PENGENALAN

BUKU INI TENTANG MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

(IHRM). ITU ADALAH,

ini tentang manajemen sumber daya manusia dalam konteks global. Perilaku bisnis semakin
global dalam ruang lingkup dan mengelola sumber daya manusia telah menjadi penting untuk
keberhasilan bisnis global. Edisi ketiga ini telah ditulis untuk memperbarui disiplin yang paling
penting namun cepat berubah ini. Mayoritas buku ini membahas masalah IHRM yang dihadapi
oleh perusahaan multinasional (MNEs), terutama dari perspektif perusahaan induk atau kantor
pusat. Namun, MNE semakin mengelola tenaga kerja mereka secara global, sehingga edisi ini
tidak hanya membahas manajemen tenaga kerja perusahaan induk, tetapi juga memberikan
peningkatan fokus pada manajemen tenaga kerja di anak perusahaan, usaha patungan
internasional, dan kemitraan global, serta masalah yang terkait dengan manajemen sumber daya
manusia dari tenaga kerja global, dengan kebijakan global, layanan bersama, dan pusat global
keunggulan SDM.

Upaya baru dilakukan untuk mengglobalisasi informasi, untuk menyajikannya dari perspektif
MNE yang berbeda, dari sebanyak mungkin negara yang berbeda. Jadi contoh-contoh dalam
bab-bab serta sketsa akhir bab menarik dari banyak perusahaan kecil dan menengah (banyak di
antaranya akan baru bagi pembaca), serta perusahaan-perusahaan besar tradisional dan terkenal,
yang datang dari negara-negara besar dan kecil
BAGIAN I

Pengantar manajemen sumber daya manusia internasional: konteksnya

BAB I

Globalisasi manusia

pengelolaan sumber daya

TUJUAN PEMBELAJARAN

1. Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

2. Definisikan globalisasi

3. Jelaskan banyak pendorong globalisasi

4. Jelaskan bagaimana bisnis dan HRM menjadi internasionalisasi

5. Jelaskan peran yang berbeda untuk departemen SDM ketika organisasi mengubah
kehadiran internasionalnya
6. Identifikasi karakteristik departemen SDM yang berhasil diinternasionalkan

7. Tentukan IHRM

8. Jelaskan perbedaan antara HRM domestik dan internasional

9. Jelaskan alasan pengembangan IHRM yang relatif terlambat

10. Jelaskan bagaimana tingkat internasionalisasi organisasi memengaruhi kebijakan dan

praktik SDM
11. Diskusikan bagaimana rencana strategis IHRM dapat memajukan tujuan bisnis
internasional organisasi
Bab 1 memperkenalkan globalisasi bisnis dan menjelaskan bagaimana hal itu telah
mengubah sifat HRM. Ini menggambarkan sifat HRM yang terus berkembang karena
memenuhi kebutuhan perubahan MNEs dan menjelaskan bagaimana ini telah mengarah pada
pengembangan IHRM strategis dalam membantu MNEs mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan di pasar global. Bab 1 menjelaskan sifat dasar dan pengembangan IHRM,
membedakan IHRM dari HRM domestik, dan membahas beberapa kesulitan yang dialami
dalam pengembangan itu.

Bab 2 mengkaji strategi bisnis internasional (IB), dengan fokus pada bagaimana berbagai
pendekatan terhadap bisnis internasional memengaruhi sifat dan desain perusahaan
multinasional dan peran penting yang dimainkan IHRM dalam keputusan desain tersebut.
Perilaku bisnis internasional semakin kompleks, melibatkan kebutuhan untuk — pada saat
yang sama — fokus pada kendali dan pengaruh terpusat dan adaptasi lokal terhadap
pelanggan dan budaya. Bab ini menjelaskan berbagai pendekatan yang berbeda untuk bisnis
internasional dan menjelaskan bagaimana IHRM mengubah dan berkontribusi pada desain
dan manajemen berbagai opsi tersebut.

Bab 3 membahas budaya nasional dan organisasi dan peran penting yang dimainkannya
dalam menentukan kebijakan dan praktik IHR. Perbedaan budaya nasional terkadang perlu
diakomodasi dan terkadang dipengaruhi oleh budaya perusahaan. Bab ini menjelaskan sifat
budaya dan bagaimana hal itu memengaruhi kebijakan dan praktik IHRM tertentu, seperti
dijelaskan di Bagian II.

Bab 4, bab terakhir dalam Bagian I, menjelaskan aspek internasional dari lingkungan hukum,
peraturan, hubungan kerja, dan etika, semua komponen kunci dari konteks eksternal IHRM.
Sebagaimana berlaku untuk HRM dalam konteks domestik, ada banyak aspek lingkungan
eksternal (terhadap perusahaan) yang memiliki dampak besar pada pentingnya dan praktik
HRM saat beroperasi di arena global. Bab ini membahas sejumlah masalah ini: (1) hukum
ketenagakerjaan internasional dan lembaga-lembaga yang mengembangkan dan
menerapkannya; (2) penerapan hukum negara di luar negara asal, khususnya penerapan
hukum AS di luar AS; (3) hukum imigrasi, khususnya peran IHR dalam memperoleh visa
bagi karyawan MNE yang semakin mobile; (4) elemen hubungan perburuhan internasional
yang sangat penting bagi MNE, dan (5) standar etika, perilaku, dan pengambilan keputusan
di arena internasional, terutama karena hal itu berdampak pada IHRM. Semua bidang ini
semakin penting bagi MNEs dan IHRM dan semua memiliki dampak yang tumbuh pada
kontribusi sukses manajer IHR dan dampak yang tumbuh pada IHR dan perusahaan yang
beroperasi di pasar global.

Semua komponen lingkungan ini merupakan konteks di mana IHRM menciptakan dan
melaksanakan kebijakan dan praktiknya dan, oleh karena itu, juga menetapkan tahapan untuk
teks selanjutnya, yang memberikan tinjauan komprehensif tentang kebijakan dan praktik
IHRM. Kebijakan dan praktik ini dijelaskan baik dari perspektif terpusat, yang berfokus pada
kantor pusat maupun dari perspektif lokal anak perusahaan, usaha patungan, kemitraan, dan
kontraktor. Bagian II berkaitan dengan manajemen SDM global semua karyawan MNEs.
Dengan demikian bab-bab dalam bagian ini meliputi: (5) manajemen dan penempatan
karyawan berbakat global; (6) pelatihan dan pengembangan manajemen dalam MNEs; (7)
kompensasi global, manfaat, dan pajak;

manajemen kinerja karyawan internasional; dan (9) kesejahteraan angkatan kerja global,
HRIS global, dan struktur IHRM saat ini.

Bab pertama dalam Bagian II, Bab 5, berfokus pada pentingnya manajemen bakat untuk
MNE dan memberikan tinjauan umum tentang kepegawaian global, termasuk penjelasan
tentang perkiraan dan perencanaan pekerjaan global dan deskripsi berbagai jenis karyawan
internasional yang digunakan oleh MNE. hari ini. Fokus utama dari bab ini adalah pada
deskripsi dan analisis penerima tugas internasional (IAS), termasuk pemilihan dan persiapan
mereka untuk penugasan asing serta kesulitan dengan dan praktik terbaik dalam manajemen
mereka saat penugasan.

Bab 6 menjelaskan fungsi pelatihan untuk tenaga kerja global serta metode manajemen dan
pengembangan kepemimpinan dalam MNE. Dalam bab ini, perhatian juga diberikan pada
kerja tim global (virtual) dan pengembangan pola pikir global di antara karyawan MNEs.
Bab 7 menjelaskan bidang kompensasi, tunjangan, dan pajak yang kompleks untuk penerima
tugas internasional maupun tenaga kerja lokal. Bab 8 menjelaskan topik manajemen kinerja
sehubungan dengan tenaga kerja global. Bab 9, bab terakhir, membahas sejumlah masalah

penting bagi MNE saat ini, dari memelihara dan melindungi kesehatan, keselamatan, dan
kesejahteraan karyawan, hingga penyediaan sejumlah layanan penting, seperti sistem
informasi sumber daya manusia global, layanan relokasi, dan penelitian IHR, dan terakhir,
profesionalisasi manajer IHR dan desain departemen SDM dan layanan yang mereka berikan.
 BAB I
PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL:
KONTEKSNYA

Buku ini adalah tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam organisasi yang
beroperasi dalam ekonomi global. Yaitu, ini tentang globalisasi HRM (disebut dalam teks ini
sebagai International HRM atau IHRM). Selama lima puluh hingga 100 tahun terakhir,
ekonomi dunia semakin terintegrasi.1 Ini telah didorong oleh banyak kekuatan dan dipimpin
oleh apa yang sekarang disebut sebagai perusahaan multinasional (MNE). Ketika perusahaan
meningkatkan aktivitas global mereka, semua fungsi bisnis mereka memerlukan adaptasi,
termasuk manajemen sumber daya manusia. Buku ini tentang sifat HRM dalam perusahaan
multinasional.

Bab pertama ini memberikan pengantar dan gambaran umum tentang evolusi globalisasi
perdagangan dan dampaknya terhadap manajemen sumber daya manusia. HRM telah
menjadi salah satu fungsi bisnis yang paling penting, saat ini, terutama dalam hal
kemampuan perusahaan global untuk membangun keunggulan kompetitif berkelanjutan
dalam ekonomi global.

Laju globalisasi terus meningkat. Pasar untuk sebagian besar barang dan jasa bersifat global,
investasi lintas batas terus meningkat, jumlah dan nilai merger dan akuisisi lintas batas, usaha
patungan internasional, dan aliansi terus meningkat, dan jumlah uang dan jumlah orang (legal
dan ilegal) bahwa lintas batas sedang meningkat. Ribuan perusahaan dan jutaan orang
bekerja di luar negara asal mereka dan jutaan orang bekerja di rumah untuk perusahaan milik
asing. Persaingan hampir di semua tempat bersifat global, artinya hampir semua perusahaan
menghadapi persaingan nyata atau potensial dari produk atau layanan asing atau dari anak
perusahaan yang dimiliki asing dan perusahaan domestik yang sekarang dimiliki asing.
Selain itu, input untuk aktivitas bisnis (termasuk modal keuangan, material, ide, teknologi,
suku cadang, asuransi, layanan hukum, peralatan kantor dan, tentu saja, karyawan) tersedia di
mana saja dengan kualitas, harga, dan kecepatan kelas dunia, menciptakan global standar dan
persaingan di hampir setiap industri dan sektor.
Artinya, tidak ada jalan bagi siapa pun atau bisnis apa pun untuk melepaskan diri dari
tekanan global yang konstan. Ini mempengaruhi semua orang dan semua aspek dari setiap
organisasi. Perilaku bisnis telah menjadi kegiatan yang benar-benar global. Dan begitu juga
HRM. Ini adalah tujuan dari bab pengantar ini: untuk memberikan pemahaman tentang
bagaimana globalisasi yang meluas ini memengaruhi HRM — dan untuk menunjukkan
bagaimana HRM saat ini menjalankan kewajibannya yang baru dan bagaimana ia berubah
untuk memenuhi tuntutan dunia yang baru saling terhubung ini.

A. INTERNASIONALISASI BISNIS

Perusahaan, besar dan kecil, dari semua negara (maju dan berkembang) sudah atau sedang
dalam proses global. Nama-nama bisnis terbesar dari negara-negara terkaya sudah terkenal.
Namun, perusahaan besar dari negara berkembang dan usaha kecil dan menengah (UKM)
dari negara maju dan berkembang mungkin tidak dikenal, tetapi kehadiran mereka juga
dirasakan semakin kuat di seluruh dunia. Karena itu, upaya yang kuat telah dilakukan
dibuat di seluruh buku ini untuk memberikan contoh tidak hanya dari perusahaan besar,
terkenal, tetapi juga dari perusahaan yang kurang dikenal. Sebagai contoh, IHRM dalam Aksi
1.1 menceritakan kisah salah satu perusahaan, Fish and Chips Harry Ramsden, dari Inggris,
ketika memutuskan untuk “go international.” Harry Ramsden's memberikan contoh klasik
tentang apa yang telah terjadi — dan terus terjadi - untuk perusahaan kecil dan menengah di
mana-mana.

Apa yang mendorong minat ini dan perlu mengglobal? Ada banyak tekanan, termasuk yang
berikut:

Peningkatan perjalanan. Perjalanan internasional menjadi jauh lebih mudah, lebih cepat, dan
lebih murah. Ratusan juta orang melakukan perjalanan lintas batas negara setiap tahun, untuk
bisnis dan kesenangan. Mereka melihat bagaimana orang-orang di negara lain hidup dan
mereka mengalami barang dan jasa yang tersedia di negara lain. Mereka kemudian membawa
pulang sebagian dari produk tersebut atau, setidaknya, harapan baru untuk apa yang
mungkin. Banyak yang memutuskan untuk berdagang produk-produk ini atau mengakui
peluang baru untuk menjual produk atau layanan mereka sendiri di negara-negara yang
mereka kunjungi.

Komunikasi global yang cepat dan ekstensif. Komunikasi global juga menjadi jauh lebih
mudah, lebih cepat, lebih bervariasi, dan lebih murah. Televisi global, musik, film,
telekomunikasi, internet, web di seluruh dunia, dan media cetak semuanya menyebarkan
informasi tentang bagaimana orang-orang di seluruh dunia hidup dan standar hidup mereka,
tentang apa yang mereka pikirkan dan inginkan, yang juga membantu menciptakan harapan
untuk suatu kualitas hidup yang semakin meningkat.

Perkembangan dan transfer teknologi baru yang cepat. Teknologi baru dikembangkan di
seluruh dunia dan karena transportasi modern, pendidikan, dan komunikasi, tersedia di mana-
mana. Selain itu, teknologi baru memungkinkan untuk memproduksi produk dan
memberikan layanan dengan kualitas kelas dunia dan harga di mana pun di dunia. Dan
pendidikan modern dan teknologi informasi memungkinkan setiap negara untuk berperan
dalam ekonomi global.

Perdagangan bebas. Perdagangan antar negara dan di dalam wilayah dunia terus meningkat,
karena perjanjian perdagangan (berdasarkan global, melalui Organisasi Perdagangan Dunia,
dan secara regional, melalui perjanjian perdagangan, seperti UE, Perjanjian Perdagangan
Bebas Amerika Utara, dan Asosiasi Negara-negara Asia Tenggara) mengurangi hambatan
perdagangan dan pasar terbuka. Seringkali, pemerintah lokal dan nasional melangkah lebih
jauh, mendukung dan mendorong pertumbuhan perdagangan dan investasi asing dengan
insentif pajak dan zona perdagangan bebas.

Pendidikan. Meningkatkan pendidikan di seluruh dunia memungkinkan perusahaan di mana

saja untuk menghasilkan produk dan layanan kelas dunia dan meningkatkan harapan untuk
produk dan layanan tersebut. Hal ini juga memungkinkan perusahaan untuk memproduksi
dan menawarkan produk dan layanan mereka di mana saja, menggunakan talenta lokal.2
Komunikasi dan perjalanan global juga memfasilitasi pertukaran pengetahuan dan informasi,
sehingga tidak ada negara atau pun negara yang memiliki kelebihan berdasarkan keunggulan
yang lebih baik. sistem pendidikan.

Migrasi sejumlah besar orang. Tidak hanya jutaan orang pindah ke negara lain untuk bekerja
(baik karena majikan mereka meminta mereka untuk pindah, biasanya untuk waktu yang
terbatas, atau mereka direkrut untuk mengisi pekerjaan yang tidak memiliki cukup pekerja
lokal), tetapi jutaan lainnya bermigrasi, secara legal dan ilegal, ke negara lain yang mencari
pekerjaan atau dipindahkan karena bencana alam atau konflik politik.

Berbagi pengetahuan. Dampak perusahaan global, ketika mereka "mengekspor" filosofi dan
teknik manajemen mereka, serta teknologi, produk, dan layanan mereka, di seluruh dunia.3
Tekanan pada biaya. Karena persaingan lokal dan global, perusahaan selalu mencari biaya
yang lebih rendah, untuk bersaing dengan perusahaan lokal dan global yang memiliki akses
ke bahan berbiaya lebih rendah dan input berbiaya lebih rendah seperti tanah, utilitas, dan
tenaga kerja. Selain reaksi lain, ini telah menyebabkan outsourcing dan offshoring kegiatan
dan proses bisnis.

Cari pasar baru. Pasar yang matang dan peluang terbatas untuk pertumbuhan di negara maju
mendorong banyak perusahaan untuk mencari pasar di negara lain untuk meningkatkan
pendapatan dan pangsa pasar.

Homogenisasi budaya. Integrasi budaya dan nilai-nilai melalui dampak komunikasi global
dan internet serta penyebaran produk dan layanan seperti musik, makanan, televisi, film, dan
pakaian, telah menyebabkan permintaan konsumen umum di seluruh dunia.

E-commerce. Web di seluruh dunia, kartu kredit, dan layanan transportasi dan logistik global,
telah memungkinkan perusahaan besar dan kecil untuk melakukan bisnis melalui internet.
Jika sebuah bisnis memiliki situs web, bisnisnya bersifat global, sehingga siapa pun — dari
mana saja di dunia — yang memiliki akses ke web dapat mengakses situs web itu.
Bersama-sama tekanan-tekanan ini telah menciptakan serangkaian realitas global baru untuk
perusahaan besar dan kecil — diperdagangkan secara publik, dimiliki secara pribadi, milik
keluarga, dan milik pemerintah. Realitas global baru ini memengaruhi setiap aspek
perusahaan, termasuk — jika tidak terutama — fungsi HRM mereka. Ketika bisnis
diinternasionalkan, tanggung jawab HRM, seperti manajemen bakat, pengembangan
eksekutif dan kepemimpinan, manajemen kinerja (PM), kompensasi, dan hubungan tenaga
kerja, mengambil karakteristik global, yang mewajibkan para profesional HRM yang paham
global untuk memfasilitasi keberhasilan bisnis internasional (IB). Bab ini memperkenalkan
dan mengeksplorasi hubungan antara bisnis internasional dan IHRM dan sisanya dari buku
ini menjelaskan secara rinci sifat IHRM dan hubungannya dengan kesuksesan bisnis
internasional.

Semakin pentingnya bisnis internasional

Thomas Friedman, koresponden berita asing senior New York Times, mendefinisikan
globalisasi sebagai:

. . . integrasi pasar, negara-bangsa, dan teknologi yang tak terhindarkan sampai tingkat yang
tidak pernah disaksikan sebelumnya — dengan cara yang memungkinkan individu,
perusahaan, dan negara-bangsa untuk menjangkau seluruh dunia lebih jauh, lebih cepat, lebih
dalam, dan lebih murah daripada sebelumnya dan dengan cara yang memungkinkan dunia
untuk menjangkau individu, perusahaan, dan negara-bangsa lebih jauh, lebih cepat, lebih
dalam, dan lebih murah daripada sebelumnya.

Dengan kata lain, globalisasi adalah interaksi yang semakin meningkat, keterkaitan, dan
integrasi orang, perusahaan, dan negara. Globalisasi menciptakan struktur politik, ekonomi,
dan sosial dari dunia baru. Ada beberapa orang yang tidak menyukai konsekuensi dari
globalisasi; tetapi kenyataannya adalah bahwa perluasan hubungan antara orang, perusahaan,
negara, dan budaya adalah nyata, kuat, dan semakin penting. Bisnis internasional terus
tumbuh dalam hal perusahaan yang melakukan bisnis lintas batas, investasi asing langsung
(FDI), dan nilai perdagangan antar negara.

PBB memperkirakan bahwa ada sekitar 70.000 perusahaan transnasional (yang memiliki aset
dan investasi di negara lain) dengan lebih dari 690.000 afiliasi yang melaporkan total
penjualan tahunan hampir US $ 19 triliun pada 2005 dan yang mempekerjakan lebih dari 75
juta orang di seluruh dunia. 5 Angka-angka ini meningkat lebih dari dua kali lipat sejak tahun
1990. Tingkat keseluruhan FDI telah berkembang dengan pesat ke tempat yang sekarang
diperkirakan berjumlah setidaknya US $ 9 triliun, dengan sekitar

65 persen datang dan pergi ke negara-negara maju, yang mewakili peningkatan besar dalam
FDI ke (dan dari, jika pasar negara berkembang yang besar dipertimbangkan) negara-negara
berkembang. (Seperti yang akan diilustrasikan nanti, angka ini kemungkinan merupakan
perkiraan rendah, dan tentu saja tidak mencerminkan ukuran perdagangan luar negeri atau
volume arus mata uang lintas batas, sebagai fungsi dari investasi pasar saham, pertukaran
mata uang, interaksi pemerintah , dll., atau bentuk lain dari perdagangan internasional,
seperti ekspor dan impor, outsourcing, offshoring, lisensi, waralaba, dan subkontrak.)
Memang, jumlah FDI dan perdagangan datang dan pergi ke negara-negara berkembang,
terutama pasar negara berkembang yang besar , termasuk India, Cina, Rusia, Brasil,
Indonesia, Meksiko, Afrika Selatan, dan negara-negara Eropa Tengah dan Timur, juga
meningkat cukup cepat6 dan kemungkinan akan melampaui produk domestik bruto dari
negara-negara terkaya saat ini pada titik tengahnya. abad. Dan meskipun total nilai
perdagangan dari negara-negara besar seperti AS, Inggris, Jepang, Prancis, dan Jerman terus
meningkat, ada banyak negara kecil, seperti Belgia, Belanda, Austria, Swiss, Denmark,
Swedia, Kanada, dan Singapura, di mana ekspor sudah mewakili lebih dari 30 persen PDB
mereka. Selain itu, tentu saja, negara-negara berkembang seperti Brasil, India, Cina, dan
Rusia (disebut sebagai negara-negara BRIC) meningkatkan perdagangan internasional
mereka (baik ekspor maupun impor) dengan sangat cepat. Bahkan nilai akuisisi internasional
terus tumbuh dengan cepat, mencapai lebih dari US $ 3 triliun pada tahun 2006! 7
Paragraf berikut memberikan beberapa contoh untuk lebih menggambarkan ekspansi
perdagangan global. Lima puluh tahun yang lalu ekonomi AS menyumbang 53 persen dari
PDB global; tetapi hari ini menyumbang kurang dari 28 persen dari PDB global (atau kurang
dari 20 persen dalam hal paritas daya beli global), meskipun keduanya dari PDB AS yang
jauh lebih besar dan ekonomi global yang jauh lebih besar.8 Tidak hanya dunia ekonomi jauh
lebih besar secara absolut, tetapi semakin banyak Negara
pangsa pasar 50 persen hingga 90 persen.14 UKM ini tidak selalu mengikuti praktik
manajemen dan organisasi — termasuk praktik SDM — dari mitra mereka yang lebih
terkenal, lebih besar, MNE, namun mereka juga sering mendominasi ceruk pasar mereka.
Memang, di banyak negara, banyak perusahaan yang melakukan bisnis internasional cukup
kecil. Diperkirakan, misalnya, ada di Jerman sekitar 350 perusahaan kecil hingga menengah
(UKM dengan kurang dari 300 karyawan) yang mendominasi pasar ceruk global mereka.

Menambah kompleksitas adalah meningkatnya jumlah perusahaan yang memperoleh lebih

dari setengah pendapatan mereka di luar negara asal mereka dan meningkatnya jumlah
perusahaan yang kepemilikannya dipegang oleh perusahaan-perusahaan dari negara lain.
Beberapa perusahaan besar (dan lebih akrab) dengan lebih dari 50 persen pendapatan mereka
dari luar negara asalnya (dalam urutan abjad) termasuk ABB Asea Brown Boveri, BP
Amoco, Coca-cola, Dow Chemical, Exxon, Fuji Film, Hewlett -Packard, Honda Motors,
IBM, Ikea, Intel, Tenaga Kerja, McDonald's, Nestlé, Nokia, Royal Dutch Shell, Siemens,
Unilever, Volkswagen, dan Xerox. Selain itu, banyak perusahaan terkenal sekarang dimiliki
oleh perusahaan-perusahaan dari negara lain, termasuk Firestone Tire (dimiliki oleh
Bridgestone, Jepang), Guinness (dimiliki oleh Diageo, UK), Holiday Inn (dibeli

oleh Bass, UK, tetapi sekarang menjadi bagian dari Intercontinental Hotels, UK), RCA
(dimiliki oleh Thomson, Prancis), Braun (dibeli oleh Gillette, yang sekarang telah dibeli oleh
Procter & Gamble), Godiva Chocolate (dibeli oleh Campbell Soup, AS), Nissan
(kepemilikan mayoritas oleh Renault, Prancis), dll. Terkadang, pemilik asing adalah
perusahaan besar yang membeli perusahaan yang lebih kecil di negara lain, misal,
kepemilikan Volvo atau kepemilikan Unilever di Ford Motor Company. Makanan Terbaik
(AS) dan Es Krim Ben & Jerry (AS). Dan kadang-kadang, itu adalah bisnis milik keluarga
yang cukup besar dari negara kecil yang membeli bisnis di negara yang lebih besar, seperti
Badger Manufacturing, dari El Salvador, produsen bungkus plastik milik keluarga untuk toko
grosir di seluruh Amerika Latin, yang membeli produsen utama bungkus plastik semacam itu
di AS.

Dan, di luar ini, perusahaan dari semua jenis dan ukuran, selain mengakuisisi dan mendirikan
anak perusahaan asing, semakin melisensikan, mensubkontrakkan, mengalihdayakan,
memisahkan, dan membentuk aliansi dengan mitra asing.

Sebagai hasil dari akuisisi dan kemitraan internasional ini, kewarganegaraan perusahaan,
produk, dan layanan menjadi semakin sulit untuk diidentifikasi dan, untuk tujuan praktis,
bahkan tidak relevan. Ini juga berlaku untuk kebangsaan dan lokasi sumber daya manusia
suatu perusahaan. Pengelolaan sumber daya manusia yang “tanpa batas” ini adalah tugas
yang kompleks dan sulit (terutama karena biasanya masih berlabuh pada identitas nasional
yang mengatur karakter hukum, kelembagaan, dan budaya mereka) —tetapi bagaimanapun
tugas itu dapat berhasil dan memuaskan dilakukan. . Tantangan inti IHRM adalah untuk
beroperasi di perusahaan-perusahaan yang tampaknya tanpa perbatasan ini, namun masih
dalam batasan berbagai hukum dan budaya nasional.

Singkatnya, poin yang dibuat di sini adalah bahwa globalisasi bisnis berjalan pada tingkat
yang tidak terduga dan belum pernah terjadi sebelumnya. 15 Pembukaan pasar dan
kemunculan perusahaan asing yang kompetitif memberikan tekanan pada hampir setiap
industri besar di hampir setiap negara. Perkembangan ini berdampak pada manajemen
sumber daya manusia di sejumlah bidang. Meningkatnya intensitas persaingan memberikan
tekanan besar pada perusahaan untuk mengembangkan kapasitas untuk beroperasi dengan
biaya lebih rendah dan dengan kecepatan, kualitas, layanan pelanggan, dan inovasi yang
lebih besar, baik di dalam maupun di luar negeri. SDM dipanggil untuk merekrut, memilih,
mengembangkan, dan mempertahankan bakat tenaga kerja yang dapat mencapai daya saing
global ini, seringkali di banyak negara.
Keputusan strategis untuk "go international"

MNEs, untuk menjadi sukses di pasar global, harus mengembangkan strategi bisnis yang
memanfaatkan sumber daya global dan pasar, termasuk fungsi sumber daya manusia mereka.
Agar para manajer IHR memberikan kontribusi yang efektif untuk kesuksesan itu, mereka
harus belajar bagaimana berkontribusi pada manajemen strategis global perusahaan. Karena
perusahaan berbeda dalam tingkat perkembangan internasional mereka dan dalam lingkup
operasi internasional mereka, manajer IHR harus dapat membantu dalam pengembangan
operasi global tersebut, tidak peduli ruang lingkup mereka. Variansi dalam pengembangan
internasional strategis perusahaan memengaruhi IHRM dan bagaimana IHRM strategis telah
dikembangkan untuk mendukung berbagai strategi dan kegiatan global tersebut.

Dalam dunia yang ideal, perusahaan akan secara teratur menganalisis lingkungan eksternal
mereka dan kemampuan dan sumber daya internal mereka untuk mengembangkan strategi
untuk keunggulan kompetitif dan kesuksesan yang berkelanjutan. Manajemen strategi adalah
proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan konsistensi internal dalam perusahaan
(penyelarasan setiap fungsi dengan strategi perusahaan) dan penyesuaian dengan lingkungan
eksternal (kecocokan kemampuan perusahaan dan sumber daya dengan peluang).

Di antara semua hal yang dilakukan manajer, tidak ada yang memengaruhi keberhasilan atau
kegagalan utama sebuah perusahaan lebih fundamental daripada seberapa baik tim
manajemennya memetakan arah jangka panjang perusahaan, mengembangkan gerakan
strategis dan pendekatan bisnis yang efektif, dan mengimplementasikan apa yang perlu
dilakukan secara internal untuk menghasilkan pelaksanaan strategi hari demi hari yang baik.
Memang, strategi yang baik dan eksekusi strategi yang baik adalah tanda paling baik dari
manajemen yang baik.16
Dalam dunia ideal yang sama, semua fungsi bisnis perusahaan akan diintegrasikan secara
erat ke dalam perencanaan dan akan terlibat dengan perencanaan strategis paralel dalam
bidang tanggung jawab mereka sendiri (lihat Pucik dan Evans, People Strategies for MNEs,

dalam seri ini, untuk diskusi lebih rinci tentang bagaimana ini terlihat untuk HRM). Dalam
hal SDM, banyak masalah yang sama muncul - meskipun dengan cara yang jauh lebih
kompleks - ketika perencanaan strategis perusahaan "go international" seperti ketika
perencanaan strategisnya hanya berkaitan dengan masalah domestik. Ketika manajemen
mulai berkembang dan mengimplementasikan rencana strategis global, mereka juga mulai
memperhatikan diri mereka sendiri dengan masalah SDM global.17 Memang, masalah SDM
adalah di antara masalah yang paling kritis untuk berhasil bersaing di pasar global. Karena
itu, SDM — di dunia ideal ini — akan terlibat dalam pengambilan keputusan strategis
internasional di setiap langkah.

Dunia MNE yang baru, global, kompleks, dan sering kacau membutuhkan fokus strategis
baru dan kemampuan baru dari SDM seperti halnya dari fungsi manajemen lainnya. Hanya
studi terbatas yang dilakukan sejauh mana perusahaan multinasional benar-benar melibatkan
fungsi HRM mereka dalam perencanaan strategis global mereka.

Studi-studi ini menunjukkan bahwa SDM cenderung tidak terlibat seperti yang diharapkan.
Seringkali departemen SDM adalah salah satu bidang manajemen terakhir yang terkena
dampak internasionalisasi dan manajer SDM adalah yang terakhir yang melakukan
internasionalisasi secara pribadi. Namun, pengalaman dan pengamatan menunjukkan bahwa
situasi ini membaik dengan cepat.

Bagaimana berbagai praktisi SDM memainkan peran strategis ini dalam MNE? Pertama,
kami berasumsi (di dunia yang ideal) bahwa eksekutif SDM senior MNE memiliki kursi di
meja di antara eksekutif senior C-suite lainnya. Dalam peran itu, eksekutif SDM senior
adalah peserta aktif dalam pengembangan strategi global dan memandu perusahaan dalam
hal masalah manajemen bakat global. Kedua, eksekutif SDM senior mengembangkan strategi
SDM dengan tim SDM global (biasanya terdiri dari direktur SDM negara dan pakar SDM
senior dalam bidang fungsional manajemen bakat SDM). Rencana strategis SDM global
mendukung tujuan strategis perusahaan. Kemudian, setiap unit bisnis, unit SDM, dan negara
mengembangkan rencana kerja SDM untuk mencapai tujuan strategis SDM dan
mengembangkan metrik untuk mengevaluasi hasil yang tepat waktu.

Orientasi internasional

Salah satu aspek dari strategi internasional yang telah dipelajari dengan relatif baik
melibatkan orientasi internasional eksekutif senior, biasanya disebut dalam istilah yang
diusulkan oleh Perlmutter, seperti etnosentris, regiosentris, polisentris, dan geosentris.18
Masalah strategis sentral dalam orientasi perusahaan adalah tingkat dominasi kantor pusat
MNE atas manajemen anak perusahaan dan praktik SDM. Dengan demikian, orientasi kantor
pusat ini sangat menentukan tingkat otonomi yang dinikmati oleh anak perusahaan dalam
manajemen dan praktik SDM mereka.

Sukuisme

Orientasi awal sebagian besar manajer di kantor pusat MNE, terutama yang berasal dari
populasi dan budaya nasional yang relatif homogen (atau dari negara dengan budaya
nasionalis atau patriotik yang kuat), adalah etnosentrisme. Dalam orientasi ini, para manajer
kemungkinan besar akan menggunakan standar negara asal sebagai referensi dalam
mengelola kegiatan internasional. Prospek adalah salah satu pengambilan keputusan yang
tersentralisasi dan tinggi kontrol atas operasi internasional yang berpusat di kantor pusat.
Manajer dengan pola pikir seperti itu kemungkinan akan mengikuti strategi internasional
untuk mereplikasi sistem, prosedur, dan struktur negara asal di luar negeri.19 Pola pikir ini
cenderung memanfaatkan banyak ekspatriat dari kantor pusat untuk membangun dan
mengelola operasi anak perusahaan.
Polycentrism atau regiocentrism

Seiring waktu dan sebagai hasil dari pengalaman yang meningkat, orientasi manajerial
cenderung berkembang atau berkembang menjadi polycentrism atau regiocentrism. Di sini,
ketika investasi dan keterlibatan internasional meningkat, budaya dan tradisi negara tuan
rumah menerima peningkatan arti-penting. Ini dapat diperluas untuk mencakup sejumlah
negara serupa di suatu wilayah, dengan standar dan praktik negara tuan rumah semakin
banyak digunakan sebagai titik rujukan untuk mengelola operasi perusahaan. Strategi yang
biasanya diikuti kemungkinan besar adalah strategi multinasional (atau multidomestik) yang
menekankan operasi desentralisasi dan otonom di dalam anak perusahaan yang dimiliki
sepenuhnya. Di bawah pola pikir ini, manajer SDM di anak perusahaan asing cenderung
bersifat lokal dan relatif otonom dari pengaruh dan pengawasan kantor pusat.

Geosentrisme

Ketika perusahaan mencapai tingkat orientasi global, pola pikir geosentris akan berkembang
dan diadopsi. Di sini pandangan manajerial adalah salah satu dari menciptakan jaringan
global dan preferensi untuk mengikuti strategi transnasional yang integratif dan saling
tergantung di antara berbagai elemen organisasi global. Di bawah praktik geosentris pola
pikir HR akan mencakup penggunaan ekspatriat dan inpatriat secara ekstensif (istilah-istilah
ini dan yang terkait akan sepenuhnya ditentukan dan dieksplorasi dalam Bab 6 tentang
kepegawaian) dengan berbagi praktik global yang luas tentang praktik SDM dan penerapan
praktik terbaik, tidak peduli asal mereka

Diharapkan bahwa kebijakan dan praktik SDM akan terpusat atau terdesentralisasi seperti
pola pikir strategis keseluruhan perusahaan. Memang, dalam satu studi yang menghubungkan
konsep-konsep ini dengan praktik IHR, ditemukan bahwa praktik IHR memang berkorelasi
dengan pola pikir ini.20 Yaitu, di perusahaan dengan orientasi etnosentris, praktik SDM
untuk operasi internasional cenderung meniru praktik perusahaan induk dan sangat
tersentralisasi. Di perusahaan dengan pola pikir polisentris, praktik SDM cenderung
terdesentralisasi dan anak perusahaan lokal cenderung jauh lebih besar dibiarkan sendirian,
dikelola oleh manajer SDM lokal yang akan mengikuti praktik SDM setempat. Dan di
perusahaan-perusahaan dengan orientasi geosentris, praktik SDM cenderung lebih eklektik,
meminjam praktik terbaik dari seluruh dunia, daripada memberikan preferensi pada kantor
pusat atau praktik lokal. Namun, perkembangan yang lebih baru ke dalam pusat layanan
bersama HR, di mana aktivitas SDM transaksional dibagikan oleh berbagai pengguna dalam
organisasi dan perjanjian tingkat pengguna dan sistem pengembalian biaya dikembangkan,
membuktikan bahwa layanan terpusat dapat dikembangkan untuk melayani pelanggan SDM
internal yang terlokalisasi.

INTERNATIONALISASI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Didefinisikan secara luas, bidang IHRM adalah studi dan penerapan semua kegiatan
manajemen sumber daya manusia karena berdampak pada proses pengelolaan sumber daya
manusia di perusahaan-perusahaan di lingkungan global. HRM di MNE memainkan peran
yang semakin signifikan dalam memberikan solusi untuk masalah bisnis di tingkat global.
Akibatnya ada kebutuhan untuk memeriksa kembali bagaimana kebijakan SDM dapat
mendukung kemajuan globalisasi yang paling cepat.21 Tantangan yang dihadapi HRM di
MNE, karena fungsinya berusaha untuk menjadi pejuang globalisasi, termasuk yang berikut:

Mengembangkan pola pikir global dalam fungsi SDM, khususnya kesadaran dan pemahaman
tentang lingkungan kompetitif global baru dan dampaknya terhadap manajemen orang di
seluruh dunia. Tantangan SDM global terdiri dari cara menarik, melibatkan, dan
mempertahankan ribuan karyawan MNE secara efektif di berbagai negara untuk mencapai
tujuan strategis. Ini tidak hanya mencakup karyawan yang terlibat di berbagai negara di MNE
tetapi juga peran dan pentingnya karyawan mobile global seperti ekspatriat, inpatriat, dan
penerima tugas internasional jangka pendek.

Menyelaraskan proses dan aktivitas SDM inti dengan persyaratan baru untuk bersaing secara
global, sementara secara bersamaan menanggapi masalah dan persyaratan lokal.
Meningkatkan kompetensi dan kemampuan global dalam fungsi SDM.22
Bentuk manajemen sumber daya manusia internasional

Internasionalisasi HRM dapat mengambil banyak bentuk. Untuk tujuan praktis, manajer
SDM di sebagian besar jenis perusahaan akan menghadapi setidaknya beberapa aspek
internasionalisasi. Dengan kata lain, faktor globalisasi dan teknologi yang menyebabkan
“tidak ada tempat untuk bersembunyi” untuk bisnis, secara umum, juga menyebabkan tidak
ada tempat untuk bersembunyi bagi profesional SDM. Praktisi SDM dapat menemukan diri
mereka terlibat dalam — dan karenanya harus memahami dan menjadi ahli dalam menangani
— masalah-masalah IHRM di hampir setiap situasi pekerjaan. Berikut ini memberikan
ringkasan singkat yang paling signifikan dari situasi ini.

Kantor pusat perusahaan multinasional

Situasi ini melibatkan bekerja sebagai profesional SDM di kantor pusat atau regional MNE
tradisional, seperti yang digambarkan oleh perusahaan X di negara A pada Gambar 1.1. Ini
adalah situasi yang menerima hampir semua perhatian dalam literatur tentang
internasionalisasi bisnis dan, sejauh ini, paling terkenal untuk manajer SDM. Fokusnya
adalah dari pusat ke anak perusahaan dan aliansi, mendikte dan mengawasi praktik SDM di
semua operasi asing dan mengelola pergerakan karyawan antar lokasi. Di masa lalu, ini
terutama melibatkan relokasi ekspatriat dari kantor pusat ke anak perusahaan asing dan
kembali. Tapi sekarang juga melibatkan pergerakan penerima hak internasional di semua
perbatasan dan pengembangan kebijakan dan praktik SDM di seluruh operasi global
perusahaan. Semakin lama, ini juga dapat berarti bagi para profesional SDM, yang bekerja
sebagai manajer SDM ekspatriat di anak perusahaan atau aliansi asing.

Situasi ini melibatkan, misalnya, seorang manajer SDM yang bekerja di negara asalnya di
kantor pusat MNE untuk sebuah perusahaan seperti Nokia (Finlandia), Nestlé (Swiss),
Samsung (Korea Selatan), atau Citibank (AS), semua perusahaan yang memiliki operasi
bisnis asing yang luas. Tanggung jawab IHRM markas umum mungkin termasuk membantu
memilih dan menyiapkan karyawan untuk penugasan internasional, menentukan dan
mengelola paket kompensasi untuk penugasan internasional ini, mengembangkan program
keselamatan untuk pelancong bisnis dan internasional penerima hak, dan menetapkan
kebijakan dan praktik SDM untuk anak perusahaan asing. Namun, semakin banyak kasus
dalam setidaknya beberapa MNE, melibatkan IHR menjadi mitra strategis utama dalam
perencanaan global perusahaan dan dalam manajemen bakat tenaga kerja global,
menurunkan banyak tanggung jawab penerima tugas internasional ke pusat layanan bersama
yang terpusat, atau mengalihdayakan mereka. ke penyedia layanan khusus. Biasanya, kantor
pusat menerapkan praktik HRM negara induknya secara langsung ke anak perusahaan
asingnya, atau mencoba menggabungkan praktik personelnya dengan praktik HRM yang
umum di negara tuan rumah.

Dalam hal manajemen SDM di anak perusahaan asing MNEs, sebagai praktik dan mungkin
keharusan, manajer SDM lokal hampir selalu menjadi tuan rumah warga negara (HCN).
Artinya, posisi ini cenderung tidak diisi dengan manajer SDM dari perusahaan induk.
Penggunaan manajer SDM lokal sebagai bagian dari tim manajemen anak perusahaan masuk
akal karena tenaga kerja negara tuan rumah biasanya dipekerjakan secara lokal dan aturan
dan praktik kerja harus sesuai dengan hukum dan kebiasaan setempat. Warga negara tuan
rumah lebih mungkin daripada manajer SDM ekspatriat untuk menjadi efektif dalam posisi
SDM anak perusahaan, meskipun kebijakan SDM sering “didikte” dari kantor pusat
perusahaan induk. Pemusatan kebijakan SDM ini dapat menciptakan masalah dengan
antarmuka untuk manajer negara tuan rumah (anak perusahaan) — termasuk manajer SDM
setempat — yang akan berbeda dalam orientasi mereka dari manajer SDM negara induk
(kantor pusat). Namun, sebagai masalah pengembangan manajemen, di perusahaan besar,
bahkan manajer SDM dapat dirotasi melalui penugasan asing.

Anak perusahaan negara asal perusahaan milik asing

Kemungkinan kedua untuk IHR melibatkan manajer SDM yang bekerja di negara asalnya
tetapi bekerja di anak perusahaan MNE asing, seperti perusahaan Y di negara A pada
Gambar 1.1. Ini sering melibatkan bekerja untuk perusahaan negara asal yang telah diakuisisi
oleh perusahaan asing, meskipun mungkin juga melibatkan bekerja di anak perusahaan yang
didirikan oleh perusahaan asing. Sekarang manajer SDM mungkin berada di pihak penerima
kebijakan dan praktik seperti yang dikirim dari markas asing (sekarang) (terutama ketika
perusahaan asing mempraktikkan pendekatan terpusat untuk praktik SDM dan
manajemennya, menerapkan kebijakan dan praktik negara induknya). Ini akan melibatkan
bekerja dengan kantor pusat asing (dan, seringkali, manajer asing yang dikirim dari
perusahaan asing) dan biasanya akan melibatkan harus mengintegrasikan filosofi asing dan
budaya organisasi ke dalam operasi lokal. Perspektif khusus ini hanya mendapat sedikit
perhatian penelitian, tetapi tidak jarang. Situasi ini akan melibatkan, misalnya, manajer SDM
negara tuan rumah yang bekerja di anak perusahaan lokal MNEs yang telah mendirikan
operasi di tempat-tempat seperti Eropa Tengah (perusahaan farmasi, perusahaan tembakau,
perusahaan telekomunikasi), India (pengembang perangkat lunak, pusat panggilan), Cina
(fasilitas manufaktur, jasa), Afrika (perusahaan energi), dan Amerika Latin (perusahaan
komoditas dan sumber daya alam), atau bahkan, mungkin terutama, manajer SDM yang
bekerja di anak perusahaan lokal perusahaan multinasional besar di Asia, AS, dan Eropa,
seperti Siemens, Toyota, dan IBM.
Perbedaan gaya komunikasi, filosofi motivasi pekerja, dan struktur organisasi serta
kurangnya pemahaman tentang budaya negara tuan rumah, pasar, undang-undang dan praktik
ketenagakerjaan, bahkan bahasa itu sendiri, oleh perusahaan induk dapat menyebabkan
masalah besar bagi manajer SDM setempat, dan dengan demikian memaksa manajer SDM
negara tuan rumah untuk menghadapi aspek internasionalisasi yang sama sulitnya dengan
yang dihadapi oleh manajer SDM negara asal yang bekerja di kantor pusat dan berurusan
dengan “ekspor” kebijakan dan praktik.

Perusahaan domestik

Situasi perusahaan Z pada Gambar 1.1 menggambarkan apa yang "di permukaan" sebuah
perusahaan murni domestik, seperti rumah sakit, pertanian, dry cleaner, resor ski, kontraktor
konstruksi jalan atau bangunan, atau restoran (atau operasi domestik murni dari suatu MNE,
seperti waralaba makanan cepat saji lokal atau pom bensin lokal). Di banyak negara
(terutama berlaku di banyak lokal di AS dan Eropa), jenis perusahaan ini juga menghadapi
banyak kompleksitas bisnis internasional, terutama yang berkaitan dengan IHRM.
Kompleksitas ini meliputi: (1) perekrutan karyawan yang berasal dari negara lain, budaya,
dan bahasa (imigran baru) atau keluarga mereka (yang mungkin dilahirkan di negara baru,
dan mungkin, karena itu, sekarang menjadi warga negara, tetapi yang mungkin masih lebih
akrab dengan bahasa dan budaya yang dengannya mereka tumbuh di rumah daripada di
negara baru mereka); serta (2) harus berurusan dengan persaingan dari perusahaan asing
untuk pelanggan dan pemasok, atau untuk modal yang mungkin berasal dari perusahaan
milik asing, atau persaingan dari perusahaan-perusahaan ini untuk sumber daya, termasuk
karyawan. Sementara di luar Barat, perusahaan domestik ini cenderung relatif kecil, kita
sekarang juga melihat fenomena apa yang disebut "perusahaan multinasional domestik." Ini
adalah perusahaan domestik yang sukses di pasar negara berkembang yang pergi ke luar
negeri dan menjadi MNEs sendiri. Contoh perusahaan tersebut termasuk Pliva (obat-obatan
generik, Kroasia), Mittal (baja, India), Tata Consulting Services, Infosys, dan Wipro (layanan
IT, India), Lukoil (perusahaan minyak, Rusia), Gazprom (minyak dan gas, Rusia) ), Haier
(peralatan rumah tangga, Cina), Mahindra & Mahindra (traktor dan mobil, India), Sadia
(makanan dan minuman, Brasil), Embraer (aereospace, Brasil), Koc (industri yang beragam,
Turki) dan Cemex (bahan bangunan, Mexico), untuk beberapa nama. Perusahaan-perusahaan
pasar berkembang ini adalah pemain global di industri masing-masing dan memiliki potensi
untuk mencapai peringkat teratas perusahaan global.23

Mempekerjakan - atau merekrut - imigran (atau, bahkan, generasi pertama sejak imigrasi) di
perusahaan lokal, domestik dapat menyebabkan banyak masalah internasionalisasi yang sama
seperti yang dihadapi oleh MNE, seperti bagaimana menggabungkan budaya, bahasa, dan
harapan kerja umum karyawan dari berbagai negara, dan bagaimana menanggapi karyawan
yang membawa ke situasi kerja baru mereka terkadang bahasa yang sangat berbeda dan sikap
yang sangat berbeda terhadap pengawasan dan memiliki harapan yang sangat berbeda terkait
dengan praktik manajemen. Bahkan di perusahaan domestik, manajer SDM harus
mengembangkan semua pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk berhasil dalam
lingkungan internasional.
IHRM in Action 1.2 menggambarkan bagaimana Aldrich Kilbride & Tatone, sebuah firma
akuntansi yang berbasis di Salem, Oregon, menghadapi tantangan penambahan kantor di
Hillsboro (Oregon), San Diego (California), dan dua kantor lokal di India. Daripada
mengikuti tren outsourcing tradisional dalam akuntansi, perusahaan memutuskan untuk
mendirikan kantor India dan mempekerjakan staf sepanjang tahun penuh waktu. Pengalaman
mereka menggambarkan bahwa di beberapa (mungkin banyak) masyarakat, bahkan di
perusahaan yang cukup kecil, pengusaha (dan manajer SDM mereka) harus bergantung pada
ekspansi global dan kepegawaian untuk melayani kebutuhan bisnis mereka dan, dengan
demikian, harus menghadapi banyak masalah internasional yang sama. dan masalah SDM
global seperti halnya perusahaan global yang lebih besar.

Di banyak negara, terutama di Uni Eropa (UE) dan di AS, kekurangan jenis karyawan
tertentu, baik yang berpendidikan tinggi dan terampil serta tidak terampil, telah membuatnya
perlu untuk merekrut karyawan tersebut dari negara lain. Ini bahkan satu aspek lagi dari
kompleksitas global yang harus dihadapi dan dipelajari oleh manajer SDM di semua jenis
perusahaan.
Instansi pemerintah dan organisasi non-pemerintah

Meskipun teks ini terutama membahas IHRM dalam konteks bisnis, banyak jenis organisasi
lain juga memiliki cakupan global dan peduli dengan banyak masalah internasional yang
sama. Sebagai contoh, lembaga pemerintah seperti Kementerian Luar Negeri negara dan
kedutaan mereka dan ratusan organisasi non-pemerintah (LSM) yang mengirim perwakilan
ke negara lain seperti banyak agama terorganisir (Gereja Katolik, Gereja OSZA, Gereja
Bulan, Gereja Bulan, Life Church, dll.), organisasi kemanusiaan (lembaga bantuan
internasional, World Vision, Care, Mercy Corp, Palang Merah, Habitat for Humanity, atau
Dokter Tanpa Batas) semua mengirim ratusan orang dari kantor pusat orang tua mereka ke
operasi luar negeri mereka dan sering juga mempekerjakan banyak orang lokal dan orang
negara ketiga untuk mengatur aktivitas mereka di seluruh dunia.

Selain itu, ada peningkatan jumlah lembaga yang bersifat global berdasarkan tujuan dan
fungsinya, seperti Perserikatan Bangsa-Bangsa dan semua lembaganya, 24 Bank Dunia,
Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), Organisasi untuk Kerja Sama Ekonomi dan
Pembangunan ( OECD), Asosiasi Negara-Negara Asia Tenggara (ASEAN), dan UE dengan
konsentrasi karyawan yang besar di Brussels, Strasbourg, dan Luksemburg). Banyak
kegiatan IHR untuk organisasi-organisasi ini mirip dengan yang dihadapi oleh rekan-rekan
komersial mereka. Memang, banyak dari mereka memiliki pengalaman dengan operasi
internasional selama periode waktu yang lebih lama daripada yang berlaku untuk sebagian
besar perusahaan dan telah mengumpulkan banyak keahlian signifikan tentang bagaimana
cara terbaik menangani masalah SDM global. Masalah yang terkait dengan merekrut,
memberi kompensasi, dan mengelola karyawan di banyak negara tidak jauh berbeda dengan
Palang Merah Internasional atau Organisasi Kesehatan Dunia dibandingkan dengan IBM.
Manajer SDM dalam jenis organisasi ini juga harus cerdas secara global agar dapat secara
efektif melaksanakan tanggung jawab mereka dan mereka sering memiliki banyak hal yang
dapat mereka ajarkan kepada rekan-rekan sektor swasta mereka.

Pengembangan manajemen sumber daya manusia internasional

Manajer SDM, apa pun jenis organisasi tempat mereka bekerja, dapat dan memang
menghadapi aspek-aspek IHR. Tingkat keterlibatan ini akan bervariasi sesuai dengan
sejumlah faktor, seperti tingkat pengembangan strategi global perusahaan, dan akan selalu
meningkat seiring waktu. Tetapi karena internasionalisasi bisnis secara umum meningkat
dalam hal luas dan intensitas, manajer SDM diminta untuk berkontribusi meningkatkan
keahlian bagi internasionalisasi itu.

Beberapa pertanyaan terkait SDM yang perlu dijawab dalam MNE saat menetapkan strategi
internasionalnya meliputi:

Pemilihan negara. Negara mana yang paling masuk akal untuk menentukan lokasi operasi
internasional, dan di mana perusahaan kemungkinan besar akan mampu merekrut dan
merekrut karyawan seperti yang dibutuhkan dengan upah kompetitif?
Staf Gobal. Berapa banyak karyawan yang perlu dipindahkan ke lokasi asing untuk memulai
operasi baru dan berapa banyak yang akan diperlukan untuk menjalankannya (dan apakah
perusahaan memiliki orang-orang itu atau tahu bagaimana menemukan atau melatih mereka
— atau akankah orang-orang yang diperlukan ditemukan secara lokal di negara tuan rumah)?

Rekrutmen dan seleksi. Apa yang akan diperlukan untuk menemukan dan merekrut bakat
yang diperlukan untuk membuat operasi internasional baru ini berhasil?

Kompensasi. Bagaimana perusahaan akan memberikan kompensasi kepada tenaga kerja

globalnya yang baru, baik yang ditunjuk secara internasional dari kantor pusat maupun
karyawan lokal yang baru?

Standarisasi atau adaptasi. Akankah perusahaan menginginkan kebijakan HRMnya seragam

di semua lokasi (standardisasi atau integrasi global) atau akan disesuaikan untuk setiap lokasi
(adaptasi atau lokalisasi)?

Apakah manajer SDM lokal berasal dari kantor pusat, dari negara tuan rumah, atau dari
negara ketiga, ia akan diapit di antara budaya dan tradisi hukumnya sendiri dan budaya
perusahaan, baik kantor pusat atau afiliasi lokal. Manajer SDM di tingkat lokal, regional, dan
kantor pusat harus mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan yang terjadi di
lingkungan yang beragam dengan orang-orang dari berbagai latar belakang serta dengan latar
belakang mereka sendiri yang beragam. Selain itu, mereka juga sering mencari keahlian
untuk membantu manajer lain agar berhasil dalam upaya internasional mereka juga.

Karena sebagian besar organisasi, hari ini, mengalami satu atau lebih aspek SDM
internasional, keberhasilan atau kegagalan perusahaan-perusahaan tersebut seringkali
merupakan fungsi dari cara mereka menangani masalah IHR mereka. Sebagai akibatnya,
serangkaian tanggung jawab baru telah berkembang dalam fungsi SDM.

Perbedaan antara manajemen sumber daya manusia internasional dan domestik

Harus jelas bagi pembaca sekarang bahwa HRM internasional berbeda dari HRM murni
domestik dalam beberapa cara.25 Beberapa perbedaan ini termasuk IHR yang bertanggung
jawab untuk:

Lebih banyak fungsi dan kegiatan SDM, misalnya, manajemen penerima tugas internasional
yang mencakup hal-hal seperti pajak asing, visa kerja, dan bantuan dengan relokasi
internasional.

Keahlian dan perspektif yang lebih luas, termasuk pengetahuan tentang negara asing,
undang-undang dan praktik ketenagakerjaan mereka, dan perbedaan budaya.

Lebih banyak keterlibatan dalam kehidupan manusia, karena perusahaan memindahkan

karyawan dan keluarga mereka dari satu negara ke negara lain.

Berurusan dengan dan mengelola gabungan karyawan yang jauh lebih luas, menambah
kompleksitas yang cukup besar pada tugas manajemen IHR — dengan masing-masing dari
berbagai jenis karyawan global yang membutuhkan berbagai program penempatan staf,
kompensasi, dan tunjangan.

Lebih banyak faktor dan pengaruh eksternal, seperti berurusan dengan masalah yang berasal
dari berbagai pemerintahan, budaya, mata uang dan bahasa.
Akibatnya, tingkat risiko yang lebih besar, dengan paparan masalah dan kesulitan yang lebih
besar dan, dengan demikian, paparan kewajiban potensial yang jauh lebih besar untuk
membuat kesalahan dalam keputusan SDM (misalnya, risiko dan ketidakpastian politik,
pemulangan awal karyawan pada penugasan asing, dll.)

Selain faktor-faktor ini, penyebaran geografis, multikulturalisme, sistem hukum dan sosial
yang berbeda, dan pergerakan lintas-batas modal, barang, jasa dan orang-orang yang
dihadapi perusahaan internasional menambah kebutuhan akan kompetensi dan sensitivitas
yang tidak ditemukan di perusahaan domestik.26 Sikap dan perspektif pribadi dan
profesional dari manajer IHR harus sangat diperluas untuk menangani banyak negara dan
budaya yang dihadapkan di arena internasional — baik untuk mengelola tanggung jawab
IHR mereka dan untuk berkontribusi pada strategi bisnis internasional yang sukses dengan
perusahaan mereka — di luar yang harus dikembangkan oleh manajer SDM domestik.
Manajer SDM domestik biasanya tidak memiliki kontak atau jaringan yang menjadi perlu
untuk mempelajari dan menangani tanggung jawab global yang baru. Ia biasanya tidak
memiliki pengalaman dengan protokol bisnis dan sosial yang diperlukan untuk berinteraksi
dengan sukses dengan kolega asing atau dengan bentuk-bentuk struktur organisasi yang
digunakan untuk mengejar strategi internasional (seperti usaha patungan atau akuisisi lintas
batas). Dan badan literatur yang masih terbatas dan seminar yang tersedia untuk umum dan
program pelatihan membuatnya jauh lebih sulit untuk mengembangkan kompetensi yang
diperlukan untuk berhasil mengelola fungsi IHRM.

Pengembangan fungsi manajemen sumber daya manusia internasional

Beberapa MNE besar, seperti Nestlé, Unilever, Royal Dutch Shell, Colgate, dan Ford Motor
Company, memiliki sejarah kegiatan internasional yang cukup panjang, kembali 100 tahun
atau lebih. Dengan keharusan mengelola operasi di banyak negara, perusahaan-perusahaan
ini telah mengembangkan — setidaknya di tingkat kantor pusat mereka — keahlian SDM
internasional yang besar. Meski begitu, fungsi bisnis khusus yang disebut "manajemen
sumber daya manusia internasional" relatif baru sebagai kegiatan profesional dan akademik.

Satu-satunya masyarakat profesional (yang sekarang disebut sebagai "Forum Global" dan
dulu disebut "Institute for International HR") diselenggarakan oleh masyarakat profesional
SDM di AS (Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, SHRM) tentang tiga
puluh tahun yang lalu. Namun, baru sekitar dua puluh tahun terakhir atau lebih, pertemuan
tahunan Global Forum melibatkan lebih dari sekadar sekelompok kecil manajer senior IHR
dari MNE besar AS (plus beberapa eksekutif SDM dari MNE dari negara lain). ). Pertemuan-
pertemuan ini sebagian besar merupakan kesempatan bagi para eksekutif senior SDM ini
untuk berbagi pengalaman dan belajar satu sama lain tentang masalah-masalah yang mereka
hadapi dengan manajemen orang asing dan masalah-masalah SDM yang dihadapi dalam
pendirian anak perusahaan lokal di negara-negara asing.
Hanya dalam sepuluh hingga lima belas tahun terakhir penyedia layanan IHR (seperti
perusahaan pelatihan lintas budaya, perusahaan relokasi internasional, dan perusahaan
konsultan SDM global) telah berfokus pada globalisasi HRM. SHRM, dan beberapa
universitas, telah mulai memberikan seminar dan kursus pelatihan dalam topik yang terkait
dengan IHRM. Secara bertahap, masyarakat profesional besar mirip dengan SHRM di negara
lain (seperti Institut Personalia dan Pembangunan, CIPD, di Inggris), serta Federasi
Manajemen Personalia Dunia (dengan lebih dari enam puluh organisasi profesi SDM
nasional sebagai anggotanya) mulai menawarkan konferensi dan seminar yang berfokus pada
IHRM, juga. Untuk detail tentang CIPD, misalnya, lihat Sparrow et al., Globalisasi
Manajemen Sumber Daya Manusia, dalam seri ini.

Titik balik dalam profesionalisasi IHRM terjadi dengan pembentukan sertifikasi GPHR
(Global Professional in Human Resources) oleh Lembaga Sertifikasi Sumber Daya Manusia
(HRCI) AS pada tahun 2003. (Untuk informasi lebih lanjut tentang profesionalisasi IHRM,
lihat hal. 333–334). Badan pengetahuan untuk ujian ini dikodifikasikan menjadi enam
domain (sebagian besar dicakup dalam buku ini dan buku-buku tambahan dalam seri ini).
Domain meliputi: (1) SDM strategis global; (2) efektivitas organisasi global dan
pengembangan karyawan; (3) kepegawaian global;

kompensasi dan manfaat global; (5) manajemen penugasan internasional; dan (6) hubungan
dan peraturan karyawan internasional. Tidak hanya GPHR, program sertifikasi profesional
SDM yang paling cepat berkembang, program ini menarik praktisi SDM dari seluruh dunia
(lihat www.hrci.org).

Sebagai disiplin bisnis dan bidang studi akademik, IHRM mungkin masih dalam masa
pertumbuhan; namun itu sangat nyata dan mapan. Ada banyak alasan untuk masa mudanya,
beberapa di antaranya berkaitan dengan peran HRM yang umumnya terbatas di banyak
perusahaan, termasuk beberapa MNEs besar, dan beberapa di antaranya berkaitan dengan
manajer SDM itu sendiri. Tiba-tiba, dalam kira-kira dua puluh tahun terakhir, ketika bisnis
secara umum di seluruh dunia telah cepat diinternasionalisasi, para profesional SDM telah
dipanggil untuk mengelola sejumlah kegiatan baru yang mereka tidak punya persiapan, untuk
bekerja bersama para profesional SDM dari negara lain dengan yang mereka tidak memiliki
pengalaman sebelumnya, dan untuk menyesuaikan praktik SDM mereka dengan lingkungan
multikultural dan lintas budaya, yang hanya memiliki sedikit pengalaman. Sampai baru-baru
ini, manajer SDM tidak perlu merangkul globalisasi sebagai bagian dari perkembangan
mereka. Dan sekolah bisnis dan masyarakat profesional juga lambat untuk menambahkan
kursus dalam HR internasional ke dalam kurikulum mereka.

Karena SDM, pada dasarnya, berfokus terutama pada masalah kepegawaian lokal dan
masalah ketenagakerjaan, para praktisi sering kali merupakan yang terakhir di perusahaan
mereka untuk fokus pada dampak meningkatnya globalisasi, yang terakhir untuk mengambil
penugasan internasional, dan seringkali yang terakhir. pada tim manajemen untuk
berkontribusi sebagai mitra strategis penuh dalam internasionalisasi perusahaan mereka.

Sejumlah alasan telah dikemukakan untuk menjelaskan kebangkitan yang terlambat oleh HR
ini tentang pentingnya bisnis internasional di perusahaan-perusahaan dan dampaknya
terhadap SDM.27 Mereka termasuk kurangnya profesionalisasi SDM (dan IHR); fragmentasi
mendalam ke dalam bidang fungsional dalam praktik SDM, sehingga apa yang membatasi
tanggung jawab internasional di sana mungkin tidak "dilihat" atau dievaluasi sebagai penting
oleh praktisi SDM lainnya; kurangnya kesadaran dan pemahaman di antara praktisi SDM
domestik tentang masalah lintas budaya dan IHR; keasyikan dengan hukum domestik dan
praktik lainnya masalah; dan kesenjangan yang luar biasa antara badan pengetahuan IHR
akademik dan keahlian serta kekhawatiran praktisi internasional.

Jelas ada badan pengetahuan dan praktik yang dapat diidentifikasi (seperti yang
dikembangkan untuk sertifikasi GPHR SHRM) yang memberikan titik awal yang penting
untuk mempelajari IHRM. Beberapa jurnal fokus secara khusus pada subjek ini, seperti
International Journal of Human Resource Management. Dan ada orang lain yang secara
umum lebih dikhususkan untuk SDM yang telah sering menambahkan artikel dan edisi
khusus yang ditujukan untuk IHR. (Lihat situs web untuk buku ini untuk daftar jurnal seperti
itu, dan untuk daftar lengkap semua buku — sekitar dua puluh, sekarang — dalam seri ini
tentang berbagai aspek IHRM, serta asosiasi profesional.) Dan, secara bertahap , jumlah buku
teks dan bacaan telah meningkat sementara jumlah kursus dan seminar di universitas dan
disediakan oleh perusahaan dan masyarakat profesional juga secara bertahap meningkat.

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIS INTERNASIONAL

Ketika HRM semakin terlibat dalam membantu organisasi menjadi sukses dalam upaya
internasional mereka, HRM juga harus mengembangkan fokus global strategis untuk dirinya
sendiri. Itu harus mengembangkan strategi untuk merekrut, mengelola, dan mempertahankan
karyawan terbaik di seluruh kegiatan internasional perusahaan, serta menarik dan
mempertahankan manajer SDM dengan keahlian SDM global sehingga SDM dapat
berkontribusi secara efektif untuk keseluruhan perencanaan strategis global perusahaan.

Tingkat dampak kegiatan internasional MNE pada SDM (dan sebaliknya) bervariasi sesuai
dengan sejumlah pertimbangan, termasuk tahap internasionalisasi, sifat global industri
tertentu, dan pilihan khusus yang dibuat perusahaan untuk membuat struktur operasi
internasionalnya. . Aktivitas SDM internasional sangat berbeda berdasarkan pada tahap
internasionalisasi perusahaan (yaitu, dalam transisi dari menjadi domestik menjadi organisasi
transnasional) .28 Ketika sebuah perusahaan pada dasarnya adalah domestik atau hanya
mengekspor produk / layanannya dan semua karyawannya di negara markas, mungkin ada
sedikit kebutuhan nyata untuk IHRM. Namun, pengalaman SDM dari banyak perusahaan
domestik ini adalah bahwa mereka “tiba-tiba menjadi global” 29 dan bahwa praktisi SDM,
dengan sedikit atau tanpa pengalaman internasional, hampir semalam berurusan dengan
mendirikan kantor dan staf di negara-negara di luar negara asal . Di lain waktu, mungkin ada
permintaan besar untuk layanan global dari fungsi SDM (misalnya, ketika kebutuhan untuk
peningkatan jumlah ekspatriat muncul untuk staf operasi asing). Kegiatan SDM ini mungkin
tidak ditempatkan di dalam inti penting dari fungsi SDM — sebagian karena banyak dari
layanan ini dapat disediakan oleh konsultan atau melalui bentuk lain dari bantuan sementara,
dan sebagian karena SDM tidak, setidaknya pada awalnya, memiliki keahlian dan harus
mencari bantuan di luar perusahaan. Peran utama IHRM pada MNE yang sudah ada adalah
untuk mendukung kegiatan global perusahaan (dan fungsi SDM lokal) di anak perusahaan
asing dan operasi lokal lainnya, seperti akuisisi, usaha patungan, kemitraan, dan aliansi.
Kegiatan SDM juga dapat bervariasi berdasarkan jenis industri. Ketika industri perusahaan
adalah industri global, seperti minyak, mobil, maskapai penerbangan, atau produk perawatan
pribadi konsumen, dan sedang mengejar strategi bisnis global, kebutuhan akan koordinasi
dan sentralisasi untuk konsistensi kebijakan dan praktik SDM di seluruh dunia menjadi lebih
penting. Beberapa industri lain, seperti industri asuransi, agak terlambat menuju globalisasi.
Akhirnya, faktor yang akan paling mempengaruhi praktik SDM adalah strategi internasional
perusahaan (integrasi global versus daya tanggap lokal) dan menyertai struktur pengambilan
keputusan (pengambilan keputusan terpusat versus desentralisasi). Ketegangan antara
standardisasi (integrasi global) dan adaptasi (responsif lokal) ini sering menjadi konflik
utama dalam perencanaan manajemen strategis MNE dan, khususnya, dalam dukungan
IHRM terhadap rencana-rencana tersebut.30

Untuk membangun, memelihara, dan mengembangkan identitas korporat mereka, organisasi

multinasional perlu mengupayakan konsistensi dalam cara mereka mengelola orang
berdasarkan basis dunia. Namun, agar efektif secara lokal, mereka juga perlu menyesuaikan
cara-cara itu dengan persyaratan budaya spesifik masyarakat yang berbeda. Sementara sifat
global bisnis dapat menuntut peningkatan konsistensi, beragam lingkungan budaya mungkin
menyerukan diferensiasi.31

Seringkali, MNE memulai "eksperimen" internasional mereka dengan mengandalkan

ekspatriat untuk menemukan dan mengelola operasi asing mereka (dengan pengecualian
SDM, biasanya disediakan oleh keahlian lokal). Kemudian, ketika mereka mendapatkan
pengalaman internasional dan tumbuh lebih nyaman dengan tuan rumah asing mereka,
mereka biasanya berkembang menuju peningkatan ketergantungan pada kontrol dan
manajemen lokal. Namun, saat ini, banyak MNE berkembang menuju seperangkat nilai dan
budaya organisasi yang sama, berusaha untuk memastikan visi dan tujuan perusahaan yang
terpusat dan sama di seluruh operasi global mereka. Pada tahap ini, pelatihan manajemen
lintas-nasional, penugasan lintas-nasional untuk pengembangan dan promosi manajemen, dan
tim proyek lintas-nasional diandalkan untuk menanamkan visi global ini dalam perusahaan
global. Dalam akta, seperti yang akan dijelaskan dalam buku ini, banyak perusahaan
sekarang mencari cara untuk mengembangkan praktik SDM yang konsisten secara global di
seluruh operasi mereka sebagai cara untuk memperkuat budaya perusahaan bersama.

Seperti Percy Barnevik, mantan CEO dari perusahaan Swedia-Swiss ABB Asea Brown
Boveri, mengajukan masalah ini:

Anda ingin dapat mengoptimalkan bisnis secara global — untuk berspesialisasi dalam
produksi komponen, untuk mendorong skala ekonomi sejauh yang Anda bisa, untuk memutar
manajer dan teknologi di seluruh dunia untuk berbagi keahlian dan menyelesaikan masalah.
Tetapi Anda juga ingin memiliki akar lokal yang dalam di mana pun Anda beroperasi —
membangun produk di negara tempat Anda menjualnya, merekrut talenta lokal terbaik dari
universitas, bekerja sama dengan pemerintah setempat untuk meningkatkan ekspor. Jika
Anda membangun organisasi seperti itu, Anda menciptakan keuntungan bisnis yang sangat
sulit untuk disalin.32 Ketegangan antara sentralisasi global dan integrasi (standardisasi) dan
responsif lokal (adaptasi) sering kali menjadi dilema besar bagi perusahaan global dan
manajer IHR mereka. Tidak ada solusi sederhana untuk konflik ini, seperti yang ditunjukkan
di seluruh buku ini. Sejauh mana HR diintegrasikan dengan perencanaan strategis
internasional suatu perusahaan biasanya hanya terjadi dalam konteks diskusi mengenai
serangkaian isu global yang sangat terbatas, seperti akuisisi atau divestasi fasilitas dan
operasi di luar negeri, masuk atau ditarik dari pasar asing, diusulkan struktur perusahaan dan
sistem manajemen untuk mengakomodasi berbagai negara dan budaya, sarana untuk
mengendalikan hubungan antara anak perusahaan dan kantor pusat di luar negeri, dan
prosedur untuk secara efektif mengelola elemen dasar sistem HRM (misalnya, kebijakan dan
praktik kepegawaian di berbagai negara, sistem kompensasi dan tunjangan) , hubungan kerja,
dll.) .33 Bahkan diskusi ini cenderung berlangsung pada tingkat strategis hanya ketika ada
hubungan pribadi yang erat antara eksekutif SDM senior dan CEO perusahaan dan eksekutif
senior lainnya. Masih belum umum seperti yang diharapkan bagi perusahaan untuk
melibatkan eksekutif SDM mereka dalam keseluruhan diskusi globalisasi mereka.34

Penelitian tentang manajemen sumber daya manusia internasional yang strategis

Baru-baru ini para peneliti berfokus pada IHRM strategis

(SIHRM) .35 Penelitian ini telah memperluas pemahaman kita tentang SIHRM, namun
masih banyak yang tidak diketahui tentang faktor-faktor yang mempengaruhinya. Penelitian
yang ada tentang SIHRM telah menemukan, seperti yang diharapkan, bahwa budaya lokal
dan orientasi manajerial nasional memengaruhi sifat praktik SDM, bahwa tingkat pola pikir
global memengaruhi sifat strategi global MNE, dan yang memengaruhi tingkat fokus global
dalam strategi SDM.36 Selain itu, telah ditemukan bahwa mengikuti praktik SDM global
yang tepat - daripada hanya menggunakan praktik SDM perusahaan induk - dikaitkan dengan
tahap akhir dari siklus hidup organisasi (seperti MNE matang) dan dengan kinerja organisasi
yang lebih baik.37 Dan MNE global Jepang dan Eropa yang besar ditemukan lebih
cenderung mengejar praktik-praktik SDM global daripada pada perusahaan-perusahaan
Amerika yang serupa. Atau, sebaliknya, perusahaan Amerika lebih cenderung mengejar
lokalisasi IHR daripada rekan mereka di Jepang atau Eropa.38

Secara umum, penelitian ini telah berurusan dengan beberapa bentuk hubungan antara fokus
internasional (korporat) kantor pusat (misalnya, tingkat etnosentrisme atau geosentrisme) dan
kebijakan serta praktik SDM di anak perusahaan asing. Jika strategi SDM harus menerapkan
strategi perusahaan, maka sejauh mana praktik SDM di anak perusahaan asing
mencerminkan strategi bisnis internasional korporat adalah pertimbangan penting.39 Tetapi,
seperti yang biasanya diamati oleh para peneliti, pemeriksaan strategi IHR masih dalam masa
pertumbuhan. Meskipun sejumlah model telah diajukan untuk berspekulasi tentang
kemungkinan hubungan (dengan data pendukung yang terbatas), masih banyak lagi yang
perlu diteliti untuk memahami kompleksitas SIHRM. Keduanya tanggapan dan pilihannya
lebih banyak dan kompleks dalam praktik daripada yang ditunjukkan oleh model-model ini.

FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL YANG BERKEMBANG

Bab terakhir buku ini menjelaskan secara terperinci cara-cara HR semakin terstruktur dalam
perusahaan multinasional saat ini. Bagian terakhir dari bab pengantar ini hanya memberikan
pengantar dan gambaran umum tentang tanggung jawab IHRM yang khas.

Mendukung tujuan strategis perusahaan multinasional

Secara umum dikatakan bahwa strategi hanya sebagus implementasinya. IHR memainkan
peran utama dalam mengembangkan rencana taktis untuk mendukung tujuan organisasi.
Untuk mencapai hasil yang diinginkan dari kegiatan bisnis global yang semakin kompleks
membutuhkan MNEs untuk semakin memperhatikan aspek manusia dalam bisnis lintas
batas, hingga penggabungan tenaga kerja dan budaya global dalam pendirian anak
perusahaan asing dan dalam akuisisi lintas batas, usaha patungan , dan aliansi, dan untuk
pengembangan karyawan individu yang mewakili berbagai budaya perusahaan dan nasional,
berbicara dalam berbagai bahasa, dan memiliki perspektif yang sangat beragam tentang
masalah pelanggan, produk, dan bisnis. Biasanya diharapkan bahwa IHR akan memberikan
kemampuan ini dan memberi nasihat kepada perusahaan lain tentang cara memastikan
kinerja dalam kompleksitas lintas-batas ini.

Layanan transaksional di tingkat global dan lokal

IHR diharapkan dapat menyelesaikan masalah yang terkait dengan masalah SDM global,
seperti kepegawaian global, kompensasi global, pensiun, dan sistem perawatan kesehatan,
pengembangan manajemen di seluruh perusahaan global, rekrutmen dan seleksi karyawan
dan manajemen global, hubungan kerja global, program pelatihan global , dll. Banyak dari
layanan SDM ini harus disediakan di semua tingkatan: lokal, lintas batas, dan global. Pada
akhirnya, aspek global dan budaya dari bisnis internasional bermula untuk menemukan cara
bagi individu dengan berbagai latar belakang dan perspektif untuk bekerja bersama; yaitu,
menemukan cara untuk mengembangkan "perekat" perusahaan yang akan menyatukan
organisasi secara efektif melintasi berbagai batasan internasional.40

Jenis lem organisasi ini — penugasan lintas-batas yang efektif, jejaring sosial dan profesional
global, dan gugus tugas dan tim kerja lintas-nasional yang efektif — akan perlu semakin
digunakan untuk menyatukan karyawan dari negara yang berbeda dan budaya perusahaan
dan bisnis yang jauh berkembang. unit. Dan IHR yang diharapkan untuk memberikan
perusahaan global dengan keahlian untuk membantu merancang dan mengelola strategi
tersebut.
Layanan sumber daya manusia internasional untuk mendukung perusahaan multinasional

Mengingat banyaknya masalah SDM yang dihadapi MNEs dalam menjalankan bisnis dalam
skala global, IHR diharapkan untuk melaksanakan agenda berikut: 41

Pastikan kontribusi IHR sebagai mitra integral dalam merumuskan strategi global untuk
perusahaan.

Mengembangkan kompetensi yang diperlukan di antara staf senior IHR sehingga

mereka dapat berkontribusi sebagai mitra dalam manajemen strategis perusahaan global.

Pimpin dalam pengembangan proses dan konsep dengan manajemen puncak saat mereka
mengembangkan strategi global: kontribusi ini mungkin termasuk pengembangan kapasitas
untuk pemindaian lingkungan tentang masalah SDM di seluruh dunia (terutama untuk
negara-negara yang ada atau yang direnungkan operasi), untuk pengambilan keputusan
(khususnya terkait dengan masalah SDM global), dan untuk proses pembelajaran yang
dibutuhkan perusahaan untuk beradaptasi dengan persyaratan global baru.
Mengembangkan kerangka kerja untuk membantu manajemen puncak memahami
sepenuhnya struktur organisasi yang semakin kompleks dan implikasi orang-orang dari
globalisasi: yaitu, membantu manajemen, secara individu dan sebagai tim, mengembangkan
pola pikir global yang diperlukan untuk menjalankan bisnis global yang sukses.

Memfasilitasi pelaksanaan strategi global dengan mengidentifikasi keterampilan utama yang

akan dibutuhkan, menilai kompetensi global saat ini dan menciptakan strategi untuk
mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan secara internal atau menempatkannya di
luar.

Mendistribusikan dan berbagi tanggung jawab untuk IHR: semakin, IHR akan menjadi
tanggung jawab bersama, dengan manajemen lini, manajer IHR, dan tim kerja semua berbagi
dalam tujuan memastikan perekrutan yang efektif, pengembangan, dan penyebaran sumber
daya manusia perusahaan global, keduanya di rumah dan di luar negeri.42

Hal ini dapat mengarah pada desentralisasi pengambilan keputusan IHR, bahkan mungkin
mengalihdayakan administrasi fungsi-fungsi dasar, hanya menyisakan peran strategis bagi
para eksekutif senior IHR. Mungkin ada sedikit penggunaan departemen markas IHR
terpisah, dengan tanggung jawab IHR didelegasikan ke unit bisnis global atau, setidaknya
dibagi dan dikembangkan bersama mereka. Banyak kegiatan administrasi dasar (khususnya
untuk administrasi program penerima tugas internasional, termasuk relokasi, pelatihan
budaya dan bahasa, orientasi dan manajemen kesehatan dan keselamatan, dan administrasi
kompensasi dan tunjangan) akan diserahkan kepada vendor dengan keahlian khusus di
bidang-bidang IHRM khusus ini. Bagaimanapun, eksekutif dan tim IHR senior akan
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua fungsi IHR administratif tradisional ini
dikelola secara efektif. Dengan demikian, tanggung jawab IHRM yang dihasilkan bersifat
strategis dan taktis dan mengharuskan profesional IHR yang baru menjadi kompeten untuk
memainkan peran global tersebut.
KESIMPULAN

Bab ini telah memperkenalkan manajemen sumber daya manusia internasional dan konteks
bisnis internasional. Ini menggambarkan sifat globalisasi yang meluas dan dampaknya
terhadap pengembangan dan praktik HRM di MNE. Bab ini menunjukkan bagaimana
aktivitas ekonomi di seluruh dunia menjadi semakin terintegrasi dan, dengan demikian,
semakin bersifat global. Salah satu tantangan paling sulit untuk operasi internasional adalah
pengelolaan sumber daya manusia. Fungsi SDM yang efektif dan terinformasi sangat penting
untuk keberhasilan semua perusahaan dengan operasi internasional. Akibatnya, seperti
perusahaan-perusahaan telah melakukan internasionalisasi, begitu juga HRM.

Karena persaingan global yang berkembang pesat, perusahaan semakin terdesak untuk
mengembangkan strategi global, yang mengarah pada internasionalisasi SDM di semua
tingkatan: kantor pusat, anak perusahaan, dan domestik, demi laba dan bukan demi laba,
swasta dan publik, komersial, dan pemerintah. Hasilnya adalah bahwa hampir semua SDM
telah menjadi IHR. Bab ini menjelaskan mengapa semua profesional SDM harus menguasai
setidaknya beberapa aspek internasionalisasi dalam pekerjaan mereka dan menjelaskan
bagaimana HRM internasional berbeda dari HRM murni “domestik”. Bab ini menegaskan
bahwa IHRM meliputi dan mencerminkan banyak karakteristik bisnis dan manajemen
internasional seperti penentuan strategi dan struktur, yang berdampak pada operasi sehari-
hari kebijakan dan praktik inti IHR yang terkait dengan penempatan staf internasional,
pelatihan dan pengembangan, kompensasi, hubungan karyawan, dan kesehatan dan
keselamatan.

Bab ini ditutup dengan pengantar tentang sifat IHR yang terus berkembang dan menguraikan
kontribusi yang baru diharapkan dari para eksekutif senior IHR dalam pengembangan global
perusahaan.

PERTANYAAN DISKUSI TERPANDU

Kekuatan apa yang mendorong peningkatan internasionalisasi bisnis?

Jelaskan perbedaan orientasi bisnis internasional yang dapat ditemukan di antara para
eksekutif.

Apa saja berbagai situasi di mana manajer SDM mungkin terlibat dengan berbagai aspek
internasionalisasi?

Apa perbedaan utama antara SDM domestik dan internasional?

Bagaimana perubahan SDM untuk mendukung keputusan strategis MNE untuk "go
international"?

VIGNETTE 1.1 INTEGRASI GLOBAL DALAM AKSI

Pengembangan karir di IBM

IBM menyatakan bahwa ada tiga hukum integrasi global: hukum ekonomi, hukum keahlian,
dan hukum keterbukaan. Tiga undang-undang yang sama ini berlaku untuk tenaga kerja
global. Hukum ekonomi adalah salah satu dari penawaran dan permintaan tenaga kerja.
Hukum keahlian memastikan bahwa orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat berada
di tempat yang tepat pada waktu yang tepat dan dengan biaya yang tepat. Hukum
keterbukaan berkaitan dengan transparansi ketika mengidentifikasi dan menemukan orang-
orang dengan pengetahuan, keterampilan, dan keahlian yang disyaratkan, sambil
menjalankan nilai-nilai perusahaan.

CEO IBM, Sam Palmisano, yang berbicara pada 6 Oktober 2006, menegaskan bahwa:
"Pekerjaan mengalir ke tempat-tempat di mana ia akan dilakukan dengan sangat baik —
yaitu, paling efisien dan dengan kualitas tertinggi." Jika seseorang menerima prinsip ini,
maka yang paling penting adalah: pertanyaan mendesak bagi perusahaan, negara, dan
individu menjadi: “Apa yang akan menyebabkan pekerjaan mengalir kepada saya? Dan atas
dasar apa saya akan membedakan dan bersaing? "IBM telah memutuskan untuk bersaing
dalam keahlian dan keterbukaan. Untuk melakukannya, perlu mengubah pengembangan karir
untuk memenuhi tujuan strategisnya. Komitmen IBM untuk mengubah, menciptakan kembali
dirinya sendiri, dan berinovasi berlaku untuk perusahaan pada umumnya dan juga
karyawannya.

Pada tahun 2003, IBM melakukan ValuesJam, sebuah eksplorasi mendalam atas nilai-
nilainya dan

keyakinan oleh karyawan. Lebih dari 22.000 karyawan berpartisipasi dalam tujuh puluh dua
jam

peristiwa dan menentukan nilai-nilai inti baru perusahaan. Dari ValuesJam datang

menyadari bahwa agar IBM menjadi inovatif dengan kliennya, itu harus

inovatif dari dalam ke luar. Ini berarti bahwa IBM perlu menerapkan ketiganya

hukum integrasi global ke karier karyawannya. Terlihat dalam cahaya ini, hukum

ekonomi berfokus pada pasar untuk pekerjaan dalam IBM, hukum keahlian

berkaitan dengan keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan sekarang dan di masa
depan, dan hukum

keterbukaan adalah tentang akses untuk belajar, pengetahuan, orang, peluang, dan kehidupan

nilai.
Solusi pengembangan karir IBM memodelkan tiga undang-undang integrasi global dan
berfokus pada enam komponen terintegrasi:

Pembelajaran yang dipersonalisasi berfokus pada pengembangan formal dan informal.

