedia', Jurnal Manajemen
Eropa, Vol. 8, No. 2 (1990), hlm. 261–7.
69. Pucik, 'Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis di Perusahaan Lihat juga Forsgren, Theories of the Multinational Firm, Bab 6,
Multinasional'. 'The Networking Multinational: A Tale of Business Relationships',
70. C. Bartlett dan S. Ghoshal, 'Mengorganisir untuk Seluruh Dunia hlm. 101–124. Banyak dari pekerjaan ini didasarkan pada konsep
Efektivitas: Solusi Transnasional', dalam R. Buzzell, J. teori pertukaran sosial dan interaksi antara aktor dalam jaringan.
Quelch dan C. Barrett (eds), Manajemen Pemasaran
Global: Kasus dan Bacaan, 3rd Ed. (Bacaan, MA: Addison 83. JI Martinez dan JC Jarillo, 'Evolusi Penelitian
Wesley, 1992). tentang Mekanisme Koordinasi di Multinasional
71. J. Galbraith dan R. Kazanjian, 'Pengorganisasian untuk Menerapkan Corporations', Journal of International Business Studies (Musim
Strategi Keanekaragaman dan Globalisasi: Peran Desain Matriks', Gugur 1989), hlm. 489–514.
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 25, No. 1 (1986), hlm. 50. 84. S. Ghoshal dan C. Bartlett, 'Perusahaan Multinasional'
Lihat juga R. Daft, Teori dan Desain Organisasi, Ed 10. (Mason, OH: sebagai Jaringan Antar Organisasi', Academy of
South-Western Pub., 2008), bab 6; dan R. Fitts dan J. Daniels, Management Review, Vol. 8, No. 2 (1990), hlm. 603–25.
'Setelah Matriks Mania', Jurnal Bisnis Dunia Columbia, Vol. 19, No. 2 85. S. Ghoshal dan C. Bartlett, 'Membangun Perusahaan Wirausaha:
(1984), untuk diskusi awal tentang matriks Proses Organisasi Baru, Tugas Manajerial Baru', Jurnal Manajemen
Eropa, Vol.
struktur. 13, No.2 (1995), hlm. 145.
72. W. Taylor, 'The Logic of Global Business: An Interview with ABB's 86. R. Marschan, 'Dimensions of Less-hierarchical Structures in
Fercy Barnevik', Harvard Business Review, Maret-April 1991, Multinationals', dalam I. Bjo¨ rkman dan M. Forsgren (eds), Sifat
hlm. Untuk presentasi yang lebih lengkap tentang maksud Perusahaan Internasional (Kopenhagen: Copenhagen Business
strategis dan kualitas struktural dan proses ABB, lihat K. Barham School Press, 1997).
dan C. Heimer, ABB: The Dancing Giant (London: Financial Times/ 87. N. Nohria dan S. Ghoshal, Jaringan Diferensiasi:
Pitman Publishing, 1998). Mengorganisir Perusahaan Multinasional untuk Penciptaan Nilai
(San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1997), hlm. 28–32.
73. C. Bartlett dan S. Ghoshal, 'Manajemen Matriks: Bukan Struktur, 88. Y. Doz, J. Santos dan P. Williamson, Dari Global ke
Kerangka Pikiran', Harvard Business Review, Juli-Agustus 1990, Metanational: Bagaimana Perusahaan Menang dalam Ekonomi
hlm. Kekhawatiran Hofstede dengan kemampuan kerja struktur Pengetahuan (Boston: Harvard Business Press, 2001).
matriks seimbang disajikan dalam resepnya bahwa 'struktur harus 89. Y. Doz, J. Santos dan P. Williamson, Dari Global ke
mengikuti budaya' dan menjadi fleksibel dan cair, Hofstede, Hofstede Metanasional, hal. 247.
dan Minkov, Budaya dan Organisasi, hlm. 402–09. 90. H. Scullion dan K. Starkey, 'Mencari Perubahan Peran Fungsi
Sumber Daya Manusia Perusahaan di Perusahaan Internasional',
74. S. Ronen, Manajemen Komparatif dan Multinasional (New York: Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 11,
John Wiley 1986), hlm. 330. No. 6 (2000), hlm. 1061–81.
75. P. Dowling, 'HRM Internasional', dalam L. Dyer (ed.), Manajemen
Sumber Daya Manusia: Peran dan Tanggung Jawab Berkembang, 91. L. Leksell, 'Hubungan Kantor Pusat-Anak Perusahaan di
Vol. 1, ASFA/BNA Handbook of Human Perusahaan Multinasional, tesis doktoral yang tidak diterbitkan,
Institut Studi Ekonomi Internasional, Universitas Stockholm, Domain Penelitian yang Diusulkan dan Implikasi yang Muncul ',
