KELOMPOK 6 MSDM INTERNASIONAL

NAMA : Aprilya Utami Widyaningsih - 41152010190114

Ayu Nur Hamidah – 41152010190121

Muhammad Alvian – 41152010190137

Luthfi Azhari Putra – 41152010190170

KELAS : Manajemen 5 A 4

MATERI 3

Setiap perusahaan atau instansi memerlukan sumber daya manusia (karyawan) dalam melaksanakan
semua kegiatannya demi mencapai visi misi dan tujuan yang telah ditetapkan. Karyawan tersebut
akan memeberikan kontribusi demi pencapaian tujuan perusahaan berdasarkan tugas yang sudah
diberikan. Pada perusahaan multinasional terdapat 3 macam jenis karyawan. Yang pertama adalah
karyawan yang berasal dari negara tempat berlangsungnya operasional (pribumi) yang disebut tenaga
lokal, kedua adalah karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan yang disebut ekspatriat, ketiga
adalah karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country) yang disebut tenaga warga negara
ketiga

1. Tenaga kerja Lokal (Host-Country National/HCN)

Tenaga kerja local adalah tenaga kerja yang bekerja di wilayah negara kebangsaannya tetapi
perusahaan tersebut milik negara asing.
KEUNTUNGAN:

- Bahasa dan hambatan-hambatan lain dihapuskan

- Biaya-biaya mempekerjakan karyawan berkurang dan tidak ada ijin kerja yang diperlukan

- Kontinuitas manajemen diperbaiki, karena HCN tinggal lebih lama di posisi itu

- Kebijaksanaan pemerintah mungkin mengharuskan perusahaan untuk mempekerjakan HCN

- Semangat di antara HCN dapat meningkat, karena mereka melihat potensi karier

KELEMAHAN:

- Pengendalian dan koordinasi kantor pusat mungkin terganggu

- HCN memiliki peluang karir yang terbatas di luar cabang

- Mempekerjakan HCN membatasi peluang-peluang bagi PCN untuk memperoleh pengalaman

di luar negeri

- Mempekerjakan HCN dapat mendorong suatu federasi nasional daripada unit-unit global

2. Ekspatriat (Parent-County National / PCN)

Ekspatriat adalah tenaga kerja yang bekerja di suatu negara dimana dia bukan warga dari negara
tersebut melainkan warga negara yang berasal dari kartor pusat perusahaan tempat karyawan tersebut
bekerja.
KELEBIHAN:

- Pengendalian dan koordinasi organisasi dapat dipertahankan

- Para manajer yang mempunyai harapan diberi pengalaman internasional

- PCN mungkin merupakan orang terbaik untuk suatu pekerjaan karena keterampilan spesifik
dan pengalaman yang dimilikinya

- Ada jaminan bahwa cabang akan mengikuti tujuan-tujuan, kebijaksanaan-kebijaksanaan

perusahaan, dan sebagainya

KEKURANGAN:

- Peluang untuk promosi bagi HCN terbatas

- Adaptasi dengan Negara tuan rumah dapat memakan waktu yang lama

- PCN mungkin memaksakan gaya kantor pusat yang tidak tepat

- Kompensasi untuk PCN dan HCN mungkin berbeda

3. Tenaga kerja negara ketiga (Thrid-Country National / TCN)

Warga negara yang bekerja di suatu negara yang bekerja di negara lain dikaryakan oleh organisasi
yang berkantor pusat di negara ketiga.

KELEBIHAN:

- Persyaratan-persyaratan gaji dan tunjangan mungkin lebih rendah daripada PCN

- TCN mungkin memiliki informasi yang lebih baik daripada PCN mengenai lingkungan
Negara tuan rumah

KEKURANGAN

- Transfer harus mempertimbangkan rasa permusuhan bangsa yang mungkin terjadi (misalnya
India dan Pakistan)

- Pemerintah Negara tuan rumah mungkin merasa tersinggung dengan mempekerjakan TCN

- TCN mungkin tidak ingin kembali ke Negaranya sendiri setelah penugasan

Ketika lebih banyak perusahaan memperluas operasi mereka didunia, masalah-masalah yang mereka
alami dalam penyusunan staf (staffing) menjadi lebih nyata.