Pendampingan yang menyeluruh adalah tentang menghubungkan para IBM untuk

memperkuat kekuatan pembelajaran dengan bekerja bersama.

Manajemen keahlian memungkinkan pengembangan karier yang ditargetkan serta

manajemen tenaga kerja yang lebih luas.

Jejak karir membantu karyawan menavigasi pengembangan untuk peluang masa depan.

Perkembangan saya adalah tentang panduan pribadi yang diaktifkan melalui antarmuka web
interaktif.

Halaman biru adalah ruang online karyawan untuk berbagi keahlian dan "merek" mereka.

Menurut Mia Van Straelen, direktur pembelajaran, wilayah IBM EMEA yang berbasis di
Brussels: "Pengembangan karir di IBM akan didukung oleh model bisnis yang selaras
dengan jelas." Untuk tujuan ini, pengembangan karir termasuk dalam sistem manajemen inti
IBM. Baik BU dan Geos menentukan target alokasi waktu untuk pengembangan karir,
sementara manajer bertanggung jawab atas pengembangan karir melalui pengukuran spesifik
yang sudah ada. Selain itu, tinjauan manajemen mengikuti irama di semua tingkatan IBM.
Semua ini digulung dalam ulasan tahunan dengan SVP dan CEO.

Pengembangan karir sangat penting baik dari perspektif bisnis dan karyawan. Dari perspektif
bisnis, ini memberi IBM kesempatan untuk berinovasi, tumbuh, dan memimpin industri TI.
Ini juga memungkinkan mereka untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan talenta
terbaik. Sama pentingnya, pengembangan karir memiliki dampak positif pada kepuasan dan
retensi karyawan. Dari perspektif karyawan, ini menyediakan lingkungan di mana setiap
karyawan dapat menyadari potensinya dan kesempatan untuk bekerja dalam lingkungan yang
merangsang. Akhirnya, ini juga memberikan peluang untuk maju dan berkembang sambil
membuat perbedaan bagi klien IBM dan dunia.

Pertanyaan

Bagaimana ketiga hukum integrasi global berlaku untuk pengembangan karier?

Seberapa menarik model pengembangan karier baru untuk generasi pekerja pengetahuan
milenium baru?

Sumber Claus, L. (2007), Global HR in Action Vignettes, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.

VIGNETTE 1.2 DARI STARUSA KE STARGLOBAL (1)

Bob Lewis, presiden dan CEO StarUSA, pulang ke Midwest dari kunjungan triwulanannya
ke StarEuro di Brussels, Belgia. Sambil duduk di pesawat untuk penerbangan panjang, ia
merenungkan percakapan makan malam kemarin malam dengan Herman Wouters, manajer
umum anak perusahaan European Star. Wouters, sekarang berusia awal lima puluhan,
memberitahunya tentang keinginannya untuk pensiun tahun depan dan mengejar kehidupan
yang lebih santai. Secara finansial, Wouters telah melakukan dengan sangat baik
hubungannya dengan StarUSA. Pertama, selama lebih dari sepuluh tahun ia adalah
distributor independen terkemuka mereka untuk produk-produk Star di Benelux dan
kemudian, selama empat belas tahun, manajer umum StarEURO. Seperti yang diceritakan
Herman, bisnis tidak berhenti dan dia siap menikmati hidup. Dia meyakinkan Bob bahwa dia
berniat untuk tetap tinggal sampai manajer umum yang baru ada dan transisi selesai. Sangat
terkejut dengan pengunduran diri Wouter dan pergantian peristiwa ini, Bob punya waktu
untuk berpikir selama penerbangan delapan jam dan memilah-milah apa artinya semua ini
bagi perusahaan.
StarUSA, sebuah perusahaan senilai $ 3,5 miliar yang berkantor pusat di wilayah
metropolitan Midwestern, didirikan pada tahun 1949 oleh seorang insinyur / pengusaha.
Perusahaan ini dikenal sebagai penyedia solusi rekayasa khusus kelas dunia untuk bisnis.
Merek dagang lain dari perusahaan adalah perhatian yang diberikannya untuk menyediakan
layanan pelanggan yang unggul. Awalnya bernama setelah pendirinya, itu menjadi
perusahaan publik pada tahun 1956. Pendiri menjalankan perusahaan sampai awal 1980-an,
periode yang melihat perusahaan tumbuh menjadi 550 karyawan dan mencapai tanda
penjualan $ 1 miliar (pada 1981). Pada saat itu, basis pelanggan StarUSA terutama di AS,
dengan penjualan 5 persen di luar negeri, sebagian besar berasal dari Kanada dan Eropa.
Penjualan internasional ditangani oleh distributor independen lokal dan dikoordinasikan oleh
perwakilan penjualan internasional melalui divisi ekspor internasional perusahaan.

Pada 1980-an, sejumlah perubahan internal dan eksternal memengaruhi perusahaan secara
dramatis. Pada 1984, pendiri perusahaan pensiun dan Bob Lewis, yang bukan anggota
keluarga, diangkat menjadi presiden dan CEO. Dia telah mengalami kenaikan tajam dalam
karirnya sejak dia bergabung dengan perusahaan hanya beberapa tahun sebelumnya sebagai
manajer penjualan nasional. Pada saat yang sama, banyak klien bisnis StarUSA yang sudah
ada mulai memindahkan produksi ke luar AS ke anak perusahaan di luar negeri. Untuk
menanggapi permintaan dari pelanggan perusahaan multinasional mereka, StarUSA
mendirikan StarEuro, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki di luar Brussels, Belgia,
untuk mendukung pertumbuhan penjualan Eropa. Herman Wouters, seorang Belgia yang
pada waktu itu adalah distributor Eropa terbesar, diminta untuk bergabung dengan
perusahaan dan mengepalai operasi Eropa sebagai manajer umum. Dia melaporkan langsung
ke presiden perusahaan. Kecuali untuk spesifikasi produk dan layanan, jaminan kualitas dan
kontrol keuangan, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki dijalankan seperti operasi lokal
dengan kontrol manajerial atau operasional yang terbatas dari kantor pusat AS. Ada sedikit
gangguan dari perusahaan. Seperti yang dikatakan Lewis dalam pidatonya pada upacara
pembukaan gedung kantor pusat Eropa yang baru di Belgia: "Kami tidak ingin ikut campur
dalam menjalankan harian perusahaan di Eropa." Hari ini, anak perusahaan Eropa memiliki
348 karyawan, kebanyakan dari mereka di kantor pusat dan fasilitas manufaktur di luar
Brussels dan kurang dari dua lusin karyawan di kantor penjualan di delapan pasar nasional
Eropa yang berbeda.

Pada awal 1990-an, hub Asia-Pasifik didirikan di Singapura. Hari ini, StarAsia memiliki staf
dengan 26 karyawan lokal (terutama staf penjualan dan layanan pelanggan) yang tersebar di
pasar utama Asia. StarCanada didukung oleh enam belas karyawan Kanada dan ada rencana
untuk membuka dua kantor penjualan baru, satu di Meksiko dan yang lainnya di Brasil.
Penjualan internasional untuk perusahaan pada tahun 2001 adalah 14 persen dari total
penjualan dan tumbuh lebih cepat dari pendapatan keseluruhan. Sebagian besar pertumbuhan
penjualan internasional berasal dari belahan bumi selatan karena penjualan StarEuro sedikit
di bawah rencana. Sebanyak 20 persen dari 2.056 karyawan perusahaan sekarang bekerja di
luar AS dengan kehadiran fisik di sembilan belas negara. Pertumbuhan penjualan dan operasi
perusahaan yang cepat di seluruh dunia ini menuntut kantor pusat perusahaan untuk
merencanakan dan mengoordinasikan kegiatan di tingkat global.

Cindy Fratelli bergabung dengan StarUSA pada tahun 1988 sebagai direktur sumber daya
manusia. Selama masa jabatannya di perusahaan, ia telah mendapatkan kepercayaan dan rasa
hormat dari orang-orang dekat
 BAB II
MENCIPTAKAN ORGANISASI INTERNASIONAL: STRATEGI DAN
STRUKTUR

Salah satu tantangan bagi IHR adalah menjadi arsitek organisasi perusahaan global.
Organisasi global memerlukan struktur yang tepat untuk melakukan bisnis secara efektif
dalam ekonomi global yang kacau dan kompleks. MNE tidak hanya perlu diorganisir untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan, tetapi IHR juga membutuhkan struktur organisasi yang
tepat untuk secara efektif menjadi mitra bisnis. Bab pertama melihat dasar-dasar IHRM
strategis dan hubungannya dengan bisnis internasional yang strategis. Bab ini membahas
alasan untuk internasionalisasi dan cara-cara di mana organisasi “go international,”
khususnya penggunaan akuisisi lintas batas, usaha patungan internasional, dan aliansi atau
kemitraan, dan peran sentral yang dimainkan IHRM dalam pelaksanaan pilihan-pilihan ini.
Dan, kemudian, bab ini meneliti bagaimana pilihan-pilihan ini mempengaruhi desain
organisasi yang digunakan perusahaan global untuk melakukan kegiatan internasional
mereka. Gagasan bahwa "struktur" selalu mengikuti "strategi" menyiratkan bahwa begitu
strategi internasionalisasi telah dikembangkan oleh perusahaan, struktur organisasi yang
efektif perlu diidentifikasi untuk mendukung pencapaian tujuan globalisasi itu. Maka, bab ini
adalah peran bab ini untuk mendeskripsikan desain organisasi dan struktur bisnis yang
dievaluasi oleh MNE (dan manajer IHR mereka) dalam melaksanakan mandat
internasionalisasi mereka dan memberikan ringkasan tentang jenis kekhawatiran yang harus
dipertimbangkan IHRM untuk memastikan efektivitas dalam melaksanakan keputusan ini.

Kompleksitas yang berkembang dari bisnis internasional memaksa perusahaan untuk

membuat bentuk organisasi baru dan aplikasi baru dari bentuk lama yang menciptakan
tantangan baru untuk MNE dan dengan demikian untuk IHRM. Perusahaan sekarang harus
mengatasi sejumlah besar negara (dan politik, pemerintah, dan budaya mereka), melindungi
tingkat investasi asing yang lebih besar, menangani ketidakpastian politik keseluruhan yang
lebih besar dan risiko operasional, mengembangkan pola pikir mental baru di seluruh
kepemimpinan dan turun melalui tenaga kerja mereka, dan mengelola semakin banyak situs
dan kemitraan.1
Untuk hampir semua perusahaan dalam ekonomi global ini, peluang pasar, sumber daya
kritis, ide-ide mutakhir, mitra potensial, dan pesaing baru dapat ditemukan tidak hanya di
sekitar sudut di pasar dalam negeri tetapi semakin juga di daerah yang jauh dan sering sedikit
dipahami. dunia juga.2 Seberapa sukses suatu perusahaan dalam mengeksploitasi peluang
yang muncul ini dan mengatasi tantangan yang menyertainya serta tekanan persaingan global
yang baru, pada dasarnya bergantung pada seberapa cerdas perusahaan dalam mengamati dan
menafsirkan dunia yang dinamis di mana perusahaan beroperasi dan dalam mencari tahu
bagaimana untuk menghadapinya, memanfaatkan semua sumber daya global yang tersedia.
Memilih atau merancang bentuk organisasi yang paling tepat dan paling efektif serta
mempelajari cara mengelola organisasi baru ini adalah kunci untuk menghadapi tantangan
dan tekanan ini dan dengan demikian bersaing secara efektif dalam lingkungan baru ini.

Perusahaan yang telah beroperasi di lingkungan domestik untuk waktu yang lama mungkin
tiba-tiba menemukan diri mereka beroperasi di lingkungan yang lebih global dan manajer
SDM domestik menjadi, hampir semalam, dihadapkan dengan sifat "mendadak global" 3 dari
perusahaan mereka. Sebagai contoh, IHRM in Action 2.1 menyoroti apa yang terjadi pada
Comex, produsen cat Meksiko yang telah mulai melakukan internasionalisasi. Comex adalah
perusahaan yang dimiliki dan dijalankan oleh keluarga, tetapi telah menemukan bahwa ia
perlu memeriksa dengan cermat struktur dan manajemen yang diperlukannya untuk
beroperasi di lingkungan internasionalnya yang baru. Seperti yang akan diilustrasikan di
sepanjang bab ini, IHRM sering merupakan departemen yang diharapkan untuk memberikan
saran strategis dan / atau dukungan dalam upaya organisasi ini, karena banyak masalah dalam
internasionalisasi sering terkait dengan masalah SDM. Merupakan tujuan bab ini untuk
memberikan pemahaman dasar yang dibutuhkan IHR untuk secara efektif mengelola
tanggung jawab baru ini.

STRUKTUR ORGANISASI GLOBAL

Begitu suatu perusahaan telah membangun, mengakuisisi, atau merundingkan kehadiran

global di banyak negara, perusahaan tersebut harus mengubah keberadaan itu menjadi
keunggulan kompetitif global. Untuk mencapai ini, perusahaan harus memanfaatkan lima
peluang: 4

Beradaptasi dengan perbedaan pasar lokal.

Memanfaatkan skala ekonomi global.

Pemanfaatan ekonomi dari ruang lingkup global.

Memanfaatkan lokasi terbaik untuk kegiatan dan sumber daya.

Memaksimalkan transfer pengetahuan dan pengalaman antar lokasi.

Artinya, tantangan utama adalah untuk secara efektif mengambil keuntungan dari perbedaan
lokal dan untuk memfasilitasi integrasi di banyak lokasi dan operasi perusahaan dari apa
yang dipelajari dari perbedaan tersebut. Sebagian besar bab ini memberikan diskusi tentang
pilihan dan keputusan yang dibuat oleh perusahaan global terkait dengan dua dimensi ini:
adaptasi lokal dan integrasi terpusat. Semua sumber keunggulan kompetitif global — pada
intinya — masalah SDM. Mereka membutuhkan tenaga kerja yang terintegrasi dan terampil
untuk mencapai — tanggung jawab utama SDM. Agar sepenuhnya
memahami bagaimana tantangan ini terkait dengan IHRM, sintesis singkat pengembangan
MNE disediakan dengan deskripsi tentang bagaimana tahapan dalam evolusi ini telah
mengarah ke globalisasi SDM.

Evolusi perusahaan multinasional

Salah satu pendekatan yang paling umum diambil untuk memahami evolusi perusahaan
global berfokus terutama pada ruang lingkup geografis operasi mereka (atau proses dimana
perusahaan domestik meningkatkan keterlibatan internasional mereka) .5 Perusahaan pada
umumnya tidak (atau tidak seharusnya) memasuki dunia internasional memasarkan secara
sembarangan tetapi menggunakan strategi yang disengaja untuk memilih dan memasuki
pasar. Gagasan keterlibatan internasional bertahap pertama kali diperkenalkan oleh Bartlett
dan Ghoshal6 yang mengidentifikasi tahap-tahap berbeda internasionalisasi perusahaan
(domestik, internasional, multinasional, global dan transnasional), setiap tahap
mencerminkan kondisi spesifik untuk perusahaan dan mentalitas organisasi yang sesuai.
Memperluas tipologi ini, delapan bentuk internasionalisasi dijelaskan di sini dengan
implikasi dan fokus SDM yang sesuai.

Internasionalisasi melalui ekspor

Pada tahap awal keputusan perusahaan untuk "go international," aktivitas internasional
seringkali terbatas pada upaya ekspor dan impor. Pada tahap ini, ada dampak yang relatif
kecil pada organisasi dan IHRM, selain dari peluang pelatihan yang mungkin untuk
memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan
perdagangan lintas batas (atau staf untuk merekrut beberapa karyawan yang tanggung
jawabnya dalam skenario ini adalah internasional). ). Ekspor dan / atau meja pembelian
internasional biasanya merupakan kegiatan sampingan dari pemasaran atau pembelian. Ada
sedikit dampak pada bentuk organisasi.

Divisi internasional atau divisi produk global

Ketika penjualan dan / atau pembelian internasional mencapai tingkat yang signifikan
(biasanya di atas 10-20 persen dari pendapatan atau pembelian), sebuah divisi internasional
baru sering dibentuk, dengan tanggung jawab penuh untuk semua operasi internasional.7
Walaupun fokus perusahaan masih pada operasi domestik , peluang pertumbuhan untuk
penjualan internasional mulai diperhatikan. Banyak bisnis yang berorientasi layanan dimulai
pada tahap ini, seringkali dengan mempekerjakan warga negara tuan rumah sebagai tenaga
penjualan, akuisisi mitra asing, atau banyak startup kecil di lokal asing utama. Di bawah
strategi ini, MNEs mulai mempertimbangkan perakitan lokal (asing), dan akhirnya,
melengkapi produksi produk dan / atau layanan mereka, baik untuk dijual dan dikirim di
negara asing atau untuk ekspor kembali ke pasar dalam negeri atau ke pasar luar negeri
lainnya. Divisi ini pada awalnya mungkin terletak di dalam fungsi pemasaran, tetapi seiring
meningkatnya penjualan dan investasi, divisi ini dapat menjadi divisi independen, setara
dengan divisi produk dalam negeri atau regional dan dengan sedikit integrasi dengan operasi
domestik.
Pada tingkat perkembangan ini, tanggung jawab internasional departemen SDM dapat
berkembang secara dramatis dan menjadi jauh lebih kompleks. Tidak hanya jumlah
karyawan perusahaan induk dalam penugasan internasional akan meningkat secara signifikan
(menciptakan permintaan akan keterampilan baru di departemen SDM) tetapi juga akan ada
kebutuhan untuk mempekerjakan warga negara tuan rumah. Sebagai akibatnya, departemen
SDM sekarang perlu terlibat dengan pengembangan kebijakan dan praktik HRM (terutama
untuk penerima tugas internasional), dan keputusan kepegawaian untuk operasi asing. Selain
masalah kepegawaian dan kompensasi, salah satu dampak utama lainnya pada SDM pada
tahap ini melibatkan bidang-bidang baru untuk pelatihan. Banyak bagian perusahaan perlu
mendapatkan keterampilan dan pemahaman multikultural baru, termasuk SDM.

Mungkin saja perusahaan akan merekrut seorang manajer dengan pengalaman internasional,
dengan arahan untuk ini — dan mungkin juga seleksi sebenarnya — kemungkinan besar
berasal dari pemasaran atau operasi, bukan dari SDM. SDM mungkin hanya memiliki
tanggung jawab implementasi pada tingkat ini, yang berarti mengelola pembayaran dan
tunjangan. Jika kantor penjualan didirikan di luar negeri, kemungkinan besar, setidaknya
pada awalnya, warga negara setempat akan disewa untuk menjadi staf kantor-kantor ini.
Atau, jika seseorang dari kantor pusat dipindahkan ke kantor penjualan asing yang baru,
mereka akan dipilih oleh manajer pemasaran dan / atau operasi dan, sekali lagi, SDM
mungkin memiliki sedikit keterlibatan. Tetapi jika mereka yang membuat keputusan ini -
pada tahap awal ini - kurang pengalaman dan pemahaman tentang bisnis internasional (yang
sering terjadi), SDM mungkin diharapkan (atau, setidaknya, mungkin memiliki kesempatan)
untuk memberikan pelatihan atau staf yang diperlukan untuk memastikan pengambilan
keputusan internasional yang baik. SDM pada akhirnya mungkin memiliki peran utama
untuk dimainkan di sini, tetapi mungkin tidak akan sangat terlibat jika mereka belum
memiliki kompetensi IHR dan pola pikir global untuk dapat memberikan kontribusi yang
signifikan. Pada titik waktu ini, SDM juga akan mulai terekspos pada kekhawatiran IHR
baru, seperti gaji, tunjangan, dan pajak di daerah asing, visa kerja di negara lain, dan masalah
relokasi internasional, serta program pelatihan untuk diri mereka sendiri seperti dan juga
untuk semua orang. Memang, beberapa bukti anekdotal menunjukkan bahwa perusahaan
semakin menginginkan manajer SDM mereka terlibat pada tahap awal dalam perencanaan
internasionalisasi mereka

Strategi multi-negara / multi-domestik

Di banyak industri, langkah berikutnya dalam evolusi bisnis internasional adalah perusahaan
membuat salinan kantor pusat dan operasi mereka di anak perusahaan asing yang berdiri
sendiri. Pada awalnya, penerima hak internasional dari kantor pusat akan dipindahkan secara
internasional untuk mentransfer teknologi perusahaan, mengatur operasi baru, dan untuk
mengelola kegiatan awal anak perusahaan.

Hingga akhir tahun 1980-an, perusahaan-perusahaan yang mengejar strategi

internasionalisasi “multinegara atau multidomestik” ini cenderung untuk ditempatkan
terutama di negara-negara maju yang besar dan negara-negara dengan kedekatan geografis
atau budaya (misalnya, perusahaan Amerika yang didirikan di Kanada atau Inggris; atau
Perusahaan Perancis didirikan di negara-negara berbahasa Perancis lainnya). Jadi mereka
mengelola selusin operasi negara. Hanya sejumlah industri terbatas yang memiliki
perusahaan yang beroperasi di sejumlah besar negara (dua puluh hingga tiga puluh negara)
dan / atau di pasar sumber daya lainnya (mis., Pertambangan, minyak, manufaktur mobil,
produk konsumen, dan transportasi — seperti pengiriman dan penerbangan). Tetapi dalam
dekade terakhir, industri-industri ini telah berkembang ke banyak negara dan berlanjut ke
sebagian besar, jika tidak semua, benua di seluruh dunia (dengan kemungkinan pengecualian
Antartika), dan demikian pula sebagian besar industri lainnya. Saat ini, sudah umum bagi
perusahaan untuk beroperasi di puluhan negara, dengan banyak perusahaan multinasional
beroperasi di 100 hingga 200 negara, dengan semua kerumitan dan masalah yang
menyertainya.

Seringkali independen seperti anak perusahaan, dalam strategi ini operasi organisasi di
sejumlah negara dapat mencapai ukuran dan kepentingan sedemikian sehingga ada
peningkatan kebutuhan untuk integrasi dengan kantor pusat perusahaan. Perusahaan dapat
mengembangkan divisi produk global yang menyediakan koordinasi global keuangan, HRM,
pemasaran, dan penelitian dan pengembangan (R&D). Atau MNE dapat mengatur anak
perusahaan negaranya ke dalam operasi regional dengan kantor pusat regional untuk
mengoordinasikan operasi berdasarkan regional. Namun demikian, pada tingkat strategi
internasional ini, MNE akan memiliki operasi yang signifikan (perakitan, manufaktur,
penjualan dan pemasaran, pusat layanan, R&D, kantor cabang) di banyak negara dan
mungkin mencapai kondisi di mana setengah atau lebih dari penjualan dan pekerjaannya
berada di negara di luar kantor pusat.

Personil kunci di anak perusahaan dan kantor regional biasanya dari kantor pusat perusahaan
dengan banyak keputusan dibuat di kantor pusat perusahaan. Jadi, meskipun anak perusahaan
sebagian besar dikelola oleh orang-orang dari negara-negara di mana mereka berada, manajer
dari kantor pusat dapat mempertahankan otoritas di bidang-bidang utama (seperti keuntungan
dan bonus kompensasi). MNE pada tingkat perkembangan ini umumnya memandang setiap
pasar nasional sebagai pasar khusus untuk produk-produk anak perusahaannya. Setiap anak
perusahaan memusatkan upayanya pada negara di mana ia berada.

Peran departemen SDM pada tahap ini menjadi lebih kompleks dan sulit. Sekarang HRM
tidak hanya harus menyediakan layanan — seperti relokasi, kompensasi, dan tunjangan untuk
ratusan karyawan (penerima tugas internasional) yang bekerja di lokasi asing (kepada
mereka) — tetapi juga harus mengoordinasikan kegiatan dan praktik HRM di banyak anak
perusahaan, mencari keduanya konsistensi dengan budaya dan kebijakan perusahaan induk
dan akomodasi nilai dan praktik setempat. Selain itu, kebutuhan untuk pelatihan bagi
penerima tugas internasional (dari perusahaan induk atau dari lokal asing), warga negara
lokal, warga negara negara ketiga, dan karyawan perusahaan induk untuk menangani tugas
asing dan interaksi dengan mitra asing akan meningkat secara dramatis. Pada tahap ini,
mengatasi perbedaan budaya (dibahas dalam bab berikutnya) menjadi perhatian utama.

Regionalisasi
Dalam suatu alternatif untuk strategi multidomestik, suatu perusahaan dapat memutuskan
pada awalnya (atau, mungkin setelah terlebih dahulu mengejar strategi multidomestik) untuk
menjalankan bisnis internasionalnya berdasarkan regional. Evolusi ini dijelaskan dalam
IHRM dalam Aksi 2.2. Pengalaman Ford cukup khas dari perusahaan multinasional awal.
Pendekatan ini awalnya melibatkan pengorganisasian pertama untuk melakukan bisnis hanya
dalam satu atau dua wilayah, seperti Eropa atau Amerika Latin (tipikal untuk perusahaan
Amerika atau Asia) atau mungkin Amerika Utara (untuk perusahaan Eropa atau Asia) atau
Asia (untuk perusahaan Amerika atau Eropa). Dampak HRM di sini mirip dengan yang ada
di strategi sebelumnya, meskipun akan dikelola dari kantor pusat regional.

Asumsi yang sering dibuat di sini, adalah bahwa negara-negara dalam suatu kawasan berbagi
sebagian

karakteristik umum, seperti kesamaan dalam budaya nasional, geografis

kedekatan, atau tahap perkembangan ekonomi. Namun, terkadang kenyataan

adalah bahwa ada banyak perbedaan antara negara-negara di suatu kawasan seperti ada di
antara keduanya

daerah. Dan, dengan demikian, kompleksitas dan kesulitannya sama menantang di bawah

strategi regionalisasi seperti halnya dengan strategi multi-domestik.

Perusahaan global

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan multinasional telah mencapai tingkat
internasionalisasi di mana operasinya menjadi buta terhadap perbatasan nasional. Meskipun
sebagian besar bisnis masih berorganisasi berdasarkan regional (jumlah negara yang dikelola
seringkali terlalu banyak untuk dikelola secara memadai dari satu kantor pusat) dan adaptasi
dengan preferensi pelanggan lokal mungkin masih diperlukan, produk dan layanan semakin
dirancang untuk dan dipasarkan ke pelanggan di seluruh dunia. Ini khususnya berlaku untuk
produk industri (mis., Untuk produk yang dijual dari bisnis ke bisnis, seperti chip komputer
atau perlengkapan kantor) dan untuk banyak layanan (mis. Perbankan, ritel, asuransi,
pengiriman paket, dan banyak produk konsumen). Teknologi terbaik dan ide-ide inovatif
dicari di mana-mana dan diterapkan ke pasar di seluruh dunia. Produk dan layanan dibuat di
mana biaya adalah yang terendah, kualitas adalah yang tertinggi, dan waktu untuk
pengiriman adalah yang terpendek, dan dikirimkan di mana pun permintaan cukup. Dan
sumber daya (uang, bahan dan suku cadang, asuransi, bahkan orang) dicari dari mana pun
kualitas terbaik untuk biaya dapat ditemukan.

Perusahaan yang beroperasi dengan cara ini semakin disebut sebagai "global." 9 Mencapai
tahap perkembangan ini bukan hanya masalah ukuran perusahaan atau pengalaman dalam
internasionalisasi. Terkadang ini merupakan cerminan dari sifat tekanan dari industri tertentu.
Dan, seringkali, itu mencerminkan keputusan strategis yang bertujuan untuk "go global."

Pengalaman MNEs global menunjukkan bahwa menjalankan perusahaan global adalah

sebuah

urutan besarnya lebih rumit daripada mengelola perusahaan multinasional atau

internasional.10 Perusahaan global memandang seluruh dunia sebagai satu pasar. Itu
memproduksi, melakukan penelitian, mengumpulkan modal, dan membeli persediaan di
mana pun ia dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Itu tetap berhubungan dengan
teknologi dan tren pasar di seluruh dunia. Batas dan peraturan nasional cenderung tidak
relevan, atau hanya menjadi penghalang. Kantor pusat perusahaan mungkin ada di mana saja.
Secara umum, perusahaan semacam itu memiliki budaya perusahaan yang sangat kuat yang
menjadi perekat yang mengikat operasi mereka yang beragam.
Pada tingkat perkembangan ini, peran departemen SDM harus bergeser lagi.

Karyawan dipekerjakan di mana saja di dunia, di mana pun keterampilan yang diperlukan,

pelatihan, dan pengalaman dapat ditemukan. Namun, karyawan bersumber global ini
juga harus disosialisasikan ke dalam budaya perusahaan. Upaya IHR dalam hal ini termasuk

program orientasi global (seperti orientasi dan pelatihan di tempat kerja) dan

pengembangan berkelanjutan menjadi praktik standar MNE. Di seluruh dunia

kebijakan dikembangkan dan diterapkan untuk banyak aspek tanggung jawab SDM,

mungkin berdasarkan praktik yang diikuti di berbagai tempat di sekitar

dunia. Promosi manajemen memerlukan pengalaman dan manajer internasional dan

eksekutif dikembangkan yang berasal dari semua negara dan wilayah utama di

operasi. Pada saat yang sama, peningkatan kecanggihan dalam menemukan HRM tertentu

praktik menjadi lebih penting, ketika perusahaan mencoba menjadi global

perusahaan.

Ini biasanya berarti mengembangkan merek global dan menciptakan pengakuan nama
perusahaan global, dengan lebih sedikit ekspatriat di anak perusahaan lokal, dan peningkatan
penggunaan warga negara negara ketiga, lebih banyak transfer karyawan antara anak
perusahaan, pelatihan umum untuk manajer dan eksekutif dari seluruh operasi global, dan
lebih luas- berdasarkan komposisi multinasional dari dewan perusahaan dan manajemen
puncak serta tim teknis. Dan di sebagian besar perusahaan ini berarti mencoba
mengembangkan atau mempertahankan budaya perusahaan internasional yang melampaui
batas-batas nasional dan budaya nasional. Meskipun bahasa resmi perusahaan biasanya
bahasa Inggris (bisnis), karyawan kunci perlu multibahasa, berpengalaman di sejumlah
negara, dan peka budaya, dengan negara asal mereka membuat sedikit perbedaan. Selain itu,
pengembangan eksekutif menjadi peran utama SDM dalam hubungannya dengan manajemen
puncak, dengan pelacakan dekat dari talenta top dan manajer berpotensi besar dari seluruh
dunia.

Perusahaan transnasional

Bartlett dan Ghoshal menyarankan bahwa banyak perusahaan berevolusi menjadi bentuk
baru bisnis internasional yang mereka sebut "transnasional." 11 Dalam arti bahwa perusahaan
transnasional (TNC) memiliki fokus global, mirip dengan perusahaan global, yang dijelaskan
dalam bagian sebelumnya. Tetapi berbeda dari perusahaan global dalam hal itu, daripada
mengembangkan produk, layanan, merek, dan proses serta kebijakan dan prosedur standar,
organisasi transnasional bekerja keras untuk melokalisasi, untuk dilihat, tidak hanya sebagai
perusahaan global, tetapi sebagai firma lokal juga, meskipun firma yang memanfaatkan
keahlian, teknologi, dan sumber daya global.12 Dalam sebuah perusahaan transnasional,
fokusnya secara simultan adalah pada integrasi global, responsif lokal, dan berbagi
pengetahuan di antara berbagai bagian organisasi.

Perusahaan transnasional13 sering diajukan sebagai arah di mana semua perusahaan

internasional dipimpin. Pertanyaan manajemen dan SDM yang menonjol mungkin adalah
bagaimana mengelola keragaman, budaya (nasional) yang kompleks yang dialami oleh
tingkat aktivitas bisnis tingkat global ini. Ketika integrasi diperlukan (seperti dalam usaha
patungan dan dalam pengembangan tenaga kerja global), keanekaragaman budaya perlu
dinilai dan dimanfaatkan sementara meminimalkan dampak negatifnya; tetapi ketika
keanekaragaman budaya diperlukan untuk membedakan produk dan layanan untuk
memenuhi kebutuhan pasar lokal, praktik korporasi baru dan desain organisasi diperlukan.
IHRM dalam Aksi 2.3 menggambarkan a

perusahaan transnasional utama — CAP Gemini – Sogeti — dan implikasi IHR dari “go
transnational.”
Perusahaan global lahir

Meskipun banyak perusahaan yang ada menginternasionalkan melalui tahapan, beberapa

perusahaan baru, terutama di industri TI, "lahir global" dan hampir segera beroperasi di
seluruh dunia. Alasan mereka beroperasi di pasar global utama dari pendirian mereka pada
dasarnya berasal dari sifat produk mereka (produk internet, aplikasi IT, dan produk sangat
khusus lainnya dengan ceruk global) dan pemasaran mereka melalui web di seluruh dunia.
Selain itu, penurunan hambatan masuk pasar sebagai hasil dari demokratisasi sumber
keunggulan kompetitif (modal ventura, sumber daya TI, modal intelektual, dll.) Di dunia
"datar" juga menyediakan akses global. Kegiatan SDM perusahaan-perusahaan ini terutama
difokuskan pada perjalanan bisnis internasional yang sering dilakukan oleh individu-individu
kunci dan perlindungan hukum terhadap hak kekayaan intelektual (paten dan merek dagang)
di berbagai negara tempat mereka beroperasi, perekrutan staf lokal utama, dan manajemen
internasional. tim proyek untuk layanan klien lokal. Seperti disebutkan dalam bab pertama,
perusahaan mana pun membuat situs web (mengumumkan produk atau layanan) —ini
bersifat global. Siapa saja, di mana saja, dapat (dan akan) mengakses situs itu dan beberapa
akan ingin membeli produk atau layanan situs. Selain itu, banyak perusahaan "global lahir"
diciptakan oleh orang-orang dari berbagai negara yang telah bertemu satu sama lain secara
online atau pada konferensi profesional atau perdagangan global yang memutuskan untuk
bekerja sama dalam perusahaan baru untuk menggunakan keterampilan dan ide bersama
mereka.

Perusahaan yang terintegrasi secara global

Model yang muncul dari abad kedua puluh satu bukanlah perusahaan multinasional yang
diuraikan di atas, tetapi perusahaan yang terintegrasi secara global yang sangat berbeda
dalam struktur dan operasi.14 Samuel Palmisano, ketua dan CEO IBM, menjelaskan
perbedaan antara multinasional abad kedua puluh dan abad ke-21 perusahaan yang
terintegrasi secara global sebagai berikut. Dalam model multinasional, perusahaan
membangun kapasitas produksi lokal di pasar-pasar utama, sambil melakukan tugas-tugas
lain secara global. Sebaliknya, dalam perusahaan yang terintegrasi secara global, strategi,
manajemen, dan operasi — yang terjadi di banyak lokasi berbeda — diintegrasikan ke dalam
produksi barang dan jasa untuk memberikan nilai kepada klien di seluruh dunia. Model
terintegrasi ini dimungkinkan karena teknologi bersama, sistem IT global, dan infrastruktur
komunikasi global. Dalam struktur yang terintegrasi secara global, operasi, keahlian, dan
kemampuan yang berbeda (terutama sebagaimana halnya organisasi layanan, seperti yang
dideskripsikan IBM saat ini) - lagi-lagi, berlokasi di seluruh dunia - memungkinkan
perusahaan untuk terhubung dengan pelanggannya, menggunakan semua sumber daya
perusahaan, dan terlibat dalam inovasi kolaboratif untuk memecahkan masalah dan tantangan
pelanggan. Kegiatan SDM di perusahaan yang terintegrasi secara global mencerminkan
hukum yang sama tentang integrasi global seperti yang diberikan kepada klien eksternal.
Bakat dan keahlian dalam aliran MNE ke tempat itu menciptakan nilai paling. (Untuk contoh
manajemen dan pengembangan bakat internal di perusahaan yang terintegrasi secara global,
lihat Vignette 2.1.)

Namun, perbedaan antara perusahaan multinasional / multidomestik dan global /

transnasional dan terlahir global dan terintegrasi secara global adalah signifikan. Dalam
perusahaan multinasional tradisional, anak perusahaan mandiri atau orang asing yang berdiri
sendiri

operasi mungkin sangat longgar berafiliasi sehingga peluang berharga untuk skala ekonomi,
upaya pemasaran bersama, atau teknologi dan inovasi bersama dapat hilang. Seperti
diilustrasikan dalam deskripsi Ford Motor Company (lihat IHRM dalam Aksi 2.2), operasi
negara atau regional dan pakar fungsional dapat mengembangkan sikap kemandirian yang
kuat yang dapat mengakibatkan hilangnya manfaat yang timbul dari berbagi ide dan
teknologi produk melintasi batas-batas nasional. Perusahaan transnasional menciptakan
struktur dan sistem manajemen yang mengambil keuntungan dari kemampuan global
sementara memungkinkan anak perusahaan lokal untuk beroperasi sebagai bisnis
independen. Perusahaan yang lahir-global dan perusahaan yang terintegrasi secara global
cenderung lebih berbasis jaringan. Apapun struktur yang dikembangkan, peran dan aktivitas
SDM global harus bergeser untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Filosofi MNE terutama kepegawaian dengan penduduk lokal (yang merupakan salah satu
konsekuensi dari mengejar struktur multidomestik atau regional) terdengar masuk akal.
Tetapi jika hanya orang Prancis yang bekerja di Perancis, hanya orang Jepang di Jepang, dan
hanya orang Amerika di AS, sebuah perusahaan mungkin akan kehilangan input dari
individu dan tim yang berbakat dengan latar belakang dan perspektif yang berbeda tentang
produk, layanan, praktik organisasi dan manajemen, pasar, dan kebutuhan internasional dan
membatasi kemampuan perusahaan untuk belajar, berinovasi, dan menyesuaikan
keterampilan yang sangat penting untuk keberhasilan dalam persaingan global. Ini dapat
membatasi kesadaran perusahaan akan teknologi baru dan ide-ide produk yang cukup
sehingga dapat menciptakan kerugian kompetitif yang pasti relatif terhadap lebih banyak
pesaing global. Perspektif yang beragam seperti itu juga penting bagi IHRM, membawa
banyak sudut pandang dan pengalaman untuk mengatasi masalah SDM di perusahaan induk
serta di anak perusahaan dan kemitraan asing.

Sebagian besar diskusi dalam buku ini berfokus pada kebijakan dan praktik IHRM yang
berlaku untuk MNE multinasional / multidomestik (tradisional), MNE global, MNE
transnasional, dan perusahaan yang baru lahir (lahir baru) yang lahir secara global dan
perusahaan yang terintegrasi secara global. Sisa bab ini membahas implikasi organisasi dan
manajerial ini. Dan bab selanjutnya memberikan diskusi luas tentang implikasi budaya yang
menimpa — atau, setidaknya, mempengaruhi — segala sesuatu yang terjadi dalam bisnis
internasional.

PILIHAN METODE UNTUK MASUK KE BISNIS INTERNASIONAL

Seperti yang dijelaskan bagian sebelumnya, ruang lingkup global kegiatan bisnis telah
berkembang secara dramatis sejak tahun 1970-an. Tetapi ruang lingkup tidak hanya
meningkat, tetapi juga jumlah cara di mana perusahaan melakukan operasi internasional
mereka. Cara organisasi global berkembang dijelaskan. Sekarang, bagian ini membahas
banyak bentuk yang digunakan perusahaan untuk membangun bisnis global mereka. Proses-
proses ini sangat penting karena IHR diharapkan memainkan peran utama dalam memberi
nasihat tentang strategi-strategi ini dan dalam implementasi pendekatan-pendekatan ini.
Seringkali, ketika masalah SDM tidak ditangani secara memadai — seperti yang akan
dibahas di bagian setelah ini — pendekatan yang diambil untuk menjalankan bisnis
internasional gagal.

Sebagai perusahaan yang diinternasionalisasikan, ia harus membuat pilihan metode untuk

memasuki pasar. Pilihan-pilihan masuk pasar ini sebagian akan ditentukan oleh strategi
internasionalisasi sendiri, opsi-opsi yang dimilikinya di negara-negara tertentu (karena
persyaratan dan peluang hukum), waktu masuknya ke pasar (awal atau terlambat masuk) dan
risiko yang diinginkannya. menanggung, memikul. Pilihan masuk pasar internasional yang
umum adalah perizinan dan subkontrak, outsourcing, offshoring, anak perusahaan yang
sepenuhnya dimiliki, merger

atau akuisisi, usaha patungan internasional, dan aliansi / kemitraan strategis. Definisi dan
penggunaan istilah-istilah ini sering tumpang tindih, tetapi uraian yang cukup diberikan di
sini untuk menggambarkan betapa pentingnya masalah SDM bagi keberhasilan masing-
masing. Sisa dari bagian ini memberikan ringkasan dari pilihan masuk pasar yang dibuat
perusahaan ketika mereka memutuskan untuk go internasional, dengan penekanan khusus
pada pilihan yang memiliki dampak langsung pada manajemen SDM. Semua bentuk
keterlibatan internasional ini menciptakan tantangan koordinasi dan integrasi yang besar, dan
dengan demikian merupakan aspek bisnis internasional yang harus dipahami sepenuhnya
oleh para profesional IHR untuk memberikan saran kepada manajer senior yang mereka
butuhkan untuk merancang bisnis global yang efektif. Jadi mengikuti bagian ini adalah
deskripsi konsekuensi IHRM dari berbagai pilihan struktural ini. Tujuannya, di sini, adalah
untuk memberikan latar belakang yang cukup sehingga manajer IHR dapat berpartisipasi
secara efektif dalam keputusan yang menerapkan pilihan bisnis internasional perusahaan
mereka.
Perizinan dan subkontrak

Salah satu pendekatan paling awal untuk bisnis internasional adalah subkontrak, yaitu,
kontrak atau lisensi (umumnya oleh produsen) dengan perusahaan di negara lain untuk
mengumpulkan atau memproduksi produk-produknya, biasanya untuk ekspor kembali ke
negara asal. Alasan utama untuk “go international” dengan cara ini adalah untuk mengambil
keuntungan dari biaya yang lebih rendah di tempat asing. Dalam manufaktur, bentuk masuk
pasar ini sering disebut sebagai pembuatan kontrak. Bentuk lisensi khusus (terutama untuk
model layanan) adalah waralaba di mana pewaralaba membeli merek dan model bisnis
pemilik waralaba dengan imbalan keahlian operasional dan pemasaran. Kegiatan IHR di
bidang ini biasanya difokuskan pada dua jenis kegiatan. Dalam perizinan dan pembuatan
kontrak, MNE ingin memastikan bahwa hak asasi manusia pekerja produksi dijamin dan
bahwa kegiatan manufaktur dan produksi dilakukan dengan cara yang bertanggung jawab.
Dalam waralaba, fokus IHR utama adalah pada pengembangan dan pelatihan manajemen
sehingga pewaralaba mematuhi standar operasional dan layanan pelanggan yang ditetapkan
oleh pemilik waralaba.

Outsourcing15

Ini adalah bentuk subkontrak. Mulai tahun 1990-an, perusahaan mulai melakukan subkontrak
dengan perusahaan asing untuk melakukan lebih dari sekadar memproduksi produk mereka.
Dengan perkembangan komputer dan internet, perusahaan mulai mengontrak proses bisnis
lainnya, seperti teknologi informasi dan proses bisnis seperti pusat panggilan, akuntansi
pemrosesan klaim, layanan pelanggan, dan analisis data, ke perusahaan lain di negara asal
mereka dan di negara lain. Alasan utama untuk melakukan outsourcing ke pihak ketiga
(apakah fungsi tunggal atau seluruh proses bisnis) adalah untuk mengurangi biaya, tetapi
meningkatkan kualitas (karena penyedia layanan mengkhususkan diri dalam fungsi
outsourcing) dan membebaskan sumber daya perusahaan untuk fokus yang lebih besar pada
kompetensi inti. juga di antara alasan yang diberikan untuk outsourcing. Istilah "outsourcing"
dikembangkan untuk menggambarkan proses kontrak dengan perusahaan eksternal untuk
menyediakan produk atau layanan yang jika tidak akan diselesaikan secara internal. Karena
fungsi-fungsi “outsourcing” ini penting untuk operasi bisnis (mereka biasanya bukan
kompetensi inti), mereka lebih langsung dikaitkan ke dalam manajemen bisnis (daripada
yang sering terjadi dengan bentuk-bentuk perizinan dan subkontrak pabrikan sebelumnya),
dan dengan demikian ada kemungkinan lebih besar untuk keterlibatan manajerial dan teknis
yang lebih dekat oleh perusahaan induk dengan penyedia layanan. Paling tidak biasanya ada
transfer teknologi dan pelatihan dalam proses perusahaan induk. Pengalihdayaan
internasional (ke perusahaan yang berlokasi di luar negara asal) mengarah pada penempatan
penerima tugas internasional, perjalanan bisnis yang berkelanjutan, dan pelatihan
berkelanjutan, untuk bernegosiasi dan mengawasi hubungan dengan vendor yang memiliki
kontrak outsourcing. Semua kegiatan ini melibatkan SDM dalam perencanaan, pengelolaan,
dan pelaksanaan. Seringkali, orang yang melakukan pekerjaan secara internal untuk
perusahaan klien ditransfer dan menjadi karyawan penyedia layanan.

Dalam semua kasus, keberhasilan outsourcing tergantung pada tiga faktor: 16 dukungan
tingkat eksekutif dalam organisasi klien untuk misi outsourcing; komunikasi yang cukup
untuk karyawan yang terkena dampak; dan kemampuan klien untuk mengelola penyedia
layanannya, memastikan pengiriman layanan berkualitas dan dukungan kepada klien dan
pelanggan. Para profesional outsourcing yang bertanggung jawab atas pekerjaan di sisi klien
dan penyedia (termasuk HRM) membutuhkan kombinasi keterampilan di bidang-bidang
seperti negosiasi, komunikasi, manajemen proyek, manajemen sumber daya manusia
(penugasan dan manajemen karyawan, kompensasi dan manfaat, pelatihan, hubungan
karyawan, manajemen kinerja, penempatan, dll.), dan kemampuan untuk mengembangkan
dan memahami syarat dan ketentuan kontrak dan perjanjian.

Offshoring17

Seringkali istilah offshoring dan outsourcing digunakan secara bergantian. Namun, seperti
yang awalnya dikembangkan, konsep-konsep tersebut memiliki makna yang berbeda. Seperti
yang digunakan di sini, offshoring berbeda dari outsourcing dalam offshoring melibatkan
relokasi satu atau lebih aspek dari proses bisnis perusahaan ke lokasi di negara lain untuk
tujuan, setidaknya pada awalnya, untuk menurunkan biaya. Artinya, fungsi sekarang
dilakukan oleh entitas perusahaan tetapi di lokasi lepas pantai. Ini dapat mencakup proses
bisnis apa pun, seperti operasi, manufaktur, atau layanan. Jadi, unit yang melakukan proses di
negara asing masih menjadi bagian dari perusahaan induk dan karyawan masih karyawan
dari perusahaan induk. Dengan demikian tanggung jawab SDM untuk staf, pelatihan,
kompensasi, hubungan karyawan, dan manajemen kinerja adalah sama, meskipun di negara
lain, sistem hukum, dan budaya, karena mereka dengan fungsi yang dilakukan "di rumah."
Meskipun offshoring (dan outsourcing lepas pantai) menghemat biaya tenaga kerja bisnis
serta pengeluaran lain yang terkait dengan personil, itu juga berkontribusi pada suasana
kecemasan di antara pekerja yang merasa pekerjaannya terancam.18

Dengan keamanan kerja sebagai salah satu faktor paling penting dalam menentukan seberapa
puas karyawan terhadap pekerjaan mereka, ancaman off-shoring dapat menyebabkan
kerusakan signifikan terhadap moral karyawan. Berurusan dengan aspek fungsional,
struktural dan strategis dari proses off-shoring akan menempatkan SDM di pusat debat off-
shoring. Tetapi berurusan dengan dampak off-shoring pada kepuasan karyawan, rekrutmen
dan retensi dapat membuktikan menjadi tantangan yang lebih besar.

Masalah utama yang harus dipikirkan perusahaan ketika mereka berpikir tentang merelokasi
layanan di luar negeri adalah keahlian mereka dalam mengelola lokasi terpencil, kaliber dan
keterampilan tenaga kerja asing, biaya tenaga kerja, keterampilan bahasa di kedua sisi,
bandwidth telekomunikasi (untuk menangani aliran data dan informasi yang diperlukan),
biaya, dan keandalan di lokasi asing, infrastruktur, stabilitas politik, penegakan hak kekayaan
intelektual dan kontrak bisnis, dan kematangan umum lingkungan bisnis.20 Jelas, banyak
dari masalah ini adalah dari fokus utama untuk IHR dan karenanya harus dipahami oleh IHR
dan departemen IHR harus mengembangkan keahlian untuk berurusan secara efektif dengan
mereka.
Anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya

Sampai baru-baru ini, cara paling umum untuk memasuki bisnis internasional (di luar
subkontrak dan ekspor) adalah melakukan bisnis melalui anak perusahaan asing yang
dimiliki sepenuhnya. Namun, ini adalah bentuk populer dari masuk ke ekonomi negara lain.
Anak perusahaan dapat dikembangkan dalam beberapa cara, termasuk melalui proyek
greenfield atau brownfield atau melalui akuisisi bisnis milik asing yang ada. Pengembangan
anak perusahaan melalui proyek greenfield melibatkan perolehan “lapangan” terbuka (hijau)
untuk membangun fasilitas anak perusahaan dari awal. Proyek brownfield melibatkan
pembelian fasilitas yang ada (bangunan) dan mengembangkan anak perusahaan di dalam
fasilitas tersebut (kadang-kadang disebut sebagai operasi turnkey). Alternatif ketiga sering
dipandang sebagai menyediakan akses termudah ke pasar baru (asing) dan melibatkan
akuisisi perusahaan yang sudah ada yang sudah didirikan di negara sasaran.

Dari sudut pandang SDM, proyek startup (greenfield atau brownfield) membutuhkan
penempatan staf dan membuat semua kebijakan dan praktik SDM untuk angkatan kerja yang
sama sekali baru. (Ada pilihan untuk mentransfer semua kebijakan dan praktik dari markas
orang tua atau pada dasarnya mengadopsi kebijakan dan praktik yang umum di negara baru
itu — atau, mungkin, kombinasi dari dua opsi ini.) Namun, akuisisi, bagaimanapun,
menghadapi tantangan yang berbeda. —Tidak menerima praktik SDM dari perusahaan yang
diakuisisi atau mengubahnya sebagian atau seluruhnya menjadi praktik perusahaan induk
baru. Dalam kedua pilihan itu, namun, tantangan utama bagi perusahaan dan SDM adalah
untuk mengintegrasikan praktik-praktik perusahaan yang diakuisisi (dan tenaga kerjanya)
dengan yang ada di induknya. Dalam semua kasus, basis pengetahuan dan kompetensi yang
diperlukan dari departemen SDM perusahaan induk jelas lebih kompleks dan rumit daripada
sebelum investasi pada anak perusahaan asing. Efektivitas yang dengannya SDM dan
perusahaan mengelola masalah-masalah ini sangat menentukan keberhasilan atau kegagalan
usaha.

Merger dan akuisisi (M&A)

Meskipun formulir ini dibahas secara singkat di atas sebagai metode entri pasar anak
perusahaan yang sepenuhnya dimiliki, ia layak mendapat perhatian khusus karena volume
besar kegiatan M&A global (sekarang mencapai lebih dari US $ 3 triliun per tahun) 21 dan
konsekuensi khusus untuk peran IHR. Bagi banyak perusahaan multinasional dan industri,
M&A adalah metode entri pasar pilihan di pasar negara maju dan negara berkembang untuk
mengkonsolidasikan ruang lingkup kegiatan dan posisi perusahaan induk di pasar global.
Akuisisi asing sering menghadapi sentimen proteksionisme ekonomi nasional dan undang-
undang antimonopoli. Kegiatan IHR di M&A internasional sangat penting dalam fase uji
tuntas pra-merger (misalnya, kewajiban yang terlibat dalam memperoleh komponen
kompensasi dan manfaat dari tenaga kerja yang diakuisisi) dan dalam integrasi pasca-merger
(yang biasanya melibatkan perampingan, integrasi sistem SDM internasional, dan
mengembangkan budaya manajemen orang baru). Penting juga untuk dicatat bahwa beberapa
mitra M&A mungkin telah memperoleh hak yang harus diteruskan (lebih lanjut tentang itu di
Bab 4 tentang peraturan hukum). Untuk cakupan yang lebih luas dari masalah IHR yang
terlibat dengan merger dan akuisisi global, pembaca harus merujuk pada Mengelola Sumber
Daya Manusia dalam Aliansi Lintas Batas oleh Schuler, Jackson dan Luo dalam seri HRM
Global ini.22

Usaha patungan internasional (IJVs)

Dalam beberapa tahun terakhir, struktur pilihan internasional untuk banyak bisnis adalah IJV,
di mana dua atau lebih perusahaan (setidaknya satu dari masing-masing setidaknya dua
negara) menciptakan entitas bisnis baru dengan kepemilikan bersama dan tanggung jawab
manajerial di negara satu. dari para mitra. Entitas baru ini sering dibuat dengan tujuan
terbatas dan masa hidup terbatas, dengan tanggal tertentu yang ditetapkan untuk pembubaran
IJV. Karyawan biasanya akan ditugaskan ke entitas baru dari masing-masing mitra, mungkin
dengan mempekerjakan beberapa karyawan baru, dengan tanggung jawab manajerial dan
karyawan tertentu (mudah-mudahan) dinegosiasikan sebelum pembentukan perusahaan
patungan. Banyak masalah baru muncul untuk SDM, mulai dari adopsi atau pengembangan
praktik SDM untuk tenaga kerja multinasional hingga masalah yang menyangkut
penggabungan dan interaksi dua atau lebih budaya nasional dan korporat (atau, seperti yang
kadang-kadang terjadi, desain budaya baru).

Ketika sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan yang sudah ada di negara lain, masalah
utama adalah untuk mengintegrasikan perusahaan yang sudah ada (diakuisisi) dan budaya
dan praktiknya ke dalam (memperoleh) perusahaan induk. Namun, dalam situasi IJV, entitas
baru dibuat. Meskipun ada sejumlah definisi tentang IJV, definisi tipikal adalah: “entitas
organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan parsial dari dua atau lebih perusahaan
induk, di mana kantor pusat dari setidaknya satu berlokasi di luar negara tempat operasi
bekerja sama. Entitas ini tunduk pada kontrol bersama dari perusahaan induknya, yang
masing-masing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain. ”23

Dengan demikian tantangan utama SDM (dan manajerial) dalam IJV adalah selalu
menciptakan entitas baru ini, dengan semua dimensi, tenaga kerja, budaya, dan praktiknya.
Perusahaan baru ini dapat meniru satu atau lebih mitra; yaitu, itu bisa berupa bentuk entitas
yang terintegrasi, mengacu pada budaya dan praktik para mitra. Atau dapat dirancang untuk
menjadi organisasi yang sama sekali baru, terpisah dari budaya atau praktik para mitra.24
Salah satu kunci keberhasilan IJV adalah agar para mitra menyetujui dan memperjelas
tentang mana salah satu dari pilihan ini adalah dikejar. Kurangnya kejelasan tentang masalah
ini dapat menyebabkan harapan yang bertentangan untuk kinerja organisasi yang dihasilkan
dan biasanya akan mengarah pada harapan dan konflik yang tidak terpenuhi antara mitra-dan
akhirnya pembubaran awal usaha.

Alasan untuk mengadakan perjanjian IJV tidak jauh berbeda dengan yang untuk akuisisi
lintas batas, kecuali untuk risiko yang dikurangi, karena risiko dibagi dalam IJV dalam
entitas hukum baru yang terpisah. Ini termasuk:
Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pasar lokal, budaya, dan cara-cara lokal melakukan
bisnis untuk mentransfer pengetahuan itu kembali ke perusahaan induk, yaitu, untuk belajar
dari mitra usaha patungan.

Untuk mendapatkan akses ke teknologi produk mitra, pengetahuan produk, atau metode
pembuatan.

Untuk memenuhi persyaratan dan desakan pemerintah tuan rumah.

Untuk mendapatkan peningkatan skala ekonomi.

Untuk mendapatkan citra pasar lokal dan akses saluran.

Untuk mendapatkan bahan baku atau teknologi penting.

Untuk menyebarkan risiko (dengan mitra IJV).

Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya persaingan

global.

Menjadi lebih hemat biaya dan efisien dalam menghadapi peningkatan globalisasi pasar.

Motif utama dalam sebagian besar usaha patungan tampaknya merupakan keinginan oleh
satu atau semua pihak untuk mendapatkan pengetahuan dan belajar dari pasangannya. Jelas,
bagi perusahaan untuk belajar dari mitra, mitra harus memiliki tingkat kemauan untuk
berbagi apa yang ia ketahui. Jika semua mitra ingin belajar dari yang lain, maka, untuk
menjadi sukses, semua mitra harus mau berbagi. Ini sering menjadi sumber konflik, dalam
dirinya sendiri, terutama di mana tidak ada tingkat kepercayaan yang memadai di antara para
mitra. Dalam hal ini, berbagi cenderung diminimalkan dan tujuan awal dapat dihalangi.
Seringkali, strategi utama untuk belajar dari IJV berkaitan dengan pilihan untuk kepegawaian
— dan dengan demikian merupakan masalah IHR. “Pemindahan staf antara JV dan
perusahaan induk dapat menyediakan mekanisme untuk berbagi informasi, untuk belajar dari
masing-masing kemampuan dan keahlian orang lain, dan untuk penciptaan sinergi yang
terkait dengan pengembangan produk. ”25 Tetapi jika orang yang salah dipilih untuk menjadi
staf IJV, yaitu, orang dengan keterampilan interpersonal atau lintas-budaya yang buruk atau
kemampuan teknis yang terbatas, tujuan dari mitra mungkin sulit dicapai.

Aliansi strategis, kemitraan (mis., Penelitian), dan konsorsium

Perusahaan yang menggunakan struktur ini tidak harus menggantikan struktur multidomestik
tradisional atau global / transnasional. Tetapi semakin, MNEs mengembangkan dan
menggunakan aliansi, kemitraan, usaha patungan (dijelaskan dalam paragraf sebelumnya),
dan bentuk-bentuk hubungan lainnya untuk beroperasi secara internasional. Terkadang
struktur ini digunakan untuk mendapatkan akses ke teknologi, penelitian, dan laboratorium
yang mungkin tidak dapat diakses oleh perusahaan, atau sebagai strategi yang dapat
memberikan fleksibilitas tambahan dalam ekonomi global yang bergerak cepat. Karena,
biasanya, tidak ada badan hukum baru yang dibuat, perusahaan yang terlibat relatif dapat
dengan cepat dan mudah membubarkan hubungan ketika situasi memerlukan. Membubarkan
badan hukum seperti anak perusahaan dan usaha patungan biasanya tidak mudah — dan,
kadang-kadang, tidak mungkin.

MCI Corporation (diakuisisi oleh WorldCom dan kemudian oleh Verizon, pada 2006),
memberikan contoh klasik dari kemitraan internasional semacam ini di tempat kerja. MCI
adalah salah satu penyedia layanan telekomunikasi global awal yang paling penting (dan
sekarang, sebagai bagian dari Verizon, beroperasi di enam puluh lima negara). Sejak awal
sejarah telekomunikasinya, MCI adalah salah satu pemimpin dalam teknologi internet dan
nirkabel.26 MCI mendapatkan teknologinya dari lebih dari lima puluh mitra riset utama yang
berlokasi di seluruh dunia, termasuk dari pesaing utamanya, seperti AT&T. Meskipun MCI
memiliki kompleks R&D yang besar, MCI tidak mengembangkan teknologi baru di sana.
Sebaliknya, di sinilah MCI mengambil teknologi terdepan yang dikembangkan oleh mitra
penelitian independen dan menguji, menyempurnakan, dan mengintegrasikannya ke dalam
jaringan telekomunikasi MCI (dan, sekarang, Verizon). Dalam industri di mana produk baru
(mis., Ponsel) secara rutin menjadi usang dalam waktu kurang dari tiga belas bulan, MCI
merasa lebih efisien (dan praktis) untuk menghabiskan waktu mencari orang dan
laboratorium inovatif di seluruh dunia daripada mengembangkan teknologinya sendiri. Wakil
presiden eksekutif MCI beberapa tahun yang lalu menjelaskan: “Saya memiliki akses ke aset
intelektual 9.000 insinyur [perusahaan lain]. Jika saya melakukan pengembangan sendiri, apa
yang akan saya miliki? Lima ratus insinyur? ”27

Karena jenis logika ini, kemitraan lintas-batas dari berbagai jenis semakin menjadi pilihan
organisasi bagi banyak MNE, besar dan kecil. Dalam aliansi internasional ini, kegiatan SDM
yang terkait dengan mengoordinasikan tenaga kerja dan manajemen perusahaan dari berbagai
negara dan budaya tetap menjadi batu sandungan utama untuk mendapatkan manfaat bisnis
yang diinginkan. IHRM in Action 2.4 menampilkan bagaimana firma arsitektur India
(Mumbai) yang relatif kecil telah bermitra dengan perusahaan serupa di New York untuk
menggabungkan keterampilan mereka dalam proyek-proyek di kedua negara. Perbedaan
budaya telah menjadi kekuatan, bukan hambatan bagi kesuksesan mereka. Maquiladora
(bentuk khusus anak perusahaan)

Sejak 1960-an, bentuk unik dari kemitraan internasional telah dikembangkan antara AS dan
Meksiko. Pada tahun 1965, Meksiko setuju untuk menciptakan apa yang disebut sebagai
maquiladora, yang merupakan bentuk khusus dari anak perusahaan asing dengan
karakteristik khusus yang menguntungkan orang tua asing.28 "Pabrik kembar" ini (satu di
AS dan satu di Meksiko) adalah didirikan untuk menarik investasi dan menciptakan lapangan
kerja di Meksiko di sepanjang perbatasan AS-Meksiko, dengan maksud untuk mengurangi
jumlah orang Meksiko yang memasuki AS secara ilegal untuk mencari pekerjaan.
Perusahaan induk (berasal dari AS, tetapi akhirnya dari Eropa dan Asia, juga) menerima
perlakuan bea cukai khusus, yang memungkinkan perusahaan asing untuk mengimpor, bebas
bea, peralatan, suku cadang, dan bahan yang dibutuhkan untuk perakitan atau manufaktur di
Meksiko, dengan tenaga kerja murah Meksiko, produk yang kemudian akan diekspor ke AS
atau negara lain, dengan hanya nilai tambah tenaga kerja yang dikenakan pajak impor dan
ekspor.
Idenya telah begitu sukses sehingga sekarang ada sekitar 3.000 dari operasi ini,
mempekerjakan sekitar 1 juta pekerja Meksiko. Beberapa dari operasi ini adalah anak
perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Dan beberapa disubkontrakkan ke perusahaan yang
menangani semuanya, mulai dari menyiapkan operasi hingga mempekerjakan dan mengelola
tenaga kerja. Dari perspektif IHR, setiap masalah SDM menjadi penting, mulai dari
perekrutan tenaga kerja di Meksiko hingga menentukan undang-undang ketenagakerjaan
mana yang berlaku untuk angkatan kerja itu, untuk membayar dan memberi manfaat,
pelatihan, pengembangan keterampilan, hingga memilih dan mengelola transfer negara asal.
untuk bekerja di maquiladora, untuk belajar bagaimana beroperasi dalam dua budaya dan
sistem hukum yang sangat berbeda, dan untuk manajemen angkatan kerja dari perspektif dua
budaya.

Situasi antara AS dan Meksiko mungkin unik (misalnya, satu-satunya

situasi di mana ekonomi maju berbagi perbatasan bersama yang lama dengan yang baru
muncul

ekonomi), namun demikian, negara-negara lain memperhatikan maquiladora dengan cermat

contoh sebagai solusi yang mungkin untuk kebutuhan mereka untuk membatasi imigrasi /
emigrasi, buat

pekerjaan, dan menarik investasi. Bahkan peluang khusus AS – Meksiko ini

(maquiladoras) dapat menawarkan opsi tambahan untuk banyak perusahaan — dari negara
mana pun

—Yang ingin menginternasionalkan dan yang ingin memanfaatkan biaya rendah

Buruh Meksiko.
Mengelola akuisisi lintas batas dan usaha patungan / kemitraan

Meskipun opsi ini telah menjadi pilihan dominan untuk masuk ke bisnis di banyak negara,
pengalaman perusahaan tidak selalu positif. Yang sangat penting bagi keberhasilan semua
opsi ini adalah kompatibilitas budaya para pihak (baik perusahaan dan negara), gaya
manajemen dan pengambilan keputusan, dan praktik SDM. Memang, praktik SDM sangat
penting sehingga bagian selanjutnya berfokus pada implikasi IHR secara khusus. Catatan
keberhasilan dan kegagalan

Dengan banyak pilihan ini datang banyak tantangan dan kompleksitas. Dengan tantangan dan
kompleksitas ini, muncul risiko dan bahaya. Dan dengan risiko dan bahaya ini datang
kemungkinan kegagalan. Memang, kesuksesan tidak sebesar yang mungkin diasumsikan.
Beberapa survei menunjukkan bahwa 40 persen atau lebih dari kombinasi internasional gagal
mencapai tujuan mereka dan sepertiga dibubarkan dalam beberapa bulan atau tahun.29
Wawancara dengan para eksekutif jasa keuangan terkemuka menemukan bahwa 90 persen
negosiasi aliansi gagal mencapai kesepakatan dan hanya 2 persen menciptakan kesepakatan
yang bertahan lebih dari empat tahun.30 Setidaknya setengah dari semua kombinasi lintas
batas (akuisisi, usaha patungan, dan kemitraan) jauh dari harapan.

Biasanya, alasan untuk melakukan akuisisi atau aliansi lintas batas adalah finansial atau
strategis (karena dianggap sinergi dari menggabungkan operasi, produk, layanan, pasar, atau
teknologi) dengan tujuan mencapai peningkatan laba, nilai pasar, dan posisi pasar yang
membaik. Namun tujuan-tujuan ini lebih jarang tercapai daripada yang diharapkan.

Implikasi sumber daya manusia dari akuisisi lintas batas, usaha patungan internasional, dan
aliansi

Ketika akuisisi, usaha patungan, atau kemitraan adalah pilihan untuk masuk ke pasar baru,
sering kali dipandang sebagai cara yang lebih cepat dan lebih efektif untuk mengembangkan
kehadiran di pasar lokal daripada membangun kemampuan seperti itu dari awal. IHRM in
Action 2.5 menggambarkan apa yang telah dipelajari oleh MNE besar, General Electric
Corporation, tentang cara memastikan keberhasilan akuisisi lintas-batas ini. Seperti yang
dibahas pada bagian selanjutnya dari bagian ini, mungkin ada banyak masalah yang dihadapi
ketika mengakuisisi atau bergabung dengan perusahaan di negara lain. Buku Schuler,
Jackson, dan Luo dalam seri ini memberikan detail tambahan tentang implikasi IHR dari
akuisisi lintas batas, usaha patungan, dan kemitraan dan aliansi.31

Tingkat kegagalan yang tinggi dan kompleksitas manajerial dari merger dan akuisisi lintas
batas, usaha patungan, dan kemitraan sering disalahkan pada pemeriksaan yang tidak
memadai atas masalah sumber daya manusia. Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa
perencanaan untuk tindakan-tindakan ini terlalu sering meminimalkan atau mengabaikan
implikasi manajemen SDM. Bagian berikut memberikan ringkasan singkat dari masalah
SDM yang berdampak pada keberhasilan atau kegagalan dari pilihan internasionalisasi ini.
Meskipun ada perbedaan antara tiga bentuk utama struktur global yang dibahas di atas
(akuisisi, usaha patungan, dan kemitraan), diskusi berikut ini berfokus pada banyak
pertimbangan SDM yang sama yang penting bagi ketiganya.

Uji kelayakan

Salah satu kunci bagi perusahaan untuk mencapai tujuan keuangan dan strategis mereka
melalui kombinasi lintas-batas ini mengharuskan mereka untuk melakukan "uji tuntas" yang
sangat menyeluruh dari calon mitra untuk menilai dengan hati-hati nilai-nilai "nyata" yang
akan diperoleh. . Namun, terlalu sering: Orang-orang . . . lompat saja ke dalam kesepakatan
dan kemudian datanglah kesadaran bahwa Anda harus mengusahakannya. . . Tidak ada
merger atau akuisisi yang mudah [atau usaha patungan atau aliansi]. Merger perlu lebih
bijaksana, lebih tepat berkenaan dengan tujuan mereka, lebih disengaja berkenaan dengan
orang-orang dan proses mereka dan belum dilakukan dalam waktu yang cepat.
Akibatnya, tinjauan uji tuntas tipikal dari perusahaan target selama fase pra-kombinasi jarang
mempertimbangkan masalah orang-orang penting, organisasi, dan SDM yang sering
memberikan alasan untuk keberhasilan atau kegagalan kombinasi.33

Alasan kegagalan biasanya lebih berkaitan dengan ketidakcocokan orang, budaya, dan / atau
sistem SDM (seperti kompensasi, rencana pensiun, dan kontrak serikat pekerja)
dibandingkan dengan masalah dengan manfaat finansial atau strategis yang dirasakan
semula. Komplikasi SDM ini sering mencakup masalah-masalah seperti melebih-lebihkan
kemampuan perusahaan target, asumsi berlebihan dari sinergi yang tersedia dari kombinasi,
perhatian yang tidak memadai terhadap ketidaksesuaian program perusahaan, cara
melakukan bisnis, dan budaya, dan keengganan untuk bersiaplah untuk kehilangan
produktivitas dan staf yang sering dialami setelah merger selesai. Tambahkan ke masalah-
masalah ini perbedaan khas yang dialami antara sistem hukum dan budaya di berbagai
negara, dan menjadi lebih mudah untuk memahami perlunya uji tuntas SDM sebelum
akuisisi atau aliansi internasional apa pun dan memperhatikan dengan seksama masalah
integrasi orang pasca-merger yang diperlukan. .

Namun “globalisasi mengamanatkan aliansi [dan akuisisi lintas-batas], menjadikannya sangat

penting untuk strategi. . . Suka atau tidak, perkembangan simultan yang mengatasnamakan
globalisasi membuat aliansi — penting — perlu. ”34

Proses integrasi

Setelah uji tuntas selesai, dan proses formal kombinasi selesai, perusahaan harus menerapkan
integrasi perusahaan. Namun, integrasi organisasi setelah akuisisi dan aliansi sering
dilaporkan bermasalah. Pertama, perusahaan yang terlibat perlu menentukan hasil akhir yang
diinginkan. Setidaknya ada tiga opsi: satu perusahaan dominan, model bersama, dengan
perusahaan yang menggambarkan budaya dan praktik dari semua pihak yang terlibat, atau
model di mana budaya organisasi baru dan gaya manajemen dikembangkan dengan sengaja.
Ketiga pilihan ini memerlukan proses akulturasi, yaitu proses karyawan individu dan
organisasi itu sendiri beradaptasi dan bereaksi terhadap budaya dan praktik masing-masing,
yang dapat terjadi dalam beberapa cara yang berbeda, tidak semuanya sehat untuk organisasi
baru. Seperti yang dinyatakan oleh kedua belah pihak, kombinasi baru ini melibatkan
hubungan yang sederajat, dalam praktiknya satu kelompok selalu mendominasi dalam proses
akulturasi. Dengan demikian proses akulturasi dapat menghasilkan salah satu dari yang
berikut: 35 Asimilasi. Kelompok yang tidak dominan melepaskan identitasnya.

Integrasi. Kelompok yang tidak dominan mempertahankan integritas budayanya tetapi pada
saat yang sama menjadi bagian integral dari budaya dominan.

Penolakan. Kelompok yang tidak dominan menarik diri dari budaya dominan.

Dekulturasi. Kelompok yang tidak dominan kehilangan kontak budaya dan psikologis
dengan budaya aslinya sendiri dan budaya dominan.

Intinya adalah bahwa asimilasi tidak selalu merupakan hasil akhir dari akuisisi atau
kemitraan. Ketika tidak ada kesepakatan tentang proses adaptasi yang disukai oleh para pihak
yang terlibat, masalah akan terjadi dan integrasi mungkin tidak terjadi sama sekali.

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

Seperti yang digambarkan oleh paragraf sebelumnya, merger lintas batas, akuisisi, dan aliansi
dari berbagai jenis semakin banyak digunakan oleh perusahaan untuk mendapatkan akses ke
pasar global baru dan sumber daya global, meskipun mereka sering gagal dalam upaya
mereka. Di beberapa negara, usaha patungan atau kemitraan adalah, jika bukan satu-satunya
cara untuk memasuki pasar, setidaknya cara "paling cerdas", baik karena perusahaan dan
individu asing dapat, untuk tujuan praktis, melakukan bisnis di negara itu hanya melalui
kemitraan lokal seperti itu (baik karena budaya lokal menempatkan kepentingan utama pada
hubungan untuk melakukan bisnis di sana atau pemerintah memerlukan kemitraan lokal
tersebut). Namun, uji tuntas dan perencanaan yang memadai untuk dan implementasi
integrasi perusahaan sering membutuhkan lebih banyak perhatian daripada yang mereka
dapatkan, terutama karena berkaitan dengan masalah yang menjadi perhatian IHR.

Masalah terakhir yang kita bahas dalam bab ini melibatkan struktur organisasi yang
diperlukan untuk menjalankan bisnis internasional ini. Seperti semua hal lain yang telah
terjadi sebelumnya dalam bab ini, ini juga semakin kompleks. Semakin banyak aset dan
karyawan yang dimiliki perusahaan dalam anak perusahaan dan kemitraan asingnya, semakin
banyak produk dan layanan yang dipasarkan perusahaan di seluruh dunia, semakin banyak
aspek bisnis yang ditempatkannya di luar negeri (seperti periklanan, penelitian dan
pengembangan, pusat layanan, serta sebagai kantor pabrikan dan penjualan), semakin banyak
bentuk kegiatan asing yang digunakan perusahaan (seperti outsourcing, offshoring, anak
perusahaan yang sepenuhnya dimiliki, M&A, usaha patungan, dan aliansi), dan semakin
banyak bahasa, budaya, dan zona waktu yang harus dimiliki untuk mengatasinya, semakin
rumit strukturnya. Ini berlaku baik untuk desain keseluruhan organisasi maupun struktur
departemen SDM itu sendiri.

Tantangan dasar organisasi untuk MNEs selalu ada dua: pertama, integrasi kegiatan yang
terjadi di beberapa negara dan, kedua, koordinasi kebijakan dan praktik di beberapa anak
perusahaan asing dengan yang dikembangkan dan dikejar oleh kantor pusat. Tindakan
penyeimbangan antara integrasi global dan otonomi lokal ini telah menjadi tugas utama para
manajer dengan tanggung jawab global untuk produksi dan pengiriman produk serta untuk
fungsi-fungsi seperti SDM, keuangan, serta penelitian dan pengembangan. Struktur
organisasi dasar perusahaan global, kemudian, telah menjadi campuran dari beberapa
komponen organisasi: (1) global lini produk; (2) kantor pusat regional dan negara; (3) anak
perusahaan negara dan aliansi internasional; dan (4) fungsi bisnis global. Memvariasikan
strategi global dan masalah internasional telah menyebabkan berbagai kombinasi dan fokus
di keempat dimensi ini. Dan, sekarang, peningkatan investasi asing langsung — dengan lebih
banyak lintas-batas M&A, usaha patungan, dan aliansi strategis daripada sebelumnya dan
dengan inovasi produk yang terus berkembang dan teknologi baru — yang menyebabkan
konvergensi dan penataan kembali seluruh industri sedemikian rupa untuk mengaburkan
batas-batas tradisional antara empat dimensi ini dan membuat desain dan manajemen MNEs
bahkan lebih kompleks dari sebelumnya.

Selain pengaruh desain organisasi yang umum (seperti strategi, tujuan, lingkungan,
teknologi, orang, dan ukuran), empat faktor tambahan menentukan bagaimana MNE
mengatur bisnis global: 36

Bentuk dan tahapan pengembangan internasional perusahaan.

Jumlah koordinasi lintas batas yang diperlukan oleh strategi perusahaan (yaitu, tingkat
standardisasi dan sentralisasi yang diinginkan versus tingkat lokalisasi yang dapat diterima
dan / atau perlu, serta desentralisasi).

Sifat keterlibatan pemerintah tuan rumah dalam proses ekonomi.

Keragaman dan kompleksitas operasi bisnis MNE.

Untuk sebagian besar, faktor-faktor ini menyangkut tingkat pengembangan dan keterkaitan
yang diperlukan dari berbagai anak perusahaan dan aliansi MNE. Anak perusahaan dan
aliansi tersebut dapat berkisar dalam bentuk dari kantor penjualan sederhana hingga fungsi
bisnis tidak resmi untuk menyelesaikan, operasi yang berdiri sendiri (dimiliki seluruhnya
atau sebagian), usaha patungan formal, dan berbagai jenis kemitraan yang kurang formal.

Di masa lalu, MNE telah menangani kompleksitas bisnis internasional dengan mencoba
menyederhanakan (baca: membakukan) operasi dan organisasi mereka. Ini biasanya
mengarah pada pengembangan kebijakan umum dan praktik di seluruh operasi global
perusahaan dan ke bentuk organisasi yang lebih sederhana (biasanya menyalin struktur
organisasi domestik mereka di anak perusahaan) dan penggunaan divisi produk global atau
anak perusahaan negara independen, melaporkan melalui pemasaran tradisional atau
pembuatan rantai komando. Ini meminimalkan masalah komando dan kontrol dalam konteks
global, karena asumsinya adalah bahwa jika manajer dapat menangani operasi domestik,
maka mereka juga dapat secara efektif mengelola struktur dan sistem yang digandakan secara
internasional, untuk menangani perdagangan global perusahaan, mentransfer perusahaan
induk produk, teknologi, dan gaya manajemen untuk operasi asing mereka. Seringkali, bisnis
internasional dipandang sebagai cahaya samping yang relatif tidak penting dari keseluruhan
kegiatan perusahaan, dan dengan demikian perhatian terbatas diberikan kepada manajemen
dan strukturnya.

Namun, MNE (terutama yang memiliki pengalaman jangka panjang dan dengan investasi
asing yang lebih besar dan jumlah karyawan asing) telah menemukan bahwa strategi ini tidak
bekerja dengan baik. Berbisnis internasional terlalu rumit dan tidak dapat diprediksi. Negara
dan budaya lain tidak selalu mengakomodasi produk, gaya, dan budaya MNE. Hasilnya
adalah bahwa MNEs perlu mengembangkan lebih banyak

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL DAN DESAIN

ORGANISASI GLOBAL

Merancang MNE semakin kompleks dan sebagian besar menyajikan sebagian besar orang
baru dan kompleks dan masalah organisasi, seperti negosiasi lintas batas, kepekaan budaya,
koordinasi dan kontrol melintasi batas-batas nasional dan zona waktu, kerja tim lintas batas
dan lintas budaya, dan pembelajaran dan integrasi global. Karena jumlah negara dan budaya
serta beragam kegiatan bisnis internasional, serta penggunaan tim lintas batas dan gugus
tugas, terus meningkat, semakin penting IHR dalam membantu perusahaan memastikan
bahwa globalisasi mereka berfungsi.

Manajemen sumber daya manusia internasional dan manajemen struktur organisasi global
IHRM seharusnya tidak hanya dapat mendukung struktur organisasi MNE dan memberikan
teknologi “lem” yang perlu diintegrasikan oleh berbagai kelompok ini, tetapi juga harus
mengatur dirinya sendiri untuk memberikan layanan transaksional SDM untuk semua lokasi
MNE. Pandangan tradisional IHRM tentang cara mengatur dirinya sendiri, pada tahap awal
internasionalisasi, difokuskan pada melayani kebutuhan SDM anak perusahaan (dengan
bantuan outsourcing) dengan jarak jauh dari kantor pusat, atau mempekerjakan manajer
negara SDM setempat untuk memberikan layanan ini di lokasi. Namun, kedua opsi tersebut
memiliki kelemahan utama. Manajer SDM Kantor Pusat tidak mampu (dan sangat tidak
diketahui) dalam mengelola praktik SDM di luar negara mereka sendiri (karena kurangnya
paparan internasional dan kompleksitas hukum dan budaya negara tuan rumah) dan
penduduk setempat, meskipun memiliki pengetahuan untuk memberikan layanan SDM
transaksional di negara lokal mereka, mungkin tidak efektif dari segi biaya dan seringkali
tidak memiliki komponen SDM strategis dalam pekerjaan mereka dan digunakan oleh kantor
pusat untuk mengimplementasikan program perusahaan di lingkungan lokal.
Untuk memperbaiki beberapa kekurangan ini, dan sebagai hasil dari kemampuan yang
disediakan melalui TI modern dan teknologi komunikasi, bentuk organisasi baru telah
muncul untuk memberikan layanan transaksional SDM di MNE. Struktur baru ini untuk
pengiriman layanan SDM di seluruh operasi global MNE disebut sebagai "layanan bersama."
Dalam model layanan bersama, operasi masing-masing negara dapat berspesialisasi dalam
berbagai aspek layanan SDM internasional dan kemudian, mengingat kekuatan intranet,
negara dapat mengakses keahlian ini tanpa harus mengembangkannya sendiri. Dengan cara
ini, semua operasi asing MNE dapat memiliki kemampuan IHR kelas dunia yang tersedia.

Ini lebih dari struktur formal

Tantangan bagi manajemen MNEs dan departemen IHR mereka adalah belajar bagaimana
mengelola semua jaringan dan hubungan ini. Ini adalah salah satu tujuan paling penting dari
pengembangan kepemimpinan di MNE dan dibahas dalam bab selanjutnya. Berikut ini
adalah pengantar singkat tentang jaringan, salah satu bentuk hubungan yang paling penting.
Masalah SDM dengan tim global dan / atau virtual dibahas di seluruh teks, misalnya dalam
Bab 6 tentang pelatihan dan pengembangan dan dalam bab terakhir.
Jaringan

Salah satu kompetensi terpenting yang menyatukan bisnis-bisnis global yang kompleks ini
adalah jaringan informal yang dikembangkan oleh para manajer individu di banyak pusat
perusahaan. Jaringan-jaringan ini hanya berfungsi jika para manajer yang berinteraksi satu
sama lain untuk menyelesaikan perencanaan dan implementasi mereka, saling mengenal dan
memercayai dengan baik untuk mencapai tujuan mereka yang berbeda. Hal ini membutuhkan
perhatian terus-menerus terhadap keterampilan integrasi dan program pengembangan
manajemen yang sebagai salah satu fokus utamanya adalah membangun jaringan dan
kompetensi integrasi.

PENELITIAN STRUKTUR DAN KINERJA USAHA MULTINASIONAL40

Meskipun perusahaan-perusahaan internasional telah ada sejak lama, “secara mengejutkan

hanya sedikit penelitian akademis yang berfokus pada bidang yang kompleks dan cepat
berubah ini hingga baru-baru ini.” 41 Ada kekurangan khusus studi empiris, sebagian karena
terlambatnya minat yang ditunjukkan dalam operasi perusahaan-perusahaan ini dan sebagian
karena kompleksitasnya dan penyebaran geografisnya membuat akses menjadi sulit.
Sebagian besar studi yang tersedia menderita satu atau lebih dari tiga kekurangan. Pertama,
mayoritas adalah perusahaan manufaktur.42 Dan, meskipun perbedaan antara produksi
barang dan penyediaan layanan dijelaskan secara luas, 43 sedikit perhatian telah diberikan
pada apakah manajemen dan organisasi perusahaan global bervariasi menurut jenis industri,
misalnya, perbedaan antara industri seperti ekstraksi (minyak dan pertambangan), produk
konsumen, perbankan, dan transportasi (misalnya, mobil dan maskapai penerbangan), yang
semuanya merupakan industri yang sangat global. Khususnya diabaikan
adalah organisasi yang memberikan layanan bisnis profesional, misalnya jasa akuntansi,
hukum, arsitektur, teknik, dan konsultasi.44
Kekurangan kedua adalah bahwa lebih banyak perhatian telah diberikan untuk memahami
isu-isu strategi45 daripada isu-isu manajemen dan organisasi.46 Namun, seperti yang dicatat
oleh Ghoshal dan Westney, “lebih mudah untuk mengembangkan strategi bisnis internasional
yang tepat daripada membangun sistem organisasi. untuk melaksanakannya. ”47 Hout,
Porter, dan Rudden dengan cara yang sama menyatakan bahwa organisasi, bukan strategi,
adalah" kelemahan Achilles "dari perusahaan global.48 Studi yang berfokus pada manajemen
dan organisasi sering menyamakan organisasi dengan struktur dan mengabaikan atau
mengecilkan keputusan proses dan praktik SDM yang mengaktifkan dan memberikan tujuan
pada arsitektur struktural.49 Studi yang menggunakan definisi yang lebih luas kebanyakan
mendahului debat terkini tentang strategi global.50 Dari sejumlah kecil studi yang meneliti
pengaturan organisasi dalam arti yang lebih luas, fokusnya hampir seluruhnya pada industri
manufaktur, dan dengan demikian sedikit perhatian telah diberikan kepada banyak industri
lain yang telah menjadi global.51

Kekurangan ketiga adalah bahwa sebagian besar studi manajemen internasional gagal
menangkap konteks temporal organisasi, dengan beberapa pengecualian.52 Perhatian yang
tidak memadai diberikan pada keadaan di mana organisasi beroperasi dan bagaimana
keadaan tersebut dapat berubah dan mendorong penyesuaian organisasi. . Sebagai gantinya,
snapshot dari mekanisme organisasi disediakan tanpa analisis penuh dari keadaan yang
memengaruhi adopsi dan evolusi mereka. Keadaan yang biasanya diabaikan ini tidak hanya
meliputi "warisan administratif" organisasi tetapi juga sejarah industri. Dan sekarang IHRM
memiliki tantangan untuk memahami semua keadaan ini untuk membantu organisasi mereka
mengatasinya.

