Ebook Peter Dowling International - Human - Resource - Management - 6th - Edition-Pages-99-125

Machine Translated by Google
BAB 4
IHRM DI SALIB
PENGGABUNGAN PERBATASAN &
AKUISISI,
INTERNASIONAL
ALIANSI DAN UKM
Tujuan Bab
Dalam bab terakhir, kami menguraikan bagaimana pertumbuhan internasional MNE menempatkan tuntutan pada manajemen.
Dalam bab ini, implikasi IHRM dari mode operasi internasional lainnya menjadi pusat perhatian kami. Akibatnya, kami pindah
dari perspektif internal pada struktur, mekanisme kontrol, dan tanggapan manajerial ke perspektif global yang mencakup mitra
eksternal.
Dalam bab ini pertama-tama kita akan berkonsentrasi pada aliansi lintas batas dengan penekanan khusus pada kesetaraan
aliansi berbasis. Aliansi ini diprioritaskan di sini karena hubungannya dengan proses dan praktik IHRM yang kompleks,1
yang merupakan minat utama studi dalam buku ini. Aliansi lintas batas ekuitas meliputi:
82
BAB 4 IHRM DALAM MERGER & AKUISISI LINTAS BATAS, ALIANSI INTERNASIONAL DAN UKM 83
l Merger dan akuisisi (M&As); dan
l Usaha patungan internasional (IJVs).
Di akhir bab ini kita akan membahas kasus khusus dari globalisasi usaha kecil dan menengah (UKM) sambil mencari
tanggapan IHRM yang menyertainya. UKM merupakan elemen penting dalam perekonomian dunia. Namun, dalam
penelitian IHRM mereka sering diabaikan. Ada bukti bahwa pendekatan mereka terhadap manajemen sumber daya
manusia internasional sangat berbeda dari pendekatan MNE besar dan inilah mengapa kami membahas topik ini dalam
bab ini. Bab 2, 3 dan 4 saling melengkapi dan dirancang untuk menyampaikan wawasan dalam konteks organisasi yang
paling penting untuk manajemen sumber daya manusia internasional.
ALIANSI LINTAS BATAS

Kepentingan strategis aliansi telah meningkat selama globalisasi.2 Aliansi lintas batas adalah
perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda,
yang dimaksudkan untuk menguntungkan semua mitra. Seperti yang digambarkan pada Gambar 4.1,
ini terdiri dari pengaturan ekuitas dan juga non-ekuitas
l Aliansi lintas batas non-ekuitas 'adalah sarana investasi di mana keuntungan dan lainnya
tanggung jawab diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Masing-masing pihak bekerja
sama sebagai badan hukum yang terpisah dan menanggung kewajibannya sendiri'.4 Contohnya termasuk
aliansi teknologi internasional atau aliansi penelitian dan pengembangan strategis5 serta perjanjian kerja sama
di bidang fungsional yang berbeda seperti pemasaran atau produksi.6
l Mode ekuitas melibatkan 'pembelian saham oleh investor asing langsung dari suatu perusahaan di negara selain
negaranya sendiri'.7 Ini termasuk pendirian anak perusahaan sebagaimana disebutkan dalam Bab 3,
GAMBAR 4.1 Mode ekuitas dan non-ekuitas dari operasi asing
Subkontrak •
Outsourcing •
Offshoring
Anak perusahaan Waralaba
Mode operasi asing

Usaha bersama berbasis ekuitas dan Lisensi
non-ekuitas
Merger dan Kontrak

akuisisi manajemen
Yang lain
Mode ekuitas Mode non-ekuitas Campuran
Sumber: Dikembangkan lebih lanjut dari M. Kutschker dan S. Schmid, Internationales Management, 6th Ed. (Munich dan
Wina: Oldenbourg, 2008), hal. 847. Direproduksi dengan izin.
84 BAB 4 IHRM DALAM MERGER & AKUISISI LINTAS BATAS, ALIANSI INTERNASIONAL DAN UKM
baik melalui investasi atau akuisisi Greenfield, serta melalui usaha patungan atau merger.
Yang terakhir biasanya melibatkan strategi kolaboratif jangka panjang, yang memerlukan dukungan
dari praktik SDM yang tepat.8 Mereka mewakili aliansi berbasis ekuitas lintas batas yang khas.
Aliansi lintas batas ekuitas dan non-ekuitas menimbulkan tantangan khusus bagi manajemen sumber daya
manusia internasional. Seringkali, ini sangat penting untuk keberhasilan operasi internasional. Seperti yang
dicatat oleh Schuler dan Tarique, 'Beberapa masalah SDM yang penting bagi keberhasilan aliansi
internasional atau lintas batas berbasis ekuitas juga dapat muncul dalam aliansi lintas batas non-ekuitas,
tetapi seringkali kurang penting bagi keberhasilan. aliansi'.9 Oleh karena itu, perbedaan dalam HRM dalam
ekuitas dan aliansi lintas batas non-ekuitas seharusnya terletak pada sejauh mana ukuran SDM tertentu
digunakan.10 Namun, harus dinyatakan bahwa ada defisit penelitian sehubungan dengan HRM dalam
aliansi lintas batas non-ekuitas11 dan di luar cakupan bab ini untuk membahas implikasi dari semua mode
masuk asing secara rinci.12
PENGGABUNGAN DAN AKUISISI LINTAS BATAS

Merger adalah hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk menggabungkan operasi mereka bersama.
Mitra sering setara. Misalnya, merger DaimlerChrysler seharusnya merupakan merger antara yang setara
pada tahap pertama.13 Informasi lebih lanjut tentang merger ini dan kegagalan akhirnya dapat ditemukan
di IHRM dalam Kasus Aksi 4.1.
Akuisisi, di sisi lain, terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain dengan kepentingan
mengendalikan kegiatan operasi gabungan.14 Ini terjadi ketika perusahaan baja Belanda Mittal, peringkat
kedua berdasarkan volume dalam produksi baja mentah pada tahun 2006, memprakarsai pengambilalihan
grup Arcelor yang berbasis di Luksemburg, peringkat pertama dalam statistik yang sama.15 Gambar 4.2
menunjukkan bahwa merger biasanya menghasilkan pembentukan perusahaan baru sementara akuisisi
melibatkan perusahaan yang mengakuisisi mempertahankan identitas hukumnya dan mengintegrasikan
yang baru perusahaan ke dalam aktivitasnya sendiri. Tantangan SDM dalam kedua kasus terdiri dari
menciptakan praktik dan strategi SDM baru yang memenuhi persyaratan M&A.
GAMBAR 4.2 Proses pembentukan M&A dan Tantangan SDM

Penggabungan Akuisisi
Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan A Perusahaan B
Perusahaan A dan Perusahaan B Perusahaan A membeli Perusahaan B

membentuk bersama-sama yang baru
Perusahaan C Perusahaan A
Intra-merger Intra-akuisisi
tantangan SDM tantangan SDM
Dalam konteks volume internasional ini, fokus kami adalah pada merger dan akuisisi (M&A) lintas batas.
Ini berarti bahwa perusahaan dengan kantor pusat terletak di dua negara yang berbeda yang bersangkutan.
Banyak tantangan HRM yang dihadapi dalam merger dan akuisisi serupa, dan
IHRM dalam Kasus Aksi 4.1

SDM dalam merger DaimlerChrysler
Penggabungan
Penggabungan antara Chrysler dan Daimler Benz adalah salah satu yang terbesar dalam sejarah. Kedua perusahaan telah mulai
menyaring industri otomotif untuk mencari mitra pada tahun 1997. Pada awal tahun 1998 Ju¨ rgen E. Schrempp, CEO perusahaan
Daimler Benz yang berbasis di Jerman mengambil inisiatif dan menyarankan merger ke Robert J. Eaton, CEO dari American
-perusahaan Chrysler berbasis. Kontrak merger ditandatangani pada Mei 1998.
SDM di berbagai fase M&A
Pada awal penggabungan, keterampilan orang 'lunak' bukanlah masalah penting untuk dipertimbangkan. Bahkan di fase kedua ketika
merger dinegosiasikan, masalah SDM terus memainkan peran kecil. Negosiasi didominasi aspek legal dan finansial. Karena
kerahasiaan yang ketat pada tahap ini, direktur SDM perusahaan dari kedua perusahaan tidak diberitahu atau terlibat.
Dalam fase perencanaan integrasi pada bulan Agustus 1998, tim manajemen dari kedua perusahaan mengembangkan strategi
untuk perusahaan yang digabungkan. Tim-tim ini mengidentifikasi sejumlah masalah yang harus ditangani selama integrasi pasca
merger. Sehubungan dengan SDM, satu tantangan penting adalah untuk memecahkan masalah remunerasi: Para manajer puncak
Jerman berpenghasilan jauh lebih sedikit daripada rekan-rekan Amerika mereka. Hal sebaliknya terjadi pada tingkat manajemen yang
lebih rendah. Diputuskan bahwa gaji para manajer puncak Jerman yang memiliki tanggung jawab internasional akan dinaikkan ke
tingkat AS. Untuk kelompok manajer Jerman yang lebih luas, komponen gaji mereka akan dikaitkan dengan laba perusahaan dan
harga sahamnya. Pada tahap ini seluruh karyawan diinformasikan menggunakan berbagai media seperti surat, intranet atau film.
Selanjutnya, ada kesadaran pertama tentang isu-isu budaya dalam merger. Dewan baru terdiri dari 18 anggota termasuk keduanya,
Schrempp dan Eaton sebagai ketua, 8 anggota dewan dari Chrysler dan jumlah yang sama dari Daimler-Benz ditambah 2 dari anak
perusahaan Daimler, Dasa dan Debis.
Selama fase integrasi pasca merger, tim campuran mengerjakan lebih dari 1000 proyek yang diidentifikasi oleh tim koordinasi
integrasi pasca merger. Hanya 43 proyek yang berada di bidang SDM. Mereka membahas topik-topik seperti budaya perusahaan,
pembagian keuntungan karyawan, gaya kepemimpinan, hubungan kerja, evaluasi pekerjaan global, program pertukaran, dan
pengembangan manajemen. Anggota dewan yang bertanggung jawab atas sumber daya manusia tidak termasuk dalam 'Dewan
Integrasi Ketua', inti dari struktur manajemen DaimlerChrysler selama fase integrasi pasca merger. Dalam 2 tahun pertama merger,
DaimlerChrysler kehilangan sekitar 20 eksekutif puncak, terutama dari pihak Chrys ler. Ada sedikit bukti tentang program retensi
sistematis untuk tingkat ini. Selama kampanye informasi untuk tingkat lain, fokusnya adalah pada keamanan kerja. Hanya dua tahun
setelah merger, para eksekutif DaimlerChrysler mengakui adanya masalah budaya. Contohnya termasuk humor yang tidak pantas,
kebenaran politik, dianggap berlebihan untuk malitas, pelecehan seksual, hubungan pribadi, dan dokumentasi pertemuan. Perusahaan
menawarkan pelatihan antar budaya untuk eksekutif dan program pertukaran manajemen.
Efek jangka panjang
Pada tahun 2000, profitabilitas di Chrysler turun tajam dan ada penurunan 20 persen dalam harga saham DaimlerChrysler. Saat itu,
kapitalisasi pasar DaimlerChrysler sedikit lebih besar dari Daimler-Benz sebelum merger.
Beberapa tahun kemudian, pada awal tahun 2007 dan setelah kerugian finansial yang signifikan terutama di pihak Chrysler, media
mendiskusikan kemungkinan pemisahan Daimler dan Chrysler. Meskipun Chrysler harus menutup beberapa pabrik produksi dan
telah mengurangi sekitar 40.000 pekerjaan selama tahun-tahun pertama setelah merger, Chrysler harus mengakui masalah ekonomi
yang penting untuk ketiga kalinya setelah merger yang membahayakan keberhasilan keseluruhan perusahaan gabungan.16 Ini
sangat mempengaruhi keberhasilan merger antara Daimler dan Chrysler dan menyebabkan pemisahan kedua mitra pada waktunya.
Sumber: Diadaptasi dari T. Ku¨ hlmann dan PJ Dowling, 'DaimlerChrysler: A Case Study of a Cross Border Merger', (hlm. 351–363)
dalam Mergers & Acquistions: Managing Cultural & Human Resources oleh GK Stahl dan ME Mendenhall.
Hak Cipta Dewan Pengawas Universitas Leland Stanford Jr., akan datang. Seluruh hak cipta. Digunakan dengan izin dari Stanford
University Press, www.sup.org.
untuk alasan ini kami tidak akan membedakan lebih lanjut antara kedua entitas ini, tetapi meringkasnya dan
menggunakan singkatan M&A. UNCTAD mendefinisikan M&A lintas batas sebagai berikut:17
M&A lintas batas melibatkan pengambilalihan sebagian atau seluruhnya atau penggabungan modal, aset,
dan kewajiban perusahaan yang ada di suatu negara oleh TNC [perusahaan transnasional] dari negara lain.
M&A umumnya melibatkan pembelian aset dan perusahaan yang ada.
M&A lintas batas telah mengalami pertumbuhan yang luar biasa selama dua dekade terakhir sebagian
karena fenomena globalisasi. 'Baik nilai maupun jumlah M&A lintas batas meningkat pada tahun 2005,
masing-masing menjadi $716 miliar (meningkat 88 persen) dan menjadi 6.134 (meningkat 20 persen)'.18
Hal ini digambarkan dalam Gambar 4.3.
Salah satu alasan utama untuk terlibat dalam merger atau akuisisi seringkali adalah untuk memfasilitasi
masuknya secara cepat ke pasar baru.19 Jadi, 'merger dan akuisisi adalah fitur utama dari sistem bisnis
internasional karena perusahaan berusaha untuk memperkuat posisi pasar mereka dan memanfaatkan
peluang pasar baru'. 20 Beberapa faktor yang dipertimbangkan perusahaan ketika memutuskan negara
target meliputi: aspirasi pertumbuhan perusahaan yang mengakuisisi, diversifikasi risiko, keunggulan
teknologi, respons terhadap kebijakan pemerintah di negara tertentu, keunggulan nilai tukar, politik yang
menguntungkan. dan kondisi ekonomi, atau upaya untuk mengikuti klien.21 Meskipun tingkat pertumbuhan
tahunan yang tinggi di bidang M&A tampaknya ada kesenjangan antara nilai tambah yang diharapkan dan
manfaat yang direalisasikan dari M&A.22 Namun, ada peningkatan apresiasi bahwa cara M&A dikelola
selama fase yang berbeda (terutama dalam fase integrasi pasca-merger) berdampak pada kinerjanya , dan
pada gilirannya menciptakan nilai tambah.23 Manajemen M&A telah diselidiki dari berbagai perspektif.
Karya Larsson dan Finkelstein24 memberikan gambaran yang sangat baik tentang M&A dari berbagai
bidang penelitian termasuk manajemen strategis, ekonomi, keuangan, teori organisasi dan manajemen
sumber daya manusia.25 Tentu saja, semua sumber penelitian penting ketika menjelaskan fenomena
keberhasilan M&A.
Untuk tujuan bab ini, kita hanya akan fokus pada SDM dan perannya dalam hubungan karyawan.
Kualitas hubungan karyawan, mulai dari dukungan karyawan hingga resistensi karyawan, dipengaruhi oleh
variabel-variabel seperti kesamaan antara gaya manajemen kedua organisasi,26 jenis kombinasi lintas
batas, potensi kombinasi dalam hal keuntungan efisiensi , atau tingkat integrasi organisasi. Terdapat bukti
bahwa penolakan karyawan membahayakan kinerja M&A karena dapat menghambat realisasi sinergi.27
Untuk alasan ini,
GAMBAR 4.3 Merger dan akuisisi dalam US$ Miliar