Heenan dan Perlmutter (1979) menyatakan bahwa adalah mungkin untuk mengidentifikasi tiga sikap
utama diantara para eksekutif internasional –ethnosentrik, polisentrik, dan geosentrik- dalam
membangun sebuah perusahaan multinasional,

Etnosentris yaitu mempercayai bahwa praktek kerja terbaik dimiliki oleh negara sendiri
 Geosentris yaitu berpandangan mencari orang terbaik dari seluruh dunia tidak perduli dari mana
asalnya

Polisentris adalah mencari karyawan berasal dari negara tuan rumah yang dianggap yang terbaik

Persamaannya yaitu masing-masing pandangan mempunyai pandangan yang terbaik bagi pendekatan
yang mereka gunakan, sedangkan perbedaannya adalah dari masing-masing pendekatan mempunyai
pandangan pilihan yang paling cocok bagi mereka.

1. Pendekatan Etnosentrik
Pendekatan etnosentrik merupakan cara pandang yang melihat bahwa yang paling baik adalah
negaranya sendiri. Sehingga orang yang memiliki cara pandang Ethnocentric attitude ini akan
memperkerjakan orang yang berasal dari negara yang sama dengan dirinya walau dimanapun ia
membuka perusahaan. Pendekatan etnosentrik mengisi posisi manajemen dengan tenaga kerja dari
negara asal perusahaan atau para ekspatriat. Contoh perusahaan yang menggunakan sistem ini adalah
perusahaan Apple. Tujuannya adalah untuk menjaga daya saing dengan melakukan standarisasi
struktural dan kendali operasional agar kualitas produksi dan kinerja pada unit operasional tetap
terjaga sesuai dengan kehendak para direksi sebagai pembuat strategi.
2. Pendekatan Polisentrik
Pendekatan Polisentrik merupakan cara pandang yang melihat bahwa orang yang berada di
suatu negara lebih memahami kondisi negara tersebut. Sehingga dalam menjalankan perusahaan yang
berada di suatu negara akan merekrut orang yang berasal dari negara tempat ia menjalankan
perusahaan, karena ia menganggap bahwa orang yang berasal dari suatu negara lebih memahami
kultur dan kondisi negaranya sendiri.
Pendekatan polisentrik di lain pihak menggunakan tenaga lokal untuk mengatur kegiatan di
cabang setempat. Pendekatan ini terutama bertujuan untuk memahami standar kerja lokal dengan
lebih baik serta untuk mereduksi biaya kompensasi yang harus diberikan kepada pekerja ekspatriat
3. Pendekatan geosentrik
Pendekatan Geosentrik merupakan cara pandang yang melihat bahwa semua orang dapat
bekerja di mana-mana asalkan ia memiliki kemampuan. Sehingga banyak dijumpai para manajer di
suatu perusahaan di suatu negara para menejernya tidak berasal dari negara tersebut.
Pendekatan geosentrik berusaha mencari orang terbaik untuk pekerjaan-pekerjaan penting
melalui organisasi tanpa mempedulikan kewarganegaraannya. Kebijakan ini lebih menekankan
kepada pentingnya kompetensi individu tanpa melihat ras maupun kebangsaannya. Pendekatan ini
merupakan langkah praktis dalam memenuhi tantangan global terhadap aspek profesionalitas
perusahaan. Akan tetapi pendekatan ini lebih jarang digunakan apabila dibandingkan dengan kedua
pendeka-tan lainnya karena ada faktor-faktor seperti kurangnya efisiensi, tidak ekonomis, serta cen-
derung rentan terhadap benturan perbedaan kultur dan budaya kerja antara pihak karyawan dengan
pihak direksi.
4. Pendekatan regiosentrik
Pendekatan regiosentrik adalah memilih posisi kunci dari negara-negara di sekitar tempat
perusahaan (misalnya perusahaan berada di Indonesia, Manager berasal dari
Singapura/Filipina). Alasannya, biaya staffing lebih murah dari negara asal dan
berkualitas dan pemahaman budaya setempat lebih mudah.
Pendekatan regiosentris tidak begitu terfokus pada suatu negara tertentu saja pada suatu wilayah
geografis. Dalam hal ini, segmentasi pasar didasarkan pada pengelompokan wilayah atau kelompok
antar negara yang mirip antara satu dengan lainnya. Wilayah tersebut terbentuk karena adanya
kesamaan seperti latar belakang budaya, ekonomi, dan politik. Sebagai contoh, pelanggan di Amerika
Utara mungkin memiliki rasa atau preferensi yang berbeda dengan pelanggan dari negara-negara
pasca-Uni-Soviet. Untuk itu, Coca-Cola dan Pepsi telah menggunakan strategi regiosentris yang
mengasumsikan bahwa sekelompok negara yang berada di kedua wilayah tersebut masing-masing
dapat dianggap sebagai pasar tunggal