Stockholm (1981). Jurnal Manajemen Internasional Eropa, Vol. 2, No. 2 (2008), hlm.
92. G. Hedlund, 'Organisasi In-between: Evolusi Struktur Ibu-Anak dari 153–169; G. Jones, Teori Organisasi, Desain dan Perubahan, Edisi
Mengelola Anak Perusahaan Asing di MNC Swedia', Journal of ke-6. (Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice-Hall, 2010, bab 4
International Business Studies, Fall (1984), hlm. 109–23. dan 5); Hofstede, Hofstede dan Minkov, Budaya dan Organisasi,
Bab 9.
93. Penilaian Ford Motor Company dari New York
Times, diakses 27 Januari 2011 di http:// 103. Lihat C. Bartlett dan P. Beamish dalam Transnational
topics.nytimes.com/top/news/business/companies/ Manajemen untuk diskusi mereka tentang bentuk kontrol yang lebih
ford_motor_company/index.html. lengkap, lebih sesuai untuk perusahaan multinasional maju, melalui
94. S. Ronen, Manajemen Komparatif dan Multinasional kombinasi yang lebih seimbang antara 'anatomi' struktural, 'fisiologi'
(New York: John Wiley, 1986). proses dan 'psikologi' budaya, hlm. 324–30.
95. RB Peterson, J. Sargent, NK Napier dan WS Shim, 'Kebijakan HRM
Ekspatriat Perusahaan, Internasionalisasi dan Kinerja', Tinjauan 104. W. Ouchi, Teori Z (New York: Avon Books, 1981).
Internasional Manajemen, Vol. 105. A. Engle, M. Mendenhall, R. Powers dan Y. Stedham,
36, No. 3 (1996), hlm. 215–30. 'Conceptualizing the Global Competence Cube: A Transnational
96. S.-K. Chai dan M. Rhee, 'Kapitalisme Konfusianisme dan Paradoks Model of Human Resource Management', European Journal of
Penutupan dan Lubang Struktural di Asia Timur Industrial Training, Vol. 25, No. 7 (2001), hlm. 346–53.
Tinjauan Perusahaan, Manajemen dan Organisasi, Vol. 6, No. 1
(2010), hlm. 5-29. 106. R. Gomez dan J. Sanchez, 'Kontrol Sumber Daya Manusia di MNCs:
97. Lihat J. Zhan dan G. Liang, 'Tren Terbaru dalam Aliran dan Sebuah Studi Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Penggunaan
Kebijakan FDI Global: Sintesis Penelitian Terbaru oleh UNCTAD', Mekanisme Kontrol Formal dan Informal', Jurnal Internasional
AIB Insights, Vol. 10, No. 4 (2010); D. Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 6, No. 10 (2005), hlm.
Gunting, 'Investasi Luar Cina', AIB Insights, Vol. 10, No. 4 1847–1861.
(2010), hlm. 7–11; dan S. Sledge, 'Persaingan dinamis: melihat 107. Pendekatan preskriptif untuk mengembangkan hibrida, strategi
perusahaan di Fortune Global 500', Competitiveness Review, Vol. formal dan informal yang lebih seimbang dari kontrol disediakan
21, No. 5 (2011), hlm. 428–440. oleh F. Nilsson dan NG Olve, 'Sistem Kontrol di Perusahaan
Multibisnis: Dari Manajemen Kinerja ke Manajemen Strategis',
98. J. Shen, 'Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepegawaian Internasional di European Management Journal, Vol. 19, No. 4 (2001), hlm. 344–
Perusahaan Multinasional Cina (MNEs)', Jurnal Internasional 58.
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 17, No. 2 (2006), hlm. Sebuah penilaian empiris dari 24 perusahaan
295–315. manufaktur internasional di Inggris memberikan bukti varians yang
99. P. Doremus, W. Keller, L. Pauley dan S. Reich, The Myth of the luas dalam sejauh mana perusahaan multinasional menyediakan
Global Corporation (Princeton, NJ: Princeton University Press, forum untuk proses kontrol informal, beberapa responden tampaknya
1998). mengandalkan sistem kontrol yang lebih formal. R.
100. Untuk dukungan empiris tambahan untuk gagasan multinasional Kidger, 'Struktur Manajemen di Perusahaan Multinasional:
regional dan kesulitan yang melekat dalam menjadi perusahaan Menanggapi Globalisasi', Hubungan Karyawan, Vol. 24, No. 1