1800 Penggabungan lintas batas
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Sumber: UNCTAD (ed), Laporan Investasi Dunia 2008 (New York dan Jenewa, Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2008), hlm. 5.
Direproduksi dengan izin.
penting bahwa semua M&A mencoba dan secara efektif mengelola masalah di mana resistensi karyawan
dihadapi, agar dukungan karyawan dapat berkembang. Ini adalah proses di mana fungsi HRM dapat
memainkan peran penting. menemukan bahwa integrasi tugas29 antara dua perusahaan Sebuah studi
28
Dimensi integrasi manusia dalam penelitian
oleh Birkinshaw
ini meliputi
et al.visibilitas
saling bergantung
dan kesinambungan
dengan integrasi
kepemimpinan,
manusia.
proses komunikasi selama integrasi, mekanisme integrasi yang digunakan, personel yang diperoleh
dipertahankan, dan kehilangan personel secara sukarela. Tugas dan integrasi manusia berinteraksi dalam
fase yang berbeda untuk mendorong penciptaan nilai dalam akuisisi:
Pada fase pertama, integrasi tugas menghasilkan solusi yang memuaskan yang membatasi interaksi antara unit yang
diperoleh dan yang diperoleh, sementara integrasi manusia berjalan dengan lancar dan mengarah pada konvergensi
budaya dan saling menghormati. Pada fase dua, ada integrasi tugas baru yang dibangun di atas keberhasilan integrasi
manusia yang telah dicapai, yang menyebabkan saling ketergantungan yang jauh lebih besar antara unit yang diperoleh
dan yang diperoleh.30
Birkinshaw dkk. menyimpulkan bahwa proses integrasi manusia sangat sulit untuk dikelola dan
membutuhkan waktu. Kompleksitas dan lamanya proses integrasi semakin meningkat dalam kasus aliansi
lintas batas.31 Salah satu alasannya adalah bahwa kedua perusahaan yang menjalani proses akuisisi
tertanam dalam pengaturan nasional, kelembagaan, dan budaya mereka sendiri (lihat Bab 2 ).32 Masalah
umum yang muncul dalam M&A lintas batas mencakup hal-hal berikut:
l Dalam tahun pertama merger, tidak jarang tingkat manajemen puncak perusahaan kehilangan hingga 20
persen eksekutifnya. Dalam jangka waktu yang lebih lama, persentase ini cenderung meningkat lebih jauh.33
l Masalah personel sering diabaikan, tertunda atau tidak menjadi prioritas.34 l
Akhirnya, sejumlah besar M&A gagal atau tidak menghasilkan hasil jangka panjang yang diinginkan.35
Ketika sebuah perusahaan diakuisisi oleh perusahaan lain, itu merupakan tenaga kerja yang ada.
Mempertimbangkan fakta ini, kami akan menjelaskan fase khas yang mencirikan proses M&A lintas batas
dan menguraikan praktik SDM mana yang penting di setiap tahapan yang berbeda. Pada titik ini, harus
diakui bahwa sejauh mana praktik SDM ini dilakukan sangat tergantung pada sejauh mana integrasi kedua
perusahaan itu sebenarnya dicita-citakan. Dalam kasus integrasi yang rendah (misalnya jika M&A dilakukan
terutama untuk alasan portofolio) kedua perusahaan tetap memiliki budaya yang terpisah. Namun, dalam
kasus integrasi tinggi, sangat penting bagi M&A untuk memenuhi persyaratan SDM dari fase yang berbeda,
yang akan diuraikan di bagian berikutnya.36
Fase M&A dan implikasi SDM

Biasanya, merger dan akuisisi ditandai oleh serangkaian fase. Tergantung pada publikasi, fase ini akan
memiliki nama yang berbeda. Namun, proses M&A biasanya terdiri dari empat langkah berikut:
l Fase pra-M&A termasuk penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan mereka.
l Fase uji tuntas37 yang lebih fokus pada analisis potensi manfaat dari
penggabungan. Di sini, kombinasi produk-pasar, peraturan perpajakan, dan juga kompatibilitas sehubungan dengan
masalah SDM dan budaya menjadi perhatian.38
l Pada tahap perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil perencanaan tahap uji tuntas untuk
perusahaan baru dilakukan.
l Dalam tahap implementasi, rencana-rencana diimplementasikan.

GAMBAR 4.4 Aktivitas SDM dalam fase M&A lintas batas
Fase implementasi dan

penilaian • Mengelola
Fase perencanaan perubahan yang sedang

integrasi • berlangsung, terutama perubahan budaya
Mengembangkan strategi • Mengelola komunikasi

Fase due diligence
komunikasi yang peka karyawan
Memperkirakan terkait orang •
terhadap budaya karyawan • Memberi nasihat kepada
Fase Pra-M&A Biaya transaksi
• Merancang program manajemen dalam menangani
• Identifikasi masalah • Biaya berkelanjutan retensi bakat utama • masalah orang • Menyelaraskan
yang berhubungan • Penghematan • kebijakan SDM, terutama
Merencanakan dan
dengan orang • Perencanaan Mengidentifikasi dan menilai memimpin upaya integrasi penghargaan total • Memantau
untuk uji tuntas • Menilai orang • masalah budaya proses kegiatan integrasi
• Mengembangkan strategi baru
Menjalankan kecocokan organisasi/ untuk entitas baru • Membantu organisasi dan orang yang
terkait
budaya • Membentuk tim organisasi mengatasi perubahan •
pengarah M&A Mendefinisikan cetak biru • Memastikan tercapainya
sinergi melalui insentif •
organisasi dan rencana
• Mendidik tim tentang kepegawaian Memulai proses pembelajaran untuk
M&As di masa mendatang
implikasi SDM
Sumber: Berdasarkan JA Schmidt, 'Ejaan M&A yang Benar Dimulai dengan HR', Majalah HR, Vol. 46, No. 6 (2001), hlm. 102–108. 2001,
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, Alexandria, VA. Digunakan dengan izin. Seluruh hak cipta.
Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa departemen SDM menjadi semakin terlibat dalam fase
integrasi M&A seiring dengan perkembangan proses. Misalnya, sebuah penelitian yang dilakukan di
Jerman terhadap 68 M&A mengungkapkan bahwa masalah SDM hanya dipertimbangkan secara serius
setelah strategi integrasi benar-benar didefinisikan.39 Schmidt mengacu pada penelitian terhadap 447
eksekutif SDM senior yang sebagian besar mewakili perusahaan besar dengan lebih dari 1000 karyawan . .
Sebagian besar peserta berasal dari Amerika Utara, ditambah dengan perusahaan dari Eropa, Amerika
Latin dan Asia. Dia menemukan bahwa perusahaan-perusahaan yang melibatkan departemen SDM di
awal proses lebih berhasil daripada yang lain dengan keterlibatan SDM yang terlambat.40 Kedua studi
menunjukkan bahwa keterlibatan paling kuat dari departemen SDM terjadi dalam dua fase terakhir dari
proses M&A. Dari studi ini Schmidt telah memperoleh praktik terbaik, yang harus dipertimbangkan dalam
fase proses M&A yang berbeda. Mereka dilengkapi dengan aspek-aspek khusus budaya, yang sangat
penting dalam M&A lintas batas (lihat Gambar 4.4).
Analisis data yang dikumpulkan dalam konteks Studi Cranfield tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia Internasional (CRANET) menunjukkan bahwa langkah-langkah HRM berikut memiliki efek penting
pada keberhasilan merger dan akuisisi: meningkatkan keterlibatan HRM dalam proses pengambilan
keputusan strategis perusahaan, formalisasi praktik SDM, dukungan penciptaan kemampuan organisasi
melalui kegiatan pelatihan dan pengembangan, dan pengembangan manajer lini dan pasar tenaga kerja
internal. Aspek-aspek ini tampaknya independen dari pertimbangan fase M&A tertentu.41 IHRM dalam
Tindakan kasus 4.1 menganalisis kasus merger DaimlerChrysler sehubungan dengan fase M&A dan
secara singkat menguraikan langkah-langkah SDM mana yang diambil. Jika Anda membandingkan
informasi yang diberikan tentang merger DaimlerChrysler dengan daftar aktivitas SDM yang diuraikan
dalam Gambar 4.4, Anda dapat menganalisis kekuatan dan kelemahan dari perspektif SDM. Pelajaran apa
yang bisa dipetik dari proses ini?
HRM strategis dan peran fungsi SDM dalam M&As Aguilera dan Dencker42
menyarankan pendekatan strategis untuk manajemen SDM dalam proses M&A.

Berdasarkan literatur HRM strategis yang menyarankan kecocokan antara strategi bisnis dan strategi SDM
mereka berpendapat bahwa perusahaan harus mencocokkan strategi M&A mereka dengan strategi SDM mereka sambil
mengandalkan tiga alat konseptual:
Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan aset tidak berwujud, seperti merek dan
hubungan. Dalam konteks HRM dalam M&A, keputusan tentang sumber daya melibatkan masalah kepegawaian dan
retensi, dengan keputusan penghentian menjadi sangat penting. Proses mengacu pada aktivitas yang digunakan perusahaan
untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga. Misalnya, dalam kasus kami, ini akan menjadi
program pelatihan dan pengembangan serta sistem penilaian dan penghargaan.
Terakhir, nilai adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukannya. Nilai
membentuk prioritas dan pengambilan keputusan karyawan.43
Ide-ide ini memberikan titik awal untuk mengembangkan strategi SDM untuk entitas yang baru dibuat.
Oleh karena itu, mereka memberikan petunjuk tentang bagaimana memenuhi tantangan SDM intra-merger atau intra-akuisisi
yang diuraikan dalam Gambar 4.1. Mengambil pendekatan strategis seperti itu dan menyelaraskan aktivitas HRM dengan
strategi M&A sehubungan dengan sumber daya, proses, dan nilai juga merupakan tugas yang menantang bagi manajer SDM
untuk dilakukan: Manajer SDM harus mengembangkan serangkaian aktivitas SDM terintegrasi yang tidak hanya di sejalan
dengan strategi bisnis tetapi dengan strategi M&A juga.44 Berdasarkan karya Ulrich (1997),45 fungsi SDM dapat mengambil
peran mitra strategis (yaitu pengelolaan sumber daya manusia strategis), ahli administrasi (yaitu manajemen infrastruktur
perusahaan), seorang juara karyawan (yaitu manajemen kontribusi karyawan), atau agen perubahan (yaitu manajemen
transformasi dan perubahan). Dalam setiap fase proses M&A, setiap peran melibatkan aktivitas yang berbeda.
Rees dan Edwards46 melihat strategi SDM terintegrasi yang muncul dalam M&A terutama sebagai hasil dari interaksi
berbagai kekuatan mikropolitik intraorganisasional dan faktor pengaruh dari lingkungan institusional dan industri. M&A dapat
memberikan dasar yang sangat baik untuk mempertimbangkan kembali strategi SDM perusahaan dan menempatkan fungsi
SDM pada posisi penting sebagai aktor kunci yang bertanggung jawab atas integrasi antarbudaya dan pertimbangan lingkungan
hukum berbagai pasar tenaga kerja. Namun, ada bahaya bahwa karena kondisi mikropolitik yang tidak menguntungkan dalam
merger, perusahaan tidak dapat menggunakan kekuatan penuh dari fungsi manajemen sumber daya manusianya.
Peran ekspatriat dalam M&As

Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara perusahaan yang mengakuisisi dan yang
diakuisisi. Namun, transfer pengetahuan yang tertanam tidak dijamin oleh setiap penugasan internasional. Sementara beberapa
penelitian telah mengungkapkan pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah tertentu atau dengan
mode masuk tertentu sebagai faktor keberhasilan bagi ekspatriat yang terlibat dalam integrasi merger, 47 ini belum dikonfirmasi
untuk akuisisi. Dalam sebuah studi oleh He´bert et al., Pengalaman sebelumnya tidak berdampak pada kinerja perusahaan
yang diakuisisi
Berbeda dengan temuan ini, studi yang disebutkan di atas tentang M&A di Jerman mengungkapkan bahwa integrasi yang
sukses bergantung pada pengalaman industri manajer, pengalaman dengan proyek serupa, dan khususnya dalam kasus
aliansi lintas batas, tingkat kompetensi antarbudaya.49 Penekanan pada pengalaman industri sejalan dengan saran He´bert et
al. yang menyatakan bahwa pengalaman industri merupakan aset penting ketika mengatur anak perusahaan yang diakuisisi
dengan ekspatriat karena dapat mengarah pada transfer praktik terbaik.50
Argumen ini memiliki implikasi untuk staf tim integrasi pasca-merger. He´bert dkk. menyarankan bahwa perusahaan yang
51
mengakuisisi tidak harus sepenuhnya
perusahaan yang diakuisisi. bergantung pada penempatan
Mereka menyarankan ekspatriat dalam
untuk menciptakan tim kuat
tim yang manajemen puncak
termasuk dari anak
campuran kedua
kelompok - ekspatriat dan anggota lokal dari manajemen puncak - dan bahwa integrasi akuisisi dipandang sebagai proses
pembelajaran kolektif.
Sebuah studi oleh Villinger dari 35 akuisisi oleh MNE barat di Hongaria, Republik Ceko, Slovakia
dan Polandia menemukan bahwa pembelajaran manajerial pasca-akuisisi52 menyoroti pentingnya
keterampilan manajemen lintas batas yang tepat. Penulis menekankan bahwa keterampilan bahasa
lokal serta kepekaan terhadap perbedaan budaya sangat penting untuk keberhasilan M&A. Hal ini
sangat penting untuk dicatat ketika perusahaan dari negara berkembang mewakili perusahaan yang
diakuisisi dalam proses M&A. Seperti yang dicatat oleh Villinger53 :
Menariknya, meskipun masalah bahasa dan komunikasi dengan jelas ditunjukkan sebagai penghalang utama
keberhasilan pembelajaran dari kedua belah pihak, tampaknya ada konsensus bahwa penguasaan bahasa mitra
terutama merupakan persyaratan bagi manajer timur, dan secara signifikan kurang begitu untuk barat. mitra. Ini mungkin
mengejutkan, karena dapat menyebabkan situasi di mana seratus manajer Eropa timur harus belajar bahasa Jerman,
bukannya sejumlah kecil ekspatriat Jerman yang belajar bahasa lokal. Namun, dapat dikatakan bahwa bahasa yang
dipilih untuk komunikasi (masa depan) akan bergantung pada arah yang diharapkan dari 'aliran pembelajaran' antara
kedua mitra.
Pendekatan komparatif untuk HRM dalam proses M&A