Etnosentris Polisentris Geosentris

Orientasi Negara Asal Negara Tuan rumah Dunia
Keunggulan Struktur sederhana Pengetahuan luas Memaksa pemahaman
tentang pasar dan terhadap global
angkatan kerja
Dikendalikan dengan Dukungan lebih besar Tujuan local dan global
lebih ketat dari pemerintahan seimbang
negara tuan rumah
Para manajer local yang Orang dan pendekatan
berkomitmen tinggi dan kerja terbaik yang
bersemangat kerja yang digunakan tanpa
tinggi memandang asal usul
Kekurangan Manajemen lebih tidak Duplikasi pekerjaan Sulit dicapai
efektif
Kaku (tidak fleksibel) Efisiensi berkurang Para manajer harus
mempunyai baik
pengetahuan local
maupun global
Gangguan sosial dan Sulit melangsungkan
politis tujuan global karena
terlalu berfokus pada
tradisi local

Memperkerjakan HCN dan TCN

Perusahaan-perusahaan multinasional menyusun staf cabang-cabang mereka –dibawah tingkat

manajemen puncak- dengan karyawan-karyawan lokal (HCN). Pada waktunya karyawan-karyawan
ini mungkin digantikan oleh PCN, khususnya diwilayah wilayah yang mengalami kekurangan tipe
karyawan-karyawan yang diperlukan atau dimana ada perpindahan orang yang relatif bebas dari suatu
Negara ke Negara lainnya (misalnya dalam European Community) tentu saja kehadiran karyawan-
karyawan potensial dengan pelatihan, pendidikan, dan keterampilan yang memadai selalu menjadi
kepentingan utuh bagi suatu strategi penyusunan staf dengan HCN. Dalam kasus dimana keputusan
stratejik telah dibuat untuk menempatkan lokasi suatu cabang di suatu Negara dimana populasi local
kekurangan pendidikan atau pelatihan yang perlu, selanjutnya Departemen SDM harus menemukan
cara-cara lain untuk menyusun staf dengan gugus kerja yang dibutuhkan, misalnya dengan melatih
karyawan lokal atau empekerjakan TCN.

Dengan penuh harapan, manajer SDM telah dilibatkan dalam membuat keputusan seperti
dimana menempatkan lokasi operasi-operasi diluar negeri. Satu dari pertanyaan-pertanyaan yang
seharusnya diajukan dalam pembuatan keputusan-keputusan seperti ini, berkaitan dengan kualifikasi-
kualifikasi gugus kerja lokal. Seperti halnya kebudayaan sangat berbeda dari Negara ke Negara ,
demikian juga sistem-sistem pendidikan dasar dan tingkatan pelatihan dan pengalaman industrial. Dan
ketika para karyawan diseluruh dunia menjadi bertambah aktif dan suka berpindah-pindah tempat
(mobile), para manajer SDM dan perusahaan-perusahaan mereka akan perlu semakin mencapai lintas
batas untuk menemukan keterampilan-keterampilan yang mereka butuhkan.

Mentransfer Staf Untuk Aktifitas-Akifitas Bisnis Internasional

Literatur manajemen internasional dan MSDM internasional secara konsisten telah

mengidentifikas itiga alasan kunci untuk mentransfer staf melaluipenggunaan berbagai bentuk
penugasan internasional:

1. Pengisian posisi, Organisasi memiliki suatu kebutuhan dan tergantungan pada tipe posisi dan
tingkatan yang terlibat, entah akan memperkerjakan seseorang dari lokal atau mentransfer seorang
calon yang cocok.

2. Pengembangan manajemen, Karyawan dapat di pindahkan ke bagian lain dalam organisasi untuk
tujuan-tujuan pelatihan dan pengembangan serta dan untuk membantu pengembangan nilai-nilai
umum korporat.

3. Pengembangan organisasi, Disini tujuan-tujuan operasi stratejik memainkan peran : kebutuhan

pengendalian transfer pengetahuan , kompetensi , prosedur-prosedur dan praktik-praktik di berbagai
lokasi, dan untuk memanfaatkan peluang-peuang pasar global.

