Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Memahami
Perilaku Individu

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6

Mengenali NS Menjelaskan peran Menggambarkan Menggambarkan Membahas sedang belajar Membahas

fokus dan tujuan sikap itu berbeda persepsi teori dan kontemporer
dari individu bermain dalam pekerjaan kepribadian dan faktor relevansinya masalah di

perilaku dalam pertunjukan. teori. pengaruh itu dalam membentuk organisasi

organisasi. halaman 374 halaman 380 dia. perilaku. perilaku.
halaman 372 halaman 387 halaman 390 halaman 392

HASIL PEMBELAJARAN

BAGIAN TERBURUK DARI PEKERJAAN SAYA:

Saya sangat menikmati bekerja dengan tim konsultan pemasaran saya; sayangnya,
kami memiliki lokasi di seluruh negara bagian Missouri, jadi terkadang "perjalanan"
tiga jam bisa melelahkan.

SARAN MANAJEMEN TERBAIK YANG PERNAH DITERIMA:

Baru saja lulus kuliah, saya membaca kutipan berikut dari John C. Maxwell: “Hidup adalah 10
persen apa yang terjadi pada saya, dan 90 persen bagaimana saya bereaksi terhadapnya.”
Filosofi itu dapat diterapkan di semua tingkat karier Anda; dari berada di garis depan
penjualan dan berurusan dengan pelanggan, hingga memimpin tim individu sebagai manajer.
Ini benar-benar menawarkan perspektif.

371
Dilema Seorang Manajer
“Karyawan dulu.” Itulah nilai budaya paling
penting dan krusial yang diyakini oleh CEO
HCL Technologies Vineet Nayar akan
membawa perusahaannya ke masa depan.
1 Meskipun sebagian besar manajer
berpikir bahwa pelanggan harus
didahulukan, filosofi Nayar adalah bahwa
kepuasan karyawan perlu menjadi prioritas
utama.
Sebagai salah satu perusahaan terbesar di India,
HCL menjual berbagai layanan produk teknologi
informasi, seperti laptop, pengembangan perangkat
lunak khusus, dan konsultasi teknologi. Memikat dan
mempertahankan talenta terbaik adalah salah satunya
HASIL BELAJAR
14.1
Mengidentifikasi fokus dan
tujuan perilaku individu
dalam organisasi.
372
tantangan yang dihadapi HCL. Dan pada ukurannya, ia tidak
memiliki atmosfir start-up yang menyenangkan dan unik.
Bagian dari filosofi “utamakan karyawan” adalah
kebijakan tidak ada PHK, yang sulit ditegakkan selama
tekanan penurunan ekonomi. Seperti pesaingnya, HCL
memiliki kelebihan karyawan dan telah menangguhkan
kenaikan gaji. Tapi HCL menepati janjinya dan tidak
memberhentikan HCLite (sebutan Nayar untuk
karyawan HCL). Namun, ketika bisnis meningkat,
karyawan mulai melihat tawaran pekerjaan pesaing.
Selama kuartal pertama 2010, HCL kehilangan 22
persen tenaga kerjanya. Mungkin sudah waktunya
untuk memantau dan melacak kepuasan karyawan.
Apa Wolama Anda Lakukan?
Meskipun kebanyakan manajer tidak akan pergi sejauh Vineet Nayar untuk mempromosikan kepuasan karyawan,
banyak organisasi prihatin dengan sikap karyawan mereka. Seperti dia, kebanyakan manajer ingin menarik dan
mempertahankan karyawan dengan sikap dan kepribadian yang tepat. Mereka menginginkan orang-orang yang
muncul dan bekerja keras, bergaul dengan rekan kerja dan pelanggan, memiliki sikap yang baik, dan menunjukkan
perilaku kerja yang baik dengan cara lain. Tapi seperti yang mungkin sudah Anda sadari, orang tidak selalu
berperilaku seperti karyawan "ideal" itu. Mereka melompat kerja pada kesempatan pertama atau mereka mungkin
memposting komentar kritis di blog. Orang-orang berbeda dalam perilaku mereka dan bahkan orang yang sama
dapat berperilaku satu hari dan dengan cara yang sama sekali berbeda di hari lain. Misalnya, pernahkah Anda melihat
anggota keluarga, teman, atau rekan kerja berperilaku sedemikian rupa sehingga mendorong Anda untuk bertanya-
tanya: Mengapa mereka melakukan itu?
Fokus dan Tujuan Perilaku Organisasi
Materi dalam bab ini dan tiga bab berikutnya banyak mengambil bidang studi yang
dikenal sebagai perilaku organisasi (OB). Meskipun itu berkaitan dengan subjekperilaku—
yaitu, tindakan orang—perilaku organisasi adalah studi tentang tindakan orang-orang di
tempat kerja.
Salah satu tantangan dalam memahami perilaku organisasi adalah mengatasi masalah yang tidak jelas.
Seperti gunung es, OB memiliki dimensi kecil yang terlihat dan bagian tersembunyi yang jauh lebih besar.
(Lihat Tampilan 14-1.) Apa yang kita lihat ketika kita melihat sebuah organisasi adalah aspek yang terlihat:
strategi, tujuan, kebijakan dan prosedur, struktur, teknologi, hubungan otoritas formal, dan rantai komando.
Tapi di bawah permukaan ada elemen lain yang perlu dipahami manajer—elemen yang juga memengaruhi
cara karyawan berperilaku di tempat kerja. Seperti yang akan kami tunjukkan, OB memberi manajer wawasan
yang cukup tentang aspek-aspek penting, tetapi tersembunyi, dari organisasi ini. Misalnya, Tony Levitan,
pendiri dan mantan CEO EGreetings (yang sekarang menjadi bagian dari AG Interactive), menemukan cara
yang sulit tentang kekuatan elemen perilaku. Ketika dia mencoba untuk "membersihkan" situs kartu ucapan
online perusahaan untuk kemitraan potensial dengan perusahaan kartu ucapan besar, karyawannya
memberontak. Dia segera menyadari bahwa dia seharusnya tidak secara sepihak membuat keputusan besar
seperti itu tanpa mendapat masukan dari stafnya, dan membalikkan langkah tersebut.2
Fokus Perilaku Organisasi
Perilaku organisasi berfokus pada tiga bidang utama. Pertama, OB melihatperilaku individu.
Berdasarkan sebagian besar kontribusi dari psikolog, bidang ini mencakup topik-topik seperti
sikap, kepribadian, persepsi, pembelajaran, dan motivasi. Kedua, OB berkaitan dengan
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 373

PAMERAN 14-1

Organisasi sebagai Gunung Es

Aspek yang Terlihat

Strategi
Tujuan
Kebijakan dan prosedur
Struktur
Teknologi
Otoritas Formal
Rantai komando

Aspek Tersembunyi
sikap
Persepsi
Norma Kelompok
Interaksi Informal
Konflik Antar Pribadi dan Antar Kelompok

perilaku kelompok, yang meliputi norma, peran, pembangunan tim, kepemimpinan, dan konflik.
Pengetahuan kita tentang kelompok pada dasarnya berasal dari karya sosiolog dan psikolog sosial.
Akhirnya, OB juga melihatorganisasi aspek termasuk struktur, budaya, dan kebijakan dan praktik
sumber daya manusia. Kami telah membahas aspek kelompok dan organisasi dalam bab-bab
sebelumnya. Dalam bab ini, kita akan melihat perilaku individu.

Tujuan Perilaku Organisasi

Tujuan dari OB adalah untuk menjelaskan, memprediksi, dan pengaruh perilaku. Manajer harus mampumenjelaskan
mengapa karyawan terlibat dalam beberapa perilaku daripada yang lain, meramalkan bagaimana karyawan akan
menanggapi berbagai tindakan dan keputusan, dan pengaruh bagaimana karyawan berperilaku.
Perilaku karyawan apa yang secara khusus kita perhatikan untuk menjelaskan, memprediksi, dan
memengaruhi? Enam yang penting telah diidentifikasi: produktivitas karyawan, ketidakhadiran, pergantian,
perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB), kepuasan kerja, dan perilaku buruk di tempat kerja.
Produktivitas karyawan adalah ukuran kinerja dari efisiensi dan efektivitas. Manajer ingin mengetahui faktor-
faktor apa saja yang akan mempengaruhi efisiensi dan efektivitas karyawan.Ketidakhadiran adalah kegagalan
untuk muncul di tempat kerja. Sulit untuk menyelesaikan pekerjaan jika karyawan tidak muncul. Penelitian
telah menunjukkan bahwa ketidakhadiran yang tidak terjadwal merugikan perusahaan sekitar $660 per
karyawan per tahun dan mengakibatkan hilangnya produktivitas bersih tertinggi per hari.3 Meskipun
ketidakhadiran tidak dapat sepenuhnya dihilangkan, tingkat yang berlebihan memiliki dampak langsung dan
langsung pada fungsi organisasi. Pergantian adalah pengunduran diri permanen secara sukarela dan tidak
sukarela dari suatu organisasi. Ini bisa menjadi masalah karena peningkatan perekrutan, seleksi, dan biaya
pelatihan dan gangguan kerja. Sama seperti ketidakhadiran, manajer tidak pernah bisa menghilangkan
pergantian, tetapi itu adalah sesuatu yang ingin mereka minimalkan, terutama di antara karyawan yang
berkinerja tinggi.Perilaku Kewarganegaraan Organisasi (OCB) adalah perilaku bebas yang bukan merupakan
bagian dari persyaratan kerja formal karyawan, tetapi yang mendorong berfungsinya organisasi secara
efektif.4 Contoh OCB yang baik termasuk membantu orang lain dalam tim kerja seseorang, menjadi
sukarelawan untuk aktivitas pekerjaan yang diperpanjang, menghindari konflik yang tidak perlu, dan
membuat pernyataan konstruktif tentang kelompok kerja seseorang dan organisasinya. Organisasi
membutuhkan individu yang akan melakukan lebih dari

perilaku ketidakhadiran perilaku kewarganegaraan organisasi

Tindakan orang Kegagalan untuk muncul di tempat kerja
(OCB)
perilaku organisasi pergantian Perilaku diskresi yang bukan merupakan bagian dari
Studi tentang tindakan orang-orang di tempat kerja Pengunduran diri permanen secara sukarela dan persyaratan kerja formal seorang karyawan, tetapi yang
tidak sukarela dari suatu organisasi mendorong berfungsinya organisasi secara efektif
produktivitas karyawan
Ukuran kinerja dari efisiensi dan efektivitas
374 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

tugas pekerjaan mereka yang biasa, dan bukti menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki karyawan
seperti itu mengungguli mereka yang tidak.5 Namun, kelemahan OCB terjadi ketika karyawan mengalami
kelebihan beban kerja, stres, dan konflik kehidupan kerja-keluarga.6 Kepuasan kerja mengacu pada sikap
umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya. Meskipun kepuasan kerja adalah sikap daripada perilaku,
itu adalah hasil yang menjadi perhatian banyak manajer karena karyawan yang puas lebih mungkin muncul
untuk bekerja, memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi, dan bertahan dengan organisasi.Perilaku buruk di
tempat kerja adalah setiap perilaku karyawan yang disengaja yang berpotensi membahayakan organisasi
atau individu di dalam organisasi. Perilaku buruk di tempat kerja muncul dalam organisasi dalam empat cara:
penyimpangan, agresi, perilaku antisosial, dan kekerasan.7 Perilaku tersebut dapat berkisar dari memainkan
musik keras hanya untuk mengganggu rekan kerja hingga agresi verbal hingga menyabotase pekerjaan,
yang semuanya dapat menciptakan kekacauan di organisasi mana pun. Di halaman berikut, kita akan
membahas bagaimana pemahaman tentang empat faktor psikologis—sikap karyawan, kepribadian, persepsi,
dan pembelajaran—dapat membantu kita memprediksi dan menjelaskan perilaku karyawan ini.