ORGANISASI PEMBELAJARAN GLOBAL:

THE BIN YANG BINDS

Pada akhirnya, "ikatan" yang mengikat perusahaan global bersama adalah modal intelektual
dan sosial yang dimilikinya dalam pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan yang dimiliki
oleh karyawannya di seluruh dunia dan kemampuannya untuk berbagi, dan menggunakan,
pengetahuan itu secara global. . Di dunia saat ini, di mana satu-satunya keunggulan
kompetitif berkelanjutan yang dimiliki setiap perusahaan adalah kemampuannya untuk
belajar lebih cepat daripada para pesaingnya, menciptakan budaya belajar dan memelihara
dan memfasilitasi bahwa belajar lintas batas mungkin merupakan satu-satunya jalan menuju
sukses.53

Dalam ekonomi global saat ini, “perubahan itu rumit dan berantakan, [begitu] banyak orang
tetap dengan yang dikenal karena takut akan hal yang tidak diketahui. . . Jauh lebih
meyakinkan untuk tetap seperti Anda. . .

daripada mencoba untuk melakukan perubahan mendasar ketika Anda tidak dapat
memastikan bahwa upaya ini akan berhasil. "54 Namun perusahaan harus melakukannya,
untuk bertahan dan berkembang di lingkungan saat ini. Itu harus mengambil risiko untuk
menemukan cara untuk memfasilitasi pembelajaran sehingga perubahan itu mungkin terjadi.
Seperti John Browne, CEO BP Amoco, mengatakan: "belajar adalah jantung dari
kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat."
55 Dari perspektif global, ini berarti perusahaan harus memfasilitasi pembelajaran berbasis
global — lintas perbatasan, lintas bagian organisasi di berbagai negara, di tim global dan
virtual, dengan orang-orang yang ditugaskan di luar negeri dan setelah mereka kembali dari
mereka
Bab ini telah memeriksa sifat luas dari standar perburuhan internasional, hukum dan
peraturan ketenagakerjaan global, hubungan industri di seluruh dunia, dan etika
internasional. Setiap MNE harus bekerja untuk memahami lingkungan peraturan, hukum,
sosial, dan moral yang sangat kompleks ini dan untuk mematuhi semua kode, hukum, dan
pedoman yang relevan. Kegagalan untuk melakukannya dapat menyebabkan kewajiban yang
signifikan.

Pertama, bab ini membahas konteks kelembagaan bisnis internasional. Organisasi

internasional telah mengeluarkan standar ketenagakerjaan untuk MNE. Selain itu, banyak
organisasi dan perjanjian perdagangan internasional (terutama UE) mengatur hubungan
industrial. Akhirnya, kegiatan diplomasi komersial pemerintah (dan sampai batas tertentu
MNEs) membuat peraturan yang memengaruhi kegiatan MNE.

Kedua, bab ini membahas lingkungan hukum global tempat MNE beroperasi. Ini fokus pada
kepatuhan dengan nasional dan supranasional. Melalui berbagai arahan terkait
ketenagakerjaan, UE telah menerapkan model sosialnya pada kegiatan MNEs. Selain itu, AS
telah menciptakan sejumlah undang-undang ekstrateritorial (misalnya, undang-undang anti-
diskriminasi, FCPA, SOX) yang berdampak pada perusahaan AS dan warga AS yang bekerja
di luar negeri dan yang dalam beberapa kasus juga berlaku bagi karyawan non-AS yang
memiliki perusahaan. Kami selanjutnya membahas sejumlah masalah peraturan komparatif
yang memengaruhi MNE seperti imigrasi, perlindungan data, anti-diskriminasi dan
pelecehan, penghentian dan pengurangan kekuatan, dan kekayaan intelektual.
 BAB II
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL DI PERUSAHAAN
MULTINASIONAL: KEBIJAKAN DAN PRAKTIK

A. Manajemen bakat global dan kepegawaian

Empat bab pertama menggambarkan konteks dan lingkungan yang luas di mana IHRM
beroperasi. Bab ini memulai pemeriksaan tanggung jawab IHR dalam konteks itu. Secara
khusus, bab ini mengkaji kepegawaian IHR, menjelaskan bagaimana MNE secara
strategis mengelola perolehan dan penyimpanan bakat global dan secara taktis
memutuskan pendekatan kepegawaian mana dan kebijakan serta praktik IHR mana yang
paling efektif.

Kualitas bakat perusahaan adalah pusat kemampuannya untuk belajar dan melakukan.
Hari ini ini adalah masalah global untuk setiap perusahaan.1 Jadi, bab pertama dari
bagian ini membahas sifat dan masalah yang terkait dengan perencanaan tenaga kerja dan
kepegawaian untuk perusahaan global. Tantangan untuk menjadi staf perusahaan global
itu kompleks dan sulit. Selain tanggung jawab perekrutan negara asal normal,
kepegawaian MNE mencakup kepegawaian di semua operasi asing ditambah tanggung
jawab yang sangat menantang terkait dengan relokasi karyawan dari satu negara ke
negara lain. Dalam lingkungan kekurangan bakat saat ini, staf MNE benar-benar menjadi
masalah manajemen bakat global.

Sampai baru-baru ini, kebijakan dan praktik kepegawaian MNE dikembangkan dari
perspektif kantor pusat dan budaya negara induk, yang melibatkan terutama kekhawatiran
tentang karyawan yang dikirim pada tugas ekspatriat ke anak perusahaan asing dan staf
karyawan lokal di rumah dan di anak perusahaan negara tuan rumah. Tetapi hari ini,
kebijakan dan praktik kepegawaian menjadi jauh lebih kompleks, melibatkan tenaga
kerja mobile, global, yang berlokasi di perusahaan yang diakuisisi di lokal asing,
ditambah yang berlokasi di anak perusahaan tradisional, perusahaan patungan, dan
kemitraan, dan melibatkan karyawan lokal, karyawan dari negara di seluruh dunia, dan
karyawan dari operasi apa pun yang ditugaskan ke operasi lain. Sebagian sebagai akibat
dari globalisasi kepegawaian ini, salah satu tren baru-baru ini termasuk pergeseran dalam
jumlah pekerja di MNE dari negara-negara Barat ke pasar negara berkembang. MNEs
bahkan telah keluar dari batas-batas organisasi mereka dalam mencari bakat dengan
menggunakan outsourcing, offshoring dan, kadang-kadang, bakat sumber terbuka.

Bab ini, oleh karena itu, dimulai dengan diskusi tentang proses perencanaan tenaga kerja
secara keseluruhan. Ini menggambarkan keragaman besar staf MNE khas
mempekerjakan, dan kemudian menjelaskan proses perekrutan, pemilihan, perekrutan,
orientasi, dan mengelola staf itu. Bab-bab selanjutnya dalam bagian ini kemudian
menjelaskan tanggung jawab SDM dalam mengelola angkatan kerja global MNE,
termasuk pelatihan dan pengembangan manajemen, kompensasi dan manfaat, manajemen
kinerja, dan kesehatan dan keselamatan dan sistem informasi SDM.
Ukuran — dan lokasi — dari angkatan kerja potensial dari mana perusahaan merekrut
karyawan berbeda-beda sesuai dengan banyak faktor, seperti tingkat partisipasi pria dan
wanita di berbagai lokasi, apakah hanya masyarakat lokal yang akan diminta melamar
pekerjaan tertentu, baik orang-orang dengan pendidikan atau keterampilan yang
diperlukan tersedia secara lokal, dll.

Seperti yang telah dinyatakan beberapa kali, salah satu karakteristik ekonomi global saat
ini yang menambah kompleksitas manajemen SDM adalah ruang lingkup operasi
perusahaan yang luas — kemungkinan akan tersebar di seluruh dunia, dalam lusinan atau
bahkan ratusan lokasi, menggunakan sejumlah besar bahasa, berurusan dengan sejumlah
budaya, dan tunduk pada berbagai undang-undang ketenagakerjaan. Oleh karena itu,
kumpulan tenaga kerja dari mana MNE merekrut staf juga berlokasi di semua tempat itu,
berbicara semua bahasa itu, mengekspresikan semua keanekaragaman nilai-nilai budaya
dan perilaku, dan diatur oleh undang-undang ketenagakerjaan yang sangat beragam.

Sebagai konsekuensinya, perusahaan yang mengembangkan operasi internasional harus

menemukan staf di lokasi apa pun yang mereka operasikan (atau memindahkan staf yang
mereka butuhkan — jika tidak tersedia secara lokal — ke lokasi itu), belajar merekrut
dan merekrut di berbagai lokasi dan budaya, dan menggunakan staf di tempat yang paling
masuk akal bagi perusahaan. Dalam situasi terbaik, profesional SDM akan diminta untuk
memberikan informasi tentang kecukupan pasar tenaga kerja lokal sebelum keputusan
perusahaan mereka tentang di mana menempatkan operasi global mereka dan / atau
apakah akan berpartisipasi dalam akuisisi lintas batas, usaha patungan, atau aliansi.
Tetapi, jika tidak sebelum keputusan tersebut, setidaknya setelah keputusan tersebut
dibuat, SDM akan ditugaskan untuk memastikan kepegawaian yang tepat waktu dari
operasi internasional baru atau yang sudah ada. Karena kekurangan pekerja terampil,
akuisisi dan penyebaran bakat adalah kunci penting SDM global. Dalam lingkungan
global saat ini, organisasi yang sukses di masa depan akan menjadi organisasi yang dapat
menarik bakat dan pemeliharaan global terbaik, mengembangkan, dan
mempertahankannya dengan memiliki lingkungan kerja yang menarik dan strategi
manajemen suksesi yang canggih.3

Ketersediaan data

Salah satu hambatan utama untuk perencanaan tenaga kerja MNE adalah kurangnya data
yang akurat tentang tenaga kerja di banyak negara, terutama di negara-negara yang
kurang berkembang dan berkembang. Idealnya, data tentang karakteristik angkatan kerja
seperti tingkat partisipasi (persentase pria dan wanita usia kerja yang bekerja atau
mencari pekerjaan), tingkat dan kualitas pendidikan dan melek huruf, ketersediaan
pelatihan keterampilan, keterampilan bahasa, dan tingkat pengangguran, menurut negara
dan wilayah metropolitan di dalam negara, akan tersedia untuk membantu rencana IHR
untuk tenaga kerja lokal perusahaan mereka. Jika tersedia, data ini biasanya disiapkan
oleh lembaga pemerintah, atau kadang-kadang oleh lembaga internasional, seperti
Organisasi Perburuhan Internasional (ILO) atau Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi
dan Pembangunan (OECD). Tetapi di banyak pasar negara berkembang, lembaga
pemerintah seperti itu tidak selalu ada atau data yang mereka berikan tidak memadai,
tidak akurat, dan / atau bermotivasi politik. Bagaimanapun, mereka seringkali tidak
memberikan data yang memadai untuk dapat dilakukan oleh departemen IHRM.
menilai apakah orang-orang dengan keterampilan dan pendidikan yang diperlukan
tersedia atau dapat dikembangkan di lokasi tertentu dalam jumlah yang diperlukan untuk
staf yang merencanakan atau memperoleh operasi.

Ini biasanya menyiratkan bahwa para profesional IHR harus mengembangkan data
tersebut dari sumber independen. Terkadang, data tersebut tersedia dari konsultan
internasional atau lokal. Dan, seringkali, informasi yang memadai dapat diakses dari
sumber-sumber seperti kamar dagang lokal, kedutaan besar, perusahaan yang membantu
perusahaan asing dalam sumber karyawan lokal, dll. Selain itu, manajer IHR sering dapat
memperoleh beberapa informasi yang mereka butuhkan dari perusahaan lain yang
memiliki pengalaman sebelumnya di lokal asing itu. Poin kuncinya adalah bahwa
perusahaan multinasional tidak boleh membuat asumsi bahwa tenaga kerja lokal akan
memadai untuk menyediakan talenta yang mereka butuhkan (meskipun ini adalah persis
apa yang biasanya dilakukan — diserahkan kepada SDM untuk mencari dan
mempekerjakan tenaga kerja yang diperlukan). Kecukupan ini harus menjadi salah satu
komponen dari proses pengambilan keputusan eksekutif untuk di mana dan dengan siapa
melakukan bisnis. Bagaimanapun, IHR yang diharapkan untuk memberikan informasi
tersebut.

Karakteristik populasi: kekurangan dan surplus4

Mungkin masalah tenaga kerja yang paling penting bagi ekonomi maju adalah populasi
mereka yang menua dan kekurangan tenaga kerja yang dihasilkan, dengan lebih banyak
orang yang pensiun daripada memasuki angkatan kerja untuk menggantikan mereka.
Sebaliknya, masalah ketenagakerjaan yang menjadi perhatian di sebagian besar negara
berkembang dan negara berkembang adalah angkatan kerja muda mereka yang besar
yang sering kali tidak memiliki keterampilan yang dibutuhkan oleh pekerjaan di
perusahaan multinasional.
Pada tingkat yang signifikan, karakteristik ini menentukan sifat kumpulan pekerja di
berbagai negara, meskipun masalah lain juga berkontribusi. Tingkat partisipasi angkatan
kerja pria dan wanita sangat bervariasi dari satu negara ke negara yang faktor ini saja
memiliki dampak besar pada ukuran kumpulan tenaga kerja setiap negara. Misalnya,
tingkat partisipasi angkatan kerja perempuan (untuk data yang tersedia) berkisar dari
yang terendah 24,3 persen (untuk Turki) hingga yang tertinggi 73,4 persen (untuk
Islandia). Dengan kata lain, pekerjaan perempuan di berbagai negara berkisar dari satu
dari empat hingga tiga dalam empat.5 Negara-negara Skandinavia semuanya memiliki
tingkat partisipasi perempuan lebih dari 70 persen sementara Yunani, Spanyol, Italia,
Meksiko, dan Turki semuanya memiliki tingkat partisipasi perempuan di bawah 50
persen, dengan penerimaan budaya perempuan dalam angkatan kerja juga menjadi sangat
berbeda di berbagai negara.6 Tentu saja, hari ini, teknologi memungkinkan untuk
menggunakan pekerja dari hampir semua lokasi tanpa mereka harus pindah ke tempat
majikan berada (lihat IHRM in Action 5.1, “Scouting at Google,” untuk contoh
perekrutan karyawan global perusahaan di seluruh dunia). Dan di mana orang ingin hidup
juga dapat memengaruhi MNEs dalam keputusan mereka tentang ke mana harus mencari
pekerjaan mereka (lihat IHRM dalam Aksi 5.2, “Lokasi, lokasi, lokasi”).

Dalam hal penuaan, negara-negara seperti Jepang, Jerman, dan Inggris memiliki 25-30
persen dari populasi mereka yang berusia di atas 60 tahun sementara negara-negara
seperti India, Meksiko dan Afrika Selatan hanya memiliki 7-8 persen dari populasi
mereka yang berusia di atas enam puluh tahun, dengan jauh lebih tinggi persentase
populasi mereka di bawah usia dua puluh lima.7 Dalam beberapa hal, profil yang
berlawanan ini memberikan keseimbangan dalam angkatan kerja global, dengan surplus
pekerja muda di negara berkembang yang menyediakan tenaga kerja untuk penuaan dan
menyusutnya tenaga kerja di negara maju. negara. Ini terjadi dalam banyak cara,
termasuk impor pekerja dan ekspor pekerjaan, melalui investasi langsung asing, usaha
patungan dan kemitraan lintas-perbatasan, outsourcing dan sub-kontrak, dan offshoring.
IHRM dalam Aksi 5.3 menggambarkan dua cara berbeda yang dikembangkan perusahaan
negara memenuhi kebutuhan mereka akan karyawan. Bagian pertama dari ini
memamerkan sebuah hotel resor utama di AS, yang merekrut karyawan dari luar
pangkalan negaranya, seperti halnya resor di seluruh dunia. Dan bagian kedua dari ini
menampilkan perusahaan-perusahaan di Belanda yang memenuhi kebutuhan mereka
melalui perekrutan pensiunan warga negara Belanda.

Untuk perusahaan yang ingin melakukan bisnis di pasar negara berkembang, peran
IHRM dalam memastikan tenaga kerja lokal yang baik bisa menjadi sangat penting.
Misalnya, ketika perusahaan jasa kelautan yang berbasis di Edinburgh BUE Marine
pindah ke ibukota Azerbaijan Baku untuk mengambil keuntungan dari sumber daya
alamnya, ia menghadapi sejumlah besar tantangan SDM, mulai dari nepotisme dan
pencurian hingga keterampilan rendah dan kelebihan pegawai dan riwayat penipuan. Apa
yang ditemukan adalah ketika perusahaan menginginkan pijakan di negara berkembang,
mereka perlu meneliti biaya tenaga kerja, perbedaan budaya, tunjangan, yurisdiksi
hukum, dan cara merekrut orang secara lokal, serta peran yang dimainkan pemerintah
dalam kontrak dan penegakan hukum. 8 Adalah tanggung jawab IHRM untuk mencegah
masalah ketenagakerjaan dan memberikan informasi kepada eksekutif senior tentang
biaya untuk menangani (atau tidak) masalah-masalah kritis semacam ini.

Meningkatkan keragaman tenaga kerja dan tenaga kerja

Salah satu hasil dari meningkatnya globalisasi, teknologi modern, dan komunikasi global
di pasar tenaga kerja global adalah bahwa orang-orang dengan pendidikan dan
keterampilan yang dibutuhkan dalam ekonomi global saat ini semakin tersedia di mana-
mana, menjadikan karyawan potensial tersedia dari semua asal dan ras, etnis, dan bangsa.
9 Ini memiliki efek meningkatkan tingkat keragaman karyawan secara dramatis yang
harus dihadapi oleh perusahaan global. Selain itu, karyawan di perusahaan global berasal
dari banyak kelompok yang di masa lalu dan di banyak negara tidak banyak
berpartisipasi dalam pasar tenaga kerja, termasuk orang muda dan / atau tua, pria dan /
atau wanita, cacat, menikah atau lajang, dari berbagai afiliasi agama, dll.
Mobilitas tenaga kerja

Emigrasi dan imigrasi

Dunia mengalami migrasi (emigrasi dan imigrasi) pada skala yang belum pernah terjadi
sebelumnya. Beberapa darinya bersifat sukarela dan sebagian dipaksa. Sebagian legal dan
sebagian dianggap ilegal. Beberapa di antaranya direncanakan dan bertujuan dan
beberapa di antaranya tidak direncanakan dan tanpa tujuan langsung. Namun, dalam
semua kasus, ini menciptakan mobilitas pekerja dalam jumlah besar sehingga emigrasi
formal dan informal harus dipertimbangkan ketika MNE memeriksa pilihan mereka
untuk mengembangkan tenaga kerja global mereka.
Jutaan orang bekerja di luar negara asal mereka, baik sebagai ekspatriat tradisional (atas
penugasan oleh majikan mereka) atau disewa untuk pindah untuk mengisi pekerjaan yang
kosong di negara lain. Beberapa negara seperti Filipina dengan sengaja mengatur
persentase tenaga kerja mereka untuk bekerja di negara lain setiap tahun. Yang lainnya,
seperti Meksiko, kehilangan banyak pekerja dengan migrasi tidak resmi ke tetangga
mereka. Dan beberapa, seperti Estonia, Rumania, dan Polandia, kehilangan banyak
pekerja (secara sah) ke negara lain di wilayah mereka, seperti dalam kasus ini ke negara
lain di UE. Selain itu, jutaan orang terpaksa meninggalkan rumah mereka karena
kerusuhan sipil atau bencana alam dan menjadi pengungsi permanen. Dan beberapa
perjanjian perdagangan seperti yang menciptakan dasar untuk UE (1957 Treaty of Rome)
termasuk ketentuan untuk memfasilitasi pergerakan pekerja antar negara. Hal ini
memungkinkan orang untuk mencari peluang kerja sebaik mungkin, memfasilitasi
perusahaan UE dalam menciptakan tenaga kerja berkualitas tinggi dengan memanfaatkan
bakat dari seluruh keanggotaan UE, dan akhirnya meratakan upah dan manfaat “lapangan
permainan” di seluruh negara anggota, sehingga perusahaan tidak mendapatkan
keuntungan atau kerugian karena praktik pemerintah. Perjanjian lain seperti NAFTA,
Mercosur, dan ASEAN belum memasukkan ketentuan mobilitas tenaga kerja tersebut,
tetapi jika UE mengembangkan model untuk perjanjian perdagangan regional seperti itu,
mungkin hanya masalah waktu sebelum daerah lain mulai mencari cara untuk
memfasilitasi mobilitas tenaga kerja, juga.

Tiriskan otak dan ekspor pekerjaan

Salah satu kekhawatiran utama yang diciptakan oleh tenaga kerja bergerak yang semakin
meningkat di dunia adalah apa yang oleh banyak negara, terutama negara-negara
berkembang dan berkembang, disebut sebagai brain drain, ketika warga negara mereka
yang berpendidikan dan terampil meninggalkan pekerjaan dengan upah yang lebih baik
di negara-negara maju. Dari sudut pandang negara-negara berkembang, seringkali salah
bagi perusahaan-perusahaan dari negara-negara kaya untuk merekrut dan merelokasi
warganya setelah sumber daya utama yang mereka keluarkan untuk mendidik dan
melatih warganya. Mereka merasa mereka membutuhkan sumber daya manusia ini untuk
pengembangan ekonomi mereka sendiri.

Sebuah alternatif untuk mengeringkan otak ini, dan yang semakin dikejar oleh banyak
perusahaan global dan didorong oleh pemerintah negara-negara berkembang, adalah
untuk mengekspor pekerjaan dan pekerjaan dari ekonomi maju ke negara-negara
berkembang, melalui anak perusahaan, usaha patungan, outsourcing, dan offshoring.
Kedua belah pihak dapat mengambil manfaat dari pengaturan ini: perusahaan
mendapatkan talenta terbaik dari negara-negara asing dalam periode dan lokasi
kekurangan tenaga kerja di negara asal mereka dan dengan biaya yang lebih rendah dan
negara berkembang dapat mempertahankan talenta topnya dan mendapatkan pekerjaan
dan pendapatan dari MNEs.

Ringkasnya, MNE hari ini yang khas, dengan operasi di banyak negara (dari puluhan
hingga lebih dari 100 negara), memiliki tenaga kerja yang menjangkau dunia. Tugas
manajer IHR di perusahaan-perusahaan ini adalah untuk memfasilitasi perekrutan talenta
yang kompeten dan berkinerja tinggi yang memungkinkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan di seluruh pasar global. Merencanakan dan merekrut tenaga kerja semacam
itu adalah kegiatan yang kompleks. Ini melibatkan menentukan pendidikan dan
keterampilan apa yang dibutuhkan dan mencari tahu di mana menemukannya
bakat dan cara merekrut dan mempekerjakannya. Ini cukup sulit untuk karyawan lokal
untuk operasi lokal. Jauh lebih sulit untuk operasi global. Bagian pertama dari bab ini
telah menjelaskan beberapa kompleksitas dalam proses itu.

Pasar tenaga kerja berbeda di setiap negara — dan sering kali berdasarkan wilayah di
dalam negara. Tantangan untuk mengumpulkan atau membuat informasi yang diperlukan
untuk perencanaan dan perkiraan tenaga kerja seringkali sulit diatasi. Namun kesehatan
MNE saat ini adalah fungsi dari kemampuan IHRM untuk mencocokkan perkiraan tenaga
kerja perusahaan mereka dengan pasokan bakat global. Memang: “Dalam ekonomi global
yang cepat berubah, perencanaan angkatan kerja kelas dunia adalah kunci keberhasilan.”
10 Dengan prakiraan dan rencana angkatan kerja global, langkah selanjutnya MNEs
adalah untuk memenuhi rencana tersebut melalui perekrutan dan penempatan staf, subjek
sisa bab ini.

STAFFING THE MULTINATIONAL ENTERPRISE:

PENDAHULUAN

Penetapan staf untuk MNE melibatkan perekrutan di tingkat lokal (baik di negara induk
maupun di semua lokasi asing di mana ia melakukan bisnis atau memiliki operasi dalam
bentuk apa pun) serta pengelolaan tenaga kerja bergerak, yaitu, karyawan yang
dipekerjakan di satu tempat dan dipindahkan untuk waktu dan tujuan yang berbeda-beda
ke tempat lain. Dalam kepegawaian MNE, perusahaan memiliki pilihan dengan
menggunakan opsi kepegawaian etnosentris, polisentris, geosentris, atau regiosentris.11
Ketika menggunakan pendekatan kepegawaian etnosentris, MNE cenderung
mempekerjakan dari negara kantor pusat dan mengirim karyawan pada penugasan
internasional ke anak perusahaan. Dalam hal kepegawaian polycentric, MNEs lebih suka
menggunakan penduduk lokal dari negara anak perusahaan. Saat menggunakan
pendekatan geosentris, MNEs mencari talenta dari mana saja di dunia, sementara
pendekatan regiosentris lebih suka menggunakan orang-orang dari wilayah tersebut.
Dengan demikian praktik kepegawaian IHR ditantang oleh masalah yang terkait dengan
merekrut, merekrut, melatih, memberikan kompensasi, mengelola kinerja dan
kesejahteraan, dan mempertahankan dan mengerahkan tenaga kerja global, yang
bersumber dari berbagai lokasi dan dikelola di bawah berbagai budaya dan sistem hukum
nasional.

Penugasan internasional dan warga negara setempat

Sampai baru-baru ini, kepegawaian MNEs secara sederhana digambarkan sebagai hanya
melibatkan tiga jenis karyawan internasional: orang tua negara negara (PCNs), negara
tuan rumah negara (HCNs), dan negara negara ketiga (TCNs) .12 Sebagian besar literatur
IHR berkaitan dengan dirinya sendiri dengan PCN, yang biasanya didefinisikan sebagai
warga negara dari kantor pusat MNE dan dipekerjakan oleh perusahaan di negara kantor
pusatnya. Ketika PCN ditransfer (diposting / ditugaskan / dipindahkan) ke negara lain,
untuk bekerja di anak perusahaan asing atau jenis operasi lain (seperti usaha patungan
atau aliansi) dari MNE selama lebih dari satu tahun, mereka umumnya disebut sebagai
ekspatriat atau penerima tugas internasional (IAS). Ketika mereka kembali ke rumah,
mereka disebut sebagai repatriat. Mengelola ekspatriat tradisional secara historis
menjadi tanggung jawab utama manajer dan staf IHR yang menghabiskan waktu (dan
fokus penelitian utama para akademisi).

Sebagian besar literatur di IHRM yang berkaitan dengan ekspatriat atau penerima tugas
internasional —individu yang pernah atau sedang dalam penugasan internasional — telah
mengasumsikan bahwa semua karyawan yang berada di penugasan asing adalah
ekspatriat tradisional. Penelitian selalu mengacu pada "pengalaman penugasan
internasional" atau "ekspatriat" untuk sekadar merujuk kepada siapa saja yang telah
menjalani penugasan internasional selama lebih dari satu tahun. Tetapi, seperti semua hal
lain dalam IHRM, penugasan internasional juga menjadi lebih kompleks. Jadi, beberapa
paragraf berikutnya memberikan pengantar tentang berbagai jenis penerima penugasan
internasional (IAS) yang berbeda sebelum bab ini menjelaskan secara lebih rinci banyak
masalah seputar perekrutan dan penempatan staf untuk penugasan internasional.

Tujuan penugasan

Ada sejumlah pendekatan untuk menggambarkan tujuan pengiriman orang dalam

penugasan internasional.13 Secara umum, tujuan ini dapat digabungkan menjadi dua
kategori besar: didorong oleh permintaan dan pembelajaran. Tujuan yang digerakkan
oleh permintaan termasuk menggunakan penerima tugas internasional sebagai manajer
umum atau direktur, untuk anak perusahaan pemula dan untuk meluncurkan produk baru,
untuk transfer teknologi, untuk menyelesaikan masalah, untuk melakukan tugas-tugas
fungsional seperti akuntansi, penjualan, dan manufaktur, dan untuk kontrol organisasi .
Tujuan yang didorong pembelajaran meliputi pengembangan manajemen (baik
keterampilan bisnis internasional dan keterampilan manajemen umum untuk PCN dan
HCN), transfer pengetahuan, dan sosialisasi penduduk setempat ke dalam budaya dan
nilai-nilai perusahaan. Kecuali untuk kebutuhan manajer umum, semakin semua tujuan
ini sedang dilakukan dengan penugasan jangka pendek (kurang dari setahun, pasti kurang
dari tiga tahun), daripada penugasan tiga hingga lima tahun yang lebih umum ditemukan
dalam tahun lewat.14

Jenis penerima pengalihan

Paragraf di atas menggambarkan ekspatriat tradisional dan repatriat, yang dipindahkan

terutama dari negara asal. Sebaliknya, ketika HCN dipindahkan ke markas perusahaan
induk, mereka biasanya disebut sebagai orang asing (walaupun mereka mungkin
dipandang oleh diri mereka sendiri dan keluarga negara asal mereka, kolega, dan teman-
teman sebagai orang asing dari negara asal mereka). Dan ketika sebuah MNE
mempekerjakan warga negara dari negara lain selain negara induk atau negara anak
perusahaan untuk bekerja di salah satu anak perusahaan asingnya, orang ini biasanya
disebut sebagai TCN. Berbeda dengan literatur tentang PCN dan ekspatriat, hanya ada
literatur terbatas yang diterbitkan pada warga negara setempat (HCN) atau TCN.

Ketika semakin banyak perusahaan mengglobal dan mengembangkan lebih banyak

operasi di semakin banyak lokasi, mereka mulai menciptakan opsi tambahan untuk
penempatan staf untuk pekerjaan asing. Salah satu konsekuensi dari ini adalah upaya
untuk menemukan istilah yang lebih baik untuk menggambarkan banyak jenis karyawan
internasional, sebagai pengganti "ekspatriat."
Dengan demikian istilah-istilah seperti "penerima hak internasional," "orang asing,"
bahkan "transnasional" telah digunakan oleh berbagai perusahaan dalam upaya untuk
menemukan istilah yang mungkin menggambarkan siapa pun dalam penugasan asing.
Tidak ada yang ditemukan, seperti yang akan ditunjukkan di bagian berikutnya, yang
mencakup semua jenis karyawan asing. Namun, masih, istilah yang paling sering
digunakan, hari ini, "penerima hak internasional," umumnya digunakan sebagai istilah
"catch-all", tetapi sebagian besar merujuk pada PCN tradisional pada tugas ekspatriat
yang khas serta ke inpatriate dan HCN lainnya dan TCN yang dipindahkan dari anak
perusahaan ke anak perusahaan.

Keragaman karyawan internasional saat ini

Meskipun penggunaan ekspatriat tampaknya menjadi pilihan logis untuk penempatan staf
di operasi internasional, setidaknya untuk startup, alih teknologi, dan posisi manajerial
utama, seperti direktur jenderal dan manajer penjualan, beberapa masalah dengan
penggunaan ekspatriat telah menyebabkan MNE ke mencari opsi lain untuk mencapai
tujuan mereka dalam operasi asing mereka. Beberapa dari masalah ini termasuk membuat
kesalahan dalam pilihan karyawan untuk tugas internasional, biaya tinggi dari tugas ini,
kesulitan dalam memberikan pelatihan yang memadai dan dukungan bagi karyawan dan
keluarga mereka pada tugas internasional dan masalah yang dihasilkan dengan
penyesuaian mereka terhadap situasi asing, kegagalan yang terlalu sering pada penugasan
internasional, keinginan negara-negara lokal untuk merekrut karyawan dan manajer lokal,
masalah yang dihadapi dalam mengelola repatriat, dan kecurigaan yang berkembang
bahwa perekrutan lokal mungkin benar-benar berkinerja lebih baik.15

Salah satu hasil dari ini adalah bahwa banyak MNE menemukan bahwa tidak lagi masuk
akal untuk memberikan semua perhatian dan prioritas kepada ekspatriat. “Pengaturan ini
memadai di organisasi internasional kemarin karena kepemimpinan, otoritas pengambilan
keputusan, dan kekuatan organisasi mengalir dari situs induk ke anak perusahaan asing.
Namun, hari ini, teknologi baru, pasar baru, inovasi, dan bakat baru tidak lagi semata-
mata berasal dari kantor pusat tetapi ditemukan secara lintas-nasional, membuat model
ekspatriat menjadi usang. ”16 Memang, manajer internasional dapat dan memang datang
dari mana saja, tidak hanya kantor pusat MNE besar tradisional.17

Berikut ini adalah ringkasan dari berbagai jenis karyawan internasional yang diambil oleh
MNEs untuk menjadi staf operasi mereka di pasar global.18 Ada banyak pilihan berbeda
yang tersedia untuk MNE dan mungkin ada lebih banyak contoh yang belum ditemukan
oleh penulis. .

Perekrutan atau warga negara setempat: karyawan yang dipekerjakan secara lokal (HCN
dipekerjakan berdasarkan pendekatan staf polisentris).

Internasionalis domestik: karyawan yang tidak pernah meninggalkan rumah tetapi

melakukan bisnis internasional dengan pelanggan, pemasok, dan kolega di negara lain
(melalui telepon, email, faks, atau bahkan surat siput).

Komuter internasional: karyawan yang tinggal di satu negara (negara asal) tetapi yang
bekerja di negara lain (tuan rumah) dan secara rutin bepergian melintasi batas ke
melakukan aspek pekerjaan mereka. Mereka mungkin tinggal di rumah di satu negara
namun bepergian setiap hari atau setiap minggu ke negara lain untuk bekerja.
Perjalanan bisnis yang sering: karyawan yang, secara berkala, melakukan perjalanan
internasional yang berlangsung beberapa hari, minggu atau bulan dalam satu waktu.
Perjalanan internasional ini biasanya mencakup perjalanan ke berbagai negara atau benua
untuk mengunjungi situs atau pelanggan MNE.

Penugasan internasional jangka pendek: karyawan yang bertugas kurang dari satu tahun
tetapi lebih dari beberapa minggu (semakin sering digunakan untuk menggantikan
penugasan internasional jangka panjang dan biasanya tidak termasuk relokasi keluarga
karyawan).

Penugasan internasional: Ini adalah penugasan internasional yang berlangsung lebih dari
satu tahun dan termasuk relokasi penuh. Ini adalah ekspatriat tradisional dan fokus
sebagian besar penelitian dan survei tentang karyawan internasional. Penugasan
internasional ini dapat berupa penugasan jangka menengah (dua belas hingga dua puluh
empat bulan) atau penugasan jangka panjang (dua puluh empat hingga tiga puluh enam
bulan).

Karyawan yang dilokalkan: Sering disebut sebagai pelokalan, ini biasanya merujuk pada
situasi di mana seorang karyawan dikirim untuk bekerja di negara asing tetapi
dipekerjakan sebagai karyawan lokal (dengan beberapa tunjangan untuk pergi ke sana).
Ini mungkin karena mereka benar-benar ingin bekerja di negara itu, seringkali karena
mereka menikahi pasangan setempat atau karena alasan lain ingin menghabiskan sisa
karier mereka di lokasi itu. Ini juga dapat melibatkan penerima hak internasional yang
dikonversi ke status lokal permanen setelah periode penugasan selesai.

Kader permanen atau globalis: Ini adalah karyawan yang pada dasarnya menghabiskan
seluruh karir mereka dalam tugas internasional, berpindah dari satu tempat ke tempat
lain.
Penerima siluman: Ini adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan penugasan
internasional yang dipindahkan oleh manajer mereka tanpa pernah memberi tahu SDM
(yaitu, mereka "terbang di bawah radar"), sehingga mereka tidak muncul dalam catatan,
manfaat, dan dukungan sistem yang digunakan untuk mengelola karyawan tersebut.
Banyak penerima jangka pendek termasuk dalam kategori ini.

Imigran: (a) TCN tradisional, karyawan yang disewa untuk bekerja di anak perusahaan
asing tetapi yang rumah kewarganegaraannya adalah negara lain, sehingga mereka
menjadi imigran ke negara anak perusahaan; (B) orang yang disewa oleh perusahaan
induk (baik di negara atau sebagai imigran baru dan dibawa ke negara) untuk bekerja di
negara induk.

Magang (imigran sementara): Ini adalah pekerja yang dibawa ke negara asal perusahaan
untuk bekerja selama periode pendek (enam bulan hingga dua tahun) sebagai pekerja
magang atau peserta pelatihan, yang digunakan terutama untuk mengisi kekurangan
tenaga kerja.

Mereka yang kembali: Ini adalah emigran yang disewa (atau dipilih, jika sudah
dipekerjakan oleh perusahaan) untuk kembali ke negara asal mereka untuk bekerja untuk
perusahaan di sana.

Bumerang: Mereka adalah orang-orang yang telah beremigrasi dan dipekerjakan oleh
perusahaan-perusahaan di negara asal mereka untuk kembali ke rumah atau orang asing
dengan pengalaman di negara tersebut, yang telah kembali ke rumah dan sekarang disewa
untuk kembali ke negara asing.

Ekspatriat generasi kedua: Ini adalah warga negara yang dinaturalisasi (imigran yang
telah menjadi warga negara) dan dikirim dengan tugas asing ke negara selain negara asal
mereka. Asumsinya adalah bahwa, karena mereka pernah hidup melalui pengalaman
"ekspatriat" sekali, mereka harus lebih mampu (daripada mereka yang tidak memiliki
pengalaman ini) untuk menanganinya untuk yang kedua kalinya.
Expatriate tepat waktu: Ini adalah ekspatriat ad hoc atau kontrak yang dipekerjakan dari
luar perusahaan sesuai kebutuhan dan hanya untuk satu tugas.

Penerima hadiah atau hukuman: Ini adalah karyawan yang terlambat dalam karir mereka
dan yang diberikan tugas asing yang diinginkan untuk menikmati dan untuk membayar
pensiun mereka ketika mereka pensiun dalam beberapa tahun (gaji lebih tinggi pada
penugasan asing) atau dikirim ke tempat yang sulit atau tugas yang tidak diinginkan
sebagai cara untuk mengesampingkan mereka untuk menyelesaikan karier mereka,
daripada harus mendisiplinkan atau menghentikan mereka karena kinerja yang rendah.

Pegawai outsourcing: Ini adalah situasi yang terjadi ketika MNE memutuskan untuk
membayar orang lain (di negara lain) untuk layanan "karyawan" atau sekelompok
karyawan. Dalam beberapa tahun terakhir, perusahaan tenaga kerja global (GEC) telah
berevolusi, yang menyediakan beberapa karyawan atau seluruh staf untuk lokasi di luar
negeri. Beberapa perusahaan menggunakan GEC mereka sendiri untuk menampung
semua karyawan mereka yang bergerak secara global, menyederhanakan pembayaran dan
tunjangan, karena setiap orang di GEC mendapatkan upah dan tunjangan yang sama, di
mana pun mereka bekerja di dalam perusahaan, mungkin dengan penyesuaian biaya
hidup.

Virtual IEs: Ini adalah situasi di mana semua atau sebagian besar pekerjaan dilakukan di
seluruh

perbatasan melalui media elektronik: teleconference, email, telepon, konferensi video,

fax, dll.

Pekerja asing yang diinisiasi sendiri: Istilah ini merujuk pada individu yang bepergian ke
luar negeri (biasanya sebagai turis atau pelajar) tetapi yang mencari pekerjaan saat
mereka bepergian dan dipekerjakan di lokasi asing, seringkali oleh perusahaan dari
negara asal mereka.
Pensiunan: Ini mengacu pada perekrutan pensiunan perusahaan untuk penugasan asing
jangka pendek.

Pilihan kepegawaian global: implikasi untuk perusahaan multinasional

Ada dua masalah yang tampaknya telah menyebabkan penggunaan berbagai jenis
karyawan untuk penugasan asing. Orang harus melakukan dengan peningkatan kebutuhan
yang dialami perusahaan ketika mereka meningkatkan tingkat perdagangan internasional
mereka. Dan yang kedua berkaitan dengan masalah yang mereka alami ketika mereka
mengatasi meningkatnya kebutuhan ini.

Ketika perusahaan-perusahaan baru terlibat dalam perdagangan global dan perusahaan-

perusahaan yang berpengalaman terlibat dalam negara-negara baru dan asing, keduanya
mencari bantuan dari karyawan yang sebelumnya mungkin tidak dipertimbangkan untuk
penugasan internasional. Selain itu, teknologi telah memungkinkan (bahkan perlu) untuk
melakukan bisnis global dengan cara baru. Dengan demikian perusahaan lebih cenderung
menggunakan internasionalis domestik, penugasan virtual dan tim lintas batas, pekerja
asing yang kembali dan generasi kedua, dan karyawan internasional outsourcing, lepas
pantai, dan tepat waktu.

Ketika masalah dengan tingginya biaya ekspatriat tradisional, retensi repatriat, dan
meningkatnya resistensi dari karyawan dan keluarga mereka terhadap penugasan asing
terus tidak terselesaikan, perusahaan lebih banyak bergantung pada penugasan jangka
pendek, perjalanan bisnis yang panjang, komuter, perekrutan lokal, yang kembali, dan
pensiunan. Ketika perusahaan menyadari kebutuhan mereka untuk menginternasionalkan
tenaga kerja dan jajaran manajemen mereka, mereka secara bertahap lebih menekankan
pada penugasan pengembangan, seperti penugasan internasional jangka pendek dan
penerima transfer internasional. Dan masalah dengan transfer pembelajaran di antara unit
bisnis global (kantor pusat, anak perusahaan, unit bisnis, usaha patungan, kemitraan)
membuat MNEs lebih memperhatikan manajemen semua staf global mereka.

Variasi karyawan yang meningkat ini menghadirkan segala macam tantangan baru untuk
perencanaan, pemilihan, persiapan, penempatan, dan manajemen tenaga kerja global.
Yang tidak kalah pentingnya adalah meningkatnya kebutuhan bagi semua manajer — dan
khususnya manajer IHR — untuk meningkatkan kesadaran, pengetahuan, dan
keterampilan lintas budaya, kemampuan bahasa asing mereka, dan kompetensi
manajemen mereka secara keseluruhan dalam lingkungan internasional baru ini. Dan
IHRM-lah yang harus diberi tugas untuk menyediakan keahlian dan dukungan bagi
seluruh perusahaan untuk memastikan bahwa semua varietas manajer dan karyawan
global ini mengembangkan kompetensi internasional yang diperlukan.

STAFFING DENGAN TANDA INTERNASIONAL

Praktik ketenagakerjaan yang khas untuk posisi manajerial dan seringkali pemasaran dan
teknis di anak perusahaan asing sering sangat menekankan pada penggunaan tenaga kerja
asing atau penugasan internasional jangka menengah dan jangka panjang.19
Sebagaimana dibahas di atas, ada banyak alasan mengapa MNE memindahkan personel
dari satu negara ke negara lain. . Tetapi alasan utama masih tampak karena keahlian
teknis atau fungsional mereka, untuk kontrol, untuk memulai operasi baru, dan untuk
tujuan pengembangan manajer.20 Namun, seperti yang dikutip oleh kutipan berikut,
setidaknya MNE besar semakin menyadari pentingnya pengalaman internasional untuk
posisi manajerial tingkat yang lebih tinggi, menjadikan ini sebagai fokus tugas
internasional yang semakin menonjol (meskipun, seperti yang akan ditunjukkan nanti
dalam bab ini, retorika mungkin lebih kuat daripada kenyataan).

Apa yang tampaknya benar adalah di banyak perusahaan besar. . . Menempatkan waktu
di luar negeri semakin dibutuhkan, dan penting, langkah dalam kemajuan seorang
eksekutif menaiki tangga. Untuk menjalankan perusahaan global, alasannya adalah, Anda
perlu kemampuan untuk menakuti orang asing sebagai konsumen, serta rasa bagaimana
menyelesaikan sesuatu di luar negeri. Pelatihan apa yang lebih baik untuk ini selain tur
tugas di luar negeri?

Pertimbangan lain yang lebih halus mungkin juga sedang bekerja. Sejumlah perusahaan
melaporkan menemukan bahwa kualitas pribadi yang memungkinkan seorang eksekutif
untuk menegosiasikan jalannya melalui pekerjaan di sana — kemampuan untuk
memikirkan dirinya sendiri dalam posisi orang lain, kemampuan untuk membuat
keputusan bahkan dalam menghadapi ambiguitas yang menyeluruh — adalah justru
kualitas-kualitas itu semakin dibutuhkan di puncak kembali ke sini.21 Secara historis,
istilah "ekspatriat," seperti yang digunakan oleh perusahaan, merujuk pada karyawan
yang dipindahkan dari perusahaan induk atau kantor pusat ke anak perusahaan asing atau
operasi "luar negeri". Saat ini, istilah "penerima hak internasional" lebih umum
digunakan untuk menggambarkan proses pemindahan karyawan dari satu negara ke
negara lain untuk jangka waktu lebih dari satu tahun sambil tetap bekerja di perusahaan
yang sama.

Meskipun perusahaan global menggunakan berbagai cara dan berbagai jenis karyawan
untuk menjalankan bisnis internasional mereka, masih ada minat besar dalam dan
penggunaan penugasan internasional tradisional. Banyak perusahaan multinasional besar,
yang telah menjadi perusahaan internasional sejak lama, seperti Unilever, perusahaan
besar produk konsumen Anglo-Belanda, Royal Dutch Shell, dan Ford Motor Company,
memindahkan manajer dari anak perusahaan ke anak perusahaan dan negara ke negara
untuk membantu membangun hubungan global dan untuk mengembangkan identitas
korporat dan budaya bisnis bersama di antara jajaran manajemen mereka, serta untuk
memastikan mereka memiliki bakat yang diperlukan di lokasi yang tepat pada waktu
yang tepat.

Dalam MNE tipikal dari berbagai ukuran, ada kekuatan yang berbeda yang beroperasi
relatif terhadap penggunaan penerima hak internasional. MNE yang lebih besar
menggunakan jumlah dan persentase HCN yang lebih besar tetapi juga membutuhkan
pengalaman internasional dalam tim manajemen mereka. Jadi untuk mengembangkan
pengalaman ini, mereka semakin cenderung untuk memindahkan manajer dari
perusahaan induk atau kantor pusat regional, serta manajer asing mereka, ke penugasan di
negara-negara selain negara asal mereka. Perusahaan-perusahaan yang baru
mengembangkan bisnis internasional mereka, yang jumlahnya terus meningkat, biasanya
sangat bergantung pada penugasan internasional dari kantor pusat untuk pengembangan
bisnis itu, baik karena mereka lebih memercayai manajer mereka saat ini daripada
manajer asing yang tidak dikenal dan karena mereka kurang pengalaman dalam bekerja
dengan operasi asing dan tampaknya lebih mudah untuk mendirikan bisnis asing baru
mereka dengan manajer yang ada.

Kadang-kadang hanya ada kekurangan keterampilan yang berkualitas di negara setempat,

meskipun, dengan komunikasi global dan ratusan ribu - jika tidak jutaan - siswa dari
negara berkembang mendapatkan pendidikan tinggi di negara maju dan banyak negara
berkembang atau berkembang (seperti BRIC ekonomi) menyediakan pendidikan kelas
dunia bagi jutaan warga mereka sendiri, ini dengan cepat menjadi kurang menjadi
perhatian. Kekhawatiran yang lebih mendesak adalah kurangnya keterampilan
pengawasan dan manajerial di pasar negara berkembang ini.

Karena MNE semakin mengembangkan (atau merekrut) warga negara setempat untuk
mengelola operasi lokal mereka di negara-negara di seluruh dunia, sering kali disarankan
bahwa jumlah penerima tugas internasional akan berkurang. Namun, menghadapi
kemungkinan ini, adalah peningkatan penggunaan ekspatriat untuk pengembangan
individu dan organisasi ditambah dengan peningkatan yang jelas dalam jumlah
perusahaan yang beroperasi secara internasional. Meskipun jumlah relatif penugasan
internasional mungkin menurun (dibandingkan dengan pilihan penempatan staf lainnya),
angka absolut masih terus bertambah seiring peluang bisnis global yang berkembang,
terutama di pasar besar seperti Cina dan India. Selain itu, pengalaman menunjukkan
bahwa perusahaan-perusahaan yang berada di awal evolusi aktivitas internasional mereka
cenderung menggunakan lebih banyak ekspatriat PCN untuk mengelola dan
mengembangkan penjualan dan operasi internasional mereka daripada perusahaan
dewasa yang lebih internasional.22

Seperti yang diharapkan, tidak ada penghitungan jumlah penerima penugasan

internasional. Tetapi ada bukti anekdotal besar bahwa sebagian besar MNE menggunakan
penerima hak internasional. Beberapa perkiraan dapat dibuat. Internal Revenue Service di
AS (lembaga yang mengumpulkan pajak) melaporkan peningkatan jumlah pengembalian
pajak dari ekspatriat AS, sementara survei oleh perusahaan konsultan (yang sebagian
besar survei perusahaan multinasional besar) melaporkan hasil yang berbeda-beda:
beberapa menemukan pengurangan dalam jumlah yang dilaporkan, beberapa menemukan
peningkatan.23 Penjelasan untuk berbagai temuan, mungkin ditemukan dalam pola
evolusi MNEs: jumlah ekspatriat untuk beberapa tahun pertama setelah start-up
internasional tinggi, tumbuh untuk waktu yang singkat, dan kemudian mengurangi
jumlah minimum yang diperlukan untuk memastikan kelangsungan bisnis internasional
yang efektif. Karena jumlah markas internasional yang ditugaskan menurun, warga
negara setempat semakin menerima penugasan regional. Dengan demikian, hasil survei
dari sebagian besar perusahaan konsultan yang terutama berasal dari perusahaan
multinasional yang lebih besar dan lebih berpengalaman, menunjukkan penurunan
penggunaan penerima tugas internasional.

Dalam menjelaskan hal ini, penggunaan penerima tugas internasional (terutama dari
kantor pusat) tinggi selama tahap awal operasi asing untuk mencapai transfer teknologi,
termasuk teknologi produksi dan manajemen, transfer pengetahuan produk, dan
penempatan staf dan implementasi startup. Jumlah penerima tugas internasional
kemudian akan menurun ketika manajer lokal perusahaan dan staf teknis dan fungsional
mengasimilasi pengetahuan ini. Jumlahnya nanti dapat meningkat, sekali lagi, ketika
operasi lokal menjadi semakin terintegrasi ke dalam kerangka kerja operasional global.
Selain itu, ketika perusahaan menjadi lebih global, ia mengembangkan kebutuhan untuk
manajer internasional dengan pengalaman internasional yang lebih besar karena
mengembangkan keunggulan kompetitif di seluruh dunia. Namun, pada tahap ini, para
manajer global ini mungkin berasal dari negara mana pun, tidak harus, atau bahkan
terutama, dari negara perusahaan induk.

Sebagian besar sisa bab ini membahas manajemen proses ekspatriasi dan penugasan
internasional. Ini kemudian diikuti dengan diskusi tentang beberapa masalah yang terkait
dengan warga negara lokal dan negara ketiga.

Mengembangkan sekelompok calon penerima tugas internasional

Salah satu cara perusahaan dapat mengembangkan lebih banyak waktu memimpin untuk
mengelola proses pemilihan penerima hak internasional adalah dengan mengembangkan
kumpulan calon potensial.24 Ini akan melibatkan penilaian awal, identifikasi diri atas
minat dan penilaian diri untuk kesiapan, dan kemungkinan persiapan awal, dalam
ketentuan pelatihan bahasa, pelatihan budaya, dan kegiatan kesadaran budaya lainnya dan
pelatihan dalam bisnis internasional. Dengan sekumpulan kandidat yang berminat dan
berkualifikasi tersedia, ketika kebutuhan dikenali, IHR (dan menugaskan manajer) dapat
merujuk pada kumpulan kandidat yang memenuhi syarat ini dan dapat mendorong
(bahkan bersikeras?) Manajer lini untuk mengandalkan pada pool untuk mengidentifikasi
kandidat bagi kandidat mereka. Posisi terbuka. Dan seiring berjalannya waktu, hal ini
akan mendorong manajer lini untuk terlibat dengan perencanaan sebelumnya dan
identifikasi kandidat potensial untuk kelompok ini.

Pilihan

Keputusan pemilihan untuk penerima tugas internasional sangat penting. Kesalahan

dalam pemilihan dapat memiliki dampak negatif besar pada keberhasilan operasi di luar
negeri serta pada karir manajer yang dipindahkan.
Dari sudut pandang kantor pusat, yang paling penting adalah calon penerima potensial
internasional dipandang mampu melakukan tugas-tugas khusus yang menjadi tugas
mereka dan juga melakukan dengan baik dalam budaya nasional yang berbeda. Dengan
demikian, pertimbangan pertama untuk perusahaan internasional adalah untuk
sepenuhnya memahami persyaratan dalam hal teknis dan budaya dari pekerjaan yang
akan ditugaskan oleh ekspatriat maupun negara penugasan (lihat Gambar 5.1,
“Pengalaman penugasan internasional yang berhasil”) .25 Seperti halnya semua kegiatan
HRM, analisis pekerjaan yang menyeluruh dari penugasan (termasuk pemeriksaan
terhadap lingkungan dan budaya kerja asing) diperlukan untuk membuat pilihan
penugasan internasional yang tepat.

Karena sifat sebagian besar penugasan internasional, seleksi untuk transfer internasional
paling berhasil jika didasarkan pada faktor-faktor seperti berikut ini: 26

Kematangan kandidat (yaitu, menjadi pemula, mampu membuat keputusan independen,

memiliki stabilitas emosional, peka terhadap orang lain yang berbeda, dan memiliki
pengetahuan yang luas tentang subyek dalam dan di luar pekerjaan untuk memfasilitasi
diskusi dengan kolega dan kontak asing yang sering cukup berpengetahuan dan tertarik
dengan topik semacam itu).

Kemampuan menangani bahasa asing (lihat diskusi di bawah).

Memiliki pandangan yang menguntungkan pada penugasan internasional dan lokal oleh
ekspatriat dan keluarganya (yaitu, ia ingin pergi ke luar negeri).

Memiliki karakteristik pribadi yang sesuai (kesehatan yang prima, keinginan untuk tugas,
ini adalah waktu yang tepat dalam karir individu dan kehidupan keluarga, sumber daya
individu, kemampuan beradaptasi, keinginan untuk belajar dan mengalami hal-hal baru
dan orang-orang baru).
Dari sudut pandang orang-orang yang dipertimbangkan untuk penugasan internasional,
penelitian menunjukkan bahwa dua faktor spesifik — selain minat pribadi yang kuat
untuk mendapatkan pengalaman asing, biasanya didasarkan pada setelah sebelumnya
menikmati tinggal di luar negeri — adalah yang utama dalam keputusan mereka untuk
melakukan penugasan: peningkatan upah dan persepsi peluang karier yang
ditingkatkan.27 Ini menunjukkan pentingnya memperhatikan faktor-faktor ini ketika
membuat pilihan untuk penugasan internasional.

Dari sisi perusahaan, semakin banyak masalah pemilihan penerima tugas internasional
melibatkan menemukan karyawan dengan keterampilan yang diperlukan untuk berfungsi
dengan sukses di lingkungan "global" yang baru dan meyakinkan mereka untuk
mengambil alih A. Analisis persyaratan pekerjaan B. Analisis negara penugasan

• Persyaratan teknis • Nilai / kebiasaan umum

• Tanggung jawab manajerial • Politik / hukum / sosial ekonomi
• Persyaratan budaya - situasi
Interaksi dengan warga negara setempat • Lembaga sosial
dan masyarakat setempat • Standar hidup
• Lingkungan fisik

Evaluasi kandidat

Ketersediaan

Kemampuan kerja

Karakteristik kepribadian

status karir
Keinginan untuk penugasan

Situasi keluarga

Jenis kelamin

Kemampuan bahasa

Pengalaman sebelumnya

Persiapan calon / keluarga

Kunjungan situs pra-penugasan

Orientasi pekerjaan / negara

Orientasi budaya

Pelatihan bahasa

Kompensasi / manfaat / pajak / konseling perumahan

Konseling oleh repatriat

Sponsor lokal

Lamanya penugasan yang memadai

Persiapan repatriasi
Sponsor "di rumah"

Konseling karir

Reorientasi budaya

Pengalaman ekspatriat yang sukses

Gambar 5.1 Pengalaman penerima tugas internasional yang berhasil

Sumber Briscoe, D. R. dan Gazda, G. M. (1989), ekspatriat yang sukses, Prosiding:

Mengelola dalam Ekonomi Global, konferensi internasional dua tahunan, Akademi
Manajemen Timur, Hong Kong, November

tugas. Karena keluarga karir ganda, gangguan hidup mereka, masalah keseimbangan
kerja-hidup, dan ketidakpastian tentang dampak penugasan pada karir mereka, karyawan
menjadi semakin enggan untuk mengambil penugasan internasional.

Profil kompetensi penerima hak merupakan aspek penting dari proses seleksi. Kotak 5.1
mencantumkan keterampilan yang dianggap penting bagi manajer ekspatriat abad kedua
puluh satu. Meskipun daftar ini dikembangkan hampir dua puluh tahun yang lalu, ini
adalah keterampilan yang masih dicari, hari ini. Dalam kata-kata dua eksekutif MNE
utama: 28 "Manajer abad ke dua puluh satu teratas harus memiliki pengalaman multi-
lingkungan, multi-negara, multi-fungsional, multi-perusahaan, multi-industri," menurut
Ed Dunn, pada saat itu wakil presiden perusahaan SDM di Whirlpool Corporation
(sekarang konsultan independen). Michael Angus, pada saat ketua Unilever,
menambahkan: “Kebanyakan orang yang naik ke puncak bisnis kami akan bekerja di
setidaknya dua negara, mungkin tiga. Mereka mungkin akan berbicara bahasa lain dan
mereka pasti akan bekerja di berbagai area produk. ”
Menempatkan sangat penting pada penyelarasan keputusan seleksi dengan strategi dan
tujuan perusahaan menjadi lebih umum.29 Perusahaan global yang sukses
menghubungkan keputusan kepegawaian global mereka dengan tujuan bisnis global
mereka. Semakin penting strategi internasional dan semakin kompleks struktur yang
dikembangkan untuk mengimplementasikan strategi itu, semakin kritis keputusan
kepegawaian internasional.

Keputusan pemilihan juga perlu mempertimbangkan manajer dan lokasi penerima

(negara tuan rumah). Penugasan internasional yang berhasil membuat tuntutan tidak
hanya pada penugasan internasional (IA) tetapi juga pada manajer penerima dan
perusahaan serta manajer pengirim dan perusahaan.30 Seringkali manajer pengirim
memiliki sedikit (atau tidak) pengalaman internasional dan oleh karena itu, tidak
memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang diperlukan untuk menangani penugasan
asing — dan mungkin juga meremehkan betapa pentingnya kesulitan penugasan asing.
Dan manajer penerima mungkin memiliki masalah yang sama — mereka belum bekerja
di kantor pusat atau di tempat lain di luar negara asal mereka dan mereka tidak tahu
kekuatan apa yang diperlukan untuk penugasan ekspatriat yang sukses. Dengan demikian,
perusahaan pengirim dapat memiliki dampak negatif pada keberhasilan penerima hak
internasional dengan mengandalkan pengalaman dalam negeri untuk panduan tentang
bagaimana mengelola dan mengevaluasi penerima tugas internasional dan tidak
memahami tekanan dari lingkungan asing. Dan perusahaan penerima dapat menambah
masalah dengan tidak memahami perspektif perusahaan induk.

Kriteria pemilihan

Kriteria spesifik yang digunakan MNE untuk memilih penerima internasionalnya banyak
hubungannya dengan keberhasilan mereka di masa depan dalam penugasan internasional.
Pertama, bagian ini membahas sejumlah kriteria yang digunakan oleh berbagai
perusahaan global untuk memilih penerima tugas internasional mereka. Kemudian bagian
ini meneliti konsekuensi dari membuat kesalahan baik dalam memilih penerima hak
internasional atau dalam mempersiapkan dan mendukung mereka dalam penugasan
mereka atau dalam membantu mereka berhasil kembali ke rumah pada akhir penugasan
internasional mereka. Kriteria seleksi paling penting untuk penugasan internasional
meliputi kesesuaian pekerjaan, kemampuan beradaptasi budaya dan keinginan untuk
penugasan internasional.

Kesesuaian pekerjaan. Sebagian besar perusahaan mendasarkan pilihan mereka untuk

penugasan internasional pada keahlian teknis para kandidat.31 Artinya, fokus utama
adalah pada kemampuan mereka untuk melakukan persyaratan pekerjaan target. Namun
pengalaman menunjukkan bahwa semua topik lain yang dibahas dalam buku ini
setidaknya sama pentingnya dengan kompetensi pekerjaan individu. Namun demikian,
setidaknya di perusahaan kecil dan menengah (dan, Sayangnya, masih terlalu sering di
perusahaan besar), pengawas perusahaan induk biasanya membuat pilihan individu untuk
dikirim pada penugasan internasional dan bahwa pilihan biasanya didasarkan pada
kemampuan individu untuk mengisi persepsi (dan biasanya segera) fungsional atau teknis
yang dirasakan (dan biasanya langsung). butuhkan dalam operasi asing.

Adaptasi budaya. Pengalaman dalam MNE menunjukkan bahwa kemampuan beradaptasi

budaya setidaknya sama pentingnya dengan keberhasilan penyelesaian tugas di luar
negeri seperti halnya kemampuan teknis individu. Ekspatriat harus mampu menyesuaikan
diri dengan lingkungan baru mereka dan seringkali asing sambil secara efektif
memberikan keahlian teknis dan manajerial mereka. Mereka harus dengan anggun
menerima budaya baru mereka tetapi tidak dengan mengorbankan tidak menyelesaikan
pekerjaan mereka. Sementara keahlian teknis biasanya penting (dan alasan utama
sebagian besar perusahaan mengirim ekspatriat tertentu ke penugasan asing), kesulitan
utama yang dihadapi oleh sebagian besar ekspatriat terletak pada ketidakmampuan
manajer dan keluarga mereka untuk beradaptasi dengan budaya asing. Mungkin tidak
mengherankan, perusahaan-perusahaan Amerika cenderung lebih cenderung
menempatkan penekanan paling besar pada pengalaman kerja dan keahlian individu
daripada pada banyak MNE dari negara lain.
Keinginan untuk tugas asing (kandidat dan keluarga). Karena adaptasi terhadap budaya
asing sangat penting bagi kinerja penugasan internasional, keinginannya untuk penugasan
asing sangat penting bagi kesediaan mereka untuk melakukan upaya yang diperlukan
untuk menyesuaikan diri. Ini perlu dinilai pada tahap awal peninjauan kandidat.

Beberapa perusahaan dan konsultan telah menyusun profil penerima tugas internasional
yang berhasil dan, dari sini, mengembangkan tes seleksi penerima tugas internasional.
Profil-profil ini kemudian digunakan untuk menyaring calon calon penerima tugas
internasional, dengan asumsi yang secara umum valid bahwa calon-calon dengan profil
yang serupa lebih mungkin untuk berhasil dalam penugasan internasional. Profil ini
biasanya mencakup faktor-faktor seperti pengalaman, pendidikan, minat dan kegiatan
pribadi, tanda-tanda fleksibilitas, situasi keluarga, dan keinginan untuk penugasan
tersebut.

Ketika sebuah organisasi pertama kali mulai mengembangkan bisnis internasional,

biasanya tidak memiliki kemewahan untuk mengembangkan manajer internasionalnya
sendiri. Dan mungkin tidak memiliki karyawan yang sudah memiliki pengetahuan dan
pengalaman yang diperlukan atau kompetensi budaya dan bahasa. Perlu merekrut orang-
orang seperti itu dari luar atau memperoleh keahlian dari perusahaan konsultan. (Tentu
saja, banyak perusahaan mengejar peluang internasional dengan manajer yang tidak
berpengalaman dan tenaga penjualan, tetapi ini pasti menyebabkan frustrasi berbulan-
bulan, dan seringkali bertahun-tahun, sementara para manajer ini “mempelajari bisnis
[internasional].”) Keahlian seperti itu kadang-kadang juga dapat direkrut dari negara-
negara luar negeri, sendiri. Dan, dalam jangka panjang, manajer asing masa depan sering
dapat direkrut dari universitas lokal baik dari negara perusahaan induk atau negara-
negara di mana perusahaan beroperasi.

Metode pemilihan
Organisasi yang berbeda bergantung pada prosedur yang berbeda dalam pemilihan
individu untuk penugasan internasional. Mereka mengandalkan berbagai kriteria, seperti
dirangkum di atas.
Dan mereka menggunakan satu atau lebih hal berikut dalam penerapan kriteria tersebut.
Ini hanya ringkasan singkat dari metode seleksi dan menggambarkan bahwa metode yang
digunakan dalam seleksi untuk penugasan internasional mungkin tidak jauh berbeda dari
metode yang digunakan dalam keputusan kepegawaian domestik. Namun, seperti halnya
segala sesuatu yang bersifat internasional, perbedaan terletak pada dampak budaya dalam
bagaimana prosedur ini diterapkan dan dalam fokus di setiap prosedur.

Wawancara (penerima hak internasional dan pasangan / mitra) mungkin paling baik
dilakukan dengan perwakilan dari negara asal (mewakili persyaratan teknis dari posisi
tersebut), perwakilan dari negara tuan rumah (mungkin manajer tuan rumah), dan seorang
antar budaya, i. e., seseorang dengan kemampuan untuk menilai kemampuan kandidat
dan keluarga untuk menyesuaikan diri dengan budaya asing.

Penilaian formal. Ada sejumlah instrumen penilaian formal yang dirancang oleh para
psikolog industri yang terutama mengevaluasi sifat-sifat pribadi dan kompetensi yang
dianggap penting untuk penyesuaian budaya asing yang sukses, seperti kemampuan
beradaptasi, fleksibilitas, keterbukaan terhadap pengalaman baru, dan keterampilan
interpersonal yang baik. Yang penting di sini adalah apakah instrumen tersebut dapat
diandalkan dan valid untuk memprediksi keberhasilan orang asing. IHR atau manajer lain
yang berupaya menggunakan instrumen tersebut perlu memastikan mereka mendapatkan
bukti keandalan dan validitasnya dari konsultan atau manajer mana pun yang meminta
penggunaannya.

Keputusan komite. Dalam banyak MNE besar, proses pemilihan individu untuk
penugasan internasional adalah keputusan komite, komite yang terdiri dari seseorang dari
HR perusahaan, HR negara asal, manajer negara tuan rumah, direktur pengembangan,
dan manajer fungsional individu, dengan keputusan berdasarkan pada preferensi individu,
penilaian kinerja masa lalu dan potensi masa depan, kebutuhan penugasan asing, dan
kebutuhan perkembangan kandidat individu.

Rencana karir. Pilihan penerima hak internasional dapat dijadikan sebagai satu langkah
dalam rencana karier dan suksesi individu dengan MNE.

Seleksi sendiri. Banyak MNE menggunakan beberapa kombinasi dari prosedur di atas
tetapi pada akhirnya bergantung pada seleksi sendiri oleh kandidat (setelah diterima
melalui "layar" di atas). Secara khusus, MNE tertarik pada kandidat yang meluangkan
waktu (dan biasanya menggunakan beberapa jenis instrumen penilaian mandiri formal)
untuk melihat masalah-masalah yang terkait dengan relokasi ke negara dan budaya asing
dan menilai apakah mereka berpikir mereka siap atau memiliki keterampilan,
pengalaman, atau sikap yang diperlukan untuk menjadi sukses dalam penugasan di luar
negeri. Penilaian diri semacam itu dapat mengakibatkan individu menyadari bahwa
mereka tidak siap, sekarang, untuk langkah seperti itu, tetapi mereka ingin mengambil
tugas seperti itu di kemudian hari dalam karir mereka.

Jadi, alih-alih pindah sekarang, mereka memulai proses untuk memperoleh keterampilan
dan pengalaman yang diperlukan untuk dipilih untuk tugas semacam itu di kemudian
hari. Proses penilaian diri ini kemudian merupakan bagian dari proses perencanaan karir
yang lebih besar. Calon juga dapat memilih sendiri ketika mereka menyadari pentingnya
anggota keluarga mereka (dan kurangnya keinginan untuk pindah ke negara lain) dalam
membuat penugasan internasional berhasil.
Posting pekerjaan internal dan tawaran individu, biasanya kemudian diselesaikan dengan
wawancara dan / atau kegiatan putaran lain.

Rekomendasi dari eksekutif senior atau manajer lini dengan sumber daya manusia di luar
negeri.

Pusat Penilaian. Beberapa organisasi menggunakan pusat untuk mengajukan permohonan

yang sesuai untuk tugas asing.32 Namun jarang bagi MNE untuk menggunakan pusat
untuk melengkapi tentang budaya yang digunakan untuk kepekaan budaya. dari evaluator
yang digunakan, untuk dapat menerima calon penerima penugasan internasional untuk
penugasan internasional.

Teknik aktual yang digunakan mungkin merupakan perpanjangan dari prosedur yang
digunakan untuk keputusan kepegawaian domestik. Dengan demikian, mungkin ada sifat
ad hoc untuk ini, menggunakan teknik apa pun yang paling mudah dan terbaik mengingat
di sekitar setiap kebutuhan khusus untuk penerima tugas internasional. Perusahaan kecil
menggunakan prosedur yang lebih formal dan lebih ad hoc, sementara perusahaan yang
lebih besar dan lebih mengembangkan prosedur yang lebih formal dan standar. Hasil
utama dari proses seleksi adalah memilih individu yang akan tinggal selama penugasan
global mereka dan siapa yang akan menyelesaikan tugas yang mereka kirim ke luar
negeri. Eksekutif yang membuat pilihan-pilihan ini, oleh karena itu, harus
mempertimbangkan baik faktor-faktor berbasis perusahaan maupun individu untuk
meningkatkan probabilitas penugasan internasional akan berhasil.

Kesalahan dan kegagalan

MNE ingin memilih manajer yang, bersama keluarga mereka, akan paling cocok untuk
negara lain dan juga memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Banyak perusahaan yang kurang berhasil dalam operasi internasional yang sering
dianggap memerlukan adaptasi budaya. Memang, perusahaan yang lebih berhasil
melakukannya juga. Sikap ini, digabungkan dengan perusahaan untuk memilih
perusahaan untuk relokasi yang berkompeten di bidang teknis mereka, yang ditujukan
pada individu yang dikirim pada program internasional tanpa manfaat dari pelatihan atau
bantuan dalam akulturasi.33 Ini mungkin - dan sering terjadi - untuk diperbaiki dalam
penugasan asing dengan individu yang pulang lebih awal, atau bahkan diberhentikan di
tempat asing.

Keberhasilan atau kegagalan adalah masalah yang lebih rumit dari penyelesaian tidak
diselesaikan penugasan tersebut.34 Keberhasilan atau kegagalan untuk penerima tugas
internasional diselesaikan dalam tiga jenis kegagalan: putus sekolah, putus sekolah, atau
omset setelah dipulangkan. Dropout penerima tugas internasional Kembali ke awal dari
penugasan tetapi biasanya tetap bersama perusahaan. Meskipun ini dianggap gagal,
sebenarnya, lebih baik tidak dimengerti sama sekali tentang penugasan itu adalah
kesalahan. Dalam gagal brownout, penerima tugas internasional tidak kembali lebih awal
tetapi berkinerja buruk dan tidak efektif

dalam penugasan. Sebagai akibat dari kegagalan ini, penerima hak internasional dapat
memulai proyek-proyek yang mahal dan tidak efektif, merusak hubungan dengan
karyawan lokal, atau mengusir warga negara lokal yang berjuang tinggi. Jenis pemulihan
terakhir adalah kompilasi penerima hak meninggalkan perusahaan dalam waktu satu
tahun setelah repatriasi. Ini adalah jenis kegagalan yang paling mahal untuk perusahaan.

Tiga bentuk kegagalan penugasan ini adalah bentuk kegagalan tradisional yang menjadi
fokus MNE. Namun, kegagalan penugasan internasional juga dapat didefinisikan dalam
hal kinerja keseluruhan yang buruk dalam penugasan asing, ketidakpuasan pribadi
dengan pengalaman, kurangnya penyesuaian dengan kondisi lokal, kurangnya
penerimaan oleh warga negara setempat, atau ketidakmampuan untuk mengidentifikasi
dan melatih penerus lokal (lihat Kotak 5.2). Selain itu, sejumlah faktor tampaknya
mempengaruhi tingkat keparahan kegagalan ekspatriat (dan membantu menjelaskan
mengapa perusahaan Jepang dan Eropa tidak mengalami tingginya tingkat kegagalan
ekspatriat yang dialami oleh banyak perusahaan Amerika). Ini termasuk jangka waktu
penugasan (penugasan yang lebih lama tampaknya didasarkan pada kesediaan pemberi
kerja untuk memberi lebih banyak waktu kepada orang yang ditugasi internasional untuk
menyesuaikan diri dan untuk "mempercepat" kinerja pekerjaan, yang lebih umum di
kalangan perusahaan Jepang dan Eropa), tanda terima pelatihan dan orientasi (dengan
pelatihan dan orientasi tentang negara baru dan budaya yang dikaitkan dengan adaptasi
yang lebih berhasil), kurangnya partisipasi oleh SDM dalam proses seleksi, terlalu
banyak penekanan pada keahlian teknis ekspatriat untuk mengesampingkan atribut lain
yang mungkin bantuan dalam adaptasi, dan kurangnya dukungan yang diberikan oleh
kantor pusat bagi penerima tugas internasional dan keluarga mereka selama penugasan
asing.
Sejumlah survei dan penelitian telah menemukan faktor-faktor paling penting dalam
kembalinya para ekspatriat pada masa awal untuk berada pada ketidakmampuan keluarga
mereka (dan / atau diri mereka sendiri) untuk menyesuaikan diri dengan tugas asing.35
Sejauh persiapan disediakan, seringkali perusahaan induk akan menyediakan persiapan
itu hanya untuk penerima transfer baru, bukan untuk keluarganya. Selain itu, setelah tiba
di lokal asing, penerima tugas internasional memiliki keuntungan dari kontak pribadi dan
keterlibatan dengan rekan-rekan mereka di tempat kerja, sementara pasangan dan
keluarga mereka sering dibiarkan sendiri untuk "mencari tahu" lingkungan baru mereka
dan untuk mengembangkan hubungan lokal , seringkali dengan sedikit pemahaman
tentang budaya dan ketidakmampuan untuk berbicara atau membaca bahasa. Dengan
demikian individu ekspatriat sering menemukan penyesuaian lebih mudah dan kurang
"kesepian" daripada pasangan dan keluarganya. Kotak 5.3 mencantumkan alasan paling
umum untuk kegagalan ekspatriat, ketika didefinisikan sebagai pengembalian awal atau
pemutusan dari penugasan asing.

Tentu saja, kemampuan penerima tugas internasional untuk menyesuaikan dan / atau
kesulitan dalam menggabungkan dengan budaya baru juga bisa menjadi kendala utama.
Terlalu sering, ekspatriat membawa stereotip dan prasangka terhadap budaya asing —
dan juga sangat merasakan bias dalam mendukung cara budaya mereka sendiri dalam
melakukan sesuatu — yang membuat mereka merasa tidak nyaman dalam tugas asing
baru mereka. Dan, terakhir, ketika majikan membuat kesalahan dengan menugaskan
seorang karyawan yang tidak memiliki kemampuan teknis atau motivasi yang diperlukan
untuk melakukan persyaratan pekerjaan asing, ekspatriat kemungkinan akan dikirim
pulang lebih awal.
Seperti yang disarankan sebelumnya, tingkat pengembalian awal untuk ekspatriat berbeda
untuk negara yang berbeda. Tingkat pengembalian awal tampaknya tertinggi untuk
perusahaan-perusahaan Amerika, dengan tingkat dilaporkan dari terendah 10 persen
hingga 80 persen, dengan tingkat kegagalan umum dalam kisaran 30-40 persen, dengan
biaya rata-rata per kegagalan perusahaan induk mulai dari US $ 500.000 hingga US $
1.000.000 atau lebih.36 Biaya ini hanya melibatkan biaya relokasi dan kompensasi serta
manfaat yang hilang, mereka tidak termasuk biaya untuk operasi di luar negeri atas
hilangnya personil kunci tersebut, atau biaya yang terkait dengan bentuk lain dari
penugasan yang gagal. Di sisi lain, perusahaan multinasional Eropa dan Jepang jarang
mengalami tingkat kegagalan lebih dari 10 persen, yang tampaknya ada hubungannya
dengan, dalam kasus penugasan internasional Eropa, lebih banyak terpapar pada budaya
dan bahasa yang berbeda, dan dalam kasus Jepang, umumnya periode penyesuaian yang
lebih lama diakomodasi dengan penugasan yang lebih lama (dan, mungkin, keengganan
dalam budaya Jepang untuk menyinggung siapa pun — pelanggaran “wajah” —dengan
mengakui kegagalan dan dengan memotong penugasan penerima penugasan internasional
yang singkat karena masalah kinerja atau penyesuaian). 37

Kesalahan dalam memilih penerima hak internasional

MNEs biasanya melakukan sejumlah hal yang menyebabkan masalah dengan penugasan
internasional mereka.38 Ini termasuk:

Keputusan untuk merelokasi orang dibuat dengan lead time yang terlalu sedikit.

Penerima tidak diberi pelatihan budaya dan / atau pelatihan bahasa yang memadai atau
memadai.

Pasangan atau mitra tidak termasuk dalam keputusan untuk pindah.

Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam kunjungan pra-penugasan.

Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam pelajaran bahasa.

Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam pelatihan budaya.

Pasangan / mitra tidak menerima konseling tentang pekerjaan dan peluang lainnya.
Pasangan tidak memiliki kontak kantor rumah.

Tantangan untuk kepegawaian yang sukses dengan penerima tugas internasional

Ada banyak tantangan bagi MNE dalam upaya mereka untuk memastikan bahwa
karyawan terbaik dipilih untuk penugasan internasional. Paragraf berikut merangkum
delapan masalah: pasangan dan mitra, bahasa, keluarga, ekspatriat wanita, gaya hidup,
lokalisasi (atau "akan asli"), pengembangan karir, dan biaya.

Pasangan atau pasangan yang tertinggal

Bukan hanya situasi bisnis yang menentukan kesuksesan ekspatriat. Sejumlah masalah
pribadi dan budaya juga penting. Sebagai contoh, penelitian oleh Organizational
Resources Counselors (ORC) menemukan bahwa manajer SDM internasional percaya
bahwa penugasan dua-karir-pasangan di luar negeri adalah di antara lima tantangan
utama yang mereka hadapi.39 Menurut sebuah survei oleh Bennett Associates dari
pasangan karier yang mendampingi, di seluruh dunia, aktif Keterlibatan dalam karier
yang menyertai
pasangan adalah jenis bantuan yang disukai oleh pasangan karier ganda di atas semua
intervensi lain yang mungkin.40

Menurut survei oleh Runzheimer International dan ORC, hampir 50 persen perusahaan
menawarkan beberapa bentuk bantuan pasangan untuk penugasan internasional karir
ganda. Dari perusahaan-perusahaan itu, 87 persen menyediakan intervensi sementara
(membantu saat dan dengan cara yang tampaknya perlu), tetapi hanya 13 persen yang
memiliki kebijakan formal. Program dukungan untuk pasangan termasuk dalam tiga
kategori besar: penyesuaian pribadi, pemeliharaan karier, dan penggantian kerugian
pendapatan. Survei-survei ini menemukan bahwa layanan dukungan oleh majikan untuk
pasangan tertinggal sangat penting untuk kepuasan mereka dengan relokasi asing mereka.
Jenis intervensi — sebagaimana diperlukan — ditemukan dalam survei-survei ini
termasuk yang berikut:

Sesi penilaian pra-penerimaan dan kunjungan situs.

Konseling perencanaan karir dan kehidupan.

Perjalanan berburu pekerjaan sebelum keberangkatan dan masuk kembali.

Konseling pasangan / keluarga.

Pelatihan lintas budaya / bahasa yang diadaptasi secara khusus.

Relokasi bantuan untuk membantu pasangan menetap dan jaringan dengan cepat.

Perusahaan pencari dipertahankan untuk membantu pasangan mencari pekerjaan.

Pekerjaan atau peluang konsultasi perusahaan.

Jaringan dan bantuan pencarian kerja antar perusahaan dan antar perusahaan.

Visa dan bantuan izin kerja.

Penugasan jangka pendek untuk karyawan asing.

Dukungan pernikahan komuter.

Penggantian biaya kuliah dan / atau pelatihan.

Membayar untuk perjalanan pengembangan profesional.

Mengatur dan membayar biaya penitipan anak.

Penggantian kompensasi sebagian untuk pasangan.

Meningkatkan kompensasi karyawan, bonus, dan manfaat non tunai.

Masuk kembali layanan penempatan (untuk mencari pekerjaan saat kembali ke negara
asal).

Pemerataan pajak untuk penghasilan kedua.

Pasangan “ketidaknyamanan” atau pembayaran insentif.

Tetapkan tunjangan untuk diterapkan pada pilihan program bantuan “kafetaria”.

Bahasa

Salah satu masalah yang terus berlanjut dengan penugasan internasional dan tenaga kerja
asing menyangkut masalah bahasa. Apakah orang yang ditugasi internasional untuk
penugasan asing perlu mempelajari bahasa negara tempat mereka diposkan? Dan sejauh
mana karyawan lokal perlu mengetahui atau mempelajari bahasa perusahaan induk?
Masalah-masalah ini dibahas cukup panjang dalam Bab 3 tentang budaya dan dalam Bab
6 tentang pelatihan dan pengembangan. Seperti halnya kepedulian terhadap perbedaan
budaya, kepedulian terhadap perbedaan bahasa juga berdampak pada sebagian besar
bisnis internasional. Dan itu tentu saja merupakan masalah dengan pemilihan penerima
tugas internasional.

Meskipun bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis internasional, dengan sebagian
besar MNE besar menggunakan bahasa Inggris di antara manajemen puncak mereka di
seluruh dunia, itu hanya sama pentingnya bagi orang yang ditugasi internasional untuk
memiliki pengetahuan tentang bahasa negara tempat mereka ditugaskan sebagaimana
halnya manajemen lokal anak perusahaan untuk berbicara dalam bahasa perusahaan
induk. Penugasan internasional perlu

untuk berbicara dalam bahasa pelanggan mereka — jika hubungan bisnis mereka akan
berkembang.42 MNEs mendekati kebutuhan untuk menyediakan pelatihan bahasa dalam
berbagai cara, tetapi mereka biasanya menemukan peningkatan jumlah karyawan yang
dapat berbicara bahasa asing sebagai aset dalam pengembangan bisnis global mereka.

Pelatihan bahasa, dalam skala luas, bisa sangat mahal, baik dalam waktu karyawan
maupun dalam uang. Misalnya, Siemens, dengan lebih dari 400.000 karyawan di seluruh
dunia, menghabiskan jutaan euro per tahun untuk pelatihan bahasa.43 Ini menawarkan
sepuluh bahasa, dengan pelatihan dibagi menjadi delapan tahap, semua masing-masing
membutuhkan delapan puluh hingga 100 jam. Para eksekutif tingkat bawah diberi tahu
bahwa satu dan lebih disukai dua bahasa tambahan diperlukan untuk kesuksesan
berkelanjutan di perusahaan. Siemens melihat ini sebagai hal penting bagi
keberhasilannya yang berkelanjutan sebagai salah satu perusahaan elektronik paling
penting di dunia.

Dalam survei para ekspatriat, bahasa sering disebut sebagai tantangan pribadi atau
profesional yang paling penting dalam tugas mereka.44 Seorang ekspatriat yang tinggal
di Jerman mengatakan, ”Hanya berbicara bahasa Inggris selama penugasan adalah
kesalahan besar. Anda dapat menjadi teman dan kolega yang berbicara bahasa Inggris,
tetapi untuk menjadi 'salah satu dari mereka,' Anda harus berbicara dalam bahasa mereka.
”45 Seorang ekspatriat yang tinggal di Brazil menawarkan saran:“ Bertekun dalam
bahasa apa pun biayanya. ”46 Sering kali, salah satu faktor utama dalam
ketidakmampuan MNE untuk mengisi tugas-tugas ekspatriat utama adalah kurangnya
keahlian dan persiapan bahasa. Dan seperti yang dibahas dalam bagian ini, banyak
perusahaan tidak memberikan peluang untuk pelatihan bahasa. Menariknya, beberapa
negara tampaknya memahami masalah ini lebih baik daripada yang lain. Misalnya,
mungkin hanya sepertiga dari MNE Amerika memberikan pelatihan bahasa, sementara,
sebagai perbandingan, hampir semua MNE Jepang menawarkan pelatihan bahasa dan
budaya.47

Bahasa Inggris telah menjadi bahasa bisnis internasional karena beberapa alasan.48
Meski begitu, tidak semua interaksi cenderung terjadi dalam bahasa Inggris, khususnya di
negara tuan rumah. Seperti yang dinyatakan di atas, berurusan dengan pelanggan,
pemasok, dan karyawan seringkali paling baik dilakukan dalam bahasa lokal. Namun,
pertukaran transnasional lebih dan lebih diharapkan terjadi dalam bahasa Inggris. Ketika
staf terbaik dunia dari ABB Swiss-Swedia Asea Brown Boveri bertemu, satu bahasa yang
umum untuk sesi bersama mereka adalah bahasa Inggris. Dan ketika manajer menengah
Italia untuk Milan, Italia, cabang Commerz Banc dari Jerman menelepon ke markas besar
di Frankfurt — yang harus ia lakukan berkali-kali sehari — percakapan dilakukan dalam
bahasa Inggris. Tentu saja, semua manajer di seluruh dunia di atas tingkat tertentu untuk
perusahaan seperti Unilever (perusahaan Belanda-Inggris), ABB Asea Brown Boveri,
IBM, atau Toyota Motor Car Company, yang semuanya beroperasi di tujuh puluh atau
lebih negara, harus berbicara bahasa Inggris.

