MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

IHRM in Cross-Border Mergers & Acquisitions, International Alliances and SMEs

Kelas F

Dosen Pengampu:
Majang Palupi , BBA., MBA.

Disusun Oleh:
Ammar Waly Bisowarno 17311127
Muhamad Mirzam Nopriandana 17311178
Ardiansyah Tri Laksono 17311218
Asrul Ibnu Ramdhani 17311244

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
2018

i
 KATA PENGANTAR

Dengan menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih Lagi Maha Penyayang. Kami
panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya, yang telah melimpahkan rahmat, dan
hidayah-Nya kepada kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah IHRM in Cross-
Border Mergers & Acquisitions, International Alliances and SMEs.
Makalah ini telah kami susun dengan maksimal. Kami mengerjakan bersama-sama
sehinga makalah ini telah selesai dikerjakan. Untuk itu kami mengucapkan terima kasih
kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.
Terlepas dari itu semua, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan
terbuka kami menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki
makalah ini. Akhir kata kami berharap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat
maupun inspirasi terhadap pembaca.

Yogyakarta, 27 Maret 2018

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL ..................................................................................................................... i
KATA PENGANTAR ............................................................................................ii
DAFTAR ISI......................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................ 2
2.1 Cross-Border Alliances ................................................................................ 2
2.2 Cross-Border Mergers and Acquisitions ..................................................... 3
2.3 International Equity Joint Ventures ............................................................. 4
2.4 International SMEs ...................................................................................... 6
BAB III PENUTUP .............................................................................................. 10
3.1 Kesimpulan ................................................................................................ 10
REFERENSI ......................................................................................................... 11

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

Implikasi IHRM dari moda operasi internasional lainnya menjadi pusat perhatian saat
ini. Akibatnya, kita bergerak dari perspektif internal pada struktur, mekanisme kontrol, dan
tanggapan manajerial ke perspektif global yang mencakup mitra eksternal. Dalam bab ini,
pertama-tama kita akan berkonsentrasi pada aliansi lintas batas dengan penekanan khusus
pada aliansi berbasis ekuitas. Aliansi-aliansi ini diberi prioritas di sini karena hubungan
mereka dengan proses dan praktik IHRM yang kompleks, yang merupakan minat utama studi
dalam volume ini. Aliansi lintas batas ekuitas meliputi: Merger dan akuisisi (M & As) dan
Usaha patungan internasional (IJVs).

Pada akhir bab ini kita akan membahas kasus khusus globalisasi usaha kecil dan
menengah (UKM) sambil mencari tanggapan IHRM petugas. UKM mewakili elemen penting
dalam ekonomi dunia. Namun, dalam penelitian IHRM mereka sering diabaikan. Ada bukti
bahwa pendekatan mereka untuk manajemen sumber daya manusia internasional berbeda
untuk sebagian besar dari mereka MNEs besar.

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 CROSS-BORDER ALLIANCES

Pentingnya aliansi strategis telah meningkat dalam perjalanan globalisasi. Aliansi lintas
batas adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang
nasional yang berbeda, yang dimaksudkan untuk menguntungkan semua mitra. Seperti yang
digambarkan pada gambar dibawah ini yang terdiri dari ekuitas serta pengaturan non-ekuitas.

Subcontracting
• Outsourcing
Subsidiaries • Offshoring Franchising

Equity and non-equity

Joint ventures based modes of Licensing
foreign operation

Mergers and Management

acquisitions Contracts
Others

Equity modes Non-equity modes Mixed

Aliansi lintas batas Non-Ekuitas 'adalah jalan yang membawa investasi di mana
keuntungan dan tanggung jawab lain diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan
kontrak. Masing-masing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan
menanggung kewajibannya sendiri. Contoh mencakup aliansi teknologi internasional atau
penelitian strategis dan aliansi pembangunan serta perjanjian kerja sama dalam bidang
fungsional yang berbeda seperti pemasaran atau produksi.
Mode Ekuitas melibatkan 'pembelian investor asing langsung atas saham suatu
perusahaan di negara selain miliknya'. Ini termasuk pendirian anak perusahaan sebagaimana
disebutkan dalam Bab 3, baik melalui investasi atau akuisisi Greenfield, maupun melalui
usaha patungan atau Merger.