HASIL BELAJAR
14.2 sikap dan Prestasi Kerja
Jelaskan peran yang dimainkan sikap adalah pernyataan evaluatif—menguntungkan atau tidak—mengenai objek, orang, atau peristiwa.
sikap dalam kinerja pekerjaan. Mereka mencerminkan bagaimana perasaan seseorang tentang sesuatu. Ketika seseorang berkata, "Saya
menyukai pekerjaan saya," dia mengekspresikan sikap tentang pekerjaan.
Sebuah sikap terdiri dari tiga komponen: kognisi, afek, dan perilaku.8 NS
komponen kognitif dari suatu sikap mengacu pada keyakinan, pendapat, pengetahuan, atau informasi
yang dimiliki oleh seseorang (misalnya, keyakinan bahwa “diskriminasi itu salah”). NSkomponen afektif
dari suatu sikap adalah bagian emosional atau perasaan dari suatu sikap. Menggunakan contoh kita,
komponen ini akan tercermin dalam pernyataan, “Saya tidak suka Pat karena dia mendiskriminasi
minoritas.” Akhirnya, pengaruh dapat menyebabkan hasil perilaku. NSkomponen perilaku dari suatu
sikap mengacu pada niat untuk berperilaku dengan cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.
Untuk melanjutkan contoh kita, saya mungkin memilih untuk menghindari Pat karena perasaan saya
tentang dia. Memahami bahwa sikap terdiri dari tiga komponen membantu menunjukkan
kompleksitasnya. Namun perlu diingat bahwa istilahsikap biasanya hanya mengacu pada komponen
afektif.
Secara alami, manajer tidak tertarik pada setiap sikap yang dimiliki karyawan. Mereka terutama
tertarik pada sikap yang berhubungan dengan pekerjaan. Tiga yang paling dikenal adalah kepuasan
kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen organisasi. Konsep lain yang membangkitkan minat luas
adalah keterlibatan karyawan.9

Jason Schleifer memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi

dan sikap positif tentang pekerjaannya yang menantang
sebagai animator karakter untuk Dreamworks Animation SKG,
pengembang dan produser film-film buatan komputer.
Memerlukan keterampilan artistik dan teknis tingkat lanjut,
pekerjaan Schleifer melibatkan menerjemahkan visi sutradara,
perancang produksi, dan pengawas efek visual ke dalam
gerakan dan emosi karakter dalam film. Dia bekerja untuk
sebuah perusahaan yang sangat menghargai karyawan
artistiknya, menyediakan lingkungan yang merangsang bagi
mereka, memberi mereka kebebasan untuk mengekspresikan
ide dan membuat kesalahan, dan memberi mereka tanggung
jawab besar untuk menciptakan produk asli.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 375

Kepuasan kerja
Seperti yang kita ketahui dari definisi sebelumnya, kepuasan kerja mengacu pada sikap umum
seseorang terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki
sikap positif terhadap pekerjaannya. Seseorang yang tidak puas memiliki sikap negatif. Ketika orang
berbicara tentang sikap karyawan, mereka biasanya mengacu pada kepuasan kerja.

SEBERAPA PUAS KARYAWAN? Studi pekerja AS selama 30 tahun terakhir umumnya menunjukkan bahwa mayoritas

pekerja puas dengan pekerjaan mereka. Namun, sejak tahun 1990-an, jumlah itu menurun. Sebuah studi Conference
Board pada tahun 1995 menemukan bahwa sekitar 60 persen orang Amerika puas dengan pekerjaan mereka.10 Pada
2009, persentase itu turun menjadi 45 persen.11 Meskipun kepuasan kerja cenderung meningkat seiring dengan
peningkatan pendapatan, hanya 52 persen individu yang berpenghasilan lebih dari $50.000 merasa puas dengan
pekerjaan mereka. Untuk individu yang berpenghasilan kurang dari $15.000, sekitar 45 persen pekerja mengatakan
mereka puas dengan pekerjaan mereka.12 Meskipun ada kemungkinan bahwa gaji yang lebih tinggi berarti kepuasan
kerja yang lebih tinggi, penjelasan alternatif untuk perbedaan tingkat kepuasan adalah bahwa gaji yang lebih tinggi
mencerminkan jenis pekerjaan yang berbeda. Pekerjaan bergaji lebih tinggi umumnya membutuhkan keterampilan
yang lebih maju, memberikan tanggung jawab yang lebih besar kepada pemegang pekerjaan, lebih merangsang dan
memberikan lebih banyak tantangan, dan memungkinkan pekerja lebih banyak kontrol. Kemungkinan besar laporan
kepuasan yang lebih tinggi di antara tingkat pendapatan yang lebih tinggi mencerminkan faktor-faktor tersebut
daripada gaji itu sendiri.
Bagaimana dengan tingkat kepuasan kerja di negara lain? Survei pekerja Eropa
menunjukkan variasi regional. Misalnya, hanya 68 persen pekerja Skandinavia, 67 persen
pekerja Italia, dan 53 persen pekerja Swiss yang merasa puas dengan pekerjaan mereka. Angka
lain dari Eropa agak lebih tinggi: 80 persen pekerja di Prancis, 73 persen pekerja Jerman, dan 72
persen pekerja di Inggris Raya mengatakan mereka puas dengan pekerjaan mereka.13 Di sisi
lain, 60 persen pekerja Kanada melaporkan puas dengan pekerjaan mereka, sementara 61
persen karyawan Asia-Pasifik merasa puas.14
Resesi global kemungkinan besar berdampak pada tingkat kepuasan kerja global. Misalnya, sebuah
studi baru-baru ini oleh kelompok konsultan Inggris menemukan bahwa 67 persen pekerja yang disurvei
melakukan lembur tanpa dibayar. Juga, 63 persen mengatakan bahwa majikan mereka tidak menghargai
usaha ekstra mereka, dan 57 persen merasa bahwa karyawan diperlakukan seperti komoditas yang bisa
dibuang.15

KEPUASAN DAN PRODUKTIVITAS. Setelah

Studi Hawthorne (dibahas dalam Modul Sejarah
Manajemen), para manajer percaya bahwa pekerja yang bahagia adalah pekerja yang produktif.
Karena tidak mudah untuk menentukan apakah kepuasan kerja menyebabkan produktivitas
kerja atau sebaliknya, beberapa peneliti manajemen merasa bahwa kepercayaan pada
umumnya salah. Namun, kita dapat mengatakan dengan pasti bahwa korelasi antara kepuasan
dan produktivitas cukup kuat.16 Juga, organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung
lebih efektif daripada organisasi dengan lebih sedikit karyawan yang puas.17

KEPUASAN DAN KEBERHASILAN. Meskipun penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang puas memiliki tingkat

ketidakhadiran yang lebih rendah daripada karyawan yang tidak puas, korelasinya tidak kuat.18 Jelas masuk
akal bahwa karyawan yang tidak puas lebih cenderung kehilangan pekerjaan, tetapi faktor-faktor lain
mempengaruhi hubungan tersebut. Misalnya, organisasi yang memberikan tunjangan cuti sakit yang bebas
mendorong semua karyawan mereka—termasuk mereka yang sangat puas—untuk mengambil hari “sakit”.
Dengan asumsi bahwa pekerjaan Anda memiliki beberapa variasi di dalamnya, Anda dapat menemukan

kepuasan kerja sikap komponen afektif

Sikap umum seorang karyawan terhadap
pekerjaannya
perilaku buruk di tempat kerja
Setiap perilaku karyawan yang disengaja yang
berpotensi merusak organisasi atau individu di
dalam organisasi
Pernyataan evaluatif, baik menguntungkan atau tidak
menguntungkan, mengenai objek, orang, atau peristiwa
komponen kognitif
Bagian dari sikap yang terdiri dari keyakinan,
pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dimiliki
oleh seseorang
Bagian dari sikap itulah bagian emosional atau
perasaan
komponen perilaku
Bagian dari sikap yang mengacu pada niat untuk
berperilaku dengan cara tertentu terhadap
seseorang atau sesuatu
376 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

pekerjaan yang memuaskan namun masih mengambil hari "sakit" untuk menikmati akhir pekan tiga hari atau bermain golf di hari musim

semi yang hangat jika mengambil hari-hari seperti itu tidak menghasilkan hukuman.

KEPUASAN DAN PERMOHONAN. Penelitian tentang hubungan antara kepuasan dan pergantian jauh
lebih kuat. Karyawan yang puas memiliki tingkat turnover yang lebih rendah sementara karyawan
yang tidak puas memiliki tingkat turnover yang lebih tinggi.19 Namun, hal-hal seperti kondisi pasar
tenaga kerja, harapan tentang peluang kerja alternatif, dan masa kerja dengan organisasi juga
mempengaruhi keputusan karyawan untuk keluar.20 Penelitian menunjukkan bahwa tingkat kepuasan
kurang penting dalam memprediksi pergantian bagi yang berkinerja unggul karena organisasi
biasanya melakukan segala cara untuk mempertahankannya—kenaikan gaji, pujian, peningkatan
peluang promosi, dan sebagainya.21

KEPUASAN KERJA DAN KEPUASAN PELANGGAN. Apakah kepuasan kerja berhubungan dengan
hasil pelanggan yang positif? Untuk karyawan garis depan yang memiliki kontak rutin dengan pelanggan,
jawabannya adalah “ya”. Karyawan yang puas meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.22 Mengapa?
Dalam organisasi jasa, retensi pelanggan dan pembelotan sangat tergantung pada bagaimana karyawan
garis depan berurusan dengan pelanggan. Karyawan yang puas cenderung bersikap ramah, optimis, dan
responsif, yang dihargai oleh pelanggan. Dan karena karyawan yang puas cenderung tidak meninggalkan
pekerjaan mereka, pelanggan lebih mungkin menemukan wajah yang dikenalnya dan menerima layanan
yang berpengalaman. Kualitas ini membantu membangun kepuasan dan loyalitas pelanggan. Namun,
hubungan itu juga tampaknya bekerja secara terbalik. Pelanggan yang tidak puas dapat meningkatkan
ketidakpuasan kerja seorang karyawan. Karyawan yang memiliki kontak rutin dengan pelanggan melaporkan
bahwa pelanggan yang kasar, ceroboh, atau menuntut secara tidak masuk akal berdampak buruk terhadap
kepuasan kerja mereka.23
Sejumlah perusahaan tampaknya memahami hubungan ini. Bisnis berorientasi layanan seperti LL Bean,
Southwest Airlines, dan Starbucks terobsesi untuk menyenangkan pelanggan mereka. Mereka juga berfokus
pada membangun kepuasan karyawan—mengakui bahwa karyawan yang puas akan sangat membantu
dalam mencapai tujuan mereka untuk mendapatkan pelanggan yang bahagia. Perusahaan-perusahaan ini
berusaha untuk mempekerjakan karyawan yang ceria dan ramah, mereka melatih karyawan dalam layanan
pelanggan, mereka menghargai layanan pelanggan, mereka memberikan iklim kerja yang positif, dan
mereka secara teratur melacak kepuasan karyawan melalui survei sikap. Misalnya, di pengecer sepatu Zappos
(sekarang menjadi bagian dari Amazon.com), karyawan didorong untuk "menciptakan kesenangan dan
sedikit keanehan" dan telah diberikan kebijaksanaan tingkat tinggi untuk membuat pelanggan puas. Zappos
bahkan menawarkan $2,24