Faktanya sekarang diperkirakan bahwa bahasa Inggris dituturkan di seluruh dunia oleh
lebih banyak orang daripada bahasa lain, oleh setidaknya satu miliar orang.49 Salah satu
akibatnya adalah mempekerjakan warga negara setempat yang fasih berbahasa Inggris
mungkin sama pentingnya dengan mewajibkan orang asing untuk fasih berbahasa
setempat. Meski begitu, jelas bahwa kemampuan untuk berbicara dalam bahasa lokal
masih cukup penting — bagi penugasan internasional untuk berurusan dengan warga
negara setempat dan pelanggan dan pemasok lokal, serta untuk beradaptasi dengan
budaya tuan rumah (dan diterima ke dalam budaya itu), yang keduanya merupakan kunci
utama untuk penugasan ekspatriat yang sukses.

Keluarga

Banyak tantangan yang dihadirkan oleh orang-orang yang ditugaskan internasional

melibatkan keluarga mereka. Semakin banyak jenis manajer dan spesialis yang mencari
penugasan asing atau diminta oleh majikan mereka untuk pindah memiliki pasangan
(atau mitra) dan / atau anak-anak. Seringkali pasangan atau pasangan terlibat dalam
karier mereka sendiri (seperti yang dibahas dalam topik pertama bagian ini tentang
tantangan). Jika calon penerima hak internasional memiliki mitra yang belum menikah,
kemungkinan akan sangat sulit bagi MNE untuk mendapatkan visa bagi mitra tersebut.
Orang yang ditugasi internasional mungkin memiliki masalah dengan anak-anak remaja
mereka, masalah kesehatan dengan anggota keluarga, orang tua tergantung yang menjadi
tanggung jawab mereka, konflik perkawinan, atau masalah kesehatan mental mereka
sendiri, seperti depresi — atau, bahkan, sesuatu seperti fobia terbang, atau persyaratan
pendidikan khusus untuk anak-anak mereka (seperti anak-anak cacat atau masalah belajar
atau anak-anak yang berbakat — atau bahkan anak-anak yang bersiap-siap untuk kuliah).

Selain itu, calon ekspatriasi (atau anggota keluarga mereka) dengan masalah medis
seperti AIDS, penyalahgunaan zat atau alkohol, atau masalah seperti multiple sclerosis,
dapat menyebabkan apa yang tampak seperti masalah yang tidak dapat diatasi untuk
IHRM dan perusahaan dalam mendapatkan pekerjaan di luar negeri visa. Jenis masalah
individu atau keluarga ini merupakan masalah dalam seleksi ekspatriat dan juga
menimbulkan masalah untuk penerimaan dan adaptasi terhadap budaya asing. Namun
perusahaan, untuk menemukan jumlah ekspatriat yang mereka butuhkan dan menjauh
dari kemungkinan tuduhan diskriminasi ilegal dalam keputusan kepegawaian, harus
menerima dan menemukan cara untuk mengakomodasi calon penerima tugas
internasional dengan masalah-masalah seperti ini.

Banyak dari masalah ini membuat pemeriksaan kesehatan orang yang ditugasi
internasional dan pasangannya serta anggota keluarganya disarankan, baik untuk
menentukan apakah ada masalah kesehatan yang mungkin menghalangi relokasi atau
diperburuk oleh relokasi atau membutuhkan layanan dukungan khusus. Seringkali bahkan
masalah kesehatan kecil tidak dapat diobati di negara asing karena profesional atau
fasilitas kesehatan yang berkualitas tidak tersedia.
Mungkin yang paling penting dari tantangan keluarga, hari ini, berkisar pada pasangan
karir ganda dan masalah dengan relokasi pasangan yang belum menikah. Dalam kedua
kasus, mitra kandidat penerima tugas internasional dapat menimbulkan tantangan yang
sulit untuk diselesaikan untuk IHR.

Ekspatriat wanita

Kebanyakan orang yang ditugasi internasional adalah pria. Secara bertahap, selama
sekitar dua puluh lima tahun terakhir, persentase perempuan yang ditugaskan di dunia
internasional, sebagaimana ditentukan oleh survei, telah meningkat dari sekitar 5-6
persen menjadi 20-22 persen hari ini.50 Persentase rendah ini mungkin memiliki banyak
hal yang harus dilakukan. dengan stereotip tentang penerimaan asing perempuan dalam
peran profesional atau manajerial terhadap kenyataan di negara tuan rumah.51 Penelitian
awal menunjukkan bahwa salah satu faktor kunci pada perempuan yang tidak menerima
penugasan di luar negeri adalah bahwa eksekutif yang memilih umumnya berasumsi
bahwa perempuan tidak akan mau.
diterima dalam budaya asing.52 Hambatan lain terhadap perempuan yang menerima
penugasan internasional termasuk pernikahan ganda dalam karier, manajer domestik
tidak memilih mereka, persepsi bahwa perempuan tidak tertarik dengan penugasan
semacam itu, dll.53 Dalam beberapa tahun terakhir jumlah perempuan yang memiliki
berhasil mengambil penugasan asing, bahkan ke negara-negara seperti Jepang, Brasil,
dan Cina, telah meningkat pesat, meskipun masih merupakan proporsi yang relatif kecil
dari total populasi penerima penugasan internasional, kecuali di beberapa industri, seperti
perbankan.54 Tentu saja penugasan wanita penerima hak internasional, kecuali dalam
posisi profesional yang sangat terspesialisasi, kemungkinan akan tetap terbatas pada
beberapa negara seperti Arab Saudi.55

Namun, bukti menunjukkan bahwa fakta bahwa hanya ada sedikit perempuan yang
bekerja di luar negeri untuk MNE mungkin lebih disebabkan oleh bias dan stereotip di
negara asal dan perusahaan daripada perlakuan prasangka atau pembatasan di negara tuan
rumah atau anak perusahaan asing.56 Perempuan tidak hanya menerima peluang seperti
rekan kerja pria mereka (karena alasan yang sama dengan rekan pria mereka mencari
mereka), tetapi mereka juga sering melakukan lebih baik daripada rekan pria mereka,
bahkan dalam budaya yang didominasi pria tradisional, seperti di Asia dan Asia. Timur
Tengah.57 Seperti yang dikatakan seorang wanita profesional Amerika yang bertugas di
Cina:

Saya merasa lebih dihormati sebagai manajer di Tiongkok daripada di Amerika Serikat.
Orang Cina menghargai dua kualitas dalam diri pemimpin mereka: kompetensi dan
kemurahan hati, kebajikan, dan kesiapan untuk merawat orang lain]. Jika seorang
pemimpin adalah ren, ia akan menerima kesetiaan bawahan secara bergantian.
Mengadopsi perilaku orang dewasa lebih sering dilakukan oleh orang yang ditugasi
wanita Amerika daripada pria Amerika

Biasanya, ekspatriat perempuan diperlakukan pertama sebagai perwakilan dari

perusahaan mereka atau sebagai profesional, dan jarang mengalami bias yang dianggap
stereotip dari perusahaan asal mereka. Ini tidak dimaksudkan untuk menyiratkan bahwa
perempuan tidak pernah mengalami stereotip dan perlakuan yang sejalan dengan norma-
norma budaya yang mungkin tidak menerima perempuan di tempat kerja, kecuali dalam
tugas yang sangat kasar. Ini memang terjadi.59 Tetapi bukti menunjukkan bahwa
perempuan seringkali cukup berhasil dalam penugasan internasional.60

Selain itu, ekspatriat wanita juga harus mempertimbangkan pasangan dan pasangan yang
belum menikah dan keluarga, dan dengan demikian perlu diberi pertimbangan yang sama
dengan yang diterima oleh rekan pria mereka. Wanita jelas tertarik pada posisi
internasional dan telah menunjukkan bahwa mereka dapat bekerja dengan baik dalam
penugasan global.61 Meningkatnya persaingan global menekan MNEs untuk
memanfaatkan sebaik-baiknya semua sumber daya mereka, termasuk karyawan wanita
mereka.62

Gaya hidup
MNEs semakin banyak harus berurusan dengan karyawan yang mencari penugasan asing
atau yang memenuhi syarat untuk posting yang tinggal apa yang mungkin disebut sebagai
gaya hidup "alternatif" yang mungkin tidak dapat diterima di lokasi tujuan asing. Ini
mungkin melibatkan "gay" atau pasangan yang belum menikah atau orang tua tunggal
atau karyawan yang tinggal bersama orang tua mereka atau yang merawat orang tua
lanjut usia. Atau mungkin hanya menyangkut karyawan yang terlibat dalam kegiatan di
luar pekerjaan yang sangat penting bagi
individu dan mereka mungkin tidak dapat mengejar mereka di lokasi tuan rumah. Semua
situasi ini menciptakan tantangan bagi IHR untuk diatasi.

Lokalisasi, atau "akan asli"

Salah satu tantangan yang telah dihadapi oleh banyak MNE melibatkan ekspatriat yang
tinggal untuk waktu yang lama (biasanya atas permintaan perusahaan, tetapi kadang-
kadang atas permintaan penerima hak internasional) dalam penugasan asing (di luar
penugasan asli mereka) .63 Ini menjadi masalah karena internasional orang yang ditugasi
dalam situasi ini terus menarik tunjangan dan insentif ekspatriat mereka, meskipun
mereka telah belajar untuk hidup “seperti penduduk setempat.” Penugasan internasional
tertentu ini mungkin sangat penting bagi keberhasilan operasi asing, yang mungkin
membuat sulit untuk mengubah status mereka. Seringkali mereka menikah dengan orang
lokal dan membesarkan keluarga di tempat asing. Untuk mengatasi masalah ini, banyak
perusahaan telah mengembangkan kebijakan, seperti mengharuskan semua penerima hak
internasional mengonversi paket kompensasi lokal jika mereka tetap pada penugasan
mereka lebih lama dari periode kontrak penugasan. Bahkan dengan kebijakan seperti itu,
masih menciptakan masalah untuk menghadapi situasi khusus ini. Tanpa kebijakan
seperti itu, ini bisa menjadi masalah yang sangat menantang.

Pengembangan karir

Karena sering diharapkan bahwa penugasan internasional sangat berkembang,

dan karena banyak perusahaan sekarang mengharapkan manajer di atas level tertentu
dalam organisasi

untuk memiliki pengalaman penugasan internasional, sudah menjadi hal biasa

posting ke penugasan asing bagian penting dari rencana karir seseorang.64

Tantangannya adalah mengelola proses ini, baik dari sudut pandang organisasi

(di mana manajer kunci dapat memiliki ide sendiri tentang siapa yang ingin mereka isi
terbuka

posisi asing) dan individu, yang mungkin tidak melihat keuntungan karier. Itu

perusahaan dapat menyatakan pentingnya kemajuan karier seseorang, tetapi pengamatan

menunjukkan

bahwa penerima hak internasional yang dikembalikan ke perusahaan induk tidak selalu
diberikan

tugas yang menggunakan atau memanfaatkan pengalaman asing.

Biaya penugasan internasional

Dari perspektif perusahaan, tantangan penugasan internasional utama adalah untuk

menahan biaya. Memindahkan karyawan dari satu negara ke negara lain adalah mahal,
baik dalam remunerasi langsung (kompensasi dan tunjangan), dan dalam administrasi
biaya relokasi mereka. Akibatnya, banyak perusahaan multinasional mencari cara untuk
mengurangi biaya.65 Misalnya, perusahaan multinasional menghadapi biaya tinggi ini
dengan mengganti penerima hak internasional dengan penugasan jangka pendek dan
perjalanan bisnis yang diperpanjang, mengalihdayakan aspek administratif pengelolaan
penugasan internasional, dan mencari untuk cara-cara mengurangi insentif dan tambahan
kompensasi yang membuat penugasan internasional begitu mahal. Dan setidaknya
beberapa MNE mengakui bahwa mereka dapat meminimalkan biaya penugasan yang
gagal melalui pengembangan proses seleksi yang lebih baik, persiapan dan orientasi yang
lebih baik, layanan dukungan tujuan yang lebih baik bagi penerima internasional dan
keluarga mereka, dan meningkatkan proses repatriasi. Tetapi, meskipun perusahaan
mengatakan penerima hak internasional terlalu mahal, beberapa survei menemukan
bahwa banyak perusahaan tidak melakukan banyak hal untuk mengimbangi biaya tinggi.
Pemulangan

Pada akhir penugasan, penugasi internasional baik yang memulangkan ke negara asal,
dipekerjakan kembali ke negara lain, atau menjadi terlokalisasi di negara tuan rumah.
Repatriasi melibatkan pemindahan penugasan internasional dan keluarga ke "rumah" dari
penugasan asing. Bagi banyak ekspatriat dan keluarga mereka, kepindahan "kembali ke
rumah" bahkan lebih sulit daripada kepindahan asli ke luar negeri. Meski begitu, sering
diabaikan atau diminimalkan dalam pengelolaan total proses ekspatriasi.67

Pengalaman internasional umumnya menantang, mengasyikkan, sangat berkembang, dan

penuh dengan visibilitas dan paparan untuk penerima tugas. Penugasan internasional
adalah perwakilan dari perusahaan induk, dari kantor pusat, dan karenanya mencari
perspektif, bantuan, dan pertolongan. Selain itu, karena praktik kompensasi dari sebagian
besar MNE memberikan penghargaan kepada penugasan internasional mereka dengan
sangat baik, penugasan internasional dan keluarga biasanya hidup cukup baik di lokasi
asing, seringkali lebih baik daripada yang mereka lakukan "di rumah." dikenakan biaya
”—dan dengan harapan tinggi bahwa majikan mereka akan menggunakan pengalaman
dan kegembiraan baru mereka dan keluarga dan teman di rumah akan berbagi antusiasme
mereka.

Tetapi jika MNE ingin memetik manfaat dari pembelajaran para penugasan
internasionalnya ketika sedang bertugas di luar negeri, sangat penting bagi karyawan
yang berharga ini untuk tinggal bersama organisasi cukup lama untuk berbagi
pengalaman mereka. Ini harus mendorong MNEs untuk memberi penekanan kuat pada
pengalaman repatriasi dari orang yang ditugasi internasional mereka.

Tetapi kenyataannya lebih cenderung "tidak terlihat, keluar dari pikiran." Perusahaan
sering gagal menggunakan pengalaman atau pengetahuan yang diperoleh secara
internasional dan kemungkinan besar tidak terlalu memikirkan implikasi karir dari
pengalaman ini. Biasanya, repatriat dipindahkan ke posisi yang sama dengan yang ia
tinggalkan dua atau tiga tahun sebelumnya, sementara rekan-rekan mereka mungkin
dipromosikan. Repatriate sering merasa sulit untuk menghubungkan nilai pengalaman
global mereka dengan manajer dengan fokus domestik.68 Manajer domestik, yang
biasanya tanpa pengalaman internasional, tidak dapat menghubungkannya. (Ini mungkin
juga berlaku untuk teman dan kolega asing.) Bagi orang asing, ini membuat masuk
kembali dan mencari pekerjaan di perusahaan cukup menantang. Pengalaman global
dapat dipandang bermanfaat bagi situasi asing tertentu; tetapi manajer domestik biasanya
menganggap pengalaman domestik lebih penting. Bagi banyak manajer lini domestik,
mengembangkan pengalaman internasional dan pola pikir global untuk beroperasi secara
internasional adalah masalah CEO. Globalisasi seringkali tidak menjadi perhatian bagi
manajer lini yang berusaha mencapai serangkaian tujuan lokal tertentu.

Untuk alasan ini, perencanaan karir untuk orang asing harus dimulai sebelum penugasan
internasional dan diperbarui secara teratur selama penugasan. Penugasan tersebut harus
menjadi bagian dari rencana yang lebih besar bagi perusahaan sehingga repatriat kembali
ke posisi tertentu yang menggunakan pembelajaran dan pengalaman internasional. Salah
satu program yang digunakan oleh beberapa perusahaan adalah mentor atau sponsor di
rumah, yang keduanya merupakan kontak di kantor pusat untuk ekspatriat dan yang
setidaknya sebagian bertanggung jawab untuk menjaga kepentingan dan prospek
ekspatriat saat ia bekerja. Aktif
tugas, tetapi yang juga menyediakan jalan untuk menjaga penerima informasi
internasional tentang apa yang sedang terjadi di rumah.
Penyesuaian ini menantang tidak hanya untuk penerima tugas internasional tetapi juga
untuk anggota keluarga. Repatriate dan keluarga mereka sering mengalami kesulitan
menyesuaikan diri dengan gaya hidup di rumah. Membalikkan kejutan budaya
(penyesuaian kembali dengan budaya rumah) sering dialami oleh orang yang ditugasi
internasional (dan keluarga pendamping). Kebanyakan orang diubah oleh pengalaman
asing dan tidak hanya harus mempelajari kembali budaya dan gaya hidup asli mereka,
tetapi mungkin melihatnya sangat berbeda dari ketika mereka pergi. Memang, waktu
tidak tinggal diam sementara ekspatriat di luar negeri. Sementara perubahan di rumah
mungkin sama sekali tidak terlihat oleh mereka yang mengalaminya secara bertahap
(mereka yang di rumah), bagi mereka yang kembali, mereka bisa sangat besar.69 Seperti
halnya MNE perlu memberikan persiapan kepada ekspatriat mereka untuk pindah ke luar
negeri, demikian juga mereka harus mempersiapkan ekspatriat untuk pindah ke rumah
dan mempersiapkan diri untuk menggunakan pengalaman luar negeri individu-individu
ini dalam tugas rumah mereka. Persiapan ini dapat membuat perbedaan antara sikap
menguntungkan keseluruhan oleh repatriat tentang seluruh pengalaman dan pengalaman
ekspatriat yang gagal. Pada akhirnya, sikap yang tidak menguntungkan kemungkinan
akan mengarah pada pergantian individu yang kembali. Karyawan yang dipulangkan
yang tidak puas lebih cenderung untuk mengundurkan diri dan mencari posisi dengan
majikan lain yang akan memanfaatkan pengalaman dan keterampilan asing individu
tersebut.

Inpatriasi

Istilah "inpatriate" dikembangkan untuk menggambarkan karyawan tertentu (HCN atau

TCN) yang dipindahkan dari anak perusahaan asing atau perusahaan patungan ke
perusahaan induk di negara markas. Posting ini biasanya untuk jangka waktu yang relatif
singkat (dari beberapa bulan hingga satu atau dua tahun) dan untuk tujuan mengajar
karyawan “anak perusahaan” tentang produk dan budaya perusahaan induk dan untuk
memperkenalkan karyawan tersebut kepada operasi, cara berpikir, dan budaya
perusahaan dari kantor pusat.70 Semakin lama, penerima hak ini juga digunakan untuk
mengisi kebutuhan fungsional atau teknis di perusahaan induk untuk jangka waktu
terbatas

atau untuk melayani di tim multinasional untuk jangka waktu tertentu. Tantangan
memilih dan mengelola orang asing pada dasarnya sama dengan tantangan bagi orang
asing. Dari sudut pandang anak perusahaan asing, orang asing tersebut adalah seorang
"orang asing," yang sedang menjalani tugas asing. Dari sudut pandang markas besar,
orang tersebut adalah orang asing. Dalam situasi ini, masalah untuk IHRM adalah
mempertimbangkan pengalaman kantor pusat dalam menerima karyawan yang
dipindahkan — di samping masalah "normal" yang terkait dengan pengalaman karyawan
yang direlokasi.

Ekspatriasi yang sukses dan "praktik terbaik"

Keberhasilan ekspatriat adalah sisi lain dari masalah kegagalan ekspatriat. Biasanya,
keberhasilan ekspatriat didefinisikan sebagai: (1) penyelesaian penugasan asing
(mencapai tujuan dan sasaran asli); (2) penyesuaian lintas budaya saat penugasan;
dan (3) kinerja yang baik pada pekerjaan sementara pada penugasan asing.71 Kadang-
kadang faktor-faktor ini dipandang sebagai konstruk kesatuan, yaitu, mereka dipandang
sebagai paket masalah yang pergi bersama-sama untuk menentukan tugas yang berhasil.
Tetapi penelitian menunjukkan mereka sebagai konstruksi terpisah, yang berarti bahwa
masing-masing membutuhkan perhatian.72 Dan ini menunjukkan bahwa lingkungan
asing (perusahaan dan budaya dan praktik nasional), manajemen lokal, keterampilan
teknis, dan karakteristik pribadi ekspatriat pada akhirnya memainkan peran dalam
keberhasilan ekspatriat .

Sejumlah praktik konsultasi, survei, dan proyek penelitian IHR telah mengidentifikasi
apa yang mungkin dianggap sebagai “praktik teladan” dalam pemilihan penerima tugas
internasional.73 Ringkasan temuan ini dapat ditemukan dalam Kotak 5.4. Mengikuti
saran-saran ini akan sangat membantu IHR untuk berhasil dalam manajemen penerima
tugas internasional.

HOST NEGARA NASIONAL

Secara umum, MNE mempekerjakan anak perusahaan mereka — setidaknya di bawah

tingkat manajemen puncak — dengan warga negara setempat (mis. Warga negara tuan
rumah, HCN). Kadang-kadang, para pekerja ini dapat digantikan oleh TCNs, yang
dijelaskan di bagian berikutnya, dan penerima tugas internasional dari kantor pusat atau
wilayah. Tentu saja, apakah ada atau tidak cukup karyawan potensial dengan pelatihan,
pendidikan, dan keterampilan teknis, bisnis, manajerial dan bahasa yang memadai selalu
sangat penting untuk strategi MNE dalam hal kepegawaian dengan HCN. Dalam kasus di
mana keputusan dibuat untuk menemukan anak perusahaan atau unit bisnis di negara di
mana penduduk setempat tidak memiliki pendidikan atau pelatihan yang diperlukan (atau
ada kekurangan jenis pekerja yang dibutuhkan MNE, seperti yang semakin sering terjadi,
untuk misalnya, di China74), maka IHR harus menemukan cara lain untuk staf tenaga
kerja yang diperlukan, misalnya dengan melatih penduduk setempat, mempekerjakan
TCN, atau membawa orang tua yang ditugaskan perusahaan internasional.

Mengandalkan bakat manajerial lokal

Penugasan internasional yang mahal dan kegagalan yang tidak jarang dalam
penugasannya, dikombinasikan dengan kecenderungan umum terhadap kepegawaian
lokal (menggunakan dan mengembangkan talenta lokal), regiosentrisme (menggunakan
talenta regional), dan geosentrisme (pendekatan yang benar-benar global untuk sumber
daya, pasar, dan penempatan staf) , dalam beberapa tahun terakhir telah menyebabkan
ketergantungan yang lebih besar pada manajer lokal dalam operasi asing.75 Warga
negara asing sudah tahu bahasa dan budaya dan tidak memerlukan pengeluaran relokasi
besar. Selain itu, pemerintah negara tuan rumah cenderung memandang lebih baik pada
tingkat kontrol lokal yang lebih besar dan pengembangan dan penggunaan personel lokal
dan mungkin memiliki undang-undang yang mengharuskan penggunaan pekerja lokal
atau perusahaan asing dan JV. Memang, beberapa negara mengharuskan sebagian besar
staf berasal dari angkatan kerja lokal. Di sisi negatif, bagaimanapun, manajer lokal
mungkin memiliki pengetahuan yang tidak memadai tentang tujuan dan prosedur kantor
rumah dan mungkin mengalami kesulitan dengan bahasa perusahaan induk. Demikianlah
susunan kepegawaian PT posisi asing — terutama posisi manajerial dan teknis utama —
perlu diputuskan berdasarkan kasus per kasus. Perusahaan-perusahaan yang baru
mengenal bisnis internasional mungkin merasa lebih nyaman memiliki manajer negara
asal yang memegang kendali di tempat-tempat asing baru perusahaan, sementara MNE
yang telah mendunia selama bertahun-tahun dan memiliki operasi di seluruh dunia
mungkin merasa lebih mudah untuk beroperasi dengan lebih sedikit warga negara negara
induk. tentang penugasan internasional. Sangat mungkin bahwa MNE global ini akan
lebih cenderung untuk memindahkan manajer dan spesialis fungsional dari satu negara ke
negara lain untuk tujuan pembangunan serta untuk alasan kontrol dan koordinasi,
daripada menggunakan ekspatriat tradisional. Terakhir, kebutuhan akan sejumlah besar
personel yang berkualifikasi tinggi juga telah membuatnya semakin diperlukan untuk
menggunakan jumlah yang lebih besar dari warga negara asing (negara tuan rumah /
lokal).

Sebagian besar MNE memilih mempekerjakan warga negara lokal untuk anak perusahaan
asing, warga negara asal di kantor pusat dan, di mana ada organisasi regional, campuran
manajer asing dan negara asal untuk posisi regional. Namun, dalam pendekatan umum
ini, campuran kebangsaan akan bervariasi sesuai dengan sifat bisnis perusahaan dan
strategi produknya. Di mana keahlian bidang memainkan peran utama, seperti dalam hal
barang-barang konsumen dan / atau lini produk terbatas, penggunaan personil negara asal
untuk penugasan di luar negeri akan minimal. Apabila keahlian produk sangat penting
dan / atau pasar industri dilayani, personel negara asal akan digunakan lebih luas untuk
penugasan asing karena mereka umumnya memiliki akses cepat ke sumber pasokan dan
informasi teknis negara asal. Industri jasa juga cenderung memiliki lebih banyak personil
negara asal di pos-pos asing, khususnya di mana perusahaan tersebut melayani
perusahaan multinasional negara asal di wilayah asing, seperti yang terjadi di
perbankan.77

NASIONAL NEGARA KETIGA

TCN cenderung digunakan terutama di daerah-daerah di mana ada kekurangan orang

dengan keterampilan yang dibutuhkan perusahaan atau di mana ada pergerakan orang-
orang yang relatif bebas dari satu negara ke negara lain. Dalam beberapa tahun terakhir,
dengan kekurangan global, misalnya, spesialis dan insinyur TI dan komputer, banyak
perusahaan mengandalkan perekrutan orang dari negara ketiga yang memiliki
keterampilan ini untuk mengisi posisi di anak perusahaan asing mereka, sama seperti
yang mereka lakukan di rumah . Dan, semakin banyak, TCN digunakan jika manajer dan
teknisi perusahaan induk tidak tersedia atau tidak tersedia dalam jumlah yang dibutuhkan,
misalnya, untuk membuat komitmen kepegawaian besar untuk operasi baru di Cina dan
India.78

Sementara banyak sumber daya manusia yang terampil dan tidak terampil di dunia
diproduksi di negara berkembang, sebagian besar pekerjaan bergaji besar dihasilkan di
kota-kota di dunia industri (atau perusahaan mereka) —bahkan ini berubah ketika lebih
banyak perusahaan negara maju mensubkontrakkan kepada perusahaan di negara
berkembang, merekrut karyawan di luar negeri untuk bekerja melalui telekomunikasi,
berinvestasi langsung dalam operasi di negara berkembang, dan pengusaha dan
pemimpin bisnis di negara berkembang mengembangkan perusahaan global mereka
sendiri yang sukses. Ini meningkatkan kesetaraan pekerjaan dan bakat antara di mana
karyawan potensial berada dan di mana pekerjaan itu memiliki beberapa implikasi:

Ini akan memicu relokasi besar-besaran orang, termasuk imigran, pekerja sementara,
pensiunan, dan pengunjung. Relokasi terbesar akan melibatkan pekerja muda dan
berpendidikan tinggi yang berbondong-bondong ke pekerjaan, di mana pun mereka
berada.

Ini akan membuat beberapa negara industri mempertimbangkan kembali kebijakan

imigrasi proteksionis mereka ketika mereka mengandalkan dan bersaing untuk bakat
kelahiran asing.

Ini dapat meningkatkan kekayaan negara dengan modal manusia “surplus”. Secara
khusus, ini dapat membantu negara-negara yang berpendidikan tetapi kurang berkembang
secara ekonomi seperti Cina, Filipina, India, Mesir, Kuba, Polandia, Hongaria, Brasil,
Argentina, Afrika Selatan dan, mungkin, Meksiko.

Ini akan memaksa negara-negara yang kekurangan tenaga kerja, miskin-imigran seperti
Jepang untuk meningkat

produktivitas tenaga kerja secara dramatis untuk menghindari pertumbuhan ekonomi

yang lebih lambat. Mereka akan menggunakan lebih banyak teknologi dan mentransfer
lebih banyak pekerjaan ke tenaga kerja yang surplus dan tenaga kerja yang lebih murah.

Ini akan mengarah pada standardisasi praktik perburuhan secara bertahap di antara
negara-negara industri. Dalam lima puluh tahun atau lebih, standar waktu liburan Eropa
(lima hingga enam minggu) kemungkinan akan umum di AS. Minggu kerja empat puluh
jam akan diterima di Jepang. Dan standar dunia yang mengatur keselamatan di tempat
kerja dan hak-hak karyawan akan muncul.79

Banyak perhatian telah difokuskan pada kekurangan tenaga kerja saat ini atau menjulang
di dunia industri, terutama di AS, Eropa, dan Jepang, karena populasi mereka yang
menua.80 Namun keseluruhan pasokan tenaga kerja dunia terus tumbuh (terutama di
negara berkembang). Selain itu, pertumbuhan angkatan kerja di negara berkembang
diperbesar dengan masuknya perempuan ke dalam angkatan kerja, sebuah fenomena yang
telah bekerja dengan baik di sebagian besar negara maju (meskipun tidak semuanya,
karena tingkat partisipasi untuk wanita masih cukup rendah di beberapa negara maju,
seperti Jerman dan Jepang). Ketika perbedaan-perbedaan demografis ini digabungkan
dengan tingkat pertumbuhan ekonomi yang berbeda antara negara berkembang dan
berkembang, semakin besar kemungkinan perusahaan di negara maju akan semakin
mencari pekerja di antara negara-negara berkembang dan juga akan memindahkan
pekerjaan ke negara-negara tersebut. Sama seperti pasar produk dan layanan telah
menjadi atau menjadi global, demikian juga yang terjadi pada pasar tenaga kerja. Di satu
sisi, ini dapat mengurangi tekanan yang diciptakan oleh surplus tenaga kerja di negara-
negara berkembang; tetapi dalam arti lain itu juga dapat memperburuk perbedaan
ekonomi antara negara-negara di negara berkembang dan negara-negara maju karena
MNE mempekerjakan warga negara yang berpendidikan dan terlatih, mengurangi sumber
daya manusia yang tersedia di negara-negara tersebut untuk kebutuhan perkembangan
mereka sendiri.

Perpanjangan fokus pada manajer lokal dan spesialis teknis, seperti yang dijelaskan di
akhir bagian sebelumnya tentang HCN, melibatkan peningkatan kesediaan untuk mencari
keahlian manajemen dan teknis dari semua negara untuk penugasan ke negara mana pun.
TCN ini seringkali merupakan solusi untuk masalah kepegawaian di luar negeri.
HUKUM IMIGRASI

Satu topik terakhir yang menjadi perhatian staf IHRM adalah menyangkut sifat dan
penerapan hukum imigrasi. Topik ini diperkenalkan pada Bab 4, tetapi perlu
dipertimbangkan di sini, karena ini merupakan pusat kepegawaian perusahaan global,
karena imigran baru dipekerjakan, visa diperoleh untuk penerima tugas internasional, dan
manajer SDM bekerja dengan pejabat di negara lain ketika mereka mengatur visa kerja
untuk para manajer dan teknisi yang mereka kirim ke luar negeri sebagai ekspatriat.
Adalah di luar cakupan buku ini untuk memeriksa berbagai peraturan imigrasi yang
ditemukan di berbagai negara. Cukuplah untuk mengatakan bahwa setiap negara
mengendalikan imigrasi dengan sangat erat dan sekarang, dengan meningkatnya
kekhawatiran terhadap terorisme global, sebagian besar negara bahkan lebih khawatir
tentang tingkat dan sifat imigrasi ke negara mereka. Penting bagi manajer IHR untuk
mengelola semua bentuk visa dan masalah imigrasi yang dihadapi perusahaan mereka
atau untuk mengetahui di mana mendapatkan keahlian yang diperlukan untuk
memastikan bahwa perusahaan mematuhi hukum dan kebijakan setiap negara.

KESIMPULAN

Bab ini berfokus pada tanggung jawab IHRM untuk kepegawaian. Ini menjelaskan
masalah yang berkaitan dengan perencanaan, perekrutan, dan seleksi tenaga kerja global
di perusahaan multinasional, tetapi terutama berfokus pada ekspatriasi dan repatriasi,
perpindahan karyawan dari satu negara ke negara, dan pekerjaan negara tuan rumah dan
warga negara negara ketiga. Karena penggunaan kewarganegaraan negara induk sangat
penting bagi IHR di MNEs, banyak bab ini membahas pemilihan dan pengelolaan PCN,
termasuk kegagalan dan adaptasi mereka terhadap penugasan asing, dan pemulangan
mereka pada akhir penugasan mereka.

Bab ini membahas kesulitan yang dialami dalam pemilihan dan pengelolaan penerima
tugas internasional dan menyarankan beberapa pendekatan yang digunakan MNE yang
sukses untuk memastikan pengalaman positif dengan para ekspatriat dan repatriat
tersebut. Selain itu, bab ini membahas masalah-masalah yang dialami MNE dengan
penerima tugas internasional non-tradisional, seperti wanita.

Masalah terbesar bagi sebagian besar MNE dalam pengelolaan sistem penerima tugas
internasional mereka adalah penyelarasan kepentingan yang bersaing dari perusahaan,
IHRM, dan penerima tugas internasional dan keluarga mereka. Bisnis prihatin dengan
globalisasi dan membutuhkan tindakan cepat, untuk menghasilkan pendapatan baru, dan
untuk mengelola biaya dan risiko yang terlibat dengan melakukan itu. IHR membutuhkan
lead time yang memadai untuk menemukan dan memilih penerima tugas internasional
yang efektif; mereka membutuhkan beban kasus internasional yang cukup rendah untuk
dapat memberikan layanan yang baik; mereka ingin dapat menerapkan proses yang
efektif untuk memilih dan mengembangkan calon penerima tugas internasional yang
berkualitas; dan mereka berhasrat untuk dapat menerapkan kebijakan perlakuan yang
konsisten terhadap orang yang ditugasi internasional. Dan penugasan internasional
sendiri, dan keluarga mereka, Permintaan kompensasi yang memadai untuk pengorbanan
pribadi dan pelatihan mereka dalam pindah; mereka ingin masalah keluarga mereka
menjadi prioritas utama; dan mereka berharap dapat kembali ke promosi yang akan
memanfaatkan pengalaman mereka di luar negeri.

Pengalaman MNE dipertimbangkan langkah yang dapat diambil untuk memverifikasi

keberhasilan penugasan internasional. Dan kompilasi langkah-langkah yang diikuti,
pengalaman menunjukkan bahwa MNEs akan menikmati keberhasilan yang lebih besar
dalam operasi global.

PERTANYAAN DISKUSI TERPANDU

Mengapa harus mempertimbangkan dan berusaha?

Mengapa begitu banyak negara yang terganggu oleh "brain drain" mereka?

Jika Anda mendapatkan kesempatan dalam pekerjaan Anda selanjutnya untuk

melanjutkan penugasan ke luar negeri, jenis program apa yang Anda harapkan atau yang
Anda minta?

Jika Anda pernah memiliki tanggung jawab untuk memilih rekanan untuk penugasan
asing, bagaimana Anda akan melakukan dan mempelajari apa yang akan Anda cari untuk
memastikan sukses?

Menurut Anda, apa tantangan paling signifikan bagi IHR? Mengapa

VIGNETTE 5.1 MANAJEMEN TALENT DALAM PASAR DARURAT

Manajemen bakat global di Standard Chartered Bank

Standard Chartered Bank telah mengubah bakat dan keterampilan yang muncul. Mereka
telah menciptakan "pabrik bakat" yang mampu menumbuhkan bakatnya sendiri dari
dalam alih-alih merampok mereka dari organisasi lain. Standard Chartered, sebuah bank
ritel dan perusahaan internasional dengan kantor pusat di London, memperoleh 90 persen
keuntungannya dari pasar negara berkembang di Asia, Afrika, dan Timur Tengah.
Hubungi lima puluh tujuh negara, ia memiliki 64.000 karyawan dengan lebih dari 100
kebangsaan berbeda. Dengan tujuan Standard Chartered yang diumumkan untuk
meningkatkan kapasitas kepemimpinan pada tahun 2011, Bank Perebutan SDM global
yang besar. Itu harus menambah 65.000 pekerjaan baru selama lima tahun - yang kasar
mewakili 2 juta lamaran dan setengah juta wawancara! Tantangan tambahan adalah ia
harus merekrut orang-orang dari negara-negara mana saja yang memiliki bakat perbankan
yang terbatas, yang tidak memiliki kemampuan, dengan keterampilan dan pengalaman
keuangan yang dibutuhkan. Sederhananya tidak ada atau sedikit bankir yang
berpengalaman di bagian dunia ini. Sadar akan tantangan manajemen bakat yang luar
biasa, HR memahami bahwa bank perlu membuat pabrik bakat sendiri dan melakukan
sejumlah hal penting dengan benar. Pertama, perlu dukungan dan komitmen emosional
dari CEO, tim bisnis regional, dan CEO negara. Proses manajemen bakat untuk
memperoleh, mengembangkan, dan mempertahankan orang harus menjadi tujuan
strategis inti bank dan bagian dari segala sesuatu yang dilakukan manajer di setiap pasar
di dunia.
Kedua, membangun kolam bakat adalah perjalanan panjang. Untuk Standard Chartered,
yang diterjemahkan ke dalam proses inti sederhana, standar minimum, dan data yang
dapat diandalkan sehingga manajer dapat memiliki "percakapan negara" yang dapat
diterima tentang cara mengelola bakat terbaik di belahan dunia mereka. Sambil
memperkenalkan standar dan alat global, manajer di pasar negara berkembang diberikan
kebebasan untuk memutuskan bagaimana menerapkan praktik SDM di seputar talenta.
Dengan 9.000 manajer lini, yang cenderung menjadi bankir yang rasional dan berbasis
data daripada tipe orang yang sensitif, keputusan SDM untuk fokus pada data keras
sebagai sumber tindakan sangat cocok. Hasilnya adalah Human Capacity Scorecard, yang
diperkenalkan pada tahun 2005. Kini telah berkembang menjadi basis data yang luas
yang berisi informasi tenaga kerja terperinci mengenai efektivitas proses orang dan
dampaknya terhadap kinerja bisnis untuk setiap unit bisnis dan negara. Data dikelola
melalui Pusat Layanan Bersama di India. Karyawan diklasifikasikan ke dalam satu dari
empat kategori, mulai dari karyawan berpotensi besar hingga kinerjanya rendah. Ini
membantu manajer lebih memahami apa yang perlu mereka lakukan untuk mendukung
bakat lokal mereka dan merencanakan kebutuhan bakat masa depan bank.

Ketiga, karena tidak adanya talenta terampil di pasar berkembang tempat mereka
beroperasi, Standard Chartered membuat keputusan untuk fokus pada kekuatan
karyawannya (baik calon karyawan atau karyawan) daripada pada model kompetensi
SDM tradisional. Karena orang berkinerja terbaik ketika mereka memainkan kekuatan
mereka, itu cocok dengan kekuatan karyawannya dengan persyaratan kompetensi yang
tepat dari posisi yang harus diisi. Mereka memilih orang untuk kekuatan dan bakat, dan
melatih mereka pada keterampilan yang diperlukan sehingga mereka dapat mulai bekerja
sebagai karyawan bank.

Akhirnya, dengan pola pertumbuhan agresif yang diusulkan, Standard Chartered

memahami bahwa ia harus menggandakan pemimpin secara besar-besaran, tidak hanya di
lapisan manajemen puncak, tetapi juga di seluruh organisasi. Standard Chartered
menggunakan proses wawancara terstruktur untuk membuat para pemimpin bermain
dengan keterampilan terbaik mereka, menciptakan profil untuk meningkatkan kesadaran
 diri, dan menawarkan alat pelatihan dan bantuan mandiri untuk peningkatan. Karena
pengembangan kepemimpinan sangat penting untuk keberlanjutan, pertumbuhan dan
tenaga kerja yang puas, mereka fokus pada penciptaan saluran internal orang-orang yang
dapat mempercepat pengembangan pribadi mereka dan mengambil peran kepemimpinan
dengan cepat.

Menggabungkan komitmen eksekutif, proses standar, Human Capital Scorecard yang

digerakkan oleh data, fokus pada kekuatan kumpulan tenaga kerjanya dan pengembangan
yang berkelanjutan dari pipa kepemimpinan, SDM secara strategis mengelola pabrik
bakat yang penting untuk kesuksesan masa depan bank. Sebagai hasilnya, Standard
Chartered berfokus pada pengelolaan kemampuan orang dan mendapatkan sinyal
peringatan dini dari bidang-bidang yang perlu ditingkatkan sebelum menjadi tantangan
besar.

B. Pelatihan dan pengembangan manajemen diperusahaan multinasional

Perusahaan yang beroperasi di arena global menghadapi sejumlah masalah khusus yang
terkait dengan T & D tenaga kerja dan manajer global mereka. Tanggung jawab untuk T
& D secara tradisional merupakan salah satu fungsi inti SDM. Jadi ketika bisnis
internasional suatu perusahaan mencapai tingkat yang signifikan, ketika ia terlibat dengan
banyak anak perusahaan dan kemitraan di negara lain, dengan transfer teknologinya ke
negara lain, dengan mengembangkan dan mengejar strategi global, dan dengan
penugasan sejumlah karyawan ke posisi internasional, fungsi pengembangan T & D
memiliki sifat yang baru dan lebih kompleks.

Dalam bab ini, T & D diperiksa dari perspektif MNE, termasuk masalah desain
instruksional yang muncul ketika program T & D digunakan di MNE, persiapan
karyawan untuk bekerja secara efektif dalam tim virtual dan global, berbagi pengetahuan
dan praktik terbaik di seluruh MNE, desain dan penyampaian program pengembangan
manajemen / kepemimpinan global, pengembangan pola pikir global untuk manajemen
dan karyawan, dan kebutuhan pelatihan khusus orang-orang mengenai penugasan
internasional. Semua masalah ini, penting untuk keberhasilan MNE, terkait dengan
pengembangan "teknologi lem" 1 atau penerapan proses manajemen sumber daya
manusia yang menghasilkan koordinasi dan kohesi bagi organisasi. Mekanisme informal
untuk koordinasi ini mencakup hubungan lateral, transfer praktik terbaik, manajemen
proyek, kerangka kerja bersama, dan sosialisasi rekrut ke dalam nilai-nilai bersama. IHR
perlu siap untuk menganalisis kebutuhan T & D global MNE, merancang,
mengembangkan dan mengimplementasikan program T & D, dan mengevaluasi apakah
inisiatif T & D ini pada akhirnya membantu MNE mencapai keunggulan kompetitif
dalam operasi globalnya. Merupakan tujuan bab ini untuk memberikan dasar-dasar untuk
tanggung jawab IHR itu.

PELATIHAN DALAM USAHA MULTINASIONAL

Karena modal manusia MNE mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif yang
paling penting, tenaga kerja global yang terlatih dan berpendidikan sangat penting untuk
keberhasilan di pasar global. Oleh karena itu, tujuh imperatif berikut telah disarankan
sebagai kunci untuk pembelajaran organisasi global dan T & D.2 Selanjutnya, imperatif
ini memberikan pernyataan nilai-nilai yang mendasari diskusi bab ini tentang pelatihan
dan pengembangan manajemen untuk MNE yang sukses.

Berpikir dan bertindak secara global. Artinya, perusahaan global harus memikirkan dan
mempersiapkan kehadiran di semua pasar kritis di dunia, bukan hanya wilayah asalnya.

Menjadi organisasi pembelajaran global yang setara. Yaitu, belajar dari semua budaya,
kapan saja, dengan cara apa pun yang memungkinkan, harus difasilitasi.3 Dalam kata-
kata Kenichi Ohmae: “Ini mungkin asing dan canggung, tetapi aturan utama kesetaraan
adalah untuk melihat — dan berpikir — global terlebih dahulu. Honda, misalnya,
memiliki divisi manufaktur di Jepang, Amerika Utara, dan Eropa — ketiga kaki [pasar
utama dunia] —tetapi para manajernya tidak berpikir atau bertindak seolah-olah
perusahaan itu terbagi antara operasi Jepang dan luar negeri. Bahkan, sangat kata luar
negeri tidak memiliki tempat dalam kosakata Honda, karena perusahaan memandang
dirinya sama dari semua pelanggan utamanya. ”4

Fokus pada sistem global, bukan pada bagian-bagiannya. Yaitu, program pengembangan
perlu fokus pada penghancuran silo departemen dan bahkan batas-batas antara negara dan
yang memisahkan pelanggan dan pemasok dan fokus pada "gambaran besar" sistem
organisasi global.

Kembangkan keterampilan kepemimpinan global. Artinya, kepemimpinan global

membutuhkan kompetensi yang berbeda dari yang dibutuhkan di pasar domestik. Ini
harus menjadi fokus pelatihan global dan program pengembangan.

Berdayakan tim untuk menciptakan masa depan global. Artinya, tim lintas batas dan
virtual harus semakin digunakan dan diberdayakan untuk melakukan proyek organisasi
kritis dan kegiatan penyelesaian masalah. Selain itu, tim global ini dapat, sendiri, menjadi
alat utama dalam pengembangan kompetensi lintas budaya.

Jadikan belajar kompetensi inti untuk organisasi global. Artinya, organisasi global perlu
menjadi organisasi pembelajaran global, di mana pembelajaran dan pengembangan
menyerap semua yang dilakukan organisasi.5 Seperti yang dikatakan Arie de Geus,
mantan kepala perencanaan strategis di Royal / Dutch Shell, mengatakan: “Dalam jangka
panjang , satu-satunya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah kemampuan
organisasi untuk belajar lebih cepat daripada para pesaingnya. ”6

Temukan kembali diri Anda dan organisasi global secara teratur. Artinya, pengembangan
diri yang konstan harus menjadi landasan strategi untuk sukses bagi individu dan
organisasi dalam ekonomi global yang sangat kompetitif saat ini.

Tantangan untuk menguasai kebutuhan individu dan organisasi global yang senantiasa
berubah dan berkembang pesat mungkin luar biasa. Tetapi justru tantangan ini untuk
IHRM yang dibahas dalam bab ini tentang pelatihan global dan pengembangan
manajemen.

MASALAH YANG BERHUBUNGAN DENGAN PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN GLOBAL

Model ADDIE7 instruksional (analisis, desain, pengembangan, implementasi, evaluasi),

yang biasa digunakan oleh desainer instruksional, berfokus pada berbagai tahap T & D.
Banyak keputusan yang dibuat selama tahap-tahap ini dipengaruhi oleh fakta bahwa
program T & D di MNE digunakan oleh karyawan di berbagai lokasi, budaya, dan
bahasa. Ketika perusahaan mengoperasikan anak perusahaan dan kemitraan di seluruh
dunia, pelatihan anggota tenaga kerja global mereka menjadi sangat penting dan sulit.
Masalah utama yang terkait dengan pelatihan global dan pusat pengembangan seputar
desain, pengembangan, dan implementasi program komunikasi dan pelatihan, termasuk
pelatihan teknis dan non-teknis. Sangat berisiko untuk meluncurkan ini tanpa lokalisasi
karena mengurangi penerimaan dan efektivitas intervensi pelatihan. Pelokalan program
pelatihan mencakup terjemahan yang dilokalkan, adaptasi dengan praktik budaya
setempat, dan kepatuhan terhadap undang-undang setempat yang memengaruhi pelatihan.
Terlalu sering, T & D perusahaan hanya mencoba untuk menerapkan program pelatihan
yang sukses dari kantor pusat. Tetapi ini tidak selalu berhasil. Jenis-jenis masalah yang
dihadapi MNE ketika mulai membahas kebutuhan untuk pelatihan tenaga kerja lokalnya
di seluruh dunia termasuk yang berikut: 8

Siapa yang harus memberikan pelatihan di anak perusahaan asing dan perusahaan
patungan? Pelatih dari markas? Pelatih lokal? Pelatih independen?

Bagaimana seharusnya pelatihan disampaikan? Apakah ada perbedaan budaya lokal dan
preferensi belajar yang perlu dipertimbangkan?
Apa efek dari perbedaan bahasa? Apakah akan ada masalah terjemahan (baik untuk
materi tertulis dan disajikan secara lisan)? Apakah ada perbedaan makna kata-kata?
Apakah ada istilah dan frasa yang tidak ada dalam bahasa "asing"? Siapa yang harus
bertanggung jawab (personel markas besar, spesialis negara tuan rumah, atau vendor
pihak ketiga) untuk penerjemahan? Haruskah program pelatihan diekspor dari kantor
pusat atau haruskah karyawan luar negeri dibawa ke fasilitas pelatihan terpusat atau
regional? Seberapa efektifkah e-learning di MNE? Dapatkah program pelatihan
dikembangkan di berbagai lokasi dan tersedia untuk semua orang? Apa efek dari berbagai
opsi?

Haruskah kursus untuk pengembangan manajemen ditangani secara berbeda dari

pelatihan untuk negara tuan rumah dan karyawan negara ketiga?

Untuk memastikan penghormatan terhadap budaya masing-masing negara tuan rumah,

haruskah masing-masing anak perusahaan atau perusahaan patungan mengembangkan
pelatihannya sendiri? Apakah ia memiliki kemampuan? Atau adakah alasan kuat untuk
menuntut program pelatihan yang dikembangkan secara terpusat?

Bagaimana MNE mengadaptasi program pelatihan (dalam hal konten dan proses
pelatihan) ke berbagai negara dan budaya?

Tentu saja, bagian dari tantangan bagi pelatih MNE dan IHR adalah tidak ada jawaban
mudah untuk pertanyaan-pertanyaan ini. Karena itu, banyak perusahaan mengembangkan
praktik pelatihan internasional agar sesuai dengan kebutuhan, sumber daya, dan membuat
asumsi tentang apa yang terbaik. Pendekatan yang diambil oleh MNEs yang berbeda
untuk pelatihan tenaga kerja lokal di anak perusahaan asing mereka dan usaha patungan
berkisar dari total lokalisasi, dengan semua pelatihan dirancang dan dikelola di tingkat
anak perusahaan, hingga integrasi total, dengan semua pelatihan diarahkan dari kantor
pusat dan dengan tujuan integrasi penuh dengan budaya dan perspektif perusahaan induk.
Pendekatan lokal untuk pelatihan dan pengembangan global

Perbedaan lintas budaya memainkan peran penting dalam desain, pengembangan, dan
implementasi T & D untuk MNE. Selain itu, komponen struktural (seperti kewajiban
hukum untuk melatih, tingkat pendidikan, dan pendekatan yang berbeda untuk
pendidikan dan sistem pendidikan) dapat berdampak pada efektivitas T & D. Misalnya,
MNE Amerika menghabiskan beberapa juta dolar untuk meningkatkan sistem TI di
semua pabriknya di seluruh dunia, serta inisiatif pelatihan untuk memastikan bahwa
semua orang memahami sistem baru.9 Namun direktur SDMnya tidak dapat memahami
mengapa , berbulan-bulan setelah pelatihan berlangsung, beberapa anak perusahaan
masih menggunakan yang lama Prosedur. Meskipun Skandinavia dan Inggris menyambut
ide-ide baru, Prancis, Italia, dan Amerika Latin enggan menerima Diktat lain dari markas
AS. Dan meskipun orang-orang Asia tidak mengeluh selama sesi pelatihan, mereka juga
gagal menerapkan sistem baru. Ini adalah skenario umum, kata Richard Harlow,
konsultan pengembangan senior di konsultasi pelatihan global TMA di Inggris: 10

Berkali-kali, saya mendengar cerita serupa tentang inisiatif pelatihan global yang tidak
memiliki efek yang diinginkan. Dan itu bermuara pada sejumlah alasan. Terkadang
materi yang ditafsirkan dengan buruk adalah yang harus disalahkan, kadang-kadang
politik internal mungkin berperan, atau mungkin karyawan di lokasi tertentu tidak
terbiasa dengan cara pengarahan / pelatihan disampaikan. Dan perusahaan akhirnya
menggali lebih dalam di kantong mereka untuk berlatih kembali atau memecahkan
masalah.

Kadang-kadang, perusahaan menghadapi kekecewaan seperti itu karena mereka hanya

mentransfer program yang dibuat di kantor pusat langsung ke negara lain, tanpa
memperhitungkan norma budaya. Ini jauh lebih dalam daripada hanya menerjemahkan
materi pelatihan ke bahasa lain; pelatih juga harus bekerja dengan nuansa budaya. Dalam
banyak kasus, pelatihan "global" gagal karena benar-benar tidak sesuai untuk budaya
tertentu. Meskipun tidak ada peta jalan umum untuk menyesuaikan program T & D
dengan kondisi dan budaya setempat, paling tidak, para profesional IHR harus berupaya
memahami hukum, praktik, dan kewajiban pengusaha setempat untuk meningkatkan
kemungkinan mencapai pembelajaran dan pengembangan yang diperlukan. tujuan MNE.
Bagian berikutnya membahas masalah lokalisasi T & D dalam hal budaya, bahasa, gaya
belajar, tingkat dan bentuk pendidikan, bahasa, undang-undang T & D lokal, dan transfer
pembelajaran.

Budaya

Budaya nasional (dan bahkan profesional dan organisasi) memengaruhi pelatihan dalam
beberapa cara. Sebelum mereka membuat program pelatihan di anak perusahaan asing,
profesional IHR harus memahami bagaimana budaya itu memandang proses pendidikan.
Misalnya, dalam banyak budaya Asia, pendidikan dianggap sebagai fenomena yang
sangat otoriter. Guru dipandang sebagai ahli, dan seseorang yang siswa harus hormati.
Guru memberikan pengetahuan melalui percakapan satu arah: Guru memberi tahu dan
siswa mendengarkan dengan penuh hormat. Dalam konteks seperti itu, siswa tidak
bertanya, dan guru tidak meminta pendapat siswa. Dalam budaya jarak jauh berkekuatan
tinggi seperti itu, suasananya formal dan menghormati otoritas. Teknik pendidikan AS,
misalnya, yang kurang formal, dan yang fokus pada interaktivitas dan mendorong
partisipasi siswa, dapat menjadi tidak efektif dalam lingkungan Asia seperti itu. Tingkat
rasa hormat kepada instruktur mempengaruhi sejauh mana gaya partisipatif dapat
digunakan dan sejauh mana peserta akan mengajukan pertanyaan atau menawarkan
pendapat dan menjadi terlibat dalam diskusi terbuka. Budaya akan memengaruhi
kepatuhan terhadap hierarki di antara siswa, seperti rasa hormat kepada anggota paling
senior dari kelompok pelatihan di Indonesia diskusi dan pernyataan pendapat. Budaya
memengaruhi semua bentuk interaksi dengan instruktur dan memengaruhi apa yang akan
diterima oleh kelompok pelatihan dalam hal perilaku instruktur, misalnya, tingkat
formalitas dan penampilan. Budaya memengaruhi peran siswa, misalnya, berdasarkan
jenis kelamin dan posisi mereka, dengan cara yang mungkin berbeda dari yang akrab bagi
pelatih atau mereka yang mengembangkan pelatihan. Pelatihan yang disampaikan kepada
karyawan dari budaya yang asing dengan orang-orang yang merancang pelatihan atau
disampaikan oleh orang-orang dari budaya yang berbeda harus mempertimbangkan ini
dan masalah lain yang terkait dengan budaya atau keberhasilan pelatihan mungkin
terbatas.

Kotak 6.1 mengilustrasikan satu upaya untuk mencocokkan pedagogi pelatihan dengan
karakteristik budaya sejumlah negara, khususnya tingkat jarak kekuasaan dan
penghindaran ketidakpastian, karena hal itu berdampak pada pengalaman peserta
pelatihan dengan partisipasi dalam proses pembelajaran.11 Seperti yang ditunjukkan
Kotak 6.1, orang-orang dari jarak kekuatan tinggi (penerimaan perbedaan status antara
siswa dan instruktur) dan penghindaran ketidakpastian yang kuat (keengganan untuk
mengambil risiko dan mencoba hal-hal baru) budaya cenderung menginginkan dan
berkinerja lebih baik dalam program pelatihan yang lebih bergantung pada teknik
pembelajaran terstruktur dan pasif, seperti tugas membaca dan kuliah versus mereka yang
berasal dari penghindaran ketidakpastian yang lemah dan jarak kekuasaan yang rendah,
yang mungkin akan melakukan lebih baik dengan teknik pelatihan pengalaman.

Tentu saja, individu dalam suatu budaya dapat berbeda dari pedoman ini dan anak
perusahaan negara tertentu mungkin telah mengembangkan budaya perusahaan yang
mendukung penggunaan teknik pelatihan yang berbeda dari norma untuk budaya tertentu.

Gaya belajar

Masalah ini juga terkait dengan budaya. Jelas bahwa, sebagai tambahan gaya belajar
pribadi, orang-orang dari budaya dan negara yang berbeda digunakan untuk gaya
pelatihan dan pengajaran yang berbeda. Dan dengan demikian pendekatan pembelajaran
mereka yang paling nyaman perlu dipertimbangkan dalam desain dan pelaksanaan
pelatihan. IHRM in Action 6.1 mengilustrasikan bagaimana masalah budaya dan gaya
belajar memengaruhi efektivitas program pelatihan di anak perusahaan di Malawi, negara
Afrika Tenggara, dan bekas jajahan Inggris.12
Tingkat dan bentuk pendidikan

Salah satu alasan mengapa penyediaan pelatihan untuk banyak anak perusahaan di
seluruh dunia begitu rumit adalah karena infrastruktur pendidikan dasar sangat bervariasi
dari satu negara ke negara lain. Tingkat dasar keaksaraan bervariasi secara dramatis; sifat
sistem pendidikan dan jenis pendidikan yang disediakannya sangat bervariasi (mis.,
apakah berorientasi teoretis atau praktis); tingkat, sifat, dan ketersediaan pendidikan
tinggi bervariasi; ketersediaan pendidikan kejuruan sangat bervariasi; dan mengajar dan,
karenanya, gaya belajar, yang digunakan dalam sistem sekolah di negara mana pun,
bervariasi dari budaya ke budaya juga. Selain itu, keakraban dengan berbagai teknik
pengajaran dan media serta hubungan antara siswa dan instruktur juga sangat bervariasi
sehingga seringkali tidak mungkin untuk mentransfer langsung baik konten atau metode
pengajaran dari satu tempat ke tempat lain.

Bahasa

Ada sejumlah masalah dalam T & D global yang melibatkan bahasa. Ada hubungannya
dengan apakah akan memberikan pelatihan untuk tenaga kerja global dalam bahasa
tunggal, umum, atau menerjemahkan program pelatihan ke dalam berbagai bahasa untuk
tenaga kerja global. Jika pelatihan diberikan dalam satu bahasa, bahasa itu kemungkinan
akan menjadi bahasa markas atau bahasa Inggris. Lain terkait dengan menyediakan kelas
bahasa, sendiri, untuk memungkinkan karyawan dapat berinteraksi lebih efektif baik di
dalam perusahaan maupun untuk berinteraksi secara efektif dengan konstituensi
eksternal, seperti pemasok, subkontraktor, dan pelanggan. Dalam dunia yang semakin
menyusut saat ini, kemampuan untuk berkomunikasi secara akurat dan efektif menjadi
semakin penting. Meskipun "bisnis" Bahasa Inggris telah menjadi bahasa utama di mana
bisnis global dilakukan, jelas bahwa mampu menjual, bernegosiasi, berdiskusi, dan
mengelola dalam bahasa tetangga, pelanggan, dan karyawan dapat meningkatkan
probabilitas keberhasilan komunikasi dan, oleh karena itu, transaksi bisnis yang sukses.
MNE telah belajar betapa pentingnya keterampilan bahasa asing. Kemampuan untuk
berbicara bahasa lain dipandang sangat penting sehingga telah menjadi nilai tambah
utama ketika merekrut karyawan baru. Akuisisi bahasa membuka pintu menuju
pemahaman budaya yang lebih dalam — pola bicara, pola pikir, dan pola perilaku
(misalnya, pelanggan) saling terkait. Dan, oleh karena itu, studi bahasa adalah tautan ke
pemahaman yang lebih baik (dan berinteraksi dengan) pelanggan (serta karyawan).
Semakin dalam MNEs, internasionalis memiliki kemampuan multibahasa dan
multikultural menjadi norma. Sebagai contoh spesifik, orang Cina (khususnya Mandarin)
menjadi lebih populer karena perusahaan mengirim semakin banyak karyawan yang
ditugaskan ke China.

Mengajari setiap orang untuk berbicara dalam bahasa umum, biasanya bahasa Inggris,
juga telah menjadi populer, setidaknya di beberapa perusahaan. Program-program
semacam itu (biasanya disebut sebagai ESL — Bahasa Inggris sebagai Bahasa Kedua —
atau ESOL — Bahasa Inggris untuk Penutur Bahasa Lain — program) tidak hanya
membantu karyawan baru beradaptasi (dalam kasus imigran baru-baru ini ke negara
berbahasa Inggris, misalnya) tetapi juga membantu orang lain melakukan pekerjaan
mereka dengan lebih baik dan meningkatkan loyalitas pekerja dan meningkatkan
hubungan pelanggan.13 Sedapat mungkin, pelajaran bahasa harus disajikan dalam hal
situasi di tempat kerja, yang meningkatkan manfaat langsung pelatihan.

Bidang lain yang menjadi perhatian utama berkaitan dengan bahasa pelatihan itu sendiri.
Perusahaan global harus membuat keputusan sulit tentang apakah akan menerjemahkan
materi pelatihan ke dalam bahasa tenaga kerja lokal (asing) dan apakah akan memberikan
pelatihan itu sendiri dalam bahasa tenaga kerja lokal (baik melalui penggunaan pelatih
lokal atau melalui penerjemah, jika pelatih berasal dari kelompok pelatihan kantor pusat
atau perusahaan dan mereka tidak berbicara bahasa setempat). Jika keputusan diambil
untuk memberikan pelatihan melalui penerjemah, maka pemilihan penerjemah dan
penerjemah perlu diberi perhatian khusus, karena menjadi ahli dalam penafsiran dan
penerjemahan membutuhkan lebih dari pelatihan dalam bahasa asli dan bahasa asing.

Ini juga membutuhkan pengetahuan yang mendalam tentang sifat bisnis dan setiap
terminologi manajerial teknis dan khusus yang mungkin tidak mudah diterjemahkan ke
dalam bahasa asing atau kembali ke bahasa asli. Tentu saja, MNE mungkin diwajibkan
oleh hukum setempat untuk memberikan pelatihan dalam bahasa negara tempat mereka
beroperasi. Kebanggaan nasional juga memainkan peran utama. Meskipun, misalnya,
karyawan China dapat memahami pelatihan dalam bahasa Inggris, mereka mungkin ingin
menerima pelatihan dalam bahasa Mandarin sebagai suatu kebanggaan.

Pelatihan dan hukum pengembangan

MNE juga harus memperhitungkan undang-undang dan peraturan nasional yang

memengaruhi T & D di negara-negara yang beroperasi. Undang-undang ini dapat
berfokus pada persyaratan untuk menghabiskan persen tertentu dari biaya gaji untuk
pelatihan (atau, sebagai alternatif, membayar persen dalam bentuk pajak untuk program
pelatihan yang disponsori pemerintah), untuk melatih subyek tertentu (misalnya,
keselamatan, pelecehan seksual, lintas kereta , pengurangan kekuatan, dll.), untuk
menerjemahkan materi ke dalam bahasa lokal, untuk menyediakan sumber daya
keuangan bagi karyawan untuk menerima pelatihan, atau untuk mematuhi kontrak kerja.

Transfer pembelajaran

Akhirnya, transfer masalah pembelajaran sangat penting dalam T&D lintas batas. Tidak
hanya mereka perlu dipahami oleh MNE yang memberikan pelatihan, tetapi karena
perusahaan pergi ke semakin banyak negara, ini hanya satu alasan lagi untuk pelatihan itu
sendiri menjadi tanggung jawab yang semakin kompleks. Ada banyak alasan mengapa
pelatihan tidak dapat ditransfer dengan lancar ke budaya atau negara lain. Selain itu, ada
juga sejumlah masalah praktis dalam mencapai apa yang disebut sebagai “transfer
pembelajaran.” Masalah ini berkaitan dengan sejauh mana orang-orang di program
pelatihan dapat (dan / atau benar-benar melakukan) menerapkan apa yang mereka belajar
dalam program pelatihan untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Banyak masalah terkait
dengan jenis masalah budaya yang telah dibahas di seluruh buku ini. Pelatih harus
mempertimbangkan tidak hanya sifat pelatihan lintas batas (seperti dibahas di atas) tetapi
juga harus memperhatikan siapa yang perlu menerima pelatihan. Misalnya, bahkan
tenaga kerja yang berpendidikan tinggi, misalnya di negara-negara berkembang, mungkin
masih perlu pelatihan dalam hal-hal seperti teknologi baru. Pada akhirnya, transfer
masalah pembelajaran (dalam pengertian tradisional transfer dari program pelatihan ke
kinerja pekerjaan serta dalam arti transfer dari satu negara ke negara lain) muncul dalam
sejumlah situasi khusus untuk MNE, termasuk dalam penggabungan dari berbagai
perusahaan dan budaya nasional dalam akuisisi lintas batas dan usaha patungan, ketika
menghadapi peningkatan keragaman lintas-nasional karena pengembangan tenaga kerja
global, dan ketika berhadapan dengan banyak masalah tim kerja lintas budaya. Semua ini
membuat pengelolaan program T & D internasional menjadi tanggung jawab yang sangat
kompleks. Pendekatan standar untuk pelatihan dan pengembangan global

Meskipun ada banyak alasan budaya untuk melokalisasi pelatihan, MNEs juga harus
berintegrasi

kegiatan T & D mereka, tidak hanya untuk mencapai skala dan cakupan ekonomi, tetapi
untuk memastikan

bahwa T&D yang sama tersedia untuk semua karyawan mereka di seluruh dunia secara
tepat waktu

dasar. Dalam perusahaan yang terintegrasi secara global akan selalu ada kebutuhan untuk
berkembang

Intervensi T & D seputar proses umum, praktik, dan prinsip organisasi.

Ini khususnya terjadi pada pelatihan non-teknis (mis., Seputar manajemen dan

masalah pengembangan kepemimpinan). Dengan kemajuan komunikasi dan TI

hambatan teknologi terhadap informasi dan pengetahuan yang mudah diakses

setiap orang telah dieliminasi semu. MNEs sekarang mengambil keuntungan dari

peluang pengembangan diberikan melalui TI dengan membuat program pelatihan di

hampir setiap topik yang mungkin tersedia melalui situs web yang disponsori perusahaan.

MNEs sedang mengembangkan portal pembelajaran dan membuat informasi teknis dan
luas

berbagai kursus T & D tersedia untuk karyawan mereka secara online dan dapat diakses
melalui

komputer pribadi, laptop, asisten digital pribadi (PDA) dan dapat diunduh ke perangkat
genggam. Pengembangan pelatihan berbasis komputer (CBT) yang dulu sangat mahal
sedang didemokratisasi dan diletakkan di ujung jari setiap orang melalui alat-alat e-
learning.

Masalah E-learning, bagaimanapun, tetap dan tidak boleh diabaikan. Meskipun e-learning
mungkin menjadi cara yang efisien dan hemat biaya untuk memberikan pelatihan,
mungkin masih ada masalah implementasi dan penerimaan budaya. Ini dapat mencakup
masalah-masalah seperti berikut ini: Apakah pelatihan tersebut distandarisasi (hanya
mencerminkan manajemen dan peraturan negara asal) atau apakah itu dilokalkan untuk
mencerminkan praktik dan undang-undang manajemen setempat? Apakah semua orang
memiliki akses ke teknologi dan terbiasa dengan penggunaannya? Seberapa dapat
diterima jenis pelatihan yang ditawarkan dan bentuk komunikasi di mana ia disampaikan
dalam budaya yang berbeda? Meskipun mungkin ada alasan bagus untuk mengejar
standardisasi program T & D, beberapa pelokalan akan selalu diperlukan dan diinginkan.

TIM VIRTUAL DAN GLOBAL

Sifat organisasi yang berubah (dan jenis pekerjaan serta cara pelaksanaannya)
mengharuskan karyawan untuk bekerja dalam tim yang semakin meningkat. Keterkaitan
global, terutama sebagai akibat dari delokalisasi, pembongkaran pekerjaan di bidang
manufaktur dan jasa, dan pengembangan teknologi baru, telah membuat penggunaan dan
sifat tim semakin semakin global, virtual, dan umum. Dan, sekarang, di mana sebuah tim
biasanya dianggap terdiri dari lima hingga lima belas orang, tim yang lebih besar (lebih
seperti 100 atau lebih) semakin menjadi norma di MNEs.14 Tim-tim ini, pada gilirannya,
sekarang harus mengorganisir diri dalam sub-tim untuk mencapai tujuan mereka. Hal ini
membuatnya semakin penting bagi MNE untuk mengatur program pelatihan dan
kurikulum seputar pembentukan dan manajemen tim. Kerja tim dan efektivitas tim telah
menjadi subjek penelitian dalam perilaku organisasi selama beberapa dekade. Faktor
keberhasilan penting untuk kerja tim yang efektif meliputi kepercayaan, komitmen,
akuntabilitas, manajemen konflik, dan keahlian.15 Semua faktor ini, jelas, sangat
dipengaruhi oleh budaya, membuat pelatihan dalam pencapaian mereka sulit. Sebagai
contoh, bagaimana seseorang membangun dan mendapatkan kepercayaan dalam
masyarakat yang berbeda? Bagaimana anggota tim dari budaya yang berbeda mengelola
konflik dalam tim? Dan bagaimana anggota tim dari budaya yang berbeda menghadapi
konfrontasi ketika ada masalah dalam tim? Jaringan juga telah ditemukan memainkan
peran penting dalam keberhasilan tim. Bentuk-bentuk jaringan yang paling
menguntungkan tim termasuk persahabatan dan jaringan pribadi yang dibentuk dengan
orang-orang di luar kelompok; hubungan yang berpusat pada bisnis yang dikembangkan
dengan orang-orang di bagian lain organisasi; dan hubungan yang meluas ke ranah sosial
(sering disebut sebagai modal sosial) .16 Memang, anggota tim dari budaya yang
berorientasi pada hubungan daripada tugas mungkin lebih efektif dalam memanfaatkan
jaringan mereka untuk menguntungkan tim daripada orang yang datang dari budaya di
mana sifat dari kesepakatan itu yang paling penting. Intinya adalah bahwa norma-norma
budaya orang-orang yang menjadi anggota tim memiliki banyak kaitan dengan
bagaimana — dan seberapa baik — tim akan berfungsi. Dan ini membuat pelatihan untuk
anggota tim sangat penting, untuk memastikan interaksi yang lancar antara anggota tim.

Meskipun hampir tidak dikenal di AS, tetapi banyak digunakan oleh MNEs di Eropa dan
seluruh dunia, adalah penelitian selama bertahun-tahun tentang efektivitas tim oleh
Meredith Belbin. Menurut Belbin, 17 peran tim adalah "kecenderungan untuk
berperilaku, berkontribusi dan saling berhubungan dengan orang lain dengan cara
tertentu" dan berkaitan dengan seberapa baik seseorang melakukan "tugas" dalam tim
(mis., Serangkaian perilaku dan kontribusi). Menurut Belbin, dalam tim yang sempurna,
ada sembilan peran tim pelengkap dan semua peran diperlukan untuk keberhasilan tim.
Setiap peran tim memiliki kekuatan (kontribusi utama bagi tim) dan kelemahan yang
diijinkan (atau harga yang dibayarkan untuk kekuatan tertentu). Semakin baik
"campuran" anggota tim, semakin baik kinerja tim. Meskipun orang memiliki peran tim
yang “disukai”, kebanyakan orang hanya dapat memainkan satu hingga tiga peran tim
secara efektif. Meskipun dimungkinkan untuk mengubah perilaku alami, tidak diinginkan
untuk melatih anggota tim dalam berbagai peran (di luar tiga peran), karena anggota tim
biasanya akan memainkan peran tambahan secara tidak memadai.

Sementara penelitian Belbin telah menunjukkan bahwa kecenderungan peran tim yang
disukai individu berdampak pada keefektifan tim secara keseluruhan, peran tim tidak
secara memadai mempertimbangkan konteks global dan budaya di mana tim sekarang
semakin harus beroperasi dan ukuran mereka yang tampaknya meningkat. Variabel
kontekstual ini menghadirkan tantangan tambahan dalam membuat tim global dan virtual
bekerja. Pertama, anggota tim semakin tersebar secara geografis dan bekerja di zona
waktu yang berbeda. Kedua, mereka lebih cenderung heterogen dalam hal latar belakang
budaya nasional daripada tim domestik. Ketiga, mereka cenderung lebih besar daripada
tim yang ditempatkan bersama karena mereka sering menangani masalah yang berkaitan
dengan perusahaan global dan harus memiliki perwakilan geografis. Keempat, mereka
berkomunikasi dalam bahasa Inggris, yang tidak mungkin menjadi bahasa asli banyak
atau sebagian besar anggota tim global. Tidak peduli seberapa menantang kerja tim yang
efektif dalam tim yang berlokasi bersama, masalahnya tetap ada diperparah dalam tim
yang tersebar karena fakta bahwa anggota tim (biasanya) tidak bekerja tatap muka.
Karenanya, tim virtual menghadirkan beberapa tantangan kepemimpinan dan pelatihan
yang unik. Siapa lagi selain IHR yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa
anggota tim global menerima pelatihan yang diperlukan untuk bekerja secara efektif satu
sama lain?

Jauh sebelum diskusi saat ini mengenai tim-tim global dan jauh virtual, para peneliti telah
tertarik untuk menilai apakah tim-tim homogen secara budaya lebih atau kurang efektif
daripada tim-tim heterogen.18 Hasilnya menunjukkan bahwa beragam tim yang dikelola
dengan baik berkinerja lebih baik daripada tim-tim homogen, tetapi beragam tim yang
dikelola dengan buruk tidak berkinerja sama dengan tim homogen. Alasan peningkatan
kinerja tim heterogen adalah karena sinergi yang berasal dari keragaman mereka. Alasan
ketidakefektifan mereka adalah karena mereka memiliki masalah dalam mengatasi
manajemen kompleksitas tim mereka (lihat Gambar 6.1). Jika tim heterogen dapat
mengatasi kesulitan mengelola keragaman mereka, mereka akan dapat menangkap
manfaat sinergi mereka dan lebih efektif daripada tim homogen. Dengan demikian, topik
utama untuk pelatihan tim menjadi pelatihan keberagaman, baik tim tersebut terletak
bersama atau tersebar, lintas batas, dan virtual.

Karena MNE semakin banyak menggunakan tim lintas batas dan virtual ini, memastikan
efektivitasnya sangat penting. Oleh karena itu, menciptakan program pelatihan yang
membantu menciptakan produktivitas seperti itu adalah prioritas tinggi untuk IHR.
Beberapa set praktik terbaik sehubungan dengan efektivitas tim virtual saat ini sedang
diusulkan. Kiat untuk tim virtual meliputi: mulai dengan pertemuan tatap muka; menjaga
tim sekecil praktis; memiliki kode praktik untuk berkomunikasi; berkomunikasi secara
teratur, tetapi jangan berlebihan; memastikan semua orang memahami peran satu sama
lain; memiliki sponsor yang mendukung; menjaga hubungan yang kuat dengan organisasi
induk; dan hasil penghargaan — bukan bagaimana orang bekerja.19 Praktik terbaik yang
terkait dengan kepemimpinan tim virtual meliputi: Membangun dan memelihara
kepercayaan melalui penggunaan teknologi komunikasi.

Pastikan bahwa keanekaragaman yang didistribusikan dipahami dan dihargai,

Kelola rapat siklus kerja-kehidupan virtual.

Pantau kemajuan tim menggunakan teknologi.

Tingkatkan visibilitas anggota virtual dalam tim dan di luar organisasi.

Aktifkan setiap anggota tim virtual untuk mendapat manfaat dari tim.20

Lynda Gratton21 dalam bukunya, Hot Spots, melihat bagaimana mengembangkan kerja
tim yang sangat sukses di organisasi besar dan mengusulkan delapan cara untuk
membangun kolaborasi di antara tim besar, beragam, dan virtual.22 Praktik terbaik
meliputi:

Investasikan dalam hubungan khusus — praktik yang menunjukkan komitmen eksekutif

untuk berkolaborasi dan membangun ikatan di antara staf.

Mintalah eksekutif membuat model kolaborasi di antara mereka sendiri.

Menetapkan "budaya hadiah" di mana manajer mendukung karyawan melalui bimbingan

harian.

Pastikan bahwa keterampilan hubungan yang dibutuhkan, khususnya komunikasi dan

resolusi konflik, dipupuk melalui pelatihan.

Mendukung rasa komunitas yang kuat melalui kegiatan yang disponsori SDM.
Tetapkan pemimpin ambidextrous (yang berorientasi pada tugas dan hubungan) ke tim.

Bangun hubungan warisan dengan menugaskan beberapa orang yang saling kenal di tim.

Memahami kejelasan peran (tahu apa yang diharapkan) sambil memungkinkan

ambiguitas tugas (beri keleluasaan anggota tim tentang cara mencapai tugas).

Karena semakin banyak MNE menggunakan tim virtual dan global, pengetahuan tentang
cara membuat tim ini lebih efektif dan bagaimana mempersiapkan karyawan untuk
pengalaman tim seperti itu dapat diharapkan tumbuh di masa depan. Dan orang dapat
memperkirakan bahwa kebutuhan dan penyampaian program pelatihan (berbasis global)
untuk meningkatkan efektivitas tim juga dapat diharapkan untuk tumbuh.

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN GLOBAL

Bidang penting lain dari T & D adalah pengembangan manajer dan pemimpin global
untuk MNE. Kebanyakan teori manajemen dan pengembangan kepemimpinan
kontemporer berasal dari dunia Barat. Pada pergantian abad kedua puluh satu, dan
dengan globalisasi yang cepat, sejumlah buku kepemimpinan23 mempertanyakan apakah
karakteristik yang membuat para pemimpin Barat efektif adalah universal. Dengan
asumsi bahwa teori kepemimpinan adalah spesifik konteks (terikat waktu dan tempat),
menjadi sah untuk mempertanyakan apakah teori kepemimpinan AS dan Barat-sentris
sama efektifnya dalam lingkungan multikultural dan internasional seperti halnya dalam
konteks Barat. Oleh karena itu, sejumlah teori "kepemimpinan global" baru muncul
secara paralel dengan model "perusahaan global" yang muncul. Teori kepemimpinan
global

Studi GLOBE adalah penelitian akademik terbesar tentang kepemimpinan dari perspektif
global. GLOBE (akronim untuk Kepemimpinan Global dan Efektivitas Perilaku
Organisasi) adalah sebuah studi tentang budaya dan kepemimpinan di enam puluh dua
masyarakat dan sekarang telah dalam proses selama hampir satu dekade setengah. Tujuan
utama dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi kepemimpinan global
karakteristik yang diterima secara universal dan efektif lintas budaya. Temuan utama
GLOBE adalah bahwa gaya kepemimpinan karismatik / transformasional sangat
didukung lintas budaya. Kepemimpinan transformasional — menurut Bruce Avolio25 —
adalah proses di mana para pemimpin mengembangkan pengikut menjadi pemimpin.
Pemimpin transformasional adalah agen moral yang memfokuskan diri dan pengikutnya
untuk mencapai misi tingkat yang lebih tinggi

(dapatkan komitmen, kepercayaan, kesetiaan, kinerja). Mereka meluangkan waktu untuk

mengenal orang-orang yang bekerja dengan mereka, apa yang perlu diketahui orang-
orang ini untuk melakukan yang terbaik, seberapa jauh mereka dapat ditarik, ditantang,
dan didukung. Mereka dihormati karena mengambil sikap terhadap isu-isu penting
(penyebab dan keprihatinan), mendorong orang untuk mempertanyakan dan
menggunakan kecerdasan mereka, dan memanfaatkan potensi penuh dari mereka yang
dipimpin.

Kontribusi Eropa untuk teori kepemimpinan global telah banyak tertanam dalam diskusi
budaya. Dalam buku mereka Dua Puluh Satu pemimpin untuk Abad Dua Puluh Satu,
Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner26 berpendapat bahwa para pemimpin
global yang efektif harus berurusan dengan tujuan-tujuan yang tampaknya saling
bertentangan yang terus-menerus mereka coba rekonsiliasi. Para pemimpin global yang
efektif menggunakan "pemikiran yang mendalam" dalam mensintesiskan nilai-nilai yang
tampaknya bertentangan. Manfred Kets de Vries dalam bukunya, The Leadership
Mystique, mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang berbeda dalam efektivitasnya
tergantung pada budaya di mana mereka kemungkinan besar ditemukan: konsensus,
karismatik, teknokratis, proses politik, dan sentralisme demokratis.27 Pemimpin global
yang efektif membangun pada kompetensi kepemimpinan tradisional dan menunjukkan
kemampuan untuk menciptakan budaya organisasi yang kohesif dan mencakup seluruh
dunia dengan memanfaatkan lapisan yang lebih dalam dan universal
motivasi manusia. Pengembangan para pemimpin global adalah hasil dari pengembangan
pribadi (latar belakang budaya, pengaruh keluarga untuk pembangunan karakter, sekolah
awal, pendidikan berkelanjutan, dukungan orang tua), pengalaman kerja, dan
pengembangan profesional dalam organisasi.

Identifikasi individu berpotensi tinggi, pengembangan keterampilan kepemimpinan

mereka, dan proses akselerasi yang diarahkan pada bakat-bakat utama dalam organisasi
global untuk tujuan perencanaan suksesi dianggap sebagai keunggulan kompetitif yang
krusial, terutama di era meningkatnya perang untuk bakat. Berikut ini memberikan
ringkasan singkat dari proses ini yang sangat penting untuk pengembangan manajemen
global.

Identifikasi pemimpin berpotensi tinggi

Cara organisasi mengidentifikasi pemimpin mereka dipengaruhi oleh praktik budaya dan
pendekatan identifikasi kepemimpinan yang berbeda yang dapat ditelusuri sesuai dengan
budaya.28 Pendekatan "elit kelompok" adalah model untuk mengidentifikasi bakat pada
saat masuk ketika kohort direkrut dari universitas terkemuka, dipilih dengan cermat,
disaring, dilatih dan dikembangkan selama beberapa tahun. Ini paling khas dari model
identifikasi kepemimpinan Jepang. Pendekatan "elit politik" adalah model untuk
mengidentifikasi bakat pada saat masuk ketika individu direkrut dari sekolah elit (seperti
grandes écoles). Lulusan top diberikan posisi manajerial tanpa masa percobaan. Model
ini paling khas dari negara-negara Eropa Latin, terutama Perancis. Dalam pendekatan
"fungsional", pemimpin diidentifikasi untuk keunggulan fungsional mereka. Ini sangat
khas di perusahaan Jerman. Dalam pendekatan “pengembangan terkelola”, tanggung
jawab terdesentralisasi untuk pengembangan fungsional terletak di tingkat lokal
sementara proses keseluruhan pengembangan manajemen dipusatkan di tingkat
perusahaan. Ini biasanya ditemukan di perusahaan multinasional besar. Masing-masing
model identifikasi kepemimpinan berbasis budaya ini mengikuti rencana pengembangan
kepemimpinan yang agak berbeda.