2
 Ekuitas serta aliansi lintas batas Non-Ekuitas menimbulkan tantangan khusus untuk
manajemen sumber daya manusia internasional. Seringkali, ini sangat penting untuk
keberhasilan operasi internasional. Sebagai catatan Schuler dan Tarique, 'Beberapa masalah
SDM yang sangat penting bagi keberhasilan aliansi internasional atau lintas-batas berbasis
ekuitas juga bisa timbul dalam aliansi lintas batas Non-Ekuitas, tetapi mereka sering kurang
penting bagi keberhasilan aliansi. Oleh karena itu, perbedaan dalam HRM dalam aliansi
lintas-batas Ekuitas dan Non-Ekuitas seharusnya terletak pada tingkat yang berbeda di mana
langkah-langkah HR tertentu digunakan. Namun, harus dinyatakan bahwa ada defisit
penelitian yang teliti untuk HRM dalam aliansi lintas batas Non-Ekuitas dan itu di luar ruang
lingkup bab ini untuk membahas implikasi dari semua mode entri asing secara rinci.

2.2 CROSS-BORDER MERGERS AND ACQUSITIONS

Merger adalah hasil dari kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam
operasi mereka bersama. Sedangkan Akuisisi, disisi lain terjadi ketika satu perusahaan
membeli perusahaan lain dengan kepentingan untuk mengendalikan kegiatan operasi
gabungan. Salah satu alasan utama perusahaan melakukan Merger atau Akuisisi adalah agar
perusahaan dapat cepat masuk ke pasar internasional. Dengan demikian, Merger dan Akuisisi
adalah fitur utama dari sistem bisnis internasional karena perusahaan berusaha memperkuat
memperkuat posisi pasar mereka dan mengeksploitasi peluang pasar baru.
Beberapa faktor yang dipertimbangkan oleh perusahaan ketika memutuskan target
negara tujuan, meliputi: Aspirasi pertumbuhan perusahaan yang mengakuisisi, diversifikasi
risiko, keunggulan teknologi, respons terhadap kebijakan pemerintah di negara tersebut,
keuntungan nilai tukar, serta kondisi politik dan ekonomi.

A. Peran Ekspatriat dalam Merger & Akuisisi

Sebelumnya, peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan
antara perusahaan yang sedang dan telah diakuisisi. Namun, menurut beberapa
penelitian, pengalaman ekspatriat yang dilibatkan dalam proses Merger maupun Akuisisi
harus memiliki pengalaman terhadap negara dimana perusahaan yang diakuisisi berada,
karena dengan adanya pengalaman akan berpengaruh pada keberhasilan ekspatriat dalam
mentransfer pengetahuan kepada perusahaan baru yang sedang atau telah diakuisisi.

3
B. Pendekatan Komparatif untuk HRM dalam Proses Merger & Akuisisi
Berikut ini adalah beberapa perbedaan karakteristik kebijakan HRM dari beberapa
negara (Amerika Serikat, Jepang, Jerman, Perancis, dan Inggris):
1. Hubungan kinerja dengan upah lebih populer di Amerika Serikat dari pada di Jepang
atau Jerman.
2. Rekrutmen di Amerika Serikat cenderung lebih pada jangka pendek dibandingkan
dengan Jerman, Perancis dan Inggris. di negara Jepang orientasi masa sekarang
kurang lazim namun masih fokus jangka panjang dari pada di negara-negara lain.
3. Pelatihan dan perencanaan karir yang paling luas ada di Amerika Serikat.

2.3 INTERNATIONAL EQUITY JOINT VENTURES

Joint venture adalah bentuk kerjasama meliputi beberapa perusahaan yang berasal dari
beberapa negara menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan-kekuatan
ekonomi yang lebih kuat. Sebuah IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk.
Peningkatan jumlah mitra IJV menyebabkan meningkatnya kompleksitas keseluruhan,
termasuk fungsi dan praktik HR internasional. apabila melibatkan lebih banyak perusahaan
maka akan menambah pula kompleksitas organisasi. Dalam beberapa kasus, mitra dengan
latar belakang kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda datang bersama-sama dan
harus menyeimbangkan kepentingan mereka. Dua tantangan besar IJV adalah:
1. HR harus mengelola hubungan antara IJV dan perusahaan induk, sehingga tidak
terjadi dualisme dalam organisasi.
2. Departemen SDM harus mengembangkan praktek HRM yang tepat dan strategi untuk
entitas IJV itu sendiri.