KEPUASAN KERJA DAN OCB. Tampaknya logis untuk mengasumsikan bahwa kepuasan kerja harus
menjadi penentu utama OCB seorang karyawan.25 Karyawan yang puas akan lebih mungkin berbicara
secara positif tentang organisasi, membantu orang lain, dan melampaui ekspektasi pekerjaan normal.
Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan keseluruhan yang sederhana antara kepuasan kerja
dan OCB.26 Tetapi hubungan itu diredam oleh persepsi tentang keadilan.27
Pada dasarnya, jika Anda tidak merasa sebagai penyelia, prosedur organisasi, atau gaji Anda

Apple memahami bahwa karyawan yang puas meningkatkan kepuasan dan

loyalitas pelanggan. Perusahaan menyediakan alat dan pelatihan yang
dibutuhkan karyawan toko ritel Apple untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Apple mempekerjakan orang-orang yang ramah, bersedia
membantu orang lain, dan menyukai produk dan teknologi Apple, lalu
mengajari mereka cara bekerja sama dalam lingkungan kolaboratif yang
membuat pelanggan merasa nyaman. Perusahaan membantu membentuk
sikap positif di tempat kerja dengan mengajari karyawan cara menilai
kebutuhan pelanggan dan berbagi pengetahuan produk dan saran teknis
yang dihargai pelanggan dalam membantu mereka membuat keputusan
pembelian yang terinformasi dengan baik.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 377

kebijakan yang adil, kepuasan kerja Anda kemungkinan akan menderita secara signifikan. Namun, ketika
Anda merasa bahwa hal-hal ini adil, Anda memiliki lebih banyak kepercayaan pada atasan Anda dan lebih
bersedia untuk secara sukarela terlibat dalam perilaku yang melampaui persyaratan pekerjaan formal Anda.
Faktor lain yang mempengaruhi OCB individu adalah jenis perilaku kewarganegaraan yang ditunjukkan oleh
kelompok kerja seseorang. Dalam kelompok kerja dengan OCB tingkat kelompok rendah, setiap individu
dalam kelompok yang terlibat dalam OCB memiliki peringkat kinerja pekerjaan yang lebih tinggi. Satu
penjelasan yang mungkin adalah bahwa orang tersebut mencoba menemukan cara untuk "menonjol" dari
kerumunan.28 Apapun alasannya, intinya OCB bisa memberikan manfaat positif bagi organisasi.

KEPUASAN KERJA DAN KESALAHAN TEMPAT KERJA. Ketika karyawan tidak puas
Fied dengan pekerjaan mereka, mereka akan merespon entah bagaimana. Masalahnya berasal dari kesulitan dalam
memprediksibagaimana mereka akan merespon. Satu orang mungkin berhenti. Yang lain mungkin merespons
dengan menggunakan waktu kerja untuk bermain game komputer. Dan yang lain mungkin secara verbal melecehkan
rekan kerja. Jika manajer ingin mengendalikan konsekuensi yang tidak diinginkan dari ketidakpuasan kerja, mereka
akan lebih baik mengatasi masalah—ketidakpuasan kerja—daripada mencoba mengendalikan respons karyawan
yang berbeda. Tiga sikap terkait pekerjaan lainnya yang perlu kita lihat meliputi keterlibatan kerja, komitmen
organisasi, dan keterlibatan karyawan.

Keterlibatan Pekerjaan dan Komitmen Organisasi

Keterlibatan kerja adalah sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan pekerjaannya, berpartisipasi aktif

di dalamnya, dan menganggap kinerja pekerjaannya penting bagi harga dirinya.29 Karyawan dengan tingkat
keterlibatan kerja yang tinggi sangat mengidentifikasi dan sangat peduli dengan jenis pekerjaan yang mereka
lakukan. Sikap positif mereka menuntun mereka untuk berkontribusi dalam cara yang positif untuk pekerjaan
mereka. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi telah ditemukan terkait dengan ketidakhadiran yang lebih sedikit,
tingkat pengunduran diri yang lebih rendah, dan keterlibatan karyawan yang lebih tinggi dengan pekerjaan mereka.30

Komitmen Organisasional adalah sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan

organisasi tertentu dan tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi
itu.31 Sementara keterlibatan kerja mengidentifikasi dengan pekerjaan Anda, komitmen organisasional
mengidentifikasi dengan organisasi tempat Anda bekerja. Penelitian menunjukkan bahwa komitmen
organisasi juga menyebabkan tingkat ketidakhadiran dan pergantian yang lebih rendah dan, pada
kenyataannya, merupakan indikator pergantian yang lebih baik daripada kepuasan kerja.32 Mengapa?
Mungkin karena ini merupakan respons yang lebih global dan bertahan lama terhadap organisasi
daripada kepuasan dengan pekerjaan tertentu.33 Namun, komitmen organisasi kurang penting
sebagai sikap yang berhubungan dengan pekerjaan daripada dulu. Karyawan umumnya tidak tinggal
dengan satu organisasi untuk sebagian besar karir mereka dan hubungan yang mereka miliki dengan
majikan mereka telah banyak berubah.34 Meskipun komitmen dari seorang karyawan untuk sebuah
organisasimungkin tidak sepenting dulu, penelitian tentang dukungan organisasi yang dirasakan—
keyakinan umum karyawan bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi mereka dan peduli pada
kesejahteraan mereka—menunjukkan bahwa komitmen organisasi kepada karyawan dapat
bermanfaat. Tingkat dukungan organisasi yang dirasakan tinggi mengarah pada peningkatan
kepuasan kerja dan pergantian yang lebih rendah.35

Keterlibatan Karyawan
Seorang pedagang tingkat rendah yang dipekerjakan oleh Société Générale, sebuah bank raksasa Prancis, kehilangan
miliaran dolar melalui perdagangan yang tidak jujur dan tidak ada yang melaporkan perilaku mencurigakan.
Investigasi internal menemukan bukti bahwa banyak karyawan back office gagal memberi tahu supervisor mereka
tentang perdagangan yang mencurigakan.36 Ketidakpedulian karyawan dapat memiliki konsekuensi serius.

keterlibatan kerja Komitmen Organisasional dukungan organisasi yang dirasakan

Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi Sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi Keyakinan umum karyawan bahwa organisasi mereka
dengan pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dengan organisasi tertentu dan tujuannya dan ingin menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan
dalamnya, dan menganggap kinerja pekerjaannya mempertahankan keanggotaan dalam organisasi itu kesejahteraan mereka
penting untuk harga diri
378 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

Secara global, rasa hormat menempati urutan no. 1 faktor yang berkontribusi terhadap keterlibatan karyawan.

GLOBAL CINA PERANCIS JERMAN INDIA JEPANG Inggris kita

Menghormati 125 121 133 129 104 90 144 122
Jenis pekerjaan 112 75 138 113 116 107 122 112
Keseimbangan Kerja-Hidup 112 98 133 106 97 119 119 111
Memberikan Layanan yang Baik kepada Pelanggan, 108 108 110 108 103 79 122 107
Pembayaran Dasar 108 113 110 105 103 140 117 114
Orang-OrangAndaBekerjaDengan 107 96 105 131 98 107 120 104
Manfaat 94 127 81 110 94 75 76 112
Pembelajaran dan 92 91 89 77 108 94 88 92
Pengembangan Potensi Karir 91 83 67 80 98 86 85 82
Jangka Panjang Kerja Fleksibel 87 85 77 92 80 88 83 88

Sumber: Mercer
Peluang Promosi, 85 92 79 83 113 92 68 80
Pembayaran/Bonus Variabel 80 111 77 65 86 123 56 75
Catatan: Skor mendekati 100 dianggap penting, skor di bawah 100 kurang penting, skor di atas 100 lebih penting.

PAMERAN 14-2

Faktor Kunci Keterlibatan Karyawan

Sumber: J. Katz, “Tarian Pertunangan,”
Pekan Industri, April 2008,
P. 24. © 2010 IndustryWeek. Seluruh hak
cipta.
Manajer ingin karyawan mereka terhubung, puas, dan antusias dengan pekerjaan mereka. Konsep ini
dikenal sebagaiketerlibatan karyawan.37 Karyawan yang sangat terlibat sangat bersemangat dan sangat
terhubung dengan pekerjaan mereka. Karyawan yang tidak terlibat pada dasarnya "memeriksa" dan tidak
peduli. Mereka muncul untuk bekerja, tetapi tidak memiliki energi atau gairah untuk itu. Tampilan 14-2
mencantumkan faktor keterlibatan utama yang ditemukan dalam studi global terhadap lebih dari 12.000
karyawan.
Sejumlah manfaat datang dari memiliki karyawan yang sangat terlibat. Pertama, karyawan yang sangat terlibat
dua setengah kali lebih mungkin untuk menjadi yang berkinerja terbaik daripada rekan kerja mereka yang kurang
terlibat. Selain itu, perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki tingkat retensi yang lebih tinggi, yang
membantu menjaga biaya perekrutan dan pelatihan tetap rendah. Dan kedua hasil ini—kinerja yang lebih tinggi dan
biaya yang lebih rendah—berkontribusi pada kinerja keuangan yang unggul.38

Sikap dan Konsistensi

Pernahkah Anda memperhatikan bahwa orang mengubah apa yang mereka katakan sehingga tidak bertentangan dengan apa

yang mereka lakukan? Mungkin teman Anda telah berulang kali mengatakan bahwa menurutnya bergabung dengan

perkumpulan mahasiswi adalah bagian penting dari kehidupan kampus. Tapi kemudian dia terburu-buru dan tidak diterima.

Tiba-tiba, dia mengatakan bahwa kehidupan mahasiswi tidak terlalu bagus.

Penelitian umumnya menyimpulkan bahwa orang mencari konsistensi di antara sikap mereka
dan antara sikap dan perilakunya.39 Kecenderungan ini berarti bahwa individu berusaha mendamaikan sikap
yang berbeda dan menyelaraskan sikap dan perilakunya sehingga tampak rasional dan konsisten. Ketika
mereka menghadapi inkonsistensi, individu akan melakukan sesuatu untuk membuatnya konsisten dengan
mengubah sikap, mengubah perilaku, atau merasionalisasi inkonsistensi.
Misalnya, seorang perekrut kampus untuk Layanan Informasi R&S yang mengunjungi kampus-kampus
dan menjual keuntungan R&S sebagai tempat kerja yang baik akan mengalami inkonsistensi jika dia secara
pribadi percaya bahwa R&S memiliki kondisi kerja yang buruk dan sedikit peluang untuk promosi. Perekrut ini
dapat, dari waktu ke waktu, menemukan sikapnya terhadap R&S menjadi lebih positif. Dia mungkin benar-
benar meyakinkan dirinya sendiri dengan terus mengartikulasikan manfaat bekerja untuk perusahaan.
Alternatif lain adalah bahwa perekrut bisa menjadi negatif secara terbuka tentang R&S dan peluang di dalam
perusahaan untuk calon pelamar. Antusiasme asli yang mungkin dimiliki perekrut akan berkurang dan
mungkin digantikan oleh sinisme langsung terhadap perusahaan. Akhirnya, perekrut mungkin mengakui
bahwa R& S adalah tempat yang tidak diinginkan untuk bekerja, tetapi sebagai seorang profesional,
menyadari bahwa kewajibannya adalah menyajikan aspek positif dari bekerja untuk perusahaan. Dia
mungkin lebih merasionalisasikan bahwa tidak ada tempat kerja yang sempurna dan tugasnya adalah
menyajikan gambaran yang baik tentang perusahaan, bukan untuk menampilkan kedua belah pihak.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 379