global yang seimbang sepenuhnya, lihat A. Rugman dan R. (2002), hlm. 69–85; untuk diskusi teoretis tentang hubungan
Hodgetts, 'Akhir Strategi Global', Jurnal Manajemen Eropa, potensial antara modal sosial, HRM, dan strategi perusahaan,
Vol. 19, No. 4 (2001), hlm. 333–43. lihat S.-C. Kang, S. Morris dan S. Snell, 'Arketipe Relasional,
Untuk debat yang lebih baru tentang tidak adanya perusahaan Pembelajaran Organisasi, dan Penciptaan Nilai: Memperluas
global sebagai lawan dari perusahaan regional, lihat edisi khusus Arsitektur Sumber Daya Manusia', Academy of Management Review,
dalam Journal of International Business Studies, khususnya tinjauan Vol. 32, No. 1 (2007), hlm. 236–56.
empiris MNE Jepang, 'The Regional Nature of Japanese
Multinational Business', oleh S Collinson dan A. Rugman, Jurnal 108. J. Nahapiet dan S. Ghoshal, 'Modal Sosial, Intelektual'
Studi Bisnis Internasional, Vol. 39, No. 2 (2008), dan jawaban atas Modal, dan Keunggulan Organisasi', Academy of Management
kritik terhadap pendekatan regional oleh A. Rugman dan A. Review, Vol. 23, No. 2 (1998), hlm. 242–66; M. Hitt, L. Bierman, K.
Uhlenbruck dan K. Shimizu, 'Pentingnya Sumber Daya dalam
Verbeke, 'Teori dan Praktek Strategi Regional: Sebuah Respon Internasionalisasi Perusahaan Jasa Profesional: Baik, Buruk dan
terhadap Osegowitsch dan Sammartino', Jurnal Studi Bisnis Jelek', Jurnal Manajemen Akademi, Vol. 49, No. 6 (2006), hlm.
Internasional, Vol. 39, No. 2 (2008), hlm. 326–332. 1137–57.
101. Wawancara oleh Andrew Jack, Financial Times, 13 Oktober 109. D. Ravasi dan M. Schultz, 'Menanggapi Ancaman Identitas Organisasi:
(1997), hal. 14. Menjelajahi Peran Budaya Organisasi', Jurnal Akademi Manajemen,
102. AD Engle, PJ Dowling, dan M. Festing, 'State of Vol. 49, No. 3 (2006), hlm. 433–58.
Asal: Penelitian dalam Manajemen Kinerja Global, a
110. M. Alvesson dan R. Berg, Budaya Perusahaan dan Sistem HRM Transnasional – Analisis Berbasis Kemampuan
Simbolisme Organisasi (Berlin: Walter de Gruyter, 1992). Untuk Dinamis'.
diskusi yang lebih baru tentang peran penting budaya dan efektivitas 113. K. Monks, 'Global atau Lokal? HRM di Multinasional
organisasi, lihat E. Schein, Panduan Kelangsungan Hidup Budaya Perusahaan: The Irish Experience', Jurnal Internasional Manajemen
Perusahaan, 2nd Ed. Sumber Daya Manusia, Vol. 7, No. 3 (1996), hlm. 721–35.
(San Francisco: Jossey-Bass, 2009).
111. A. Engle dan M. Mendenhall, 'Peran Transnasional, Penghargaan 114. Untuk pembahasan pencarian pola dan
Transnasional: Integrasi Global dalam Kompensasi', evolusi penelitian di bidang manusia internasional
Hubungan Karyawan, Vol. 26, No. 6 (2004), hlm. 613–25; D. studi manajemen sumber daya, lihat R. Schuler, P.
Welch dan L. Welch, 'Komitmen untuk Dipekerjakan? Sparrow dan P. Budhwar, 'Pengantar: Pekerjaan Utama dalam
Kelangsungan Budaya Perusahaan sebagai Mekanisme Kontrol Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional', di P.
MNC', Tinjauan Bisnis Internasional, Vol. 15, No. 1 (2006), hlm. 14– Budhwar, R. Schuler dan P. Sparrow (eds) Manajemen Sumber
28. Daya Manusia Internasional: Volume I – HRM Internasional:
112. P. Dowling, 'Isu Panas di Luar Negeri', Personil Perspektif MNE (Los Angeles: Sage, 2010), hlm. xxiii–xxxv; lihat
Pengurus, Vol. 34, No. 1 (1989), hlm. 66–72. Kemampuan atau juga P. Sparrow, 'Integrating People, Process, and Context Issues
efektivitas sebenarnya menyeimbangkan standardisasi dan lokalisasi in the Field of IHRM', dalam P. Sparrow (ed.) Handbook of
– tidak memiringkan satu arah atau yang lain – tetap menjadi International Human Resource Management (Chichester, UK: John
pertanyaan terbuka untuk penilaian empiris. Lihat Festing dan Eidems, Wiley and Sons, 2009), pp 3–28.
'Perspektif Proses di