Pengembangan pemimpin

Dalam buku mereka, Global Explorers, Stewart Black, Allen Morrison, dan Hal
Gregersen29 berpendapat bahwa kepemimpinan bukanlah fungsi dari posisi tetapi
tindakan. Mereka melakukan wawancara mendalam terhadap 130 eksekutif global dari
sekitar lima puluh perusahaan di seluruh Amerika Utara, Eropa, dan Asia. Mereka
menyimpulkan bahwa dua pertiga dari kemampuan kepemimpinan global digerakkan
oleh dinamika global dan sepertiga oleh dinamika bisnis-spesifik. Setiap pemimpin
global membutuhkan serangkaian keterampilan dan kemampuan unik yang muncul dari
afiliasi negara, dan dari industri, perusahaan, dan dinamika fungsional. Kepemimpinan
global adalah fungsi untuk menjadi kompeten dan tertarik pada bisnis global. Dalam studi
mereka, setiap pemimpin global memiliki satu set atribut global dan secara konsisten
kompeten dalam empat bidang penting:

Rasa ingin tahu (rasa ingin tahu). Karakteristik rasa ingin tahu dan keingintahuan adalah
lem yang menyatukan karakteristik lainnya. Para pemimpin global yang efektif terus-
menerus ingin tahu. Jauh dari kewalahan oleh semua perbedaan dalam bahasa, budaya,
peraturan pemerintah, dan sebagainya yang ada dari satu negara ke negara lain, mereka
diperkuat oleh keanekaragaman. Mereka suka belajar dan didorong untuk memahami dan
menguasai kompleksitas lingkungan bisnis global.

Perspektif (bagaimana para pemimpin memandang dunia). Para pemimpin global juga
memiliki perspektif unik tentang dunia. Sementara sebagian besar manajer telah belajar
untuk menghindari ketidakpastian dan menyusun lingkungan mereka untuk
menghilangkannya, para pemimpin global memandang ketidakpastian sebagai aspek
yang menyegarkan dan alami dari bisnis internasional.
Karakter (koneksi emosional dan integritas yang tak tergoyahkan). Kemampuan
pemimpin untuk terhubung secara emosional dengan orang-orang dari berbagai latar
belakang dan budaya melalui demonstrasi integritas pribadi yang konsisten. Ini sangat
penting untuk menumbuhkan kepercayaan dan niat baik dalam angkatan kerja global dan
dengan banyak mitra perusahaan global.

Savvy (bisnis luar biasa dan organisasi cerdas). Ditunjukkan oleh kemampuan untuk
mengenali peluang bisnis global dan kemudian memobilisasi organisasi sumber daya
global untuk memanfaatkannya. Para pemimpin global sangat terampil mengidentifikasi
peluang pasar dan menerapkan sumber daya organisasi untuk memanfaatkan peluang itu
sebaik-baiknya.

MNEs tidak hanya tertarik untuk mengembangkan kepemimpinan di seluruh organisasi

mereka, mereka juga ingin para pemimpin mereka memiliki kompetensi dan pengalaman
global. Hampir tidak pernah terdengar hari ini bahwa CEO, atau pemimpin senior, dari
MNE dapat menduduki posisi seperti itu tanpa pengalaman internasional sebelumnya.
Oleh karena itu, banyak MNE bersikeras pada pengembangan serangkaian kompetensi
global dalam deskripsi pekerjaan dari para pemimpin dan manajer utama mereka.
Pertanyaan yang menarik kemudian menjadi, “Apa kompetensi kepemimpinan global
ini?” Menurut kerangka kerja kompetensi bisnis global Michael Marquard's 30, para
pemimpin global harus berusaha mengembangkan berbagai kompetensi “yang mampu
menggerakkan” dunia, seperti kemampuan untuk:

Jelaskan dengan jelas kekuatan di balik globalisasi bisnis.

Kenali dan hubungkan tren pasar global, inovasi teknologi, dan strategi bisnis.

Menjabarkan masalah-masalah yang penting untuk aliansi strategis yang efektif.

Kerangka isu-isu manajemen sehari-hari, masalah, dan tujuan dalam konteks global.
Pikirkan dan rencanakan di luar batas sejarah, budaya, dan politik, struktur, sistem, dan
proses.

Membuat dan memimpin tim bisnis di seluruh dunia secara efektif.

Bantu perusahaannya mengadopsi struktur organisasi global yang fungsional.

Nancy Adler31 juga berfokus pada keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan oleh
manajer yang bekerja untuk perusahaan transnasional. Seperti yang ditunjukkannya,
manajer yang kompeten secara transnasional membutuhkan keterampilan yang lebih luas
daripada manajer internasional tradisional. Pertama, manajer transnasional harus
memahami lingkungan bisnis di seluruh dunia dari perspektif global. Dan mereka harus
mengembangkan serangkaian keterampilan untuk bekerja dengan bisnis dan orang-orang
dari berbagai negara dan budaya. Kotak 6.2 merangkum keterampilan seorang manajer
transnasional dan membandingkannya dengan keterampilan yang diperlukan oleh
manajer internasional tradisional.

PENGEMBANGAN PIKIRAN SET-GLOBAL

Pengembangan pola pikir global adalah inti dari pengembangan kepemimpinan global.
Pertama, bagian ini membahas konsep pola pikir global.32 Salah satu tujuan dari banyak
program pengembangan manajemen di arena global adalah untuk mengembangkan kader
manajer yang memiliki apa yang disebut sebagai pola pikir global. .33 Seperti yang akan
dibahas, program pengembangan manajemen internasional saja mungkin tidak mencapai
tujuan ini. Perspektif global ini mencakup kepekaan terhadap beragam budaya dan
perbedaannya, pengalaman kerja di lebih dari satu negara, dan pengetahuan tentang
bagaimana dan kemauan untuk mencari pelanggan, sumber daya dan pasokan keuangan,
teknologi, inovasi, dan karyawan di seluruh dunia Internasionalisasi pekerjaan,
perusahaan, teknologi, produk, uang, dan lingkungan telah membuat banyak orang dan
perusahaan lengah. Pemikiran domestik masyarakat belum menyusul kenyataan global
dari dunia yang datar: bisnis dan kehidupan, secara umum, telah dan sedang diglobalisasi
dengan cepat. Hanya sedikit orang yang memiliki pengalaman jangka panjang bekerja
atau hidup dengan orang-orang dari budaya lain. Hasilnya adalah beberapa orang yang
akrab dengan aturan yang harus diikuti ketika terlibat dalam bisnis lintas batas
internasional. Dan kebanyakan orang berasumsi bahwa aturan yang mereka kenal dan
bahwa bekerja dengan baik "di rumah" harus memadai ketika mereka bekerja di luar
negeri. Namun, seperti yang telah ditekankan di seluruh buku ini, jarang terjadi. Dengan
demikian, peluang untuk merasa malu dan membuat kesalahan selalu ada. Sering kali,
reaksi manajer dan karyawan, dalam interaksinya dengan kolega, pelanggan, dan
pemasok dari negara lain adalah “Mengapa mereka tidak bisa seperti kita?” Tetapi
mereka tidak dan cara mereka dalam berperilaku dan menjalankan bisnis terlalu sering
tampak aneh dan sulit. Karena itu, bisnis semakin khawatir tentang bagaimana
mengembangkan manajer dan karyawan yang menunjukkan pola pikir global, yaitu,
kemampuan untuk berpikir dan berfungsi secara efektif dalam dunia multikultur.

Mengingat globalisasi bisnis, keberhasilan interaksi karyawan dan manajer dengan

pelanggan, pemasok, dan kolega global sering kali bergantung pada kemampuan mereka
untuk berpikir dan bertindak dengan kerangka pikir dan referensi global, meskipun
mereka bekerja dan hidup pada suatu waktu ketika kebanggaan dan fokus nasional sekuat
sebelumnya. Memang, kemampuan untuk mengatasi konflik ini antara fokus global dan
fokus lokal / nasional adalah salah satu kompetensi kritis dalam dunia bisnis saat ini.34
Pola pikir global ini membuat orang cenderung untuk mengatasi secara konstruktif
dengan prioritas yang bersaing ini (global versus lokal) , daripada mengadvokasi satu set
nilai budaya (kemungkinan besar merupakan nilai negara asal individu) dengan
mengorbankan semua yang lain. Pola pikir ini melibatkan kemampuan untuk membentuk
dan mempertahankan pandangan global yang holistik;

cara yang sama sekali berbeda dalam memandang dunia dan mampu mensintesis banyak
kekuatan yang kompleks dan saling bertentangan.35
Orang-orang mencoba memahami dampak membingungkan dari globalisasi dengan pola
pikir yang ada. Pada dasarnya pola pikir orang adalah kerangka kerja interpretatif yang
berasal dari pengalaman dan budaya mereka dan yang memandu bagaimana mereka
mengklasifikasikan dan membedakan peristiwa dan orang dengan cara yang membantu
mereka untuk memahami apa yang mereka amati dan rasakan. Pola pikir ini menentukan
persepsi dan reaksi orang-orang terhadap pengalaman internasional dan pengamatan
orang-orang dari negara dan budaya lain. Tetapi kurangnya pengalaman internasional dan
paparan sering membatasi kemampuan mereka untuk menjadi sukses dalam pengalaman
internasional mereka (kecuali mungkin sebagai pelancong, meskipun pola pikir domestik
dapat menyebabkan masalah bahkan saat bepergian). Dalam kata-kata Catherine Scherer,
yang telah mempelajari orang-orang yang ia sebut internasionalis, pola pikir global
dicirikan oleh toleransi, fleksibilitas, keingintahuan (rasa ingin tahu), dan kemampuan
untuk menghadapi ambiguitas.36 Setiap orang tampaknya setuju bahwa pikiran global -
set sangat penting untuk manajemen global yang efektif. Namun, karena sifat yang agak
sulit dipahami dari konsep pola pikir global, pertama-tama kita akan mendefinisikan apa
itu, mengidentifikasi karakteristik utamanya, mengidentifikasi pola organisasi dengan
pola pikir global, dan membahas bagaimana orang dapat mengembangkan pola pikir
global. set.

Definisi pola pikir global

Mengetahui bagaimana hidup dan bekerja lintas budaya adalah kompetensi penting
orang-orang dengan pola pikir global. Bagi kebanyakan orang, mengembangkan pola
pikir ini adalah pendidikan emosional sekaligus intelektual. Pelajarannya profesional dan
pribadi — namun sering sangat pribadi.37 Ini adalah kompleksitas dari pelajaran
profesional dan kualitas transformasional dari pelajaran pribadi yang mengarah ke
perspektif yang lebih luas dari mereka yang memiliki pola pikir global. Sebenarnya
perspektif unik inilah yang mendasari kualitas ini yang disebut pola pikir global. Seorang
penulis dengan pengalaman bisnis internasional yang luas, menulis untuk Masyarakat
Amerika untuk Pelatihan dan Pengembangan, mengatakan pola pikir global ini:

adalah cara menjadi daripada seperangkat keterampilan. Ini adalah orientasi ke dunia
yang memungkinkan seseorang untuk melihat hal-hal tertentu yang tidak dilakukan orang
lain. Pola pikir global berarti kemampuan untuk memindai dunia dari perspektif yang
luas, selalu mencari tren dan peluang yang tidak terduga yang dapat menjadi ancaman
atau peluang untuk mencapai tujuan pribadi, profesional, atau organisasi.

Seperangkat penulis lain, yang merupakan akademisi dan konsultan Eropa,

mendefinisikan pola pikir global dalam hal perspektif psikologis (pribadi) dan strategis
(profesional) mereka.39 Yaitu, mereka melihatnya sebagai "kemampuan untuk menerima
dan bekerja dengan keragaman budaya "serta melibatkan" seperangkat sikap yang
mempengaruhi individu untuk menyeimbangkan prioritas bisnis, negara, dan fungsional
yang muncul dalam [situasi] internasional daripada mengadvokasi dimensi-dimensi ini
dengan mengorbankan yang lain. "

Pada akhirnya, manajer global harus menjadi fasilitator perubahan dan pengembangan
pribadi dan organisasi dalam skala global. Untuk mencapai hal ini, manajer global tidak
hanya harus memperhatikan pengembang budaya, nilai-nilai, dan kepercayaan organisasi
yang menjangkau jauh melampaui latar belakang budaya, teknis, dan manajerial manajer
itu sendiri, tetapi ia juga harus menjadi pembentuk ulang yang sempurna dari perusahaan.
batas-batas dunia tempat ia bekerja.40 Pola pikir global ini adalah tentang
menyeimbangkan perspektif, bukan hanya tentang menjadi global. Manajer global perlu
terus memahami, menghargai, dan mengakomodasi perbedaan dan variasi lintas-budaya
lokal sekaligus mempertahankan pandangan global. Namun, sebagai tindakan
pencegahan:

akademisi dan lainnya yang menulis dari perspektif normatif kadang-kadang memiliki
kecenderungan untuk melihat global atau kosmopolitan lebih unggul daripada lokal,
menyerukan "cara universal yang melampaui tempat tertentu." Apa yang "lokal" dilihat
sebagai sempit dan berpikiran sempit. Namun, dalam pandangan kami, pola pikir global
membutuhkan pendekatan yang dapat dilihat sebagai kebalikan dari universalisme satu
dimensi seperti itu - ia membutuhkan perspektif dualistik, pencelupan dalam
"keterangan" lokal sementara pada saat yang sama mempertahankan yang lebih luas.
orientasi lintas batas.41

Karakteristik pola pikir global

Mempelajari pola pikir global membutuhkan pengembangan seperangkat kompetensi

baru. Meskipun ada banyak perbedaan pendapat tentang apa karakteristiknya mereka
yang memiliki pola pikir global ini, berikut ini adalah sintesis dari upaya untuk
menggambarkan karakteristik-karakteristik ini.42 Pada akhirnya, ada kesepakatan yang
cukup besar mengenai hal-hal berikut. Mereka yang memiliki pola pikir global
menunjukkan kemampuan untuk:

Kelola daya saing global. Mereka memiliki keterampilan bisnis yang lebih luas,
menunjukkan kemampuan untuk menjalankan bisnis dalam skala global serta merancang
dan mengelola struktur dan strategi internasional yang kompleks.43 Mereka
menunjukkan kesadaran akan perbedaan nasional, tren dan pilihan global, dan dampak
global dari keputusan dan pilihan. Keterampilan teknis dan bisnis ini memberi mereka
kredibilitas dalam berbagai penugasan internasional mereka.

Bekerja dan berkomunikasi dengan berbagai budaya. Mereka menunjukkan kemampuan

untuk berinteraksi dengan orang-orang (karyawan, pelanggan, pemasok, kolega) dari
banyak budaya dengan kepekaan terhadap perbedaan budaya dan bahasa mereka. Mereka
memahami konteks budaya yang berbeda dan menggabungkan pemahaman itu dalam
pekerjaan dan gaya komunikasi mereka. Dan mereka memahami dampak dari faktor
budaya pada komunikasi dan hubungan kerja dan bersedia untuk merevisi dan
memperluas pemahaman mereka sebagai bagian dari pertumbuhan dan perkembangan
pribadi dan profesional mereka.

Kelola kompleksitas global, kontradiksi, dan konflik. Mereka menunjukkan kemampuan

untuk mengelola kompleksitas, kontradiksi, dan konflik yang dialami ketika berhadapan
dengan banyak negara dan budaya. Mereka mengembangkan kepekaan terhadap budaya
dan nilai-nilai budaya yang berbeda; mereka berfungsi secara efektif dalam lingkungan
budaya yang berbeda; 44 dan mereka menunjukkan kemampuan untuk menangani lebih
banyak kerumitan dan ketidakpastian daripada yang dialami oleh rekan domestik
mereka.45 Mereka menganggap lebih banyak variabel ketika memecahkan masalah dan
tidak berkecil hati oleh kesulitan.

Kelola kemampuan beradaptasi organisasi. Mereka menunjukkan kemampuan untuk

mengelola perubahan organisasi dalam menanggapi situasi baru (yaitu, mereka mampu
mengelola budaya perusahaan global dan menyesuaikannya dengan berbagai lingkungan
budaya). Mereka menunjukkan kemampuan untuk membingkai ulang bidang referensi
mereka, menjadi fleksibel, mengubah budaya organisasi mereka bila perlu.46 Dan
mereka memiliki rasa ingin tahu yang luas dan keterbukaan terhadap cara-cara lain hidup
dan berbicara, dari mana mereka mengambil ide untuk adaptasi organisasi.

Kelola tim multikultural. Mereka mampu mengelola (dan mengelola secara efektif) tim
lintas batas dan multikultural secara efektif. Mereka menghargai keberagaman yang ada
dalam tim-tim semacam itu dan mampu menjadi pelatih lintas-batas, koordinator, dan
mediator konflik bagi tim-tim semacam itu.47 Mereka berhubungan baik dengan
berbagai kelompok orang dan mampu mengembangkan kepercayaan lintas batas yang
diperlukan dan kerja tim yang penting untuk kinerja tim yang efektif tersebut.48

Kelola ketidakpastian dan kekacauan. Mereka merasa nyaman dengan ambiguitas dan
sabar dengan masalah yang terus berkembang yang menjadi ciri khas pengalaman global.
Mereka dapat membuat keputusan dalam menghadapi ketidakpastian dan dapat melihat
pola dan koneksi dalam kekacauan peristiwa global. Mereka menunjukkan keingintahuan
yang luas tentang budaya lain dan orang-orang yang tinggal di dalamnya.

Kelola pembelajaran global pribadi dan organisasi. Baik untuk diri mereka sendiri dan
untuk orang lain dengan siapa mereka bekerja Karakteristik organisasi dengan pola piker
orang. Diketahui bahwa perubahan mendalam dalam identitas pribadi ini terjadi sebagai
akibat dihadapkan dengan tingkat kompleksitas yang lebih tinggi di lingkungan — dan
itulah yang terjadi dalam penugasan internasional. Tidak hanya orang tersebut
mengembangkan perspektif baru, tetapi ia juga mengembangkan keterampilan dalam
mengambil perspektif baru, dan mengembangkan dan memegang berbagai perspektif.
Kemampuan untuk memperoleh dan memiliki banyak perspektif, mungkin bersaing,
(yaitu, kemampuan untuk melihat situasi melalui mata orang lain) adalah kualitas
identitas yang lebih "berevolusi" .53 Seperti yang sekarang sedang ditemukan oleh
penelitian, pelajaran adaptasi budaya adalah cukup banyak dipelajari hanya dengan
ekspatriasi, yaitu melalui hidup dalam budaya lain.54

Seperti kebanyakan pengalaman belajar, eksekutif global melaporkan belajar dari tugas
yang menantang, orang lain yang signifikan, peristiwa yang mengubah perspektif, dll.
Tetapi, ketika pengalaman ini terjadi dalam budaya yang berbeda, mereka mengambil
nada yang jelas berbeda; mereka jelas lebih kompleks. Berfungsi di suatu negara yang
sangat berbeda dari milik sendiri adalah pengalaman yang tidak ada penggantinya. Dan
kemudian melakukannya untuk kedua kalinya, dalam budaya yang sangat berbeda, sekali
lagi, bersifat transformasional. Namun, orang tidak perlu belajar tentang orang lain atau
mengembangkan pola pikir global ini murni melalui kedekatan atau melalui osmosis.
Kedekatan tidak selalu mengarah pada komunikasi atau pemahaman yang lebih baik.
Akal sehat dan niat baik tidak akan menggantikan pendidikan yang disengaja. Artinya,
seseorang harus bekerja di dalamnya, seseorang harus ingin belajar dari pengalaman
budaya baru dan harus melepaskan sikap bahwa apa yang sudah dikenal adalah yang
terbaik.55 Untuk mengembangkan literasi atau kompetensi budaya, seseorang harus
mengambil langkah-langkah yang disengaja untuk belajar tentang praktik dan nilai
negara atau budaya negara lain. Seseorang harus melakukan upaya bersama untuk belajar
tentang nilai-nilai mendalam yang memotivasi orang dan memberikan konteks untuk
tindakan mereka. Seseorang harus mengalami kejutan budaya dalam menghadapi budaya
baru untuk mulai memahami sepenuhnya agar berfungsi secara efektif di dalamnya. Dan
inilah yang IHRM dan MNEs harus fasilitasi dan dorong.

Banyak MNE, yang belajar dari pengalaman mereka sendiri dan orang lain, sekarang
menjadikan pengalaman di luar negeri suatu keharusan untuk pengembangan eksekutif.56
Memang, semua manajer berpotensi besar di perusahaan-perusahaan ini diharuskan
memiliki pengalaman internasional yang signifikan sebagai bagian dari pengembangan
karir mereka. Penugasan internasional ini, tentu saja, bekerja paling baik ketika harapan
organisasi dan individu selaras. Artinya, kontrak nyata (dan psikologis) antara perusahaan
dan penerima hak individu harus dalam perjanjian dan kedua belah pihak harus
memenuhi kewajiban mereka dan harapan pihak lain.57 Dan ini membutuhkan
kewaspadaan yang konstan dari kedua belah pihak juga. sebagai diskusi rutin tentang
konsekuensi yang diharapkan dari penugasan dan bagaimana penugasan tersebut
terungkap dan bagaimana sebenarnya terungkap.

PERSIAPAN BUDAYA LINTAS UNTUK TANDA INTERNASIONAL

Tanggung jawab pelatihan internasional pertama untuk manajer SDM biasanya

melibatkan pelatihan dan persiapan penerima tugas internasional dan keluarga mereka.
Memang untuk banyak perusahaan yang baru-baru ini “go international,” ini mungkin
satu-satunya masalah pelatihan internasional yang ditinjau untuk beberapa waktu setelah
perusahaan mulai mengembangkan operasi internasionalnya. Program pengembangan
manajemen biasanya tidak melibatkan pertimbangan internasional dan pelatihan tenaga
kerja lokal tetap menjadi perhatian utama manajer SDM lokal-nasional. Namun, pada
titik tertentu, perusahaan global biasanya menyadari pentingnya pelatihan dan
mempersiapkan ekspatriatnya. Itulah pokok bahasan bab ini.
Persiapan penerima tugas internasional sebelum pergi ke luar negeri (dan setelah
kedatangan) setidaknya sama pentingnya dengan keberhasilan mereka dalam memilih
calon dan keluarga yang tepat. Banyak bukti menunjukkan bahwa perusahaan masih
belum melakukan pekerjaan yang sangat baik dalam memilih atau mempersiapkan
penerima hak internasional mereka. Memang, survei menemukan bahwa hanya sekitar 35
persen perusahaan AS yang menawarkan pelatihan lintas budaya atau bahasa sebelum
keberangkatan untuk manajer ekspatriat mereka.58 Persentasenya tidak jauh berbeda
dengan perusahaan Asia atau Eropa.59 Namun ketidakmampuan untuk menyesuaikan
atau melakukan peran yang diharapkan — yang keduanya dapat ditingkatkan melalui
pelatihan dan orientasi — umumnya memberikan alasan utama “kegagalan” dalam
penugasan di luar negeri. Ketika relokasi eksekutif internasional gagal, mereka umumnya
gagal karena ekspatriat tidak dapat memahami adat istiadat negara baru atau karena
keluarga mereka tidak dapat menangani tekanan emosional yang menyertai relokasi.60
Dalam kedua kasus tersebut, orientasi pada “kejutan budaya” mereka akan mengalami di
lingkungan baru mereka tampaknya sangat penting.

Penyesuaian lintas budaya

Banyak orang yang ditugasi internasional dan keluarga mereka mengalami kesulitan
menyesuaikan diri dengan situasi asing mereka yang baru.61 Sebagian besar waktu,
pasangan atau orang penting lainnya (biasanya seorang wanita, karena kebanyakan orang
yang ditugasi internasional adalah pria, walaupun ini perlahan-lahan berubah) harus
menyerah pekerjaan, rumah, teman, dan keluarga untuk menemani pasangannya pada
tugas asing. Sang suami mungkin juga meninggalkan rumah, teman, dan keluarga, tetapi
dia masih memiliki pekerjaan dan hubungan dari pekerjaan di tugas yang baru.
Akibatnya, istri biasanya lebih sulit beradaptasi dengan lingkungan asing. Beberapa
masalah penyesuaian yang dihadapi oleh orang-orang, pria dan wanita, ketika mereka
pindah ke tugas asing yang baru, yang tidak dikenal termasuk perubahan rutinitas,
kejutan budaya. Banyak rutinitas hidup yang mapan harus berubah di tempat asing. Ini
termasuk semuanya, mulai dari kebiasaan makan dan makanan favorit hingga memulai
dan mengembangkan hubungan. Gangguan ini membutuhkan energi dan waktu yang
signifikan untuk bertarung. Dan semakin besar ruang lingkup, besarnya, dan kekritisan
dari gangguan, semakin menguras dan, tergantung pada keberhasilan seseorang dalam
menangani mereka, semakin menyedihkan mereka. Guncangan budaya adalah
serangkaian respons psikologis dan emosional yang dialami orang-orang ketika mereka
diliputi oleh kurangnya pengetahuan dan pemahaman mereka tentang budaya asing yang
baru dan konsekuensi negatif yang sering menyertai perilaku mereka yang tidak memadai
dan tidak berpengalaman. Gejala psikologis dan emosional dari kejutan budaya termasuk
frustrasi, kecemasan, kemarahan, dan depresi. Gangguan terhadap rutinitas seseorang
mengarah pada konsekuensi ini. Tetapi kejutan budaya sering mengarah pada reaksi yang
melampaui ini. Kebanyakan orang tidak mengalami kejutan budaya pada awalnya.
Biasanya ada bentuk euforia dan kegembiraan tentang pengalaman baru di tahap awal
penugasan. Penugasan internasional dan keluarga biasanya bahkan tidak cukup tahu pada
tahap ini untuk memahami bahwa mereka melanggar tabu budaya lokal. Tetapi setelah
beberapa saat, penerima hak internasional dan keluarganya akan mulai menyadari bahwa
mereka tidak mengetahui atau memahami banyak aturan dasar budaya dasar, dan ini
menciptakan pukulan besar bagi ego mereka. Semakin signifikan aturan-aturan dasar
yang dilanggar, semakin signifikan pukulan bagi ego seseorang, dan semakin besar
perasaan kejutan budaya dan depresi selanjutnya. Beberapa tidak pernah pulih dari
kejutan budaya ini dan banyak dari mereka pulang lebih awal. Namun yang lain tetap
tinggal dan akhirnya bekerja melalui goncangan budaya, belajar memahami dan
menerima budaya lokal, dan secara bertahap menyesuaikan diri dengan tinggal dan
bekerja di tempat asing. Rasa sakit karena kesalahan adalah penyebab utama goncangan
budaya tetapi pembelajaran yang menyebabkan kesalahan ini yang menunjukkan jalan
keluar darinya. Setelah kesalahan budaya dibuat dan, yang lebih penting, diakui, kecil
kemungkinannya untuk diulang atau menjadi sumber frustrasi, kemarahan, atau rasa malu
yang berkelanjutan. Secara bertahap, dengan membuat kesalahan, mengenalinya, dan
mengamati bagaimana orang lain dalam budaya berperilaku (dan mengedepankan upaya
untuk memahami nilai-nilai yang lebih dalam yang mendasari perilaku budaya lokal),
orang belajar apa yang harus dilakukan dan dikatakan dan apa yang tidak boleh dilakukan
dan dikatakan. 62

Persiapan untuk penugasan internasional

Manajer IHR yang berpengalaman berpikir bahwa sangat penting untuk berhasil dalam
penugasan internasional terlebih dahulu, memberikan penugasan internasional dan
keluarganya informasi yang cukup akurat tentang penugasan dan lokasi bagi mereka
untuk dapat membuat keputusan berdasarkan informasi tentang keinginan penugasan
tersebut. (di luar penilaian sendiri yang dibahas dalam bab sebelumnya) .63 Ini perlu
lebih dari sekadar perjalanan pengenalan singkat ke lokasi yang diusulkan, meskipun ini
penting dan harus dilihat sebagai bagian yang perlu dari proses persiapan dan orientasi.
Baik karyawan dan pasangan harus diberi pengarahan yang baik tentang tanggung jawab
penugasan baru, serta tentang kebijakan perusahaan mengenai kompensasi penerima
manfaat internasional, tunjangan, pajak, prosedur keamanan, dan pemulangan. Selain itu,
karyawan dan keluarga perlu diberikan semua informasi, keterampilan, dan sikap yang
mereka butuhkan untuk merasa nyaman, efektif, dan produktif dalam penugasan di luar
negeri. Sebagian besar orientasi dan pelatihan ini harus difokuskan pada nilai-nilai
budaya dan norma-norma negara baru dan kontras dengan nilai-nilai negara asal mereka.
Kotak 6.3 mengilustrasikan berapa banyak masalah ini yang dapat diurutkan dan
disampaikan dalam persiapan penerima tugas internasional untuk penugasan di luar
negeri.64 Diberikan sejumlah jenis masalah yang berbeda yang mungkin dihadapi oleh
penerima yang internasional dan keluarga mereka, ditambah sejumlah kemungkinan
tujuan pembangunan , metode khusus yang dipilih untuk pelatihan dan orientasi harus
bervariasi juga.

Pertama, dalam pengembangan program persiapan dan pelatihan penerima tugas

internasional seperti itu, IHR harus mengenali berbagai jenis masalah yang ada penerima
tugas internasional. Ini berkisar dari kesulitan dengan hubungan bisnis (baik di dalam
atau di luar perusahaan atau dengan kantor pusat), kesulitan dalam keluarga penerima hak
internasional, atau kesulitan dengan pemerintah negara tuan rumah atau negara asal.
Masing-masing sumber kesulitan potensial ini memiliki solusi sendiri dengan tujuan
spesifiknya sendiri yang akan membantu mengatasi masalah. Misalnya, mengembangkan
pengetahuan tentang bahasa negara tuan rumah dapat mengarah pada peningkatan
sejumlah kemungkinan hubungan yang mungkin terjadi. Dan metode pengembangan
tertentu yang dipilih harus disesuaikan dengan kebutuhan pengembangan spesifik.
Karena perbedaan antara budaya penerima hak internasional dan keluarganya menjadi
relatif lebih besar dibandingkan dengan lokasi asing yang baru, panjang dan kerasnya
pelatihan juga harus menjadi lebih besar.65 Pada akhirnya, tujuannya adalah agar
penerima tugas internasional menjadi berhasil dalam penugasannya, untuk tetap berada di
lokal asing selama penugasan itu, dan untuk kembali ke perusahaan induk ke penugasan
yang secara efektif menggunakan keterampilan dan motivasi baru orang yang ditugasi
internasional.

Dalam hal desain untuk pelatihan bagi penerima tugas internasional, penelitian dan
penulisan tentang pelatihan, secara umum, telah menyarankan sejumlah pedoman yang
tampaknya sesuai, di sini.66 Misalnya, pelatihan perlu memperhitungkan pengaruh
lingkungan, yang tampaknya khususnya relevan dalam pelatihan lintas budaya. Dan itu
harus berkembang dalam hal konten dan pedagogi sehubungan dengan pengetahuan,
pengalaman, dan kompetensi peserta pelatihan. Terakhir, disarankan bahwa pelatihan
penugasan internasional paling komprehensif harus fokus pada semua kompetensi ini: 67

Kompetensi kognitif. Akuisisi pengetahuan dan fakta tentang budaya, termasuk faktor-
faktor seperti sejarah, ekonomi, politik, praktik bisnis, bidang sensitif, dan hubungan
keluarga.

Kompetensi perilaku. Kemampuan untuk beradaptasi dengan beragam kondisi, untuk

berkomunikasi dalam budaya lain, untuk memindai lingkungan negara secara cakap,
untuk menunjukkan keterampilan dalam hubungan manusia dalam budaya lain,
mempelajari etiket dan protokol yang sesuai, dan untuk mengelola stres secara efektif.

Kompetensi kinerja. Kemampuan untuk melakukan dengan baik dalam tugas-tugas bisnis
atau organisasi yang ditugaskan dalam budaya lain, termasuk keterampilan teknis dan
manajerial yang tepat, kemampuan untuk menjadi kreatif saat adaptasi sambil terlibat
dalam pemikiran kritis, pemahaman posisi dan pembelajaran pada pekerjaan, dan
kemampuan untuk mengembangkan jaringan dan sistem pendukung untuk menyelesaikan
tugas yang dihadapi.

Paling tidak, pelatihan dan persiapan penerima tugas internasional untuk penugasan
internasional harus mencakup topik-topik berikut untuk memfasilitasi proses penyesuaian
yang selalu penting: 68

Keterampilan bisnis antarbudaya, mis., Gaya negosiasi di berbagai negara dan budaya.

Manajemen kejutan budaya, mis., Apa yang diharapkan dan bagaimana menghadapi
tekanan adaptasi. Penyesuaian gaya hidup, mis., Bagaimana menangani berbagai sistem
belanja dan transportasi dan ketersediaan makanan dan hiburan yang berbeda.

Mengalami masalah hidup sehari-hari di negara tuan rumah, mis., Masalah air atau listrik
yang tidak dikenal.

Adat istiadat dan etika setempat, mis., Apa yang harus dikenakan dan berbagai pola
perilaku dan gerak tubuh untuk pria dan wanita.

Studi area, mis., Lingkungan politik dan agama dan geografi lokal.

Perencanaan pemulihan, mis., Bagaimana tetap berhubungan dengan kantor pusat dan
bagaimana mengidentifikasi tugas yang sesuai sebelum dipulangkan ke rumah).
Strategi pembelajaran bahasa, baik sebelum berangkat ke tugas baru maupun setelah
kedatangan.

Dalam gambaran yang lebih luas, banyak perusahaan membagi persiapan mereka yang
ditugaskan internasional menjadi dua kategori: konseling dan pelatihan. Komponen
konseling terutama berkaitan dengan mekanisme kepindahan ke luar negeri sementara
pelatihan mencoba mengembangkan keterampilan dan kepekaan terhadap isu-isu nasional
dan budaya yang akan lebih memungkinkan penerima tugas dan keluarga internasional
untuk beradaptasi dan menikmati situasi baru mereka. Semakin lama, perusahaan-
perusahaan menyadari betapa pentingnya persiapan semacam itu bagi keberhasilan bisnis
internasional dari penugasan internasional mereka.

Jenis-jenis topik yang dicakup oleh konseling dan sesi pelatihan normal mereka untuk
orang-orang yang akan menjalani tugas asing termasuk yang berikut: 69

Penyuluhan

Kompensasi, manfaat, dan pajak.

Perjalanan.

Pengiriman dan penyimpanan barang-barang rumah tangga.

Manajemen perumahan dan properti.

Transportasi lokal.

Tunjangan.

Liburan dan daun rumah.

Pelatihan dan orientasi bahasa.

Biaya dan pilihan pendidikan anak-anak.

Latihan

Kebiasaan setempat, politik, agama, sikap.

Hukum setempat.

Keselamatan, kesehatan, dan keamanan.

Sensitivitas budaya, makanan, air, dan sebagainya.

Latar belakang pengarahan tentang perusahaan: sejarah, kebijakan, individu.

Dan terakhir, perusahaan lain merekomendasikan bahwa program persiapan menyeluruh

harus mencakup semua hal berikut: 70

Pra-kunjungan ke situs baru.

Pelatihan bahasa.
Studi area intensif.

Buku pegangan khusus negara yang mencakup fakta negara dan perusahaan dan di mana
mendapatkan informasi tambahan.

Konseling di perusahaan tentang masalah-masalah seperti pajak, masalah hukum,

kompensasi, kepindahan, dan sejenisnya.
Pertemuan dengan repatriat yang baru saja kembali ke rumah dari lokasi yang menjadi
tujuan penugasan internasional.

Sponsor dan bantuan lokal untuk kedatangan dan orientasi ke lokal baru dan penugasan.

Program persiapan yang luas seperti itu dapat meminimalkan tingkat pengembalian
prematur dan pengalaman buruk yang tinggi karena ketidaksesuaian penugasan asing
oleh penugasi internasional dan keluarga mereka dan akibatnya tingkat kinerja yang tidak
memadai dalam penugasan asing.

Meskipun ada banyak kontroversi mengenai kemampuan orang untuk belajar tentang
budaya lain melalui program pelatihan (beberapa penulis menyarankan seseorang harus
mengalami budaya secara langsung untuk mendapatkan pemahaman dan / atau adaptasi
yang nyata — hal ini dibahas dalam lebih detail dalam bagian pengembangan eksekutif
global), setidaknya beberapa bukti menunjukkan bahwa program pelatihan semacam ini
memang membantu.71 Memang, pengalaman Dewan Bisnis untuk Pemahaman
Internasional yang berbasis di Universitas Amerika dalam kerjanya dengan Shell Oil
Company di AS menunjukkan bahwa pelatihan pra-keberangkatan dapat mengurangi
secara dramatis tingkat kegagalan penerima tugas internasional) .72 Misalnya, sebelum
memberikan pelatihan kepada karyawannya yang dikirim ke Arab Saudi, Shell
mengalami tingkat pengembalian awal 60 persen. Dengan tiga hari pelatihan, angka itu
turun menjadi 5 persen. Dengan program pra-keberangkatan enam hari, angkanya turun
menjadi 1,5 persen! Diperkirakan bahwa, tanpa pelatihan lintas budaya pra-
keberangkatan, hanya sekitar 20 persen orang Amerika yang dikirim ke luar negeri yang
berhasil dengan baik.73

Seperti yang dinyatakan dalam diskusi tentang goncangan budaya, orang-orang

internasional yang ditugasi dan keluarga mereka harus belajar untuk mengatasi —
tergantung pada negara — jumlah yang bervariasi, pentingnya, dan kekritisan gangguan
terhadap rutinitas normal dan cara hidup mereka. Oleh karena itu, pelatihan pra-
keberangkatan yang efektif harus memvariasikan konten dan intensitasnya sesuai dengan
jarak antara apa yang normal dan akrab dan apa yang akan dialami dalam penugasan
baru. Semakin besar jarak antara budaya rumah dan budaya tuan rumah (yaitu, jarak
budaya), semakin luas dan panjang pelatihan yang seharusnya. Dan, jika memungkinkan,
baik pelatihan pra-keberangkatan dan pasca-kedatangan harus disediakan, dengan
pelatihan pasca-kedatangan yang berfokus pada aspek-aspek yang lebih rumit dari
budaya baru, karena penerima tugas internasional dan keluarga yang khas tidak siap
untuk budaya yang lebih terperinci. pelatihan — sampai mereka mengalami sendiri
budaya tersebut.74

Desain dan pengiriman pelatihan lintas budaya

Pelatihan untuk penyesuaian lintas budaya harus fokus pada membantu penerima tugas
internasional dan keluarga mereka melakukan tiga hal: (1) menjadi sadar bahwa perilaku
bervariasi di seluruh budaya, termasuk menjadi berbeda dari yang biasa mereka lakukan,
dan berupaya mengamati perbedaan-perbedaan ini dengan sangat hati-hati; (2)
membangun peta mental budaya baru sehingga mereka dapat memahami mengapa
masyarakat setempat menghargai perilaku dan gagasan tertentu dan bagaimana perilaku
dan gagasan itu dapat direproduksi secara tepat; dan (3) mempraktikkan perilaku yang
mereka perlukan untuk menjadi efektif dalam penugasan mereka di luar negeri. Tanpa
pelatihan semacam ini, kebanyakan orang tidak akan berhasil mempelajari cara
beradaptasi dengan budaya baru mereka.75

Ketika pelatihan dan persiapan penerima tugas internasional dan keluarganya dilakukan
dengan baik, departemen IHR akan melengkapi daftar periksa yang terlihat seperti ini
untuk setiap penerima tugas internasional dan keluarganya:

Kembangkan rencana kompensasi dan tunjangan di luar negeri, dengan

mempertimbangkan perbedaan biaya hidup dan kebutuhan khusus apa pun.
Berikan saran pajak dan konseling keuangan.

Awasi dokumen-dokumen yang terkadang sangat luas yang terlibat dalam membuat
langkah internasional, seperti mengatur visa kerja.

Bantu dengan perumahan dan pemilihan sekolah yang bagus untuk anak-anak.

Bantu penerima hak internasional untuk membuat rekening perbankan dan melakukan
transfer tunai.

Mentransfer catatan medis, gigi, dan sekolah, dan membantu dengan inokulasi.

Bantuan dengan surat suara absensi dan SIM internasional.

Atur dan sediakan pelatihan lintas budaya yang akan disampaikan sebelum
keberangkatan dan pasca kedatangan kepada penerima tugas internasional dan keluarga.

Berikan pelatihan bahasa, seringkali melalui kursus “pencelupan”;

Membantu memindahkan perabot rumah tangga dan barang di luar negeri dan pengaturan
tempat tinggal di daerah asing.

Membantu pasangan yang tertinggal mendapatkan izin kerja dan / atau pekerjaan di luar
negeri, jika memungkinkan.

Semakin banyak upaya dan waktu yang diberikan oleh pelatih dan peserta pelatihan ke
dalam pelatihan dan persiapan tersebut, yaitu, semakin keras pelatihan tersebut, semakin
besar kemungkinan penugasan internasional dan anggota keluarga akan mempelajari
perilaku dan sikap yang mereka perlukan untuk sukses di penugasan asing. Dan ketepatan
yang sesuai dengan kebutuhan penerima tugas internasional dan keluarga dan pada
tingkat "perbedaan" dari negara dan budaya baru adalah kunci untuk desain program
pelatihan dan persiapan lintas budaya yang valid.

Paragraf sebelumnya di bagian ini berfokus pada pelatihan dan persiapan penerima tugas
internasional dan keluarga mereka. Tetapi beberapa bentuk pelatihan dan / atau orientasi
juga tampaknya cocok untuk karyawan MNE lainnya, terutama yang bekerja secara
internasional, mengelola beragam tenaga kerja atau bagian internasional dari organisasi.
Ini akan mencakup internasionalis domestik, penglaju internasional, pelancong bisnis,
dan internasionalis virtual, serta penerima penugasan internasional jangka pendek dan
jangka panjang internasional. Jika perusahaan global benar-benar ingin memperluas
kemampuan bisnis global angkatan kerjanya, maka tampaknya penting bahwa perusahaan
menyediakan pelatihan dan orientasi lintas budaya kepada semua orang Eksekutif global:
mengembangkan manajer di perusahaan global

Ada juga saatnya dalam pengembangan perusahaan global ketika mereka mulai
memeriksa perkembangan manajer mereka dari perspektif internasional. Pada titik ini,
mereka tidak hanya akan mulai menyadari bahwa pengalaman internasional diperlukan
untuk manajer negara induk mereka, tetapi mereka juga akan mulai menyadari
pentingnya mengembangkan bakat manajerial dari seluruh perusahaan global mereka.
Memang, mungkin tugas yang paling tangguh dalam bidang sumber daya manusia yang
dihadapi banyak perusahaan global saat ini adalah pengembangan kader anggota tim,
manajer dan eksekutif yang memiliki pemahaman yang mendalam tentang pasar global,
memiliki kemampuan untuk mentransfer pengetahuan ini ke dalam global yang tegas.
tindakan, dan yang berharap melihat imbalan serta pertumbuhan pribadi dan profesional
mereka terkait dengan peluang untuk karier global di mana untuk menerapkan
pemahaman ini.76 Perusahaan global membutuhkan eksekutif (dan, mungkin, karyawan
lain juga) yang dapat dengan mudah beralih dari satu budaya ke budaya lain. yang lain,
orang-orang yang fasih dalam beberapa budaya dan bahasa, dan yang dapat bekerja
secara efektif sebagai bagian dari tim internasional, menjaga kesalahpahaman seminimal
mungkin.77 Mereka adalah kunci keberhasilan bisnis global. Tapi itu tidak mudah.
Terlalu banyak perusahaan yang lambat untuk menjadi benar-benar sadar secara budaya
hanya karena pembuat keputusan utama mereka tidak memiliki pengalaman dan paparan
internasional yang diperlukan dan, karenanya, visi global.

Banyak perusahaan global telah berinvestasi dengan baik dalam pengembangan staf lokal
mereka (di kedua negara induk mereka dan operasi negara tuan rumah) dan dengan
demikian dapat mengidentifikasi manajer yang kompeten yang memenuhi syarat untuk
menangani operasi lokal di sebagian besar pasar utama mereka. Namun, pada saat yang
sama, mereka kekurangan eksekutif berpengalaman dengan keterampilan internasional
yang luas yang sangat dekat dengan strategi global perusahaan. Terlalu banyak lokalisasi
sering mengakibatkan globalisasi yang tidak memadai dari jajaran manajerial. Tetapi
membalikkan kenyataan ini tidak mudah, baik dari segi biaya maupun kompleksitas
pengembangan generasi baru eksekutif global dan tantangan yang diciptakannya untuk
proses pengembangan manajemen yang sudah mapan.

Seringkali, lingkungan bisnis yang dialami perusahaan internasional secara radikal

berbeda dari yang biasa mereka alami. Dalam situasi seperti itu, IHR harus menyesuaikan
kebijakan dan praktiknya dengan kondisi setempat dan pada saat yang sama
memodifikasi pola pikir dan keterampilan teknis para manajer dan karyawan setempat
untuk menerima dan mencocokkan standar kelas dunia. Untuk memfasilitasi dan
mengelola globalisasi ini, penting bagi perusahaan untuk mengidentifikasi dan
mengembangkan pemimpin yang mampu berfungsi secara efektif pada skala global dan
dengan perspektif global. Dalam ekonomi global, persiapan strategis para pemimpin
global ini telah menjadi komponen utama dari kontribusi IHR. Intinya, IHR harus
merancang proses SDM, termasuk pelatihan global dan program pengembangan
manajemen, yang mendorong dan memfasilitasi organisasi untuk memastikan bahwa
"keseluruhan global" -nya lebih besar daripada jumlah bagian domestiknya.

Pola pengembangan manajemen global

Sama pentingnya dengan pengembangan manajemen dengan fokus internasional bagi
MNE saat ini, kenyataannya adalah bahwa belum banyak penelitian mengenai pola atau
metode dipekerjakan oleh perusahaan besar. Meskipun demikian, beberapa paragraf
berikut merangkum apa yang telah diidentifikasi.78

Yang paling penting dari elemen-elemen umum untuk MNEs utama adalah prioritas
ditempatkan pada mengidentifikasi dan mengembangkan bakat manajemen. Di
perusahaan seperti IBM, Shell, Philips, dan Unilever, tanggung jawab untuk
pengembangan eksekutif internasional sangat penting sehingga secara khusus menjadi
perhatian dewan dan eksekutif yang bertanggung jawab atas laporan kegiatan ini
langsung kepada CEO. Perusahaan-perusahaan ini telah menemukan bahwa kurangnya
bakat manajemen yang cerdas secara global telah menjadi penghambat utama dalam
mendirikan bisnis di luar negeri atau mengembangkan proyek-proyek global baru,
bahkan dalam beberapa kasus mencegah mereka dari proyek kepegawaian yang secara
teknis layak. Bahkan perusahaan yang lebih kecil telah memahami pentingnya memiliki
kader manajer global. Dalam kata-kata Graham Corbett yang, beberapa tahun yang lalu
adalah mitra senior untuk praktik KPMG di benua Eropa: “Kami berada di jalur
pertumbuhan yang cepat, dan tugas utama kami adalah menarik dan mengembangkan
bakat profesional yang cukup untuk memungkinkan kami mendukung [global] ] tingkat
pertumbuhan yang kami alami. ”79

Perusahaan-perusahaan dari berbagai negara tampaknya telah mengembangkan berbagai

pendekatan untuk pengembangan manajemen. Namun ada beberapa elemen umum di
antara mereka. Ini termasuk praktik-praktik seperti:

Identifikasi awal individu dengan potensi eksekutif, baik melalui prosedur penilaian awal
karir dan pemantauan ketat kinerja pekerjaan atau merekrut hanya di universitas elit dan
grande écoles atau penggunaan magang in-house yang mengarah pada peningkatan
tingkat tanggung jawab manajemen.
Penggunaan pemantauan ketat dari individu-individu yang diidentifikasi melalui prosedur
apa pun untuk menjadi kandidat untuk posisi kepemimpinan eksekutif.80

Tujuan utama dari pemantauan ketat ini adalah untuk mengelola karier dan penugasan
kerja karyawan berpotensi besar ini. Pergerakan (atau mobilitas) individu-individu ini
dikontrol untuk memastikan bahwa mereka mengalami penugasan pekerjaan, termasuk
penugasan di luar negeri, dengan variasi yang memadai, tantangan, dan tanggung jawab
yang sesuai (untuk memasukkan pengalaman fungsional, produk, dan negara yang
beragam, dan konten perkembangan penting , sering jauh dari bidang keahlian individu
yang terbukti) dan panjang, untuk memastikan individu belajar bagaimana mencapai hasil
dalam pengaturan baru dan melalui rekan baru, terutama kolega dari negara dan budaya
lain. Sejumlah pengamat juga memperhatikan bahwa mobilitas di antara lokasi-lokasi
internasional ini menciptakan jaringan informal yang memungkinkan informasi dan
penyelesaian masalah untuk dibagikan di seluruh dunia dengan cara yang lebih efektif
daripada yang diberikan oleh struktur formal, tradisional, dan hierarkis.

Eksekutif senior dari Eropa, Asia, dan AS menunjukkan bahwa perusahaan mereka
memiliki kekurangan manajer dengan kompetensi yang diperlukan untuk beroperasi
secara efektif di pasar global.81 Mereka menunjukkan bahwa ini adalah kendala utama
pada kemampuan mereka untuk memperluas operasi mereka dan untuk bersaing baik di
pasar global itu. Dalam konteks ini, maka, manajer IHR harus bertanya pada diri sendiri
pertanyaan-pertanyaan berikut: Jika perusahaan global memang memiliki kekurangan
seperti itu, lalu seperti apa "eksekutif global" itu? Artinya, apa karakteristik mereka? Dan
bagaimana MNE dapat mengembangkannya? Atau mungkinkah hanya menyalin di arena
internasional apa yang dilakukan di depan domestik? Bagian bab ini membahas jenis-
jenis pertanyaan ini.

MANAJEMEN PENGETAHUAN DALAM USAHA MULTINASIONAL

Perusahaan transnasional sejati terintegrasi secara global melalui proses terstandarisasi,
responsif secara lokal untuk beradaptasi dengan praktik budaya dan kepatuhan hukum,
dan mampu berbagi pengetahuan di seluruh perusahaan.82 Meskipun manfaat
manajemen pengetahuan sudah dikenal, berbagi pengetahuan secara efektif dan praktik
terbaik di seluruh MNE jauh lebih sulit untuk dicapai. Banyak hambatan untuk berbagi
pengetahuan di lingkungan domestik yang dilebih-lebihkan ketika perusahaan menjadi
lebih besar, lebih kompleks, dan global. Hambatan umum untuk manajemen pengetahuan
meliputi:

Ketidaktahuan dan kurangnya hubungan.

Kurangnya sistem untuk berbagi.

Percayalah bahwa pengetahuan adalah kekuatan (jadi orang tidak ingin membagikannya).

Orang-orang merasa tidak aman tentang nilai pengetahuan mereka.

Kurangnya kepercayaan.

Orang takut akan konsekuensi negatif terkait berbagi apa yang mereka ketahui.

Keyakinan bahwa praktik terbaik tidak bergerak lintas batas dan budaya.

Masalah bahasa dan terjemahan.

Superioritas dan / atau sikap merendahkan.

Persaingan antar organisasi.

IHRM dalam Aksi 6.2 menggambarkan bagaimana organisasi-organisasi bantuan
bencana sering kali dipaksa untuk "menemukan kembali roda" daripada mengandalkan
keahlian sebelumnya.

KESIMPULAN

Bab T & T di MNE ini berfokus pada salah satu aset utama MNEs yang sukses, yaitu
pengembangan tenaga kerja yang kompeten, yang mampu beroperasi dalam tim global,
dilengkapi dengan pola pikir global, dan mampu memberikan kepemimpinan dalam arena
global. Ini juga telah menekankan pentingnya persiapan lintas budaya, terutama untuk
penerima tugas internasional. Sementara banyak dari elemen ini dianggap sebagai bagian
"lunak" dari manajemen global, kemampuan MNE untuk membangun kompetensi ini
dalam angkatan kerjanya dianggap sebagai keunggulan kompetitif utama.
VIGNETTE 6.1 BUDAYA MANAJEMEN NORDIC DAN SKANDINAVIA DALAM
AKSI

Globalisasi di TietoEnator

Bagaimana startup Nordik dan Skandinavia dalam layanan TI dan industri perangkat
lunak menjadi penyedia dan pemberi kerja global tanpa kehilangan akar Nordik dan
Skandinavia? Ini adalah tantangan TietoEnator!

TietoEnator, salah satu penyedia layanan TI dan perusahaan perangkat lunak terbesar di
Eropa, mendukung klien di pasar vertikal terpilih, terutama di industri perbankan,
telekomunikasi, perawatan kesehatan, energi dan hutan. Didirikan pada tahun 1999 di
Espoo, Finlandia, di mana kantor pusat perusahaannya masih berada, ia dengan cepat
tumbuh menjadi perusahaan global dengan pendapatan € 1,6 miliar dan lebih dari 16.000
karyawan di seluruh dunia (2006). Sebagai perusahaan baru, bisnisnya terutama
difokuskan di negara-negara Eropa utara dalam hal pelanggan dan karyawan. Sesuai
dengan industrinya, perusahaan membuat keputusan strategis untuk go global melalui
akuisisi yang dipilih dengan baik di bidang vertikal terpilih. Walaupun awalnya memiliki
pendekatan desentralisasi, ia dengan cepat menyadari bahwa ia harus menjadi lebih
terintegrasi secara global dengan memanfaatkan orang-orangnya melalui strategi dan
proses yang dijalankan dengan baik.

TietoEnator memiliki latar belakang Nordik dan Skandinavia yang kuat dan salah satu
tujuan utamanya, selain pertumbuhan dan laba, adalah menjadi perusahaan yang disukai
oleh para profesional TI di seluruh dunia. Budaya manajemen Nordik dan
Skandinavianya ditandai oleh:

Penekanan pada nilai tinggi orang.

Gaya manajemen yang sangat partisipatif. Budaya komunikasi dan dialog.

Proses pengambilan keputusan yang cepat, namun melihat ke depan pada dampak
keputusan terhadap karyawan, kepemimpinan, dan organisasi.

Penekanan kuat pada pengembangan kompetensi teknis, bisnis, dan kepemimpinan.

Ketergantungan pada metrik.

Filosofi bisnis bahwa itu adalah "satu" perusahaan global.

Saat perusahaan mengglobal dengan sangat cepat, ia memahami kebutuhan untuk

meningkatkan basis pengetahuannya di seluruh dunia dengan memastikan bahwa para
pemimpin saat ini dan di masa depan memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk
memimpin organisasi global yang sangat dinamis dan berkembang. Akibatnya, sejumlah
intervensi SDM yang ditargetkan telah dilaksanakan, termasuk mempromosikan
penugasan internasional, menciptakan peluang pengembangan global, mempromosikan
karyawan secara internal, dan memberikan program dan kebijakan SDM yang bersifat
global namun mempertimbangkan perbedaan negara setempat.

Dalam industri teknologi tinggi, sangat penting bagi TietoEnator untuk mempertahankan
keunggulan kompetitifnya dengan memastikan bahwa karyawan membangun kompetensi
teknis, bisnis, dan kepemimpinan untuk kebutuhan mereka saat ini dan masa depan.
Beroperasi di dua puluh lima negara, perusahaan ini menawarkan berbagai program
pelatihan di seluruh dunia. Itu tidak selalu membatasi partisipasi karyawan berdasarkan
geografi kerja tetapi berbagai karyawan negara yang berbeda dapat menghadiri satu sesi
pelatihan di mana saja di dunia. Sebagai contoh, perusahaan menawarkan kursus
kepemimpinan di India dan para peserta adalah campuran karyawan manajemen dari
India dan negara-negara Eropa. Sebagai perusahaan global, TietoEnator memahami
manfaat memiliki karyawan dari berbagai budaya yang berpartisipasi dalam sesi
pelatihan yang sama. Hasil pelatihan untuk perusahaan dan karyawan memberikan
pengalaman global yang lebih kaya, meruntuhkan hambatan nasional, yang terus
berkontribusi pada filosofi bisnis global perusahaan sebagai "satu TietoEnator."

Untuk mengatasi kebutuhan akan kompetensi, TietoEnator menciptakan manajemen

kinerja dan sistem pengembangan yang terintegrasi. Disebut Jembatan karena berfokus
pada "menjembatani" kompetensi karyawan saat ini dengan apa yang akan dibutuhkan
dalam satu hingga lima tahun ke depan. Manajer SDM senior di seluruh dunia bekerja
bersama untuk menciptakan program SDM yang benar-benar global ini. Pelatihan Bridge
ekstensif telah dilakukan untuk para manajer dan karyawan di seluruh dunia untuk
mendapatkan hasil karyawan dan organisasi terbaik. Setiap tahun, manajer senior
menetapkan target untuk kelompok mereka berdasarkan visi, misi, strategi, dan tujuan
perusahaan. Bersama dengan karyawan mereka, mereka menetapkan setidaknya tiga
target kinerja untuk periode berikutnya melalui proses diskusi pembangunan Jembatan.
Keberhasilan proses Jembatan bergantung pada manajer yang secara teratur
menindaklanjuti dengan karyawan mereka dengan melatih, mengembangkan, dan
mendukung mereka untuk mencapai target mereka, yang pada akhirnya menghasilkan
karyawan dan organisasi memperoleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Melalui program
ini karyawan didorong untuk tumbuh dan berkembang, dan mereka mengerti bahwa
perusahaan berinvestasi di dalamnya untuk jangka panjang.

Bahkan SDM telah diharapkan untuk menciptakan sinergi global sembari merespons
perbedaan lokal. VP of HR mengembangkan Layanan Manajemen Ketenagakerjaan
(EMS) organisasi internasional yang terdiri dari perwakilan SDM senior dari seluruh
dunia. Grup ini bekerja erat dengan organisasi SDM domestik untuk menciptakan "one
TietoEnator" dengan memprioritaskan dan membuat program dan kebijakan SDM global.
Menurut Carol Olsby, direktur SDM yang berbasis di Seattle, Amerika dan Asia, dan
anggota EMS: “Bekerja dalam SDM di TietoEnator sangat menarik dan pengalaman
yang lebih kaya dan lebih global daripada yang pernah saya miliki di masa lalu.
Perusahaan telah berusaha keras untuk memastikan bahwa program dan kebijakan SDM
yang kami ciptakan mempertimbangkan perspektif SDM global dan lokal. ”

TietoEnator juga sangat bergantung pada pusat keahlian SDM untuk meningkatkan
pengetahuan anak perusahaan ketika mengembangkan program dan kebijakan SDM
global. Misalnya, negara-negara Nordik dan Skandinavia dikenal karena keahlian mereka
dalam mengembangkan kompetensi karyawan dan India memimpin dalam pengetahuan
branding pekerjaan. Dengan berfokus pada gaya manajemen partisipatif dan
meningkatkan pengetahuan SDM di seluruh dunia, TietoEnator menciptakan program
dan kebijakan SDM “praktik terbaik” yang benar-benar mewakili perspektif global.
TietoEnator memahami bahwa hal terpenting yang dapat dilakukan adalah memanfaatkan
basis pengetahuan karyawannya sendiri di seluruh dunia untuk mendukung upaya
globalisasi strategisnya.

Pertanyaan

Apa karakteristik budaya manajemen Nordik dan Skandinavia di TietoEnator?

 Cara apa yang bisa digunakan perusahaan untuk meningkatkan sumber daya
pengetahuannya secara global?

Bagaimana startup yang tumbuh pesat mempertahankan budaya organisasi ketika

menjadi global?

Sumber Claus, L. (2007), Global HR in Action Vignettes, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.

C. Kompensasi global,manfaat, dan pajak

Desain dan pemeliharaan sistem hadiah total perusahaan selalu menjadi tanggung jawab
penting bagi manajer SDM. Bisnis internasional membuat tanggung jawab ini lebih
kompleks dan sulit dan memerlukan kompetensi SDM tambahan dalam remunerasi
global dan kompensasi penugasan internasional dan bahkan kolaborasi yang lebih dekat
dengan mitra bisnis dalam divisi akuntansi, keuangan, pajak, dan hukum, serta manajer
lini MNE. Penentuan gaji dan tunjangan secara internasional menjadi sangat rumit karena
pertimbangan baru seperti C&B untuk tenaga kerja anak perusahaan di beberapa negara,
untuk karyawan dari berbagai negara (seperti warga negara asing, warga negara tuan
rumah, dan warga negara negara ketiga), beragam pendekatan negara dan tingkat upah
dan tunjangan, penerima tugas internasional yang bergerak lintas batas untuk periode
waktu yang berbeda, dan masalah seperti berurusan dengan standar dan biaya hidup yang
berbeda, berbagai mata uang, nilai tukar, tingkat inflasi, sistem pajak, dan tarif pajak .
Selain itu, manajer SDM internasional juga menghabiskan banyak waktu dan upaya
untuk menciptakan dan mengelola paket kompensasi untuk ekspatriat.1 Ketika
pengembangan sistem kompensasi untuk anak perusahaan dan menentukan upah dan
tunjangan untuk tenaga kerja global ditambahkan ke tanggung jawab IHRM ini, itu
adalah mudah untuk melihat mengapa bidang yang menjadi perhatian ini sangat penting.

Dalam C&B global, perbedaan dibuat antara remunerasi global dan IA

kompensasi. Remunerasi global berkaitan dengan struktur C&B untuk karyawan

MNE di berbagai lokasi / anak perusahaan di seluruh dunia. Remunerasi global

lebih kompleks daripada kompensasi domestik karena tingkat gaji dan tunjangan

ketentuan selalu berbeda secara signifikan di antara berbagai negara di mana suatu
MNE beroperasi.2 Karyawan pada dasarnya melakukan pekerjaan serupa di berbagai
negara

mungkin memiliki judul yang berbeda dan akan menerima jumlah dan bentuk yang
berbeda dari

kompensasi. Ini disebabkan oleh perbedaan biaya hidup dan tingkat upah umum

di seluruh ekonomi ini dan berbagai tradisi dan nilai untuk pekerjaan tertentu.

Kompensasi penugasan internasional berkaitan dengan kompensasi dan manfaat dari

karyawan yang bergerak secara global — atau mereka yang melintasi perbatasan sebagai
bagian dari pekerjaan mereka

dengan MNE, baik sebagai penerima tugas internasional jangka pendek atau sebagai
ekspatriat jangka panjang. Kompensasi penugasan internasional juga rumit karena
berurusan dengan orang-orang yang pindah ke berbagai negara dan, karenanya, tunduk
pada undang-undang dan peraturan yang berbeda, penyesuaian biaya hidup, sistem
perpajakan, fluktuasi nilai tukar, dan berbagai tingkat inflasi / deflasi. Selain itu, biaya
untuk menarik dan mempertahankan ekspatriat dan kader manajer dan teknisi
internasional dengan cara tradisional menjadi begitu mahal sehingga MNE sekarang
mencari cara baru untuk menangani kompensasi internasional.3
Desain efektif dari filosofi C&B global mutlak diperlukan untuk manajemen SDM yang
sukses di MNE. Bagaimana MNE mengatasi masalah-masalah C&B ini cenderung,
setidaknya sebagian, menjadi fungsi dari strategi penghargaan perusahaan secara
keseluruhan, tingkat pengembangan internasionalnya, budaya perusahaannya, dan
elemen-elemen manajemen bakat lainnya dalam SDM (seperti manajemen kompetensi,
manajemen kinerja, pelatihan dan pengembangan, dan penyebaran). Sistem C&B global
yang dirancang dengan baik akan menyeimbangkan biaya dan manfaat bagi perusahaan,
namun menjadikan sistem imbalan total menarik bagi perekrutan dan retensi karyawan.
Oleh karena itu, tujuan utama untuk program C&B global MNE khas meliputi:

Daya tarik dan retensi talenta berkualitas terbaik untuk staf MNE.

Daya tarik dan retensi karyawan yang memenuhi syarat untuk penugasan internasional.

Fasilitasi transfer antar berbagai lokasi pekerjaan dalam MNE.

Pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang konsisten dan masuk akal antara
kompensasi karyawan dari semua afiliasi, baik di dalam maupun di luar negeri.

Pemeliharaan kompensasi yang masuk akal dalam kaitannya dengan praktik pesaing
namun meminimalkan biaya sejauh mungkin.

Jika tujuan dari sistem penghargaan yang dirancang dengan baik ini tercapai, MNE akan
dapat menarik talenta terbaik, merancang sistem kompensasi yang akan kompetitif secara
eksternal dan setara secara internal, dan akan dapat menghilangkan hambatan keuangan
pada mobilitas geografis para karyawan. Untuk mengatasi masalah yang terkait dengan
desain sistem C&B global, bab ini pertama-tama membahas desain sistem ini dan
memeriksa masalah yang terkait dengan desain program dan kebijakan C&B global.
Kedua, bab ini membahas masalah yang terkait dengan C&B untuk penerima tugas
internasional dan meninjau berbagai pendekatan kompensasi ekspatriat yang digunakan
oleh MNE. Karena kompleksitas ekstrim dari subjek ini (MNE biasanya mengontrak
dengan spesialis untuk merancang dan mengelola rincian kompensasi, manfaat, dan pajak
dari penerima hak internasional), bab ini hanya dapat memberikan tinjauan umum dan
pengantar untuk banyak masalah yang terkait dengan C&B global .

Remunerasi global dalam perusahaan multinasional

Remunerasi global sebagian melibatkan filosofi tentang bagaimana MNE membayar

karyawannya (seperangkat prinsip umum yang menjadi dasar imbalan organisasi sistem)
dan sebagian merupakan hasil dari kendala kontekstual eksternal dari negara-negara di
mana MNE beroperasi (yaitu, praktik budaya, undang-undang, dan sistem pajak). Karena
dilema sentralisasi-lokalisasi yang meluas juga berdampak pada C & B, strategi
penghargaan dalam MNE umumnya distandarisasi (agar selaras dengan tujuan strategis
keseluruhan) sementara praktik-praktik C&B spesifik cenderung dilokalisasi (agar sesuai
dengan konteks budaya, hukum, dan perpajakan dari masing-masing negara tertentu).
Pendekatan kompensasi perusahaan dapat berupa memimpin, tertinggal, atau berada pada
kesetaraan pasar dibandingkan dengan persaingan di industri dan / atau lokasi geografis
yang sama. Keputusan ini terutama akan bergantung pada budaya dan nilai-nilai
perusahaan terkait dengan penghargaan karyawan. Namun, konteks nasional spesifik di
mana karyawan bekerja akan menentukan sejumlah masalah kompensasi seperti
komparabilitas, faktor budaya, rasio gaji-manfaat, undang-undang pajak, aturan sinar
matahari, dan ekspresi gaji, untuk menyebutkan beberapa. Dalam praktik SDM terbaik,
pendekatan kompensasi dimulai dengan analisis pekerjaan (deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan), dan evaluasi pekerjaan. Ini menentukan apa yang dibutuhkan oleh
pekerjaan (deskripsi pekerjaan), orang seperti apa yang dipekerjakan untuk pekerjaan
(spesifikasi pekerjaan), dan berapa banyak pekerjaan yang layak (evaluasi pekerjaan).

Masalah dan tantangan remunerasi global

Spesialis C&B menghadapi sejumlah tantangan baru ketika mengembangkan sistem
hadiah total untuk MNE dibandingkan dengan yang berpengalaman dalam perusahaan
murni domestik. Terutama penting dalam remunerasi global adalah masalah
komparabilitas atau menentukan siapa rekan kerja di berbagai negara dan anak
perusahaan. Misalnya, istilah "manajer" mungkin memiliki arti dan konotasi yang
berbeda di berbagai negara. Di satu negara pekerjaan "manajer" mungkin merupakan
pekerjaan yang dikecualikan dari kompensasi lembur (seperti yang biasanya terjadi di
AS), sementara di negara lain mungkin pekerjaan berserikat (seperti kadang-kadang
terjadi di Eropa Barat tertentu negara). Di beberapa negara, kartu kredit mobil dan bahan
bakar mungkin menjadi manfaat standar bagi seorang manajer, sementara di negara lain
mobil hanya dapat diberikan jika diperlukan sebagai bagian dari persyaratan pekerjaan.

Jelas, budaya nasional dan organisasi juga memengaruhi cara orang memahami nilai
berbagai imbalan yang tersedia dalam sistem kompensasi. Misalnya, budaya mungkin
didorong oleh kinerja (dan pembayaran untuk kinerja adalah norma yang sudah mapan)
atau mungkin berorientasi pada hak (dengan umur panjang layanan yang dihargai).
Dalam beberapa budaya, orang lebih mau menerima risiko sebagai kompensasi,
sementara di budaya lain orang cukup menolak risiko. Selain itu, tingkat penghindaran
ketidakpastian dalam suatu budaya dapat menentukan jumlah pembayaran tetap versus
variabel yang akan diterima orang.

Rasio gaji-tunjangan, atau jumlah kompensasi yang merupakan gaji versus tunjangan,
mungkin juga berbeda di setiap negara sebagai akibat dari praktik budaya, hukum, atau
peraturan. Dan hukum pajak mungkin memiliki dampak terbesar pada bagaimana MNEs
menyusun sistem C&B mereka. Tidak hanya orang-orang dikenakan pajak yang berbeda
atas pendapatan mereka dan tunjangan mereka diperlakukan dengan cara yang berbeda di
seluruh sistem pajak nasional, tetapi juga biaya C&B perusahaan. diperlakukan secara
berbeda di berbagai negara dalam hal pengurangan beban pajak perusahaan. Oleh karena
itu, manfaat yang, pada prinsipnya, tampaknya memiliki daya tarik umum dari,
katakanlah, dari perspektif kantor pusat, mungkin sangat dipandang sebagai tidak dapat
diterima, tergantung pada bagaimana pajak itu dikenakan pajak secara lokal. Negara-
negara juga berbeda dalam hal "aturan sinar matahari" dan bagaimana mereka
mengekspresikan gaji. Apakah informasi gaji karyawan dirahasiakan atau diungkapkan
pada umumnya ditentukan oleh praktik budaya dan hukum setempat.

Di beberapa negara dan beberapa pekerjaan, semua orang tahu apa yang dibuat orang lain
(secara terbuka mengungkapkan informasi gaji kepada publik disebut aturan sinar
matahari); di pihak lain, informasi gaji sangat rahasia. Di beberapa negara, gaji dikutip
dalam jumlah bersih sementara di negara lain gaji dinyatakan dalam jumlah kotor, atau
secara mingguan, bulanan, atau tahunan. Di beberapa negara, pembayaran bulan ketiga
belas dan keempat belas (biasanya tunjangan akhir tahun dan cuti / libur) adalah bagian
dari paket kompensasi tahunan, tidak peduli kinerja karyawan, sementara di negara lain
mereka merupakan bagian dari paket bonus hanya untuk kelompok karyawan tertentu.
Jadi, mengetahui bagaimana gaji pokok dinyatakan (bersih atau kotor, mingguan,
bulanan, atau tahunan) dan apa yang termasuk dalam jumlah itu penting untuk
mengurangi mispersepsi dan kesalahan dalam penilaian tentang tingkat C & B yang tepat
berdasarkan pada praktik rumah. Memahami masalah ini sangat penting bagi IHRM
karena berupaya merancang program dan praktik C&B untuk operasi global MNE.
Praktisi IHR tidak boleh berasumsi, terutama berkenaan dengan C&B, bahwa hal-hal
dilakukan di bagian lain dunia dengan cara yang sama seperti yang mereka ketahui.

Selain tantangan-tantangan ini, faktor-faktor lain seperti ekonomi, hubungan perburuhan,

hukum dan peraturan, dan tingkat tunjangan yang diberikan dan diamanatkan oleh
pemerintah berperan. Pendekatan kepegawaian global dalam MNE menyiratkan bahwa
orang yang tepat dipekerjakan, dengan keterampilan yang tepat, dan ditempatkan di
tempat yang tepat, pada waktu yang tepat, dengan biaya yang tepat. Namun hukum
ekonomi global berkenaan dengan kepegawaian harus dipertimbangkan, dengan
pekerjaan yang perlu ditempatkan di mana kualitas dan biaya produksi barang dan jasa
dioptimalkan. Variabel penting dalam menentukan lokasi terbaik untuk operasi MNE
termasuk biaya C&B karyawan, logistik operasional, dan kedekatan dengan bahan baku
dan basis pelanggan. Biaya tenaga kerja sangat berbeda di seluruh dunia. Tabel 7.1
menyajikan perbandingan internasional tentang biaya kompensasi per jam untuk pekerja
produksi di industri manufaktur di negara-negara tertentu. Biaya kompensasi per jam
termasuk (1) pembayaran langsung per jam dan (2) pengeluaran asuransi sosial
pengusaha dan pajak tenaga kerja lainnya. Mereka adalah langkah yang tepat untuk
membandingkan tingkat biaya tenaga kerja pemberi kerja. Dengan menggunakan AS
sebagai indeks (= 100), biaya tenaga kerja di Skandinavia, Eropa Barat dan Australia
lebih tinggi daripada AS dan lebih rendah di Eropa Selatan, Eropa Tengah dan Timur,
dan seluruh dunia. Mempertimbangkan $ kesetaraan, biaya tenaga kerja per jam dalam
pembuatan berkisar dari $ 2,5 di Meksiko hingga $ 4,64 di Norwegia (2004).

Praktisi SDM internasional - untuk membuat keputusan efektif tentang lokasi terbaik
untuk operasi MNE - harus mengembangkan metrik biaya tenaga kerja penuh dan
produktivitas oleh kelompok karyawan di berbagai bagian MNE sehingga dapat
menyeimbangkan keputusan kepegawaian berdasarkan prioritas strategis organisasi
mereka. Hubungan tenaga kerja, perundingan bersama, dan perwakilan karyawan juga
sangat berbeda dari satu negara ke negara lainnya. Keamanan pekerjaan, kompensasi,
tunjangan, dan hak pekerja cenderung menjadi perhatian utama serikat pekerja. Oleh
karena itu, hubungan dengan serikat pekerja pasti akan berdampak pada rencana C&B
lokal MNE.

Selain itu, negara-negara di seluruh dunia telah mengeluarkan berbagai undang-undang

dan peraturan yang luas yang berdampak pada remunerasi karyawan seperti upah
minimum, lembur, bonus wajib dan hak lainnya, pembayaran pesangon, persyaratan
kontrak karyawan, dan perpajakan pendapatan karyawan dan perusahaan. Ini termasuk
perbedaan besar dari negara ke negara dalam tunjangan yang diberikan dan diamanatkan
pemerintah. SDM harus mengetahui tunjangan yang disediakan pemerintah dan
diamanatkan di setiap negara tempat mereka beroperasi, terutama dalam hal tunjangan
terkait pesangon, cuti yang dibayarkan, tunjangan kesejahteraan sosial (seperti perawatan
kesehatan dan pensiun) dan berbagai persyaratan cuti.
Akhirnya, spesialis C&B global memainkan peran penting dalam fase uji tuntas dan
integrasi pasca merger dari merger / akuisisi. Yang penting dalam fase uji tuntas
(sebelum akuisisi) adalah ulasan praktik C&B, pendanaan terkait kewajiban pensiun di
masa depan, potensi kewajiban pesangon, rencana opsi saham, opsi akrual liburan, dan
praktik imbalan lainnya yang tidak tertulis tetapi ditetapkan. Dalam fase integrasi pasca-
merger, desain ulang sistem C&B global baru sangat penting.

Spesialis C&B IHR harus memeriksa program C&B MNE untuk karyawan mereka di
masing-masing dan semua anak perusahaan dan operasi luar negeri. Semakin besar
jumlah anak perusahaan asing dan perusahaan patungan dan semakin besar jumlah negara
di mana MNE beroperasi, semakin besar akan masalah yang terkait dengan membangun,
memantau, dan mengendalikan program C & B pada basis dunia. Tahap evolusi atau
pengembangan MNE (seperti dijelaskan dalam Bab 2) membuat perbedaan besar dalam
cara menangani C&B untuk semua karyawan globalnya. Jika masih dalam tahap satu
(ekspor) atau dua (anak perusahaan penjualan), itu akan membedakan antara negara
induk (PCN), negara tuan rumah (HCN), dan karyawan negara ketiga (TCN) dan
sebagian besar perhatian IHRM dari kantor pusat akan diberikan kepada Paket C&B
untuk ekspatriat (PCN). Kemudian, ketika pada tahap tiga (internasional), empat
(multinasional), lima (global), enam (transnasional), atau tujuh (terlahir global), yaitu,
menjadi lebih global dalam hal penekanan dan perhatian, paket C&B akan lebih
cenderung untuk dirancang untuk semua karyawan di seluruh dunia berdasarkan strategi
imbalan yang sama, namun dengan taktik implementasi lokal. Remunerasi global harus
mencapai keseimbangan yang rapuh antara standardisasi dan adaptasi. MNEs tingkat
lanjut biasanya memiliki pendekatan strategis yang konsisten terhadap kompensasi
karyawan mereka di berbagai lokasi di seluruh dunia yang berasal dari budaya
perusahaan, mandat kantor pusat, dan strategi keseluruhan. Namun, mereka juga
mengembangkan taktik C&B lokal untuk setiap negara tempat mereka beroperasi karena
perbedaan praktik budaya, persyaratan hukum, dan sistem pajak. Langkah penting dalam
hal ini adalah untuk spesialis C&B global untuk menentukan model kompensasi spesifik
di setiap negara tempat mereka beroperasi sehingga mereka dapat melokalkan paket C&B
mereka dengan tepat.

Tantangan utama terakhir dari remunerasi global adalah masalah ekuitas dan
komparabilitas: adalah karyawan yang sebanding di berbagai bagian organisasi yang
diperlakukan secara adil — atau adil? Ketika berhadapan dengan perusahaan global,
ekuitas yang dirasakan ini adalah yang paling penting untuk mempertahankan
keterlibatan karyawan. Keadilan adalah konsep yang sarat budaya: apa yang dianggap
adil dalam satu budaya mungkin tidak demikian dalam budaya lain dan prosedur yang
tampaknya universal secara universal bahkan mungkin tampak tidak adil di beberapa
budaya semata-mata karena fakta bahwa itu distandardisasi.4 Upaya MNE untuk
merancang suatu Oleh karena itu, program C&B global harus menjawab pertanyaan-
pertanyaan berikut: 5

Di bawah program C&B negara mana yang harus dicakup karyawan - negara induk,
negara tuan rumah, atau program yang dirancang khusus untuk semua orang?

Bagaimana seharusnya kesenjangan atau ketidaksetaraan dalam pensiun dan cakupan

layanan kesehatan dijembatani? Dapatkah karyawan dicakup dalam satu rencana tunggal
sepanjang karier mereka, terutama jika mereka berpindah selama karier itu?

Apakah cakupan manfaat memadai untuk semua karyawan? Terlebih lagi, apakah paket
tunjangannya adil jika dibandingkan dengan tunjangan teman sebaya di negara lain, baik
di dalam maupun di luar perusahaan induk? Haruskah karyawan dilindungi oleh
ketentuan program rumah dan asing yang dipilih?

Bagaimana biaya pemberian manfaat sosial dapat diminimalisir? Dapatkah cakupan di

bawah program sosial negara asal karyawan dipertahankan, bahkan saat mereka
bergerak? Haruskah ada program payung global untuk memberikan cakupan yang adil
bagi semua orang?
Apa dampak pajak bagi pengusaha dan karyawan dari pengaturan tunjangan khusus
untuk semua karyawan global?

Untuk lebih memahami kompleksitas remunerasi global, dua bagian berikutnya

membahas isu-isu yang berlaku khusus untuk kompensasi global dan manfaat global.

Kompensasi global

Sejumlah opsi berbeda (untuk membangun sistem kompensasi di seluruh dunia) telah
digunakan oleh berbagai MNE. Salah satu opsi adalah penggunaan skala markas. Dalam
pendekatan ini, tingkat gaji di seluruh dunia ditetapkan di kantor pusat dengan perbedaan
untuk setiap anak perusahaan afiliasi sesuai dengan perbedaan biaya hidup mereka. Opsi
ini biasanya dicadangkan untuk posisi tingkat manajerial dan eksekutif. Opsi kedua
adalah mendasarkan skala gaji pada geografi lokal (yaitu, negara tempat pekerjaan
dilakukan). Dalam opsi ini, karyawan pada dasarnya dibayar dalam skala lokal (mis.,
Karyawan India yang bekerja di India dibayar sesuai dengan norma India dan karyawan
Brasil yang bekerja di Brasil dibayar sesuai dengan norma Brasil). Opsi ini cenderung
digunakan untuk basis karyawan yang lebih luas (biasanya tidak termasuk eksekutif dan
karyawan yang bergerak secara global). Pilihan lain adalah menentukan basis global per
posisi untuk semua orang, mungkin dengan perbedaan afiliasi. Ini, kemudian, menjadi
bentuk upah yang sama untuk pekerjaan yang sama berdasarkan basis dunia. Pendekatan
global biasanya diikuti ketika ada pasar tenaga kerja global untuk jenis bakat yang dicari
(mis., Insinyur perangkat lunak, perawat, desainer, dll.) Dan oleh karena itu bernilai
tinggi karena spesifik kompetensi dan kekurangan. Pendekatan ini juga cenderung
dicadangkan untuk karyawan di atas pekerjaan tertentu atau klasifikasi gaji.

MNE sering membuat dua klasifikasi — lokal dan internasional berkenaan dengan
kompensasi. Semua warga negara lokal di atas tingkat tertentu ditempatkan pada skala
markas besar, dengan gaji berdasarkan kinerja. Karyawan lainnya dibayar dalam skala
lokal. Praktik dapat cukup bervariasi sehingga membuat strategi ini sulit untuk diterapkan
dan dapat menyebabkan dua masalah umum bagi warga negara tuan rumah di anak
perusahaan.6 Masalah pertama berkaitan dengan kemungkinan kesenjangan di dalam
negeri dalam kompensasi antara karyawan tertinggi dan terendah. . Di sebagian besar
negara Barat, biasanya ada perbedaan yang cukup konstan antara klasifikasi pekerjaan
(mis., Biasanya ada kenaikan sekitar 15 persen dalam gaji dari kelas pekerjaan ke kelas
pekerjaan, dan ini cenderung terjadi di semua klasifikasi pekerjaan). Di banyak negara
berkembang dan pasar negara berkembang, di mana cenderung ada lebih banyak tenaga
kerja tidak terampil, adalah umum untuk mendapatkan upah rendah di semua klasifikasi
pekerjaan yang lebih rendah, dengan perbedaan yang sangat kecil di antara mereka dan
kemudian lompatan besar dalam kompensasi hanya pada beberapa atas. klasifikasi. Ini
menciptakan situasi di mana bisa terdapat rasio yang jauh lebih besar antara manajemen
puncak dan karyawan tingkat bawah daripada yang akan terjadi pada tipikal Barat, atau
negara maju lainnya, tenaga kerja MNE. Masalah kedua berkaitan dengan kesenjangan
kompensasi eksekutif manajer senior MNE antara negara-negara. Membandingkan total
kompensasi CEO di dua belas negara OECD yang berbeda, kompensasi eksekutif AS
adalah yang tertinggi, diikuti oleh Inggris. Jepang memiliki kompensasi eksekutif
terendah dan Eropa kontinental berada di antara keduanya. Selain itu, proporsi
kompensasi dasar (plus bonus), kompensasi jangka panjang, dan semua manfaat /
imbalan eksekutif juga luas, menunjukkan bahwa praktik kompensasi eksekutif
kontekstual dalam hal praktik dan perpajakan.7

Tidak hanya ada perbedaan besar antara tingkat upah dan tingkat gaji di berbagai negara,
tetapi juga sulit untuk mendapatkan data yang dapat diandalkan tentang berapa tingkat
dan tingkat upah tersebut sehingga MNE dapat membuat skala upah kompetitif untuk diri
mereka sendiri. Namun demikian, ada beberapa organisasi yang mempublikasikan data
tingkat upah komparatif untuk setidaknya beberapa lokasi umum untuk MNEs, seperti
bank internasional (misalnya, Union Bank of Switzerland), perusahaan konsultan
(misalnya, Hay International), dan Departemen AS Buruh.8
Namun, bahkan program kompensasi global terbaik tidak akan menghilangkan klaim di
masa depan oleh karyawan yang dianggap memiliki ketidakadilan yang berkelanjutan. Itu
karena variasi dalam undang-undang ketenagakerjaan lokal, sistem pajak, dan biaya
hidup akan memastikan bahwa program yang berbeda dan berbagai tingkat upah kotor
akan terus menjadi fakta kehidupan dalam organisasi global. Namun, tujuan dari sistem
kompensasi global bukanlah untuk menghilangkan pertanyaan karyawan tentang
kompensasi, tetapi untuk menghilangkan dampak de-motivasional dari variasi
kompensasi yang tidak dapat dijelaskan dalam lintas batas. Merancang program
kompensasi global dengan cara ini dapat memungkinkan IHR untuk menciptakan
lingkungan kerja yang diharapkan akan menarik dan mempertahankan karyawan yang
baik dan membuat mereka tetap fokus pada kinerja. Manfaat global

Namun, gaji hanyalah salah satu aspek dari total remunerasi. Komponen penting kedua
melibatkan paket manfaat yang diterima karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja
mereka. Rancangan program C & B komprehensif untuk semua karyawan di seluruh
dunia, tentu saja, harus mencakup manfaat non-gaji ini. Seperti halnya dengan gaji,
pengembangan program tunjangan dari perspektif global memiliki tantangannya sendiri.