Tipe - Tipe Penugasan Internasional

Karyawan ditransfer secara internasional untuk jangka waktu yang berbeda, tergantung dari
tujuan atau maksud stansfer dan sifat tugas yang dikerjakan. Perusahaan-perusahaan cenderung
mengklasifikasikan tipe-tipe penugasan internasional sesuai lamanya penugasan :

1. Penugasan jangka pendek : sampai tiga bulan. Biasanya penugasan ini untuk memecahkan masalah,
supervise proyek atau menjadi pengganti sementara sampai pengaturan yang lebih permanen dapat
ditentukan.

2. Penugasan diperpanjang : sampai satu tahun. Penugasan ini mungkin melibatkan aktivitas-aktivitas
serupa dengan penugasan-penugasan jangka pendek.Penugasan jangka panjang : bervariasi antara satu
sampai lima tahun, melibatkan suatu peran yang didefinisikan dengan jelas dalam deretan penerima
operasi (seperti direktur pelaksana sebuah cabang).

Penugasan jangka panjang juga dirujuk sebagai suatu penugasan ekspatriat tradisional (traditional

expatriate assignment).

Dalam tiga kategori ini, adalah mungkin untuk menemukan apa yang disebut penugasan-penugasan
non standar (non standar assignments).

 Penugasan-penugasan komuter (commuter assignments) : penugasan-penugasan khusus di

mana orang pulang pergi dari negara asal ke tempat kerja di negara lain satu minggu atau dua
minggu sekali. Misalnya orang-orang yang tinggal di London, tetapi bekerja di Moskow atau
orang-orang yang tinggal di Bandung tetapi bekerja di Jakarta.
  Penugasan-penugasan rotasional ( rotational assignments) : para karyawan pulang pergi dari
negara asal ke tempat kerja di negara lain untuk suatu periode singkat, yang diikuti oleh
waktu istirahat di negara asal – misalnya digunakan di perusahaan pengeboran minyak.

 Penugasan-penugasan kontraktual (contractual assignments) : digunakan dalam situasi-situasi

dimana karyawan dengan keterampilan spesifik yang penting untuk suatu proyek
internasional ditugaskan untuk suatu jangka waktu tertentu (enam sampai dua belas bulan).
Penelitian dan pengembangan adalah suatu bidang yang menggunakan tim-tim proyek
multinasional dan memberi kemungkinan untuk penugasan-penugasan jangka panjang dan
tim virtual.

 Penugasan-penugasan virtual (virtual assignment) : di mana karyawan tidak menetap lagi di

lokasi tuan rumah, tetapi mengelola dari negara asal tanggung jawab-tanggung jawab
internasional untuk suatu bagian organisasi di negara lain.

Peran-Perasn Sebagai Ekspatriat

Alasan-alasan untuk menggunakan para ekspatriat para ekspatriat tidaklah terpisah satu dengan
lainnya. Bahkan alasan-alasan itu mendukung harapan-harapan mengenai peran yang dimainkan staf
sebagian suatu konsekuensi ditransfer dari satu lokasi ke negara lainnya.

Peran-Peran Ekspatriat

Peran Peran :

 Ekspatriat agen
pengendali langsung
Lokasi - Kokasi  Agen Sosialisasi Lokasi Asing
Ekspatriat  Pembangunan jaringan
kerja
 Perentang batas
 Transfer kompensasi dan
pengetahuan

Keterangan Gambar :

1. Ekpatriat sebagai suatu agen pengendalian langsung Penggunaan transfer staf dapat dianggap
sebagai suatu mekanisme pengendalian birokratis, dimana peran utamanya adalah menjamin
pemenuhan pengawasan atau supervisi langsung.

2. Ekspatriat sebagai suatu agen sosialisasi, Penugasan-penugasan internasional membantu dalam

pembagian pengetahuan dan transfer kompetensi serta mendorong adopsi praktik-praktik kerja yang
umum, aspek-aspek yang mungkin mengandung elemen-elemen budaya koporat, para staf berbagai
unit organisasi mungkin menampakan sudut-sudut pandang dan perspektif-perspektif yang berbeda
yang akan membentuk prilaku mereka dan memperkuat perasaan mereka untuk memiliki.

3. Para Ekspatriat sebagai pembangun jaringan kerja, Penugasan-penugasan internasional di pandang

sebagai satu cara untuk membantu perkembangan hubungan-hubungan antar pribadi yang dapat di
gunakan untuk tujuan pengendalian informasi dan komunikasi.