Teori Disonansi Kognitif

Bisakah kita berasumsi dari prinsip konsistensi ini bahwa perilaku individu selalu dapat diprediksi jika kita
mengetahui sikapnya terhadap suatu subjek? Jawabannya bukanlah “ya” atau “tidak” yang sederhana.
Mengapa? Teori disonansi kognitif.
Teori disonansi kognitif berusaha menjelaskan hubungan antara sikap dan perilaku.40 Disonansi
kognitif adalah setiap ketidaksesuaian atau ketidakkonsistenan antara sikap atau antara perilaku dan
sikap. Teori ini berpendapat bahwa inkonsistensi tidak nyaman dan bahwa individu akan mencoba
untuk mengurangi ketidaknyamanan dan dengan demikian, disonansi.
Tentu saja, tidak ada yang bisa menghindari disonansi. Anda tahu bahwa Anda harus menggunakan
benang gigi setiap hari, tetapi jangan lakukan itu. Ada ketidakkonsistenan antara sikap dan perilaku.
Bagaimana orang mengatasi disonansi kognitif? Teori yang diusulkan bahwa seberapa keras kita akan
mencoba untuk mengurangi disonansi ditentukan oleh tiga hal: (1) thepentingnya faktor-faktor yang
menciptakan disonansi, (2) tingkat pengaruh individu percaya bahwa dia memiliki faktor-faktor tersebut, dan
(3) the penghargaan yang mungkin terlibat dalam disonansi.
Jika faktor-faktor yang menciptakan disonansi relatif tidak penting, tekanan untuk memperbaiki
inkonsistensi akan rendah. Namun, jika faktor-faktor tersebut penting, individu dapat mengubah perilaku
mereka, menyimpulkan bahwa perilaku disonan tidak begitu penting, mengubah sikap mereka, atau
mengidentifikasi faktor-faktor yang kompatibel yang lebih besar daripada yang disonan.
Seberapa besar pengaruh yang diyakini individu atas faktor-faktor tersebut juga memengaruhi reaksi
mereka terhadap disonansi. Jika mereka menganggap disonansi adalah sesuatu yang tidak memiliki pilihan,
mereka tidak akan menerima perubahan sikap atau merasa perlu melakukannya. Jika, misalnya, perilaku
yang menghasilkan disonansi diperlukan sebagai akibat dari perintah manajer, tekanan untuk mengurangi
disonansi akan lebih kecil daripada jika perilaku itu dilakukan secara sukarela. Meskipun disonansi ada, hal itu
dapat dirasionalisasikan dan dibenarkan oleh kebutuhan untuk mengikuti perintah manajer—yaitu, orang
tersebut tidak memiliki pilihan atau kendali.
Akhirnya, penghargaan juga mempengaruhi sejauh mana individu termotivasi untuk mengurangi
disonansi. Menggabungkan disonansi tinggi dengan penghargaan tinggi cenderung mengurangi
ketidaknyamanan dengan memotivasi individu untuk percaya bahwa ada konsistensi.

Survei Sikap
Banyak organisasi secara teratur mensurvei karyawan mereka tentang sikap mereka.41 Tampilan 14-3
menunjukkan contoh survei sikap yang sebenarnya. Khas,survei sikap menyajikan kepada karyawan
serangkaian pernyataan atau pertanyaan yang memunculkan perasaan mereka tentang pekerjaan,
kelompok kerja, penyelia, atau organisasi mereka. Idealnya, item akan dirancang untuk mendapatkan
informasi spesifik yang diinginkan manajer. Skor sikap dicapai dengan menjumlahkan tanggapan
terhadap item kuesioner individu. Skor ini kemudian dapat dirata-ratakan untuk kelompok kerja, Survei sikap karyawan sangat membantu karena mereka

departemen, divisi, atau organisasi secara keseluruhan. Misalnya, Tennessee Valley Authority, memungkinkan seorang manajer untuk "mendengarkan"

melalui cara yang tidak menghakimi, yang dapat

perusahaan energi terbesar yang dikelola pemerintah AS, datang dengan "Indeks Kesehatan Budaya"
mendorong umpan balik yang jujur.
untuk mengukur sikap karyawan. Organisasi menemukan bisnis itu

PAMERAN 14-3
Berikut adalah beberapa contoh pernyataan dari survei sikap karyawan:
Contoh Survei Sikap Karyawan
• Saya memiliki banyak kesempatan untuk menggunakan keterampilan/kemampuan saya dalam pekerjaan saya.

• Manajer saya memiliki hubungan yang baik dengan kelompok kerja saya.

• Organisasi saya memberi saya peluang pengembangan profesional.

• Saya diberitahu apakah saya melakukan pekerjaan dengan baik atau tidak.

• Saya merasa aman di lingkungan kerja saya.

• Organisasi saya adalah tempat yang bagus untuk bekerja.

keterlibatan karyawan disonansi kognitif survei sikap

Ketika karyawan terhubung, puas dengan, dan Setiap ketidakcocokan atau ketidakkonsistenan Survei yang memperoleh tanggapan dari karyawan melalui
antusias dengan pekerjaan mereka antara sikap atau antara perilaku dan sikap pertanyaan tentang bagaimana perasaan mereka tentang
pekerjaan, kelompok kerja, penyelia, atau organisasi mereka
380 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

Sebagai salah satu maskapai penerbangan
peringkat teratas untuk layanan pelanggan,
Singapore Airlines (SIA) memiliki reputasi yang
luar biasa dalam bisnis penerbangan
komersial yang sangat kompetitif.46
unit yang mendapat skor tinggi pada survei sikap juga
adalah unit yang kinerjanya tinggi. Untuk unit bisnis yang
berkinerja buruk, tanda-tanda awal potensi masalah telah
muncul dalam survei sikap.42
Survei sikap karyawan secara teratur memberi manajer umpan balik
yang berharga tentang bagaimana karyawan memandang kondisi kerja

Pemimpin puncak perusahaan, Chew
Choon Seng, telah menciptakan budaya di
mana karyawan unggul dalam apa yang
mereka lakukan dan menikmati apa yang
mereka. Kebijakan dan praktik yang dilihat manajer sebagai objektif dan
adil mungkin tidak dilihat seperti itu oleh karyawan. Penggunaan survei
sikap secara teratur dapat mengingatkan manajer akan masalah
potensial dan niat karyawan sejak dini sehingga tindakan dapat diambil
untuk mencegah dampak.43

mereka lakukan. Penumpang menghargai

layanan pelanggan yang luar biasa Implikasi bagi Manajer

disediakan oleh karyawan garis depan maskapai yang puas yang telah mendapatkan Manajer harus tertarik pada sikap karyawan mereka karena mereka
reputasi sebagai ramah, optimis, dan responsif. Dalam merekrut pramugari, perusahaan mempengaruhi perilaku. Karyawan yang puas dan berkomitmen,

dengan cermat memilih orang-orang yang hangat, ramah, dan senang melayani orang
misalnya, memiliki tingkat perputaran dan ketidakhadiran yang lebih
rendah. Jika manajer ingin mengurangi pengunduran diri dan
lain. Semua karyawan—dari bawah ke atas—sangat bangga menjadi bagian dari keluarga
ketidakhadiran—terutama di antara karyawan mereka yang lebih
SIA. produktif—mereka pasti ingin melakukan hal-hal yang menghasilkan
sikap kerja yang positif.
Karyawan yang puas juga berkinerja lebih baik dalam pekerjaan. Jadi
manajer harus fokus pada faktor-faktor yang telah terbukti kondusif untuk tingkat kepuasan kerja
karyawan yang tinggi: membuat pekerjaan menantang dan menarik, memberikan penghargaan yang
adil, menciptakan kondisi kerja yang mendukung, dan mendorong rekan kerja yang mendukung.44
Faktor-faktor ini cenderung membantu karyawan menjadi lebih produktif.
Manajer juga harus mensurvei karyawan tentang sikap mereka. Seperti yang dikatakan sebuah
penelitian, "Pengukuran yang baik dari sikap kerja secara keseluruhan adalah salah satu informasi paling
berguna yang dapat dimiliki organisasi tentang karyawannya."45
Akhirnya, manajer harus tahu bahwa karyawan akan berusaha mengurangi disonansi. Jika
karyawan diminta untuk melakukan hal-hal yang tampak tidak konsisten bagi mereka atau yang
bertentangan dengan sikap mereka, manajer harus ingat bahwa tekanan untuk mengurangi disonansi
tidak terlalu kuat ketika karyawan merasa bahwa disonansi tersebut dipaksakan secara eksternal dan
tidak dapat dikendalikan. Itu juga berkurang jika imbalannya cukup signifikan untuk mengimbangi
disonansi. Jadi manajer mungkin menunjuk ke kekuatan eksternal seperti pesaing, pelanggan, atau
faktor lain ketika menjelaskan kebutuhan untuk melakukan beberapa pekerjaan yang mungkin
memiliki ketidaksesuaian individu. Atau manajer dapat memberikan imbalan yang diinginkan individu.

HASIL BELAJAR
14.3 Kepribadian
Menjelaskan berbagai teori “Mari kita hadapi itu, berkencan adalah hambatan. Ada saat ketika kami berpikir komputer akan membuat semuanya
kepribadian. lebih baik. . . . Tetapi sebagian besar dari kita belajar dengan cara yang sulit bahwa menemukan seseorang yang
berbagi kecintaan kita pada film noir dan band garasi yang tidak jelas bukanlah pasangan yang sempurna. ”47
Menggunakan penilaian dan profil kepribadian yang mendalam, Chemistry.com mencoba melakukan sesuatu untuk
membuat keseluruhan proses kencan menjadi lebih baik.
Kepribadian. Kita semua memiliki satu. Beberapa dari kita pendiam dan pasif; yang lain keras dan
agresif. Saat kami mendeskripsikan orang menggunakan istilah sepertipendiam, pasif, keras, agresif,
ambisius, ekstrovert, setia, tegang, atau ramah, kami menggambarkan kepribadian mereka. Seorang individu
kepribadian adalah kombinasi unik dari emosi, pikiran, dan pola perilaku yang mempengaruhi bagaimana
seseorang bereaksi terhadap situasi dan berinteraksi dengan orang lain. Kepribadian paling sering
digambarkan dalam hal sifat-sifat terukur yang ditunjukkan seseorang. Kami tertarik untuk melihat
kepribadian karena seperti halnya sikap, itu juga memengaruhi bagaimana dan mengapa orang berperilaku
seperti itu.
Selama bertahun-tahun, para peneliti telah berusaha untuk mengidentifikasi ciri-ciri yang paling
menggambarkan kepribadian. Dua pendekatan yang paling terkenal adalah: Indikator Tipe Myers Briggs®
(MBTI) dan model Lima Besar.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 381

MBTI®
Salah satu pendekatan populer untuk mengklasifikasikan ciri-ciri kepribadian adalah instrumen penilaian kepribadian
yang dikenal sebagai MBTI®. Penilaian 100 pertanyaan ini menanyakan kepada orang-orang bagaimana biasanya
mereka bertindak atau merasa dalam situasi yang berbeda.48 Berdasarkan jawaban mereka, individu diklasifikasikan
sebagai menunjukkan preferensi dalam empat kategori: ekstraversi atau introversi (E atau I), penginderaan atau
intuisi (S atau N), pemikiran atau perasaan (T atau F), dan penilaian atau persepsi ( J atau P). Istilah-istilah ini
didefinisikan sebagai berikut:

- Ekstraversi (E) versus Introversi (I). Individu yang menunjukkan preferensi untuk extraversion adalah keluar,
sosial, dan tegas. Mereka membutuhkan lingkungan kerja yang bervariasi dan berorientasi pada tindakan, yang
memungkinkan mereka bersama orang lain, dan yang memberi mereka berbagai pengalaman. Individu yang
menunjukkan preferensi untuk introversi adalah pendiam dan pemalu. Mereka fokus pada pemahaman dan
lebih menyukai lingkungan kerja yang tenang dan terkonsentrasi, yang memungkinkan mereka menyendiri,
dan yang memberi mereka kesempatan untuk mengeksplorasi secara mendalam serangkaian pengalaman
- terbatas.Penginderaan (S) versus Intuisi (N). Tipe penginderaan praktis dan lebih menyukai rutinitas dan
ketertiban. Mereka tidak menyukai masalah baru kecuali ada cara standar untuk menyelesaikannya, memiliki
kebutuhan yang tinggi untuk penutupan, menunjukkan kesabaran dengan detail rutin, dan cenderung baik
dalam pekerjaan yang tepat. Di sisi lain, tipe intuisi bergantung pada proses bawah sadar dan melihat
"gambaran besar". Mereka adalah individu yang suka memecahkan masalah baru, tidak suka melakukan hal
yang sama berulang-ulang, cepat mengambil kesimpulan, tidak sabar dengan detail rutin, dan tidak suka
meluangkan waktu untuk ketepatan.
- Berpikir (T) versus Perasaan (F). Tipe berpikir menggunakan alasan dan logika untuk menangani masalah.
Mereka tidak emosional dan tidak tertarik pada perasaan orang lain, suka menganalisis dan mengatur segala
sesuatunya secara logis, mampu menegur orang dan memecatnya bila perlu, mungkin tampak keras hati, dan
cenderung hanya berhubungan baik dengan tipe pemikiran lain. Tipe perasaan bergantung pada nilai dan
emosi pribadi mereka. Mereka menyadari orang lain dan perasaan mereka, seperti harmoni, membutuhkan
pujian sesekali, tidak suka menceritakan hal-hal yang tidak menyenangkan kepada orang lain, cenderung
simpatik, dan berhubungan baik dengan kebanyakan orang.Menilai (J) versus Mempersepsikan (P). Tipe yang
- menilai menginginkan kontrol dan lebih suka dunia mereka teratur dan terstruktur. Mereka perencana yang
baik, tegas, terarah, dan teliti. Mereka fokus menyelesaikan tugas, membuat keputusan dengan cepat, dan
hanya menginginkan informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Tipe persepsi bersifat fleksibel dan
spontan. Mereka ingin tahu, mudah beradaptasi, dan toleran. Mereka fokus untuk memulai tugas, menunda
keputusan, dan ingin mencari tahu semua tentang tugas sebelum memulainya.

Menggabungkan preferensi ini memberikan deskripsi 16 tipe kepribadian, dengan setiap orang
diidentifikasi dengan salah satu item di masing-masing dari empat pasangan. Tampilan 14-4 merangkum dua
di antaranya. Seperti yang dapat Anda lihat dari deskripsi ini, setiap tipe kepribadian akan mendekati
pekerjaan dan hubungan secara berbeda—tidak satu pun lebih baik dari yang lain, hanya berbeda.
Lebih dari 2 juta orang per tahun mengambil MBTI® di Amerika Serikat saja. Beberapa organisasi
yang telah menggunakan MBTI® termasuk Apple, AT&T, GE, 3M, rumah sakit, pendidikan

Jenis Keterangan PAMERAN 14-4

Contoh MBTI® Tipe

I–S–F–P (introversi,
penginderaan, perasaan,
memahami)
E–N–T–J (ekstraversi,
intuisi, pemikiran,
menilai)
Sensitif, baik hati, sederhana, pemalu, dan pendiam. Orang-orang seperti itu sangat
Kepribadian
tidak menyukai perselisihan dan akan menghindarinya. Mereka adalah pengikut
setia dan cukup sering santai dalam menyelesaikan sesuatu. Sumber: Berdasarkan I. Briggs-Myers,
Pengantar Jenis (Palo Alto, CA:
Hangat, ramah, jujur, dan tegas; juga terampil dalam segala hal yang
Consulting Psychologists Press, 1980),
membutuhkan penalaran dan pembicaraan yang cerdas, tetapi terkadang
hlm. 7-8.
melebih-lebihkan apa yang mampu mereka lakukan.

kepribadian
Kombinasi unik dari pola emosional, pemikiran, dan perilaku
yang memengaruhi bagaimana seseorang bereaksi terhadap
situasi dan berinteraksi dengan orang lain
382 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA
“Masalah” kepribadian yang pernah saya tangani
sering berasal dari gangguan yang menyebabkan
karyawan kehilangan fokus. Sangat penting untuk
terlibat dengan tim Anda.
lembaga, dan bahkan Angkatan Bersenjata AS. Tidak ada bukti kuat yang menunjukkan bahwa MBTI® adalah ukuran
kepribadian yang valid, tetapi itu tampaknya tidak menghalangi penggunaannya secara luas.
Bagaimana mungkin MBTI?® membantu manajer? Para pendukung percaya bahwa penting untuk mengetahui
tipe kepribadian ini karena mereka mempengaruhi cara orang berinteraksi dan memecahkan masalah. Misalnya, jika
atasan Anda adalah tipe intuisi dan Anda tipe penginderaan, Anda akan mengumpulkan informasi dengan cara yang
berbeda. Tipe intuitif lebih menyukai reaksi naluriah, sedangkan sensor lebih menyukai fakta. Untuk bekerja dengan
baik dengan atasan Anda, Anda harus menyajikan lebih dari sekadar fakta tentang suatu situasi dan mengungkapkan
perasaan Anda tentang hal itu. Juga, MBTI® telah digunakan untuk membantu manajer mencocokkan karyawan
dengan jenis pekerjaan tertentu dengan lebih baik.
Lima Besar Model
Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian telah menunjukkan bahwa lima dimensi kepribadian dasar
mendasari semua yang lain dan mencakup sebagian besar variasi yang signifikan dalam kepribadian
manusia.49 Lima ciri kepribadian dalam Model Lima Besar adalah:
1. Ekstraversi: Tingkat di mana seseorang mudah bergaul, banyak bicara, tegas, dan nyaman
dalam hubungan dengan orang lain.
2. Kesesuaian: Sejauh mana seseorang itu baik hati, kooperatif, dan percaya.
3. Kesadaran: Sejauh mana seseorang dapat diandalkan, bertanggung jawab, dapat diandalkan,
gigih, dan berorientasi pada prestasi.
4. Stabilitas emosional: Tingkat dimana seseorang tenang, antusias, dan aman (positif)
atau tegang, gugup, tertekan, dan tidak aman (negatif).
5. Keterbukaan terhadap pengalaman: Tingkat dimana seseorang memiliki minat yang luas dan
imajinatif, terpesona dengan hal-hal baru, sensitif secara artistik, dan intelektual.
Model Lima Besar menyediakan lebih dari sekadar kerangka kepribadian. Penelitian telah
menunjukkan bahwa ada hubungan penting antara dimensi kepribadian ini dan kinerja pekerjaan.
Misalnya, satu studi meneliti lima kategori pekerjaan:profesional (seperti insinyur, arsitek, dan
pengacara), polisi, manajer, wiraniaga, dan karyawan setengah terampil dan terampil.50 Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kehati-hatian memprediksi kinerja pekerjaan untuk kelima kelompok
pekerjaan. Prediksi untuk dimensi kepribadian lainnya tergantung pada situasi dan kelompok
pekerjaan. Misalnya, ekstraversi memprediksi kinerja dalam posisi manajerial dan penjualan—
pekerjaan di mana interaksi sosial yang tinggi diperlukan. Keterbukaan terhadap pengalaman
ditemukan menjadi penting dalam memprediksi kompetensi pelatihan. Ironisnya, keamanan
emosional tidak berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan di salah satu pekerjaan. Studi lain yang
melihat apakah model lima faktor dapat memprediksi kinerja manajerial menemukan bahwa hal itu
dapat terjadi jika peringkat kinerja 360 derajat (yaitu, peringkat kinerja dari supervisor, rekan kerja,
dan bawahan) digunakan.51 Penelitian lain menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki skor tinggi
dalam kesadaran mengembangkan tingkat pengetahuan pekerjaan yang lebih tinggi, mungkin karena
orang yang sangat teliti belajar lebih banyak. Faktanya, tinjauan terhadap 138 penelitian
mengungkapkan bahwa kehati-hatian sangat terkait dengan IPK.52
Wawasan Kepribadian Tambahan
Meskipun ciri-ciri dalam Lima Besar sangat relevan untuk memahami perilaku, mereka bukan satu-
satunya ciri kepribadian yang dapat menggambarkan kepribadian seseorang. Lima ciri kepribadian
lainnya adalah prediktor kuat perilaku dalam organisasi.
1. Lokus Kontrol. Beberapa orang percaya bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri. Yang lain melihat
diri mereka sebagai pion, percaya bahwa apa yang terjadi pada mereka dalam hidup mereka adalah karena
keberuntungan atau kebetulan. NStempat kendali dalam kasus pertama adalah intern; orang-orang ini percaya
bahwa mereka mengendalikan nasib mereka sendiri. Tempat kendali dalam kasus kedua adalahluar; orang-
orang ini percaya bahwa hidup mereka dikendalikan oleh kekuatan luar.53 Penelitian menunjukkan bahwa
karyawan yang eksternal kurang puas dengan pekerjaan mereka, lebih terasing dari lingkungan kerja, dan
kurang terlibat dalam pekerjaan mereka daripada mereka yang menilai tinggi pada internalitas.54
Seorang manajer mungkin juga mengharapkan pihak eksternal untuk menyalahkan evaluasi kinerja yang
buruk atas prasangka bos mereka, rekan kerja mereka, atau peristiwa lain di luar kendali mereka; internal akan
menjelaskan evaluasi yang sama dalam hal tindakan mereka sendiri.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 383

2. Machiavellianisme. Sifat kedua disebut Machiavellianisme (Mach), dinamai Niccolo Machiavelli, yang

dengan angka
62
menulis pada abad keenam belas tentang cara mendapatkan dan memanipulasi kekuasaan. Seorang
individu yang tinggi dalam Machiavellianisme adalah pragmatis, menjaga jarak emosional, dan percaya
bahwa tujuan dapat membenarkan cara.55 “Jika berhasil, gunakan” konsisten dengan perspektif Mach

99 persen orang yang disurvei

yang tinggi. Apakah Mach tinggi membuat karyawan yang baik? Itu tergantung pada jenis pekerjaan mengatakan mereka telah diintimidasi

dan apakah Anda mempertimbangkan faktor etis dalam mengevaluasi kinerja. Dalam pekerjaan yang atau telah menyaksikan intimidasi di
tempat kerja.
membutuhkan keterampilan tawar-menawar (seperti manajer pembelian) atau yang memiliki imbalan

80
besar karena berprestasi (seperti tenaga penjual yang bekerja berdasarkan komisi), Mach tinggi adalah persen karyawan mengaitkan
produktif. kemampuan mereka untuk
3. Harga diri. Orang-orang berbeda dalam tingkat di mana mereka menyukai atau tidak menyukai diri mereka tetap termotivasi dan fokus
sendiri, suatu sifat yang disebut harga diri.56 Penelitian tentang harga diri (SE) menawarkan beberapa wawasan pada sikap positif.

15
perilaku yang menarik. Misalnya, harga diri berhubungan langsung dengan harapan untuk sukses. SE tinggi
persen Milenial mengatakan
percaya bahwa mereka memiliki kemampuan yang mereka butuhkan untuk berhasil di tempat kerja. Individu bahwa memiliki karir bergaji
dengan UK tinggi akan mengambil lebih banyak risiko dalam pemilihan pekerjaan dan lebih cenderung tinggi adalah prioritas utama.