Perhatian utama yang dihadapi MNE dalam merancang paket tunjangan mereka adalah
pendekatan yang sangat beragam untuk tunjangan karyawan sebagaimana didekati oleh
masing-masing negara.9 Ini termasuk perbedaan dalam tunjangan yang diberikan dan
diamanatkan pemerintah, dan perpajakan dari tunjangan ini (di tingkat individu dan
perusahaan) . Selain itu, tunjangan merupakan bagian yang signifikan (namun bervariasi)
dari biaya penggajian (rata-rata sekitar 40 persen dari biaya penggajian di AS). Masalah
yang diciptakan ini tidak dapat dilebih-lebihkan. Banyak tunjangan yang diberikan oleh
pemberi kerja di satu negara dapat diberikan atau diamanatkan oleh pemerintah (dan
dibayar melalui pajak pemberi kerja) di negara lain. Manfaat termasuk penawaran seperti
perawatan kesehatan, program pensiun / pensiun, liburan, dan liburan. Jika mereka
disediakan oleh pemerintah di negara tertentu, maka tidak perlu bagi perusahaan untuk
menawarkan mereka secara pribadi dan sukarela. Contoh utama melibatkan penanganan
perawatan kesehatan. Di beberapa negara, seperti AS, perawatan kesehatan pada
dasarnya adalah sistem pribadi yang dibayar baik oleh perorangan dan / atau majikan
mereka. Namun, di sebagian besar negara maju, perawatan kesehatan disediakan oleh
sistem obat yang didukung dan / atau dikelola oleh pemerintah yang didukung pajak. Di
negara-negara lain, seperti Inggris dan Meksiko, di samping sistem perawatan kesehatan
yang disponsori oleh pemerintah, ada juga sistem medis swasta yang bersaing, yang
sebagian besar dibayar oleh asuransi, dengan premi yang dibayarkan oleh beberapa
pengusaha, khususnya untuk manajer dan profesional tingkat tinggi. Hal ini membuat
penyediaan banyak manfaat, seperti perawatan kesehatan, oleh kebutuhan sangat
terlokalisasi ke negara operasi tertentu.

Dalam setiap bidang manfaat, varians dari satu negara ke negara dalam hal apa yang
biasanya disediakan, apa yang dibayarkan oleh pemerintah dari pendapatan pajak, dan
apa yang diharapkan karyawan dari majikan mereka cukup luas. Manajer manfaat global
dalam MNE dihadapkan dengan kompleksitas yang luar biasa sehingga sangat sulit bagi
manajer tersebut untuk memiliki pengetahuan tentang administrasi manfaat di lebih dari
beberapa negara. Seperti halnya pajak, MNE biasanya harus mencari saran dan bantuan
dari perusahaan konsultan akuntansi dan SDM internasional yang khusus. Berikut ini
menggambarkan variasi negara-demi-negara untuk sejumlah manfaat dan insentif umum
seperti liburan dan liburan, program pensiun, asuransi, cuti, manfaat fleksibel, dan
kompensasi berbasis ekuitas.

Jam kerja

Jumlah jam kerja per tahun sangat bervariasi dari satu negara ke negara lain (lihat Tabel
7.2). Secara umum, ada penurunan jumlah pekerjaan
Manfaat liburan dan liburan
Ada variasi yang luas di antara negara-negara dalam persyaratan liburan dan liburan.
Nasional (mis., Hari libur nasional negara itu) dan hari libur keagamaan (hari libur
keagamaan dari kelompok agama besar dan perayaan mereka) adalah bagian dari jalinan
budaya suatu masyarakat dan kelompok agama di dalam masyarakat itu. Sementara di
sebagian besar masyarakat Kristen Barat tidak ada yang akan mempertimbangkan untuk
mengadakan pertemuan perusahaan yang penting pada hari Natal, namun mereka
tampaknya tidak tahu atau tidak tahu akan hari besar keagamaan yang dirayakan oleh
kepercayaan lain dari karyawan non-Kristen mereka.

Tabel 7.3 menggambarkan bagaimana manfaat liburan dan liburan diamanatkan di

beberapa negara dan disediakan secara sukarela di negara lain. Ini menunjukkan
persyaratan liburan, liburan, dan jam kerja (mingguan) di sejumlah negara yang
berbeda.10 Di antara negara-negara yang terdaftar, ketentuan liburan berkisar dari enam
hari untuk karyawan dengan satu tahun pelayanan di Meksiko hingga tiga puluh hari
untuk karyawan tersebut di Austria dan Denmark.

Seorang pekerja AS harus sering tinggal di pekerjaan selama tiga puluh tahun untuk
mencocokkan (dan sebagian besar tidak pernah mencapai tingkat itu, bahkan dalam tiga
puluh tahun) tingkat waktu liburan yang dibayar yang biasanya diberikan kepada pekerja
pemula di banyak negara Eropa. AS, Kanada, Selandia Baru, dan Jepang adalah negara
maju yang menyediakan waktu liburan paling singkat untuk karyawan — masing-masing
memberikan rata-rata hanya sepuluh hingga lima belas hari setahun. Di AS, waktu
liburan berbayar diserahkan kepada kebijaksanaan masing-masing perusahaan, situasi
yang berlaku untuk sebagian besar manfaat. Sebagian besar perusahaan mendasarkan
jumlah waktu yang diberikan kepada karyawan berdasarkan lama layanan karyawan.
Rata-rata yang diterima oleh karyawan Amerika pada tahun-tahun pertama mereka di
sebuah perusahaan adalah sebelas hari. Setelah lima tahun pelayanan, mereka
mendapatkan rata-rata lima belas hari. Sepuluh tahun layanan menghasilkan dalam tujuh
belas hari, dan tiga puluh tahun menghasilkan karyawan dua puluh empat hari libur
dibayar. Sebaliknya, sebagian besar negara Eropa (dan, yang lain, juga), mengamanatkan
liburan berbayar untuk pekerja. Denmark mengamanatkan tiga puluh satu hari libur
dibayar sementara Austria mengharuskan perusahaan memberi karyawan mereka liburan
tiga puluh hari; Prancis membutuhkan lima minggu; dan Jerman mengamanatkan dua
puluh empat hari. Selain itu, sebagian besar pengusaha Eropa sebenarnya memperpanjang
waktu liburan karyawan hingga enam minggu. Di AS, karyawan rata-rata libur dua puluh
dua hari dengan gaji.

Paket pensiun

Manfaat pensiun menciptakan kompleksitas khusus mereka sendiri untuk MNE. 11

Beberapa negara memiliki program manfaat pasti (membayar manfaat berkala tetap pada
saat pensiun) sementara yang lain memiliki program kontribusi pasti (mendistribusikan
manfaat pensiun berdasarkan kontribusi pada program); beberapa memiliki sistem
jaminan sosial pemerintah (walaupun dengan berbagai pembayaran pensiun) sementara
yang lain berbeda (mis., Providence Funds di beberapa negara Asia) atau tidak memiliki
rencana pensiun sama sekali. Ini menyulitkan MNE untuk merampingkan manfaat
program pensiun. Misalnya, ketika Johnson & Johnson memeriksa sistem pensiunnya
beberapa tahun yang lalu, ia “menemukan” bahwa ia tidak hanya memiliki program
pensiun manfaat pasti AS yang mencakup sekitar 20.000 peserta dengan aset $ 1,2 miliar,
tetapi juga memiliki lima belas rencana lagi. dengan 15.000 peserta di seluruh dunia dan
$ 700 juta aset lainnya.12 Dan ini hanya salah satu dari banyak program manfaat yang
harus diperhatikan oleh MNE sendiri.
Asuransi

Bidang manfaat lain yang dapat menambah kompleksitas pada rancangan program
manfaat, terutama untuk penerima manfaat internasional, adalah manfaat asuransi (seperti
jiwa, cacat, dan asuransi perawatan jangka panjang). Kebanyakan MNE besar
menyediakan manajer dan senior mereka teknisi dengan asuransi berbeda sebagai bagian
dari paket manfaat karyawannya. Tetapi banyak polis asuransi memiliki klausul teritorial
dan null dan batal (misalnya, dalam hal perang dinyatakan atau tidak diumumkan).
Akibatnya, perusahaan mungkin perlu membeli cakupan khusus sementara penerima
tugas internasional dan keluarga mereka berada di lokasi asing. Bergantung pada lokasi,
perusahaan mungkin juga harus menyediakan asuransi "risiko kerja" khusus, untuk lokasi
yang lebih berbahaya atau jauh dan, mungkin, bentuk-bentuk asuransi khusus lainnya,
misalnya, asuransi penculikan.

Meninggalkan

Suatu bidang tunjangan karyawan yang semakin mendapat perhatian melibatkan

pemberian cuti karena berbagai alasan (misalnya, bersalin, paternitas, orang tua,
keluarga, cuti panjang, militer, dll.) Dengan atau tanpa gaji, seringkali dengan jaminan
mendapatkan pekerjaan seseorang di akhir cuti. Ini adalah manfaat yang diberikan oleh
sebagian besar negara Barat. Sebagian besar negara Barat cenderung lebih maju dalam
penyediaan tunjangan cuti keluarga daripada AS. Kira-kira dua pertiga dari semua
negara, termasuk sebagian besar negara industri, memiliki ketentuan untuk cuti hamil
yang dibayar dan dilindungi pekerjaan selama empat hingga dua belas bulan prenatal dan
tiga hingga dua puluh sembilan bulan pascakelahiran.13 Banyak negara memiliki paritas
dalam hal cuti ibu dan ayah . Cuti dapat dibayar oleh pemberi kerja, oleh pemerintah,
atau keduanya. Cuti manajemen absen sangat berbeda antar negara. Meskipun UE
berusaha mengembangkan praktik umum tentang jenis-jenis kebijakan sosial ini, terdapat
keanekaragaman bahkan di dalam negara-negara yang berdekatan ini. Praktisi IHR sering
perlu mengandalkan cuti berdasarkan negara dari spesialis absen untuk mematuhi
peraturan nasional.

Manfaat fleksibel

Manfaat fleksibel ditawarkan oleh semakin banyak perusahaan domestik dan

multinasional AS. Pada dasarnya, karyawan biasanya diberikan pilihan, hingga batas
dolar tertentu, di antara serangkaian opsi untuk tunjangan mereka (termasuk hal-hal
seperti kontribusi pensiun, opsi asuransi kesehatan, asuransi gigi, asuransi jiwa, dll.).
Mereka dapat memilih untuk tidak mendapatkan manfaat tertentu karena mereka
diberikan kepada mereka dengan cara lain (mis., Pasangan atau pasangan) atau tidak
menarik bagi mereka dalam situasi keluarga khusus mereka (mis., Bantuan penitipan
anak). MNEs mulai memeriksa manfaat-fleksibel untuk operasi global mereka,
merancang rencana manfaat-fleksibel global yang serupa dengan apa yang telah dicoba di
AS14 Ini terjadi karena:

Manfaat Flex telah berhasil di AS, sehingga pengusaha di negara lain mulai melihat
gagasan itu.

MNE memiliki kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan tenaga kerja yang lebih
beragam (dalam hal usia, status perkawinan, situasi keluarga), sehingga mereka melihat
manfaat fleksibel sebagai cara untuk menarik pekerja dengan kebutuhan tunjangan
beragam.

Perusahaan asing berinvestasi di perusahaan perawatan kesehatan Amerika dan

karenanya terpapar pada betapa pentingnya manfaat fleksibel di AS untuk mengendalikan
kenaikan biaya perawatan kesehatan. Meningkatnya usia angkatan kerja di seluruh dunia
mendorong MNEs untuk melihat manfaat fleksibel sebagai cara untuk memberikan
beragam manfaat bagi semua pekerja dengan program tunjangan tunggal.

Masalah-masalah seperti perlakuan pajak atas tunjangan, perawatan kesehatan swasta

versus negara, ekspektasi dan budaya karyawan, tunjangan sosial non-standar dari satu
negara ke negara lain, dan berbagai struktur perusahaan semua perlu ditangani untuk
merancang paket manfaat fleksibel yang mungkin digunakan seluruh MNE. Namun
demikian, pendekatan semacam itu dapat membantu menyederhanakan sistem
kompensasi komprehensif di seluruh dunia untuk perusahaan multinasional.

Kompensasi ekuitas
Dalam beberapa tahun terakhir telah ada tren di perusahaan-perusahaan global untuk
mencari cara untuk menginternasionalkan skema partisipasi ekuitas karyawan mereka.15
Secara khusus, ini termasuk bereksperimen dengan cara-cara untuk memberikan opsi
saham dan membatasi stok kepada karyawan mereka di luar negeri.16 Program
kompensasi ekuitas adalah digunakan oleh MNEs (terutama di perusahaan muda yang
berorientasi pada pertumbuhan dan industri teknologi tinggi / telekomunikasi) untuk
menarik, memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan karyawan kunci.
Ketika karyawan memiliki kepentingan dalam bisnis di mana mereka dipekerjakan, itu
menciptakan budaya kepemilikan dan lebih menyelaraskan tujuan individu karyawan
dengan tujuan organisasi. Program kompensasi ekuitas umumnya dipandang sebagai alat
manajemen bakat yang kuat dan kompetitif untuk menarik bakat, memberikan insentif
untuk produktivitas yang lebih tinggi, dan mengurangi turnover.

Jenis utama program ekuitas yang digunakan oleh MNEs untuk menghargai talenta pada
skala internasional termasuk rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP), rencana
pembelian saham karyawan (ESPP), rencana opsi saham, hak penghargaan saham (SAR),
dan stok hantu. (Catat bahwa phantom stock tidak benar-benar berbasis ekuitas.) 17
Gambaran umum dari berbagai jenis rencana kompensasi ekuitas ini disajikan pada
Kotak 7.1. Perhatikan bahwa paket berbeda ini memengaruhi kinerja dan retensi dengan
cara yang berbeda. Paket kompensasi berbasis ekuitas mungkin memenuhi syarat atau
tidak memenuhi syarat. Program yang memenuhi syarat memberikan ketentuan pajak
yang menguntungkan bagi karyawan (setidaknya di AS) tetapi memiliki aturan
kualifikasi yang lebih banyak daripada program yang tidak memenuhi syarat di mana
karyawan tidak mendapat manfaat dari aturan pajak yang menguntungkan. Misalnya,
paket opsi saham AS yang tidak memenuhi syarat umumnya dikenakan pajak sesuai tarif
pajak yang berlaku. Kompensasi berbasis ekuitas memberi perusahaan-perusahaan muda
cara yang efektif untuk menarik bakat, dengan sedikit biaya, dan kesempatan berbagi
kekayaan prospektif dengan karyawan penting, yang sering dipandang sebagai insentif
yang sangat diinginkan. Namun, menggunakan kompensasi insentif jangka panjang
berbasis ekuitas memiliki konsekuensi untuk MNE. Memvariasikan peraturan pajak
akuntansi nasional, kontrol nilai tukar dan mata uang, dan persyaratan pemotongan pajak
membuat mengelola kompensasi berbasis ekuitas di tingkat global menjadi sangat
kompleks.

Aturan akuntansi sebelumnya di AS memungkinkan perusahaan untuk memperlakukan

opsi saham sebagai beban (yaitu, perusahaan dapat mengurangi penghasilan karyawan
kena pajak dari pendapatan perusahaan kena pajak mereka sendiri — meskipun mereka
tidak benar-benar harus menghabiskan actual uang untuk memberikan opsi, terkecuali
biaya administrasi). Namun, Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC) di AS telah
menambahkan persyaratan baru untuk pengungkapan kepada pemegang saham dari opsi
hibah dan pelaporan pendapatan dari opsi. Opsi saham berdampak pada nilai pemegang
saham, terutama dalam hal dilusi pendapatan. Skandal penipuan perusahaan, terutama
penangguhan opsi saham (misalnya, berpura-pura bahwa opsi telah dikeluarkan lebih
awal daripada yang sebenarnya dengan harga yang lebih menguntungkan) sedang
diselidiki di beberapa MNE.

Karena berbagai aturan pajak dan pembatasan pertukaran mata uang, MNE harus
menyesuaikan penawaran opsi sahamnya kepada karyawan di anak perusahaannya untuk
menangani kompleksitas operasi di berbagai negara. Negara yang berbeda
memperlakukan opsi saham secara berbeda dalam hal perpajakan karyawan. Di beberapa
negara, karyawan membayar pajak ketika mereka menggunakan opsi saham mereka
(bahkan jika mereka mungkin tidak mendapatkan nilai di masa depan untuk mereka). Ini
sangat mengurangi insentif penghargaan. Di negara lain, karyawan membayar pajak atas
capital gain ketika mereka menebus opsi mereka. Namun, negara-negara lain
mengenakan pajak kepada karyawan mereka baik pada saat penerbitan dan penukaran
opsi saham. Ketika memberikan opsi saham kepada karyawan di seluruh dunia, MNEs
harus mempertimbangkan efek yang seringkali merugikan dari implikasi pajak lokal,
kontrol nilai tukar mata uang asing, dan keseluruhan efek pendapatan setelah pajak.
Mereka juga harus mematuhi persyaratan pemotongan gaji yang berbeda yang berlaku di
berbagai negara. Aturan menjadi lebih kompleks ketika berhadapan dengan penerima hak
internasional dan implikasi pajak lintas batas dari perpajakan opsi saham dan pertukaran
mata uang. Sebagai contoh, kode pajak negara tuan rumah (di mana karyawan berada)
dapat memiliki dampak yang besar karena opsi saham dapat dilihat sebagai kompensasi
untuk layanan pekerjaan yang dilakukan di luar negara itu bahkan untuk saham yang
diberikan kepada mereka sebelum keberangkatan mereka. dari negara asal mereka.

Rencana opsi saham global harus dirancang dan disesuaikan dengan undang-undang dan
peraturan setempat dan sistem pajak yang berlaku di setiap negara tempat MNE
beroperasi. Adaptasi harus fokus pada memastikan kepatuhan lokal dan mengurangi
konsekuensi negatif perpajakan. Oleh karena itu, MNE harus memberikan opsi secara
bijaksana dan mempekerjakan spesialis kompensasi (Global Stock Plan Administrator)
yang memiliki kompetensi spesifik untuk mengelola rencana kompensasi berbasis ekuitas
dalam hal kepatuhan dan efektivitas. MNEs harus mengevaluasi implikasi lokal dan
lintas-batas dari rencana opsi saham global mereka dan membuat penyesuaian yang tepat
dari negara ke negara sambil mencoba mempertahankan ekuitas internal di antara
karyawan. Mengubah kondisi pasar dan perubahan yang diharapkan dalam peraturan
pajak nasional dan aturan akuntansi internasional akan terus meningkatkan kompleksitas
dan biaya penggunaan dan pengelolaan rencana opsi saham secara efektif.

Perusahaan global dengan program kompensasi ekuitas untuk karyawan mereka di

seluruh dunia dipengaruhi oleh aturan akuntansi dan pajak yang diterima yang mengatur
neraca MNE dan perawatan karyawan dan pajak perusahaan. Saat ini, opsi saham untuk
karyawan di seluruh perusahaan sangat populer untuk kompensasi insentif, terutama di
AS dan industri teknologi informasi. Semakin banyak, perusahaan multinasional non-AS
mengadopsi program opsi saham yang tersebar luas. Misalnya, Canon, sebuah MNE
Jepang, telah mengadopsi skema insentif non-Jepang yang jelas untuk mendukung daya
saing globalnya.18 Namun, beberapa MNE Amerika telah mengalami kesulitan karena
mereka telah mencoba untuk memperpanjang rencana kepemilikan saham karyawan
mereka di luar negeri.19 IHR perlu bekerja secara kolaboratif dengan Administrator
Rencana Stok Global (yang biasanya tinggal di Departemen Akuntansi dan Keuangan)

untuk menyusun rencana kompensasi global yang efektif, menyesuaikan rencana ini
untuk operasi lokal, mengkomunikasikannya kepada manajer dan karyawan, dan
menanggapi pertanyaan kompensasi berbasis ekuitas. Pada akhirnya, kompensasi
berbasis ekuitas harus tetap hemat biaya bagi perusahaan dan motivasi bagi karyawan
untuk digunakan sebagai alat manajemen bakat yang kompetitif untuk menarik,
memotivasi, dan mempertahankan karyawan kunci.

Manfaat global dalam praktik

Karena praktik tunjangan yang sangat beragam di berbagai negara tempat MNE
beroperasi, kebijakan perusahaan tentang penetapan dan perubahan tunjangan harus
dipantau sedemikian rupa untuk meminimalkan perbedaan yang tidak perlu di antara
anak perusahaan sambil tetap menjaga kepedulian perusahaan induk terhadap biaya, daya
saing, dan keterbandingan dari lokal. to locale.20 Karena program tunjangan anak
perusahaan asing mungkin lebih sulit untuk dipantau atau dikendalikan daripada mitra
domestik perusahaan induk, sering kali masuk akal untuk menunjuk manajer lokal yang
efektif di setiap negara untuk bertindak sebagai koordinator tunjangan negara tersebut,
yang bertanggung jawab untuk koordinasi dan penghubung dengan kantor pusat. Namun
harus ada koordinasi global atau, setidaknya, regional juga. Ketika manajer berpindah
dari satu negara ke negara lain, mereka akan berharap untuk setidaknya mendapatkan
manfaat, seperti waktu liburan yang sebanding dengan yang dari negara asal mereka.
Bagi penerima tugas internasional yang pindah dari negara-negara dengan tingkat
manfaat yang relatif rendah, ini tidak akan menimbulkan masalah. Tetapi bagi manajer
yang bergerak ke arah lain, itu bisa menjadi sumber kekhawatiran yang signifikan.
MNEs harus mengembangkan paritas kualitatif dan paritas kuantitatif dalam hal
manfaat.21 Paritas kualitatif adalah komitmen untuk menawarkan sesuatu dari setiap
kategori inti manfaat kepada setiap karyawan di seluruh dunia. Ini termasuk:

Manfaat inti, item dasar yang berkomitmen untuk disediakan oleh semua karyawan di
seluruh dunia, seperti tingkat perawatan kesehatan tertentu.

Tunjangan yang diwajibkan, barang kompensasi atau tunjangan non tunai yang
disyaratkan oleh hukum setempat.

Manfaat yang disarankan, kompensasi yang kurang penting, atau program tunjangan yang
harus disediakan di mana pun pertimbangan biaya memungkinkan, seperti asuransi jiwa.

Tunjangan opsional, item kompensasi tidak penting yang harus disediakan jika
merupakan praktik kompetitif di pasar lokal, seperti transportasi lokal atau dukungan
makan.

Penggunaan paritas kualitatif adalah salah satu komponen dari pendekatan kompensasi
global perusahaan yang menyediakan cara untuk membuat komitmen kepada seluruh
tenaga kerja sambil tetap mempertahankan variasi lokal dalam pembayaran untuk
karyawan yang kurang terampil dan kurang mobile. KOMPENSASI DAN MANFAAT
UNTUK TUGAS INTERNASIONAL

Menentukan paket C&B dari penerima tugas internasional (atau karyawan yang
dipindahkan sebagai bagian dari pekerjaan mereka untuk jangka waktu tertentu ke negara
lain) adalah komponen utama dari peran praktisi IHRM. Sementara, secara umum, MNE
lebih suka mempekerjakan secara lokal di negara-negara tempat mereka beroperasi
(untuk alasan biaya, budaya, dan tanggung jawab sosial), mereka masih sering harus
memindahkan beberapa karyawan, untuk jangka waktu pendek atau jangka panjang,
lintas batas karena kebutuhan untuk memulai operasi, kontrol manajemen, dan
penyebaran bakat di lokasi spesifik MNE.
Untuk mempertimbangkan penugasan internasional C&B, bab ini meninjau evolusi
kompensasi ekspatriat, tujuan spesifiknya, jenis penugasan internasional yang berbeda
yang mungkin memerlukan paket berbeda, berbagai pendekatan untuk IA C&B (dengan
fokus utama pada pendekatan neraca), dan beberapa masalah khusus yang melekat pada
IA C&B, seperti metode pembayaran, inflasi, fluktuasi nilai tukar dan perpajakan.

Evolusi kompensasi ekspatriat

Pada tahap awal internasionalisasi, keterlibatan internasional utama suatu perusahaan

biasanya terdiri dari mendukung sejumlah kecil penerima tugas internasional yang
dikirim ke luar negeri untuk memasarkan produknya, mentransfer teknologinya, dan
mengelola operasi yang relatif kecil. Pada tahap perkembangan ini, masalah remunerasi
sebagian besar terbatas pada pemberian kompensasi dan insentif yang memadai untuk
ekspatriat ini. Tetapi seiring dengan keterlibatan internasional perusahaan yang semakin
berkembang, kekhawatiran tentang paket C&B untuk karyawan dari berbagai negara
yang bergerak di seluruh dunia serta kesetaraan di antara tenaga kerja di berbagai lokasi
global menghadirkan banyak tantangan baru.

Salah satu pertimbangan paling penting bagi MNE dalam desain program IA C&B
mereka adalah masalah keterbandingan (walaupun biaya mungkin merupakan
pertimbangan tambahan dan kritis yang sangat dekat). Memang, dalam setidaknya satu
survei, 77 persen ekspatriat yang disurvei tidak puas dengan gaji dan tunjangan mereka
dan paket kompensasi internasional mereka secara umum.22 (Tidak semua survei
menunjukkan tingkat ketidakpuasan ini, tetapi hasil ini menunjukkan bahwa setidaknya
beberapa sampel dari ekspatriat tidak senang dengan kompensasi mereka.) Dan sebagian
besar ketidakpuasan ini adalah karena perasaan tidak adil dalam gaji dan tunjangan
mereka. Masalah komparabilitas ini memiliki setidaknya dua komponen penting: (1)
mempertahankan komparabilitas dalam gaji dan tunjangan (untuk karyawan yang sama di
perusahaan lain dan rekan-rekan di dalam perusahaan) untuk karyawan yang pindah dari
satu negara ke negara lain (baik dari perusahaan induk ke anak perusahaan asing atau dari
satu anak perusahaan ke anak perusahaan lain atau ke kantor pusat); dan (2)
mempertahankan gaji dan tunjangan yang kompetitif dan merata di antara berbagai
operasi organisasi.

Sampai saat ini, sebagian besar MNE merasa perlu bagi ekspatriat untuk menerima paket
gaji dan tunjangan setidaknya sebanding dengan apa yang mereka terima di negara
mereka. asal.23 Karena mahalnya biaya ekspatriat dan karena perubahan sikap dan
pendekatan terhadap penugasan internasional — seperti penggunaan penugasan alternatif
(penugasan singkat, perjalanan bisnis yang sering, perjalanan komuter internasional) dan
transfer lokal — pandangan tentang ekspatriat ini kompensasi sedang dipertanyakan.
Tapi perbandingan antara warga lokal dan ekspatriat (dan antara warga lokal di berbagai
lokasi MNE) tidak dapat dielakkan dibuat. Seperti yang diilustrasikan oleh IHRM dalam
Aksi 7.1, perbedaan gaji antara karyawan yang berbeda yang bekerja di lokasi yang sama
dalam pekerjaan yang dipersepsikan serupa (yang mungkin atau mungkin tidak
sebanding) terutama bermasalah dalam kasus MNE yang beroperasi di Republik Rakyat
Tiongkok (RRC) di mana terdapat adalah kekurangan bakat manajerial yang
berpengalaman.

Dalam ekonomi yang kompetitif secara global (atau, bahkan, yang kompetitif secara
regional, seperti di Eropa, dan Asia), menarik dan mempertahankan karyawan terbaik dan
memotivasi mereka untuk mengambil tugas internasional memerlukan pengembangan
strategi kompensasi dan kebijakan yang akan meminimalkan masalah yang terkait dengan
perbandingan seperti itu.

Strategi dan kebijakan kompensasi dan tunjangan untuk penerima tugas internasional

Menentukan filosofi kompensasi lintas batas dan menetapkan kebijakan penugasan

internasional secara keseluruhan harus menjadi titik awal bagi perusahaan yang baru
mengembangkan kehadiran internasional mereka. Komponen kompensasi dari kebijakan
penugasan internasional (perhatikan bahwa ada komponen lain yang berhubungan dengan
banyak aspek dari proses penugasan internasional) biasanya menggambarkan apakah
sesuatu dibayar oleh perusahaan atau dipertimbangkan untuk pembayaran. Tujuan
pengembangan kebijakan penugasan internasional adalah untuk memastikan konsistensi
dan kesetaraan yang lebih besar di antara penerima tugas internasional dan mengurangi
hambatan terhadap mobilitas global. Dengan kata lain, perbedaan C & B seharusnya tidak
menjadi hambatan atau insentif utama untuk menolak atau mengambil penerima tugas
internasional. Kebijakan penugasan internasional mendidik karyawan tentang masalah
penting dalam penugasan internasional dan menetapkan harapan yang realistis dalam hal
apa yang perusahaan akan dan tidak akan berikan sebagai bagian dari paket penugasan.
Dengan kebijakan penugasan internasional (dan pengecualiannya) perusahaan
menentukan sejauh mana mereka ingin menetapkan preseden untuk kehadiran mereka di
masa depan di arena internasional; apakah mereka ingin praktik atau kebijakan tertentu
menjadi programnya untuk semua situasi di masa depan; atau apakah mereka ingin
menyesuaikan paket kompensasi untuk masing-masing penerima hak dan anak
perusahaan internasional.

Secara umum, kebijakan yang dipikirkan dengan baik tidak boleh dikenai banyak
pengecualian. Ini adalah salah satu peran IHR untuk mendidik (mengirim dan menerima)
manajer dan karyawan tentang isi kebijakan penugasan internasional dan pentingnya
kepatuhan kebijakan.

Paket kompensasi penerima tugas internasional harus memenuhi tujuan tertentu agar
efektif. Ini termasuk (1) memberikan insentif untuk meninggalkan negara asal untuk
penugasan asing; (2) mempertahankan standar hidup yang diberikan; (3)
mempertimbangkan kebutuhan karier dan keluarga; dan (4) memfasilitasi masuknya
kembali ke dalam negara asal pada akhir penugasan asing.24 Untuk mencapai tujuan-
tujuan ini, MNEs biasanya membayar premi tinggi di atas dan di luar gaji pokok untuk
membujuk penugasi internasional potensial untuk menerima penugasan internasional.
Biaya untuk perusahaan sering berkisar dari dua hingga dua setengah kali hingga empat
atau empat setengah kali lipat dari biaya mempertahankan manajer dalam posisi yang
sebanding di rumah.25

Faktor-faktor penentu dari pendekatan kompensasi penugasan internasional

Ketika menentukan jenis pendekatan kompensasi IA yang paling cocok, IHR harus
mempertimbangkan sejumlah pertanyaan.

Apa jenis populasi karyawan yang dipindahkan di luar negeri? Apakah penugasi
internasional itu seorang eksekutif yang membutuhkan jabatan internasional untuk
pengalaman kepemimpinan global tambahan, seorang karyawan yang berpengalaman
direlokasi untuk keterampilan teknis atau manajerial, atau seorang karyawan muda, dan
relatif tidak berpengalaman,? Apakah penugasan internasional bagian dari kader
ekspatriat internasional yang pindah dari satu penugasan asing ke penugasan
internasional ataukah penugasan internasional seseorang yang berupaya didirikan di luar
negeri secara permanen? Masing-masing jenis penerima tugas internasional ini memiliki
kebutuhan yang berbeda berkaitan dengan kompensasi pemberian tugas internasional.

Apa tujuan atau alasan penugasan internasional? Apakah penugasan digerakkan oleh
permintaan (yaitu, penerima penugasan internasional dikirim karena MNE menginginkan
kontrol dan konsistensi dalam operasi asing atau karyawan memiliki kompetensi yang
diperlukan untuk menyelesaikan masalah tertentu bagi perusahaan) atau didorong oleh
pembelajaran (tugasnya adalah untuk tujuan pengembangan kompetensi karyawan dan
peningkatan karir)? Penugasan berdasarkan permintaan mungkin memerlukan paket
kompensasi yang lebih baik daripada penugasan berdasarkan pembelajaran, karena
penerima penugasan internasional akan memperoleh manfaat pengembangan tambahan
dari penugasan terakhir dan tidak boleh diberikan sebanyak mungkin insentif tambahan
untuk melakukannya.

Berapa lama penugasan internasional yang diantisipasi? Apakah ini tugas jangka pendek
(biasanya kurang dari satu tahun dan mungkin dalam kalender / tahun pajak yang sama)
atau ekspatriasi jangka panjang (biasanya satu hingga tiga tahun)? Durasi (dan terutama
jumlah hari keluar dari negara asal pada tahun pajak tertentu) biasanya memiliki
konsekuensi pajak yang penting bagi karyawan (dan bagi majikan, jika bertanggung
jawab atas sebagian kewajiban pajak).

Apa yang terjadi dengan penerima hak internasional di akhir penugasan? Apa rencana
repatriasi untuk penerima hak internasional setelah penugasan selesai? Apakah karyawan
kembali ke negara asal, melanjutkan di negara yang sama dengan perpanjangan kontrak,
atau pindah ke negara ketiga?

Di mana penugasan internasional pergi dan pergi? Apa saja negara asal dan tuan rumah
yang terlibat dalam penugasan dan apa konteks dari negara-negara ini terkait dengan
undang-undang, peraturan, dan praktik K & B (terutama perpajakan)?

Siapa rekan sejawat penugasan internasional? Karyawan tipikal apa yang akan
dibandingkan dengan penerima hak internasional dalam hal kesetaraan sehubungan
dengan penugasan ini? Manajer IHR harus tahu siapa peer group dari karyawan tertentu
yang dipertimbangkan untuk penugasan sehingga mereka dapat membenarkan unsur-
unsur paket C&B.

Berapa biaya keseluruhan dari penugasan internasional? Berdasarkan jawaban atas

pertanyaan-pertanyaan di atas, berapa biaya keseluruhan penugasan dan akankah
berbagai pembuat keputusan (manajemen dan penerima penugasan internasional)
mempertimbangkan manfaat yang diperoleh dari penugasan untuk menyeimbangkan
biaya?

MNEs menyadari bahwa tidak semua penerima tugas internasional, jenis penugasan, dan
lokasi sama. Karena itu, mereka tidak boleh diperlakukan seolah-olah mereka sama.
Sebaliknya, pendekatan kompensasi yang berbeda dapat memberikan solusi yang lebih
baik.
Ini telah mengarah pada pengembangan sejumlah pendekatan IA C&B yang berbeda dan
bahkan kompleksitas administratif yang lebih besar (walaupun program komputer
membuat administrasi lebih tidak praktis daripada sebelumnya pada hari-hari IHR
komputer pra-pribadi sebelumnya) untuk berbagai kelompok karyawan dalam MNE.
Banyak MNE mulai mengenali opsi-opsi ini dan mencari sistem kompensasi penerima
tugas internasional yang lebih fleksibel dan hemat biaya. Bagian selanjutnya menjelaskan
pendekatan paling umum yang sekarang digunakan oleh MNEs.

Pendekatan untuk kompensasi penerima hak internasional

Ada sejumlah pendekatan dasar yang diikuti oleh MNEs untuk mengkompensasi
penugasan internasional mereka. Ini termasuk negosiasi, neraca, lokalisasi, benjolan
jumlah, "kafetaria", rencana regional, dan global. Meskipun kami akan membahas
pendekatan ini secara terpisah, MNE sering menggunakan beberapa sistem kompensasi
untuk disesuaikan dengan tipe penerima hak internasional mereka dan kebutuhan
kontekstual global / lokal. Diskusi kami berkisar tentang apa masing-masing pendekatan
kompensasi dan kapan paling tepat menggunakan jenis sistem itu.

Negosiasi / ad hoc

Ketika perusahaan pertama kali mulai mengirim karyawan pada penugasan internasional
dan sementara jumlah penugasan internasional mereka masih relatif rendah, pendekatan
umum untuk menentukan gaji dan tunjangan adalah ad hoc, atau negosiasi paket C&B
terpisah (dan biasanya unik) untuk setiap individu yang dipertimbangkan untuk sebuah
posting asing. Pada tahap awal “go international” perusahaan mengirimkan ahli
terbaiknya ke luar negeri dan membayar harga yang harus dikeluarkan untuk
mewujudkannya. Biasanya tidak banyak pencarian; dan perusahaan melakukan apa pun
untuk membuat orang tersebut dipindahkan dan membayar biaya apa pun yang timbul.
Karena orang dan penugasan sangat penting, perusahaan cenderung untuk mengurus
semua masalah mereka. Pendekatan ini mungkin tampak cukup sederhana pada awalnya,
dan, mengingat kurangnya pengalaman manajer SDM pada tahap ini, jumlah informasi
yang tersedia terbatas tentang bagaimana merancang sistem C&B untuk penerima tugas
internasional, dan banyak kerumitan dalam paket semacam itu dibandingkan dengan
C&B domestik, mudah untuk melihat mengapa manajer IHR mengikuti pendekatan ini.
Namun, menurut para pakar kompensasi penugasan internasional, pendekatan ini penuh
dengan komplikasi dan, karenanya, tidak direkomendasikan. Dalam negosiasi, negosiator
terbaik (apakah itu praktisi IHR, manajer, atau karyawan) menang dan bar ditetapkan
untuk apa yang akan diinginkan oleh orang yang ditugaskan di masa depan dalam paket
C&B internasional mereka. Pendekatan semacam itu juga sulit untuk melacak secara
sistematis paket-paket IA C&B dan mempersulit perencanaan pajak yang efektif.
Direkomendasikan bahwa, bahkan ketika sebuah perusahaan hanya memiliki beberapa
orang yang ditugaskan secara internasional, IHR menggabungkan kebijakan penugasan
internasional untuk menyusun kerangka kerja untuk apa yang kemungkinan akan
disediakan oleh perusahaan.

Neraca keuangan

Pendekatan ini diikuti oleh sebagian besar MNE di AS ketika bisnis internasional mereka
meluas ke titik di mana perusahaan memiliki lebih banyak penugasan internasional
(sekitar selusin). Pada tahap ini, negosiasi, atau pendekatan ad hoc, akan menyebabkan
terlalu banyak ketidakkonsistenan antara paket kompensasi dari banyak penugasan
internasionalnya dan perusahaan akan menyadari perlunya mengembangkan kebijakan
dan praktik yang akan berlaku untuk semua ekspatriat. Selain itu, pendekatan ad hoc
sekarang akan dipandang sebagai mengambil terlalu banyak waktu — dan biaya — untuk
bernegosiasi, mengembangkan, dan mengelola paket unik semacam itu untuk setiap
penerima tugas internasional. Perusahaan akan mencari pendekatan yang lebih standar
dan akan mulai membuat kebijakan tentang apa yang akan dan apa yang tidak akan
dicakup dalam paket C&B ekspatriat.
Intinya, pendekatan neraca melibatkan upaya MNE untuk memastikan hal itu

lebih mudah bagi IA untuk pergi untuk tugas dan kembali ke rumah. Saldo "lama"

terminologi sheet menekankan untuk menjaga karyawan “utuh.” Artinya, minimal,

penerima hak internasional tidak boleh lebih buruk dalam hal kompensasi, tunjangan, dan
gaya hidup untuk menerima penugasan internasional (biasanya di negara dengan standar
hidup yang lebih rendah daripada mereka sendiri). Sudah umum untuk berasumsi bahwa
paket C&B tidak hanya membuat ekspatriat “utuh” tetapi juga harus memberikan insentif
untuk mengambil penugasan asing, menghilangkan kekhawatiran tentang masalah
kompensasi saat penugasan itu, dan memastikan bahwa individu dan keluarganya merasa
senang telah berada di tempat tugas. Saat ini, dalam lingkungan yang semakin meminta
IHRM untuk mengendalikan semua biaya pekerjaan, termasuk biaya ekspatriat,
pendekatan neraca meminimalkan total kompensasi kerugian atau keuntungan sebagai
akibat dari penugasan dan terminologi tidak lagi menyiratkan bahwa karyawan akan
disimpan "Keseluruhan" dan bahwa gaya hidup "rumah" akan direplikasi di lingkungan
"tuan rumah". Sebaliknya, orang yang ditugaskan internasional dinasihati untuk menjadi
fleksibel dan didesak untuk membuat beberapa adaptasi terhadap budaya lokal sebagai
bagian dari proses akulturasi dan asimilasi mereka sendiri.

Penggunaan pendekatan neraca sangat disukai di AS untuk penerima senior dan tingkat
menengah yang berpengalaman yang akan kembali ke rumah pada akhir penugasan
mereka. Namun, neraca (juga disebut sistem build-up di Inggris) agak rumit untuk
dijelaskan kepada semua pihak yang terlibat. Beberapa orang yang ditugasi internasional
mengeluh bahwa pendekatan ini untuk menentukan kompensasi penugasan internasional
mereka (terutama menentukan pola pengeluaran yang dinormalisasi untuk menghitung
perbedaan) jauh lebih mengganggu dalam kehidupan pribadi mereka daripada benar
untuk paket kompensasi domestik tradisional. Secara teoritis, pendekatan neraca
“menyeimbangkan” perbedaan antara biaya di negara tuan rumah dan negara tuan rumah.
Ini memastikan bahwa penerima hak internasional dapat mempertahankan paritas daya
beli saat bertugas. Akibatnya, mengambil tugas pada harus menghasilkan hanya sedikit
perubahan pada gaya hidup mereka. Namun, saat ini, IA (dan keluarga) akan diminta
untuk membuat beberapa penyesuaian.

Pendekatan neraca menyesuaikan pendekatan C&B untuk setiap internasional

penerima hak dengan memulai dengan kompensasi karyawan yang ada (gaji,

manfaat, dan segala bentuk remunerasi moneter atau non-moneter lainnya di

rumah. Untuk ini ditambahkan dua komponen lain: serangkaian komponen pemerataan

yang memastikan penerima hak internasional tidak menderita dari negara asing

perbedaan gaji atau tunjangan dan serangkaian insentif untuk menerima (dan menikmati)

posting asing. Menariknya, hari ini, bahkan dengan tekanan untuk mengurangi tinggi

biaya kompensasi IA, sebagian besar MNE masih merasa perlu untuk memberikan
signifikan

insentif untuk mendorong calon penerima untuk menerima posting asing. Ini adalah

karena ada lebih banyak tekanan hari ini bagi karyawan untuk menolak

penugasan internasional karena gangguan keluarga, semakin banyak

pasangan karir ganda, pilihan gaya hidup, ketidakamanan karier, dan keengganan umum

untuk tinggal di luar negeri.

Salah satu komplikasi utama dalam pendekatan neraca ini adalah penentuan dasar untuk
menambahkan penyesuaian dan insentif.26 Sejumlah kemungkinan ada, termasuk
mendasarkan gaji IA pada: Gaji negara asal (ini adalah basis utama untuk pendekatan
neraca berbasis negara asal).

Gaji kantor pusat (standar internasional berdasarkan kantor pusat).

Standar gaji regional (mis., Negara UE "lama" dan "baru", AS dan Kanada, Amerika
Latin, Asia Tenggara).

Gaji negara tuan rumah. (Ini menggunakan gaji tujuan di lokasi tuan rumah).

Lebih baik pendekatan rumah atau tuan rumah.

Pilihan pangkalan untuk digunakan mungkin paling terkait dengan sifat perusahaan dan
strategi bisnis internasionalnya.27 Hal ini juga didasarkan pada tingkat gaji negara-
negara tuan rumah dan tuan rumah tertentu (adalah penerima pengalihan dari negara maju
ke negara berkembang pasar, atau sebaliknya?), dan panjang tugas. Jika penugasan itu
lama (dua hingga tiga tahun) dan penugasan internasional sering berpindah dari
penugasan satu negara asing ke negara lain, maka standar internasional (neraca berbasis
markas besar) mungkin paling tepat (tetapi mungkin masih akan didasarkan pada
induknya) basis negara / perusahaan, terutama jika MNE berasal dari negara maju dengan
upah tinggi). Jika penerima tugas internasional pergi ke pos asing untuk jenis tugas yang
relatif singkat dan alternatif dan kemudian kembali ke negara induk, maka basis negara
asal lebih masuk akal. Untuk beberapa perusahaan atau perusahaan global yang benar-
benar beroperasi di wilayah tertentu di dunia, mungkin masuk akal untuk menggunakan
basis regional.

Sampai saat ini, sebagian besar perusahaan memberikan kompensasi kepada penugasan
internasional mereka berdasarkan filosofi negara asal atau tuan rumah (atau kombinasi)
.28 Pendekatan berbasis rumah, neraca digunakan oleh sebagian besar perusahaan,
terutama dalam situasi di mana penugasan internasional membuka pasar baru dan operasi
baru, alih teknologi, dan pelatihan staf lokal.29 Ini jelas bukan pekerjaan yang serupa
dengan yang dilakukan oleh penduduk setempat. Dengan demikian kebutuhan untuk
mempertahankan ekuitas sangat berkurang. Tetapi ketika operasi sedang berlangsung,
dan di negara-negara maju, tugas internasional kemungkinan akan bersama penduduk
setempat melakukan pekerjaan yang sama dan kebutuhan akan ekuitas tinggi dan basis
negara tuan rumah lebih masuk akal. Selain itu, MNE dengan operasi di banyak negara
asing dapat memilih pendekatan negara asal atau kantor pusat (internasional) karena
skala kompleksitas administrasi yang terlibat dalam menangani beberapa paket
penugasan internasional. Di sisi lain, jika perusahaan beroperasi hanya di satu atau dua
negara, pendekatan negara tuan rumah mungkin diperlukan karena perbedaan hukum atau
budaya setempat.

Alternatifnya adalah menggunakan pendekatan rumah atau tuan rumah yang lebih baik
(juga disebut net-to-net). Ini membandingkan gaji bersih di bawah sistem kompensasi
negara asal dengan gaji bersih lokal (lokasi penugasan). Penugasan internasional
kemudian menerima yang lebih tinggi dari keduanya. Filosofi yang mendasari sistem ini
adalah bahwa seorang penerima hak internasional tidak akan pernah harus hidup dengan
standar yang lebih rendah dari mitra lokal, tetapi bahwa penerima hak internasional juga
akan dilindungi ketika paket negara asal memerlukan standar yang lebih tinggi daripada
yang diterima oleh mitra lokal.

Menariknya, berbeda dengan survei sebelumnya yang disebutkan, dengan semua

perhatian yang diberikan untuk merancang paket-paket IA C & B ini, survei lain
menunjukkan bahwa ekspatriat cenderung cukup puas dengan paket keuangan mereka
tetapi tidak puas dengan perencanaan karir yang terbatas, dukungan gaya hidup, dan
pelatihan budaya yang disediakan.30 Ini menunjukkan bahwa lebih banyak perhatian
harus diberikan pada faktor-faktor non-kompensasi ini. Namun demikian, ada dua
masalah dalam pendekatan neraca yang perlu diputuskan oleh MNEs, yaitu (1) jenis
penyesuaian (diferensial) apa yang akan mereka butuhkan untuk menebus perbedaan
dalam kehidupan di negara asal dan negara tuan rumah dan (2) insentif dan premi
tambahan apa yang akan diperlukan untuk memotivasi karyawan untuk mengambil
tugas?

Menentukan jenis dan jumlah penyesuaian

Karena perbedaan negara tuan rumah ', MNEs harus menyediakan sejumlah penyesuaian
pemerataan. Ini adalah pembayaran yang tujuannya adalah untuk menyesuaikan
perbedaan (umumnya ke arah yang lebih tinggi), karenanya perbedaan nama, dalam
pembayaran yang diamanatkan bahwa penerima hak internasional tidak memiliki kendali
atas — beberapa yang dibayar oleh penerima hak internasional dan beberapa di antaranya
dibayarkan kepada penerima tugas internasional. Ini sudah termasuk penyesuaian untuk
perbedaan dalam biaya hidup (lebih tinggi); fluktuasi nilai tukar antara mata uang negara
induk penerima internasional dan mata uang dari lokasi penugasan asing; semua
pembayaran yang diamanatkan secara lokal, seperti pembayaran gaji untuk hari atau
minggu tambahan per tahun (di banyak negara, perusahaan harus membayar karyawan
selama tiga belas hingga empat belas bulan setiap tahun, atau seperti di Arab Saudi, harus
membayar pekerjaan tujuh hari per minggu, yaitu, harus membayar hari istirahat dan juga
hari kerja); perjanjian untuk menyesuaikan penurunan nilai kompensasi ekspatriat karena
inflasi tinggi di negara asing; demikian pula, penggantian untuk setiap pembayaran wajib
ke dalam rencana kesejahteraan negara tuan rumah, seperti asuransi kesehatan atau
jaminan sosial; dan memastikan bahwa ekspatriat tidak perlu membayar lebih banyak
dalam pajak penghasilan sementara pada penugasan asing daripada ia harus membayar
saat di rumah.

Untuk memahami bagaimana penyesuaian dihitung berdasarkan pendekatan neraca,

diperlukan pemahaman tentang berbagai komponen neraca. Neraca terdiri dari berbagai
komponen: cadangan atau tabungan, barang dan jasa, perumahan, dan pajak penghasilan
(lihat Gambar 7.1, neraca). Ini akan berbeda di negara asal dan tuan rumah. Untuk
memahami bagaimana ini akan bervariasi, beberapa terminologi tambahan (seperti norma
perumahan, barang yang bisa dihabiskan di negara asal dan negara tujuan) berguna
Perhatikan bahwa semua definisi ini mengasumsikan tingkat pendapatan dan ukuran
keluarga tertentu dari penerima hak internasional.

Norma perumahan adalah pengeluaran normatif untuk perumahan di negara asal (yaitu,
apa yang mungkin dibayar oleh seorang karyawan dengan pendapatan dan ukuran
keluarga tertentu untuk perumahan di negara asal). Perhatikan bahwa ini bukan biaya
perumahan yang sebenarnya tetapi jumlah normatif yang kemungkinan akan ditanggung
oleh penerima hak internasional di negara asal berdasarkan situasinya. Tergantung pada
perusahaan, norma-norma perumahan ini mungkin rata-rata di negara asal atau rata-rata
di wilayah atau kota tertentu di negara asal. Karyawan diharapkan untuk
menyumbangkan bagian itu sebagai bagian dari biaya perumahan selama bertugas karena
mereka akan tetap membayarnya di rumah jika mereka tidak meninggalkan tugas Negara
asal yang dihabiskan adalah norma untuk barang dan jasa atau porsi gaji yang dihabiskan
untuk barang dan jasa di negara asal sesuai dengan gaji dan ukuran keluarga dari
penerima hak internasional. Negara tuan rumah yang dapat dihabiskan adalah jumlah
untuk barang dan jasa yang diharapkan oleh penerima hak internasional untuk
dibelanjakan di negara tuan rumah sebagai penerima hak internasional atau jumlah yang
dibutuhkan untuk barang habis pakai di lokasi penugasan. Perbedaannya adalah
perbedaan antara pengeluaran negara tuan rumah dan tuan rumah untuk penerima hak
internasional dan akun untuk penyesuaian biaya hidup (COLA) antara negara asal dan
negara tuan rumah. Biasanya dihitung sebagai indeks barang dan jasa. Sejumlah
perusahaan konsultan internasional menyediakan data untuk membantu perusahaan
menentukan biaya hidup lokal di seluruh dunia. Data tersebut tersedia untuk sebagian
besar negara sebagai negara basis untuk sebagian besar negara lain sebagai negara
penerima. Sebagian besar perusahaan menggunakan data rata-rata negara dan tidak
membedakan berdasarkan area di dalam negara. Tujuan dari COLA adalah untuk
memungkinkan penugasi internasional untuk mempertahankan sedekat mungkin standar
hidup yang sama dalam penugasan asing yang akan mereka miliki di rumah (atau lebih
baik, jika datang dari kota atau negara berbiaya rendah) ). Karena penugasan
internasional tipikal berada di kota besar di negara tuan rumah di mana biaya hidup
cenderung cukup tinggi (khususnya biaya transportasi dan perumahan, yang mungkin
tidak tersedia — kecuali dengan biaya yang sangat tinggi — dalam bentuk yang
sebanding dengan apa yang keluarga ekspatriat berpengalaman di rumah), COLA 50
persen atau lebih relatif umum. Rasio bervariasi sesuai dengan ukuran keluarga dan
pendapatan, dan perusahaan konsultan yang menyediakan jenis data ini akan mengubah
estimasi berdasarkan pada faktor-faktor ini. Penyesuaian ini juga bervariasi sesuai dengan
teknologi yang digunakan perusahaan konsultan untuk menentukan biaya hidup di
berbagai lokasi asing.31 Contoh variasi dalam indeks biaya hidup, sebagai hasil dari
metode perhitungan yang digunakan, tercermin dalam Tabel 7.4 peringkat sepuluh kota
termahal di dunia.

Setidaknya ada dua teknik umum yang digunakan. Salah satunya menggunakan staf dari
perusahaan konsultan yang berlokasi di kota-kota asing tertentu untuk memperkirakan
biaya hidup di lokasi-lokasi tersebut berdasarkan survei biaya mereka di pasar standar
(pengeluaran khas dari lokasi rumah) keranjang belanja barang dan jasa . Teknik kedua
melibatkan survei terhadap klien asing yang sudah ada dan mantan klien dari perusahaan
konsultan khusus untuk pengeluaran mereka di lokal asing tertentu. Seringkali teknik
kedua ini — yang bisa dibilang menilai barang-barang aktual yang biasanya dibeli oleh
orang yang ditugasi internasional, berbeda dengan sekumpulan pasar barang dan jasa
yang teoretis — menghasilkan biaya hidup yang lebih rendah daripada yang diperoleh
dengan teknik pertama. Teknik kedua ini menyiratkan konsep penerima hak internasional
menjadi pembeli yang lebih efisien di negara tuan rumah seiring berjalannya waktu.
Indeks Pembeli Efisien (EPI) menyiratkan bahwa penerima hak, setelah beberapa
akomodasi ke negara tuan rumah, telah belajar untuk membeli lebih baik karena
meningkatnya keakraban dengan lokasi. Saat ini, EPI biasanya dibangun dalam
perhitungan diferensial dengan segera, karena pentahapan dalam jumlah host yang lebih
rendah dapat dihabiskan (semakin lama penugasan internasional tinggal di lokasi asing)
jauh lebih sulit dan mungkin bersifat demotivasi. Selain itu, perusahaan sering
menawarkan layanan tujuan, yang membantu penerima tugas internasional dan keluarga
menjadi lebih efisien sejak awal. Jelas, MNEs memiliki minat dalam mencoba untuk
meminimalkan tingkat perbedaan yang, seperti ditunjukkan di atas, seringkali dapat
menjadi jumlah uang yang signifikan.

Karena kerumitan biaya penugasan internasional, IHRM biasanya akan bergantung pada
konsultan pajak B & B internasional untuk mengembangkan lembar kerja kompensasi
penerima penugasan internasional. Pada akhir bab ini, contoh lembar kerja kompensasi
penugasan internasional dimasukkan sebagai cara ilustrasi. Berdasarkan pendekatan
neraca, ini menunjukkan komponen yang berbeda dan perkiraan biaya yang terkait
dengan relokasi dari San Francisco, California, ke Amsterdam, Belanda. Sementara
lembar kerja ini biasanya akan disiapkan oleh konsultan C&B penugasan internasional
eksternal, IHR harus mampu menjelaskan lembar kerja kepada calon penugasan
internasional dan manajernya dan menanggapi pertanyaan. Perhatikan bahwa sejumlah
elemen tambahan yang terkandung dalam lembar kerja (seperti pajak dan fluktuasi nilai
tukar) akan dibahas kemudian dalam bab ini.

Menentukan jenis dan jumlah tunjangan dan insentif

Setelah gaji pokok telah ditentukan, dan penyesuaian yang diperlukan dihitung,
perusahaan harus memutuskan insentif yang dirasa perlu untuk meyakinkan karyawannya
bahwa itu akan menguntungkan keuangan mereka (atau setidaknya, seperti yang semakin
dipertahankan, bukan untuk mereka). Kerugian) 32 untuk mengambil tugas asing. Di
masa lalu (dan masih normal untuk perusahaan multinasional yang kurang berkembang),
banyak insentif yang ditawarkan, seringkali dengan manfaat moneter yang cukup besar
bagi ekspatriat. Namun, salah satu masalah saat ini adalah tingginya biaya ekspatriat
(setidaknya untuk MNE yang lebih berpengalaman) dan kebutuhan selanjutnya untuk
menahan biaya.

Salah satu insentif yang paling umum adalah "premi asing" tambahan, yang digunakan
untuk mengkompensasi penerima hak internasional dan keluarganya atas "dislokasi"
karena harus pindah ke negara yang tidak dikenal dan untuk hidup dalam apa yang
mungkin dipandang sebagai tidak nyaman. (yaitu berbeda) lingkungan; memberikan
insentif untuk mengambil penugasan asing; dan mengikuti praktik MNEs lainnya. Premi
ini digunakan rata-rata sekitar 25 persen dari gaji pokok ekspatriat. Saat ini, lebih umum
untuk premi ini sekitar 15 persen dari gaji pokok. Semakin banyak perusahaan
mempertanyakan apakah perlu membayar premi ini untuk penugasan internasional (atau,
paling tidak, untuk sebagian besar penugasan asing) .33 Kritikus berpendapat bahwa
dalam ekonomi yang benar-benar global dengan komunikasi dan transportasi yang
ditingkatkan, ketersediaan umum produk konsumen global , dan norma bisnis
internasional yang diterima, tidak ada lagi trauma dan dislokasi terkait dengan transfer ke
luar negeri. Namun, sejumlah besar (meskipun menurun) MNE terus membayar premi
semacam itu.34

Bentuk-bentuk insentif tambahan termasuk premi untuk posting "kesulitan" dan posting
berbahaya, yang dapat mencakup banyak penugasan ke negara-negara berkembang,
lokasi di mana ancaman penculikan atau kegiatan teroris tinggi, atau ke lokasi terpencil
(seperti pedalaman di Indonesia atau di suatu platform pengeboran minyak laut)

atau lokasi dengan kondisi kehidupan atau lingkungan yang kurang modern atau lebih
ketat. iga bidang luas yang biasanya dipertimbangkan dalam mengevaluasi tingkat
kesulitan termasuk ancaman fisik, tingkat ketidaknyamanan, dan ketidaknyamanan.35
Kategori ancaman fisik mencakup potensi atau kekerasan aktual, permusuhan terhadap
orang asing dari penduduk setempat, prevalensi penyakit, dan kecukupan penyakit.
fasilitas dan layanan medis setempat. Kategori ketidaknyamanan mengevaluasi
lingkungan fisik, iklim, dan polusi serta isolasi geografis, budaya, dan psikologis. Dan
kategori ketidaknyamanan menilai sistem pendidikan lokal, ketersediaan dan kualitas
perumahan lokal, akses ke fasilitas rekreasi dan komunitas, dan ketersediaan, kualitas,
dan beragam barang dan layanan konsumen. Tunjangan kesulitan biasanya berkisar dari 5
persen hingga 25 persen dari gaji pokok dengan gaji berbahaya mungkin menambah 15-
20 persen lagi untuk gaji pokok. Bergantung pada lokasi (seperti Kota Kuwait, Kuwait),
insentif kesulitan dan bahaya dapat menambah sebanyak 30 persen dari pendapatan
seorang ekspatriat. Contoh dari apa yang perusahaan berikan untuk pembayaran kesulitan
disediakan oleh hasil survei MNE ini dari beberapa tahun yang lalu di Timur Tengah
untuk persentase gaji pokok yang ditambahkan ke kompensasi ekspatriat untuk
penugasan ke wilayah tersebut: 36 Uni Emirat Arab 12,5 persen , Bahrain 20 persen,
Mesir 20 persen, Arab Saudi 25 persen, dan Israel 42,5 persen. Mengingat peristiwa baru-
baru ini di Timur Tengah, persentase ini mungkin bahkan lebih tinggi hari ini.

Insentif tambahan biasanya (atau mungkin) termasuk tunjangan perumahan, baik untuk
memastikan

ekspatriat itu tinggal dan juga rekan-rekan asingnya atau untuk membuat rumahnya

sebanding dengan apa yang dia miliki "kembali ke rumah" —dan untuk mengurus
rumahnya di rumah

negara induk dan penyimpanan barang-barang rumah tangga; tunjangan menetap;

pendidikan

tunjangan untuk ekspatriat (mis., untuk kursus bahasa), pasangannya, dan lainnya

tanggungan lain (mis., untuk sekolah swasta untuk anak-anak usia sekolah ekspatriat);

semua biaya perjalanan dan relokasi yang diperlukan untuk pergi dan kembali dari luar
negeri

tugas; transportasi lokal di tempat asing; pelatihan bahasa dan budaya apa pun

biaya sebelum berangkat untuk penugasan; dan perquisites khusus, seperti klub

keanggotaan dalam penugasan asing dan R&R khusus (istirahat dan relaksasi) dan

cuti rumah, untuk orang asing dan keluarganya. Tergantung pada lokasinya, ini
insentif dan penyesuaian biasanya menelan biaya MNE lebih dari US $ 150.000 per

relokasi ekspatriat. Memang untuk beberapa lokasi, tempat biaya hidup dan biaya

perumahan sangat tinggi, angkanya bisa mencapai US $ 500.000 atau lebih per tahun.

Ini di samping gaji pokok dan tunjangan. Misalnya, di Tokyo, sewa untuk
sebuah keluarga ekspatriat seringkali melebihi US $ 300.000 per tahun.37 Tidak heran
jika

biaya kegagalan ekspatriat sangat tinggi (sering dianggap berada di lingkungan Jakarta)

US $ 1 juta). Dan tidak mengherankan bahwa MNE besar mulai mempertimbangkan

kembali

pendekatan untuk kompensasi IA.

Salah satu konsekuensi dari kenaikan biaya ini adalah bahwa perusahaan semakin
mencari untuk memberikan gaji IA yang lebih tinggi melalui berbagai bentuk
pembayaran insentif berdasarkan kinerja (baik individu atau organisasi) untuk setidaknya
bagian dari paket pembayaran untuk penerima hak internasional, seperti halnya mereka
menggunakan program semacam itu dalam operasi domestiknya.38 Untuk meminimalkan
biaya, perusahaan merancang penangguhan bonus (dibayarkan pada akhir penugasan),
manfaat dalam bentuk barang, dan rencana berbasis ekuitas untuk penerima hak
internasional (serta eksekutif HCN dan TCN) terkait dengan pencapaian tujuan strategis
jangka panjang di anak perusahaan (seperti pertumbuhan pendapatan anak perusahaan
dan laba atau pengembalian modal yang digunakan di tingkat anak perusahaan). Cara lain
untuk memperbaiki biaya ekspatriasi jangka panjang yang tinggi adalah dengan
menggunakan lebih banyak jenis penugasan internasional (biasanya penugasan jangka
pendek yang tidak mengharuskan keluarga untuk menemani penerima penugasan) .39
Lokalisasi

Pendekatan yang relatif baru untuk kompensasi IA disebut sebagai pelokalan. Pendekatan
ini digunakan untuk mengatasi masalah biaya tinggi dan ketidakadilan yang dirasakan di
antara staf di anak perusahaan asing. Di bawah lokalisasi, penerima hak internasional
dibayar sebanding dengan warga negara setempat dan tidak ada equalizer yang
disediakan kecuali untuk beberapa tunjangan tambahan. Para karyawan ini biasanya
berada di awal karir mereka, bersemangat untuk tugas internasional yang didorong oleh
pembelajaran, mereka mencari pekerjaan di luar negeri untuk jangka waktu yang relatif
lama atau tidak terbatas, mereka tidak akan dipulangkan setelah tugas mereka selesai atau
keinginan untuk tinggal di lokasi tuan rumah, atau mereka adalah TCN, atau yang
kembali (orang-orang yang telah belajar / bekerja di luar negeri dan kembali ke negara
asal mereka). Pelokalan cenderung relatif sederhana untuk dikomunikasikan dan dikelola
(jika dilakukan secara lokal). Namun lokalisasi jarang murni, terutama ketika melibatkan
perpindahan dari negara maju ke negara berkembang, dan tunjangan kesehatan, pajak,
dan perumahan mungkin menjadi masalah. Karena penugasan internasional ini mungkin
berasal dari standar kehidupan yang berbeda dari yang dialami oleh warga negara
setempat, biasanya disediakan suplemen khusus (lokal plus).

Jumlah bulat

Pendekatan lain yang coba dilakukan beberapa MNE, khususnya dalam menanggapi
kekhawatiran atas persepsi bahwa neraca terlalu banyak mempengaruhi keputusan gaya
hidup orang asing, adalah pendekatan lump sum.40 Dalam pendekatan ini perusahaan
menentukan jumlah sekaligus untuk mencakup semua mata uang utama. insentif dan
penyesuaian, dan kemudian membiarkan
IA menentukan cara membelanjakannya (misalnya, untuk perumahan, transportasi,
perjalanan, kunjungan rumah, pendidikan, gaya hidup, dan sebagainya). Intinya, lump
sum lebih merupakan metode pembayaran daripada pendekatan kompensasi, karena
jumlah lump sum biasanya dihitung dengan cara yang sama dengan neraca (perumahan
dan barang dan jasa) tetapi tunjangan tidak dibayarkan untuk setiap komponen.
Tunjangan lump sum ini adalah pembayaran tunggal, dilakukan pada awal proses
relokasi, kepada IA yang mentransfer untuk mencakup semua hal di atas, atau hanya
biaya yang terkait dengan relokasi itu sendiri. Atau, kadang-kadang, pembayaran
lumpsum dibagi antara pembayaran pada awal penugasan dan sisanya dibayarkan setelah
berhasil menyelesaikan penugasan (sebagai insentif untuk melakukan dengan sukses dan
untuk tetap bersama perusahaan sampai akhir penugasan dan untuk menghindari pajak
hit). Perlu dicatat bahwa bagaimana pembayaran lumpsum dibayar berdampak pada pajak
baik di negara tuan rumah atau negara asal. Juga, menurut pakar C&B IA, lump sum
harus dihindari untuk barang-barang yang sensitif terhadap mata uang Kafetaria

Suatu pendekatan yang semakin banyak digunakan untuk para eksekutif bergaji sangat
tinggi adalah untuk memberikan serangkaian pilihan manfaat “kafetaria”, hingga batas
nilai moneter yang telah ditentukan sebelumnya. Keuntungan bertambah baik untuk
perusahaan dan individu dan terutama terkait dengan cakupan pajak dari manfaat dan
imbalan dibandingkan dengan pendapatan tunai (gaji). Karena individu tidak
membutuhkan uang tunai sebanyak (sebagian besar pengeluaran dibayar oleh
perusahaan), pendekatan ini memungkinkan penerima hak internasional untuk
mendapatkan manfaat seperti mobil perusahaan, asuransi, perumahan yang disediakan
perusahaan, dan sejenisnya yang mungkin tidak meningkatkan penghasilan penerima
untuk tujuan pajak. Pendekatan kantin biasanya tidak digunakan untuk hal-hal yang
mendasar bagi penugasan (seperti barang dan jasa), tetapi perusahaan memberikan
pilihan pada hal-hal yang tidak terlalu penting untuk keberhasilan penugasan (misalnya,
kerugian atas penjualan sebuah mobil). Perlu dicatat bahwa IHR dan manajemen
biasanya memutuskan apakah suatu barang itu penting atau tidak dan barang kafetaria,
bukan penerima tugas internasional.
Sistem regional

Untuk penerima tugas internasional yang membuat komitmen untuk penugasan pekerjaan
dalam wilayah tertentu di dunia, beberapa perusahaan sedang mengembangkan sistem C
& B regional untuk menjaga ekuitas di wilayah itu. Ini biasanya dilihat sebagai pelengkap
dari pendekatan lain. Dan jika orang-orang tersebut kemudian dipindahkan ke wilayah
lain, gajinya akan ditransfer ke salah satu sistem regional lainnya, tergantung pada apa
yang digunakan di sana, seperti pendekatan neraca.

Sistem global

Pendekatan terakhir yang diikuti, setidaknya untuk penerima tugas internasional di atas
tingkat gaji tertentu (yaitu, oleh karena itu, untuk karyawan profesional / teknis /
manajerial), adalah untuk menerapkan paket pembayaran dan tunjangan global umum
untuk setiap klasifikasi pekerjaan tertutup yang diterapkan untuk semua orang dalam hal
itu. klasifikasi, di seluruh dunia. Hal ini sering dilakukan sebagai pengakuan atas fakta
bahwa untuk banyak pekerjaan khusus (seperti misalnya insinyur perangkat lunak dan
programmer) dan eksekutif sebenarnya ada pasar tenaga kerja global, dengan spesialis
yang memenuhi syarat dari mana saja dan di mana saja di dunia semuanya melamar
pekerjaan yang sama. pekerjaan. Dalam pendekatan ini, MNEs akan memiliki dua
klasifikasi upah umum: karyawan lokal di bawah tingkat yang ditentukan dan
internasional. Tingkat internasional hampir selalu mencakup komponen pembayaran
variabel berbasis kinerja. Standar yang digunakan biasanya adalah tingkat yang
dibayarkan untuk pekerjaan di kantor pusat perusahaan.

MNEs yang memiliki karyawan dari berbagai negara biasanya akan memiliki beberapa
sistem IA C&B di tempat kerja. Walaupun mereka mungkin memiliki filosofi global dan
kebijakan IA, kebutuhan akan banyak sistem seringkali ditentukan oleh tipe penerima
hak, seluk-beluk negara / wilayah operasi (dan sistem pajak yang sesuai), dan praktik
budaya menyediakan C&B tertentu komponen. Tidak menggunakan banyak sistem, atau
membuat penyesuaian, dapat mengakibatkan kegagalan untuk memenuhi kebutuhan
penerima hak internasional dan peningkatan biaya karena perpajakan.
Metode saat ini untuk menentukan paket C&B dari penerima tugas internasional sedang
dikritik karena berbagai alasan. Ada kekhawatiran bahwa semua pendekatan ini tidak
cukup mempertimbangkan sifat IA atau negara penugasan dan sering benar-benar
mencegah ekspatriat dari berasimilasi ke dalam budaya lokal.41 Perbedaan perumahan,
misalnya, sering berfungsi untuk menyediakan tuan rumah perumahan negara yang
cenderung lebih baik daripada yang dinikmati oleh negara tuan rumah mereka, meskipun,
seperti disebutkan di atas, apakah sesuai atau tidak akan tergantung pada sifat penugasan
penerima tugas internasional. Bahkan kelanjutan dari pola konsumsi berbasis rumah
untuk barang dan jasa tidak mendorong kesadaran budaya yang sangat penting bagi
keberhasilan penerima tugas internasional di negara tuan rumah. Selain itu, para kritikus
berpendapat, seolah-olah sistem IA C&B harus lebih memperhatikan perbedaan persepsi
oleh penerima tugas internasional dan oleh warga negara tuan rumah tentang masalah-
masalah seperti nilai kompensasi uang dibandingkan dengan jenis-jenis perquisites atau
bentuk motivasi lainnya.42 Menu fleksibel perquisit, insentif dan penyesuaian tradisional,
dan jadwal penggantian pajak mungkin akan memenuhi beberapa kritik sekaligus benar-
benar mengurangi biaya keseluruhan untuk perusahaan. Pendekatan semacam itu bahkan
mungkin memungkinkan MNE untuk mengganti masalah biaya hidup tradisional dengan
kualitas hidup atau kualitas fokus peluang karir.

Masalah kompensasi penugasan internasional tambahan yang penting

Sejumlah masalah kompensasi tambahan, seperti metode pembayaran, inflasi, fluktuasi

nilai tukar, dan jaminan sosial melekat pada pendekatan IA C&B apa pun.

Metode pembayaran

Setelah jumlah paket C&B penerima hak internasional telah ditentukan, perusahaan harus
memutuskan apakah ekspatriat akan dibayar dalam mata uang negara tuan rumah lokal,
dalam mata uang negara asal, atau kombinasi pembayaran split. Di mana ada
konvertibilitas terbatas antara mata uang negara asal dan mata uang lokal tuan rumah,
atau ada inflasi yang cepat, mungkin lebih baik bagi perusahaan untuk mengurus
pemberian gaji penerima tugas internasional dalam mata uang lokal (tentu saja, dengan
lebih sering terjadi evaluasi ulang yang menjamin terhadap hilangnya daya beli jika ada
inflasi yang merajalela). Namun, ketika penerima hak internasional memiliki kewajiban
keuangan negara asal saat penugasan, akan ada kebutuhan untuk pembayaran parsial
dalam mata uang negara asal untuk memenuhi kewajiban ini. Merupakan hal yang umum
bagi MNE AS untuk membayar gaji pokok dan perbedaan sebagian penerima bantuan
internasional dalam mata uang lokal (dengan jumlah dalam mata uang lokal yang dipatok
untuk biaya hidup biasa) dan jumlah sisanya dalam dolar (biasanya dibiarkan dalam
rekening tabungan AS). Bonus juga cenderung dibayar dalam dolar dan biasanya
dibiarkan di AS juga. Ini disebut sebagai split payroll atau split currency approach.
Metode pembayaran ini membantu penerima pembayaran internasional menanggung
biaya hidup harian dan mempertahankan daya beli di negara tuan rumah sambil
menanggung kewajiban keuangan yang tersisa di negara asal. Juga, sebagian, melindungi
terhadap fluktuasi nilai tukar mata uang dan dampak inflasi diferensial (lebih lanjut
tentang itu nanti). Untuk penerima hak internasional dari selain negara induk, pengaturan
serupa dibuat, dengan menggunakan negara asal dan mata uang lokal sebagai pangkalan.

Dampak fluktuasi nilai tukar

Sementara perbedaan perhitungan tuan rumah dan tuan rumah dalam pendekatan neraca
dilakukan pada awal penugasan internasional, pasti akan ada fluktuasi dalam mata uang
tuan rumah dan tuan rumah selama penugasan tersebut. Nilai tukar yang berfluktuasi (Fx)
akan mengubah angka-angka dalam neraca untuk penerima hak internasional. Ketika
nilai tukar berfluktuasi naik dan turun, mereka berdampak pada indeks dan perbedaan
(antara pengeluaran tuan rumah dan negara asal) karena harga komparatif di tuan rumah
dan lokasi rumah berubah.
Mari kita ilustrasikan ini dengan contoh dan lihat efek dari pelemahan dan penguatan
mata uang. (Lihat Tabel 7.5.) Untuk tujuan kesederhanaan, kami membuat asumsi bahwa
hanya nilai tukar yang berfluktuasi dan tidak ada inflasi (mis., Barang yang dihabiskan di
negara tuan rumah dan negara tuan rumah tetap sama). Dalam contoh kami, pada awal
penugasan, penerima hak internasional mendapat lima unit mata uang tuan rumah untuk
satu unit mata uang lokal. Perbedaan antara pengeluaran rumah dan host adalah 1.500
dalam satuan mata uang rumah. Satu tahun kemudian, mata uang lokal melemah dan
penerima hak internasional sekarang hanya mendapatkan dua unit mata uang tuan rumah
(bukan lima) untuk satu unit mata uang lokal. Akibatnya, diferensial telah naik hingga
4.500 unit mata uang lokal. Masih satu tahun kemudian, mata uang lokal telah menguat
dan penerima hak internasional sekarang mendapat sepuluh unit mata uang tuan rumah
untuk satu unit mata uang lokal. Oleh karena itu, diferensial turun menjadi 500 unit mata
uang lokal.

Aturan umum adalah bahwa, ketika nilai tukar naik, perbedaan yang dibayarkan
perusahaan kepada penerima hak internasional turun. Demikian pula, ketika nilai tukar
turun, diferensial naik. Dengan kata lain, nilai tukar dan diferensial terkait secara tidak
langsung. Spesialis C&B IHR harus dapat menjelaskan kepada penerima tugas
internasional mengapa perbedaan yang dibayarkan perusahaan berubah sebagai akibat
dari fluktuasi mata uang dan bagaimana penyesuaian terhadap perbedaan pada
kenyataannya seimbang. Jika penerima hak internasional dibayar dalam kedua mata uang
(pembayaran split), sebenarnya tidak ada kekhawatiran tentang fluktuasi nilai tukar,
karena mereka dapat membatalkan satu sama lain. MNEs biasanya akan menyesuaikan
untuk fluktuasi mata uang ketika mencapai persentase tertentu dan menunjukkan ini
dalam surat tugas dari penerima hak internasional.

Dampak inflasi

Inflasi / deflasi dapat terjadi baik di negara asal atau negara tuan rumah atau di keduanya.
(Jika terjadi keduanya, mereka dapat saling membatalkan.) Apa yang terjadi dengan
perbedaan neraca ketika ada inflasi? Dalam contoh kita, kita akan fokus pada naik
turunnya inflasi (deflasi) di negara tuan rumah. Kami berasumsi bahwa nilai tukar antara
negara tuan rumah dan negara tuan rumah tidak berfluktuasi. Dalam Tabel 7.6, kita
melihatnya ketika inflasi bersih naik, belanja negara tuan rumah meningkat. Hasilnya,
diferensial naik. Dalam kasus deflasi, barang habis pakai negara tuan rumah lebih sedikit
dan perbedaannya turun.

Sebagai aturan umum, inflasi bersih terkait langsung dengan diferensial (naik ketika
inflasi naik, dan turun ketika inflasi turun). Jelas, pada kenyataannya perbedaan itu
dipengaruhi secara simultan oleh fluktuasi mata uang dan inflasi.

Keamanan sosial

Faktor tambahan melibatkan berbagai praktik khusus negara yang terkait dengan pajak
jaminan sosial dan layanan sosial yang diberikan atau diamanatkan pemerintah, mulai
dari perawatan kesehatan hingga program pensiun. Ini dapat menambah beban pajak luar
negeri secara signifikan. Negara-negara yang telah membentuk sistem jaminan sosial
telah menegosiasikan perjanjian jaminan sosial bilateral satu sama lain untuk
menghilangkan pajak berganda - disebut sebagai perjanjian totalisasi. Misalnya, sejak
tahun 1970-an, AS memiliki perjanjian totalisasi untuk pajak jaminan sosial dengan dua
puluh satu negara (Australia, Austria, Belgia, Kanada, Chili, Finlandia, Prancis, Jerman,
Yunani, Republik Irlandia, Italia, Jepang, Luksemburg , Belanda, Norwegia, Portugal,
Korea Selatan, Spanyol, Swedia, Swiss, dan Inggris) .43 Tujuan dari perjanjian ini adalah
untuk menghapuskan perpajakan jaminan sosial ganda (ketika seorang pekerja dari satu
negara bekerja di negara lain dan diharuskan untuk membayar pajak Jaminan Sosial ke
kedua negara dengan pendapatan yang sama) dan untuk membantu mengisi kesenjangan
dalam perlindungan tunjangan bagi pekerja yang membagi karier mereka antara AS dan
negara lain. Perjanjian-perjanjian ini umumnya memberikan pembebasan pajak bagi
penduduk satu negara perjanjian atas penugasan jangka pendek — biasanya kehadiran
183 hari dalam setahun — ke negara lain. Di bawah aturan "wilayah", seorang karyawan
tetap tunduk secara eksklusif pada undang-undang pertanggungan
negara tempat dia bekerja. Di bawah aturan "pekerja terpisah", seorang karyawan yang
sementara dipindahkan untuk bekerja untuk majikan yang sama di negara lain tetap hanya
ditanggung oleh negara dari mana ia telah dikirim.

Di bawah perjanjian totalisasi ini, departemen IHR mengajukan sertifikat pertanggungan

di negara asal (mis., Bagi penerima penugasan internasional untuk tetap berada di sistem
jaminan sosial rumah dan dibebaskan dari pajak jaminan sosial tuan rumah) sebelum
keberangkatan. Perhatikan bahwa perjanjian totalisasi ini bersifat bilateral antar negara
dan dapat berbeda dalam ketentuannya. Beberapa negara yang tidak memiliki sistem
jaminan sosial mungkin memiliki dana (mis., Provident Retirement Fund di Singapura,
Australia, dan Hong Kong) yang memerlukan pembayaran oleh penerima hak
internasional ke dalam dana tersebut. Terkadang, kontribusi pensiun ini dapat dipulihkan
ketika penerima hak internasional meninggalkan negara tuan rumah. Departemen IHR
harus memiliki pengetahuan tentang ketentuan-ketentuan ini di negara-negara yang
berbeda di mana mereka menyebarkan penugasan internasional sehingga mereka dapat
mengajukan atas nama karyawan.

Pajak atas penghasilan ekspatriat

Faktor penentu utama gaya hidup orang yang ditugaskan di luar negeri adalah jumlah
uang yang harus dibayar oleh orang asing dalam pajak penghasilan pribadi. Karyawan
yang pindah dari satu negara ke negara lain dihadapkan dengan sistem, filosofi, dan tarif
pajak yang sangat berbeda dan mungkin diharuskan membayar pajak di negara asal dan
negara tuan rumah, tergantung pada kombinasi negara. Dan untuk mempersulit keadaan,
sistem dan tarif pajak terus berubah, seringkali setiap tahun. Dengan demikian, pajak
tidak hanya menciptakan salah satu masalah kompensasi paling rumit untuk IHRM, tetapi
juga merupakan biaya terbesar IA. Ini termasuk pajak penghasilan dan pajak jaminan
sosial (untuk negara-negara yang memiliki sistem jaminan sosial). Tabel 7.7
menunjukkan irisan pajak total yang sangat bervariasi (sebagai persentase dari upah rata-
rata) untuk sejumlah negara.

Tentu saja, tarif dan manfaat asuransi sosial juga bervariasi secara dramatis dari satu
negara ke negara lain, bahkan lebih dari tarif pajak penghasilan. Penugasan internasional
(atau perusahaan mereka) mungkin bertanggung jawab atas pajak atas pendapatan
penerima hak internasional secara independen di mana ia diperoleh. (Ini bisa berarti di
negara asal dan negara tuan rumah mereka.) Biasanya kebijakan MNE akan melindungi
biaya tambahan sebagai akibat dari pajak ganda dan peningkatan. Perusahaan akan
menanggung biaya diferensial ini untuk penerima tugas internasional mereka, yaitu, atas
jumlah pajak yang akan dibayarkan penerima yang ditugasi jika ia tinggal di negara asal.
Ini disebut pajak hipotetis atau pajak yang akan dibayarkan oleh penerima hak
internasional jika ia tetap tinggal di negara asal. MNE harus menentukan strategi untuk
menangani varians ini dan berpotensi biaya besar. Secara umum, MNEs mengikuti salah
satu dari empat strategi pajak alternatif: laissez-faire, pemerataan pajak, perlindungan
pajak, atau kebijakan ad hoc.44

Laissez-faire

Pendekatan ini tidak umum, tetapi pengusaha kecil dan pengusaha baru mulai melakukan
bisnis internasional mungkin termasuk dalam kategori ini dengan kebijakan perpajakan
mereka. Pada dasarnya, di bawah pendekatan ini, penerima hak internasional diharapkan
untuk mengurus pajaknya sendiri, bahkan jika itu berarti kewajiban pajak baik di negara
tuan rumah maupun di negara tuan rumah. Salah satu bahayanya adalah bahwa karyawan
tersebut mungkin tidak mematuhi pembayaran pajak yang terutang ke negara tuan rumah
dan negara tujuan, dan / atau karena kurangnya pengetahuan.

Pemerataan pajak
Ini adalah pendekatan yang paling umum, karena mendukung sistem negara asal dari
pendekatan neraca. Karena tarif dan kewajiban pajak sangat bervariasi dari satu negara ke
negara lain, pemerataan pajak memberikan perlakuan yang adil bagi semua penerima
tugas internasional terlepas dari lokasi IA. Di bawah strategi ini, perusahaan menahan
pajak hipotetis dari pendapatan IA (kewajiban pajak di negara asal yang harus mereka
bayar pula) dan kemudian membayar semua pajak aktual di negara asal dan negara tuan
rumah. Intinya, pajak yang harus dibayar penerima hak internasional disamakan antara
negara asal dan negara tuan rumah. Ini bisa, tentu saja, cukup mahal jika penerima hak
internasional diposkan ke negara dengan pajak tinggi, seperti banyak negara Eropa.
Namun, pemerataan pajak memfasilitasi perencanaan pajak untuk MNE dan mengurangi
ketidakpatuhan. Perusahaan menyediakan layanan pajak ini kepada penerima hak
internasional.
Perlindungan pajak

Di bawah strategi perlindungan pajak, penerima hak internasional membayar pajak

rumah dan tuan rumah, tetapi pajak hipotetis dibandingkan dengan pajak aktual. Jika
pajak aktual lebih besar dari pajak hipotetis, pemberi kerja membayar selisihnya kepada
penerima hak internasional. Jika tarif pajak kurang dalam penugasan asing, maka
karyawan menerima perbedaan sebagai rejeki nomplok. Intinya, majikan melindungi
penerima hak internasional dari pajak yang lebih tinggi. Meskipun metode ini dulu
populer, itu kurang umum digunakan saat ini. Daripada memberikan rejeki nomplok
pajak untuk

penerima hak internasional, MNE menggunakan pemerataan pajak untuk mengurangi

biaya mereka dan mengontrol kepatuhan pajak. Catatan daripada ketika penerima tugas
internasional tidak patuh ketika bekerja di luar negeri, itu mungkin memiliki dampak
untuk MNE di samping karyawan.

AD hoc
Di bawah strategi ini, setiap orang yang ditugasi internasional ditangani secara berbeda,
tergantung pada paket individu yang ia terima atau negosiasikan dengan majikannya.
Metode ad hoc biasanya berjalan seiring dengan pendekatan negosiasi. Selain itu,
tunjangan khas yang dibayarkan kepada penerima internasional sering dianggap sebagai
penghasilan kena pajak di negara-negara tertentu. Jadi, tagihan pajak yang dihasilkan —
baik di negara asal maupun di negara tuan rumah — dapat meniadakan insentif keuangan
yang diberikan kepada penerima hak internasional.