Ebook Peter Dowling International - Human - Resource - Management - 6th - Edition-Pages-63-98

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ebook Peter Dowling International - Human - Resource - Management - 6th - Edition-Pages-63-98

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

l Masalah standardisasi dan lokalisasi.

l Respon struktural terhadap pertumbuhan internasional.

l Mekanisme kontrol dan koordinasi, termasuk kontrol budaya.

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 47

GAMBAR 3.1 Tuntutan manajemen untuk pertumbuhan internasional

48 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

STANDARDISASI DAN LOKALISASI HRM

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 49

Menurut persyaratan global kedewasaan perusahaan

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STANDARDISASI

l mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional;12 l

didukung oleh struktur organisasi yang sesuai;13 yaitu

l diperkuat oleh budaya perusahaan bersama di seluruh dunia.

50 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI LOKALISASI

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 51

52 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

GAMBAR 3.3 Efek kelembagaan pada MNEs

Efek negara tuan rumah/ efek negara asal

Kesimpulan tentang lingkungan negara tuan rumah

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 53

praktik HRM Dampak konteks kelembagaan

Rekrutmen dan Sistem pendidikan

Pelatihan dan pengembangan Sistem pendidikan Sistem

Kompensasi Perundang-undangan dan hubungan

Mode operasi di luar negeri

54 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 55

Arus keluar rendah Arus keluar tinggi

Aliran masuk rendah Inovator lokal Inovator global

Arus masuk tinggi Pelaksana Pemain terintegrasi

56 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

Langkah-langkah menciptakan keseimbangan HRM antara standardisasi dan

JALAN MENUJU STATUS GLOBAL

l Ketegangan yang disebabkan oleh pertumbuhan dan penyebaran geografis.

l Perlunya peningkatan koordinasi dan kontrol di seluruh unit bisnis.

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 57

GAMBAR 3.4 Tahapan Internasionalisasi

Mengekspor Lisensi Subkontrak

58 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

GAMBAR 3.5 Struktur departemen ekspor

Anak perusahaan penjualan

GAMBAR 3.6 Struktur anak perusahaan penjualan

Ekspor Langsung Anak Perusahaan Penjualan

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 59

GAMBAR 3.7 Struktur divisi internasional

Divisi Domestik Divisi Domestik Divisi Domestik Divisi Internasional

Eropa Timur Tengah Afrika

Manajer Umum Manajer Umum Manajer Umum

60 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

Divisi produk/area global

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 61

GAMBAR 3.8A Struktur divisi produk global

Unit fungsional Unit fungsional

GAMBAR 3.8B Struktur pembagian area global

Amerika Utara Amerika Latin Eropa Timur Tengah/

62 BAB 3 KONTEKS ORGANISASI

GAMBAR 3.9 Struktur matriks global

Daerah 1 Daerah 2 Daerah 3

BAB 3 KONTEKS ORGANISASI 63

1 Pelaporan ganda, yang mengarah pada konflik dan kebingungan.

2 Proliferasi saluran komunikasi yang menciptakan kebuntuan informasi.