4. Para ekspatriat sebagai penentang batas, Penentang batas merujuk pada akktifitas-aktifitas seperti
pengumpulan informasi, yang mempertemukan konteks-koteks organisasi internal dan eksternal. Para
ekspatriat juga di anggap penentang batas sebab mereka dapat mengumpukan informasi negara tuan
rumah, bertindak sebagai wakil perusahaan di negara tuan rumah dan dapat mempengaruhi agen.

5. Transfer Kompetensi dan Pengetahuan, Secara keseluruhan, penugasan-penugasan interasional di

pandang sebagai suatu cara efektif untuk mengerjakan banyak tujuan. Dalam kenyataannya seorang
dapat beragumen bahwa ada elemen-elemen transfer kompetensi dan pengetahuan dan semua peran
yang telah kitaidentifikasi. Bagaimanapun bukti efektifitas pada ekspatriat dalam melaksanakan
berbagai peran mereka adalah jarang.

Peran Non Ekspatriat

Apa yang di sebut non ekspatriat: orang yang berpergian secara intenasional, tetapi tidak di
anggap ekspatriat, yaitu orang-orang yang memliki propersi besar dalam peran mereka yang
melibatkan kunjungan-kunjungan internasional secara konstan ke pasar-pasar luar negeri, unit-unit
cabang, proyek-proyek internasional dan sejenisnya. Perjalanan internasional adalah suatu komponen
pokok pekerjaan non ekspatriat seperti stap penjualan internasional dan pekerjannya sebagian besar
terdiri dari penjualan internasional dan para manajer yang pekerjaannya memerlukan kunjungan-
kunjungan periodik ke banyak operasi internasional. Wakil-wakil penjualan internasional mengikuti
pameran-pameran perdagangan, mengunjungi agen-agen dan distributor-distributor di luar negeri,
menunjukan produk-produk baru kepada para klien protensial dan merundingkan kontrak-kontrak
penjualan. Beragam karyawan dan mengunjungi lokasi-lokasi di luar negeri untuk menghadapipara
pejabat pemerintah negara tuan rumah, para mantra alinsi, perusahaan-perusahaan subkontrak dan
pemasok asing.

Peran Fungsi SDM Korporat

Posisi fungsi SDM korporat juga tergantung pada profil tim eksekutif puncak. Untuk beberapa
perusahaan, meskipun pertumbuhan dala lingkungan internasional memberikan dampak terhadap
aktivitas-aktivitas SDM perusahaan, sifat dan dejarat yang tepat dari dampak itu terhadap kinerja
korporat tidak dipahami dengan baik oleh banyak manajer senior. Penjelasan-penjelasan yang
mungkin adalah :

a. Para manajer SDM hanya terlibat dalam keputusan-keputusan startejik bila ada sekelompok
ekspatriat yang harus dikelola.

b. Manajemen senior tampaknya mengetahui isu-isu SDM ketika penugasan-penugasan internasional

menjadi nilai stratejik yang signifikan dan karenanya lebih mungkin untuk mengungkit sumber-
sumber data yang dibutuhkan.
c. Sering ada keterlambatan waktu sebelum hambatan-hambatan SDM pada ekspansi internasional
menjadi perhatian manajemen senior korporat

d. Suatu prspektif global, melalui pandangan yang lebih luas terhadap isu-isu, memungkinkan
pengembangan kebijaksanaan-kebijaksanaan korporat yang lebih efektif. Kebutuhan akan suatu
perspektif global berlaku untuk staf di departemen SDM korporat, SDM tingkat regional dan
divisional serta para maanajer SDM unit bisnis. Para manajer dapat melakukan penugasan-penugasan
internasional mereka untuk mendapat pengetahuan, baik tentang korporat secara global maupun
perhatian-perhatian unit lokal.