Sebagai gantinya, perusahaan biasanya mengganti biaya penugasan internasional mereka

untuk biaya pajak global yang melebihi pajak yang seharusnya mereka tanggung jika
tetap tinggal di rumah. Tujuannya adalah - seperti halnya komponen lain dalam paket
kompensasi IA - untuk tidak menghukum karyawan karena mengambil IA. Memang,
survei menemukan bahwa setidaknya 75 persen dari perusahaan yang menanggapi
memberikan manfaat berikut bebas pajak untuk karyawan mereka pada penugasan asing
(biasanya dengan menambahkan membayar memeriksa biaya pajak untuk barang-barang
ini - disebut sebagai "pendapatan" gaji): 45

Pembayaran penggantian pajak

Premium internasional

Penyesuaian biaya hidup

Tunjangan perumahan

Penggantian biaya mobil (untuk penggunaan bisnis)

Cuti darurat

Biaya pemindahan
Pendidikan tergantung

Selain itu, banyak perusahaan menyediakan mobil bebas pajak (jika dapat dikurangi di
negara tuan rumah) untuk penggunaan pribadi (48,3 persen) atau keanggotaan klub (62
persen). MNEs yang beroperasi di banyak negara dikenakan tarif pajak yang sangat
berbeda. Karena hal ini dan sistem perpajakan yang rumit, dengan sikap yang berbeda
terhadap apa yang ada dan apa yang tidak dikenakan pajak di berbagai negara (yaitu, apa
yang dihitung sebagai pendapatan), MNEs harus menggunakan perusahaan akuntansi
internasional untuk mendapatkan saran dan untuk persiapan pajak penerima tugas
internasional kembali.
Pakar perpajakan memberikan beberapa saran praktis kepada MNEs untuk menghemat
uang dalam kewajiban pajak mereka yang rumit di seluruh dunia.46 Beberapa gagasan ini
akan berhasil di beberapa negara. Tapi, sebenarnya tidak ada pendekatan yang akan
bekerja secara seragam di mana-mana. Meskipun demikian, tindakan pencegahan dan
saran berikut ini masuk akal secara umum: 47

Dapatkan saran pajak profesional untuk semua penerima tugas internasional.

Jangan menyerahkan urusan pajak ke tanggung jawab penerima hak internasional.

Kesalahan dapat memengaruhi reputasi perusahaan dan hubungan organisasi dengan
pemerintah setempat (dan berpotensi menimbulkan kewajiban hukum).

Perjanjian pajak antara sebagian besar negara maju berarti bahwa, dengan keterbukaan
dan perencanaan yang baik, karyawan tidak boleh rugi.

Tempat bebas pajak adalah cara yang bagus untuk menghindari pembayaran pajak hanya
selama di situlah perusahaan atau orang tersebut melakukan bisnis dan tidak di tempat
lain. Dengan kata lain, yang terbaik adalah menjauh dari cara yang disarankan untuk
menghindari pajak.
Masalah khusus AS dalam kompensasi penugasan internasional

Ada sejumlah masalah C&B penugasan internasional yang khusus untuk warga negara
AS mengenai perpajakan penugasan internasional AS, kompensasi oleh perusahaan
multinasional asing yang beroperasi di AS, dan kompensasi dan perpajakan warga negara
asing yang bekerja di AS.

Perpajakan orang-orang internasional AS

Warga negara AS dikenakan pajak atas penghasilan mereka, terlepas dari di mana itu
diperoleh atau di mana mereka tinggal.48 Untungnya, aturan khusus dapat membatasi
kewajiban pajak AS dari penerima hak internasional AS selama bekerja di luar negeri.
Pada saat penulisan ini, Inklusi Penghasilan Asing Internal Revenue Service
memungkinkan karyawan AS untuk mengecualikan dari pendapatan hingga $ 82.400 dari
pendapatan asing mereka (dan biaya perumahan asing tertentu di atas jumlah tertentu)
asalkan penerima hak internasional memenuhi satu dari dua tes : (1) 330 hari penuh
kehadiran di negara asing dalam periode dua belas bulan berturut-turut atau (2) tempat
tinggal asing untuk periode apa pun yang mencakup seluruh tahun pajak. Pengecualian
pendapatan dan perumahan asing keduanya dinilai berdasarkan jumlah hari pada tahun di
mana penerima hak internasional memenuhi syarat di bawah salah satu pengujian
(Formulir 2555 – EZ). Selain itu, undang-undang pajak AS memberikan "kredit pajak
asing" yang dapat digunakan warga negara AS untuk mengurangi kewajiban pajak AS
mereka (dibatasi hingga 90 persen dari pajak minimum, dan hanya berlaku untuk pajak
penghasilan AS atas penghasilan yang diterima asing). Ini adalah pengurangan dolar per
dolar terhadap pajak AS. Intinya dalam hal jumlah pajak terutang, bagaimanapun,
tergantung pada tingkat tarif pajak di negara asing dibandingkan dengan tarif pajak di
AS.49 Kompensasi oleh perusahaan multinasional asing di Amerika Serikat

Seperti halnya perusahaan-perusahaan AS telah mengakui perlunya membayar penugasan

internasional mereka setidaknya serta kolega lokal mereka (di negara-negara di mana
penduduk setempat menghasilkan lebih dari rekan-rekan mereka di AS), demikian juga
berlaku untuk perusahaan asing yang beroperasi di AS. Pemilik asing perusahaan AS —
dan anak perusahaan AS — menyadari bahwa mereka harus mencocokkan praktik
kompensasi eksekutif AS agar tetap kompetitif dan mempertahankan eksekutif AS teratas
mereka.50 Di sebagian besar negara, kompensasi eksekutif bukan subjek yang menerima
banyak perhatian, baik di luar perusahaan atau di dalamnya. Ini jelas tidak terjadi di AS.
Selain itu, gaji eksekutif keseluruhan cenderung jauh lebih tinggi (dengan mungkin lebih
sedikit perquisites) di AS.51 Dengan demikian, perusahaan asing yang beroperasi di AS,
terutama yang telah mengakuisisi perusahaan AS, harus menyesuaikan kebijakan dan
praktik mereka agar sesuai dengan AS. praktik. Sebagai contoh, perusahaan asing lebih
mengandalkan gaji pokok dan lebih sedikit pada bonus tahunan dan insentif jangka
panjang daripada yang umum di AS.52 Karena hal ini dapat menyebabkan masalah
dengan retensi eksekutif AS mereka, perusahaan milik asing di AS semakin
mengadaptasi praktik kompensasi mereka.

Masalah yang sama muncul ketika perusahaan dari negara mana saja beroperasi di negara
lain. Hasil akhirnya adalah bahwa ada peningkatan konversi praktik kompensasi,
setidaknya di tingkat eksekutif puncak (meskipun ada juga tekanan balik untuk
melokalisasi praktik, juga) .53

Kompensasi dan perpajakan warga negara asing yang bekerja di Amerika Serikat

Masalah terakhir yang menjadi perhatian adalah kompensasi dan perpajakan untuk warga
negara asing yang ditugaskan ke AS. Karyawan asing yang ditugaskan di kantor pusat
biasanya disebut sebagai orang asing. Masalah ini, tentu saja, memiliki padanan dalam
warga negara asing yang pindah dari anak perusahaan di negara mana saja ke negara
markas induknya, tidak peduli negara kepemilikan perusahaan tersebut. Orang-orang
asing ini dibawa ke kantor pusat untuk waktu yang relatif singkat — biasanya dua tahun
atau kurang — untuk tujuan belajar tentang perusahaan.
Pertama, perusahaan multinasional AS yang membawa orang asing ke AS semakin
menyadari bahwa mereka perlu menyesuaikan program kompensasi karyawan ini seperti
yang harus mereka lakukan untuk ekspatriat mereka yang dikirim ke luar negeri.54
Paling tidak, berusaha mempertahankan orang asing dalam jumlah mereka yang banyak.
program manfaat negara asal mungkin dan mengelompokkan kompensasi mereka ke
struktur negara asal mereka tampaknya membantu meminimalkan banyak masalah K & B
yang dibahas dalam bab ini. Mirip dengan penerima tugas internasional AS, karyawan
asing semacam itu di AS biasanya dapat dihapus dari premi dan penyesuaian tambahan
dan dilokalisasi jika mereka ingin tetap di AS setelah kontrak tugas mereka habis.

Untuk keperluan pajak AS, orang asing yang tinggal dan bekerja di AS dapat dianggap
sebagai "residen alien" atau "alien nonresident." Aturan umum adalah bahwa warga
negara asing warga AS dikenai pajak AS atas semua pendapatan dunia, dengan cara yang
sama seperti warga negara AS, sedangkan bukan penduduk umumnya dikenakan pajak
atas penghasilan tertentu terhubung dengan bisnis AS atau dari sumber AS. Variabel lain
yang menambah kompleksitas klasifikasi warga negara asing menyangkut apakah mereka
memasuki AS dengan visa imigran atau non-imigran dan apakah negara asal mereka telah
menegosiasikan perjanjian penyetaraan pajak dengan AS. Ketika MNE yang berbasis di
AS (milik AS atau asing) memperluas penggunaan staf asing mereka dalam operasi AS
mereka, pertimbangan seperti perlakuan pajak terhadap karyawan ini menjadi sama
pentingnya dengan perlakuan pajak terhadap penerima tugas internasional AS yang
dikirim ke luar negeri.

KOMPENSASI GLOBAL DAN MANAJEMEN MANFAAT DALAM USAHA

MULTINASIONAL

Seharusnya sudah jelas sekarang bahwa manajemen C&B global lebih kompleks daripada
rekan domestiknya. Ini setidaknya sebagian karena masalah berikut ini yang tidak
dihadapi dalam HRM domestik. Pertama, pengumpulan data tentang tarif upah, paket
tunjangan, praktik pemerintah, dan sistem perpajakan di berbagai negara, dan dalam
berbagai bahasa dan budaya, dari sumber yang tidak dikenal, membuat sangat sulit untuk
merancang paket pembayaran yang sebanding untuk penerima tugas internasional atau
untuk konsistensi di antara berbagai operasi di luar negeri. Kedua, sistem pembayaran
(terutama untuk penerima hak internasional) harus bersaing dengan kontrol mata uang
pemerintah (misalnya membatasi jumlah yang dapat diambil dari negara itu) dan terus-
menerus mengubah nilai tukar dan inflasi, sehingga perlu untuk terus-menerus
menyesuaikan pendapatan penerima tugas internasional di mata uang lokal. Masalah
ketiga yang menambah kompleksitas adalah berbagai tingkat inflasi yang dihadapi di
lokasi-lokasi asing, yang mungkin juga mengharuskan penetapan kembali tingkat upah
penerima hak internasional untuk mengatasi dampak dari tingkat inflasi yang terkadang
tinggi. Selain itu, keinginan untuk mengekspor konsep kompensasi Barat seperti
pembayaran insentif, pembayaran untuk kinerja, kompensasi ekuitas, dan keinginan
untuk menciptakan basis data global bersama untuk melacak semua varians, dan C&B
global memang semakin rumit. Ketika semua ini bergabung dengan varian dalam sistem
hukum dan dalam praktik negara dalam C&B, mungkin merupakan keajaiban bahwa
MNE pernah memuaskan penugasan internasional atau tenaga kerja lokal dengan struktur
imbalan mereka. Masalah praktis K & B tambahan terkait dengan mendapatkan data gaji
yang valid, pemeliharaan gaji, privasi data, masalah biaya, dan pembandingan.

Data gaji

Seringkali sangat sulit bagi MNEs untuk mendapatkan data kompensasi khusus negara
yang memiliki banyak keandalan. Sangat sedikit pemerintah (setidaknya di negara
berkembang) yang mengumpulkan atau mempublikasikan data yang memadai. Dan
hanya ada di beberapa lokasi asosiasi perdagangan lokal yang mengumpulkan dan
mempublikasikan informasi tersebut (seperti yang tersedia di sebagian besar negara
maju). Oleh karena itu, MNE harus bergantung pada informasi yang diberikan oleh
perusahaan akuntansi dengan praktik internasional, perusahaan konsultan yang
berspesialisasi dalam mengembangkan data tersebut (pemerintah daerah dan organisasi
internasional, perusahaan konsultan khusus, atau mengembangkan data mereka sendiri
melalui MNE lokal "klub kompensasi" yang berbagi informasi seperti itu). Tidak satu
pun dari opsi ini yang menyediakan data yang andal, terutama di negara-negara kurang
berkembang, menggambarkan kesulitan yang dihadapi oleh manajer IHR ketika mereka
mencoba mengembangkan paket kompensasi yang hemat biaya dan efektif secara
manajemen untuk penugasan internasional mereka dan program kompensasi yang adil
bagi karyawan mereka di anak perusahaan di sekitar dunia.

Pemeliharaan gaji

Masalah tambahan dengan program C&B global melibatkan pemeliharaan file penggajian
pada personel internasional (HRIS internasional), sistem untuk menangani penggajian
dan tunjangan.55 HRIS domestik biasanya tidak dirancang untuk menangani semua
informasi tambahan yang umum untuk beberapa lokasi dan banyak mata uang.
Khususnya untuk penerima tugas internasional, barang-barang C&B seperti premium,
biaya pelatihan bahasa, tunjangan pendidikan untuk tanggungan, penyimpanan barang-
barang rumah tangga, konversi mata uang, dll., Biasanya tidak tersedia dalam sistem
penggajian standar. Yang memperparah masalah yang terkait dengan pemeliharaan file-
file ini adalah bahwa MNE biasanya menggunakan beberapa pendekatan IA C&B. Dan,
tentu saja, persyaratan pajak dan pemotongan berbeda di setiap negara, juga. Oleh karena
itu, perusahaan konsultan telah mengembangkan sistem pelacakan IA terpisah untuk
pelanggan mereka. Tetapi bahkan sistem ini tidak selalu memungkinkan pelacakan jenis
penugasan jangka pendek dan alternatif.

Privasi data

Menjaga file-file ini mutakhir dan menggunakan informasi di dalamnya untuk

pengambilan keputusan karyawan, seperti kenaikan gaji atau penyesuaian atau keputusan
karier dan tugas kerja, menjadi lebih sulit, karena banyak negara mempertahankan
undang-undang yang melarang pengiriman informasi karyawan “pribadi” negara atau
wilayah (misalnya, Arahan Perlindungan Data UE). Tidak ada jawaban mudah untuk
masalah ini, singkat merancang program komputer khusus untuk menangani masalah
karyawan internasional Anda atau menyewa perusahaan untuk menangani mereka untuk
Anda, tetapi yang pasti mereka harus dipertimbangkan ketika menangani masalah
membuat dan mengelola sebuah program kompensasi untuk tenaga kerja internasional.56

Kekhawatiran biaya

Kekhawatiran lain untuk pengembangan sistem C&B global melibatkan upaya MNEs
untuk memasukkan masalah IHR dalam manajemen strategis perusahaan. Sistem C&B
global dipengaruhi pada sejumlah titik, termasuk yang berikut ini. Keputusan untuk
berhemat sering kali termasuk ekspatriat karena biayanya yang tinggi, tetapi kemudian
menjadi lebih sulit untuk meyakinkan orang baru untuk menerima posting asing;
menekan IHRM untuk mengendalikan biaya; pas sistem kompensasi IHR ke dalam upaya
perusahaan untuk melokalisasi saat mengglobal; menggabungkan sistem kompensasi
dalam akuisisi lintas batas; merancang atau menegosiasikan sistem kompensasi baru
dalam usaha patungan internasional dan kemitraan dan aliansi lintas-batas; mencoba
menyederhanakan desain dan administrasi sistem kompensasi internasional; mengatasi
jenis baru dari penugasan internasional, termasuk pasangan karir ganda; dan mencari tahu
bagaimana menerapkan undang-undang anti-diskriminasi ekstrateritorial AS dalam
konteks global untuk masalah kompensasi, seperti yang “melindungi” orang cacat,
karyawan berusia lebih dari empat puluh tahun, dan karyawan berdasarkan agama,
gender, ras, atau asal kebangsaan.

Benchmarking
Banyak perusahaan sekarang mencoba untuk menentukan apa yang dilakukan MNEs
yang sukses dalam hal desain dan implementasi sistem kompensasi internasional
mereka.57 Seringkali upaya ini untuk membandingkan praktik terbaik tampaknya seperti
latihan dalam "kodifikasi ketidaktahuan," karena ada begitu sedikit penelitian untuk
mengidentifikasi apa yang paling berhasil ketika.58 Survei praktik MNEs mungkin tidak
lebih dari mengidentifikasi apa yang sedang dilakukan. Tetapi seperti yang ditunjukkan
oleh diskusi di atas, banyak praktik telah berkembang seiring waktu, tanpa banyak
pengetahuan atau penelitian untuk menunjukkan praktik mana yang terbaik dan dalam
kondisi apa. Seiring waktu, hal ini dapat mengakibatkan banyak perusahaan mengikuti
praktik yang benar-benar salah, mahal, atau tidak tepat. Jelas ada kebutuhan untuk
penelitian yang lebih banyak dan lebih baik tentang praktik C&B internasional.

KESIMPULAN

Bab ini telah menyajikan praktik-praktik IHRM terkait dengan pengembangan rencana
C&B di MNEs dan membahas banyak masalah yang dihadapi perusahaan ketika mereka
mencoba merancang dan mengimplementasikan program C&B di seluruh operasi global
mereka. Diskusi tersebut mengikuti dua fokus: pertama kami membahas remunerasi
global di MNE di antara berbagai lokasi tenaga kerja mereka, dan kemudian kami fokus
pada program C & B untuk penerima tugas internasional.

Perbedaan negara dalam undang-undang (terutama undang-undang perpajakan) dan

praktik budaya mempersulit rancangan program C & B yang efektif dan membuat
pendekatan standar global menjadi tidak efektif. Tetapi tekanan untuk kesetaraan dan
kemudahan administrasi memberikan motivasi kepada IHR untuk bekerja pada
pengembangan program yang terintegrasi secara global. Untuk MNE yang beroperasi di
banyak negara dengan tenaga kerja anak perusahaan lokal, memiliki pemahaman tentang
varian spesifik negara ini menjadi penting untuk merancang praktik HRM yang rasional
untuk perusahaan secara keseluruhan.

Bab ini juga menggambarkan kasus khusus C&B untuk penerima tugas internasional dan
meninjau beberapa pendekatan alternatif untuk kompensasi IA, dengan luas diskusi
tentang pendekatan neraca. Metode kompensasi IA ini menambahkan banyak tunjangan
dan insentif ke pangkalan negara induk dan merupakan metode yang paling umum
digunakan untuk membayar penerima hak internasional AS. Tetapi kompleksitas dari
pendekatan neraca dan perlunya bagi perusahaan untuk terlibat secara mendalam dalam
kehidupan pribadi penugasan internasional mereka ketika menggunakan pendekatan ini
(serta tingginya biaya kompensasi penugasan internasional dan administrasi neraca) telah
menyebabkan banyak perusahaan untuk mulai bereksperimen dengan salah satu
pendekatan lain yang mungkin. Masalah yang menambah sebagian besar kerumitan pada
kompensasi penerima hak internasional melibatkan praktik perpajakan dan tarif
perpajakan di berbagai negara. Dalam upaya untuk memastikan bahwa penugasan
internasional mereka tidak perlu membayar pajak berganda (untuk negara asal dan negara
tempat tinggal mereka saat penugasan asing), MNE menggunakan salah satu dari empat
metode: laissez-faire, pemerataan pajak, pajak perlindungan, atau metode ad hoc. Dalam
semua kasus, tujuannya adalah untuk membatasi kewajiban pajak penerima pengalihan
internasional. Dalam bab ini, kami juga membahas beberapa masalah kompensasi dan
perpajakan khusus untuk MNE AS. Akhirnya, kami meninjau keprihatinan C&B lainnya
yang lebih praktis yang dihasilkan dari operasi global MNE.

Desain dan manajemen program remunerasi global di seluruh dunia dan paket
kompensasi IA khususnya memang merupakan fungsi yang kompleks dan sulit. Bab ini
telah menjelaskan mengapa ia menyerap sebagian besar waktu dan energi manajer IHR.
Untuk menangani masalah-masalah rumit ini, spesialis C&B yang bekerja di lingkungan
global ini telah memperoleh kompetensi C&B global tambahan.
 PERTANYAAN DISKUSI TERPANDU

Apa perbedaan antara remunerasi global dan kompensasi penugasan internasional?

Apa masalah utama yang terkait dengan keefektifan rencana remunerasi global?

Bagaimana pengaruh rencana kompensasi ekuitas ketika digunakan sebagai kompensasi

insentif dengan karyawan dari berbagai negara di MNEs?

Apa sajakah sistem kompensasi manajemen penugasan internasional yang umum? Apa
kelebihan dan kekurangan masing-masing sistem? Kapan mereka digunakan paling tepat?

Apa perbedaan pendekatan pajak yang dapat digunakan oleh MNEs untuk kompensasi
penugasan internasional?

D. Karyawan internasional manajemen kinerja

Organisasi berkinerja tinggi — seperti MNEs — sangat peduli dengan kinerja karyawan,
tim, proyek, unit bisnis, serta keseluruhan organisasi. Mereka bekerja keras untuk
menyelaraskan harapan kerja dengan maksud strategis organisasi dan mengandalkan
karyawan dan tim yang sangat kompeten dan terlibat untuk mencapai tujuan mereka.
Mengukur kinerja individu dan tim menjadi alat penting untuk memastikan kinerja
organisasi dan mengidentifikasi kemungkinan celah untuk ditutup. Oleh karena itu,
pembentukan sistem manajemen kinerja karyawan (PM) adalah komponen integral dari
pengelolaan bakat MNE. Selain itu, karyawan PM terkait dengan kegiatan SDM lainnya
seperti analisis pekerjaan, total hadiah, pembelajaran dan pengembangan, dan penyebaran
bakat. Desain dan manajemen sistem PM karyawan ini seperti yang dipraktikkan dalam
MNEs di seluruh dunia itulah yang menjadi fokus bab ini.

Seperti halnya segala sesuatu di arena global, mengelola kinerja karyawan di perusahaan
internasional jauh lebih kompleks daripada kasus dengan operasi domestik semata. Ada
sejumlah alasan untuk kompleksitas sistem PM internasional. Pertama, budaya sangat
memengaruhi praktik manajemen dalam hal masalah seperti makna manajemen kinerja,
penerimaan karyawan terhadap proses peninjauan, dan dimensi nilai budaya yang
memengaruhi penilaian kinerja (PA). Kedua, perancang sistem PM di MNEs menghadapi
dilema besar dalam hal rekonsiliasi apakah PM harus menjadi praktik tunggal yang
terstandarisasi di seluruh organisasi atau apakah sistem yang berbeda dapat digunakan
untuk mencerminkan budaya lokal dan praktik manajemen lokal. Dan ketiga, PM
penugasan internasional (IA) menghadirkan tantangan khusus bagi manajer dan
karyawan.

KONSEP MANAJEMEN KINERJA

Ada badan pengetahuan yang diterima secara luas dalam HR terkait PM.1. Namun, dalam
konteks internasional, masalah muncul untuk MNEs karena sebagian besar basis
pengetahuan telah dikembangkan dari perspektif murni Barat dan dalam konteks sebagian
besar domestik. Sejumlah karakteristik khusus dikaitkan dalam konteks Barat dengan
konsep PM. Misalnya, ini dilihat sebagai aktivitas atau proses sumber daya manusia yang
mencakup sejumlah langkah yang diperlukan: menetapkan harapan kinerja karyawan
yang selaras dengan tujuan organisasi; secara teratur memonitor kinerja; memberikan
umpan balik berkelanjutan kepada karyawan; melakukan penilaian kinerja tatap muka
berkala (tahunan atau semi-tahunan); memberi karyawan kesempatan untuk memberikan
masukan; memberikan peluang pengembangan dan bimbingan karir berdasarkan hasil
PA; dan menghubungkan sistem penghargaan dengan hasil penilaian individu dan
kelompok. Proses PM ini biasanya digambarkan oleh para praktisi di perusahaan Barat
sebagai "roda kinerja."

Namun, dalam beberapa tahun terakhir, telah terjadi pergeseran penting terkait praktik
PM di perusahaan-perusahaan Barat yang dominan besar ini. Kecenderungannya adalah
akuntabilitas kinerja karyawan yang lebih besar, penggunaan ukuran dan metrik yang
lebih objektif, keterlibatan banyak penilai, dan pembinaan dan pengembangan karyawan
yang berkelanjutan sebagai komponen penting dari sistem PM (lihat Kotak 8.1).
PENGUKURAN KINERJA DALAM USAHA MULTINASI

Ketika membahas PM di MNE, istilah "sistem PM internasional [IPM]" digunakan untuk

membedakan proses ini dari praktik PM dalam operasi domestic perusahaan. Dalam
pandangan kami, sistem PM karyawan internasional adalah intervensi MNE yang
dirancang, diimplementasikan dan dievaluasi untuk tujuan mengelola kinerja tenaga kerja
globalnya sehingga kinerja (pada tingkat individu, tim, dan organisasi) berkontribusi pada
pencapaian. tujuan strategis global dan hasil dalam keseluruhan MNE kinerja yang
diinginkan.

Sistem penilaian kinerja perusahaan dapat sangat memengaruhi kinerja pekerjanya.

Namun melakukan penilaian kinerja yang valid, bahkan di lingkungan domestik, adalah
tugas yang cukup sulit. Tetapi, PA hanyalah salah satu aktivitas dari sistem PM global,
aktivitas yang mengacu pada evaluasi formal berkala kinerja karyawan, biasanya oleh
penyelia. Menilai kinerja dan melakukan penilaian kinerja yang efektif bahkan lebih
menantang di arena IHR.2 Konteks internasional PM inilah yang dijelaskan dalam bab
ini.

Tujuan manajemen kinerja internasional

Organisasi mengembangkan sistem PM untuk sejumlah alasan, tetapi terutama untuk

evaluasi dan pengembangan.3 Karena tujuan intervensi PM berbeda, mereka cenderung
berdampak pada kepuasan karyawan dengan sistem. Namun, tujuan-tujuan ini hampir
sama untuk operasi domestik dan internasional. Perbedaan utama adalah, seperti yang
disebutkan sebelumnya, bahwa implementasi tujuan-tujuan ini jauh lebih kompleks di
arena global. Biasanya, sebagian besar perhatian diberikan secara khusus untuk keperluan
proses PA. Berikut ini menjelaskan dua tujuan luas PA ini: evaluasi dan pengembangan.
Sasaran evaluasi untuk penilaian kinerja di lingkungan internasional meliputi:

Berikan umpan balik kepada karyawan sehingga mereka akan tahu di mana mereka
berdiri.

Kembangkan data yang valid untuk keputusan gaji, promosi, dan penugasan pekerjaan,
dan untuk menyediakan sarana untuk mengkomunikasikan keputusan ini.

Identifikasi karyawan berpotensi besar dan kelola bakat mereka untuk kinerja dan retensi
yang optimal.

Membantu manajemen dalam membuat keputusan pemutusan hubungan kerja dan

retensi, dan untuk menyediakan sarana untuk memperingatkan karyawan tentang kinerja
yang tidak memuaskan.

Tujuan pengembangan untuk penilaian kinerja di lingkungan internasional meliputi:

Bantu manajer meningkatkan kinerja mereka dan mengembangkan potensi masa depan.

Mengembangkan komitmen kepada perusahaan melalui diskusi tentang peluang karir dan
perencanaan karir dengan manajer.

Memotivasi karyawan melalui pengakuan atas upaya mereka.

Mendiagnosis masalah individu dan organisasi.

Identifikasi pelatihan individual dan kebutuhan pengembangan. Tentu saja, budaya

nasional dari negara-negara di mana MNE beroperasi, pilihan desain yang dibuat MNE
berkaitan dengan sistem PHT-nya, dan sifat penugasan internasional semuanya
memengaruhi kemampuan organisasi global mana pun untuk mencapai tujuan-tujuan ini.
Manajemen budaya dan kinerja

Dengan meningkatnya globalisasi, terutama oleh MNEs negara maju, praktik SDM Barat
(seperti PM) sedang diterapkan di seluruh dunia, bahkan dalam konteks budaya non-
Barat. Dengan demikian, sebuah pertanyaan penting dimunculkan tentang kekokohan
praktik-praktik ini di lingkungan nasional dan budaya yang berbeda. Meskipun badan
pengetahuan PM sangat berpusat pada AS, sejumlah peneliti semakin mengalihkan
perhatian mereka pada penerapan konsep tersebut ke negara dan situasi lain.

Sebagaimana dibahas dalam Bab 3, penerapan budaya pada praktik manajemen sebagian
besar berfokus pada perbedaan dimensi nilai yang mencerminkan budaya nasional.6
Dengan menggunakan dimensi-dimensi ini, sejumlah studi empiris telah mengidentifikasi
perbedaan budaya dalam beberapa aspek implementasi PA. Banyak dari perbandingan ini
telah melibatkan budaya Barat dan Asia dan berfokus pada kebutuhan untuk
menyesuaikan praktik PM dengan lingkungan budaya. Dimensi nilai budaya seperti jarak
kekuasaan, kolektivisme, harmoni, dan wajah telah terbukti memengaruhi cara kinerja
dievaluasi.7 Misalnya, dalam budaya kolektif, jarak jauh, PM secara budaya lebih cocok
dengan fokus pada luas target kinerja daripada dengan kriteria kinerja tertentu, dengan
akuntabilitas penilaian berorientasi kelompok daripada akuntabilitas individu, menjaga
hubungan yang harmonis, menyelamatkan muka (mianzi) dan koneksi (guanxi) daripada
menggunakan konfrontasi langsung, penerimaan ambiguitas yang lebih besar dalam
umpan balik dibandingkan umpan balik konstruktif langsung, menghindari konflik versus
konfrontasi langsung, fokus pada kewajiban pribadi kesetiaan kepada organisasi versus
diri, dan mengandalkan penilaian hierarkis versus keterlibatan karyawan.
Mempertimbangkan perbedaan-perbedaan ini dalam dimensi nilai budaya, proses PM
harus disesuaikan untuk menyelaraskan dengan karakteristik budaya dari negara tuan
rumah agar menjadi efektif.
Para peneliti juga telah melihat apakah praktik PM menjadi lebih konvergen dan mudah
ditransfer dari Barat atau jika mereka tetap berbeda dan memerlukan lokalisasi budaya.
Seperti disebutkan dalam Bab 3, garis pemikiran dalam teori manajemen budaya ini
disebut sebagai hipotesis konvergensi-divergensi. Serupa dengan bidang penelitian
manajemen lainnya, bukti empiris terbagi. Para pendukung konvergensi telah
menunjukkan bahwa hanya ada perbedaan kecil antara, misalnya, manajer MNE Amerika
dan Jepang dalam hal proses kontrol seperti tanggung jawab, penghargaan, dan
pemantauan.8 Mereka juga telah menunjukkan bahwa ada lebih banyak kesamaan
daripada perbedaan dalam praktik PA. , misalnya di Ghana dan Nigeria, daripada yang
dilaporkan dalam literatur AS.9 Terlepas dari perbedaan budaya dalam praktik HRM,
beberapa studi empiris menunjukkan bahwa ada tanda-tanda konvergensi terhadap
praktik terbaik yang diterima, 10 bahwa perbedaan dalam praktik PA adalah secara
bertahap menurun, dan bahwa pendekatan manajemen Barat dan non-Barat bergerak
lebih dekat bersama

Para pendukung divergensi telah menerima dukungan yang agak lebih besar dalam
literatur PM. Literatur ini menunjukkan bahwa perbedaan dalam praktik budaya tetap
penting, 12 yang mengamati perbedaan dalam PA terkait langsung dengan perbedaan
budaya yang diketahui, 13 bahwa asumsi konvergensi harus ditolak bahkan di negara-
negara yang termasuk dalam cluster budaya dan wilayah yang sama, 14 yang satu
pendekatan size-fits-all tanpa membuat penyesuaian untuk penyesuaian lokal dapat
menghasilkan hasil yang diinginkan, 15 dan bahwa ada kebutuhan yang tinggi untuk
melokalisasi metode yang digunakan dalam penilaian kinerja agar sesuai dengan nilai-
nilai dan norma-norma budaya setempat.16 Mereka umumnya menerima bahwa praktik-
praktik PA terbaik dilakukan tidak ada secara independen dari konteks budaya.17 Dan
mereka juga menerima gagasan "crossvergence" di PM, yaitu menerapkan konsep
penilaian yang relatif serupa tetapi mengadaptasi proses untuk menyelaraskan dengan
karakteristik budaya.18 Argumen mendukung gagasan bahwa sementara banyak PA
praktik-praktik di Barat dengan mudah dipindahkan ke negara lain dengan budaya,
tradisi, dan ekonomi, hukum, dan politik yang berbeda Namun, beberapa keunikan lokal
harus dipertahankan. Praktik lebih cenderung untuk ditransfer ketika departemen SDM
menikmati status tinggi dan dapat mempromosikan konvergensi praktik HRM di tingkat
perusahaan.19

Kerangka teoritis kecocokan budaya berfokus pada pengaruh konteks sosial-budaya pada
praktik HRM dan transferabilitas praktik Barat PM ke budaya lain dengan lingkungan
sosial-budaya yang berbeda secara fundamental.20 Dampak budaya terutama terlihat
dalam tiga area PA, yaitu kriteria kinerja, metode penilaian, dan umpan balik kinerja.
Berkenaan dengan kriteria kinerja, disarankan agar didefinisikan secara sempit,
kompetensi terkait tugas dan orientasi hasil sesuai budaya dengan orientasi kinerja yang
lebih tinggi, universalisme, dan jarak daya yang lebih rendah, sementara yang
didefinisikan secara luas, kompetensi interpersonal, dan orientasi proses sesuai dengan
jarak daya yang tinggi, tinggi kolektivisme, orientasi kinerja rendah, dan budaya
berorientasi fatalisme. Berkenaan dengan metode penilaian kinerja, beberapa penilai,
penilaian formal, sistematis, objektif, dan berkala adalah karakteristik jarak daya rendah
dan budaya orientasi kinerja tinggi sementara penilai tunggal, penilaian top-down,
penilaian informal dan subyektif adalah karakteristik dari orientasi kinerja rendah, jarak
daya tinggi dan budaya kolektivisme tinggi. Berkenaan dengan umpan balik kinerja,
umpan balik konfrontasional individu atau kelompok berbasis, eksplisit dan langsung
adalah karakteristik spesifik, konteks rendah dan budaya berorientasi kinerja tinggi
sementara umpan balik individu atau kelompok, halus, tidak langsung dan non-
konfrontasional adalah karakteristik menyebar, konteks tinggi dan budaya kolektivisme
tinggi.21

Selain konteks eksternal budaya nasional, teori kecocokan budaya juga mengeksplorasi
bagaimana kecocokan dapat dimediasi oleh budaya organisasi internal. Organisasi
dengan budaya kinerja yang kuat dan mekanisme sosialisasi menawarkan sedikit
penyangga untuk dampak budaya nasional setempat. Perusahaan dengan budaya
perusahaan yang kuat dan pengambilan keputusan yang terpusat mungkin cenderung
mendukung sistem PM yang lebih standar yang selaras dengan tujuan organisasi dan
praktik manajemen lain selain organisasi yang sangat terdesentralisasi. Namun,
tantangan bagi MNEs tetap untuk merancang dan mengimplementasikan sistem PM yang
sesuai dengan konteks global serta lokal dari operasi mereka.

Standarisasi versus lokalisasi sistem manajemen kinerja internasional

Sebagai kegiatan manajemen SDM, PM dapat diharapkan khusus waktu dan tempat.
MNEs, karena kantor pusat mereka yang kebanyakan berasal dari negara Barat,
cenderung menggunakan pendekatan Barat dan standar untuk PM di seluruh anak
perusahaan mereka. MNE sering menggunakan pendekatan "ekspor" ke PM.22 Dengan
kata lain, konsep Barat PM ditransfer dari kantor pusat ke anak perusahaan dan
diterapkan, secara standar, di seluruh operasi MNE di seluruh dunia.23 Namun banyak
manajer dan akademisi mengungkapkan kepedulian dengan implementasi proses
manajemen yang dikembangkan dan diuji di Barat dan diterapkan pada konteks yang
berbeda — sebagian besar karena perbedaan budaya, hukum, dan praktik pasar negara
berkembang yang baru. Misalnya, ada kekhawatiran tentang implikasi yang mungkin
ditimbulkannya terhadap paradigma operasi PM Barat. Selanjutnya, ada pertanyaan
tentang apakah praktik Barat yang mapan, seperti PM, dapat ditransfer ke konteks
eksternal lain dan mempertahankan nilai yang dimaksud. Pertanyaan semacam itu belum
dijawab dan menimbulkan tantangan bagi peneliti dan praktisi.

Ada beberapa alasan sah yang menyarankan pendekatan terstandar semacam itu mungkin
diperlukan demi integrasi global, keseragaman, keterpaduan budaya organisasi, keadilan,
mobilitas karyawan global, dan sebagai mekanisme kontrol. Sebuah pertanyaan penting
menjadi bagaimana konsep PM Barat ini berdampak ketika digunakan di seluruh operasi
internasional MNEs, khususnya dalam budaya non-Barat dan ekonomi berkembang
dengan konteks eksternal yang berbeda. Selain itu, MNE cenderung memiliki karyawan
yang bergerak secara global dan penerima tugas internasional yang membutuhkan PM
asing. MNE juga sering terlibat dalam merger, akuisisi, usaha patungan, dan aliansi
internasional di mana berbagai praktik PM mungkin harus dimodifikasi atau
diintegrasikan.

Perusahaan, pada dasarnya, memiliki pilihan tiga opsi strategis berbeda dalam hal PHT:
strategi "ekspor" yang mengembangkan sistem PM di negara asal dan mentransfernya ke
unit asing, strategi "adaptif" yang mengembangkan PM dan praktik unik di setiap unit
asing, dan strategi "integratif" yang menggabungkan praktik PM lokal dengan yang ada
di kawasan dan di seluruh dunia. Masing-masing strategi ini memiliki keuntungan dan
kerugian yang jelas untuk MNE.24 Keputusan strategis utama yang harus diambil MNE
sehubungan dengan desain PM mereka adalah apakah akan membakukan atau
melokalisasi sistem mereka, yaitu, apakah akan benar-benar menggabungkan kedua
integrasi global ( GI) dan respon lokal (LR) dalam desain, implementasi dan evaluasi
sistem PM mereka dan mencapai sistem "glocal" yang benar-benar. PM berada pada titik
fokus dari dilema global / lokal karena merupakan penerapan strategi perusahaan hulu di
tingkat individu lokal hilir. Hulu mengacu pada pengambilan keputusan tipe strategi
seluruh perusahaan di tingkat markas besar konvergensi dan standardisasi. Downstream
mengacu pada aliran keputusan-keputusan ini ke tingkat lokal dan mendukung divergensi
dan lokalisasi. Ada pertimbangan hulu dan hilir utama sehubungan dengan PM global.25
Pertimbangan hulu termasuk integrasi strategis dan koordinasi; penyelarasan tenaga
kerja; dan organisasi yang condong dan manajemen pengetahuan. Pertimbangan hilir
meliputi responsif terhadap kondisi lokal; sensitivitas terhadap perbedaan lintas budaya;
pembentukan hubungan PM, dan pelatihan komprehensif.

Model manajemen kinerja internasional di perusahaan multinasional

Dalam istilah praktis, MNE dapat melihat sistem IPM dalam tiga fase berbeda: desain,
implementasi, dan evaluasi. Masalah utama yang mempengaruhi IPM dan tiga fase
dijelaskan pada Gambar 8.1.26
Fase desain berkaitan dengan pilihan-pilihan yang harus dilakukan manajemen MNE
terkait sistem PM-nya. Keputusan-keputusan ini berkaitan dengan mengidentifikasi
tujuan PM (mengapa), kriteria kinerja (apa), metode evaluasi dan instrumentasi
(bagaimana), frekuensi evaluasi (seberapa sering), dan identifikasi penilai (siapa) dan
apakah standar atau pendekatan lokal akan digunakan. Hasil keputusan ini akan
tergantung pada sejumlah faktor, termasuk lingkungan organisasi internal (yaitu, budaya
perusahaan) dan konteks global eksternal (atau lingkungan sosial-budaya). Fase
implementasi berkaitan dengan mengomunikasikan harapan kinerja posisi kerja,
mengidentifikasi proses kognitif yang mempengaruhi PA, kerangka acuan pelatihan
untuk proses PM, dan umpan balik kinerja untuk karyawan yang dievaluasi. Dalam fase
implementasi, proses kognitif terkait dengan perilaku PA (seperti efikasi diri menilai dan
afektif, motivasi, dan konteks penilai) memainkan peran dominan. Banyak dari faktor-
faktor ini dipengaruhi oleh praktik budaya. Akhirnya, fase evaluasi terdiri dari
mengidentifikasi dan mengevaluasi hasil dari proses PM. Kesesuaian, keselarasan,
efektivitas, keadilan, dan hasil kinerja memainkan peran dominan dalam fase evaluasi.
Sekali lagi, banyak dari faktor-faktor ini tunduk pada interpretasi budaya.

Diskusi di atas menunjukkan bahwa sistem IPM seperti itu kompleks untuk MNE karena
perbedaan budaya yang terkait dengan perusahaan global dan dilema rekonsiliasi
standardisasi versus adaptasi lokal. Oleh karena itu, sistem PHT harus dirancang,
diimplementasikan dan dievaluasi secara hati-hati dalam MNE, untuk mencapai tujuan
yang dinyatakan.

Pedoman untuk manajemen kinerja internasional dalam perusahaan multinasional

MNEs dapat melakukan sejumlah hal untuk memastikan bahwa evaluasi kinerja yang
valid dilakukan dalam operasi global mereka, atau setidaknya, untuk meningkatkan
kemungkinan hasil yang baik dari sistem PM. Perhatian yang paling penting bagi MNE
sehubungan dengan sistem IPM yang efektif adalah untuk menemukan keseimbangan
yang tepat antara standardisasi (untuk kontrol, kemudahan administrasi, dan tujuan
mobilitas global karyawan) dan lokalisasi (untuk tujuan fit budaya). Bagaimana mencapai
strategi "glocal" dan mendamaikan dimensi yang berlawanan seperti itu bukanlah tugas
yang mudah. Bukti penelitian tentang PM dalam perspektif internasional, meskipun
terbatas, hanya memungkinkan kami untuk memberikan sejumlah rekomendasi awal,
namun praktis, untuk desain, implementasi, dan evaluasi sistem PM karyawan "glokal"
dalam MNE. Rekomendasi ini (dirangkum dalam Kotak 8. 2) fokus pada rekonsiliasi GI
(standardisasi) –LR (adaptasi) dilema dalam setiap fase sistem PM.27

Ada sejumlah hal tambahan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efektivitas sistem
IPM MNE. Ini termasuk yang berikut:

Relevansi IHR perlu memastikan bahwa kriteria dan proses untuk evaluasi relevan
dengan konten dan persyaratan pekerjaan. Ini melibatkan IHR dan pengulas memiliki
pemahaman yang jelas tentang situasi unik dari persyaratan pekerjaan di berbagai lokasi
MNE.

Penerimaan Kriteria dan proses yang digunakan harus dapat diterima oleh mereka yang
menggunakannya, yaitu, baik evaluator maupun pemeringkat. Salah satu aspek dari ini
adalah bahwa kriteria yang sedang dinilai perlu mengendalikan ratee. Penilai perlu
merealisasikan evaluasi sebanyak mungkin, sambil mempertimbangkan realitas
"kontekstual", menggunakan input dari sebanyak mungkin sumber, termasuk dari
karyawan itu sendiri. Selain itu, penilai perlu mengikuti prosedur standar dan hasil
penilaian perlu dilihat, terutama oleh pemeringkat, sebagai adil dan akurat. Formulir
penilaian itu sendiri perlu untuk mengakomodasi keadaan khusus atau unik; ratee perlu
menerima umpan balik yang tepat waktu, penilai harus menyarankan bagaimana ratee
dapat meningkat, dan ratee harus mendapatkan sumber daya yang diperlukan untuk
ditingkatkan, seperti program pelatihan. Semua ini untuk mengatakan bahwa proses
tersebut harus dilihat sebagai memiliki validitas “wajah”, yaitu, harus dilihat sebagai adil,
masuk akal, dan akurat. Kepekaan. Sistem PHT yang efektif mempertimbangkan realitas
bisnis dan budaya internasional. Ini akan mencakup masukan dari orang-orang yang
berpengalaman dalam pengaturan asing tertentu (seperti karyawan lokal dan mantan
ekspatriat). Perlu mempertimbangkan isu-isu seperti bahasa operasional organisasi asing,
jarak budaya antara perusahaan asing dan orang tua, dan pentingnya masalah kontekstual
(seperti, misalnya, kekuatan serikat lokal, fluktuasi nilai tukar, keadaan lokal). IHR dapat
membangun ke dalam proses evaluasi faktor numerik berdasarkan kesulitan unik dari
lokasi asing, membebaskan evaluator rumah dari harus langsung menilai ini sendiri.

Kepraktisan. Akhirnya, sistem evaluasi kinerja harus mudah digunakan. Jika terlalu rumit
atau terlalu sulit untuk dikelola, manajer tidak akan menggunakannya. Atau mereka akan
memberikan perhatian permukaan saja, mempersingkat evaluasi serius dan dengan
demikian membatalkan nilai potensial dari proses penilaian dan membuatnya mustahil
untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk sistem IPM yang efektif.

Semua karakteristik ini menggambarkan betapa pentingnya bagi evaluator (biasanya

manajer) untuk dilatih dalam penggunaan sistem evaluasi internasional. Efektivitas
sistem IPM dapat ditingkatkan, tetapi membutuhkan IHR untuk terlibat dan bekerja untuk
mengimplementasikan tipe-tipe karakteristik yang dijelaskan di sini. Seperti yang
disampaikan oleh Cascio: “Penilaian kinerja memiliki banyak sisi. Ini adalah latihan
dalam pengamatan dan penilaian, ini adalah proses umpan balik, ini adalah intervensi
organisasi. Ini adalah proses pengukuran serta proses yang sangat emosional. Yang
terpenting, itu

sebuah proses manusiawi yang tidak eksak. ”28 Dan ketika sebuah organisasi harus
menambahkan dimensi budaya dan internasional ke dalam proses tersebut, bahkan
semakin sulit pada setiap karakteristik ini. Terserah IHRM di MNE untuk memastikan
bahwa proses PHT membuat kontribusi penting yang dapat dan harus dilakukan.

MANAJEMEN KINERJA TUGAS INTERNASIONAL

Kompleksitas tambahan dalam IPM adalah PA dari penerima hak internasional. Sisa bab
ini berfokus pada kasus khusus PM ekspatriat. Kinerja penugasan internasional, baik
dalam penugasan ekspatriat jangka pendek atau jangka panjang, sangat penting bagi
keberhasilan MNE. PA penugasan internasional sangat penting karena ekspatriat sangat
mahal (dalam hal total kompensasi internasional) dan banyak penugasan internasional
tidak berhasil karena repatriasi prematur ekspatriat, brownout saat penugasan, atau omzet
yang lebih tinggi dari rata-rata penerima yang dipulangkan setelah mereka kembali dari
penugasan. Namun, salah satu penghalang paling serius bagi manajemen dan
pengembangan yang efektif dari para penerima tugas ini adalah seringnya kurangnya
pengakuan terhadap nilai pengalaman asing dan ekspatriat mereka, secara umum, dan
informalitas di mana perusahaan sering mengevaluasi kinerja para karyawan ini. .
Memang, MNE besar dengan banyak penerima tugas internasional dan banyak anak
perusahaan asing melaporkan bahwa sebagian besar (83 persen) tidak menggunakan PM
untuk mengukur keberhasilan penerima tugas internasional mereka. Dan banyak (35
persen) tidak menggunakan jenis pengukuran apa pun sama sekali.29

Menilai kinerja dan melakukan PA yang efektif dari penugasan internasional

menghadirkan tantangan besar. Salah satu tantangan bagi organisasi global adalah bahwa
jenis keterampilan yang dikembangkan dan digunakan dalam pekerjaan internasional
berbeda dari yang dikembangkan dan digunakan di lingkungan domestik. Penugasan
internasional (serta manajer asing lainnya) tentu saja harus mengembangkan dan
menggunakan kompetensi yang diperlukan untuk penugasan manajerial apa pun. Tetapi,
selain kemampuan ini, mereka juga harus mengembangkan kemampuan berikut: 30

Untuk mengelola bisnis internasional dan semua kerumitan yang menyertainya.

Untuk mengelola tenaga kerja dengan perbedaan budaya dan subkultur.

Untuk membuat konsep, dan merencanakan, dinamika lingkungan multinasional yang

kompleks.

Untuk lebih berpikiran terbuka tentang metode alternatif untuk menyelesaikan masalah.
Agar lebih fleksibel dalam berurusan dengan orang dan sistem.

Untuk memahami dan mengelola saling ketergantungan antara operasi domestik dan
asing perusahaan.

Keterampilan ini merupakan hasil alami dari peningkatan otonomi yang dialami oleh
orang yang ditugaskan oleh internasional dan kolega manajer asing mereka di lingkungan
internasional. Selain itu, otonomi ini menghasilkan dampak yang lebih besar pada kinerja
anak perusahaan daripada yang mungkin terjadi pada tingkat yang sama dalam situasi
negara asal. Dengan tanggung jawab pengambilan keputusan yang meningkat di
lingkungan asing, orang yang ditugaskan internasional biasanya mengalami lingkungan
kerja yang lebih intens yang harus mereka sesuaikan dengan cukup lengkap dan cepat.
Tetapi evaluator yang sering berada jauh jarang memahami kesulitan-kesulitan ini dan
cenderung tidak mempertimbangkannya ketika mengevaluasi kinerja penerima tugas
internasional. Agar kontributor individu dan organisasinya mendapatkan manfaat, dari
peningkatan pembelajaran dan kinerja ini, organisasi harus memiliki cara untuk melacak
dan mengevaluasinya. Kenyataannya biasanya, meskipun — sebagaimana dinyatakan di
atas — bahwa ini tidak terjadi, baik sekali atau tidak sama sekali. Ada banyak alasan
mengapa sistem evaluasi kinerja internasional tidak berfungsi dengan baik untuk
penerima tugas internasional, termasuk:

Masalah dengan pilihan evaluator (mis., Perusahaan lokal atau induk).

Kontak yang tidak memadai antara penilai negara asal dan penilai anak perusahaan.

Kesulitan dengan komunikasi jarak jauh dan virtual dengan manajemen rumah atau
kantor pusat.

Perbedaan dalam persepsi tuan rumah dan manajemen negara tuan rumah tentang apa
yang dinilai dalam hal kinerja dan dalam hal persepsi tentang perilaku aktual.31
Pembentukan tujuan kinerja yang tidak memadai untuk operasi asing (tidak jelas dan /
atau bertentangan) dan sarana untuk mencatat tingkat kinerja individu dan organisasi.
Etnosentrisme negara asal dan kurangnya pemahaman tentang lingkungan dan budaya
asing.

Sikap acuh tak acuh terhadap pengalaman asing dari ekspatriat dan pentingnya bisnis
internasional, secara umum.

Mengingat perbedaan-perbedaan utama antara lingkungan PM domestik dan internasional

dan karena konteks pekerjaan dari penerima hak internasional berbeda dari yang ditemui
dalam penugasan domestik tradisional, para ahli sepakat bahwa sistem PA memerlukan
modifikasi untuk ekspatriat32 dan inpatriat.33

Tema sentral dalam literatur PM ekspatriat terutama berkaitan dengan masalah taktis
(Apa? Siapa? Kapan? Bagaimana?) Yang melekat dalam mengelola kinerja seorang
karyawan yang dikirim ke luar negeri dengan tugas. Yaitu, mereka fokus pada kriteria
apa yang dinilai, siapa yang melakukan PA, kapan (dan seberapa sering) penilaian
dilakukan, dan bagaimana penilaian dilakukan (yaitu, format apa yang digunakan). Selain
itu, mereka fokus pada konteks budaya dan struktural dalam mengelola kinerja penerima
tugas internasional serta dampak dari kegagalan untuk melakukannya secara efektif.

Apa yang harus dievaluasi?

Jawaban untuk pertanyaan ini — yaitu, kriteria apa yang harus digunakan untuk
mengevaluasi kinerja IA — memang rumit. Mereka harus memenuhi standar perusahaan
induk dan mereka harus melakukannya dalam konteks budaya internasional dan lokal.
Jadi sistem evaluasi perlu memperhitungkan kedua standar tersebut. Masalahnya adalah,
kriteria, peran, dan ekspektasi kinerja biasanya didefinisikan di negara asal tetapi
dilakukan di negara tuan rumah dan norma-norma budaya yang mendefinisikan kinerja di
negara induk mungkin tidak sama dengan yang dianggap sesuai di negara asing. Hal ini
dapat menyebabkan konflik peran yang signifikan bagi penerima hak internasional.35
Jika penerima tugas internasional menyesuaikan perilakunya sesuai dengan perilaku
peran yang diharapkan dalam lingkungan tuan rumah, itu mungkin bertentangan dengan
yang telah ditentukan oleh dan diharapkan di kantor pusat. Jenis konflik peran ini
cenderung menghasilkan situasi di mana penerima hak memiliki pemahaman tentang
budaya negara tuan rumah dan menyadari bahwa penggunaan prosedur atau tindakan
kantor pusat dapat menyebabkan manajemen yang tidak efektif. Jelas, semakin tinggi
tingkat interaksi antar budaya dan jarak budaya, semakin banyak masalah IA cenderung
memiliki konflik peran. Konflik peran seperti itu juga diperparah oleh kurangnya
otonomi yang kadang-kadang dialami dalam penugasan asing (di mana kantor pusat
dapat memaksakan lebih banyak struktur dan protokol yang ditentukan), sehingga lebih
sedikit ruang untuk menangani ekspektasi yang bertentangan.36 Dan kekhawatiran
terhadap ekspektasi peran yang bertentangan ini bahkan lebih terasa. untuk warga negara
negara ketiga daripada warga negara negara tuan rumah atau warga negara negara
induk.37

Setiap kriteria kinerja terdiri dari sejumlah sub-kategori. Satu upaya untuk menyarankan
seperangkat kriteria dan sub-kategori untuk penilaian internasional dapat ditemukan di
Kotak 8.3.38 Kategori pertama mengacu pada kualifikasi, artinya kriteria yang digunakan
untuk pilih IA untuk penugasan asing. Ini termasuk dalam pemahaman bahwa kinerja
penerima tugas internasional harus merupakan fungsi penilaian awal kualifikasi mereka
untuk penugasan dan evaluasi berkelanjutan mereka harus terus menilai apakah
kualifikasi awal tersebut akurat. Kategori-kategori lain mempertimbangkan keragaman
dan kompleksitas kriteria yang dianggap sangat diperlukan dalam lingkungan ini.
Biasanya, berbagai faktor diterapkan, tergantung pada uraian tugas penerima tugas
internasional dan keadaan setempat. Namun, pengamatan terhadap praktik PHT umum
yang dilakukan oleh penerima hak internasional menunjukkan bahwa penggunaan kriteria
terperinci (seperti yang tercantum dalam Kotak 8.3) mungkin tidak terlalu umum tetapi
standar yang lebih luas dan evaluasi yang lebih umum mungkin lebih merupakan norma.
Jelas, strategi bisnis sebagian besar menentukan harapan keseluruhan untuk kinerja IA di
negara tertentu. Sebagai contoh, mungkin tidak masuk akal untuk berfokus pada
keuntungan sebagai standar keberhasilan bagi manajer global di tahun-tahun awal anak
perusahaan di Republik Rakyat Tiongkok. Upaya di tahun-tahun awal kemungkinan
besar akan terkonsentrasi pada pengembangan hubungan dan membangun basis
pelanggan. Mengharapkan orang yang ditugasi internasional untuk menghasilkan
keuntungan yang sama dengan yang dihasilkan dalam jenis operasi yang sama di rumah
tidak realistis dan akan menyebabkan frustrasi besar dan mungkin menyebabkan salah
menghancurkan karier manajer. Perlu ada keselarasan antara strategi perusahaan induk
dan realitas situasi lokal. Untuk memastikan jenis perataan ini, kantor pusat harus
meluangkan waktu dan perhatian yang memadai untuk memahami situasi lokal / asing.
Eksekutif harus melakukan perjalanan ke tempat asing untuk mengamati dan mengajukan
banyak pertanyaan untuk mendapatkan pemahaman dan wawasan tentang budaya lokal
dan situasi operasi. Di kantor pusat, para ahli luar dari universitas dan perusahaan
konsultan, serta mantan ekspatriat (yaitu, repatriat) dari negara itu harus dibawa untuk
membantu memberikan informasi yang dapat digunakan para eksekutif untuk menilai
faktor-faktor keberhasilan di lokasi-lokasi asing di pertanyaan. Yang menarik, penelitian
menemukan bahwa perusahaan transnasional lebih cenderung menggunakan kriteria
kinerja dasar yang sama di seluruh operasi mereka, dengan beberapa perbedaan dalam
kriteria yang penting tergantung pada situasi negara.39

Idealnya, seorang manajer yang telah kembali ke kantor pusat dari situs luar negeri harus
menjadi bagian permanen dari tim yang memperbarui kriteria kinerja untuk tugas di luar
negeri. Mengevaluasi kembali kriteria dan penentuan prioritasnya secara berkala akan
memastikan bahwa kriteria kinerja akan tetap sesuai dengan kenyataan situasi di luar
negeri.40 Salah satu cara untuk mengatasi masalah evaluasi kinerja yang penting ini
adalah dengan memasukkan kriteria lunak dan keras dalam tinjauan kinerja penerima
tugas internasional.

Siapa yang harus melakukan evaluasi terhadap penerima tugas internasional?

Mengingat semua masalah dalam menerapkan IPM yang efektif, masalah siapa yang
harus melakukan penilaian kinerja orang asing juga menjadi sangat kompleks.
Bagaimana MNE dan IHRM dapat mengimbangi banyak masalah yang dijelaskan di
atas? Jawaban yang dikembangkan oleh sebagian besar MNEs ditemukan dalam
penggunaan beberapa pengulas.41 Peninjau tambahan ini mungkin tidak semua secara
langsung akrab dengan pekerjaan penerima hak internasional (meskipun beberapa
mungkin sebenarnya lebih akrab, mengingat masalah waktu dan jarak) , tetapi mereka
mungkin dapat menambahkan perspektif yang diperlukan: rekan kerja, bawahan,
pelanggan atau klien. Ini adalah aplikasi dari apa yang disebut sebagai proses peninjauan
360º, yaitu, menggunakan ulasan dari atas, di bawah, dan di samping kandidat yang
ditinjau, dan bahkan menggunakan ulasan mandiri. Dalam konteks domestik, proses
peninjauan 360º relatif kompleks (tentu saja lebih kompleks dan berantakan, setidaknya,
daripada proses peninjauan khusus superior-only). Dalam konteks internasional, bahkan
lebih berantakan. Dalam kasus penugasan internasional, penilai yang berbeda dari
kinerja penerima hak internasional dapat ditempatkan bermil-mil dan zona waktu dari
ratee. Mereka mungkin tidak melakukan kontak dengan pekerjaan penerima hak
internasional sehingga sulit bagi mereka untuk memberikan evaluasi yang berharga
tentang kinerja individu. Dalam pekerjaan ekspatriat mereka, sebagian besar penerima
tugas internasional memiliki beberapa jenis pengawasan langsung dari seseorang di
negara asal ditambah biasanya seorang pengawas langsung di negara tuan rumah. Selain
itu, penerima tugas internasional akan menerima kunjungan rutin dari staf negara asal dan
karyawan lini, orang-orang di misi untuk check-in di operasi asing, dan juga akan sering
melakukan kontak langsung di lokasi asing dengan pelanggan, pemasok, bank, dan
pemerintah dan pejabat masyarakat. Sifat dan kerumitan dari semua kegiatan pekerjaan
yang ditugaskan oleh pihak internasional akan jauh lebih sulit untuk dinilai dari negara
asal. Tabel 8.1 mengilustrasikan hasil survei MNE dalam hal persentase penggunaan
berbagai jenis evaluator potensial.42 Jelas pengawas negara asal dan tuan rumah adalah
yang paling umum, meskipun negara asal dan negara tuan rumah serta eksekutif regional
juga terlibat sering. Menariknya, sebagian besar perusahaan juga menggunakan evaluasi
diri. Tetapi beberapa penilai khas dalam sistem evaluasi 360º, seperti pelanggan dan
rekan, ternyata tidak banyak digunakan sama sekali.

Melakukan tinjauan 360º untuk penerima tugas internasional juga secara logistik rumit.
Mari kita ambil, misalnya, daftar pengulas potensial untuk penerima tugas internasional,
dalam hal ini manajer penjualan dan pemasaran yang dikirim dari Den Haag, Belanda, ke
Bucharest, Rumania, untuk sebuah perusahaan Amerika yang berkantor pusat di
Philadephia, Pennsylvania:

Manajer langsungnya (negara asal) mengirimnya bertugas, berlokasi di Den Haag,

Belanda.

Direktur penjualan dan pemasaran, yang berlokasi di kantor pusat produk di Chicago,
Illinois.

Manajer negara di Rumania. Direktur SDM regional di pusat layanan bersama untuk
Eropa Tengah dan Timur (CEE), berlokasi di Budapest, Hongaria.

Direktur pemasaran, wilayah Eropa, terletak di kantor pusat regional Eropa di Brussels.

Kepala pemasaran perusahaan, yang terletak di kantor pusat perusahaan di Philadelphia,

Pennsylvania.

Rekan-rekan penjualan dan pemasaran ekspatriat dan CEE-nya, termasuk manajer

penjualan Rumania, yang berlokasi di Rumania dan berbagai ibu kota CEE lainnya
(Warsawa, Polandia; Zagreb, Kroasia; Bratislava, Slovenia; Praha, Republik Ceko).

Seluruh tim bawahan dalam operasi Bucharest bekerja untuknya.

Dan klien dan pelanggan terpilih di pasar CEE.

Memang, penggunaan banyak peringkat semacam itu rumit; tetapi banyak kesulitan yang
terlibat dengan PA penugasan internasional dalam operasi internasional menunjukkan
kebutuhan untuk mengumpulkan beberapa perspektif untuk meningkatkan akurasi dan
validitas evaluasi kinerja ekspatriat.

Perusahaan multinasional, yang berpartisipasi dalam survei oleh sebuah perusahaan

konsultan global besar (lihat Tabel 8.2), memberikan tanggapan berikut untuk
penggunaan berbagai jenis penilai di PA yang ditunjuk untuk penugasan internasional
mereka.43

Jelas, seperti yang disarankan sebelumnya, seringkali proses evaluasi ekspatriat adalah a

proses yang cukup informal. Survei ini juga menemukan bahwa perusahaan dengan
kurang dari

100 ekspatriat menyukai ulasan negara asal, sementara perusahaan dengan lebih banyak

lebih dari 100 ekspatriat menyukai penilaian negara tuan rumah. Ternyata, dulu asing

operasi mencapai ukuran tertentu, preferensi adalah untuk mendelegasikan proses

penilaian

ke tingkat lokal di mana, mungkin, manajer dengan kontak yang lebih langsung dengan

penerima hak internasional dapat memberikan evaluasi yang lebih akurat dan lengkap,

walaupun tidak ada penelitian langsung untuk memverifikasi bahwa manajer lokal
melakukan pekerjaan yang lebih baik
di PA penugasan internasional daripada negara asal atau kantor regional

manajer. Memang, mengingat banyak masalah persepsi yang berasal dari perbedaan

nilai-nilai budaya dan norma-norma dan dari masalah dengan adaptasi budaya, ada
beberapa

alasan mempertanyakan asumsi bahwa manajer lokal lebih siap melakukan evaluasi ini
daripada manajer negara asal (asalkan, tentu saja, bahwa manajer negara asal yang jauh
ini mampu mengamati kinerja penerima hak internasional dan memahami konteks di
mana mereka melakukan pekerjaan mereka). Salah satu hasil tambahan dari survei
sebelumnya yang berkaitan dengan siapa yang melakukan penilaian adalah bahwa
perusahaan melaporkan bahwa penerima tugas internasional, rata-rata, dievaluasi oleh
tiga orang, sedangkan perusahaan yang sama melaporkan rata-rata enam penilai untuk
posisi negara asal mereka. bahkan di sini dalam situasi yang diakui lebih kompleks dan
sulit ini, penerima tugas internasional tidak menerima tingkat perhatian dan keterlibatan
manajemen yang sama seperti yang terjadi di lingkungan domestik murni.

Berikut adalah beberapa keuntungan dan kerugian dari menggunakan pengelola negara
tuan rumah versus tuan rumah sebagai penilai:

Manajer negara asal. Dalam banyak kasus, penilaian akhir dilakukan di negara induk, di
mana penilai biasanya memiliki sedikit pengetahuan tentang keadaan lokal atau budaya
lokal dan dampaknya terhadap kinerja unit secara keseluruhan atau pada kinerja manajer
asing atau manajer lokal. Mencapai hasil yang setara dengan unit atau manajer yang
sebanding di negara asal mungkin memerlukan upaya yang lebih besar dalam hal
fleksibilitas dan kreativitas, untuk mengatakan tidak ada keterampilan interpersonal dan
manajerial, yang semuanya sulit untuk diukur atau diukur dan, oleh karena itu, tidak
dipertimbangkan.
Tuan rumah pengelola negara. Mengingat jarak geografis, komunikatif, dan budaya,
antara anak perusahaan asing atau perusahaan patungan dan penilai negara asal,
manajemen lokal sering dipanggil untuk memberikan pendapat mereka. Dalam kasus
penugasan internasional, atasan langsung yang bertanggung jawab untuk evaluasi
mungkin adalah manajer lokal. Asumsinya adalah bahwa mereka akrab dengan kinerja
penerima tugas internasional dan, oleh karena itu, berada dalam posisi terbaik untuk
mengevaluasi dan menjelaskannya dalam situasi lokal dan faktor lingkungan. Namun,
persepsi mereka dan, karenanya, evaluasi mereka akan diatur oleh latar belakang budaya
dan bias mereka sendiri. Jadi, misalnya, seorang manajer perusahaan induk, yang terbiasa
membimbing dan mengelola dengan tingkat keterlibatan dan partisipasi yang tinggi,
paling tidak pada awalnya dapat menemukan perlawanan dari anggota tim lokal, yang
mengharapkan kepemimpinan dan gagasan dan inisiatif yang kuat dari bos mereka, dan
dengan demikian tidak mendapatkan tingkat kinerja tim yang diinginkan, menghasilkan
evaluasi negatif (atau lebih rendah dari yang diharapkan) .45

Bagaimana seharusnya evaluasi penerima tugas internasional dilakukan?

Ada sejumlah masalah yang disajikan dalam menjawab pertanyaan tentang bagaimana
evaluasi kinerja internasional harus dilakukan. Ini termasuk kekhawatiran tentang bentuk
spesifik dari penilaian, frekuensi penilaian, dan sifat umpan balik yang diberikan kepada
IA / FM sebagai bagian dari proses evaluasi. Bentuk, kondisi

Masih banyak kontroversi mengenai bentuk atau instrumen spesifik yang akan digunakan
dalam proses penilaian kinerja apa pun, meskipun ini bukan bidang yang telah menerima
perhatian khusus yang difokuskan pada pengaturan internasional. Jadi, mungkin, semua
masalah evaluasi didasarkan pada pencapaian tujuan versus ulasan berbasis sifat, atau
pendekatan lain, seperti metode insiden kritis, yang telah diteliti dalam konteks domestik
juga akan berlaku untuk konteks internasional.
Selain itu, bagaimanapun, konteks internasional juga harus mempertimbangkan isu-isu
mengenai bahasa dan terjemahan atau interpretasi istilah dan ungkapan serta konteks
budaya, seperti sifat hubungan antara bawahan dan atasan, dll.

Merupakan hal yang umum bagi perusahaan untuk mengembangkan formulir standar
untuk proses penilaian mereka.46 Dan ada alasan yang sah untuk menyimpan formulir
tersebut, termasuk pentingnya pengalaman, data komparatif untuk penggunaan yang
diperpanjang, biaya, dll. Alasan ini tetap valid, selama konteks kinerja tidak berubah.
Namun, untuk penerima tugas internasional, konteksnya jelas berubah. Jadi,
menggunakan formulir standar, yang dikembangkan untuk situasi domestik, dapat
menimbulkan masalah. Meskipun demikian, survei menemukan bahwa perusahaan-
perusahaan AS, setidaknya, cenderung menggunakan bentuk standar yang sama yang
dikembangkan untuk lingkungan negara asal untuk ekspatriat mereka dan, mungkin,
populasi manajer asing mereka.47 Hal ini membuat masalah terkait dengan pertimbangan
konteks budaya dalam penilaian kinerja aktual yang jauh lebih penting, tetapi mungkin
menghasilkan lebih sedikit perhatian diberikan pada masalah kontekstual ini.

Frekuensi

Ini adalah satu bidang di mana, setidaknya dalam hal penilaian kinerja umum, beberapa
pedoman dasar dapat dibuat. Menurut Wayne Cascio, kontributor utama pengetahuan
tentang proses PA Barat:

Penelitian selama dua puluh tahun terakhir telah mengindikasikan bahwa sekali atau dua
kali setahun terlalu jarang. Kesulitan yang cukup besar dihadapi penilai yang diminta
mengingat apa yang dilakukan beberapa karyawan selama enam hingga dua belas bulan
sebelumnya. . . Orang sering lupa perincian dari apa yang telah mereka amati dan mereka
merekonstruksi perinciannya berdasarkan kategori mental yang ada
Pengawas cenderung mengevaluasi apa yang mereka ingat dari beberapa minggu atau
hari terakhir, daripada selama periode enam hingga dua belas bulan. Bahkan jika mereka
telah mempertahankan catatan peristiwa dan kinerja yang baik, mereka cenderung paling
dibujuk dan dipengaruhi oleh peristiwa baru-baru ini (disebut bias kebaruan). Pada
akhirnya, tentu saja, sejauh tujuan evaluasi adalah untuk memberikan umpan balik
kepada pemeringkat untuk tujuan pembangunan, semakin sering evaluasi dan umpan
balik semakin baik.

Frekuensi evaluasi juga harus bervariasi sesuai dengan peran evaluator.49 Atasan di
lokasi harus menilai penugasan internasional bawahan mereka setelah penyelesaian
proyek, tugas, atau tonggak penting. Ini membantu atasan untuk fokus dengan jelas pada
konteks spesifik kinerja tertentu yang sedang dinilai. Ini kemudian dapat ditinjau pada
saat ulasan resmi tahunan atau semi-tahunan. Mungkin yang terbaik untuk meminta
pengulas lain, seperti rekan kerja, bawahan, dan pelanggan, untuk ulasan yang sesuai
dengan jadwal tinjauan formal.

Umpan balik

Biasanya, komponen penting dari sistem PHT yang efektif akan mencakup pemberian
umpan balik tepat waktu dari hasil evaluasi. Namun, ini terbukti bermasalah di banyak
latar budaya. Dan, di samping itu, mengingat masalah waktu dan jarak yang memisahkan
banyak penilai dan tarifnya, pemberian umpan balik ini juga cenderung tidak terjadi pada
waktu yang tepat, jika memang ada. Dan evaluasi oleh manajer yang jauh mungkin hanya
menghadapi validitas. IHRM in Action 8.1 menggambarkan bagaimana Nokia telah
mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif untuk ekspatriatnya yang
menggunakan banyak pendekatan yang dijelaskan dalam bab ini.50 Sistem ini
menggunakan banyak penilai, beberapa kriteria untuk evaluasi, dan beberapa peringkat
dalam hal jenis peringkat, formulir untuk peringkat, dan frekuensi peringkat.

Pedoman untuk manajemen kinerja orang asing internasional

Rekomendasi ini untuk PM dari IAs, berdasarkan pada penelitian terbatas terkait dengan
PM dari penugasan internasional, adalah pendahuluan, tetapi konsisten dengan apa yang
telah dilaporkan:

Masukkan spesifik PA ke dalam rencana penugasan internasional ekspatriat dan

diskusikan prosesnya sebelum keberangkatan.

Tetapkan ekspektasi kinerja yang jelas untuk penerima tugas internasional dan manajer
negara tuan rumah dan tuan rumah.

Tentukan kinerja sukses apa yang diperlukan di negara tuan rumah;

Gunakan kriteria kinerja yang lunak dan keras.

Melakukan pelatihan kerangka acuan untuk penilai dan pemeringkat.

Ubah frekuensi evaluasi dalam hal memberikan evaluasi yang lebih sering kepada
penerima hak internasional tetapi juga lebih banyak waktu untuk mendapatkan hasil.

Seperti yang ditunjukkan Oddou dan Mendenhall:

Terlepas dari efektivitas atau ketersediaan alat manajemen kinerja, keberhasilan

manajemen kinerja ekspatriat sangat tergantung pada manajer dan ekspatriat yang
bersangkutan: seberapa baik mereka memahami, menginternalisasi, dan menerima
manajemen kinerja, dan seberapa terampil mereka dalam implementasinya. Untuk tujuan
ini, pelatihan PM yang tepat harus tersedia untuk semua ekspatriat, termasuk atasan
mereka.51
KESIMPULAN
Bab ini telah membahas masalah penting evaluasi kinerja dan manajemen kinerja untuk
MNE dan karyawan mereka (baik penerima penugasan internasional, lokal, atau seluler)
dan manajer. Ini menggambarkan banyak kesulitan yang dihadapi dalam mencoba
menerapkan sistem IPM yang efektif di arena internasional, tidak sedikit di antaranya
mencari tahu bagaimana mengakomodasi dalam faktor proses evaluasi yang berasal dari
sifat lingkungan budaya lokal. Jelas bahwa tidak cukup hanya menerapkan proses PM
yang dirancang di tingkat negara asal untuk penggunaan domestik ke pengaturan
internasional. Penting untuk membuat beberapa akomodasi untuk masalah dengan
adaptasi budaya dan terkait dengan kompleksitas menjalankan bisnis internasional. Bab
ini juga berfokus pada desain, implementasi, dan evaluasi sistem IPM yang efektif untuk
karyawan MNE dan kemudian melihat masalah-masalah khusus yang terkait dengan PA
penerima tugas internasional. Setiap bagian diakhiri dengan diskusi tentang sejumlah
saran dan pedoman untuk meningkatkan proses penerapan sistem PHT yang efektif.

Menilai kinerja karyawan dengan tepat adalah pertanyaan tentang keadilan bagi
karyawan; tetapi ini juga merupakan pertanyaan untuk memastikan bahwa MNE
menerima nilai penuh dari para manajer, karyawan, dan penugasan internasionalnya dan
anak perusahaan atau gabungan terbaik kinerja usaha mungkin. Pada akhirnya, tujuan
MNE relatif terhadap sistem PHT yang dapat diterapkan adalah untuk mengelola bakat
karyawan secara efektif demi keuntungan karyawan, manajer, dan keseluruhan
organisasi. Strategi manajemen bakat yang efektif tidak hanya berfokus pada daya tarik
(merekrut dan memilih) karyawan terbaik tetapi juga pada mengevaluasi dan
mengembangkan mereka dan menempatkan mereka di dalam organisasi sehingga strategi
bisnis global perusahaan akan semakin dibimbing oleh mereka yang telah berpengalaman
dan memahami operasi dan pasar perusahaan di seluruh dunia.52

PERTANYAAN DISKUSI TERPANDU

Apa ketegangan antara standardisasi dan lokalisasi sistem PM MNE?

Bagaimana karakter internasional MNE berdampak pada desain sistem PM?

Bagaimana karakter internasional MNE berdampak pada implementasi sistem PM?

Bagaimana karakter internasional MNE berdampak pada evaluasi sistem PM?

Apa masalah utama yang terlibat dalam PM penugasan internasional?

VIGNETTE 8.1 MANAJEMEN KINERJA GLOBAL DALAM AKSI

"Buka pertukaran" di media dmg dunia

dmg media dunia, pemimpin perusahaan pameran internasional dalam pameran rumahan
dan konsumen, adalah perusahaan yang relatif kecil (kurang dari 1.000 karyawan) namun
internasional. Dikembangkan terutama melalui akuisisi bisnis kecil lainnya, dmg media
dunia bukanlah perusahaan berbasis aset, tetapi perantara yang menyewakan ruang pamer
dan menciptakan pameran yang dipasarkan dan dijual oleh tim karyawannya. Karyawan
berpusat di Inggris, AS, Kanada, Dubai, Australia, Selandia Baru, dan Beijing.
Keberhasilan dmg media dunia sangat bergantung pada tingkat kinerja karyawan yang
tinggi.

Menurut Warren Girling, wakil presiden eksekutif SDM: “Kami memiliki budaya tentang
bagaimana kami mengelola orang-orang kami untuk mendapatkan kinerja tinggi itu.
Kami memilih kelompok orang yang sangat termotivasi dan maju yang memahami
pelanggan dan bisnis mereka. Dan, kami memiliki diskusi berkelanjutan tentang
bagaimana kami melakukan. " Sistem PM yang digerakkan oleh SDM perusahaan
sebelumnya mirip dengan banyak sistem lainnya

dalam hal itu digunakan skala peringkat dari 1 hingga 5 yang dikaitkan dengan kenaikan
persen prestasi. Sistem tradisional ini, khususnya penilaian kinerja titik referensi setahun
sekali, tidak lagi sesuai dengan kebutuhan bisnis atau budaya organisasinya. Peningkatan
prestasi sangat terdistorsi karena kekuatan pasar dalam bisnis ini memiliki dampak yang
lebih besar pada kenaikan gaji daripada prestasi. Selain itu, manajer dipertimbangkan

sistem terlalu memakan waktu dan ingin lebih dari jenis pendekatan kartu laporan. Selain
itu, beberapa perusahaan yang baru diakuisisi seringkali sangat kecil sehingga mereka
tidak memiliki pengalaman formal dengan PM.

Sistem PM baru, Open Exchange, dikembangkan oleh sebuah kelompok kecil di dalam
perusahaan, termasuk tiga wakil presiden eksekutif paling senior, SDM, dan karyawan
terpilih dari seluruh dunia. Grup mulai dengan hanya lembar kosong dan visi yang
sebelumnya telah ditentukan oleh perusahaan. Visi ini, atau pernyataan bisnis,
dikembangkan dalam bentuk konstitusi karena konstitusi adalah dokumen dasar yang luas
dari masyarakat modern. Namun, mirip dengan konstitusi standar, tidak setiap kata dari
pernyataan bisnis media dmg dunia berlaku untuk aktivitas sehari-hari. Elemen inti dari
konstitusi media dunia dmg adalah bahwa ia adalah pemimpin di bidangnya,
menyelesaikan sesuatu dengan cara yang sangat tidak birokratis dan terdesentralisasi
dengan memahami bisnis pelanggan. Kinerja adalah tujuan bersama di mana perusahaan
bersatu saat meninjau setiap rangkaian hasil secara teratur, pameran demi pameran.

Dimensi kinerja yang penting diidentifikasi dengan melihat kinerjanya yang tinggi dan
bertanya: "Jika kita memikirkan orang-orang terbaik dan paling sukses dan pelanggan
yang kita sukai untuk bekerja dengannya, apa karakteristik penting mereka?" Kualitas-
kualitas penting ini dicari pada orang-orang yang bergabung dengan perusahaan, dan
fitur-fitur utama dari sistem PM baru didasarkan pada pengecekan kinerja terhadap "hal-
hal penting" ini.

Daripada urusan tahunan, tinjauan kinerja sekarang dilakukan oleh manajer, acara demi
acara. Ketika karyawan bekerja dalam tim kecil, mereka tahu ketika seseorang dalam tim
tidak melakukan dan memberi tahu manajer. Tidak hanya orang-orang yang berkinerja
buruk merasakan tekanan teman sebaya, tetapi mereka juga dituntut untuk duduk bersama
manajer, yang bertanggung jawab atas penyelesaian masalah. Adalah keyakinan kuat
media dunia bahwa ketika seseorang memiliki masalah kinerja, penilaian bukanlah
tempat yang tepat untuk membahasnya. Masalah kinerja tidak bisa menunggu tinjauan
periode.

Dalam ulasan kinerja baru, kinerja karyawan ditinjau secara berkala oleh manajer dan
dikategorikan ke dalam satu dari tiga kelompok. Karyawan adalah (1) karyawan yang
luar biasa; (2) pemain hebat tetapi tidak luar biasa; atau (3) orang-orang hebat tetapi tidak
dapat dilatih atau tepat untuk pekerjaan itu. Penampilan luar biasa adalah panutan.
Karyawan hebat mungkin memiliki keterampilan penting tetapi juga beberapa titik buta
yang dapat diperbaiki. Di situlah pelatihan adalah sebuah opsi. Manajer menyelesaikan
kisi-kisi kebutuhan analisis pelatihan dan melatih karyawan untuk mengerjakan bidang-
bidang yang perlu ditingkatkan. Karyawan yang bergumul dengan pekerjaan tahu
bagaimana dan berkinerja buruk di lebih dari satu hal yang penting harus menyelesaikan
rencana aksi tatap muka. Untuk mereka di bawah level yang diharapkan, pelatihan jarang
menjadi pilihan. Sebagian besar waktu, ada beberapa alasan untuk kinerja yang tidak
dapat diterima: kurangnya keterampilan, kompetensi, motivasi, atau hanya orang yang
salah dalam pekerjaan yang salah. Terkadang ada perekrutan yang buruk, promosi yang
buruk, dan penempatan yang buruk. Di dmg media dunia, fokus utama adalah membawa
orang yang tepat dan menempatkan mereka dalam pekerjaan yang tepat.

Manajer mendokumentasikan kinerja karena perusahaan mengakui bahwa beberapa orang

yang berkinerja terbaik memerlukan konfirmasi manajemen atas pencapaian dan
 pencapaian mereka. Dokumentasi adalah rekaman positif. Negatif ditangani di luar proses
penilaian kinerja.

Meskipun dmg media dunia tidak memiliki tempat kerja tunggal yang sama dan tersebar
di berbagai negara, ia berhasil menggunakan sistem PM standar. Ini dimungkinkan
karena karyawan dari budaya nasional yang berbeda disatukan oleh produk tunggal yang
sama (bisnis peserta), kepribadian yang sama (tipe orang yang bekerja dalam bisnis
peserta), dan budaya organisasi yang serupa (konstitusi mereka). Selain itu, mereka
fleksibel, mudah beradaptasi, dan bersedia elastis, berdasarkan pada prinsip-prinsip
umum ini.

Pertanyaan

Bagaimana manajemen kinerja di media dunia dmg berbeda dari sistem manajemen
kinerja tradisional di perusahaan lain?

Apa dorongan untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja yang berbeda di media
dmg dunia?

Dapatkah sistem manajemen kinerja standar digunakan secara efektif dengan manajer dan
karyawan dari budaya yang berbeda di perusahaan internasional?

Sumber Claus, L. (2007), Global HR in Action Vignettes, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.

E. Kesejahteraan tenaga kerja global, sistem informasi sumber daya manusia global,
dan struktur sumber daya manusia internasional saat ini pengelolaan
Bab terakhir ini membahas tiga hal penting namun jarang dilaporkan pada aspek strategi
dan struktur IHRM: kepedulian terhadap kesejahteraan tenaga kerja global MNE,
pengembangan dan pemeliharaan sistem informasi SDM global, serta struktur dan
pengiriman program-program IHR saat ini di MNE. Ketiga bidang yang menjadi
perhatian ini merupakan pusat kemampuan IHR untuk mewujudkan visinya dalam
memberikan kontribusi besar pada keunggulan kompetitif MNE di pasar global. Dan
secara bersama-sama mereka memberikan kesimpulan penting untuk tema-tema buku ini,
dengan melihat sisi praktis IHRM dan fokus pada cara MNE berjuang untuk menemukan
cara untuk memberikan dukungan strategis sambil memberikan layanan IHRM yang
diperlukan dengan dapat diterima metrik.

BAIK-BAIK DARI ANGKATAN KERJA GLOBAL

Ini terus menjadi salah satu topik yang lebih menantang (namun penting) untuk ditulis di
IHRM. Hanya ada sedikit tulisan tentang topik umum atau aspek spesifiknya, baik dalam
pers "populer" atau pers akademis dan praktisi. Secara berkala, peristiwa-peristiwa terjadi
yang menempatkan aspek-aspek tertentu dari topik tersebut di halaman depan, seperti
penculikan eksekutif MNE yang terkenal, paparan tentang eksploitasi pekerja di
subkontraktor asing, kecelakaan di tempat kerja yang menewaskan dan / atau melukai
sejumlah karyawan di pabrik asing, atau total kurangnya kepedulian terhadap
keseimbangan kerja dan kehidupan karyawan di seluruh dunia, terutama di pasar negara
berkembang yang berkembang pesat. Syukurlah, bencana cukup langka. Meski begitu,
kesehatan, kesejahteraan, dan keselamatan karyawan adalah topik yang semakin penting
bagi MNEs, karena alasan berikut:

Meningkatkan perhatian terhadap kesejahteraan karyawan di seluruh dunia.