44
memilih pekerjaan yang tidak konvensional daripada orang dengan UK rendah.
persen Gen Y menganggap
Temuan paling umum pada harga diri adalah bahwa SE rendah lebih rentan terhadap pengaruh
keamanan kerja lebih penting
eksternal daripada SE tinggi. SE rendah bergantung pada penerimaan evaluasi positif dari orang lain.
daripada kepuasan kerja pribadi.

51
Akibatnya, mereka lebih cenderung mencari persetujuan dari orang lain dan lebih cenderung
menyesuaikan diri dengan keyakinan dan perilaku orang yang mereka hormati daripada SE tinggi. persen karyawan mengatakan
Dalam posisi manajerial, UK rendah akan cenderung peduli dengan menyenangkan orang lain dan,
mereka tidak melakukan apa-
apa ketika seorang rekan kerja
oleh karena itu, akan cenderung mengambil sikap tidak populer daripada UK tinggi. Akhirnya, harga
memuji ide mereka.
diri juga ditemukan berhubungan dengan kepuasan kerja. Sejumlah penelitian mengkonfirmasi bahwa

70
UK tinggi lebih puas dengan pekerjaan mereka daripada UK rendah. persen eksekutif yang disurvei
4. Pemantauan Diri. Pernahkah Anda memiliki pengalaman bertemu seseorang yang baru dan merasakan mengatakan mereka puas dengan

hubungan yang alami dan langsung cocok? Pada suatu waktu atau lainnya, kita semua pernah mengalami itu. pekerjaan mereka.

24
Kemampuan alami untuk "mengeklik" dengan orang lain mungkin memainkan peran penting dalam persen pekerja mengatakan bahwa
menentukan kesuksesan karier57 dan merupakan ciri kepribadian lain yang disebutpemantauan diri, yang yang membuat mereka bahagia
mengacu pada kemampuan untuk menyesuaikan perilaku dengan faktor situasional eksternal.58 Individu yang hanyalah memiliki pekerjaan.
tinggi dalam pemantauan diri menunjukkan kemampuan beradaptasi yang cukup besar dalam menyesuaikan
perilaku mereka. Mereka sangat sensitif terhadap isyarat eksternal dan dapat berperilaku berbeda dalam situasi
yang berbeda. Pengawasan diri yang tinggi mampu menghadirkan kontradiksi yang mencolok antara persona
publik mereka dan diri pribadi mereka. Pengawas diri yang rendah tidak dapat menyesuaikan perilaku mereka.
Mereka cenderung menunjukkan watak dan sikap mereka yang sebenarnya dalam setiap situasi, dan ada
konsistensi perilaku yang tinggi antara siapa mereka dan apa yang mereka lakukan.
Penelitian tentang pemantauan diri menunjukkan bahwa pemantauan diri yang tinggi lebih
memperhatikan perilaku orang lain dan lebih fleksibel daripada pemantauan diri yang rendah.59
Selain itu, manajer dengan pemantauan diri yang tinggi cenderung lebih mobile dalam karir mereka,
menerima lebih banyak promosi (baik internal maupun lintas organisasi), dan lebih cenderung
menempati posisi sentral dalam suatu organisasi.60 Pengawasan diri yang tinggi mampu
menampilkan "wajah" yang berbeda untuk audiens yang berbeda, suatu sifat penting bagi manajer
yang harus memainkan peran ganda, atau bahkan bertentangan.
5. Mengambil resiko. Orang-orang berbeda dalam kesediaan mereka untuk mengambil risiko. Perbedaan dalam

kecenderungan untuk mengasumsikan atau menghindari risiko telah terbukti mempengaruhi berapa lama waktu yang

dibutuhkan manajer untuk membuat keputusan dan berapa banyak informasi yang mereka butuhkan sebelum

membuat pilihan mereka. Misalnya, dalam satu studi di mana manajer mengerjakan latihan simulasi yang

mengharuskan mereka membuat keputusan perekrutan, manajer yang mengambil risiko tinggi mengambil lebih sedikit

waktu untuk membuat keputusan dan menggunakan lebih sedikit informasi dalam membuat pilihan daripada manajer

yang mengambil risiko rendah.61 Menariknya, akurasi keputusan sama untuk kedua kelompok. Untuk memaksimalkan

efektivitas organisasi, manajer harus mencoba menyelaraskan kecenderungan pengambilan risiko karyawan dengan

tuntutan pekerjaan tertentu.

Model Lima Besar Machiavellianisme pemantauan diri

Model sifat kepribadian yang mencakup ekstraversi,
keramahan, kehati-hatian, stabilitas emosional, dan
keterbukaan terhadap pengalaman
tempat kendali
Sejauh mana orang percaya bahwa mereka adalah
penguasa nasib mereka sendiri
Ukuran sejauh mana orang pragmatis, menjaga Sifat kepribadian yang mengukur kemampuan untuk
jarak emosional, dan percaya bahwa tujuan menyesuaikan perilaku dengan faktor situasional eksternal
membenarkan cara
harga diri
Tingkat suka atau tidak suka seseorang terhadap dirinya
sendiri
384 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

SIFAT-SIFAT KEPRIBADIAN LAINNYA. Beberapa ciri kepribadian lainnya layak disebutkan. Dalam Bab 6,
kami memperkenalkan kepribadian Tipe A, yang menggambarkan seseorang yang terus-menerus dan
agresif berjuang untuk mencapai lebih banyak dan lebih banyak dalam waktu yang semakin sedikit.63
Dalam budaya Amerika Utara, kepribadian Tipe A sangat dihargai. Tipe A individu tunduk pada
tekanan waktu dan tenggat waktu terus-menerus dan memiliki tingkat stres sedang hingga tinggi.
Mereka menekankan kuantitas daripada kualitas. Di sisi lain, orang Tipe B tidak terburu-buru oleh
keinginan untuk mencapai lebih dan lebih. Tipe B tidak menderita rasa urgensi waktu dan mampu
bersantai tanpa rasa bersalah.
Sifat lain yang menarik yang telah dipelajari secara ekstensif adalah kepribadian proaktif,
yang menggambarkan orang-orang yang mengidentifikasi peluang, menunjukkan inisiatif, mengambil tindakan, dan
bertahan sampai terjadi perubahan yang berarti. Tidak mengherankan, penelitian telah menunjukkan bahwa proaktif
memiliki banyak perilaku yang diinginkan yang diinginkan organisasi.64 Misalnya, mereka lebih cenderung dilihat
sebagai pemimpin dan lebih mungkin bertindak sebagai agen perubahan dalam organisasi; mereka lebih cenderung
menantang status quo; mereka memiliki kemampuan kewirausahaan; dan mereka lebih mungkin untuk mencapai
kesuksesan karir.
Akhirnya, resesi ekonomi telah mendorong pemeriksaan ulang terhadap ketangguhan, yang
adalah kemampuan individu untuk mengatasi tantangan dan mengubahnya menjadi peluang.65
Sebuah studi baru-baru ini oleh sebuah perusahaan konsultan global menunjukkan bahwa itu adalah faktor kunci
dalam mempertahankan pekerjaan: Orang yang tangguh cenderung lebih mudah beradaptasi, fleksibel, dan berfokus
pada tujuan. Peneliti OB juga telah melihat ketahanan dan karakteristik individu lainnya termasuk kemanjuran,
harapan, dan optimisme dalam sebuah konsep yang disebut modal psikologis positif.66
Karakteristik ini telah ditemukan terkait dengan perasaan kesejahteraan yang lebih tinggi dan stres kerja yang lebih sedikit,

yang pada akhirnya mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang berperilaku seperti yang mereka lakukan di tempat kerja.

Tipe Kepribadian dalam Budaya yang Berbeda

Apakah kerangka kepribadian, seperti model Lima Besar, berpindah lintas budaya? Apakah dimensi
seperti locus of control relevan di semua budaya? Mari kita coba menjawab pertanyaan-pertanyaan
ini.
Lima faktor kepribadian yang dipelajari dalam model Lima Besar muncul di hampir semua studi
lintas budaya.67 Studi-studi ini mencakup berbagai macam budaya yang beragam seperti Cina, Israel,
Jerman, Jepang, Spanyol, Nigeria, Norwegia, Pakistan, dan Amerika Serikat. Perbedaan ditemukan
dalam penekanan pada dimensi. Orang Cina, misalnya, lebih sering menggunakan kategori hati
nurani dan lebih jarang menggunakan kategori keramahan daripada orang Amerika. Tetapi jumlah
kesepakatan yang sangat tinggi ditemukan, terutama di antara individu-individu dari negara-negara
maju. Sebagai contoh, tinjauan komprehensif studi yang mencakup orang-orang dari Komunitas
Eropa menemukan bahwa kesadaran adalah prediktor kinerja yang valid di seluruh pekerjaan dan
kelompok pekerjaan.68 Studi di Amerika Serikat menemukan hal yang sama.

Kita tahu bahwa tidak ada tipe kepribadian yang umum untuk negara tertentu. Anda dapat, misalnya,
menemukan pengambil risiko tinggi dan pengambil risiko rendah di hampir semua budaya. Namun budaya
suatu negara mempengaruhidominan karakteristik kepribadian masyarakatnya. Kita dapat melihat pengaruh
budaya nasional ini dengan melihat salah satu ciri kepribadian yang baru saja kita bahas: locus of control.

Budaya nasional berbeda dalam hal sejauh mana orang percaya bahwa mereka mengendalikan
lingkungan mereka. Misalnya, orang Amerika Utara percaya bahwa mereka dapat mendominasi lingkungan
mereka; masyarakat lain, seperti di negara-negara Timur Tengah, percaya bahwa kehidupan pada dasarnya
telah ditentukan sebelumnya. Perhatikan seberapa dekat perbedaan ini sejajar dengan konsep locus of
control internal dan eksternal. Atas dasar karakteristik budaya khusus ini, kita harus mengharapkan proporsi
yang lebih besar dari tenaga kerja internal di AS dan Kanada daripada di tenaga kerja Arab Saudi atau Iran.