Contoh Perusahaan Menggunakan Pendekatan Regiosentrik

PT. COCA - COLA COMPANY

Minuman ringan (Soft Drink) Coca-Cola diciptakan oleh Dr. John S. Pemberton, seorang ahli
farmasi dan ahli minuman dari Atlanta, Georgia, Amerika Serikat, pada bulan Mei 1886. Ia
mencampurkan suatu ramuan khusus dengan gula murni menjadi sirup yang beraroma segar dan
berwarna karamel, kemudian diaduk  bersama air murni. Minuman ini kemudian dikenal dengan nama
Coca-Cola. 
Pada awalnya penjualan minuman ini dilakukan dengan menempatkan minuman ringan (Soft
Drink) tersebut di dalam guci besar yang diletakkan ditempat-tempat strategis. Namun adanya
peningkatan jumlah pembelian menyebabkan  penggunaan guci tersebut digantikan dengan kemasan
botol yang lebih praktis. The Coca-Cola Company didirikan tahun 1892 oleh Asa G. Chandler di
Atlanta, yang juga mempatenkan merek dagang Coca-Cola. Perusahaan ini merupakan induk dari
semua  perusahaan pembotolan yang memiliki merek dagang Coca-Cola diseluruh Negara didunia
dengan menyediakan bahan baku konsentratnya. Mulai tahun 1893, The Coca-Cola Company
membangun pabrik sirupnya diluar Atlanta. 
Presiden The Coca-Cola Company (1919-1955), Robert W. Woudruff, merupakan orang yang
pertama kali mencetuskan gagasan agar minuman Coca-Cola tersebut dapat dinikmati tidak hanya
oleh orang Amerika saja, tetapi juga untuk dikonsumsi oleh seluruh bangsa di dunia. Untuk
merealisasikan gagasan tersebut, maka pada tahun 1929 didirikan The Coca-Cola Export Cooperation,
yaitu perusahaan yang menangani proses penjualan minuman keseluruh pelosok negeri di dunia
dengan cirri mutu, rasa, dan kesegaran yang sama. 
Di Indonesia, Coca-Cola mulai dikenal pada tahun 1927 melalui De Nederland Indische Mineral
Water Fabrieck yang membotolkannya untuk pertama kali di Batavia. Selanjutnya perusahaan
tersebut diambil alih oleh pedagang Indonesia dan  berubah nama menjadi The Indonesian Bottles
Ltd. N. V. (IBL) yang berstatus  perusahaan nasional. Pada tahun 1971, dengan pertambahan usaha
dan modal, IBL  berubah menjadi nama baru PT Djaya Bevarages Bottling Company (PT. DBBC)
yang merupakan pabrik pembotolan modern pertama di Indonesia. Adanya  penambahan modal
tersebut meningkatkan kapasitas pabrik yang diikuti pula dengan  penambahan macam produk yang
dihasilkan dalam berbagai ukuran kemasan. 
Pada tahun 1993 seluruh saham PT. DBBC diambil alih oleh Coca-Cola Amatil Ltd, suatu grup
perusahaan pembotolan Coca-Cola dikawasan Asia Pasifik dan Eropa Timur yang bermarkas di
Sydney, Australia. Adanya perpindahan saham tersebut mengakibatkan nama PT. DBBC berubah
menjadi PT. Coca-Cola Amatil Indonesia (PT. CCAI). Tahun 2000, seluruh pabrik pembotolan
minuman merek dagang Coca-Cola yang ada di Indonesia resmi bergabung menjadi satu dibawah PT.
CCAI. 
PT. Coca-Cola Amatil Indonesia dibagi menjadi dua, yaitu PT. Coca-Cola Amatil Indonesia
Bottling (PT. CCAIB) dan PT. Coca-Cola Amatil Indonesia Distribution (PT. CCAID). PT. CCAIB
bertugas untuk memproduksi minuman ringan (Soft Drink), sedangkan PT. CCAID yang bertugas
untuk memasarkan dan mempromosikan minuman ringan (Soft Drink) yang dihasilkan PT. CCAIB.
Untuk meningkatkan volume penjualan keseluruh wilayah Indonesia, maka PT. CCAI
mengoperasikan pabrik pembotolan di 10 kota besar Indonesia, yaitu Medan, Padang, Lampung,
Jakarta, Bandung, Semarang, Pandaan, Bali, Makassar, dan BanjarBaru. 
Pada tahun 2002, PT. CCAIB berubah nama menjadi PT. Coca-Cola Bottling Indonesia (PT.
CCBI) dan PT. CCAID menjadi PT. Coca-Cola Distribution Indonesia (PT. CCDI). Seluruh pabrik
pembotolan Coca-Cola di Indonesia berada dibawah manajemen PT. Coca-Cola Indonesia (PT. CCI).
PT. Coca-Cola Indonesia ini merupakan perwakilan dari The Coca-Cola Company yang menyuplai
bahan baku konsentrat keseluruh pabrik pembotolan Coca-Cola di Indonesia dan menetapkan seluruh
standar bahan baku yang digunakan oleh pabrik.