Meskipun tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi fase khas proses M&A lintas negara dan
industri, konten ukuran SDM tampaknya sangat bergantung pada kebangsaan dan budaya perusahaan
yang terlibat dalam M&A – aplikasi spesifik dari diskusi kami sebelumnya tentang 'negara asal efek'
54
di Bab 2. Anak et al. soroti karakteristik kebijakan HRM berikut untuk
merekaberbagai
(AS, Jepang,
negaraJerman,
investigasi
Prancis,
dan Inggris):
l Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau Jerman.
l Rekrutmen di AS cenderung bersifat jangka pendek dibandingkan dengan Jerman, Prancis, dan Inggris. Di Jepang,
orientasi seumur hidup sekarang kurang lazim tetapi masih ada fokus jangka panjang daripada di negara lain.55
l Pelatihan dan perencanaan karir paling luas di AS.
Terlepas dari kenyataan bahwa ada tanda-tanda konvergensi dalam praktik SDM di seluruh negara
karena meningkatnya globalisasi pasar, perbedaan budaya dan kelembagaan antara MNE dan
dampak yang dihasilkan pada SDM tampaknya masih penting.56 Hal ini tampaknya juga berlaku
ketika M&A proses yang bersangkutan dan terutama dalam fase pasca-integrasi. Anak dkk. 57 jumlah
merangkum hasil penelitian studi kasus mereka sebagai berikut:
l Konvergensi lintas negara dalam kebijakan HRM terlihat jelas dalam gerakan pasca-akuisisi menuju
gaji terkait kinerja, pelatihan, dan pengembangan produk berbasis tim.
l Sebagian besar pengakuisisi juga melakukan penyesuaian agar sesuai dengan budaya lokal.
l HRM Amerika mencerminkan budaya bisnis nasional individualistis jangka pendek.
l HRM Jepang, meskipun mengadopsi beberapa metode Amerika, umumnya mencerminkan filosofi nasional kolektivis
jangka panjang, konsensual, berbasis tim.
l Perusahaan Prancis telah dipengaruhi oleh praktik terbaik HRM internasional tetapi masih cenderung menampilkan
pendekatan etnosentris yang mengutamakan manajer asal Prancis.
l Perusahaan Jerman adalah yang paling ingin mengadopsi praktik internasional dalam akuisisi mereka,
bahkan ketika ini bertentangan dengan praktik tradisional mereka. Misalnya, mereka memaksakan diri untuk
menjadi lebih informal.
PERUSAHAAN BERSAMA EKUITAS INTERNASIONAL
Usaha patungan internasional (IJVs), jenis kedua dari aliansi lintas batas berbasis ekuitas yang dibahas
dalam bab ini, telah mengalami pertumbuhan yang luar biasa selama dua dekade terakhir dan akan
terus mewakili sarana utama ekspansi global untuk MNEs.58 Di negara berkembang ekonomi seperti
Cina mereka mewakili mode operasi yang dominan untuk masuk pasar MNEs'.59 Menurut definisi
terkenal oleh Shenkar dan Zeira60 IJV adalah:
Entitas organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan sebagian dari dua atau lebih perusahaan induk, di mana
kantor pusat setidaknya satu berlokasi di luar negara operasi usaha patungan.
Entitas ini tunduk pada pengendalian bersama dari perusahaan induknya, yang masing-masing independen secara
ekonomi dan hukum dari yang lain.
IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Namun, banyak IJV melibatkan dua perusahaan
induk. Peningkatan jumlah mitra IJV mengarah pada peningkatan kompleksitas secara keseluruhan,
termasuk fungsi dan praktik SDM internasional.61 Untuk alasan penyederhanaan, kami berkonsentrasi
pada konstelasi dua mitra berikut ini. Seperti yang akan diuraikan nanti, masalah akan menjadi lebih
kompleks dengan lebih dari dua mitra. Pembagian ekuitas antara perusahaan induk dari usaha patungan
mungkin berbeda. Dalam beberapa kasus rasionya adalah 50:50, di lain pihak dominasi satu pasangan
menjadi lebih jelas dengan rasio 51:49 atau melalui berbagai kombinasi lainnya. Ini, tentu saja,
berimplikasi pada kontrol IJV; masalah yang akan dibahas nanti dalam bab ini. Gambar 4.5
menggambarkan pembentukan IJV. Berbeda dengan M&A, perusahaan induk dari IJV mempertahankan
identitas hukum mereka dan badan hukum baru tambahan yang mewakili IJV didirikan.
Gambar 4.5 juga menunjukkan tingkat kerumitan yang diwakili oleh IJV untuk fungsi manajemen sumber
daya manusia. Untuk alasan ini, IJV jelas mewakili bidang penelitian penting bagi para sarjana IHRM.62
Topik penelitian IHRM di IJV sangat mirip dengan yang ada di M&A. Dalam kedua kasus tersebut, mitra
dengan latar belakang kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda berkumpul dan harus
menyeimbangkan kepentingan mereka. Namun, dalam IJV, tantangan ini mencakup faktor-faktor berikut:
l SDM harus mengelola hubungan pada antarmuka antara IJV dan perusahaan induk. Yang berbeda
mitra yang membentuk IJV mungkin mengikuti serangkaian aturan yang berbeda dan ini dapat menyebabkan dualitas
kritis63 dalam fungsi SDM.
l Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi HRM yang sesuai untuk entitas IJV itu sendiri.
SDM harus merekrut, mengembangkan, memotivasi dan mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV.
GAMBAR 4.5 Pembentukan usaha patungan ekuitas internasional
Perusahaan induk B
negara B
Antarmuka
Perusahaan induk A
Perusahaan induk C
tantangan SDM
negara A
Usaha
patungan internasional
Intra-IJV
Antarmuka relasional
tantangan SDM
Kemungkinan
antarmuka relasional tambahan
Kedua tantangan ini harus dipertimbangkan selama fase yang berbeda dalam membangun dan mengelola usaha
patungan64 dan akan dijelaskan kemudian dalam bab ini.
Menurut analisis literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai berikut:65
l Untuk memperoleh pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.
l Desakan pemerintah tuan rumah.
l Peningkatan skala ekonomi.
l Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.
l Untuk mendapatkan bahan baku penting.
l Untuk menyebarkan risiko (yaitu berbagi risiko keuangan).
l Meningkatkan keunggulan bersaing dalam menghadapi persaingan global yang semakin meningkat.
l Untuk memberikan respon biaya yang efektif dan efisien yang dibutuhkan oleh globalisasi pasar.
Penekanan khusus harus diberikan pada transfer pengetahuan atau tujuan pembelajaran.66 IJV memberikan
kesempatan yang sangat baik untuk belajar dari perusahaan lain dalam dua cara. Pertama, setiap perusahaan
memiliki kesempatan untuk 'mempelajari keterampilan mitra lainnya'. Ini dapat mencakup memperoleh pengetahuan
dan proses pengetahuan di bidang fungsional tertentu seperti R&D atau memperoleh pengetahuan lokal tentang
pasar atau budaya tertentu. Kedua, perusahaan memperoleh pengalaman kerja dalam bekerja sama dengan
perusahaan lain. Dengan demikian, IJV dapat digunakan sebagai media untuk proses pembelajaran organisasi juga.67
Sayangnya, ada bukti bahwa banyak IJV gagal68 atau tidak memberikan hasil yang diharapkan.69 Beberapa
alasan kegagalan ini dapat ditelusuri kembali ke kurangnya minat dalam aspek manajemen sumber daya manusia
dan manajemen lintas budaya dari usaha patungan internasional.70 Ini dua masalah akan dibahas di bagian
berikut.
Tahapan pengembangan IJV dan implikasi HRM

Mirip dengan proses M&A yang dibahas sebelumnya, pengembangan IJV juga dapat dijelaskan dalam tahap
pengembangan. Schuler membedakan empat tahap: pembentukan, di mana kemitraan antara perusahaan induk
adalah pusat minat, pengembangan dan implementasi usaha patungan itu sendiri, dan kemajuan kegiatan.71
Penting untuk dicatat bahwa HRM terlibat dalam masing-masing tahap pengembangan IJV,72 yang tidak
independen satu sama lain. Kegiatan pada tahap pertama berdampak pada kegiatan pada tahap kedua dan
seterusnya. Terlebih lagi, kompleksitas dapat meningkat tergantung pada jumlah perusahaan induk73 dan negara
yang terlibat dalam usaha patungan.74
Model tahapan menunjukkan bahwa kompatibilitas antara mitra IJV adalah yang paling penting dalam hal
kesempatan belajar bersama antara perusahaan induk dan usaha patungan.
Aspek ini harus difokuskan sejak awal proses pembentukan usaha patungan. Karena semua proses pembelajaran
mencakup proses komunikasi dan dilakukan oleh manusia, maka pengelolaan sumber daya manusia pada titik ini
sangat penting. Ini mencakup semua aktivitas fungsi SDM termasuk rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, manajemen kinerja dan kompensasi. Pendekatan strategis tidak hanya membutuhkan
kompatibilitas yang kuat dari berbagai aktivitas dan praktik SDM, tetapi juga dengan strategi IJV.75
Dalam berbagai tahap pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran dalam:
untuk memenuhi tantangan interaksi antara perusahaan induk dan IJV:
l Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan
dan menunjukkan pemahaman yang menyeluruh tentang bisnis dan pasar.
l Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus mampu membuat konsep
dan menerapkan strategi baru yang melibatkan komunikasi dan kerjasama berbasis kepercayaan dengan mitra terkait. Ini
juga membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang stabil.
l Sebagai inovator, manajer SDM harus mampu mengidentifikasi bakat untuk melaksanakan strategi IJV dan
beradaptasi dengan perubahan dalam tahap IJV.
l Sebagai kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak pada penciptaan situasi menang-menang yang
ditandai dengan berbagi daripada bersaing antara entitas berbeda yang terlibat dalam usaha patungan.76
Pentingnya manajemen lintas budaya dalam usaha patungan

internasional
Sebagaimana diuraikan dalam bagian sebelumnya tentang 'pendekatan komparatif SDM dalam M&A', lingkungan nasional, kelembagaan,
dan budaya suatu perusahaan memang penting. Di sini, kami akan fokus pada isu-isu budaya yang memainkan peran penting dalam
IJVs.77 Informasi tentang HRM komparatif serta HRM lintas budaya ini relevan untuk M&A dan IJV. Dalam banyak penelitian, implikasi
dari latar belakang budaya karyawan yang berbeda datang bersama-sama dalam IJV telah menjadi pusat perhatian. Kasus seperti itu
dijelaskan dalam IHRM berikut dalam kasus Aksi 4.2, yang membahas tantangan terkait SDM dari dua lingkungan kelembagaan dan
budaya yang berbeda yang bekerja bersama dalam usaha bersama. Contoh ini mengilustrasikan bagaimana perbedaan budaya penting
dalam kolaborasi, pengambilan keputusan, dan loyalitas di Perusahaan Patungan Jerman-Cina Beijing Lufthansa Center Co. Ltd.
Tim manajemen puncak dan peran ekspatriat di IJVs

Seperti yang ditunjukkan dalam IHRM dalam Kasus Tindakan 4.2, tim manajemen puncak IJV memiliki dampak yang tinggi pada kinerja
usaha patungan. Tugas utama tim adalah mengendalikan operasi bisnis harian IJV. Kasus yang dijelaskan di sini adalah tipikal ketika
dua perusahaan induk dari IJV berbagi divisi ekuitas yang sama. Biasanya, keduanya memiliki hak untuk terwakili secara setara dalam
tim manajemen dan kendali atas posisi manajemen kunci merupakan masalah kritis saat menegosiasikan kontrak IJV. Setiap perusahaan
mencoba untuk melindungi kepentingannya sendiri dan untuk mempertahankan kontrol sebanyak mungkin dengan menempatkan posisi
kunci dengan orang-orangnya sendiri.78 Kabst79 menyebut posisi IJV ini 'penjaga gerbang fungsional' – mereka mencoba melindungi
aset perusahaan mereka di area fungsional tertentu seperti R&D, produksi atau pemasaran.
Karena kenyataan bahwa perusahaan induk bersaing untuk posisi manajemen kunci ini, tim manajemen puncak biasanya terdiri dari
individu-individu dari konteks budaya yang berbeda. Seperti dalam semua tim multikultural , keragaman dapat memberikan peluang,
tetapi individu mungkin juga memiliki masalah untuk bekerja sama secara efektif. Tantangan kritis bagi tim multikultural yang memimpin
IJV tidak hanya harus menghadapi ekspektasi budaya yang berbeda, tetapi juga harus menyeimbangkan berbagai gaya manajemen dan
tujuan strategis dari perusahaan induk yang berbeda. Li dkk. bahwa identifikasi dengan IJV dan perusahaan induk dapat menyebabkan
80
konflik peran yang signifikan dan loyalitas yang terbagi bagi manajer IJV. Seperti dalam studi kasus Beijing-Lufthansa, identifikasi
menunjukkan
berlebihan dengan perusahaan induk dapat mempengaruhi komunikasi dan proses pengambilan keputusan dalam tim multi budaya dan
menyebabkan komitmen yang lebih rendah, dan akibatnya, masalah dalam pengambilan keputusan dan hasil yang tidak memuaskan.
Untuk menghindari konflik antar budaya, perusahaan sering merekrut ahli negara dari luar perusahaan daripada memposisikan ulang
ahli teknis internal.
Untuk mengatasi masalah ini dan untuk meningkatkan kinerja IJV, Li et al. menyarankan mengambil langkah-langkah eksplisit untuk
meningkatkan identitas dan identifikasi organisasi di tingkat IJV.81 Dalam studinya tentang retensi manajer berpengalaman di IJV di
Cina , Li82 mencatat keterlibatan manajer dalam proses pengambilan keputusan strategis dan langkah-langkah integrasi sosial intensif
sebagai yang paling langkah-langkah penting untuk mengurangi pergantian karyawan berpotensi besar di IJV. Namun, efektivitas langkah-
langkah ini menurun dengan meningkatnya saham mitra asing.
IHRM dalam Kasus Aksi 4.2

Kolaborasi, pengambilan keputusan, dan loyalitas dalam
usaha patungan Jerman-China: Beijing Lufthansa Center Co. Ltd.
Usaha patungan
Ketika pada tahun 1978 Republik Rakyat Cina membuka perbatasannya bagi investor asing, kebutuhan akan hotel modern,
apartemen dan ruang kantor yang dapat memenuhi persyaratan barat menjadi jelas. Deutsche Lufthansa AG bersama pemerintah kota
Beijing memutuskan untuk bekerja sama dalam pembentukan layanan multifungsi
Tengah. Ini seharusnya memberikan dasar logistik untuk pelancong bisnis internasional yang China an
wilayah yang tidak dikenal pada waktu itu. Kontrak usaha patungan ditandatangani pada 1986, dan pada Mei 1992 Beijing Lufthansa
Center Co. Ltd. dibuka sebagai salah satu perusahaan Cina-Jerman terbesar.
Persyaratan untuk pemilihan tim manajemen