A. Alasan Perusahaan Melakukan Internasional Joint Venture

Menurut analisis Literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam Internasional
Joint Venture adalah:
1. Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan Perusahaan
2. Mengundang desakan pemerintah
3. Meningkatkan skala ekonomi
4. Untuk mendapatkan pengetahuan lokal
5. Untuk mendapatkan bahan baku yang penting
6. Untuk menyebarkan risiko (yaitu berbagi risiko keuangan)

4
 7. Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi persaingan global
yang semakin meningkat.
8. Untuk memberikan respons yang efektif dan efisiensi biaya yang dibutuhkan oleh
pasar globalisasi.
Internasional joint venture harus memperhatikan Penekanan khusus harus diberikan pada
transfer pengetahuan atau tujuan pembelajaran. Setidaknya ada dua pembelajaran. Yang
pertama, setiap perusahaan memiliki kesempatan untuk ‘mempelajari keahlian mitra
lain’. Ini bisa termasuk mendapatkan pengetahuan dan proses pengetahuan dan proses
pengetahuan di bidang fungsional tertentu seperti R & D atau memperoleh pengetahuan
lokal tentang spesifik pasar atau budaya. Kedua, perusahaan memperoleh pengalaman
kerja dalam bekerja sama dengan perusahaan yang lain. Dengan demikian, IJV dapat
digunakan sebagai media untuk proses pembelajaran bagaimana organisasi perusahaan
multinasional.

B. Pengembangan International Joint Venture Development dan Implikasi HRM

Dalam joint venture tentu HRM terlibat dalam setiap tahap pengembangan International
Joint Venture (IJV), yang tidak independen dari satu sama lain. Dalam 4 tahap yang
disebutkan oleh Schuler, kegiatan dalam tahap pertama berdampak pada kegiatan di
tahap kedua dan seterusnya. Selanjutnya, kompleksitas dapat meningkatkan
ketergantungan pada jumlah perusahaan induk dan negara yang terlibat dalam IJV.
Semua proses pembelajaran meliputi proses komunikasi dan dilakukan oleh orang-orang,
manajemen sumber daya manusia merupakan hal yang sangat penting. Hal ini mencakup
semua kegiatan fungsi HR termasuk perekrutan, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
manajemen kinerja dan kompensasi. Dalam berbagai tahap pembentukan IJV, manajer
SDM dapat mengambil banyak peran dalam rangka untuk memenuhi tantangan dari
interaksi antara perusahaan induk dan IJV seperti sebagai partner, sebagai fasilitator
perubahan dan pelaksana strategi, sebagai innovator, dan sebagai kolaborator.

C. Pentingnya Manajemen Lintas Budaya dalam International Joint Ventures

Isu-isu budaya memainkan peran penting dalam International Joint Ventures. Dalam
banyak penelitian, implikasi dari latar belakang budaya yang berbeda karyawan-
karyawan yang berada dalam sebuah International Joint Ventures menjadi fokus utama.

5
D. Tim Manajemen Puncak dan Peran Ekspatriat dalam International Joint Ventures
Tugas utama tim adalah untuk mengendalikan operasi bisnis sehari-hari dari IJV
tersebut. Tim manajemen puncak biasanya terdiri dari individu-individu dari budaya
yang berbeda-beda. Keberagaman dapat memberikan peluang, tetapi individu juga
berpotensi untuk memiliki masalah bekerja dalam kelompok yang heterogen. Tantangan
penting untuk tim multikultural menuju sebuah IJV tidak hanya itu, karena harus
berurusan dengan harapan budaya yang berbeda, tetapi itu juga harus menyeimbangkan
berbagai gaya manajemen dan tujuan strategis dari perusahaan induk yang berbeda. Dan
Untuk menghindari konflik antar budaya, perusahaan sering merekrut ahli negara dari
luar perusahaan dari pada memosisikan kembali para ahli teknis internal.

2.4 INTERNATIONAL SMEs

A. Pentingnya Strategi dan Hambatan untuk Internasionalisasi
Peran perusahaan kecil dan menengah (UKM) sering tidak dibahas dalam literatur
manajemen internasional. UKM dapat didefinisikan menggunakan jumlah headcount,
turnover tahunan, atau total lembar balsi tahunan. Tabel dibawah ini menguraikan
definisi yang dikembangkan oleh Komisi Eropa. Artinya, tidak ada definisi yang
diterima secara umum tentang UKM atau kriteria dan perbedaannya. Definisi Komisi
Eropa sangat spesifik sementara definisi lainnya termasuk perusahaan dengan hingga
1000 karyawan sebagai UKM.
Tabel 1. Daftar Kategori UKM
Saldo Tahunan
Kategori Perusahaan Headcount Omset tahunan Sheet Total