Peningkatan jumlah karyawan yang berisiko potensial karena peningkatan perdagangan

global:
❍Meningkatnya jumlah pekerja di semakin banyak lokal dalam pekerjaan “berisiko” di

bidang manufaktur, kimia, pertambangan, dan kegiatan terkait, seperti transportasi dan
konstruksi.

❍Meningkatnya jumlah kantor dan pabrik di semakin banyak lokasi dan bentuk (cabang,

lisensi, usaha patungan, aliansi, subkontraktor).

❍Semakin banyak pelancong bisnis, secara umum.

❍Semakin banyak orang dalam penugasan internasional jangka pendek dan jangka

panjang ke semakin banyak negara, seringkali dengan keluarga mereka. ❍Masalah yang

berkembang dengan kerusuhan sipil dan terorisme global. ● Peningkatan faktor risiko.

Semua faktor ini meningkatkan kekhawatiran terhadap kesehatan, kesejahteraan, dan

keselamatan tenaga kerja global MNE — dan berpotensi untuk operasi bisnis global yang
aman dan berkelanjutan. Meskipun tidak selalu demikian, di sebagian besar negara
kesehatan dan keselamatan pekerja adalah salah satu tanggung jawab SDM dan,
karenanya, dalam perusahaan global, IHR.

Meskipun belum banyak yang ditulis tentang subjek ini, sejumlah aspek spesifik dapat
diidentifikasi dan didiskusikan. Ini termasuk (1) mengatasi praktik dan peraturan
kesehatan dan keselamatan yang bervariasi dari satu negara ke negara; (2) penetapan
kebijakan kesehatan dan keselamatan secara global untuk semua karyawan MNE; (3)
berurusan dengan masalah kesehatan dan keselamatan khusus dari pelancong bisnis dan
penerima tugas internasional dan keluarga mereka saat mereka melakukan perjalanan
bisnis di seluruh dunia atau diposting ke penugasan asing; (4) ancaman yang sangat
spesifik dari masalah-masalah seperti penculikan dan / atau tindakan teroris terhadap
operasi asing dan penugasan internasional dan keluarga mereka; (5) berurusan dengan
ancaman dan bencana nyata dan potensial, buatan manusia,; dan (6) keseimbangan kerja-
kehidupan pekerja di pasar dengan tingkat perkembangan ekonomi yang berbeda.

Berikut ini memberikan pengantar setidaknya beberapa faktor yang mungkin perlu
dipertimbangkan oleh manajer IHR ketika berhadapan dengan masalah kesehatan,
kesejahteraan, dan keselamatan internasional. Pertama, masalah umum untuk MNE di
tingkat negara atau regional dibahas. Kemudian masalah yang terkait dengan pelancong
bisnis dan penerima tugas internasional dibahas. Bagian ini diakhiri dengan diskusi
tentang bagaimana MNEs dapat mengembangkan program manajemen krisis untuk
mempersiapkan dan menghadapi berbagai kemungkinan kesehatan dan keselamatan.

Kesehatan dan keselamatan karyawan di seluruh dunia

Di sebagian besar perusahaan besar, manajer SDM yang berlokasi di kantor pusat yang
bertanggung jawab untuk IHR tidak sering menangani masalah kesehatan dan
keselamatan di antara anak perusahaan asing atau perusahaan patungan mereka.
Tanggung jawab untuk masalah ini biasanya diserahkan kepada manajer lokal dan staf
SDM mereka untuk mengelola dalam batasan adat, budaya, dan peraturan setempat.
Jelas, perhatian terhadap masalah ini bervariasi secara dramatis dari satu negara ke
negara.1

Statistik kesehatan dan keselamatan

Dari sudut pandang strategis, akan sangat membantu jika perusahaan (dan staf IHR
mereka) dapat membandingkan peraturan dan pengalaman kesehatan dan keselamatan
kerja antar negara, misalnya untuk membantu menilai masalah dan potensi biaya yang
mungkin terkait dengan penempatan operasi di setiap negara tertentu. Namun, ini masih
cukup sulit untuk dilakukan. Negara yang berbeda mengikuti standar pelaporan yang
berbeda apa yang merupakan cedera dan apakah harus dilaporkan. Bahkan untuk
kematian di tempat kerja, variasi dalam metode membuat perbandingan lintas-nasional
menjadi sulit. Beberapa negara (tetapi tidak semua) termasuk kematian yang terjadi
ketika seorang karyawan bepergian ke atau dari tempat kerja, sedangkan yang lain
mengecualikan kematian yang disebabkan oleh penyakit akibat kerja. Ini juga merupakan
kasus bahwa negara-negara berkembang, secara umum, melaporkan tingkat kecelakaan
kerja dan kematian yang secara signifikan lebih tinggi daripada negara-negara maju

Untuk tujuan perencanaan dan pengambilan keputusan IHR, poin terpenting adalah
bahwa tingkat kecelakaan dan kematian sangat bervariasi karena sejumlah alasan, hanya
beberapa di antaranya yang terkait dengan perbedaan dalam standar dan praktik
penyimpanan catatan. Apa yang mungkin lebih signifikan adalah faktor-faktor seperti
campuran industri yang ada di masing-masing negara, persentase pekerjaan jasa, dan
tingkat pendidikan dan pelatihan di antara angkatan kerja umum. Beberapa industri dan
pekerjaan secara inheren lebih berbahaya daripada yang lain. Misalnya, penebangan,
penambangan, dan penggalian cenderung memiliki tingkat kematian tertinggi di sebagian
besar negara, sementara konstruksi, transportasi, utilitas, dan pertanian memiliki tingkat
yang cukup tinggi. Data Organisasi Kesehatan Dunia menunjukkan bahwa, di seluruh
dunia, sekitar setengah dari pekerja dunia dipekerjakan dalam pekerjaan berbahaya, baik
dari risiko cedera atau sakit dan dari kematian.3 Perdagangan eceran, perbankan, dan
industri layanan sosial umumnya memiliki lebih sedikit cedera dan penyakit, dan lebih
sedikit kematian. Dengan demikian negara-negara yang memiliki campuran industri yang
mendukung mereka yang memiliki kematian lebih rendah akan memiliki statistik
kesehatan dan keselamatan kerja yang lebih baik di seluruh negara. Namun mereka masih
memiliki kondisi kerja yang berbahaya di dalam industri mereka yang biasanya berisiko
tinggi.

Hukum dan standar kesehatan dan keselamatan

Undang-undang dan penegakan keselamatan dan kesehatan kerja suatu negara juga dapat
memengaruhi statistiknya. Meskipun tidak banyak penelitian semacam ini telah
dilakukan, sebuah studi tahun 1986 membandingkan lima negara Eropa dengan AS
menyimpulkan bahwa AS adalah yang terlemah dalam hal hukum dan mekanisme
penegakan hukum.4 Swedia, bekas Jerman Timur, dan Finlandia adalah peringkat
tertinggi (walaupun dengan apa yang sekarang diketahui tentang tingkat polusi, usia dan
kurangnya pemeliharaan peralatan industri, dan buruknya kualitas tenaga kerja dan
statistik kesehatan di banyak bekas pabrik dan kota di Jerman Timur, kesimpulan tentang
bekas Jerman Timur ini mungkin lebih baik dipertanyakan), diikuti oleh bekas Jerman
Barat dan Inggris.

Yang penting bagi perencanaan IHR, penelitian ini menyimpulkan bahwa gerakan serikat
nasional yang kuat memfasilitasi perjalanan dan penegakan aktif langkah-langkah
kesehatan dan keselamatan yang efektif. Di Swedia, komite keselamatan yang dikelola
oleh serikat pekerja dapat memerintahkan produksi dihentikan jika mereka yakin ada
bahaya, dan tetap menghentikannya sampai bahaya tersebut diatasi. Komite-komite ini
juga memiliki kendali besar atas perekrutan dan pemecatan dokter industri dan insinyur
keselamatan.

Di negara-negara dengan demokrasi industri yang kuat, seperti sebagian besar di Uni
Eropa dan Australia, MNE lebih cenderung menemukan peraturan yang memberdayakan
karyawan atau perwakilan mereka di serikat pekerja dan dewan kerja dalam memonitor
dan menegakkan keselamatan tempat kerja. Memang, UE telah mengadopsi kerangka
kerja umum untuk kesehatan dan keselamatan kerja yang sekarang berlaku untuk lebih
dari dua puluh lima negara. Menurut Kerangka kerja ini, negara-negara anggota
memodifikasi undang-undang keselamatan kerja mereka untuk mencapai standar
bersama. Tujuannya adalah untuk mempertahankan standar keamanan tertinggi yang
ditetapkan di negara-negara yang lebih progresif, sambil meminimalkan keuntungan
biaya kompetitif yang mungkin mengalir ke negara-negara dengan standar yang lebih
ketat.

Di ujung spektrum yang berlawanan, penetapan dan penegakan standar keselamatan kerja
(dan, lebih-lebih lagi, kesehatan) di negara-negara berkembang sering meninggalkan
banyak hal yang diinginkan. Sebagian besar negara berkembang hanya memiliki undang-
undang keselamatan kerja yang belum sempurna dan dana yang sangat terbatas untuk
menegakkan hukum tersebut. Seringkali upaya negara-negara berkembang untuk menarik
investasi asing sering ditingkatkan dengan menawarkan lingkungan bisnis yang relatif
bebas dari peraturan pemerintah. Biasanya, serikat pekerja lemah atau hanya terfokus
pada isu-isu seperti politik, upah, dan perlakuan adil terhadap karyawan, bukan pada
masalah keamanan tempat kerja. Selain itu, kecenderungan untuk mengandalkan
perusahaan padat karya, peralatan canggih, tekanan untuk menciptakan dan melestarikan
pekerjaan, dan kurangnya pelatihan keselamatan untuk spesialis serta pekerja, semuanya
berkontribusi pada catatan keselamatan yang buruk di banyak negara berkembang. .5

Bidang perhatian tambahan untuk MNEs (dan IHR) melibatkan perbedaan dalam sifat
dan kualitas sistem medis di berbagai negara, cakupan sistem perawatan kesehatan, dan
siapa yang membayar perawatan kesehatan, dan bentuk dan tingkat sistem pendukung
untuk berbagai bentuk kecacatan.

Semua masalah ini berdampak pada praktik ketenagakerjaan untuk IAS dan warga negara
setempat. Perhatian terhadap kebugaran, tekanan karyawan, penggunaan obat-obatan,
kesadaran akan masalah dengan masalah kesehatan utama seperti AIDS, dan masalah
dengan nutrisi yang tidak memadai adalah semua masalah yang dapat memengaruhi
perencanaan dan praktik IHR dalam operasi global.

Kebijakan ramah keluarga dan keseimbangan kerja-kehidupan6

Kebijakan dan keseimbangan kerja-kehidupan yang ramah keluarga meningkatkan

serangkaian masalah dan peluang baru untuk IHR, masalah dan peluang yang perlu
dipertimbangkan ketika merencanakan sifat dan lokasi untuk operasi asing. Mereka telah
menjadi isu sentral selama dekade terakhir, khususnya di UE dan di negara-negara maju
lainnya, yang mencerminkan keprihatinan yang semakin besar terhadap kualitas
kehidupan kerja, perpanjangan jam kerja dan tekanan, meningkatnya dukungan oleh
pemerintah untuk kesehatan keluarga, dan meningkatnya kekhawatiran oleh perusahaan
lebih dari memenuhi kebutuhan dan kepentingan tenaga kerja yang kompleks dan
menuntut saat ini. Perubahan peran laki-laki dan perempuan — baik di rumah maupun di
tempat kerja, perubahan keluarga dengan jumlah orang tua tunggal yang semakin
meningkat, dan bertambahnya jumlah penduduk dan meningkatnya perawatan lansia,
semuanya telah memimpin perusahaan (dan pemerintah). ) untuk mencari cara untuk
membuat pekerjaan lebih menarik sekaligus memungkinkan lebih banyak keseimbangan
antara tuntutan pekerjaan dan rumah. Pada saat ada kekurangan bakat kritis yang
berkembang di seluruh dunia, perusahaan menemukan bahwa mereka harus melakukan
segala yang mungkin untuk membuat tempat kerja mereka diinginkan. Dan, meskipun
konsep-konsep ini berasal dari negara-negara maju, kepemimpinan MNE dan IHR harus
memutuskan bagaimana menerapkannya pada operasi di pasar negara berkembang dan di
negara berkembang. Uni Eropa telah memelopori kerangka hukum untuk kebijakan
ramah keluarga (seperti waktu lunas untuk tanggung jawab keibuan dan ayah, untuk
perawatan lansia dan kebutuhan penyakit keluarga, batasan waktu pada jam kerja,
pembatasan malam dan kerja shift, ketentuan pembayaran tahunan yang signifikan) cuti,
dan persamaan hak untuk pekerja paruh waktu). Ada banyak tekanan (dari pemerintah
dan perusahaan) untuk pengembangan undang-undang dan kebijakan yang ramah
keluarga, termasuk meningkatnya jumlah perempuan dalam angkatan kerja, tingkat
kelahiran yang rendah dan kekurangan tenaga kerja yang dihasilkan, perbedaan antar
negara dalam kebijakan tersebut yang menciptakan perbedaan biaya untuk perusahaan,
partisipasi perempuan dalam berbagai industri, dll. Hasilnya adalah bahwa MNE perlu
menjadi akrab dengan kendala hukum dan budaya di negara-negara di mana mereka
beroperasi atau sedang mempertimbangkan untuk beroperasi serta memasukkan dalam
pengetahuan perencanaan strategis global mereka tentang hal ini. kekhawatiran di seluruh
dunia.

Percakapan saat ini tentang manajemen bakat dan keterlibatan karyawan dalam SDM
telah mendorong topik keseimbangan kerja dan kehidupan ke garis depan. SDM semakin
sering diminta untuk memainkan peran dalam menyeimbangkan kebutuhan untuk kinerja
kerja di perusahaan dengan tuntutan dari karyawan untuk keseimbangan yang lebih besar
dalam kehidupan mereka.7 Masalah keseimbangan kerja dan kehidupan dapat dilihat dari
berbagai perspektif, mulai dari pandangan masyarakat luas. , kemudian pindah ke
pandangan organisasi yang mempekerjakan, dan akhirnya ke perspektif seorang
karyawan. Masalah-masalah yang dipertimbangkan di setiap tingkat sangat bervariasi.
Pada tingkat sosial "makro", masalah keseimbangan kerja-hidup berurusan dengan
konteks budaya, politik, ekonomi, demografi, dan hukum yang berbeda yang
memengaruhi perdebatan keseimbangan kerja-kehidupan, sering kali menghasilkan
undang-undang yang mendukung kewajiban keluarga. Tingkat organisasi "meso"
berfokus pada dunia kerja baru yang telah menciptakan tekanan bagi para pekerja dan
tanggapan yang diajukan perusahaan dalam hal kebijakan dan manfaat ramah-
keseimbangan kerja-kehidupan. Pada tingkat individu "mikro", fokus keseimbangan kerja
dan kehidupan adalah pada mekanisme koping individu (atau kelompok individu) dalam
situasi khusus mereka. Meskipun inisiatif keseimbangan kerja dan kehidupan sering
berada di garis depan di negara maju, masalah ini juga berdampak pada orang di pasar
negara berkembang, seperti yang digambarkan oleh IHRM dalam Aksi 9.1 di Rumania.

Acquired immun deficiency syndrome (AIDS)

AIDS menciptakan situasi khusus di sejumlah negara, khususnya di Afrika Tengah dan
Selatan serta Asia Selatan dan Tenggara, dan menjadi perhatian semua negara. “AIDS,
yang sering dianggap sebagai masalah kesehatan masyarakat atau kemanusiaan,
menimbulkan bayangan yang membayangi bisnis global dan sudah mulai menyebabkan
kerugian besar.” 8

Pada tahun 2006, 2,9 juta orang meninggal karena AIDS / HIV dan sekitar 4,3 juta orang
di seluruh dunia tertular HIV, virus penyebab AIDS (dengan mayoritas kasus baru terjadi
pada orang di bawah usia dua puluh lima) .9 Menurut UNAIDS, Dalam program PBB
tentang HIV / AIDS, jumlah total orang yang diperkirakan hidup dengan HIV adalah 39,5
juta, jumlah yang terus bertambah setiap tahun. Kelompok ini jelas termasuk karyawan,
anggota keluarga dalam rencana perawatan kesehatan karyawan, calon karyawan baru,
pelanggan, dan pembuat kebijakan dan pengambil keputusan. Kematian atau penyakit
dalam salah satu dari kelompok ini memengaruhi kinerja dan garis bawah organisasi.
Ketika mereka menekan personil kunci, itu bahkan dapat menunda aktivitas bisni. Di
daerah yang terkena dampak terburuk, HIV / AIDS mempengaruhi satu dari empat orang
dewasa yang tinggal di perkotaan dan persentase yang lebih besar di banyak daerah
pedesaan. Dalam bidang-bidang seperti itu, sistem perawatan kesehatan kewalahan dan
organisasi mengalami kekurangan staf dan gangguan produktivitas. UNAIDS
melaporkan: “AIDS. . . memusnahkan kumpulan pekerja dan manajer terampil yang
terbatas dan menggerogoti ekonomi. . . Bisnis adalah. . .
[penderitaan]. ”10

Setiap bidang bisnis internasional terpengaruh. Setiap program bisnis mulai dari
penjualan hingga pendidikan karyawan, rencana tunjangan karyawan, operasi bisnis, visa
untuk pelancong bisnis dan IAs (misalnya, banyak negara tidak akan mengizinkan masuk
oleh karyawan yang positif HIV) dipengaruhi dan harus dipertimbangkan sebagai rencana
perusahaan multinasional. bisnis global mereka.

Kesehatan dan keselamatan bagi penerima tugas internasional

Banyak masalah di atas tumpang tindih dengan masalah kesehatan dan keselamatan
pelancong bisnis (BT) dan IAs dan keluarga mereka. Beberapa masalah standar bagi
karyawan saat bepergian dan beberapa melibatkan karyawan setelah tiba di tempat baru
mereka tugas. Kekhawatiran ini melibatkan banyak jenis situasi (baik untuk pelancong
bisnis dan IA dan keluarga mereka), termasuk kekhawatiran tentang penculikan;
mengalami kecelakaan yang melumpuhkan (misalnya, kecelakaan mobil) ketika sedang
bertugas di luar negeri; bertemu dengan penegak hukum setempat; mengatasi bencana
alam besar seperti gempa bumi, gunung berapi, banjir, dan badai / angin musim yang
mempengaruhi semua karyawan dan operasi; menjadi sakit dan memiliki perawatan
kesehatan lokal yang tidak memadai; dirampok dan kehilangan paspor dan uang yang
harus diganti; sekarat saat bertugas di luar negeri; dan ditabrak oleh aksi teroris atau
kerusuhan sipil atau hanya trauma oleh mereka atau kemungkinan mereka.
Selain itu, terlibat dengan salah satu dari situasi ini dapat menjadi lebih buruk karena
ketidakmampuan untuk berbicara dalam bahasa lokal, kurangnya pengetahuan dan / atau
ketidakpercayaan terhadap layanan hukum dan medis atau darurat lokal,
ketidakmampuan untuk menggunakan sistem telepon lokal (termasuk tidak memadai
sistem telepon); dan berada di zona waktu yang jauh ketika membutuhkan bantuan dari
kantor pusat. Masalah bahasa sangat penting ketika menghadapi keadaan darurat.
Tindakan sederhana meminta bantuan di lokasi masalah dapat menimbulkan hambatan
besar, misalnya, tidak berbicara bahasa lokal (atau tidak berbicara dengan cukup baik
untuk menggambarkan keadaan darurat), tidak tahu siapa yang harus meminta bantuan,
masalah dengan sistem telepon lokal, dan masalah dengan kompetensi polisi lokal dan
pekerja darurat dan rumah sakit / klinik.

Menanggapi pentingnya masalah ini, pelancong bisnis internasional dan IA dan keluarga
mereka perlu diberi pengarahan dan siap menghadapi masalah keselamatan dan kesehatan
saat bepergian dan di negara baru mereka. Mereka harus diberikan orientasi pada sistem
medis yang berbeda di negara-negara baru, bagaimana cara merawat resep dan kondisi
medis khusus, identifikasi dokter dan rumah sakit untuk menyediakan perawatan
kesehatan di lokasi baru mereka, dan biasanya pengadaan darurat asuransi medis dan
evakuasi untuk menutup kemungkinan kontinjensi. IHR juga harus siap untuk
memberikan bantuan jika terjadi krisis dalam operasi asing perusahaan serta untuk
membantu pada saat dibutuhkan untuk pelancong bisnis.

Masalah kesehatan dan keselamatan khusus untuk pelancong bisnis dan warga asing
internasional

Meskipun potensi masalah yang terkait dengan terorisme, kejahatan, penculikan,

kerusuhan sipil dan kerusuhan, bencana alam, dan peristiwa traumatis lainnya, dapat
tampak luar biasa, seringkali MNE dan IHR harus berurusan dengan sejumlah masalah
kesehatan khusus yang tidak terkait. untuk trauma semacam ini. Pelancong bisnis dan IA
dan keluarga mereka sering (jika tidak biasanya) menderita keluhan kesehatan yang
kurang serius mulai dari gangguan usus karena terpapar bakteri baru hingga penyakit
eksotik utama. Bahkan ada beberapa bukti bahwa masalah kesehatan di luar negeri terus
meningkat.11 Alasan utama meliputi:

Meningkatnya kemiskinan di negara-negara berkembang.

Meningkatnya kegagalan infrastruktur kesehatan di banyak bagian dunia, mengikuti

ketidakstabilan politik atau ekonomi. Pola penyakit yang berubah, dengan meningkatnya
resistensi obat.

Peningkatan aksesibilitas destinasi yang sebelumnya terpencil.

Meningkatkan persaingan global untuk peluang bisnis di negara-negara berkembang,

sehingga lebih banyak bepergian ke dan dari mereka dan lebih banyak orang yang
ditugaskan untuk mereka.

Meningkatnya masalah dengan transfer penyakit di seluruh dunia karena meningkatnya

perjalanan, terutama melalui udara, seperti yang dialami pada tahun 2003 dengan SARS,
virus yang menyebar dari Tiongkok ke seluruh dunia oleh para pelancong sebelum
diketahui dan dapat diisolasi dan dilawan.

Relaksasi formalitas kesehatan saat masuk ke negara-negara, mengakibatkan

berkurangnya "kebutuhan" untuk mencari nasihat medis (misalnya, tentang imunisasi
yang diperlukan) sebelum melakukan perjalanan.

Dalam semua keadaan, pelancong bisnis dan ekspatriat perlu diberi pengarahan tentang
apa yang diharapkan, bagaimana mempersiapkan kondisi di negara atau negara tujuan
mereka, dan bagaimana bereaksi ketika berhadapan dengan masalah kesehatan atau
keselamatan. IHRM dalam Aksi 9.2 menggambarkan situasi di mana kurangnya perhatian
terhadap masalah kesehatan ketika seseorang dikirim pada tugas asing menyebabkan
masalah besar bagi individu yang terlibat dan organisasi.
Kematian saat bertugas

Sekali-sekali (syukurlah, itu tidak sering terjadi), seseorang meninggal saat dalam
perjalanan bisnis atau saat berada di kiriman internasional.12 Seburuk peristiwa ini,
seseorang harus berurusan dengan mereka, dan bahwa seseorang di sebagian besar
organisasi adalah IHR.

Mengatasi situasi seperti itu termasuk menangani situasi di negara asing serta membantu
keluarga mengatasinya. Kematian dapat terjadi karena sebab alamiah (serangan jantung,
stroke) atau dari beberapa peristiwa lain, seperti kecelakaan mobil, tindakan teroris, atau
bencana alam. Apa pun penyebabnya, biasanya mengejutkan semua orang. Dengan
demikian, memikirkan kemungkinan sebelum hal itu terjadi dapat membuat respons yang
tepat waktu dan memadai jauh lebih mungkin. Misalnya, IHR (dan karyawan dan
keluarga mereka) perlu menyadari bahwa asuransi dan program medis darurat tipikal
tidak merawat orang setelah meninggal.13 Kontrak berakhir ketika kematian terjadi. Dan
perlakuan terhadap orang yang meninggal bervariasi dari satu negara ke negara dan di
antara agama yang berbeda, sehingga IHR perlu terlibat dengan cepat untuk memastikan
bahwa keinginan dan tradisi keluarga diakomodasi.

Manajemen krisis

Satu cara penting bagi IHR untuk menambah nilai layanan mereka adalah merancang dan
mengimplementasikan program manajemen krisis untuk menangani berbagai bentuk
trauma dan masalah kesehatan dan keselamatan yang dihadapi masing-masing karyawan
dan organisasi mereka di lingkungan global saat ini. Nilai risikonya

Area fokus pertama untuk perencanaan krisis IHR adalah untuk menilai risiko. Ketika
para ahli ditanya apa yang harus diberitahukan kepada karyawan tentang penugasan
internasional, mereka sering menjawab, "Berkendara dengan sangat hati-hati dalam
perjalanan ke bandara." Intinya adalah bahwa ada risiko yang lebih besar yang terlibat
dalam perjalanan ke bandara daripada apa pun. jika tidak, pelancong akan mengalami
(kecuali kemungkinan kecelakaan lalu lintas di luar negeri)! Ketika pelancong bisnis dan
IA dan keluarga mereka meninggalkan rumah dan lingkungan mereka yang nyaman dan
akrab, ketakutan utama mereka sering kali adalah peristiwa yang tidak terduga dan tidak
dapat dikendalikan seperti tindakan terorisme atau menjadi sandera atau diculik. Ini
adalah peristiwa yang paling akrab dengan orang, karena mereka adalah orang-orang
yang menjadi berita utama di media. Tetapi, pada kenyataannya, ada risiko yang lebih
besar dari kecelakaan mobil yang mengemudi melintasi kota daripada dari masalah serius
yang terkait dengan perjalanan atau tinggal di luar negeri, bahkan di dunia pasca 11
September. Pertimbangkan: Ukuran risikonya. Dengan menggunakan statistik AS (ini
adalah yang paling tersedia, tetapi tidak begitu berbeda untuk negara lain), kemungkinan
lebih besar kematian dari gigitan anjing (dua puluh per tahun), dari terkena petir (100),
atau tenggelam di bak mandi (150) daripada dari aksi terorisme apa pun (kurang dari dua
puluh pada tahun tertentu). Risiko umum lainnya termasuk tersengat listrik di rumah
seseorang (900 per tahun), tersedak makanan (3.000), dan meninggal dalam kecelakaan
mobil (sekitar 50.000 per tahun). Memang, jenis-jenis masalah ini jauh lebih umum
daripada tindakan kekerasan tak terduga dalam segala jenis. Sepuluh ribu orang Amerika
bahkan mati di luar negeri setiap tahun karena sebab alami seperti serangan jantung dan
usia lanjut. Membantu IAS dan pelancong bisnis untuk memahami sifat risiko adalah
langkah pertama dalam merencanakan cara untuk mempersiapkan risiko yang ada.

Jenis masalah potensial untuk setiap lokal. IHR perlu menilai (atau mendapatkan bantuan
dari konsultan yang memberikan informasi ini) risiko spesifik yang ada di lokasi tertentu.
Tidak setiap lokasi di luar negeri memiliki tingkat atau jenis risiko yang sama. Jenis-jenis
risiko yang harus dinilai akan mencakup hal-hal seperti tingkat kejahatan, makanan dan
penyakit yang ditularkan melalui air, keselamatan transportasi, potensi bencana alam,
potensi masalah politik, keresahan tenaga kerja, integritas kontak lokal, keamanan
fasilitas bisnis dan karyawan dan risiko mereka. rumah, kualitas layanan medis, sabotase
produk, dan potensi bencana lingkungan.
Risiko relatif untuk setiap situasi. Tidak semua pelancong dan IAS menghadapi risiko
yang sama. Eksekutif terkenal atau terkemuka yang bekerja di pekerjaan atau industri
profil tinggi menghadapi risiko lebih besar daripada pelancong bisnis atau IA dan
karenanya membutuhkan perlindungan dan perhatian yang lebih besar. Dan tidak semua
tujuan asing memiliki tingkat risiko yang sama, termasuk salah satu dari jenis masalah
yang tercantum di atas serta, misalnya, sifat sistem hukum lokal (apakah dapat atau akan
memberikan jenis perlindungan hukum yang sama seperti suatu pelancong bisnis dan IAS
sudah terbiasa dengan) dan sistem medis lokal (dan apakah itu dapat memberikan jenis
dan kualitas perawatan medis yang digunakan oleh pelancong bisnis dan IAs untuk

dan harapkan).

Mempersiapkan rencana manajemen krisis

Hal kedua yang perlu IHR lakukan untuk mengatasi masalah kesehatan, keselamatan, dan
keamanan global adalah menyiapkan rencana untuk menangani masalah-masalah yang
diidentifikasi.14 Area ini, seperti banyak lainnya, hanya mendapat sedikit perhatian
hingga terjadi krisis. Mempersiapkan rencana (bahkan dengan cepat) mungkin lebih
penting daripada ketelitian. Sensitivitas (terutama ketika berhadapan dengan anggota
keluarga dan dengan media) mungkin lebih penting daripada pertimbangan lainnya. Dan
ketika krisis ditangani dengan buruk, perusahaan kemungkinan akan kehilangan personel.
Jadi manfaat dalam moral dan produktivitas karyawan cenderung lebih besar daripada
biaya sumber daya yang diperlukan untuk menyiapkan rencana manajemen krisis. Bagian
dari tindakan ini akan melibatkan pelacakan karyawan yang bepergian atau dengan tugas
asing dan status dokumen resmi mereka, seperti visa, izin keluar, dll., Sehingga
perusahaan memiliki ide yang cukup jelas tentang siapa yang berada di lokasi tertentu ,
sehingga ketika terjadi krisis, IHR tahu siapa yang berisiko. Orientasi dan pelatihan

Komponen ketiga dari rencana apa pun untuk menangani masalah kesehatan,
keselamatan, dan keamanan global adalah mengembangkan program untuk
mempersiapkan pelancong bisnis dan IA dan keluarga mereka untuk perjalanan dan
kehidupan internasional. Orientasi dan pelatihan ini dapat mencakup asuransi untuk
masalah-masalah seperti tebusan medis dan penculikan darurat, informasi tentang risiko
potensial di bidang-bidang dunia yang terlibat, orientasi pra-keberangkatan, dan tindak
lanjut pasca-keberangkatan. Persiapan ini juga harus melibatkan persiapan keamanan
untuk rumah IA dan fasilitas asing, rencana untuk menangani keadaan darurat sipil
(seperti rencana evakuasi personil asing), rencana untuk berurusan dengan media dan
keluarga "di rumah," dan mengembangkan daftar sumber informasi dan membantu jika
terjadi krisis nyata.

Ringkasan perencanaan dan pelaksanaan manajemen krisis

Perencanaan dapat mengurangi risiko dan ketakutan. Desain rencana penting. Rencana
eksekusi adalah kuncinya.

IHR harus mengambil peran utama. Jika tidak, kemungkinan tidak ada orang lain yang
akan — dan itu adalah IHR yang paling berhubungan langsung dengan masalah
perjalanan dan relokasi / kehidupan untuk pelancong bisnis dan IA.

Jangan meremehkan atau mengabaikan kemungkinan ancaman.

Jangan meremehkan betapa pentingnya masalah ini bagi pelancong bisnis dan penerima
tugas internasional dan keluarga mereka.

Komunikasi dengan karyawan adalah kuncinya.

Penugasan internasional mahal dan penting bagi perusahaan global. Memastikan

kesehatan, keselamatan, dan keamanan kelompok karyawan yang kecil namun signifikan
ini sangat penting. Tiga langkah sederhana untuk memperoleh informasi yang relevan,
menggunakan informasi itu untuk menciptakan kesadaran, dan sedang dipersiapkan untuk
menghadapi seorang pelancong bisnis atau krisis yang terkait dengan penugasan
internasional, akan menempuh jalan panjang menuju meminimalkan risiko dan
memaksimalkan keamanan pelancong bisnis / penerima hak internasional dan,
selanjutnya, bisnis internasional, sendiri.

LAYANAN DUKUNGAN SUMBER DAYA MANUSIA DAN SISTEM INFORMASI

Dalam departemen SDM domestik yang khas, sejumlah kegiatan dilakukan yang disebut
sebagai layanan pendukung untuk tanggung jawab SDM inti. Ini termasuk sistem
informasi SDM (termasuk menyimpan catatan tentang karyawan dan program karyawan,
seperti asuransi kesehatan, dan memberikan laporan SDM), perencanaan SDM (termasuk
perkiraan karyawan, rencana karir untuk manajer, dan perencanaan suksesi untuk
eksekutif), analisis pekerjaan dan penulisan uraian pekerjaan (untuk tujuan perekrutan
dan pelatihan dan pengaturan ekspektasi kinerja), evaluasi pekerjaan dan survei upah dan
pengembangan klasifikasi pekerjaan dan tingkat upah, pasar tenaga kerja analisis untuk
menentukan ketersediaan dan kemampuan karyawan potensial, pengembangan sistem
penilaian kinerja, layanan relokasi domestik, dan penelitian personel / SDM.

Namun, ada sedikit penelitian tentang topik ini dalam konteks internasional. Pandangan
sekilas pada buku teks SDM tradisional apa pun (hampir semuanya khusus untuk negara)
akan menunjukkan bahwa sebagian besar topik ini mendapat perhatian besar di
lingkungan lokal atau domestik. Tetapi sedikit penelitian atau tulisan telah difokuskan
pada layanan dukungan ini sebagaimana diterapkan pada operasi asing, meskipun mereka
dapat menjadi tanggung jawab yang signifikan. Oleh karena itu, berikut ini memberikan
ikhtisar singkat dari empat layanan ini yang memainkan peran sangat penting dalam
IHRM: penelitian IHR, sistem informasi IHR, relokasi dan orientasi internasional, dan
layanan administrasi global. Beberapa topik lain, seperti perencanaan tenaga kerja dan
manajemen kinerja, telah dibahas sebelumnya dalam buku ini.
Penelitian sumber daya manusia internasional

Layanan pendukung utama di banyak perusahaan besar adalah penelitian SDM, kegiatan
yang dikelola staf, biasanya oleh Ph.D dalam psikologi industri dengan misi untuk
mempelajari dan memverifikasi pentingnya dan kontribusi program dan sistem SDM.
Namun demikian, tampaknya ada beberapa sumber daya di perusahaan besar yang
dikhususkan untuk penelitian pada program IHRM. Dengan demikian, banyak tantangan
yang disebutkan dalam teks ini — misalnya, menentukan praktik perekrutan, sistem
klasifikasi pekerjaan, atau sistem kompensasi mana yang paling berhasil dalam konteks
nasional untuk jenis karyawan internasional mana, atau bahkan jenis penugasan
internasional mana yang digunakan ketika— belum diteliti.

Penelitian semacam itu masih perlu dilakukan. Dampak budaya pada praktik IHR dan
manajemen ekspatriat telah diteliti secara luas (lihat diskusi tentang ini dalam Bab 3
tentang budaya). Tetapi tidak banyak lagi dalam domain total aktivitas IHR yang telah
menerima lebih dari sekadar pemeriksaan penelitian sepintas, jika itu. Sebagian karena
kurangnya penelitian dan kebaruan bisnis global untuk banyak perusahaan, MNE sering
memperluas kebijakan dan praktik domestik (markas) mereka ke operasi internasional
mereka. Sebagai akibatnya, penelitian IHR dapat diterapkan secara bermanfaat untuk
sebagian besar (jika tidak semua) bidang tanggung jawab IHR untuk membangun praktik
terbaik dan cara terbaik untuk melakukan tanggung jawab ini. Dan karena IHR semakin
diharapkan untuk memberikan bukti keefektifan dan kontribusi program dan proposal,
pengembangan keahlian dalam penelitian IHR tampaknya sangat direkomendasikan.

Sistem informasi sumber daya manusia internasional

Ketika perusahaan menginternasionalkan operasi bisnis mereka, mereka akhirnya
mencapai titik di mana mereka perlu menginternasionalkan sistem informasi mereka. Ini
termasuk sistem informasi sumber daya manusia (HRIS) mereka. Tapi, karena format dan
tujuannya dari HRIS didirikan untuk hanya melayani SDM dalam operasi negara asal
perusahaan, menginternasionalkan HRIS dapat menjadi kegiatan yang sangat kompleks
dan menantang, termasuk mengintegrasikan setiap HRIS asing yang ada dari anak
perusahaan yang dikembangkan atau diakuisisi atau usaha patungan.

Masalah khusus

HRIS global menciptakan masalah khusus untuk SDM. HRIS global perlu mengatasi
semua (dan banyak lagi) masalah khusus berikut ini, yang semuanya dapat menciptakan
masalah besar. Bukan maksud penulis dalam bagian ini tentang HRIS global untuk
membuat para ahli pembaca, tetapi untuk memperkenalkan kompleksitas khusus yang
ditawarkan HRIS global untuk MNE.

Melacak tenaga kerja di setiap negara operasi (masalah yang sangat sulit bagi perusahaan
yang beroperasi di puluhan — untuk beberapa perusahaan hingga 200 — negara, dengan
ratusan unit bisnis yang tersebar di seluruh dunia).

Melacak IAS jangka panjang, termasuk informasi kontak negara asal serta alamat asing,
dll.

Melacak IA jangka pendek yang mungkin bepergian, dalam perjalanan bisnis yang
panjang, atau penugasan yang hanya berlangsung beberapa bulan.

Melacak paket kompensasi dan tunjangan IA (insentif dan tunjangan) dalam beberapa
bentuk informasi yang sebanding, karena sebagian besar IAs memiliki paket kompensasi
yang unik.
Memberikan nomor ID untuk semua karyawan di seluruh dunia (dan cara untuk
membakukan ini, karena banyak negara memiliki nomor identifikasi sendiri).

Memiliki kemampuan multibahasa dan bidang yang mengakomodasi beragam

persyaratan (panjang nama, alamat, bahkan banyak istri, dll.)

Konversi mata uang asing untuk penggajian, yang dapat bervariasi setiap hari.

Pemformatan standar untuk variasi kompensasi dan manfaat dari satu negara ke negara
lain.

Penganggaran dan pelacakan penggajian, mengingat berbagai mata uang dan fluktuasi
mata uang.

Imbalan kesehatan pemerintah dan swasta dan pensiun di berbagai negara.

Variasi utama dalam cuti absen dan lunas cuti dari satu negara ke negara lain (bahkan
definisi standar tentang apa yang dimaksud dengan cuti dan ketika seseorang termasuk
dalam hitungan kepala aktif).

Kontrak kerja (dengan varian utama mereka dari satu negara ke negara lain).

Jumlah jam kerja dan hari libur.

Kewajiban penghentian.

Pelacakan visa (untuk berbagai jenis IA dan keluarga dan pelancong bisnis, jadwal
pembaruan, dll.).

Melacak informasi keluarga untuk IA, termasuk dukungan pendidikan.

Posting pekerjaan internasional — lokasi, waktu, tanggung jawab pekerjaan, kontrak
kerja yang berlaku.

Syarat dan ketentuan varians pekerjaan dari satu negara ke negara.

Melacak semua kontrak serikat pekerja dan variansnya. Undang-undang privasi data yang
melindungi informasi pribadi yang berada di HRIS dan sistem cadangan (sering di negara
lain).

Undang-undang tentang transfer data pribadi dari satu negara ke negara lain.

Pertimbangan manajemen

Ada sejumlah keputusan kebijakan yang harus diambil IHR untuk mengembangkan HRIS
global, termasuk jenis kekhawatiran ini: mengembangkan terpisah (untuk setiap lokasi
atau wilayah, misalnya) atau sistem informasi terpadu, yang akan melibatkan pertanyaan
tentang perawatan yang sepenuhnya dimiliki anak perusahaan versus usaha patungan dan
kemitraan dan kompatibilitas perangkat keras dan lunak komputer, bahasa yang akan
digunakan, bentuk data SDM yang akan dipelihara, dll .; sentralisasi atau lokalisasi
sistem; wewenang atas dan kontrol akses ke informasi dan pergerakan data antar lokasi
(yang mungkin diatur oleh hukum negara); aturan perlindungan privasi terpusat atau
lokal; kontrol dan pemeliharaan data, aksesibilitas, pembaruan, dan aliran; dan keputusan
tentang data apa yang akan disimpan dalam HRIS global, mengingat ribuan elemen
potensial dari berbagai negara yang mungkin dimasukkan. Tentu saja, ada masalah
tambahan yang harus diselesaikan, seperti berurusan dengan perbedaan budaya negara
dalam penciptaan dan penggunaan data karyawan, pelatihan dalam penggunaan sistem,
pilihan vendor dan teknologi, integrasi sistem baru dan lama, dll. Dan kemudian ada isu-
isu dasar yang berkaitan dengan desain aktual sistem dan penangkapannya hal-hal seperti
nama karyawan (dengan perbedaan luar biasa dalam bentuk, panjang, bahasa), keinginan
standardisasi nama-nama perusahaan lokal (misalnya, Inc. , PLC, GmbH, FrOres, SLA,
Oy, dll.), Perbedaan alamat pos (atau kurangnya alamat), bahkan variasi dalam kalender,
yang juga harus diselesaikan.

Kemampuan khusus: situs web sumber daya manusia internasional

Selain pengembangan HRIS global, SDM memiliki kegunaan sendiri untuk teknologi,
yang dapat sangat meningkatkan kemampuannya untuk melakukan tanggung jawabnya.
Misalnya, SDM dapat mengembangkan intranet dalam operasinya sendiri yang dapat
membantu SDM memberikan layanan, seperti informasi manfaat, serta transfer
pengetahuan di antara berbagai pusat bisnis SDM di seluruh dunia. Portal intranet dan
situs web SDM seperti itu dapat mempromosikan dan memfasilitasi berbagi ide dan
sumber daya lintas batas, memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan manfaat dari
pengalaman dan keahlian IHR yang dikumpulkan dan diarsipkan, lebih sedikit
mengandalkan konsultan luar untuk informasi rutin (dan basis data untuk menemukan
konsultan terbaik untuk bantuan spesialis yang tidak tersedia di rumah). Teknologi seperti
ini juga memungkinkan kemampuan yang terus meningkat, seperti perangkat lunak
penerjemahan bahasa dan pemrograman multibahasa untuk melakukan survei karyawan
global dan manajemen tunjangan.

Relokasi dan orientasi

Area layanan ini secara tradisional menjadi salah satu yang paling memakan waktu untuk
IHR. Namun, semakin meningkat, setidaknya di MNEs yang lebih besar, layanan ini
diserahkan kepada pihak luar perusahaan eksternal atau diturunkan ke pusat layanan
pusat bersama internal yang berspesialisasi dalam layanan transaksional seperti relokasi.
Untuk memastikan bahwa karyawan yang ditugaskan di pos-pos asing menerima
perhatian terbaik untuk masalah pribadi yang menyertai relokasi ke negara lain, sebagian
besar layanan terkait ini bersumber dari perusahaan yang berspesialisasi dalam
pengiriman layanan tersebut langsung ke IAS dan keluarga mereka. . Layanan ini
biasanya melibatkan membantu memindahkan karyawan dengan masalah seperti
penjualan atau penyewaan rumah, pengiriman barang-barang rumah tangga secara
internasional, lokasi tempat tinggal sementara di lokasi baru mereka, pembelian atau
penyewaan rumah atau apartemen baru (atau penyediaan tempat tinggal yang dimiliki
atau disewa perusahaan), mengelola perpindahan internasional itu sendiri, kontrol waktu
transit keluarga, dan pengendalian biaya relokasi keseluruhan. Kekhawatiran ini
seringkali bisa menjadi sangat intens untuk IA dan keluarga yang pindah secara
internasional (juga untuk staf IHR yang mengelola proses). Jadi memastikan kualitas
layanan ini (dengan biaya yang masuk akal), baik diberikan secara langsung melalui
perusahaan atau melalui spesialis outsourcing, merupakan tanggung jawab IHR yang
kritis.

Selain masalah yang terkait dengan relokasi fisik, seperti yang disebutkan di atas, ada
sejumlah masalah kritis lain yang perlu dipastikan IHR terpenuhi. Ini termasuk
memberikan saran pajak dan keuangan; mengatur visa dan izin kerja; mengatur ujian
medis dan konseling yang berkaitan dengan layanan medis di negara asing; memberikan
pelatihan dan orientasi (tentang masalah keuangan, pengaturan dan pengalaman
perjalanan, negara dan sejarahnya, budaya, dan bahasanya) untuk IA dan keluarga
mereka; dan mengatur pendidikan dan sekolah untuk IAS dan keluarga mereka saat
bertugas di negara lain.

Layanan administratif

Banyak dari layanan dukungan berikut dapat disediakan di tempat lain di perusahaan,
tetapi mereka umumnya didelegasikan kepada staf IHR. Semuanya, setidaknya pada
awalnya, dibentuk untuk memudahkan proses pemindahan karyawan dari satu negara ke
negara lain. Kemudian karena IHR menemukan cara untuk menyelesaikan tantangan ini,
mereka sering menemukan tanggung jawab lain yang dikirim. Layanan ini dapat
meliputi:
Membuat pengaturan perjalanan (untuk penerima tugas internasional dan keluarga
mereka dan juga untuk semua karyawan yang melakukan perjalanan internasional).
Layanan ini dapat melibatkan pengaturan perjalanan, visa perjalanan, dan asuransi
perjalanan.

Mengatur perumahan di tempat asing. Ini dapat mencakup menemukan perumahan

berkualitas (kamar hotel, apartemen), membuat reservasi, menegosiasikan kontrak, dan
menandatangani perjanjian sewa.

Menentukan ketersediaan dan pengoperasian transportasi lokal, termasuk mobil sewaan,

sopir, peta metro, jadwal bus, dan sistem kereta api.

Layanan kantor, seperti terjemahan dan penerjemah, pengetikan dan pencetakan

dokumen seperti kontrak, perjanjian perumahan dan sewa, surat bisnis, dan negosiasi dan
lokasi bisnis. Konversi mata uang. Penugasan internasional dan pelancong bisnis
internasional mungkin, pada awalnya, memerlukan bantuan dengan masalah yang terkait
dengan konversi mata uang negara asal mereka ke mata uang negara tuan rumah. IHR
sering ditugaskan untuk memastikan bahwa orang-orang ini memahami komplikasi apa
pun yang mungkin timbul ketika pengaturan pembayaran dilakukan untuk
mengakomodasi mata uang yang berbeda dan nilai tukar mereka yang berbeda-beda serta
berbagai tingkat inflasi lokal.

Rekening bank lokal. Karena sistem perbankan bervariasi dari satu negara ke negara, dan
akses ke operasi perbankan yang akrab mungkin terbatas dalam ketersediaan, IA
mungkin memerlukan bantuan dalam membuat rekening bank lokal (kadang-kadang
bahkan ini dibatasi) serta dalam memahami bagaimana sistem perbankan beroperasi di
negara tempat tinggal barunya. Di banyak negara berkembang, sistem perbankan relatif
tidak berkembang (khususnya terkait dengan apa yang digunakan IA) sehingga mungkin
tidak ada sistem pengecekan untuk membayar tagihan atau akses siap ke mesin ATM
yang andal untuk memperoleh uang tunai. Masalah-masalah ini dapat mempengaruhi
operasi bisnis, juga, misalnya, untuk pembayaran

tagihan dan memenuhi kewajiban penggajian. IA perlu berorientasi pada realitas ini.

Hubungan pemerintah. Ini pada awalnya akan melibatkan keakraban dengan kantor yang
tepat untuk mendapatkan visa dan izin kerja (atau konsultan yang menyediakan layanan
ini). Tetapi pada akhirnya mungkin juga meluas ke kantor-kantor pemerintah daerah
untuk membangun layanan bisnis (serta layanan perumahan untuk IAS) seperti telepon,
koneksi internet, dan lisensi bisnis. IHR mungkin merasa menyediakan layanan ini rumit
dan rumit, tetapi operasi lokal yang berhasil harus memiliki akses ke layanan tersebut.
Masuk akal bahwa mereka disediakan oleh staf IHR. Dan mereka

melayani untuk menjaga IHR terlibat erat dengan kegiatan internasional perusahaan.

STRUKTUR SUMBER DAYA MANUSIA GLOBAL15

Bagian terakhir dari bab terakhir ini menjelaskan tantangan yang dihadapi IHR di pasar
global yang kacau dan sangat kompetitif saat ini dan bagaimana ia menghadapi tantangan
tersebut. Dalam beberapa hal, apa yang dijelaskan di sini adalah melihat masa depan. Dan
dalam beberapa hal dan bagi banyak MNE ini ada di sini, sekarang. Dalam kedua kasus,
MNE harus menghadapi masalah ini, sekarang dan di masa depan. Seperti yang telah
dibahas dalam bab kedua, model yang muncul untuk abad kedua puluh satu bukanlah
perusahaan multinasional seperti yang telah dikenal (dan yang merupakan inti dari
praktik IHR yang dijelaskan dalam teks ini), melainkan sebuah global perusahaan
terintegrasi yang sangat berbeda dalam struktur dan operasi.

Tantangan sumber daya manusia global

Hampir setiap bab dalam buku ini menyertakan beberapa diskusi tentang tantangan yang
dihadapi IHR di setiap bidang tanggung jawab yang relevan. Selain itu, sejumlah masalah
yang menghadirkan tantangan strategis bagi fungsi IHR secara keseluruhan mulai
muncul. Ini termasuk yang berikut: Ada kesadaran yang tumbuh, terutama di MNE besar,
bahwa ada kurangnya bakat SDM di seluruh dunia. Ada terlalu sedikit peluang untuk
pendidikan universitas di bidang SDM dan IHR; perusahaan melakukan terlalu sedikit
untuk mengembangkan bakat IHR secara internal, termasuk penggunaan ekspatriat dalam
penugasan SDM; dan struktur baru untuk memberikan layanan IHR belum dimasukkan
ke dalam pengembangan SDM, baik secara internal maupun eksternal.

Ada peningkatan jumlah masalah hubungan karyawan — misalnya, perbandingan antara

pekerja di berbagai negara — membuat pemrograman IHR dan pemberian layanan
semakin rumit dan sulit.

Globalisasi dan perdagangan bebas membuat banyak negara mengubah kerangka hukum
mereka (mis., China bergabung dengan WTO, India menderegulasi ekonominya), yang
berdampak pada praktik IHR dan manajemen negara lokal.

Ada terlalu sedikit konsistensi dalam infrastruktur SDM untuk pengiriman program IHR
di seluruh dunia.

Dan apa yang diinginkan karyawan di berbagai lokasi di seluruh dunia terus berubah dan
seringkali menciptakan tantangan baru dan sulit:

Tenaga kerja global menginginkan kepemimpinan tingkat atas dari dalam negara mereka
sendiri, bukan hanya dari kantor pusat.

Tenaga kerja lokal dan staf SDM setempat ingin agar dinamika kantor lokal mereka
dihormati oleh kantor pusat perusahaan.
Anak perusahaan lokal dan manajemen perusahaan patungan menginginkan ekspatriat
untuk mengambil kepemilikan menjadi bagian dari negara tempat mereka ditugaskan.

Karyawan lokal ingin jalur karier yang ditentukan untuk diri mereka sendiri dan ingin
dimasukkan dalam perencanaan karir perusahaan. Mereka mengharapkan perusahaan
induk untuk memulai peluang pengembangan bagi karyawan lokal.

Kantor lokal sering merasa ditinggalkan dalam perencanaan perusahaan. Mereka ingin
dan berharap untuk dimasukkan khususnya dalam komunikasi tentang perubahan
organisasi yang akan datang.

Unit bisnis lokal berharap untuk dimasukkan dalam kunjungan eksekutif dari kantor
pusat, tidak akan diterima begitu saja.

Semakin banyak karyawan di anak perusahaan asing di seluruh dunia yang menginginkan
skema kompensasi variabel untuk memasukkan mereka. Dan mereka juga berharap untuk
dimasukkan dalam perencanaan hadiah total perusahaan induk.

Organisasi sumber daya manusia perusahaan multinasional yang baru

Minat karyawan ini, dikombinasikan dengan jenis-jenis perubahan sosial yang dijelaskan
dalam dua bab pertama buku ini, juga mengarah pada kebutuhan akan perubahan
organisasi besar. Banyak eksekutif dilatih dan dikembangkan selama era dengan tuntutan
yang sangat berbeda dari yang dibutuhkan saat ini. Dengan demikian, pemutusan utama
terjadi antara apa yang diketahui dan dipahami oleh eksekutif dan apa yang dibutuhkan
oleh lingkungan bisnis global.

Tuntutan "dunia baru" ini berdampak pada SDM (dan IHR) bahkan lebih daripada
banyak bidang kepemimpinan organisasi lainnya. Bergeser dari administrasi
kepegawaian (terutama transaksional) ke SDM strategis, dari HR sebagian besar
domestik ke global, dari SDM tradisional (kertas dan pensil) hingga pengiriman layanan
melalui antarmuka elektronik (e-HR), dan dari penjualan lunak (lakukan karena membuat
orang merasa baik) untuk menjual keras (mengukur hasil program SDM dan
menunjukkan bahwa mereka membuat dampak positif pada profitabilitas perusahaan dan
kapitalisasi pasar yang dihasilkan), semua telah mengubah sifat layanan dan kompetensi
SDM.16 Tentu saja, transaksi SDM tradisional belum menghilang. Sebaliknya, mereka
otomatis dan / atau outsourcing, dengan praktik SDM domestik sekarang sedang berlipat
ganda di banyak negara di mana perusahaan beroperasi. Dan tugas-tugas yang berkaitan
dengan administrasi SDM dan kepatuhan hukum sekarang diteliti dan diukur dalam hal
kontribusi nilai tambah bagi bisnis global. Akibatnya, praktisi SDM sekarang ditantang
untuk mengembangkan pola pikir baru dan kompetensi SDM profesional baru yang
berbeda, seperti pola pikir global dan keterampilan dalam komputer dan pengukuran hasil
proses SDM.

Dalam hal transaksi SDM tradisional, seperti mendaftar karyawan baru untuk layanan
penggajian dan tunjangan dan memperbarui layanan tersebut ketika perubahan dilakukan,
teknologi telah memungkinkan untuk melakukan transaksi ini melalui in-sourcing (yaitu,
layanan bersama) dan outsourcing (awalnya hanya melibatkan proses bisnis SDM
individu tertentu dan sekarang melibatkan seluruh fungsi SDM). Jadi sekarang
profesional SDM harus fokus pada integrasi proses SDM dan mengelola proyek SDM
melintasi batas organisasi dan nasional.

Seperti yang telah ditunjukkan beberapa kali dalam buku ini, salah satu tantangan paling
signifikan bagi IHR adalah bahwa fungsi SDM, karena banyak alasan, bukan fungsi yang
sangat global.17 Dalam bisnis internasional, SDM adalah fungsi yang paling mungkin
untuk menjadi. terlokalisasi. Namun, banyak kekuatan yang mendorong perusahaan
untuk mengglobal bahkan fungsi-fungsi SDM (IHR) mereka. Sebagai Brewster et al.
letakkan:

Inisiatif yang ditujukan untuk meningkatkan fleksibilitas temporal, fungsional, atau

finansial [global] diperkenalkan berdampingan dengan program terintegrasi yang
dimaksudkan untuk menghubungkan praktik kerja dengan kebutuhan untuk memberikan
peningkatan biaya yang radikal [di seluruh dunia]. Dalam meningkatkan fleksibilitas,
perusahaan juga ingin mengubah sifat identifikasi karyawan dan rasa keterlibatan
mereka, dan perubahan identitas ini hanya mengenal sedikit batas negara.18

Untuk menghadapi tekanan ini, MNEs mengejar beberapa model organisasi IHR yang
berbeda, dengan fungsi IHR mereka menghadapi sejumlah tantangan: 19

Konsekuensi dari perancangan ulang proses bisnis global, pengejaran pusat strategi
keunggulan global dan redistribusi global serta relokasi pekerjaan yang sering terjadi.

Penyerapan bisnis yang diakuisisi, penggabungan operasi yang ada pada skala global,
penempatan staf tim integrasi strategis, dan upaya untuk mengembangkan dan
menyelaraskan proses SDM inti dalam bisnis yang digabungkan ini.

Memulai dengan cepat operasi internasional dan pengembangan organisasi saat mereka
matang melalui berbagai tahapan siklus bisnis. Mengubah kapabilitas operasi
internasional dengan peningkatan kebutuhan untuk peningkatan operasi lokal dan
kompleksitas yang lebih besar.

Perlu memanfaatkan potensi teknologi yang memberi pengiriman SDM melalui layanan
bersama, secara global, sambil memastikan bahwa wawasan sosial dan budaya
dipertimbangkan dengan baik ketika sangat penting untuk melakukannya.

Perubahan sedang dilakukan dalam rantai pasokan layanan SDM karena kebutuhan untuk
beberapa penyedia layanan perantara sedang berkurang, dan dengan meningkatnya
penyediaan SDM berbasis web.

Artikulasi janji yang sesuai tentang tingkat kinerja yang dapat dikirim ke bisnis oleh
fungsi IHR, dan persyaratan untuk memenuhi janji ini dalam kondisi kontrol biaya yang
ketat.
Belajar tentang operasi melalui jaringan SDM global formal atau informal, bertindak
sebagai perantara pengetahuan di seluruh operasi internasional, dan menghindari filosofi
SDM "satu cara terbaik".

Menawarkan proposisi nilai yang menarik kepada karyawan perusahaan, dan memahami
dan kemudian memasarkan merek yang diwakili perusahaan di seluruh pasar tenaga kerja
global yang dalam praktiknya memiliki nilai dan persepsi berbeda.

Dan masalah-masalah identitas yang dihadapi oleh para profesional SDM ketika mereka
mengalami perubahan dalam tingkat desentralisasi / sentralisasi di seluruh bisnis
internasional konstituen. Ketika pengetahuan dan gagasan tentang praktik terbaik
mengalir dari pusat ke operasi dan sebaliknya, tidak jarang bagi para profesional SDM di
semua tingkatan perusahaan untuk merasa bahwa ide-ide mereka ditimpa oleh orang-
orang dari negara lain atau sistem bisnis.

Dalam mengejar perkembangan ini, IHR harus menghadapi empat tantangan mendasar:
mengelola pergeseran dari HRM domestik ke HRM internasional / global,
memungkinkan pengembangan kemampuan IHR secara global, memastikan manajemen
pengetahuan yang efektif melintasi batas-batas unit bisnis dan nasional, dan menyediakan
layanan SDM hemat biaya. Untuk memenuhi kenyataan dan tantangan ini, maka, hari ini,
banyak perusahaan global mengembangkan IHR mereka menjadi struktur organisasi tiga
tingkat.20 Di atas MNEs ini adalah organisasi markas SDM yang terdiri dari tim kecil
SDM senior. eksekutif yang berurusan dengan masalah strategis organisasi dan SDM.
Mereka bekerja sangat erat di sisi organisasi dengan manajemen senior, memberikan
wawasan SDM tentang strategi global dan di sisi SDM dengan dua kelompok: tim ahli
yang sangat terspesialisasi dalam bidang fungsional SDM tradisional dan tim global
manajer SDM negara / regional yang bertindak sebagai mitra bisnis lokal, tersebar di
seluruh operasi global MNE. Di bagian bawah organisasi IHR ini adalah staf SDM
tradisional yang mengelola program dan fungsi SDM di tingkat unit bisnis. Layanan ini
dapat disampaikan secara internal melalui pusat layanan bersama (oleh beberapa unit
bisnis) atau secara eksternal melalui vendor outsourcing yang sehari-hari berurusan
dengan masalah transaksional murni — dan yang sebagian besar disampaikan melalui
internet, bukan secara langsung. -wajah.

Apa yang membuat struktur ini berfungsi adalah para mitra bisnis SDM di tengah,
menerapkan di tingkat lokal strategi yang dirancang di atas dan merancang dan
mengawasi layanan transaksional di bagian bawah. Mitra bisnis SDM ini memainkan
peran penting, apakah itu mencari tahu bagaimana melibatkan karyawan dan mengelola
dan mempertahankan bakat di banyak unit bisnis, menyesuaikan kesepakatan kerja,
membangun praktik SDM yang berkelanjutan, atau menciptakan dan mengukur nilai
SDM. Masing-masing dari ketiga level ini membutuhkan kompetensi yang berbeda. Jadi
di sinilah letak tantangan untuk IHR saat ini dan di masa depan.21 Peluang untuk
memperkuat sumber daya manusia internasional

Pergeseran dari model MNE tradisional ini dengan sebagian besar kantor SDM yang
mandiri di tingkat negara, dengan pengawasan dari kantor pusat, ke model tiga tingkat ini
telah menyebabkan perdebatan mengenai kualitas kontribusi IHR ke strategi organisasi
global baru. Meskipun sebagian besar eksekutif tidak menyangkal peran penting yang
IHR dapat (dan harus) mainkan di perusahaan global, kritikus mengklaim bahwa IHR
tidak melakukan pekerjaan yang memadai untuk memainkan peran itu, bahwa SDM tidak
menjadi mitra bisnis sejati, bahwa mereka tidak memiliki kompetensi IHR yang
diperlukan untuk memenuhi semua kebutuhan model tiga tingkat yang baru dan untuk
memenuhi kebutuhan organisasi global akan sumber daya manusia, inovasi, dan
fleksibilitas.

Beberapa paragraf berikut menguraikan cara-cara yang dapat dan harus diubah oleh IHR
untuk memperkuat nilainya bagi organisasi. Peluang-peluang ini terletak pada
peningkatan profesionalisasinya, mengisi kesenjangan kompetensi dengan
pengembangan IHR internal yang lebih baik, lebih memahami praktik IHR baru, dan
menemukan dan mengisi "sweet spot" keberlanjutan SDM.

Profesionalisasi sumber daya manusia internasional

SDM mencapai profesionalisasi yang signifikan di seluruh dunia. Menurut penelitian
Claus dan Collison tentang profesi SDM di dua puluh tiga negara, ada konvergensi yang
berkembang dalam hal latar belakang pendidikan, keahlian, dan pengetahuan yang
diterima praktisi HR.22 Dalam hal indikator profesionalisme yang diterima, seperti
sebagai badan pengetahuan yang disetujui, pengakuan sebagai profesi, kebijaksanaan dan
otonomi dalam pelaksanaan tanggung jawab, kredensial dan sertifikasi, dan pertumbuhan
organisasi SDM lokal, nasional, dan internasional, SDM tentu saja telah diterima sebagai
profesi utama. Meski begitu, penelitian ini juga menunjukkan bahwa masih ada
kebutuhan untuk penerimaan yang lebih besar, baik dari dalam profesi maupun dari luar.
Lebih banyak praktisi SDM (dan IHR) perlu memperoleh gelar profesional dalam bisnis
dan SDM dan majikan mereka perlu membutuhkan tingkat pendidikan dan bidang studi
seperti itu untuk staf SDM dan IHR mereka. Semakin banyak praktisi perlu
memanfaatkan seminar dan konferensi tentang SDM dan IHR dan menuntut agar
masyarakat profesional lokal dan nasional mereka (dan perguruan tinggi dan universitas
setempat) memberikan pendidikan berkualitas tinggi tentang SDM dan IHR.

IHRM masih perlu diakui oleh eksekutif puncak, perencana strategis, dan manajer lini,
secara umum, sebagai hal yang penting bagi keberhasilan perusahaan global. Penelitian
mendukung bahwa fokus pada program-program IHR progresif terkait dengan
mendapatkan keunggulan kompetitif global.23 Dengan demikian program dan
departemen IHRM perlu menerima perhatian dan sumber daya prioritas tinggi. Dan
manajer IHR perlu memenuhi janji itu. Manajer global perlu memiliki pengalaman dalam
penugasan IHR dan manajer IHR juga harus memiliki pengalaman dalam manajemen lini
global.24

Sertifikasi sumber daya manusia global

Lembaga Sertifikasi Sumber Daya Manusia (HRCI) di AS telah menerapkan prosedur

pengujian untuk mensertifikasi keterampilan dan pengetahuan profesional dalam HR
global.25 Pekerjaan orisinal untuk mengidentifikasi "badan pengetahuan" di IHR
diselesaikan pada tahun 2003 dan sertifikasi pertama di IHR (GPHR — Profesional
Global di bidang SDM) ditawarkan pada tahun 2004. Dengan memiliki sertifikat ini
(yang sekarang diakuisisi oleh profesional SDM di seluruh dunia) memberi sinyal kepada
para pemberi kerja bahwa pemegang lisensi telah menunjukkan kompetensi tingkat tinggi
dalam IHR. Tubuh pengetahuan (BOK) yang diperlukan dalam SDM global diidentifikasi
melalui analisis praktik (mis., SDM global adalah apa yang dilakukan praktisi SDM
global!) Dan pada awalnya memasukkan pengetahuan dalam enam domain:

Manajemen SDM internasional yang strategis.

Efektivitas organisasi dan pengembangan karyawan.

Staf global.

Manajemen penugasan internasional.

Kompensasi dan manfaat global.

Hubungan dan peraturan karyawan internasional.

Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM), masyarakat profesional

terbesar AS (dan dunia) untuk profesional SDM mengembangkan Sistem Pembelajaran
Global SHRM dengan bantuan dari para praktisi IHR di seluruh dunia untuk
mengkodifikasikan tubuh pengetahuan itu. Analisis praktik yang lebih baru yang
dilakukan oleh HRCI pada 2007 memperbarui pengetahuan dan menunjukkan bahwa
bidang IHRM berkembang pesat.

Mempersempit kesenjangan kompetensi sumber daya manusia internasional

Pergeseran besar dalam sifat pekerjaan dan organisasi memerlukan penyesuaian
kompetensi besar. Banyak organisasi telah berfokus pada persyaratan kompetensi baru
dari tenaga kerja mereka, tetapi hanya sedikit yang berfokus pada kompetensi yang
dibutuhkan praktisi SDM mereka.26 Dua peneliti yang berfokus pada kompetensi SDM
adalah Brockbank dan Ulrich.27 Model kompetensi SDM mereka yang diperbarui
mengidentifikasi enam luas peran untuk SDM, masing-masing dengan kompetensi yang
sesuai. Peran luas ini termasuk menjadi pelayan budaya, manajer bakat dan perancang
organisasi, arsitek strategi, sekutu bisnis yang tahu bagaimana berkontribusi pada
kesuksesan finansial bisnis melalui manajemen sumber daya manusia, pelaksana
operasional yang berurusan dengan layanan transaksional dan warisan , dan peran senior
yang menguasai peran lain dan, karenanya, adalah aktivis pusat dan advokat untuk
sumber daya manusia. Praktek sumber daya manusia internasional yang baru

Tantangan baru bagi IHR adalah untuk dapat memberikan nilai tambah di ranah
menengah (yaitu mitra bisnis IHR) dengan mengembangkan inisiatif organisasi yang
secara efektif menarik, mempertahankan, dan melibatkan karyawan dalam skala global
yang dapat mencapai sasaran global strategis organisasi. . Tantangan ini akan bervariasi
dalam ruang lingkup, tergantung pada jenis organisasi (misalnya, MNE besar, perusahaan
yang relatif kecil, atau perusahaan milik pemerintah), tetapi keberhasilan manajemen
sumber daya manusia secara keseluruhan tergantung pada pelaksanaan IHR. Nilai IHR
baru berfokus pada branding organisasi sebagai tempat yang diinginkan untuk bekerja,
menyesuaikan pengaturan pekerjaan, melibatkan karyawan, mengelola kinerja karyawan
di seluruh dunia, mengelola proyek lateral tim global (dan seringkali virtual),
mengembangkan praktik IHR berkelanjutan, dan menciptakan dan mengukur nilai.

Mengembangkan keberlanjutan sumber daya manusia internasional

Peluang IHR keempat untuk penciptaan nilai berkaitan dengan kemampuan menciptakan
praktik berkelanjutan untuk jangka panjang. Savitz dan Weber menggambarkan sweet
spot keberlanjutan sebagai “landasan bersama yang dimiliki oleh kepentingan bisnis
Anda (kepentingan pemangku kepentingan keuangan Anda) dan kepentingan publik
(pemangku kepentingan non-keuangan Anda).” 28 Artinya, ini mengacu pada aktivitas
dan program yang memenuhi permintaan hasil bottom-line serta untuk kepuasan
pemangku kepentingan non-keuangan lainnya, seperti karyawan dan pelanggan. Bagi
IHR, sweet spot keberlanjutan adalah tempat di mana pengejaran kepentingan organisasi
berpadu mulus dengan pengejaran kepentingan karyawan.

Semakin, di pasar global, menjadi tanggung jawab para profesional IHR untuk secara
strategis mengelola bakat manusia dan untuk memeriksa serta memahami bagaimana
merespons tantangan budaya dan manusia yang dihadapi organisasi-organisasi sukses.
Untuk mencapai ini, mereka harus membangun kompetensi SDM global. Tantangan bagi
para profesional IHR adalah untuk bekerja di lingkungan yang cepat berubah, beradaptasi
dengan cepat terhadap teknologi dan bentuk organisasi baru, menyeimbangkan orang dan
kebutuhan organisasi, dan mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk menambah
nilai bagi orang, modal manusia, dan keberhasilan keseluruhan perusahaan. organisasi.

Pekerjaan sumber daya manusia internasional di masa depan

Subbagian terakhir ini memberikan ringkasan dan kesimpulan untuk bagian terakhir bab
ini. Beberapa tahun yang lalu, IBM mensponsori studi oleh Towers Perrin untuk
mengidentifikasi keterampilan yang akan diperlukan untuk IHR di masa depan.29
Kemampuan ini juga diidentifikasi sebagai yang memiliki kesenjangan terluas antara
kemampuan IHR saat ini dan yang dirasakan sebagai dibutuhkan dalam organisasi kelas
dunia di masa depan. Mereka termasuk:

Kemampuan untuk mendidik dan memengaruhi manajer lini tentang kebijakan, praktik,
dan kepentingan IHR. Menjadi komputer dan melek teknologi, sehingga dapat membuat
dan menggunakan database global untuk saran dan pengambilan keputusan IHR dan
untuk pengiriman layanan transaksional IHR di seluruh dunia.
Mampu mengantisipasi perubahan internal dan eksternal, terutama yang penting bagi
ketersediaan dan kualifikasi bakat sumber daya manusia di seluruh dunia.

Menunjukkan kepemimpinan untuk fungsi IHR dan di dalam korporasi, di tingkat kantor
pusat dan di tingkat unit bisnis.

Berfokus pada kualitas layanan IHR dalam perusahaan.

Menentukan visi IHR tentang masa depan dan mengkomunikasikannya kepada

departemen IHR dan organisasi.

Mengembangkan pengetahuan luas tentang banyak fungsi IHR.

Bersedia mengambil risiko yang sesuai dalam pengembangan dan implementasi

kebijakan dan praktik IHR inovatif.

Mampu menunjukkan dampak keuangan dari kebijakan dan praktik IHR.

Jadi, mengingat perlunya kemampuan ini, apa yang harus IHR di masa depan lakukan?
Poin-poin berikut meringkas saran dan ide yang dibuat dalam bab ini (dan di seluruh
buku):

Sewa untuk pengalaman internasional. IHR harus meyakinkan para manajer MNE
tentang pentingnya daya saing global untuk memiliki tenaga kerja yang mengetahui dan
memahami bisnis internasional. Dengan demikian, perusahaan perlu menghargai
pentingnya memasukkan pengetahuan dan pengalaman internasional sebagai kriteria
dalam proses perekrutan dan perekrutan.

Membubarkan orang-orang dengan pengalaman internasional di seluruh perusahaan

(termasuk di bidang SDM). Salah satu cara untuk meningkatkan kompetensi bisnis
internasional perusahaan secara keseluruhan adalah dengan membubarkan orang-orang
yang memiliki pengetahuan dan pengalaman global di seluruh perusahaan.

Pelajari cara merekrut dan menetapkan berdasarkan global. IHR harus mengembangkan
kemampuan untuk merekrut talenta dari seluruh dunia dan menugaskan karyawan global
semacam itu di seluruh operasi global perusahaan.

Tingkatkan diet informasi internasional perusahaan. IHR harus mengambil peran proaktif
dalam menyediakan semua lokasi perusahaan dengan informasi (misalnya, majalah dan
surat kabar internasional umum) tentang tidak hanya operasi global perusahaan, tetapi
tentang urusan global secara umum, termasuk tindakan pemerintah dan pesaing di
negara-negara di mana perusahaan beroperasi.

Latih semua orang dalam komunikasi lintas budaya, etiket, protokol, gaya negosiasi, dan
etika. Ini adalah satu aspek tambahan, tetapi spesifik, dalam memberikan informasi
kepada tenaga kerja tentang bisnis global. Ini adalah bidang yang menjadi perhatian yang
sangat meningkatkan kompetensi perusahaan global dalam menjalankan bisnis
internasional.

Pastikan penugasan pembangunan internasional. IHR harus memastikan bahwa

perusahaan global memahami dan mendukung sistem yang diperlukan untuk memastikan
bahwa penugasan internasional disimpan sebagai komponen utama dalam semua program
pengembangan eksekutif. Kejar sertifikasi GPHR. Praktisi SDM yang ingin bekerja di
arena global harus memperoleh dasar pengetahuan tubuh SDM global.

Dan, yang paling penting, manajer IHR perlu memahami dan menghargai pentingnya
mengembangkan diri mereka sendiri untuk melaksanakan mandat global mereka dengan
lebih baik. Ini akan mencakup pemahaman menyeluruh tentang bagaimana perusahaan
menghasilkan uang secara global dan mampu mengartikulasikan sudut pandang IHR
menggunakan bahasa bisnis pada semua diskusi strategi global, mengetahui bagaimana
mengukur pengembalian investasi global dalam program-program IHR, mengembangkan
dan menggunakan SDM global balanced scorecard untuk mengukur kontribusi
keseluruhan IHR terhadap keberhasilan global perusahaan, mengembangkan hubungan
dan jaringan di seluruh perusahaan global, dan menciptakan organisasi pembelajaran
SDM global, untuk terus meningkatkan dan lebih baik menghadapi tantangan globalnya
yang terus berubah.

Untuk menyimpulkan, maka, pernyataan akhir ini: meskipun sifat tepat dari peran IHR di
masa depan masih berkembang (dan akan terus berkembang), peran berikut kemungkinan
akan berada di antara peran penting yang dilakukan oleh manajer SDM global dari masa
depan:

CFO untuk SDM global, yaitu, benar-benar berpengetahuan tentang dampak keuangan
dari program IHR.

Manajer vendor IHR global, yaitu, secara efektif mengelola vendor kepada siapa IHR
telah mengalihdayakan fungsi administratif dan transaksionalnya.

Konsultan internal untuk bisnis global tentang masalah yang terkait dengan manajemen
pengetahuan modal manusia perusahaan.

Pemimpin global untuk SDM.

KESIMPULAN

Bab ini telah membahas tiga topik yang sangat penting bagi profesional IHR:
kesejahteraan karyawan, layanan dukungan IHR, dan struktur baru SDM global.

Ketiga bidang tanggung jawab ini memainkan peran utama dalam menentukan
kemampuan IHR untuk mencapai kontribusi strategis bagi kesuksesan global MNEs.
Pertama, bab ini menjelaskan mengapa MNE harus memahami dan mengatasi peraturan
dan kebutuhan kesehatan, keselamatan, dan keamanan setempat dan internasional serta
mengembangkan program dan kebijakan yang melindungi tenaga kerja global mereka di
banyak lokasi mereka. Bab ini menjelaskan sifat dari masalah yang terkait dengan
masalah ini, secara umum, dan untuk pelancong bisnis dan penerima tugas internasional
dan keluarga mereka, khususnya, dan menjelaskan praktik terbaik yang telah
dikembangkan untuk menangani masalah tersebut, termasuk manajemen dan program
krisis.

Kedua, bab ini menjelaskan empat layanan dukungan khusus yang disediakan IHR untuk
perusahaan internasional. Ini termasuk penelitian IHR, sistem informasi SDM global,
layanan relokasi, dan layanan administrasi khusus, seperti penyediaan layanan
terjemahan dan kantor dan mengembangkan informasi tentang layanan transportasi dan
perbankan lokal untuk pelancong bisnis dan penerima tugas internasional.

Dan, terakhir, bab (dan buku) berakhir dengan deskripsi tantangan terhadap sifat IHR
dalam ekonomi global baru dan bagaimana IHR merancang ulang dirinya sendiri dalam
menanggapi tantangan-tantangan ini. Kompetensi IHR baru dijelaskan dan struktur
organisasi IHR baru dijelaskan.

Buku ini telah memberikan pandangan yang komprehensif tentang peran dan sifat dari
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional dalam perusahaan yang bersaing dalam
ekonomi global saat ini. Ini memberikan, pertama, tinjauan umum tentang sifat ekonomi
global itu dan dampaknya terhadap organisasi, yang mengarah ke penjelasan tentang
bagaimana hal itu memengaruhi perkembangan IHRM dan bagaimana hal itu
berkontribusi pada bisnis internasional yang strategis. Selanjutnya buku ini
menggambarkan pengaruh budaya nasional, peraturan perundang-undangan nasional, dan
standar dan etika perburuhan internasional dalam pengembangan kebijakan dan praktik
SDM di MNE.

Sisa buku ini memberikan uraian dan analisis tentang tanggung jawab utama IHR:
perencanaan dan penempatan tenaga kerja, pengembangan pelatihan dan manajemen,
kompensasi dan tunjangan, manajemen kinerja karyawan, dan layanan dukungan dan
struktur baru IHRM. Seperti yang ditunjukkan oleh tema teks secara terus-menerus, sifat
bisnis berubah dengan cepat dan ini memaksa perubahan cepat dalam desain dan perilaku
IHRM. Tantangannya besar tetapi peluangnya besar. Mudah-mudahan, teks ini telah
memberikan pengetahuan dan inspirasi untuk memenuhi tantangan-tantangan itu dan
memanfaatkan peluang-peluang itu.

Ketika tantangan terpenuhi dan manajer IHR mengembangkan lebih lanjut kompetensi
SDM global mereka, perusahaan multinasional akan menemukan diri mereka
mengembangkan kemampuan IHR kelas dunia dengan karakteristik ini:

Responsif terhadap pasar yang sangat kompetitif dan struktur bisnis global.

Terkait erat dengan rencana strategis bisnis global.

Diciptakan dan diimplementasikan secara bersama oleh manajer SDM lini dan
internasional dalam kemitraan yang setara.

Berfokus pada kualitas global, layanan pelanggan, produktivitas, keterlibatan karyawan,

kerja tim, dan fleksibilitas tenaga kerja di semua operasi perusahaan di seluruh dunia.

Hanya ketika IHRM yang terintegrasi, responsif, dan diterima seperti itu dikembangkan,
maka IHRM akan mencapai potensinya dan mengambil tempat yang semestinya dalam
pengelolaan perusahaan global yang sukses saat ini.
PERTANYAAN DISKUSI TERPANDU

Apa yang membuat mengelola program kesehatan dan keselamatan karyawan di seluruh
dunia begitu sulit? Mengapa program yang ramah keluarga dan keseimbangan kerja
menjadi sangat penting?

Jelaskan jenis masalah kesehatan, keselamatan, dan keamanan yang dihadapi oleh
karyawan internasional dan rancang program manajemen krisis untuk menghadapinya.

Mengapa merancang dan menerapkan sistem informasi sumber daya manusia global
sangat sulit? Jenis masalah apa yang perlu diatasi?

Tindakan apa yang akan Anda sarankan kepada manajer SDM untuk meningkatkan
profesionalisme dan kompetensi mereka dalam menangani masalah SDM global?

VIGNETTE 9.1 IMPLEMENTASI STRATEGI SDM DALAM AKSI

Balanced scorecard di Pliva (anggota Barr Group)

Didirikan pada tahun 1929, Pliva adalah perusahaan farmasi generik yang berbasis di
Zagreb, Kroasia. Pliva beroperasi di lebih dari tiga puluh pasar di seluruh dunia dengan
akar kuat di Eropa Tengah dan Timur. Selama hampir empat puluh tahun sejak
persetujuan Administrasi Obat Federal yang pertama, perusahaan telah memiliki sejarah
yang kuat baik dalam kualitas tinggi dan ketat dan lingkungan peraturan AS dan Eropa
Barat. Pliva mengembangkan, memproduksi dan memasarkan baik sediaan akhir berupa
produk farmasi generik dan bahan aktif farmasi (API), dengan produk mulai dari over-
the-counter, komoditas hingga obat-obatan generik bernilai tambah, biosimilar dan
sitostatika.

Pada tahun 2006, Barr Pharmaceuticals (perusahaan induk AS yang beroperasi melalui
anak perusahaan utamanya) mengakuisisi Pliva dan menganggap kantor pusatnya untuk
operasi di Eropa, menjadikan grup itu perusahaan farmasi generik terbesar ketiga di
dunia.

Sebelum akuisisi, dewan manajemen di Pliva terlibat dalam tiga tahun

proses penetapan tujuan. Tujuan ditetapkan di tingkat perusahaan untuk Grup Pliva,

Pemasaran dan Penjualan (M&S), Penelitian dan Pengembangan (R&D), Produk Global

Pasokan (GPS), Kualitas, dan semua fungsi dukungan perusahaan. Tujuan-tujuan ini dan

target kemudian mengalir melalui perusahaan, mencapai sekitar 100 organisasi

unit di tingkat manajemen senior. Pengendalian Grup dan Keuangan mengatur

target untuk langkah-langkah keuangan berdasarkan rencana keuangan yang disetujui.

Target lainnya

ditetapkan di tingkat perusahaan. Sasaran dan target tidak secara eksplisit diturunkan

lebih jauh ke bawah dalam organisasi di bawah unit organisasi. Pengalaman

mengajarkan bahwa menetapkan tujuan dan target pada tingkat seperti itu dianggap
sebagai terlalu
birokratis. Tugas dapat dengan cepat menjadi usang selama tahun karena kecepatan

perkembangan dalam Pliva. Karyawan di unit organisasi tingkat bawah adalah

terikat dengan tujuan dan target unit organisasi tingkat atas pertama, dengan tujuan dan
target tambahan yang mendukung nilai-nilai Pliva dari kerja tim dan berbagi
pengetahuan.

Format Balanced Scorecard (BSC), alat yang mengintegrasikan strategi dengan operasi,
digunakan untuk menetapkan tujuan kinerja jangka pendek yang mencerminkan strategi
jangka panjang. Balanced scorecard berfokus pada indikator kinerja utama (KPI) terpilih
untuk memastikan pencapaian tujuan jangka panjang. Itu juga digunakan sebagai tautan
untuk kinerja tim antara unit organisasi dan sistem penghargaan.

Alat pelaporan balanced scorecard termasuk tujuan, risiko untuk memenuhi tujuan,
bagaimana kemajuan diukur, tingkat kinerja yang diperlukan, dan proyek yang
diperlukan untuk mencapai tujuan di lima perspektif balanced scorecard: keuangan (apa
tujuan keuangan yang harus dicapai?), Pelanggan (nilai apa apakah kita harus
memberikan kepada pelanggan?), proses (di mana proses bisnis mana yang harus kita
kuasai?), inovasi (apa yang harus kita lakukan secara berbeda?) dan orang (keterampilan
dan sistem apa yang dibutuhkan karyawan kita?).

Dipimpin oleh Johan Swarts, direktur eksekutif Global HR, Sumber Daya Manusia juga
terlibat dalam proses berpikir strategis tiga langkah:

Apa strategi perusahaan — pernyataan strategis?

Apa tujuan strategis SDM untuk mencapai tujuan perusahaan ini (peta strategi) dari lima
perspektif (keuangan, pelanggan, proses internal, inovasi, dan orang-orang)?
Apa rencana operasional SDM untuk mencapai tujuan SDM — KPI, target, risiko yang
terlibat, dan proyek pendukung?

Peta strategi SDM (Gambar 9.1) menggambarkan bagaimana berbagai peran SDM
mendukung lima perspektif balanced scorecard sehubungan dengan pernyataan strategis
Pliva spesifik yang bertujuan untuk meningkatkan profitabilitas melalui integrasi vertikal.

Hasil Balanced scorecard dilaporkan dalam rapat manajemen setelah setiap hasil kuartal.
Setiap “pemilik” kartu skor melaporkan rencana versus aktual per setiap tindakan serta
penyimpangan atau penyebab yang harus dijelaskan. Pliva mengembangkan perangkat
lunaknya sendiri untuk pelaporan kartu skor seimbang standar secara online. Balanced
scorecard juga tergabung dalam manajemen kinerja dan sistem penghargaan untuk
memperkuat fokus pada kelompok Pliva dan hasil bisnis, untuk penghargaan untuk
mencapai tujuan strategis dan hasil bisnis yang direncanakan sebagaimana tercantum
dalam scorecard, dan untuk menghargai nilai-nilai Pliva hidup dan prinsip-prinsip operasi
.

Formula bonusnya adalah: Cb * Ib * Target bonus. Faktor Cb merupakan campuran

antara EBIT kelompok Pliva, lini bisnis, dan hasil unit organisasi (balanced scorecard)
dan faktor Ib adalah campuran antara bagaimana karyawan berkontribusi terhadap
sasaran / target unit organisasi yang berlaku dan target unit organisasi yang berlaku.
perilaku dalam hal menjadi panutan menuju menjalankan nilai-nilai Pliva dan prinsip-
prinsip operasi.

CATATAN