Menurut persyaratan hukum usaha patungan di Cina, tim manajemen usaha patungan terdiri dari perwakilan yang setara dari kedua belah
pihak. Untuk pemilihan anggota Jerman kemampuan teknis mereka
dan industri serta pengetahuan manajemen sangat penting untuk memastikan penerimaan oleh orang Cina mereka
rekan-rekan. Selanjutnya, pemahaman tentang budaya Tionghoa, dikombinasikan dengan kemampuan untuk menerima dan mengatasinya
dengan struktur pengambilan keputusan dan gaya hidup negara asing yang penting dalam menciptakan lingkungan
dari kerjasama dan pembelajaran. Kesempatan belajar adalah motif utama dalam keputusan orang Cina untuk bekerja di suatu perusahaan
usaha.
Aspek penting lainnya adalah bahasa. Karena banyak orang Tionghoa yang lebih tua tidak dapat berbicara bahasa Inggris pada saat itu
waktu, sering ada kebutuhan akan penerjemah. Semua dokumen harus diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris atau Cina. Untuk semua
pertemuan penting ada penerjemah. Manajer Jerman memperhitungkan bahwa ini memakan waktu dan
bahwa tidak semua informasi mungkin telah ditransfer. Oleh karena itu, akan bermanfaat untuk kerjasama dan
suasana dalam usaha patungan jika Jerman juga memiliki kemampuan bahasa Cina.
Anggota tim manajemen Jerman diberitahu bahwa jika mereka dapat mempengaruhi pemilihan rekan Cina mereka, mereka perlu
memahami status dan kontak penting itu, serta hubungan informal.
dalam administrasi dan pemerintah memainkan peran penting dalam memastikan kontribusi penting untuk bersama
keberhasilan usaha.
Kolaborasi
Meskipun semua pihak harus memiliki kepentingan bersama dalam keberhasilan usaha patungan, perspektif yang berbeda tentang topik
tertentu dapat menyebabkan konflik. Ini dapat berdampak pada pilihan pemasok (asing versus Cina alih-alih
pertimbangan kualitas) atau penggunaan mobil perusahaan yang mewakili simbol status penting. Penggunaan konsultan asing disukai oleh
orang Jerman karena alasan kualitas, sedangkan orang Cina memilih konsultan lokal karena alasan biaya. Hal yang sama juga terjadi dalam
diskusi tentang kebutuhan ekspatriat. Manajer Cina mencoba menghindari
ekspatriat mahal sedangkan rekan-rekan Jerman yakin bahwa mereka membutuhkan orang-orang dengan kualifikasi tertentu, yang menurut
mereka, hanya bisa disediakan oleh ekspatriat. Sekali lagi, negosiasi tentang masalah ini
sangat memakan waktu.
Sehubungan dengan pengambilan keputusan, kontrak usaha patungan menyatakan bahwa manajer umum bertanggung jawab setiap hari
bisnis dan bahwa orang ini didukung oleh seorang wakil Cina. Peraturan ini memastikan bahwa hukum Cina
dan lingkungan budaya cukup dihormati dalam proses pengambilan keputusan. Namun, dalam praktiknya, ini
berarti bahwa manajer umum tidak dapat memutuskan apa pun tanpa deputi Tiongkok dan proses pengambilan keputusan
menjadi lambat dan rumit. Hal ini menyebabkan perubahan dalam hubungan pengambilan keputusan antara manajer umum dan wakil, yang
memberikan lebih banyak kekuasaan kepada wakil dan memastikan bahwa manajer umum hanya dapat mengambil
sejumlah keputusan terbatas tanpa deputi.
(Lanjutan)
(Lanjutan)
Loyalitas
Dalam banyak situasi, loyalitas yang kuat kepada perusahaan induk menimbulkan masalah karena manajer tidak menempatkan
proyek bersama di pusat perhatian. Misalnya, dilaporkan bahwa manajer Cina tidak mau mengambil
keputusan tanpa berkonsultasi dengan perusahaan induk mereka, yang sekali lagi menyebabkan proses keputusan yang sangat lambat. Di sini, tinggi
derajat jarak kekuasaan dan penghindaran ketidakpastian dari mitra Cina mungkin telah mempengaruhi perilaku ini.
Namun, pendekatan ini membahayakan loyalitas terhadap usaha patungan dan penundaan tersebut juga membuat karyawan lokal putus asa dan
manajemen dari kedua belah pihak. Masalah lain yang menyebabkan kesulitan melibatkan cara manajer ekspatriat
melihat pekerjaan mereka dalam usaha patungan. Bagi mereka, posisi mereka seringkali hanyalah langkah lain dalam karir mereka yang
mungkin bisa mengarah ke posisi yang lebih tinggi setelah penugasan. Dalam hal ini, loyalitas kepada perusahaan induk lebih tinggi
daripada kesetiaan pada usaha patungan.
Sumber: Berdasarkan HJ Probst, 'Sumber Daya Manusia di Perusahaan Patungan Jerman-Cina – Pengalaman dari
Beijing Lufthansa Center Co. Ltd', diterbitkan dalam bahasa Jerman sebagai HJ Probst, 'Sumber Daya Manusia di einem
deutsch-chinesischen Usaha Patungan: Praxiserfahrungen am Beispiel der Beijing Lufthansa Center Co. Ltd.', Duisburger
Papiere zur Ostasienwirtschaft, Vol. 22 (1995), hlm. 1–44. Direproduksi dengan izin.
UKM INTERNASIONAL83
UKM: Kepentingan strategis dan hambatan internasionalisasi

Peran perusahaan kecil dan menengah (UKM) sering tidak dibahas di dunia internasional
literatur manajemen. UKM dapat didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, omset tahunan atau total neraca
tahunan. Tabel 4.1 menguraikan definisi yang dikembangkan oleh Komisi Eropa. Dia
Penting untuk dicatat bahwa tidak ada definisi dan kriteria UKM yang diterima secara umum dan membatasi
perbedaannya. Definisi Komisi Eropa sangat spesifik sementara definisi lain termasuk
perusahaan dengan hingga 1000 karyawan sebagai UKM.84
TABEL 4.1 Definisi UKM
Saldo Tahunan
Kategori Perusahaan jumlah kepala Omset tahunan Jumlah Lembar
Ukuran sedang < 250 < E 50 juta < E 43 juta
Kecil < 50 < E 10 juta < E 10 juta
Sumber: Komisi Eropa (ed.), Definisi UKM Baru. Panduan Pengguna dan Deklarasi Model (Brussels: Eropa
Komisi, 2005), hal. 14. Direproduksi dengan izin.
Sering dilupakan bahwa UKM memainkan peran penting dalam perekonomian dunia seperti yang ditunjukkan oleh
angka berikut:
l Di Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) dan Swiss ada lebih dari 16 juta perusahaan.
Kurang dari 1 persen adalah perusahaan besar, sisanya adalah UKM. Dua pertiga dari semua pekerjaan di wilayah ini adalah
di UKM, sementara sepertiga dari semua pekerjaan disediakan oleh perusahaan besar.85 Di banyak negara,
persentase karyawan yang bekerja untuk perusahaan dengan kurang dari 20 karyawan berjumlah lebih
dari 80 persen.86
l UKM merupakan tulang punggung kawasan Asia Pasifik, mencakup 90 persen perusahaan, antara 32 dan 48 persen
lapangan kerja, dan antara 80 dan 60 persen produk domestik bruto di masing-masing ekonomi Asia Pasifik.87
l Di Amerika Serikat lebih dari 80 persen dari total pekerjaan adalah dengan organisasi dengan kurang dari
20 karyawan.88
Posisi kuat UKM dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang sama di lingkungan
bisnis internasional.89 Ketika menginternasionalkan operasi mereka, UKM mengalami tantangan yang
berbeda dari organisasi besar. Mereka memiliki lebih sedikit pengalaman dengan konteks lingkungan di
berbagai negara, lebih sedikit kekuatan untuk menahan permintaan dari pemerintah tuan rumah, lebih
sedikit reputasi dan sumber daya keuangan serta lebih sedikit sumber daya untuk mengelola operasi
internasional.90 Sepuluh hambatan utama untuk mengakses pasar internasional seperti yang diidentifikasi
oleh survei OECD pada 978 UKM di seluruh dunia meliputi:
1 Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.
2 Mengidentifikasi peluang bisnis asing.
3 Informasi terbatas untuk menemukan/menganalisis pasar.
4 Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri.
5 Memperoleh perwakilan asing yang andal.
6 Kurangnya waktu manajerial untuk menangani internasionalisasi.
7 Jumlah personel yang tidak memadai dan/atau tidak terlatih untuk internasionalisasi.
8 Kesulitan dalam mengatur harga pesaing.
9 Kurangnya bantuan/insentif pemerintah dalam negeri.
10 Biaya transportasi/asuransi yang berlebihan.91
Di banyak negara seperti Singapura, Korea, Afrika Selatan dan di Uni Eropa, internasionalisasi UKM
dipromosikan oleh kebijakan negara asal mereka. Seperti yang disarankan oleh Laporan Investasi
Dunia92 :
Pembuat kebijakan perlu mendukung kewirausahaan dan mendorong terciptanya perusahaan multinasional baru,
terutama di industri berbasis pengetahuan. Dalam hal pengembangan usaha, negara-negara menutupi kekurangan
bakat kewirausahaan dan kandidat start-up melalui promosi industri baru dan penciptaan 'perusahaan benih'. Spin-off
dari lembaga penelitian publik atau dari universitas terkemuka juga dapat didorong, didukung oleh lembaga keuangan
terkait.
Fitur IHRM di UKM