Ukuran sedang <250 <E 50 juta <E 43 juta

Kecil <50 <E 10 juta <E 10 juta

Sebenarnya UKM memainkan peran penting dalam ekonomi dunia seperti yang
ditunjukkan oleh angka-angka berikut:
Di Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) dan Swiss ada lebih dari 16 juta perusahaan dan
kurang dari 1 persen adalah perusahaan besar, sisanya adalah UKM. Dua pertiga dari
semua pekerjaan di wilayah ini berada di UKM, sementara sepertiga dari semua
pekerjaan disediakan oleh perusahaan besar. Di banyak negara, persentase karyawan
yang bekerja untuk perusahaan dengan jumlah karyawan kurang dari 20 orang lebih
dari 80 persen. UKM merupakan tulang punggung kawasan Asia Pasifik, terhitung 90
persen dari perusahaan, antara 32 dan 48 persen pekerjaan dan antara 80 dan 60

6
 persen dari produk domestik bruto di masing-masing negara Asia Pasifik. Di
Amerika Serikat, lebih dari 80 persen total pekerjaan adalah organisasi dengan kurang
dari 20 karyawan.
Posisi kuat UKM dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada tingkat yang
sama dalam lingkungan bisnis internasional. Ketika menginternasionalkan operasi
mereka, UKM mengalami tantangan yang berbeda dari organisasi besar. Mereka
memiliki lebih sedikit pengalaman dengan konteks lingkungan di berbagai negara,
kurang kekuatan untuk menahan permintaan pemerintah tuan rumah, reputasi kurang dan
sumber daya keuangan serta sumber daya yang lebih sedikit untuk mengelola operasi
internasional. Sepuluh faktor utama penghambat akses ke pasar internasional survei
OECD pada 978 UKM adalah:
1. Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.
2. Mengidentifikasi peluang bisnis asing.
3. Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.
4. Ketidakmampuan untuk menghubungi calon pelanggan luar negeri.
5. Memperoleh representasi asing yang dapat diandalkan.
6. Kurangnya waktu manajerial untuk menghadapi internasionalisasi.
7. Jumlah yang tidak mencukupi dan / atau personil yang tidak terlatih untuk
internasionalisasi.
8. Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.
9. Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah.
10. Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan.

B. Fitur IHRM di UKM

Banyak dari pengetahuan kami yang dihasilkan di bidang IHRM berlaku untuk
organisasi besar. Meskipun ada bukti bahwa beberapa praktik rekrutmen atau
kompensasi berlaku untuk organisasi kecil juga, manajemen orang dalam organisasi kecil
sering berbeda dari praktik dan strategi organisasi besar yang didirikan. Meskipun
pemahaman kami tentang IHRM di UKM masih terbatas, ada beberapa poin kunci yang
kami uraikan di bagian bab ini.

7
1. Pentingnya Pendiri / Pemilik
Teori proses internasionalisasi yang diturunkan dari model perilaku penghindaran
ketidakpastian, menunjukkan bahwa fitur khusus dari pemilik atau pendiri UKM
memiliki dampak pada proses internasionalisasi perusahaan ini. Pengetahuan pasar
berdasarkan pengalaman dari para manajer diasumsikan memiliki dampak langsung pada
pilihan pasar luar negeri dan dengan demikian, proses internasionalisasi UKM.
Pendekatan teoritis ini memprediksikan bahwa para manajer memulai proses
internasionalisasi di pasar yang dekat secara geografis dan budaya dan dengan
meningkatnya pengalaman mereka bergerak ke pasar yang lebih jauh. Akibatnya, dalam
UKM yang mengglobal, manajer puncak yang bertanggung jawab atas keputusan
internasionalisasi harus memiliki latar belakang internasional dan pengalaman yang
memadai untuk dapat mengambil keputusan berdasarkan informasi.

2. Rekrutmen, Seleksi dan Retensi

Hambatan yang disebutkan di atas untuk internasionalisasi UKM termasuk
kelangkaan manajer internasional yang berkualifikasi. Perusahaan kecil mungkin
memiliki lebih banyak kesulitan daripada perusahaan besar dalam merekrut manajer
internasional yang memadai. Telah dikemukakan bahwa banyak karyawan yang kurang
memenuhi kualifikasi dipekerjakan oleh UKM karena mereka tidak memenuhi
persyaratan perekrutan organisasi besar dan dipaksa bekerja untuk UKM sebagai pilihan
kedua mereka. Rekrutmen, seleksi dan kepegawaian telah terbukti bermasalah untuk
UKM karena perusahaan-perusahaan ini dirasa kurang memiliki legitimasi sebagai
pengusaha dengan orientasi internasional yang kuat.