Sebagian besar pengetahuan kita yang dihasilkan di bidang IHRM berlaku untuk organisasi besar.93
Meskipun ada bukti bahwa beberapa praktik rekrutmen atau kompensasi juga berlaku untuk organisasi
kecil, manajemen orang di organisasi kecil sering kali berbeda dari praktik dan strategi yang sudah
mapan. organisasi besar.94 Meskipun pemahaman kita tentang IHRM di UKM masih terbatas, ada
beberapa poin kunci yang kami uraikan di bagian bab ini.
Pentingnya pendiri/pemilik. Teori proses internasionalisasi, yang diturunkan dari model perilaku
penghindaran ketidakpastian,95 menunjukkan bahwa fitur spesifik dari pemilik atau pendiri UKM
berdampak pada proses internasionalisasi perusahaan tertentu.96 ' Pengetahuan pasar pengalaman' dari
manajer diasumsikan memiliki
dampak langsung pada pilihan pasar luar negeri dan dengan demikian, proses internasionalisasi
UKM. Pendekatan teoretis ini memprediksi bahwa manajer memulai proses internasionalisasi dalam
secara geografis dan budaya menutup pasar dan dengan bertambahnya pengalaman mereka pindah
menuju pasar yang lebih jauh. Akibatnya, dalam UKM yang mengglobal, manajer puncak yang bertanggung jawab atas
keputusan internasionalisasi harus memiliki latar belakang dan pengalaman internasional yang cukup untuk dapat
mengambil keputusan yang tepat.
97
Penelitian tentang perusahaan rintisan global atau lahir global, yang ditandai dengan penekanan pada
orientasi dan pertumbuhan internasional sejak awal telah menegaskan bahwa:98 'para pendiri
usaha baru internasional lebih ''waspada'' terhadap kemungkinan menggabungkan sumber daya dari pasar nasional yang
berbeda karena kompetensi yang mereka kembangkan dari kegiatan mereka sebelumnya'.99 Manolova et al. melaporkan
bahwa faktor-faktor yang berhubungan dengan orang seperti pengalaman internasional/
keterampilan, orientasi internasional, persepsi lingkungan dan faktor demografis seperti:
usia, pendidikan dan masa kerja memiliki efek sistematis pada internasionalisasi perusahaan kecil. Menjumlahkan hasil
studi mereka sendiri, mereka menyatakan: 100
Kami mengharapkan pemilik/pendiri yang memiliki pengalaman kerja internasional, atau pribadi yang mapan
jaringan dan hubungan di luar negeri akan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pengaturan
bisnis internasional. Konsisten dengan ini, pemilik/pendiri atau manajer yang memiliki persepsi yang lebih positif
terhadap lingkungan internasional juga akan lebih mungkin untuk menginternasionalkan perusahaan kecil mereka sendiri.
bisnis.
Rekrutmen, seleksi dan retensi. Hambatan yang disebutkan di atas untuk internasionalisasi UKM termasuk kelangkaan
manajer internasional yang berkualitas. Perusahaan kecil mungkin memiliki lebih banyak kesulitan daripada perusahaan
besar dalam merekrut manajer internasional yang memadai.101 Telah dikemukakan bahwa
banyak karyawan yang kurang berkualitas dipekerjakan oleh UKM karena mereka tidak memenuhi rekrutmen
persyaratan organisasi besar dan dipaksa bekerja untuk UKM sebagai pilihan kedua mereka.
Seperti yang dinyatakan oleh salah satu orang yang diwawancarai dalam studi oleh MacMahon dan Murphy102 : 'Anda
mendapatkan orang-orang multi nasional besar yang menghabisi lulusan terbaik dan operator produksi yang membuat
bisnis kecil sangat rentan dalam hal kualitas dan ketersediaan tenaga kerja'. Memang, perekrutan
seleksi dan staf telah terbukti menjadi masalah bagi UKM karena perusahaan-perusahaan ini dianggap tidak memiliki
legitimasi sebagai pemberi kerja dengan orientasi internasional yang kuat.103
Ku¨hlmann104 telah menganalisis citra UKM sebagai pemberi kerja di pasar tenaga kerja eksternal di
Jerman. Dia menemukan bahwa keunggulan citra UKM dibandingkan dengan organisasi besar
termasuk suasana kerja yang baik, kurang anonimitas, tingkat informasi yang tinggi dan rendah
persyaratan untuk mobilitas. Partisipan studi ini menganggap faktor-faktor berikut sebagai hal yang merugikan: peluang
karir, tunjangan karyawan, kemajuan perusahaan, program pelatihan, gaji, dan peluang kerja internasional. Hasilnya
menunjukkan pemenuhan diri
ramalan: Calon pekerjaan potensial berpikir bahwa UKM tidak memiliki operasi internasional yang kuat
dan tidak berlaku. Karena UKM tidak dapat merekrut manajer internasional yang memenuhi syarat, mereka
tidak sesukses yang mereka bisa di pasar internasional. Untuk menarik lebih banyak pelamar
tertarik pada operasi internasional, Ku¨hlmann menyarankan kegiatan pemasaran SDM untuk UKM,
yang dengan jelas mengomunikasikan bahwa perusahaan memiliki posisi yang kuat di pasar internasional dan
menawarkan peluang karir internasional. Jika ukuran perusahaan yang kecil membuat sulit untuk menarik
minat yang cukup, ia merekomendasikan kerjasama dengan UKM lain dalam situasi yang sama.
Dalam studi terbaru Park dan Ghauri105 telah menunjukkan bahwa itu tidak cukup untuk kecil dan
perusahaan menengah untuk mempekerjakan manajer yang berkualifikasi tinggi dan berpengalaman secara internasional di
untuk mendapatkan pengetahuan teknologi baru dari akuisisi. Selain itu, para manajer
harus sangat termotivasi untuk memperoleh pengetahuan ini. Menurut penulis ini seharusnya
didukung oleh sejumlah langkah yang memfasilitasi transfer pengetahuan teknologi. Ini
sejalan dengan hasil studi tentang transfer pengetahuan lintas batas oleh Pe´rez-Nordtwedt,
Kedia, Datta dan Rahed.106 Bagi para peneliti ini, niat untuk belajar sangat menentukan untuk memahami konteks yang
relevan, untuk transfer pengetahuan yang lebih cepat, dan dengan demikian untuk lebih sukses
proses pembelajaran. Selanjutnya, hasil mereka menunjukkan bahwa selain kualitas hubungan, kepercayaan serta
daya tarik pengetahuan yang akan diperoleh mungkin memiliki pengaruh positif.
berpengaruh pada perolehan pengetahuan.
Penelitian107 telah menunjukkan bahwa kriteria seleksi UKM sering kali menyertakan kesesuaian umum dengan
organisasi kecil atau kemampuan teknis daripada persyaratan yang mengacu pada posisi masa depan dengan tanggung
jawab internasional. Perusahaan kecil mencari pengetahuan generalis daripada mencari
spesialis. Namun, harus ditekankan bahwa persyaratan untuk manajer internasional dalam
UKM serupa dengan yang diidentifikasi dalam organisasi besar.108 Akibatnya, internasionalisasi
UKM harus memikirkan kembali kriteria seleksi mereka dan menetapkan seperangkat kompetensi internasional.109
Sehubungan dengan mempertahankan karyawan kunci, keuntungan dan kerugian yang dirasakan dari
bekerja untuk UKM yang diuraikan dalam studi gambar yang dikutip di atas memberikan informasi yang berguna. Itu
keunggulan perlu ditekankan dan UKM juga harus mempertimbangkan untuk meningkatkan, misalnya,
peluang pelatihan atau jalur karir karyawan kunci mereka. Selanjutnya, pentingnya manfaat finansial harus diperhatikan.
Dalam sebuah studi empiris dari 449 UKM Jerman dengan hingga 1000
karyawan, Weber dan Kabst110 menemukan bahwa program partisipasi keuangan ditawarkan di
lebih dari 20 persen perusahaan – mungkin untuk meningkatkan identifikasi manajer
dengan perusahaan dengan tujuan untuk meningkatkan retensi jangka panjang dari personel kunci.
Pengembangan sumber daya manusia: Tantangan pembelajaran. Proses pembelajaran sangat penting dalam
lingkungan global bisnis modern yang bergejolak. Ini terutama benar
dalam aliansi lintas batas, yang menempati peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar asing yang disukai
UKM, setelah kegiatan ekspor dan anak perusahaan.111 Meskipun pembelajaran organisasi adalah
area terbengkalai dalam penelitian UKM112 bukti awal menunjukkan bahwa hal itu mungkin berbeda antara
dan organisasi besar. Kegiatan pelatihan dan pengembangan cenderung berorientasi jangka pendek di UKM dan tidak
selalu dirancang untuk memenuhi kebutuhan strategis jangka panjang.113 Ciri budaya khas dari organisasi kecil
menunjukkan pendekatan pembelajaran informal menggunakan
jaringan lokal dan sosialisasi114 daripada pelatihan formal.115 Seringkali, fokusnya adalah pada
memperoleh pengetahuan tacit terkait dengan konteks spesifik perusahaan daripada memperoleh
pengetahuan eksplisit.
116
Sehubungan dengan kekhususan lingkungan internasional, Brussig et al. Menyarankan bahwa
HRM harus mendorong staf dalam posisi rentang batas,117 (yaitu pada antarmuka eksternal
UKM) untuk memperhatikan aspek-aspek yang relevan dengan keputusan internasionalisasi. Ini melibatkan
meningkatkan kapasitas untuk memahami perkembangan lingkungan yang relevan – misalnya program pelatihan dapat
mencakup seminar strategi dan komunikasi. Namun, karyawan harus termotivasi untuk melaporkan dan membagikan
pengamatan mereka secara teratur dan sistematis yang membutuhkan kebaikan
komunikasi di dalam perusahaan. Anderson dan Boocock118 mencatat bahwa:
Mereka yang terlibat dalam HRD [pengembangan sumber daya manusia] di organisasi yang lebih kecil ... harus menolak
godaan untuk memaksakan 'pemikiran perusahaan besar' ke dalam konteks organisasi kecil. Di perusahaan kecil ada
interaksi kompleks antara sumber daya yang langka, ketergantungan pada motivasi dan kemampuan beberapa kunci
individu dan fokus yang diperlukan pada prioritas jangka pendek. Studi ini menunjukkan bahwa 'kecil' tidak
tidak menghalangi pembelajaran generatif, tetapi pencapaian ini tidak relevan secara universal.
Namun, masih kurangnya pengetahuan tentang keseimbangan 'optimal' antara formal dan
pelatihan informal di UKM119 dan hubungan antara pelatihan dan kinerja perusahaan masih
belum terselesaikan.120 Masalah lain adalah bahwa pelatihan sering dianggap sebagai 'kemewahan yang tidak terjangkau' dalam
UKM, khususnya yang berkaitan dengan pelatihan tenaga kerja asing.121
Manajemen ekspatriat. Seperti yang telah ditunjukkan bagian sebelumnya, pendekatan informal untuk
manajemen sumber daya manusia masih mendominasi di UKM122 – terutama untuk karyawan ekspatriat.123 Penelitian
tentang topik ini relatif langka, tetapi studi empiris oleh Weber dan Kabst dari
449 UKM Jerman dengan hingga 1000 karyawan menunjukkan bahwa tugas ekspatriat
sebagian besar terjadi dalam usaha patungan dan anak perusahaan asing yang dimiliki sepenuhnya tetapi lisensi
perjanjian mungkin juga melibatkan ekspatriat. Setelah tantangan merekrut orang di pasar luar negeri, rekrutmen
internal karyawan untuk pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah paling penting bagi perusahaan dalam
penelitian ini. Temuan ini sejalan dengan diskusi di atas
tentang masalah dengan perekrutan UKM. Namun, tanda positif dari pendekatan sistematis untuk
manajemen ekspatriat di UKM adalah bahwa lebih dari 16 persen perusahaan mengindikasikan bahwa mereka mengirim
karyawan di luar negeri untuk alasan pengembangan manajemen. Dalam hal pelatihan, kegiatan yang paling penting
adalah kursus bahasa sementara pelatihan lintas budaya hanya memainkan peran kecil.124
Ketika UKM membutuhkan pelatihan lintas budaya untuk calon ekspatriat, karyawan ini dikirim
ke lembaga pelatihan eksternal. Mengingat jumlah ekspatriat yang sedikit, pelatihan in-house tidak
pilihan yang layak untuk sebagian besar UKM. Jelas, integrasi budaya dari akuisisi asing tetap ada
tantangan bagi sebagian besar UKM.125
Sumber daya yang terbatas dari departemen SDM dan outsourcing. Daftar hambatan internasionalisasi UKM di awal
bagian ini menunjukkan bahwa sumber daya seperti keuangan
modal, sumber daya manusia yang berkualitas untuk memulai dan mengendalikan proses dan waktu internasionalisasi
sering terlalu langka. Ini sebagian menjelaskan mengapa strategi manajemen yang canggih kurang dan penunjukan
spesialis SDM tidak terjadi dengan alasan bahwa biaya tidak dapat
dibenarkan sehubungan dengan ukuran UKM.126 Fokus kelompok SDM yang biasanya kecil dalam
UKM biasanya melakukan transaksi tugas administratif dan keputusan SDM yang paling penting diambil
oleh pendiri/pemilik perusahaan.127 Fakta bahwa sebagian besar aktivitas SDM yang penting adalah
kiri ke manajer lini bermasalah karena dua alasan: 128
Pertama, kompleksitas banyak aktivitas SDM kemungkinan akan mengakibatkan aktivitas tersebut menjadi pengurasan yang signifikan
waktu dan sumber daya manajerial. Dengan demikian, tugas SDM dapat mengganggu tanggung jawab manajerial yang
berhubungan langsung dengan produksi pendapatan ... Kedua, banyak tugas SDM melibatkan kompleksitas substansial
dan, dengan demikian, kualitas keputusan SDM mungkin akan terpengaruh bahwa manajer umum sering kekurangan pelatihan dan
keahlian yang signifikan dalam SDM.
Di tingkat nasional, organisasi pengusaha profesional telah didiskusikan sebagai penyedia layanan terkait SDM –
berdasarkan perjanjian kontrak dengan UKM,
organisasi pemberi kerja dapat menjadi departemen SDM yang dialihdayakan untuk masing-masing perusahaan. Ini
pilihan dapat mengarah pada peningkatan kepuasan manajerial di UKM dan keputusan SDM berkualitas lebih tinggi.129
Dengan demikian, outsourcing praktik SDM merupakan strategi yang berpotensi berharga untuk mengatasi
dengan kekurangan terkait ukuran HRM di UKM. Namun, risiko outsourcing secara strategis
kegiatan penting harus selalu diawasi dengan ketat. Terlepas dari kecenderungan ini, sebuah studi tentang
UKM Prancis telah menunjukkan bahwa pentingnya HRM strategis telah meningkat dalam kelompok ini:
pada periode antara 1998 dan 2005 semakin banyak perusahaan mengembangkan pendekatan strategis untuk
HRM dan menghabiskan lebih sedikit waktu untuk masalah administrasi.130
Pendekatan alternatif untuk UKM dapat ditemukan dalam kerjasama antara UKM dan besar
MNE di industri otomotif Jerman. Pemasok mengikuti produsen mobil ke luar negeri
lokasi dan mendapat manfaat dari pengalaman SDM MNE. Yang terakhir mendukung pemasok kecil
dengan pengetahuannya tentang manajemen ekspatriat, lingkungan pasar yang relevan, dan
hubungannya dengan instansi pemerintah terkait untuk mendapatkan visa dan izin kerja.
Selanjutnya, informasi tentang isu-isu manajemen sumber daya manusia di negara setempat adalah
bersama. Dengan demikian, simbiosis dapat muncul antara kepentingan MNE dalam memfasilitasi fungsi efektif
pemasoknya di luar negeri dan kepentingan UKM yang membutuhkan informasi khusus yang relevan untuk mencegah
kesalahan dan mengurangi biaya.
RINGKASAN
Dalam bab ini kami telah memperluas diskusi tentang konteks organisasi MNE yang dilakukan di Bab 3 ke
bentuk organisasi lain, yang menimbulkan masalah khusus bagi IHRM, yaitu
aliansi lintas batas dan globalisasi UKM. M&A lintas batas telah melihat hasil yang luar biasa
pertumbuhan dalam arus globalisasi. Kami telah menggambarkan proses pembentukan mereka serta empat
fase pengembangan penting: fase pra-M&A, fase uji tuntas, perencanaan integrasi
fase dan fase implementasi. Di setiap fase kebutuhan kebutuhan SDM strategis tertentu
dipertimbangkan untuk mengelola proses M&A secara efektif. Peran ekspatriat terutama dibahas sehubungan
dengan efek pembelajaran. Pendekatan komparatif untuk SDM di
M&A menunjukkan kompleksitas yang muncul dari lingkungan kelembagaan dan budaya
di mana perusahaan tertanam.
Jumlah IJV telah meningkat secara signifikan selama beberapa dekade terakhir. Dalam bab kita
telah menguraikan proses pembentukan IJV, yang menimbulkan tantangan besar bagi fungsi SDM. Empat
tahap diidentifikasi untuk pengembangan IJV (pembentukan; pengembangan; implementasi; kemajuan dan
seterusnya) yang memerlukan ukuran dan peran SDM tertentu. Kami juga
membahas pentingnya manajemen lintas budaya dalam IJV, yang merupakan faktor penting
untuk kerjasama yang efektif di semua tingkatan IJV termasuk tim manajemen puncak. Keduanya
jenis aliansi lintas batas berbasis ekuitas sangat mirip yang melibatkan isu-isu HRM strategis, komparatif dan
lintas budaya serta peran ekspatriat yang ditentukan.
Bentuk organisasi ketiga yang kami bahas adalah kasus UKM yang terinternasionalisasi. Di dalam
kasus, tantangan yang berbeda telah diidentifikasi. Pertama kami menggarisbawahi pentingnya strategis UKM
dalam bisnis internasional dan memeriksa hambatan internasionalisasi UKM. Kami juga membahas
fitur penting IHRM yang membedakan UKM dari MNEs: pendiri/pemilik UKM;
rekrutmen, seleksi dan retensi; pengembangan sumber daya manusia dengan penekanan khusus pada
pembelajaran; manajemen ekspatriat; dan sumber daya yang terbatas dari departemen SDM di UKM dan
peluang outsourcing.
PERTANYAAN DISKUSI
1 Jelaskan proses pembentukan merger lintas batas, akuisisi, 4 Bagaimana perbedaan budaya dan kelembagaan berdampak
dan usaha patungan internasional. Apa perbedaan pada integrasi SDM dalam M&A dan IJV?
utamanya?
5 Apa hambatan internasionalisasi untuk
2 Jelaskan fase pengembangan M&A dan implikasi SDM masing- UKM?
masing.
6 Apa saja tantangan khas untuk HRM di UKM internasional?
3 Garis besar fase pengembangan IJV dan
implikasi SDM masing-masing.
BACAAN LEBIH LANJUT
Goulet, P. dan Schweiger, D. 2006, 'Mengelola Budaya dan Sumber Daya kecil dan menengah perusahaan lokal Journal of World Business,
Manusia dalam Merger dan Akuisisi', Di GK Vol. 46(1): 116–125.
Stahl, dan I. Bjo¨ rkman (eds), Buku Pegangan Penelitian dalam Rees, C. dan Edwards, T. 2009, 'Strategi Manajemen dan SDM dalam Merger
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional: 385–404. Internasional: Pilihan, Kendala dan Pragmatisme', Jurnal Manajemen
(Cheltenham dkk.: Edward Elgar). Sumber Daya Manusia, 19 (1): 24-39.
Li, J. 2008, 'Bagaimana Mempertahankan Manajer Senior Lokal di
International Joint Ventures: Pengaruh Karakteristik Hubungan Schuler, R., Jackson, S. dan Luo, Y., Mengelola Manusia
Aliansi ', Jurnal Penelitian Bisnis, 61(9): 986-994. Sumber Daya di Aliansi Lintas Batas, (London, New York: Routledge,
2004).
Park, B. dan P. Ghauri 2011, 'Faktor kunci yang mempengaruhi akuisisi Stahl, G. dan Mendenhall, M., Merger dan Akuisisi.
kemampuan teknologi dari perusahaan pengakuisisi asing dengan Mengelola Budaya dan Sumber Daya Manusia, (Stanford, CA: Stanford
Business Books, 2005).
CATATAN DAN REFERENSI
1. R. Schuler dan I. Tarique, 'Bentuk Aliansi dan Masalah Sumber Daya 6. R. Schuler dan I. Tarique, 'Bentuk Aliansi dan Masalah Sumber Daya
Manusia, Implikasi, dan Signifikansinya', dalam O. Manusia, Implikasi, dan Signifikansinya', dalam O.
Shenkar dan JJ Reuer (eds), Buku Pegangan Aliansi Strategis Shenkar dan JJ Reuer (eds) Handbook of Strategic Alliances
(Thousand Oaks: Sage, 2006), hlm. 219–239. (Thousand Oaks: Sage, 2006), hlm. 219–239.
2. Ibid. 7. UNCTAD (ed.) Laporan Investasi Dunia 2005 (New York dan Jenewa:
3. W. Cascio dan M. Serapio Jr., 'Sumber Daya Manusia' Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2005), hlm. 297.
Sistem dalam Aliansi Internasional: Pembatalan Kesepakatan yang 8. J. Child dan D. Faulkner, Strategi Kerjasama: Mengelola Aliansi,
Sudah Selesai?', Dinamika Organisasi, Vol. 19, No. 3 (1991), hlm. Jaringan, dan Usaha Patungan (Oxford, London: Oxford
63–74. University Press, 1998).
4. R. Schuler, S. Jackson dan Y. Luo, Mengelola Manusia 9. R. Schuler dan I. Tarique, 'Bentuk Aliansi dan Masalah Sumber Daya
Sumber Daya dalam Aliansi Lintas Batas (London, New York: Manusia, Implikasi, dan Signifikansi', dalam O. Shenkar dan J.
Routledge, 2004, hlm. 2. Reuer (eds) Handbook of Strategic Alliances (Thousand Oaks:
5. UNCTAD (ed.) Laporan Investasi Dunia 2005 (New York dan Jenewa: Sage, 2006), hal. 220.
Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2005), hlm. 126.
10. R. Schuler dan I. Tarique, 'Bentuk Aliansi dan Masalah Sumber Daya J. Child, D. Faulkner dan R. Pitkethly, Manajemen Akuisisi Internasional
Manusia, Implikasi, dan Signifikansi', dalam O. Shenkar dan J. Reuer (Oxford: Oxford University Press, 2001).
(eds) Handbook of Strategic Alliances (Thousand Oaks: Sage,
2006), hlm. 219–239. 22. Hal yang sama berlaku untuk usaha patungan internasional. Lihat KW
Glaister, R. Husan dan PJ Buckley, 'Belajar Mengelola Usaha
11. Untuk pengecualian baru-baru ini, lihat misalnya karya P. Budhwar, Patungan Internasional', Tinjauan Bisnis Internasional, Vol. 12, No. 1
H. Luthar dan J. Bhatnagar, 'The Dynamics of HRM Systems in (2003), hlm. 83–108.
Indian BPO Firms', Journal of Labor Research, Vol. 27, No. 3 (2006), 23. J. Child, D. Faulkner dan R. Pitkethly, Manajemen Akuisisi Internasional
hlm. 339–360; BM Lajara, FG Lillo dan VS Sempere, 'Peran (Oxford: Oxford University Press, 2001).
Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Proses Strategi Koperasi',
Perencanaan Sumber Daya Manusia, Vol. 25, No. 2 (2002), hlm. 34– 24. R. Larsson dan S. Finkelstein, 'Mengintegrasikan Strategis,
44; BM Lajara, FG Lillo dan VS Perspektif Organisasi, dan Sumber Daya Manusia tentang Merger
dan Akuisisi: Survei Kasus Realisasi Sinergi', Ilmu Organisasi,
Sempere, 'Manajemen Sumber Daya Manusia: Faktor Keberhasilan Vol. 10, No. 1 (1999), hlm. 1–26. Untuk kasus khusus akuisisi lihat
dan Kegagalan dalam Aliansi Strategis', Hubungan Karyawan, Vol. analisis serupa oleh J. Birkinshaw, H. Bresman dan L. Hakanson,
25, No. 1 (2003), hlm. 61–80. Lihat juga untuk praktik HRM 'Managing the Post-Aquisition Integration Process: How the Human
internasional di organisasi proyek CL Integration and Task Integration Processes Interact to Foster Value
Welch, DE Welch dan M. Tahvanainen, 'Mengelola Dimensi SDM Creation', Journal of Management Studi, Jil. 37, No. 3 (2000), hlm.
Operasi Proyek Internasional', Jurnal Internasional Manajemen 395–425.
Sumber Daya Manusia, Vol. 19, No. 2 (2008), hlm. 205–222.
25. R. Larsson dan S. Finkelstein, 'Mengintegrasikan Strategis,
12. Untuk gambaran umum lihat D. Welch dan L. Welch, 'Menghubungkan Perspektif Organisasi, dan Sumber Daya Manusia tentang Merger
Keragaman Modus Operasi dan IHRM', Jurnal Internasional dan Akuisisi: Survei Kasus Realisasi Sinergi', Ilmu Organisasi,
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 5, No. 4 (1994), hlm. 911– Vol. 10, No. 1 (1999), hlm. 1–26, menyatakan bahwa penekanan
926. utamanya adalah pada proses integrasi pasca-kombinasi yang
13. T. Ku¨ hlmann dan PJ Dowling, 'DaimlerChrysler: Studi Kasus menyelidiki konflik budaya dan konflik lainnya. Dalam penelitian
Penggabungan Lintas Batas', di GK Stahl dan ME HRM terkait, aspek psikologis, komunikasi dan karir menjadi topik
Mendenhall (eds) Merger dan Akuisisi: Mengelola Budaya dan penting.
Sumber Daya Manusia (Stanford, CA: Stanford Business Books,
Stanford University Press, 2005), hlm. 351–363. 26. Hal ini ditegaskan oleh karya DK Datta, 'Kesesuaian
Organisasi dan Kinerja Akuisisi: Efek Integrasi Pasca-Akuisisi', Jurnal
14. Untuk definisi lain lihat juga RS Schuler, SE Jackson dan Y. Luo, Manajemen Strategis, Vol. 12, No. 4 (1991), hlm. 281–297. Sebaliknya,
Managing Human Resource in Cross-Border Alliances (London, New dia tidak menemukan dampak perbedaan dalam sistem evaluasi dan
York: Routledge, 2004), hlm. 5. penghargaan pada kinerja integrasi pasca merger meskipun 'sistem
15. UNCTAD (ed.) Laporan Investasi Dunia 2006. (New York dan Jenewa: penghargaan sering digunakan untuk memperkuat nilai, keyakinan,
Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2006), hal. 123–225. dan praktik dalam suatu organisasi' (hal. 292).
16. Lihat misalnya, www.welt.de/data/2007/02/12/1209254.html;
12 Februari 2007.
17. UNCTAD (ed.), Laporan Investasi Dunia 2006 (New York dan Jenewa: 27. R. Larsson dan S. Finkelstein, 'Mengintegrasikan Strategis,
Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2006), hlm. 15. Perspektif Organisasi, dan Sumber Daya Manusia tentang Merger
18. UNCTAD (ed.) Laporan Investasi Dunia 2006 (New York dan Jenewa: dan Akuisisi: Survei Kasus Realisasi Sinergi', Ilmu Organisasi,
Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2006), hal. 13. Vol. 10, No. 1 (1999), hlm. 1–26.
19. 'FDI Greenfield mengacu pada proyek investasi yang memerlukan
pendirian fasilitas produksi baru seperti kantor, gedung, pabrik dan 28. J. Birkinshaw, H. Bresman dan L. Hakanson, 'Mengelola
pabrik, serta pergerakan modal tidak berwujud (terutama jasa)'. Lihat Proses Integrasi Pasca-Akuisisi: Bagaimana Integrasi Manusia dan
UNCTAD (ed.) Proses Integrasi Tugas Berinteraksi untuk Mendorong Penciptaan
Laporan Investasi Dunia 2006 (New York dan Jenewa: Perserikatan Nilai', Jurnal Studi Manajemen, Vol. 37, No. 3 (2000), hlm. 395–425.
Bangsa-Bangsa, 2006), hlm. 15.
20. J. Child, D. Faulkner dan R. Pitkethly, Manajemen Akuisisi Internasional 29. Integrasi tugas diukur dengan rencana awal untuk integrasi,
(Oxford: Oxford University Press, 2001), hlm. 1. mekanisme integrasi yang digunakan, masalah yang dihadapi
selama integrasi, dan spesialisasi tugas selama integrasi. Lihat J.
21. RS Schuler, SE Jackson dan Y. Luo, Managing Birkinshaw, H. Bresman dan L.
Sumber Daya Manusia dalam Aliansi Lintas Batas (London, Hakanson, 'Mengelola Proses Integrasi Pasca-Akuisisi:
New York: Routledge, 2004). Child, Faulkner, dan Pitkethly Bagaimana Proses Integrasi Manusia dan Integrasi Tugas Berinteraksi
membedakan antara penggerak pasar, penggerak biaya, penggerak untuk Mendorong Penciptaan Nilai', Jurnal Studi Manajemen, Vol. 37,
kompetitif, dan penggerak pemerintah untuk M&A. Melihat No. 3 (2000), hlm. 395–425.
30. Ibid, hal. 395. 42. RV Aguilera dan JC Dencker, 'Peran Manajemen Sumber Daya
31. JA Krug dan D. Nigh, 'Persepsi Eksekutif dalam Akuisisi Asing dan Manusia dalam Merger dan Akuisisi Lintas Batas', Jurnal
Domestik: Analisis Kepemilikan Asing dan Pengaruhnya terhadap Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15, No. 8
Nasib Eksekutif', Journal of World Business, Vol. 36, No. 1 (2001), (2004), hlm. 1355-1370.
hlm. 85–105. 43. Ibid, hal. 1357.
32. RV Aguilera dan JC Dencker, 'Peran Manajemen Sumber Daya 44. EM Antila, 'Peran Manajer SDM dalam Merger dan Akuisisi
Manusia dalam Merger dan Akuisisi Lintas Batas', Jurnal Internasional: Studi Kasus Ganda', Jurnal Internasional
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15, No. 8 Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 17, No. 6 (2006), hlm.
(2004), hlm. 1355-1370. 999–1020.
33. Lihat misalnya IHRM dalam kasus aksi 4.1 dan 45. D. Ulrich, Juara Sumber Daya Manusia: Agenda Berikutnya untuk
studi oleh JA Krug dan D. Nigh, 'Persepsi Eksekutif dalam Akuisisi Menambah Nilai dan Memberikan Hasil (Boston, MA: Havard
Asing dan Domestik: Analisis Kepemilikan Asing dan Pengaruhnya Business School Press, 1997).
terhadap Nasib Eksekutif', Journal of World Business, Vol. 36, No. 1 46. C. Rees dan T. Edwards, 'Strategi Manajemen dan SDM
(2001), hlm. 85–105. dalam Merger Internasional: Pilihan, Kendala dan
34. RV Aguilera dan JC Dencker, 'Peran Manajemen Sumber Daya Pragmatisme', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.
Manusia dalam Merger dan Akuisisi Lintas Batas', Jurnal 19, No. 1 (2009), hlm. 24-39.
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15, No. 8 47. A. Delios dan PW Beamish, 'Kelangsungan Hidup dan Profitabilitas:
(2004), hlm. 1355-1370. Peran Pengalaman dan Aset Tak Berwujud dalam Kinerja Anak
35. A. Delios dan PW Beamish, 'Kelangsungan Hidup dan Profitabilitas: Perusahaan Asing', Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 44, No. 5
Peran Pengalaman dan Aset Tak Berwujud dalam Kinerja Anak (2001), hlm. 1028–1038.
Perusahaan Asing', Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 44, No. 5 48. L. He´ bert, P. Very dan PW Beamish, 'Ekspatriasi sebagai Jembatan
(2001), hlm. 1028–1038. di atas Air Bermasalah: Perspektif Berbasis Pengetahuan yang
36. Schuler dkk. membedakan empat jenis integrasi: 1. Jenis Diterapkan pada Akuisisi Lintas Batas', Studi Organisasi, Vol. 26,
portofolio, yang telah disebutkan dalam teks; 2. blending, No. 10 (2005), hal. 1468.
yaitu dipilihnya elemen-elemen terbaik dari setiap budaya: 3. 49. 'Successful M&As – The Impact of Human Resource Management',
penciptaan perusahaan baru dengan budaya baru yang sesuai diterbitkan dalam bahasa Jerman sebagai: C.
dengan organisasi baru; 4. asimilasi, dimana legitimasi hanya Geighardt, S. Armutat, H. Do¨ ring, M. Festing, C. Fru¨ he, E.
diberikan pada satu budaya. Lihat RS Schuler, SE Jackson dan Y. Nell dan W. Werner, Erfolgreiche M&As? Was das
Luo, Mengelola Sumber Daya Manusia di Aliansi Lintas Batas. Personalmanagement dazu beitra¨ gt (Du¨ sseldorf: DGFP, 2007).
(London, New York: Routledge, 2004), hlm. 90. 50. L. He´ bert, P. Very dan PW Beamish, 'Ekspatriasi sebagai Jembatan
37. Beberapa ahli berpendapat bahwa fase due diligence adalah bagian di atas Air yang Bermasalah: Perspektif Berbasis Pengetahuan
dari fase pertama, yang mereka sebut pra-kombinasi. Kemudian yang Diterapkan pada Akuisisi Lintas Batas', Studi Organisasi,
dilanjutkan dengan tahap kombinasi dan integrasi serta tahap Vol. 26, No. 10 (2005), hal. 1469.
solidifikasi dan penilaian. Lihat RS Schuler, S. 51. L. He´ bert, P. Very dan PW Beamish, 'Ekspatriasi sebagai Jembatan
E. Jackson dan Y. Luo, Mengelola Sumber Daya Manusia di di atas Air yang Bermasalah: Perspektif Berbasis Pengetahuan
Aliansi Lintas Batas (London, New York: Routledge, 2004). yang Diterapkan pada Akuisisi Lintas Batas', Studi Organisasi,
Vol. 26, No. 10 (2005), hlm. 1455–1476.
38. Sehubungan dengan audit manajemen sumber daya manusia
lihat GW Florkowski dan RS Schuler, 'Audit Manajemen Sumber 52. R. Villinger, 'Pembelajaran Manajerial Pasca-Akuisisi di
Daya Manusia di Lingkungan Global', Jurnal Internasional Eropa Timur Tengah', Studi Organisasi, Vol. 17, No. 2 (1996), hlm.
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 5, No. 4 (1994), hlm. 827– 181–206.
851. 53. Ibid, hal. 203.
39. 'Successful M&As – The Impact of Human Resource Management', 54. J. Child, D. Faulkner dan R. Pitkethly, Manajemen Akuisisi Internasional
diterbitkan dalam bahasa Jerman sebagai: C. (Oxford: Oxford University Press, 2001).
Geighardt, S. Armutat, H. Do¨ ring, M. Festing, C. Fru¨ he, E.
Nell dan W. Werner, Erfolgreiche M&As? Was das 55. G. Olcott, 'Politik Pelembagaan: Dampak Kepemilikan dan Kontrol Asing
Personalmanagement dazu beitra¨ gt (Du¨ sseldorf: DGFP, 2007). pada Organisasi Jepang', Jurnal Internasional Manajemen Sumber
Daya Manusia, Vol. 19, No. 9 (2008), hlm. 1569–1587.
40. JA Schmidt, 'Ejaan M&A yang Benar Dimulai dengan HR', Majalah
HR, Vol. 46, No. 6 (2001), hlm. 102–108. 56. Katz dan Darbishire (2001), Streeck (2001), dan Pudelko (2006)
41. I. Nikandrou dan N. Papalexandris, 'Dampak M&A membahas divergensi konvergen dalam sistem ketenagakerjaan.
Pengalaman tentang Praktik HRM Strategis dan Sehubungan dengan sistem ketenagakerjaan mereka melihat
Efektivitas Organisasi: Bukti dari Perusahaan Yunani, Jurnal perbedaan yang meningkat. Namun, dalam hal pola tempat kerja
Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 17, No. 2 (2007), hlm. 155– setidaknya Katz dan Darbishire (2001) telah mengidentifikasi
177. konvergensi yang berkembang. Ini dikonfirmasi oleh penelitian
dari jaringan Cranet terutama berfokus pada Eropa (Brewster, Penelitian', Akademi Manajemen Review, Vol. 12, No. 3 (1987), hlm.
2006). Brewster, Mayrhofer dan Morley (2004) memberikan perspektif 547.
yang lebih berbeda. Mereka membedakan antara konvergensi terarah 61. RS Schuler dan I. Tarique, 'Manusia Internasional'
dan konvergensi akhir. Manajemen Sumber Daya: Perspektif Amerika Utara, Pembaruan
Yang pertama berkaitan dengan pertanyaan apakah tren yang sama Tematik dan Saran untuk Penelitian Masa Depan', Jurnal Internasional
dapat diamati di negara yang berbeda, yang terakhir membahas hasil. Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 18, No. 5 (2007), hlm. 717–
Kesimpulan mereka berdasarkan 744.
Data Cranet adalah sebagai berikut: 'Dari sudut pandang arah, 62. Sumber berikut mewakili tonggak dalam HRM
tampaknya ada indikasi positif dari konvergensi. penelitian IJV terkait: DJ Cyr, The Human Resource Challenge
Namun, ketika seseorang melihat pertanyaan dari sudut pandang of International Joint Ventures (Westport, CT, London: Quorium
konvergensi akhir, jawabannya tidak lagi positif. Tak satu pun dari Books, 1995); Y.Gong, O.Shenkar, Y.
praktik SDM bertemu pada akhir dekade ini. Sebaliknya, titik Luo dan M.-K. Nyaw, 'Sumber Daya Manusia dan
konvergensi maksimum dicapai pada pertengahan dekade dengan Kinerja Usaha Patungan Internasional: Perspektif Sistem',
tanda-tanda divergensi setelah itu' (Brewster, Mayrhofer dan Morley, Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 36, No. 5 (2005), hlm. 505–
2004). Dengan demikian hasil mengenai konvergensi atau divergensi 518; P. Lorange, 'Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Usaha
sistem HRM termasuk sistem manajemen kinerja beragam. Tidak ada Koperasi Multinasional', Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.
kecenderungan yang jelas meskipun dalam studi empiris mengenai 25, No. 1 (1986), hlm. 133–148; RS Schuler, 'Isu Sumber Daya
perdebatan konvergensi-divergensi dalam HRM. Manusia dan Kegiatan di International Joint Ventures', Jurnal
Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 12, No. 1
(2001), hlm. 1–52; RS Schuler, SE
Pudelko (2005) menyimpulkan bahwa sebagian besar manajer
SDM yang diselidiki (berasal dari Jerman, AS dan Jepang) Jackson dan Y. Luo, Mengelola Sumber Daya Manusia di
mengharapkan konvergensi sistem HRM. Lihat C. Brewster, Aliansi Lintas Batas (London, New York: Routledge, 2004); O.
'Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional: Jika Tidak Shenkar dan Y. Zeira, 'Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
Ada'''Cara Terbaik, Bagaimana Kami Mengelolanya?', dalam Kuliah Usaha Patungan Internasional: Arah Penelitian', Academy of
Pelantikan (Henley Management College, Inggris, 2006); C. Brewster, Management Review, Vol. 12, No. 3 (1987), hlm. 546–557.
W. Mayrhofer dan M.
Morley, Manajemen Sumber Daya Manusia di Eropa. 63. P. Evans, V. Pucik dan J.-L. Barsoux, Global
Bukti Konvergensi? (London, Oxford: Elsevier Butterworth- Tantangan: Kerangka Kerja untuk Manajemen Sumber Daya Manusia
Heinemann, 2004); HC Katz dan O. Internasional (Boston et al.: McGraw-Hill, 2002).
Darbishire, 'Konvergensi Divergensi: Perubahan Seluruh Dunia dalam 64. Untuk tantangan ini lihat Y. Gong, O. Shenkar, Y. Luo dan M.-K.
Sistem Ketenagakerjaan', Tinjauan Hubungan Industri dan Tenaga Nyaw, 'Sumber Daya Manusia dan Kinerja Usaha Patungan
Kerja, Vol. 54, No. 3 (2001), hlm. 681–716; M. Pudelko, 'Perbandingan Internasional: Perspektif Sistem', Jurnal Studi Bisnis Internasional,
Sistem HRM di Amerika Serikat, Jepang dan Jerman dalam Konteks Vol. 36, No. 5 (2005), hlm. 505–518. Ide serupa dapat ditemukan di
Sosial-Ekonomi', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 16, KW
No. 2 (2006), hlm. 123-153; W. Streeck, 'Kesetaraan Tinggi, Aktivitas Glaister, R. Husan dan PJ Buckley, 'Belajar Mengelola Usaha Patungan
Rendah: Kontribusi Sistem Kesejahteraan Sosial terhadap Stabilitas Internasional', Tinjauan Bisnis Internasional, Vol. 12, No. 1 (2003), hlm.
Rezim Perundingan Kolektif Jerman: Komentar', Tinjauan Hubungan 83–108.
Industrial dan Perburuhan, Vol. 54, No. 3 (2001), hlm. 698–706. 65. R. Schuler, 'Isu Sumber Daya Manusia dan Kegiatan di International
Joint Ventures', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Manusia, Vol. 12, No. 1 (2001), hlm. 4.
57. J. Child, D. Faulkner dan R. Pitkethly, Manajemen Akuisisi Internasional
(Oxford: Oxford University Press, 2001), hlm. 180. 66. Lihat misalnya H. Barkema, O. Shenkar, F. Vermeulen dan J. Bell,
'Working Abroad, Working with Others: How Firms Learn to Operate
58. Y. Gong, O. Shenkar, Y. Luo dan M.-K. Nyaw, 'Manusia International Joint Ventures', Academy of Management Journal, Vol.
Sumber Daya dan Kinerja Usaha Patungan Internasional: A 40, No. 2 (1997), hlm. 426–442; D. Cyr, Tantangan Sumber Daya
Perspektif Sistem', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 36, No. Manusia dari Usaha Patungan Internasional. (Westport, CT, London:
5 (2005), hlm. 505–518. Quorium Books, 1995); P. Iles dan M. Yolles, 'International Joint
59. K.-B. Chan, V. Luk dan G. Xun Wang, 'Konflik dan Ventures, HRM dan Migrasi Pengetahuan yang Layak', Jurnal
Inovasi dalam Usaha Patungan Internasional: Menuju Yang Baru Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 13, No. 4
Budaya Perusahaan Sinified atau ''Globalisasi Alternatif'' di Cina', (2002), hlm. 624–641.
Tinjauan Bisnis Asia Pasifik, Vol. 11, No. 4 (2005), hlm. 461–482.
67. KW Glaister, R. Husan dan PJ Buckley, 'Belajar Mengelola Usaha
60. O. Shenkar dan Y. Zeira, 'Sumber Daya Manusia Patungan Internasional', Tinjauan Bisnis Internasional, Vol. 12, No.