3. Pengembangan Sumber Daya Manusia: Tantangan pembelajaran

Proses pembelajaran sangat penting dalam lingkungan global yang bergejolak dari
bisnis modern. Hal ini terutama berlaku dalam aliansi lintas batas, yang menempati
peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar luar negeri yang disukai UKM, setelah
kegiatan ekspor dan anak perusahaan. Meskipun pembelajaran organisasi adalah bidang
yang diabaikan dalam penelitian UKM bukti awal menunjukkan bahwa hal itu mungkin
berbeda antara organisasi kecil dan besar. Kegiatan pelatihan dan pengembangan
cenderung agak jangka pendek di UKM dan tidak selalu dirancang untuk memenuhi
kebutuhan strategis jangka panjang.

8
4. Manajemen Ekspatriat
Seperti yang telah ditunjukkan oleh bagian sebelumnya, pendekatan informal
untuk manajemen sumber daya manusia masih mendominasi di UKM terutama untuk
karyawan ekspatriat. Penelitian tentang topik ini relatif langka, tetapi studi empiris oleh
Weber dan Kabst dari 449 UKM Jerman dengan hingga 1.000 karyawan menunjukkan
bahwa tugas ekspatriat terutama terjadi dalam usaha patungan dan anak perusahaan
asing yang sepenuhnya dimiliki tetapi perjanjian lisensi juga dapat melibatkan
ekspatriat. Setelah tantangan merekrut orang di pasar luar negeri, rekrutmen internal
karyawan untuk pekerjaan internasional dianggap sebagai masalah yang paling penting
bagi perusahaan dalam penelitian ini. Temuan ini sejalan dengan diskusi di atas
mengenai masalah dengan perekrutan SME. Namun, tanda positif dari pendekatan
sistematis untuk manajemen ekspatriat di UKM adalah bahwa lebih dari 16 persen
perusahaan menunjukkan bahwa mereka mengirim karyawan ke luar negeri untuk alasan
pengembangan manajemen. Dalam hal pelatihan, kegiatan yang paling penting adalah
kursus bahasa sementara pelatihan lintas budaya hanya memainkan peran kecil.

5. Sumber Daya yang Terbatas dari Departemen SDM dan Outsourcing

Daftar hambatan untuk internasionalisasi UKM pada awal bagian ini
menunjukkan bahwa sumber daya seperti modal keuangan, sumber daya manusia yang
berkualitas untuk memulai dan mengendalikan proses dan waktu internasional sering
terlalu langka. Sebagian hal ini menjelaskan mengapa strategi manajemen yang canggih
kurang dan pengangkatan spesialis SDM tidak terjadi dengan alasan bahwa biaya tidak
dapat dibenarkan sehubungan dengan ukuran UKM. Fakta bahwa sebagian besar
kegiatan SDM penting diserahkan kepada manajer lini adalah masalah karena dua
alasan.

9
 BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Dalam bab ini kami telah memperluas pembahasan tentang konteks organisasi MNEs
yang dikonstruksikan dalam Bab 3 ke bentuk organisasi lain, yang menimbulkan masalah
khusus untuk IHRM, yaitu aliansi lintas batas dan UKM globalisasi. M&As Lintas
Perbatasan telah melihat pertumbuhan luar biasa dalam perjalanan globalisasi, proses
pembentukan serta empat fase pengembangan penting, yaitu: fase pra-M&A, fase uji tuntas,
fase perencanaan integrasi dan fase implementasi. Dalam setiap fase, kebutuhan SDM
strategis spesifik perlu dipertimbangkan untuk secara efektif mengelola proses M&A. Peran
ekspatriat terutama dibahas sehubungan dengan efek pembelajaran. Pendekatan komparatif
untuk SDM dalam M&A menunjukkan kompleksitas yang muncul dari lingkungan
institusional dan budaya di mana perusahaan-perusahaan itu tertanam.
Jumlah IJV telah meningkat secara signifikan selama beberapa dekade terakhir yang
menimbulkan tantangan yang cukup besar untuk fungsi SDM. Empat tahap diidentifikasi
untuk pengembangan IJV (pembentukan, pengembangan, implementasi, kemajuan dan
seterusnya) yang memerlukan tindakan dan peran SDM tertentu. Kami juga membahas
pentingnya manajemen lintas budaya di IJV, yang merupakan faktor penting untuk kerjasama
yang efektif di semua tingkat IJV termasuk tim manajemen puncak. Kedua jenis aliansi lintas
batas berbasis ekuitas sangat mirip yang melibatkan kedua isu HRM strategis, komparatif dan
lintas budaya serta peran ekspatriat tertentu.

10
 REFERENSI

Dowling, Peter J, Marion Festing and Allen D. Engle, 2013. International Human Resource
Management : Sixth Edition, South- Western Cengage Learning, United Kingdom

11