Manajemen dalam Usaha Patungan Internasional: Arahan untuk 1 (2003), hlm. 83–108.
68. Namun, perubahan dalam struktur kepemilikan tidak selalu 77. Untuk pekerjaan konseptual lihat, misalnya, L. McFarlane
mencerminkan kegagalan tetapi juga dapat memenuhi kebutuhan Shore, BW Eagle dan MJ Jedel, 'Cina-Amerika Serikat Joint Ventures:
lingkungan global yang bergejolak. Model Tipologis dari Kesesuaian Tujuan dan Pemahaman Budaya
69. Lihat, misalnya, SH Park dan MV Russo, 'When Competition dan Pentingnya untuk Manajemen Sumber Daya Manusia yang
Eclipses Cooperation: An Event History Analysis of Joint Venture Efektif', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.
Failure', Management Science, Vol. 42, No. 6 (1996), hlm. 875–890; 4, No. 1 (1993), hlm. 67–83. atau P.-X. Meski dan A.
AB Sim dan SAYA
Ali, 'Penentu Stabilitas dalam Usaha Patungan Internasional: Roger, 'Konteks Budaya dan Efektivitas Sosial dalam Usaha
Bukti dari Negara Berkembang', Jurnal Manajemen Asia Pasifik, Patungan Internasional', Tinjauan Internasional Manajemen (MIR),
Vol. 17, No. 3 (2000), hlm. 373–397. Vol. 34, No. 3 (1994), hlm. 197–215.
78. Y. Gong, O. Shenkar, Y. Luo dan M.-K. Nyaw, 'Manusia
70. Untuk daftar lengkap alasan kegagalan usaha patungan Sumber Daya dan Kinerja Usaha Patungan Internasional: A
internasional, lihat RS Schuler, SE Perspektif Sistem', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 36, No.
Jackson dan Y. Luo, Mengelola Sumber Daya Manusia di 5 (2005), hlm. 505–518; J. Li, K. Xin dan M. Pillutla, 'Tim
Aliansi Lintas Batas (London, New York: Routledge, 2004). Lihat Kepemimpinan Multi-Budaya dan Identifikasi Organisasi dalam
juga BB Barger, 'Budayakan Istilah yang Terlalu Banyak Digunakan Usaha Patungan Internasional', Jurnal Internasional Manajemen
dan Usaha Patungan Internasional: Tinjauan tentang Sumber Daya Manusia, Vol. 13, No. 2 (2002), hlm. 320–337.
Sastra dan Studi Kasus', Jurnal Budaya Organisasi, Komunikasi &
Konflik, Vol. 11, No. 2 (2007), hlm. 1–14., yang mengidentifikasi defisit 79. R. Kabst, 'Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Usaha Patungan
penelitian di bidang ini. Internasional: Ekspatriasi dan Kontrol Selektif', Jurnal Internasional
71. RS Schuler, 'Masalah dan Aktivitas Sumber Daya Manusia di Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15, No. 1 (2004b), hlm. 1–16.
International Joint Ventures', Jurnal Internasional Manajemen
Sumber Daya Manusia, Vol. 12, No. 1 (2001), hlm. 1–52. 80. J. Li, K. Xin dan M. Pillutla, 'Kepemimpinan Multi-Budaya'
Tim dan Identifikasi Organisasi di International Joint Ventures',
72. PS Budhwar, A. Varma, AA Katou dan D. Narayan, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 13, No.
'Peran SDM dalam Merger dan Akuisisi Lintas Batas: 2 (2002), hlm. 320–337. Lihat juga CA Frayne dan JM Geringer, 'A
Kasus Perusahaan Farmasi India', Tinjauan Bisnis Multinasional, Social Cognitive Approach to Examining Joint Venture General
Vol. 17, No. 2 (2009), hlm. 89–110. Manager Performance', Group & Organization Management, Vol.
73. Lihat, misalnya PW Beamish dan A. Kachra, 'Jumlah Mitra dan Kinerja 19, No. 2 (1994), hlm. 240–262. Untuk peran kebijakan HRM
JV', Jurnal Bisnis Dunia, Vol. 39, No.2 (2004), hlm.107–120; DR sebagai penyedia mekanisme kontrol lihat juga J.
Anak, D. Faulkner dan R. Pitkethly, Manajemen Akuisisi Internasional
Briscoe dan RS Schuler, Manajemen Sumber Daya Manusia (Oxford: Oxford University Press, 2001).
Internasional: Kebijakan dan Praktik untuk Perusahaan Global, edisi
ke-2. (New York: Routledge 2004); DJ 81. Ibid, hal. 320–337.
Cyr, Tantangan Sumber Daya Manusia dari Usaha Patungan 82. JJ Li, 'Bagaimana Mempertahankan Manajer Senior Lokal di
Internasional. (Westport, CT, London: Quorium Books, 1995); RS Usaha Patungan Internasional: Pengaruh Aliansi
Schuler dan I. Tarique, 'Bentuk Aliansi dan Masalah Sumber Daya Karakteristik Hubungan', Jurnal Riset Bisnis, Vol. 61, No. 9
Manusia, Implikasi, dan Signifikansinya', dalam O. (2008), hlm. 986–994.
Shenkar dan JJ Reuer (eds) Handbook of Strategic Alliances 83. Bagian ini sebagian didasarkan pada M. Festing, 'Globalisasi UKM dan
(Thousand Oaks: Sage, 2006), hlm. 219–239. Implikasinya bagi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional',
74. RS Schuler dan I. Tarique, 'Formulir Aliansi dan Jurnal Internasional Globalisasi dan Usaha Kecil, Vol. 2, No. 1
Masalah Sumber Daya Manusia, Implikasi, dan Signifikansi', dalam (2007), hlm. 1–18.
O. Shenkar dan JJ Reuer (eds) Handbook of Strategic Alliances
(Thousand Oaks: Sage, 2006), hlm. 219–239. 84. Internasionalisasi perusahaan menengah, diterbitkan dalam
bahasa Jerman sebagai: R. Kabst, Internationalisierung
75. Untuk konsep Fit di IHRM lihat misalnya J. Milliman, M. mittelsta¨ ndischer Unternehmen.
A. Von Glinow dan M. Nathan, 'Siklus Hidup Organisasi dan (Mu nchen, Mehring: Hampp, 2004a).
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional Strategis di 85. UNECE, UNECE Operational Activities: SME – They Role in Foreign
Perusahaan Multinasional: Implikasi untuk Teori Kesesuaian', Academy Trade, http://www.unece.org/indust/sme/ foreignt.html, 17. Februari
of Management Review, Vol. 16, No. 2 (1991), hlm. 318–339. 2007. 86. http://stats.oecd.org /WBOS/default.aspx?DatasetCode¼
76. RS Schuler, 'Masalah dan Aktivitas Sumber Daya Manusia di CSP6, 20 Februari 2007.
International Joint Ventures', Jurnal Internasional Manajemen 87. UNECE, UNECE Kegiatan Operasional: SME – They Role in Foreign
Sumber Daya Manusia, Vol. 12, No. 1 (2001), hlm. 44. Trade, http://www.unece.org/indust/sme/ foreignt.html, 17. Februari
2007.
88. http://stats.oecd.org/WBOS/ Komitmen', Jurnal Studi Bisnis Internasional, Vol. 8, No. 1 (1977),
default.aspx?DatasetCode¼CSP6, 20 Februari 2007. hlm. 23–32; J. Johanson dan JE
89. OECD (ed.) Makalah Utama OECD tentang Menghilangkan Hambatan Vahlne, 'Mekanisme Internasionalisasi', Tinjauan
terhadap Akses UKM ke Pasar Internasional (Jenewa: OECD, 2006). Pemasaran Internasional, Vol. 7, No. 4 (1990), hlm. 11–24; L.
http://www.oecd.org/dataoecd/4/16/ 37818320.pdf, 17 Februari 2007. Melin, 'Internasionalisasi sebagai Proses Strategi', Jurnal
Untuk bukti empiris di Inggris, lihat H. Matlay dan D. Fletcher, Manajemen Strategis, Vol. 13 (1992), hlm. 99–118.
'Globalisasi dan Perubahan Strategis: Beberapa Pelajaran dari Inggris
Sektor Usaha Kecil', Perubahan Strategis, Vol. 9, No. 7 (2000), hlm. 96. Temuan ini sebanding dengan internasionalisasi dewan perusahaan
437–449. besar. Pengetahuan dan pengalaman yang diperoleh di pasar luar
negeri diharapkan secara positif mempengaruhi tingkat dan kualitas
90. Untuk diskusi tentang hambatan UKM untuk internasionalisasi di internasionalisasi perusahaan. Lihat, misalnya N. Athanassiou dan D.
berbagai konteks lihat Z. Acs, R. Morck, JM Shaver dan B. Yeung, Nigh, 'Dampak Pengalaman Bisnis Internasional Tim Manajemen
'The Internationalization of Small and Medium Sized Enterprises: A Puncak pada Internasionalisasi Perusahaan: Jaringan Sosial di
Policy Perspective', Small Business Economics, Vol. 9 (1997), hlm. Tempat Kerja', Tinjauan Internasional Manajemen (MIR), Vol. 42, No.
7–20; PJ Buckley, 'Transfer Teknologi Internasional oleh Usaha Kecil 2 (2002), hlm. 157–181. Untuk masalah pengukuran internasionalisasi
dan Menengah', Ekonomi Usaha Kecil, Vol. 9 (1997), hlm. 67–78; dewan, lihat S.
M. Fujita, 'Perusahaan Transnasional Kecil dan Menengah: Fitur
Penting', Ekonomi Bisnis Kecil, Vol. 7 (1995), hlm. 251–271; DA Schmid, 'Measuring Board Internationalization – Toward a More Holistic
Approach', dalam Kertas Kerja ESCP-EAP No. 21 (ESCP-EAP
European School of Management, Berlin, 2006). Untuk bukti empiris
Kirby dan S. Kaiser, 'Joint Ventures sebagai dari sektor usaha kecil Inggris lihat H. Matlay dan D. Fletcher,
Strategi Internasionalisasi untuk UKM', Ekonomi Usaha Kecil, Vol. 'Globalisasi dan Perubahan Strategis: Beberapa Pelajaran dari Sektor
21 (2003), hlm. 229–242; UNECE, Kegiatan Operasional UNECE: Usaha Kecil Inggris', Perubahan Strategis, Vol. 9, No. 7 (2000), hlm.
UKM – Perannya dalam Perdagangan Luar Negeri, http://www.unece.org/ 437–449.
indust/sme/foreignt.html, 17 Februari 2007; S. Vachani, 'Masalah Anak
Perusahaan Asing UKM Dibandingkan dengan Perusahaan Besar', 97. GA Knight dan ST Cavusgil, 'The Born Global Firm: A Challenge to
International Business Review, Vol. 14, No. 4 (2005), hlm. 415–439. Traditional Internationalization Theory', dalam T.
K. Madsen (eds) Kemajuan dalam Pemasaran Internasional
(Greenwich, London: JAI Press, 1996), Vol. 8, hlm. 11–26; M. Rennie,
91. OECD (ed.) Makalah Utama OECD tentang Menghilangkan Hambatan 'Daya Saing Global: Lahir Global', McKinsey Quarterly, Vol. 4 (1993),
terhadap Akses UKM ke Pasar Internasional (Jenewa: OECD, 2006). hlm. 45–52.
http://www.oecd.org/dataoecd/4/16/ 37818320.pdf, 17 Februari 2007. 98. TK Madsen dan P. Servais, 'The Internationalization of Born Globals:
An Evolutionary Process?', International Business Review, Vol. 6,
92. UNCTAD (ed.) Laporan Investasi Dunia 2006 (New York dan Jenewa: No. 6 (1997), hlm. 561–583.
Perserikatan Bangsa-Bangsa, 2006), hal. 80. 99. PP McDougall, S. Shane dan BM Oviatt, 'Menjelaskan
93. V. Anderson dan G. Boocock, 'Perusahaan Kecil dan Pembentukan Usaha Baru Internasional: Batasan
Internasionalisasi: Belajar Mengelola dan Mengelola untuk Belajar', Teori dari Riset Bisnis Internasional', Journal of Business Venturing,
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 12, No. 3 (2002), hlm. Vol. 9 (1994), hal. 475.
5–24; A. Wilkinson, 'Hubungan Kerja di UKM', Hubungan Karyawan, 100. TS Manolova, CG Brush, LF Edelman dan PG
Vol. 21, No. 3 (1999), hlm. 206–217. Greene, 'Internasionalisasi Perusahaan Kecil', International Small
Business Journal, Vol. 20, No. 1 (2002), hlm. 22.
94. Untuk tinjauan yang sangat baik, lihat V. Anderson dan G. 101. IO Williamson, 'Sukses Pemberi Kerja dan Rekrutmen di Usaha Kecil',
Boocock, 'Perusahaan Kecil dan Internasionalisasi: Belajar Mengelola Teori dan Praktek Kewirausahaan, Vol. 25, No. 1 (2000), hlm. 27–
dan Mengelola untuk Belajar', Jurnal Manajemen Sumber Daya 42.
Manusia, Vol. 12, No. 3 (2002), hlm. 5–24; SEBUAH. 102. J. MacMahon dan E. Murphy, 'Efektifitas Manajerial di Usaha Kecil:
E. Barber, MJ Wesson, OM Roberson dan MS Implikasi untuk HRD', Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol. 23, No.
Taylor, 'A Tale of Two Job Markets: Ukuran Organisasi dan 1 (1999), hlm. 32.
Pengaruhnya pada Praktik Perekrutan dan Perilaku Pencarian
Kerja', Psikologi Personalia, Vol. 52, No. 4 (1999), hlm. 841–867; 103. MS Cardon dan CE Stevens, 'Mengelola Manusia
MS Cardon dan CE Stevens, 'Mengelola Sumber Daya Manusia di Sumber Daya dalam Organisasi Kecil: Apa yang kita ketahui?',
Organisasi Kecil: Apa yang kita ketahui?', Tinjauan Manajemen Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 3 (2004),
Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 3 (2004), hlm. 295–323. hlm. 295–323.
104. 'Internasionalisasi Usaha Menengah sebagai
95. J. Johanson dan JE Vahlne, 'Internasionalisasi' Challenge for Recruitment and Development', diterbitkan dalam
Proses Perusahaan – Sebuah Model Pengetahuan bahasa Jerman sebagai TM Ku¨ hlmann, 'Internationalisierung des
Pengembangan dan Peningkatan Pasar Luar Negeri Mittelstands als
Herausforderung fu¨ r die Personalauswahl und - 116. M. Brussig, L. Gerlach dan U. Wilkens, Pengembangan Strategi
entwicklung', dalam Gerhard und Lore Kienbaum Stiftung, J. Globalisasi dalam UKM dan Peran Manajemen Sumber Daya
Gutmann dan R. Kabst (eds) Internationalisierung im Manusia, Makalah yang dipresentasikan pada Konferensi
Mittelstand. Chancen-Risiken-Erfolgsfaktoren (Wiesbaden: Gabler, Manajemen Sumber Daya Manusia Global, Barcelona 2001.
2000), hlm. 357–371.
105. BI Park dan PN Ghauri, 'Faktor Utama yang Mempengaruhi' 117. AH Aldrich, Organisasi & Lingkungan (Englewodd
Akuisisi Kemampuan Teknologi dari Perusahaan Asing yang Tebing: Prentice Hall, 1979); JD Thompson, Organisasi dalam
Mengakuisisi oleh Perusahaan Lokal Kecil dan Menengah, Journal Tindakan: Ilmu Sosial Dasar Teori Administrasi (New York, NY:
of World Business, Vol. 46, No. 1 (2011), hlm. 116–125. McGraw-Hill, 1967).
118. V. Anderson dan G. Boocock, 'Perusahaan Kecil dan
106. L. Pe´ rez-Nordtvedt, BL Kedia, DK Datta dan AA Internasionalisasi: Belajar Mengelola dan Mengelola untuk
Rasheed, 'Efektivitas dan Efisiensi Transfer Pengetahuan Belajar', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 12, No.
Lintas Batas: Pemeriksaan Empiris', Jurnal Studi Manajemen, 3 (2002), hlm. 20.
Vol. 45, No. 4 (2008), hlm. 714–744. 119. MS Cardon dan CE Stevens, 'Mengelola Manusia
Sumber Daya dalam Organisasi Kecil: Apa yang kita ketahui?',
107. Ini telah dikonfirmasi dalam analisis literatur oleh MS Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 3
Cardon dan CE Stevens, 'Mengelola Sumber Daya Manusia di (2004), hlm. 295–323.
Organisasi Kecil: Apa yang kita ketahui?', Tinjauan Manajemen 120. DJ Storey, 'Menjelajahi Hubungan, di antara Perusahaan Kecil,
Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 3 (2004), hlm. 295–323. antara Pelatihan Manajemen dan Kinerja Perusahaan:
Namun, penelitian ini tidak fokus secara eksplisit pada UKM Perbandingan antara Inggris dan Negara-negara OECD lainnya,
internasional. Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 15,
108. Globalisasi UKM – Pengalaman dan Rekomendasi No. 1 (2004), hlm. 112–130.
untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, diterbitkan dalam 121. J. MacMahon dan E. Murphy, 'Efektifitas Manajerial di Usaha Kecil:
bahasa Jerman sebagai: DGFP (ed.) Implikasi untuk HRD', Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol. 23, No.
Globalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen. 1 (1999), hlm. 29.
Erfahrungen und Ansatzpunkte fu¨ r das 122. JS Hornsby dan DF Kuratko, 'Sumber Daya Manusia
Personalmanagement (Du¨ sseldorf: DGFP, 2007). Manajemen di US Small Businesss: A Replication and
109. Ibid. Extension', Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 8,
110. 'Internasionalisasi Usaha Menengah – No. 1 (2003), hlm. 73–92; B. Kotey dan P. Slade, 'Praktik
Bentuk organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia', Manajemen Sumber Daya Manusia Formal di Perusahaan
diterbitkan dalam bahasa Jerman sebagai: W. Weber dan R. Tumbuh Kecil', Jurnal Manajemen Bisnis Kecil, Vol. 43, No. 1
Kabst, 'Internationalisierung mittelsta¨ ndischer (2005), hlm. 16–40; DJ Storey, 'Menjelajahi Hubungan, Antara
Unternehmen: Organizationsform und Perusahaan Kecil, antara Pelatihan Manajemen dan Kinerja
Personalmanagement', dalam Gerhard und Lore Kienbaum Perusahaan: Perbandingan antara Inggris dan Negara-negara
Stiftung, J. Gutmann dan R. Kabst (eds) OECD lainnya', Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya
Internationalisierung im Mittelstand. Chancen-Risiken Manusia, Vol. 15, No. 1 (2004), hlm. 112–130.
Erfolgsfaktoren (Wiesbaden: Gabler, 2000), hlm. 3-92. 123. Untuk pengecualian lihat H. Harris dan L. Holden, 'Antara Otonomi
111. Ibid. dan Kontrol: Manajer Ekspatriat dan IHRM Strategis di UKM',
112. V. Anderson dan G. Boocock, 'Perusahaan Kecil dan Tinjauan Bisnis Internasional Thunderbird, Vol. 43, No. 1 (2001),
Internasionalisasi: Belajar Mengelola dan Mengelola untuk hlm. 77–100.
Belajar', Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 12, No. 124. 'Internasionalisasi Usaha Menengah –
3 (2002), hlm. 5–24. Bentuk Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia',
113. R. Hill dan J. Stewart, 'Pengembangan Sumber Daya Manusia di diterbitkan dalam bahasa Jerman sebagai: W. Weber dan R.
Organisasi Kecil', Jurnal Pelatihan Industri Eropa, Vol. 24, No. 2– Kabst, 'Internationalisierung mittelsta¨ ndischer
4 (2000), hlm. 105–117. Unternehmen: Organizationsform und
114. MS Cardon dan CE Stevens, 'Mengelola Manusia Personalmanagement', dalam Gerhard und Lore Kienbaum
Sumber Daya dalam Organisasi Kecil: Apa yang kita ketahui?', Stiftung, J. Gutmann dan R. Kabst (eds)
Tinjauan Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 14, No. 3 Internationalisierung im Mittelstand. Chancen-Risiken
(2004), hlm. 295–323. Erfolgsfaktoren, (Wiesbaden: Gabler, 2000), hlm. 3-92.
115. 'Globalisasi UKM – Pengalaman dan Rekomendasi 125. 'Globalisasi UKM – Pengalaman dan Rekomendasi
untuk Manajemen Sumber Daya Manusia', diterbitkan dalam untuk Manajemen Sumber Daya Manusia', diterbitkan dalam
bahasa Jerman sebagai: DGFP (ed.) bahasa Jerman sebagai: DGFP (ed.)
Globalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen. Globalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen.
Erfahrungen und Ansatzpunkte fu¨ r das Erfahrungen und Ansatzpunkte fu¨ r das
Personalmanagement (Du¨ sseldorf: DGFP, 2007). Personalmanagement (Du¨ sseldorf: DGFP, 2007).
126. N. Kinnie, J. Purcell, S. Hutchinson, M. Terry, M. Collinson dan Gutmann dan R. Kabst (eds) Internationalisierung im
H. Scarbrough, 'Hubungan Kerja di UKM - Berbasis Pasar Mittelstand. Chancen-Risiken-Erfolgsfaktoren (Wiesbaden:
atau Berbentuk Pelanggan?', Hubungan Karyawan, Vol. 21, Gabler, 2000), hlm. 357–371.
No. 3 (1999), hlm. 218–235; BS Klaas, J. Mc Clendon dan TW 128. BS Klaas, J. Mc Clendon dan TW Gainey, 'Mengelola SDM di
Gainey, 'Mengelola SDM di Usaha Kecil dan Menengah: Usaha Kecil dan Menengah: Dampak Organisasi Pengusaha
Dampak Organisasi Pengusaha Profesional', Teori dan Praktik Profesional', Teori dan Praktik Kewirausahaan, Vol. 25, No.
Kewirausahaan, Vol. 25, No. 1 (2000), hlm. 107–124. 1 (2000), hal. 107.
129. Ibid, hal.107–124.
127. 'Internasionalisasi Usaha Menengah sebagai 130. AA Razouk dan M. Bayad, 'Menyelidiki Penggunaan
Challenge for Recruitment and Development', diterbitkan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis di Perusahaan
dalam bahasa Jerman sebagai TM Ku¨ hlmann, Kecil dan Menengah Prancis: Studi Longitudinal', Manajemen
'Internationalisierung des Mittelstands als Herausforderung Sistem Manusia, Vol. 28, No. 1/2 (2009), hlm. 47–56.
fu¨ r die Personalauswahl und - entwicklung', dalam Gerhard
und Lore Kienbaum Stiftung, J.

Ebook Peter Dowling International - Human - Resource - Management - 6th - Edition-Pages-99-125

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ebook Peter Dowling International - Human - Resource - Management - 6th - Edition-Pages-99-125

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

l Merger dan akuisisi (M&As); dan

l Usaha patungan internasional (IJVs).

ALIANSI LINTAS BATAS

GAMBAR 4.1 Mode ekuitas dan non-ekuitas dari operasi asing

Mode operasi asing

Merger dan Kontrak

Mode ekuitas Mode non-ekuitas Campuran

PENGGABUNGAN DAN AKUISISI LINTAS BATAS

GAMBAR 4.2 Proses pembentukan M&A dan Tantangan SDM

Perusahaan A Perusahaan B Perusahaan A Perusahaan B

Perusahaan A dan Perusahaan B Perusahaan A membeli Perusahaan B

IHRM dalam Kasus Aksi 4.1

SDM di berbagai fase M&A

Efek jangka panjang

GAMBAR 4.3 Merger dan akuisisi dalam US$ Miliar

0 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006

l Masalah personel sering diabaikan, tertunda atau tidak menjadi prioritas.34 l

Fase M&A dan implikasi SDM

l Dalam tahap implementasi, rencana-rencana diimplementasikan.

GAMBAR 4.4 Aktivitas SDM dalam fase M&A lintas batas

Fase implementasi dan

Fase perencanaan perubahan yang sedang

Mengembangkan strategi • Mengelola komunikasi

menyarankan pendekatan strategis untuk manajemen SDM dalam proses M&A.

Peran ekspatriat dalam M&As

Pendekatan komparatif untuk HRM dalam proses M&A

l Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau Jerman.

l Pelatihan dan perencanaan karir paling luas di AS.

l HRM Amerika mencerminkan budaya bisnis nasional individualistis jangka pendek.

PERUSAHAAN BERSAMA EKUITAS INTERNASIONAL

GAMBAR 4.5 Pembentukan usaha patungan ekuitas internasional

l Untuk memperoleh pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu.

l Desakan pemerintah tuan rumah.

l Peningkatan skala ekonomi.

l Untuk mendapatkan pengetahuan lokal.

l Untuk mendapatkan bahan baku penting.

l Untuk menyebarkan risiko (yaitu berbagi risiko keuangan).

Tahapan pengembangan IJV dan implikasi HRM

Pentingnya manajemen lintas budaya dalam usaha patungan

Tim manajemen puncak dan peran ekspatriat di IJVs

IHRM dalam Kasus Aksi 4.2

Persyaratan untuk pemilihan tim manajemen

UKM: Kepentingan strategis dan hambatan internasionalisasi

TABEL 4.1 Definisi UKM

Ukuran sedang < 250 < E 50 juta < E 43 juta

Kecil < 50 < E 10 juta < E 10 juta

1 Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.

2 Mengidentifikasi peluang bisnis asing.

3 Informasi terbatas untuk menemukan/menganalisis pasar.

4 Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri.

5 Memperoleh perwakilan asing yang andal.

6 Kurangnya waktu manajerial untuk menangani internasionalisasi.

8 Kesulitan dalam mengatur harga pesaing.

9 Kurangnya bantuan/insentif pemerintah dalam negeri.

10 Biaya transportasi/asuransi yang berlebihan.91

Fitur IHRM di UKM

BACAAN LEBIH LANJUT

CATATAN DAN REFERENSI

Anda mungkin juga menyukai