Seperti yang telah kita lihat di seluruh bagian ini, ciri-ciri kepribadian mempengaruhi perilaku
karyawan. Bagi para manajer global, memahami bagaimana ciri-ciri kepribadian berbeda menambah
signifikansi ketika melihatnya dari perspektif budaya nasional.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 385

Emosi dan Kecerdasan Emosional

“Mencoba menjual gaun pengantin kepada calon pengantin yang cemas” bisa menjadi pengalaman yang cukup
menegangkan bagi tenaga penjual, tentu saja. Untuk membantu karyawannya tetap "ceria", David's Bridal, rantai
lebih dari 270 toko, mengandalkan penelitian tentang emosi yang menyenangkan. Sekarang, ketika "menghadapi
pengantin yang ragu-ragu", tenaga penjualan telah diajari teknik mengatasi emosi dan tahu bagaimana berfokus
pada "hal-hal yang membuat mereka bahagia."69
Kita tidak bisa meninggalkan topik kepribadian tanpa melihat aspek perilaku emosi yang penting.
Bagaimana kita merespons secara emosional dan bagaimana kita menangani emosi kita biasanya
merupakan fungsi dari kepribadian kita.emosi adalah perasaan intens yang diarahkan pada seseorang
atau sesuatu. Mereka khusus objek; yaitu, emosi adalah reaksi terhadap suatu objek.70 Misalnya,
ketika seorang rekan kerja mengkritik Anda karena cara Anda berbicara dengan klien, Anda mungkin
akan marah padanya. Artinya, Anda menunjukkan emosi (kemarahan) terhadap objek tertentu (rekan
Anda). Karena karyawan membawa komponen emosional bersama mereka untuk bekerja setiap hari,
manajer perlu memahami peran yang dimainkan emosi dalam perilaku karyawan.71

Ada berapa emosi? Meskipun Anda mungkin bisa menyebutkan beberapa lusin, penelitian
telah mengidentifikasi enam emosi universal: marah, takut, sedih, bahagia, jijik, dan terkejut.72
Apakah emosi ini muncul di tempat kerja? Sangat! saya mendapatmarah setelah menerima
penilaian kinerja yang buruk. Sayatakut bahwa saya bisa diberhentikan sebagai akibat dari
pemotongan perusahaan. sayasedih tentang salah satu rekan kerja saya pergi untuk
mengambil pekerjaan baru di kota lain. sayasenang setelah terpilih sebagai karyawan bulan ini.
sayajijik dengan cara atasan saya memperlakukan wanita di tim kami. Dan sayaterkejutuntuk
mengetahui bahwa manajemen merencanakan restrukturisasi lengkap program pensiun
perusahaan.
Orang-orang merespons secara berbeda terhadap rangsangan pemicu emosi yang identik. Dalam beberapa
kasus, perbedaan dapat dikaitkan dengan kepribadian seseorang dan karena kemampuan orang untuk
mengekspresikan emosi berbeda-beda. Misalnya, Anda pasti mengenal orang-orang yang hampir tidak pernah
menunjukkan perasaan mereka. Mereka jarang marah atau menunjukkan kemarahan. Sebaliknya, Anda mungkin
juga mengenal orang-orang yang tampaknya sedang mengalami roller coaster emosional. Ketika mereka bahagia,
mereka gembira. Ketika mereka sedih, mereka sangat tertekan. Dan dua orang bisa berada dalam situasi yang sama
persis—satu menunjukkan kegembiraan dan kegembiraan, yang lain tetap tenang.
Namun, di lain waktu bagaimana orang merespons secara emosional adalah hasil dari
persyaratan pekerjaan. Pekerjaan membuat tuntutan yang berbeda dalam hal jenis apa dan seberapa
banyak emosi yang perlu ditampilkan. Misalnya, pengawas lalu lintas udara, perawat UGD, dan hakim
pengadilan diharapkan tenang dan terkendali, bahkan dalam situasi stres. Di sisi lain, penyiar pidato
publik di acara olahraga dan pengacara di ruang sidang harus dapat mengubah intensitas emosi
mereka sesuai kebutuhan.

Dunia Kerja di tahun 2020

Peningkatan Ketergantungan pada keterampilan yang akan dicari organisasi saat mempekerjakan bekerja dari luar lokasi, masih akan ada kontak berkelanjutan

Kecerdasan Emosional karyawan. Kemampuan untuk bergaul dengan rekan kerja, kolega, dengan orang lain. Karyawan yang memiliki keterampilan

Entah itu yang namanya kecerdasan emosional, anggota tim, bos, dan pelanggan lain—akan sangat penting untuk teknis yang kuat tetapi lemah dalam kecerdasan emosional

kecerdasan sosial, atau yang lainnya, kemampuan untuk kesuksesan di sebagian besar pekerjaan. Sementara lebih banyak akan semakin sulit untuk menemukan dan mempertahankan

memahami diri sendiri dan orang lain akan menjadi karyawan cenderung pekerjaan.

kepribadian proaktif ketangguhan emosi

Orang yang mengidentifikasi peluang, menunjukkan Kemampuan individu untuk mengatasi tantangan dan Perasaan intens yang diarahkan pada seseorang atau
inisiatif, mengambil tindakan, dan bertahan sampai mengubahnya menjadi peluang sesuatu
terjadi perubahan yang berarti.
386 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA
PAMERAN 14-5
Kepribadian Holland–Job Fit
Sumber: Berdasarkan JL Holland,
Membuat Pilihan Kejuruan: Teori
Kepribadian dan Pekerjaan
Kejuruan
Lingkungan (Odessa, FL:
Sumber Daya Penilaian
Psikologis, 1997).
Salah satu bidang penelitian emosi dengan wawasan menarik tentang kepribadian adalah
kecerdasan emosional (EI), yaitu kemampuan untuk memperhatikan dan mengelola isyarat dan
informasi emosional.73 Ini terdiri dari lima dimensi:
Kesadaran diri: Kemampuan untuk menyadari apa yang Anda rasakan.Manajemen diri:
Kemampuan untuk mengelola emosi dan impuls diri sendiri.Motivasi diri: Kemampuan
untuk bertahan dalam menghadapi kemunduran dan kegagalan.Empati: Kemampuan
untuk merasakan bagaimana perasaan orang lain.Keterampilan sosial: Kemampuan untuk
menangani emosi orang lain.
EI telah terbukti berhubungan positif dengan kinerja pekerjaan di semua tingkatan. Misalnya, satu studi melihat
karakteristik insinyur Lucent Technologies yang dinilai sebagai bintang oleh rekan-rekan mereka. Para peneliti
menyimpulkan bahwa bintang lebih baik dalam berhubungan dengan orang lain. Artinya, EI, bukan kecerdasan
akademis yang menjadi ciri orang berkinerja tinggi. Sebuah studi tentang perekrut Angkatan Udara menghasilkan
temuan serupa. Perekrut berkinerja terbaik menunjukkan EI tingkat tinggi. Terlepas dari temuan ini, EI telah menjadi
topik kontroversial di OB. Pendukung mengatakan bahwa EI memiliki daya tarik intuitif dan memprediksi perilaku
penting.74 Kritikus mengatakan bahwa EI tidak jelas, tidak dapat diukur, dan memiliki validitas yang dipertanyakan.75
Satu hal yang dapat kita simpulkan adalah bahwa EI tampaknya relevan dengan kesuksesan dalam pekerjaan yang
menuntut interaksi sosial tingkat tinggi.
Implikasi bagi Manajer
Lebih dari 62 persen perusahaan menggunakan tes kepribadian saat merekrut dan mempekerjakan.76
Mungkin nilai utama dalam memahami perbedaan kepribadian terletak di area ini. Manajer cenderung
memiliki karyawan yang berkinerja lebih tinggi dan lebih puas jika pertimbangan diberikan untuk
mencocokkan kepribadian dengan pekerjaan. Teori kepribadian-pekerjaan terbaik yang terdokumentasi
dikembangkan oleh psikolog John Holland yang mengidentifikasi enam tipe kepribadian dasar.77 Teorinya
menyatakan bahwa kepuasan karyawan dengan pekerjaannya, serta kemungkinannya untuk meninggalkan
pekerjaan itu, tergantung pada sejauh mana kepribadian individu cocok dengan lingkungan pekerjaan.
Tampilan 14-5 menjelaskan enam jenis, karakteristik kepribadian mereka, dan contoh pekerjaan yang cocok
untuk masing-masing.
Teori Holland mengusulkan bahwa kepuasan tertinggi dan turnover terendah ketika kepribadian dan
pekerjaan kompatibel. Individu sosial harus dalam jenis pekerjaan "orang", dan sebagainya. Poin kunci dari
teori ini adalah bahwa (1) perbedaan intrinsik dalam kepribadian terlihat jelas di antara individu; (2) jenis
pekerjaan bervariasi; dan (3) orang-orang di lingkungan kerja yang sesuai dengan tipe kepribadian mereka
harus lebih puas dan lebih kecil kemungkinannya untuk mengundurkan diri secara sukarela daripada orang-
orang dalam pekerjaan yang tidak selaras.
Selain itu, manfaat lain muncul dari pemahaman kepribadian. Dengan mengakui bahwa pendekatan
orang terhadap pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan interaksi pekerjaan secara berbeda, a
Jenis Karakteristik Kepribadian Contoh Pekerjaan
Realistis. Lebih menyukai aktivitas fisik yang membutuhkan Pemalu, tulus, gigih, stabil, Mekanik, operator mesin bor,
keterampilan, kekuatan, dan koordinasi. sesuai, praktis pekerja perakitan, petani
Penyelidikan. Lebih menyukai aktivitas yang melibatkan Analitis, orisinal, ingin tahu, Ahli biologi, ekonom,
berpikir, mengorganisasikan, dan memahami. Mandiri matematikawan, reporter berita
. Sosial. Lebih menyukai kegiatan yang melibatkan Ramah, ramah, Pekerja sosial, guru,
membantu dan mengembangkan orang lain. kooperatif, pengertian konselor, psikolog klinis
Konvensional. Lebih menyukai aktivitas yang Sesuai, efisien, Akuntan, perusahaan
diatur oleh aturan, teratur, dan tidak ambigu. praktis, tidak imajinatif, tidak manajer, teller bank, petugas arsip
fleksibel
Giat. Lebih menyukai aktivitas verbal yang Percaya diri, ambisius, Pengacara, agen real estat,
menawarkan kesempatan untuk mempengaruhi energik, mendominasi spesialis hubungan masyarakat,
orang lain dan mencapai kekuasaan. manajer bisnis kecil
Artistik. Lebih menyukai aktivitas yang Imajinatif, tidak teratur, Pelukis, musisi, penulis,
ambigu dan tidak sistematis yang idealis, emosional, dekorator interior
memungkinkan ekspresi kreatif. tidak praktis
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 387

manajer dapat lebih memahami mengapa seorang karyawan tidak nyaman dengan membuat keputusan cepat atau
mengapa karyawan lain bersikeras mengumpulkan informasi sebanyak mungkin sebelum mengatasi masalah. Atau,
misalnya, manajer dapat mengharapkan bahwa individu dengan locus of control eksternal mungkin kurang puas
dengan pekerjaan mereka daripada internal dan juga bahwa mereka mungkin kurang bersedia untuk menerima
tanggung jawab atas tindakan mereka.
Akhirnya, menjadi manajer yang sukses dan mencapai tujuan berarti bekerja sama dengan baik
dengan orang lain baik di dalam maupun di luar organisasi. Untuk bekerja sama secara efektif, Anda
perlu memahami satu sama lain. Pemahaman ini datang, setidaknya sebagian, dari apresiasi terhadap
ciri-ciri kepribadian dan emosi. Selain itu, salah satu keterampilan yang harus Anda kembangkan
sebagai manajer adalah belajar menyesuaikan reaksi emosional Anda sesuai dengan situasi. Dengan
kata lain, Anda harus belajar mengenali kapan “Anda harus tersenyum dan kapan Anda harus
menggonggong.”78

Persepsi 14.4
HASIL BELAJAR
“Jin lebih tahu daripada kebanyakan orang bahwa kesuksesan Anda sebagai seorang rapper hampir sepenuhnya bergantung pada Jelaskan persepsi
penyampaian Anda—bahkan ketika orang-orang mengharapkan bahwa pengiriman itu adalah ayam lemon dengan nasi.”79 dan faktor yang mempengaruhinya.
Kebanyakan orang berpikir orang Amerika-Asia adalah geek yang rajin belajar dan bahwa orang-orang yang "terlihat"
orang Asia pastilah orang asing dan bukan warga negara AS. Meskipun rapper Cina-Amerika Jin mungkin tidak cocok
dengan stereotip, ia telah menemukan kesuksesan sebagai musisi rap Amerika.
Stereotip adalah salah satu aspek dari persepsi, yang merupakan proses dimana kita memberikan arti-
ing ke lingkungan kita dengan mengatur dan menafsirkan kesan sensorik. Penelitian tentang persepsi secara
konsisten menunjukkan bahwa individu mungkin melihat hal yang sama namun melihatnya secara berbeda.
Seorang manajer, misalnya, dapat menafsirkan fakta bahwa asistennya secara teratur membutuhkan waktu
beberapa hari untuk membuat keputusan penting sebagai bukti bahwa asisten itu lamban, tidak teratur, dan
takut membuat keputusan. Manajer lain dengan asisten yang sama mungkin menafsirkan kecenderungan
yang sama sebagai bukti bahwa asisten itu bijaksana, teliti, dan disengaja. Manajer pertama mungkin akan
menilai asistennya secara negatif; manajer kedua mungkin akan mengevaluasi orang tersebut secara positif.
Intinya adalah bahwa tidak ada dari kita yang melihat kenyataan. Kami menafsirkan apa yang kami lihat dan
menyebutnya kenyataan. Dan, tentu saja, seperti yang ditunjukkan oleh contoh, kita berperilaku sesuai
dengan persepsi kita.

Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Persepsi

Bagaimana kita menjelaskan fakta bahwa orang dapat melihat hal yang sama secara berbeda?
Sejumlah faktor berperan untuk membentuk dan terkadang mendistorsi persepsi. Faktor-faktor
tersebut dipengamat, dalam target dirasakan, atau dalam situasi dimana persepsi itu terjadi.
Ketika seseorang melihat target dan mencoba untuk menginterpretasikan apa yang
dia lihat, karakteristik pribadi individu akan sangat mempengaruhi interpretasi.
Karakteristik pribadi tersebut meliputi sikap, kepribadian, motif, minat, pengalaman, atau
harapan.
Karakteristik target yang diamati juga dapat mempengaruhi apa yang dirasakan. Orang yang bersuara keras
lebih mungkin diperhatikan daripada orang yang pendiam dalam suatu kelompok karena mereka adalah individu
yang sangat menarik atau tidak menarik. Hubungan target dengan latar belakangnya juga mempengaruhi persepsi,
seperti halnya kecenderungan kita untuk mengelompokkan hal-hal yang dekat dan hal-hal yang serupa. Anda dapat
mengalami kecenderungan ini dengan melihat contoh persepsi visual yang ditunjukkan pada Tampilan 14-6.
Perhatikan bagaimana apa yang Anda lihat berubah saat Anda melihat secara berbeda pada masing-masing.

Terakhir, konteks di mana kita melihat objek atau peristiwa juga penting. Waktu di mana suatu
objek atau peristiwa terlihat dapat memengaruhi persepsi, seperti halnya lokasi, cahaya, panas,
warna, dan sejumlah faktor situasional lainnya.

kecerdasan emosional (EI) persepsi

Kemampuan untuk memperhatikan dan mengelola isyarat Sebuah proses di mana kita memberi makna pada
dan informasi emosional lingkungan kita dengan mengatur dan menafsirkan
kesan sensorik
388 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

PAMERAN 14-6

Apa yang kamu lihat?

Wanita tua atau wanita muda? Seorang ksatria di atas kuda?

Teori atribusi
Banyak penelitian tentang persepsi diarahkan pada benda mati. Manajer, bagaimanapun, prihatin
dengan orang-orang. Persepsi kita tentang orang berbeda dari persepsi kita tentang benda mati
karena kita membuat kesimpulan tentang perilaku orang yang tidak kita buat tentang benda. Objek
tidak memiliki keyakinan, motif, atau niat; orang lakukan. Hasilnya adalah ketika kita mengamati
perilaku individu, kita mencoba mengembangkan penjelasan mengapa mereka berperilaku dengan
cara tertentu. Persepsi dan penilaian kita tentang tindakan seseorang secara signifikan dipengaruhi
oleh asumsi yang kita buat tentang orang tersebut.
Teori atribusi dikembangkan untuk menjelaskan bagaimana kita menilai orang secara berbeda
tergantung pada makna apa yang kita kaitkan dengan perilaku tertentu.80 Pada dasarnya, teori ini
menyarankan bahwa ketika kita mengamati perilaku individu, kita mencoba untuk menentukan
apakah itu disebabkan secara internal atau eksternal. Perilaku yang disebabkan secara internal adalah
perilaku yang diyakini berada di bawah kendali pribadi individu. Perilaku yang disebabkan secara
eksternal dihasilkan dari faktor-faktor luar; yaitu, orang tersebut dipaksa ke dalam perilaku oleh
situasi. Penentuan itu, bagaimanapun, tergantung pada tiga faktor: kekhasan, konsensus, dan
konsistensi.
Keistimewaan mengacu pada apakah seorang individu menampilkan perilaku yang berbeda dalam
situasi yang berbeda. Apakah karyawan yang datang terlambat hari ini adalah orang yang sama yang
dikeluhkan oleh beberapa karyawan sebagai “pelanggaran”? Yang ingin kami ketahui adalah apakah perilaku
ini tidak biasa. Jika tidak biasa, pengamat cenderung mengaitkan perilaku tersebut dengan kekuatan
eksternal, sesuatu di luar kendali orang tersebut. Namun, jika perilakunya tidak biasa, mungkin akan dinilai
sebagai internal.
Jika setiap orang yang menghadapi situasi yang sama merespons dengan cara yang sama, kita dapat
mengatakan bahwa perilaku tersebut menunjukkan konsensus. Perilaku karyawan yang terlambat akan memenuhi
kriteria ini jika semua karyawan yang menempuh rute yang sama untuk bekerja juga terlambat. Dari perspektif
atribusi, jika konsensus tinggi, Anda cenderung memberikan atribusi eksternal pada keterlambatan karyawan; yaitu,
beberapa faktor luar—mungkin pembangunan jalan atau kecelakaan lalu lintas—menyebabkan perilaku tersebut.
Namun, jika karyawan lain yang datang dengan cara yang sama berhasil tepat waktu, Anda akan menyimpulkan
bahwa penyebab perilaku terlambat adalah internal.
Akhirnya, seorang pengamat mencari konsistensi dalam tindakan seseorang. Apakah orang tersebut
terlibat dalam perilaku secara teratur dan konsisten? Apakah orang tersebut merespons dengan cara yang
sama dari waktu ke waktu? Datang terlambat 10 menit untuk bekerja tidak dirasakan dengan cara yang sama
jika, untuk satu karyawan, itu merupakan kasus yang tidak biasa (dia tidak terlambat dalam beberapa bulan),
sedangkan untuk karyawan lain, itu adalah bagian dari pola rutin (dia terlambat dua atau tiga kali setiap
minggu). Semakin konsisten perilaku, semakin pengamat cenderung mengaitkannya dengan penyebab
internal. Tampilan 14-7 merangkum elemen kunci dari teori atribusi.
Satu temuan menarik dari teori atribusi adalah bahwa kesalahan atau bias mendistorsi atribusi
kita. Misalnya, bukti substansial mendukung fakta bahwa ketika kita membuat penilaian tentang
perilaku orang lain, kita memiliki kecenderungan untukdibawahmemperkirakan pengaruh faktor
eksternal dan untuk lebihmemperkirakan pengaruh faktor internal atau pribadi.81 Ini
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 389

Pengamatan Penafsiran Atribusi Penyebab PAMERAN 14-7

Teori atribusi
Apakah orang berperilaku seperti ini Ya: Kekhasan rendah Atribusi internal
dalam situasi lain? Tidak: Kekhasan tinggi Atribusi eksternal

Apakah orang lain berperilaku dengan cara Ya: Konsensus tinggi Atribusi eksternal
yang sama dalam situasi yang sama? Tidak: Konsensus rendah Atribusi internal

Apakah orang berperilaku seperti ini Ya: Konsistensi tinggi Atribusi internal
secara konsisten? Tidak: Konsistensi rendah Atribusi eksternal

kecenderungan disebut kesalahan atribusi mendasar dan dapat menjelaskan mengapa seorang manajer
penjualan dapat mengaitkan kinerja buruk perwakilan penjualannya dengan kemalasan daripada karena lini
produk inovatif yang diperkenalkan oleh pesaing. Kecenderungan lain adalah mengaitkan kesuksesan kita
sendiri dengan faktor internal, seperti kemampuan atau usaha, sambil menyalahkan faktor eksternal atas
kegagalan pribadi, seperti keberuntungan. Kecenderungan ini disebutbias melayani diri sendiri dan
menyarankan bahwa umpan balik yang diberikan kepada karyawan dalam tinjauan kinerja akan terdistorsi
oleh mereka tergantung pada apakah itu positif atau negatif.
Apakah kesalahan atau bias yang mendistorsi atribusi ini bersifat universal di berbagai budaya? Kami tidak
dapat mengatakan dengan pasti, tetapi bukti awal menunjukkan perbedaan budaya.82 Misalnya, sebuah studi tentang
manajer Korea menemukan bahwa, bertentangan dengan bias mementingkan diri sendiri, mereka cenderung
menerima tanggung jawab atas kegagalan kelompok "karena saya bukan pemimpin yang cakap" daripada
menghubungkannya dengan anggota kelompok.83 Teori atribusi dikembangkan sebagian besar berdasarkan
eksperimen dengan orang Amerika dan Eropa Barat. Tetapi studi Korea menyarankan kehati-hatian dalam membuat
prediksi teori atribusi dalam masyarakat non-Barat, terutama di negara-negara dengan tradisi kolektivis yang kuat.

Pintasan yang Digunakan dalam Menilai Orang Lain

Memahami dan menafsirkan perilaku orang adalah banyak pekerjaan, jadi kami menggunakan jalan pintas untuk membuat

tugas lebih mudah dikelola. Teknik-teknik ini bisa berharga ketika mereka membiarkan kita membuat interpretasi yang akurat

dengan cepat dan memberikan data yang valid untuk membuat prediksi. Namun, mereka tidak sempurna. Mereka bisa dan

memang membuat kita mendapat masalah.

Sangat mudah untuk menilai orang lain jika kita berasumsi bahwa mereka mirip dengan kita. Di dalam
kesamaan yang diasumsikan, atau efek "seperti saya", persepsi pengamat tentang orang lain lebih dipengaruhi oleh

karakteristik pengamat itu sendiri daripada oleh karakteristik orang yang diamati. Misalnya, jika Anda menginginkan
tantangan dan tanggung jawab dalam pekerjaan Anda, Anda akan berasumsi bahwa orang lain menginginkan hal
yang sama. Orang yang berasumsi bahwa orang lain seperti mereka tentu saja bisa benar, tetapi tidak selalu.

Ketika kita menilai seseorang berdasarkan persepsi kita tentang kelompok yang menjadi
bagiannya, kita menggunakan jalan pintas yang disebut stereotip. Misalnya, "Orang yang menikah
adalah karyawan yang lebih stabil daripada orang lajang" adalah contoh stereotip. Sejauh stereotip
didasarkan pada fakta, itu dapat menghasilkan penilaian yang akurat. Namun, banyak stereotip tidak
faktual dan mendistorsi penilaian kita.84
Ketika kita membentuk kesan umum tentang seseorang berdasarkan satu
karakteristik, seperti kecerdasan, keramahan, atau penampilan, kita dipengaruhi oleh efek
halo. Efek ini sering terjadi ketika siswa mengevaluasi instruktur kelas mereka. Siswa boleh

teori atribusi bias melayani diri sendiri stereotip

Sebuah teori yang digunakan untuk menjelaskan bagaimana kita
menilai orang secara berbeda tergantung pada makna apa yang kita
kaitkan dengan perilaku tertentu
kesalahan atribusi mendasar
Kecenderungan untuk meremehkan pengaruh faktor
eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor
internal ketika membuat penilaian tentang perilaku
orang lain
Kecenderungan individu untuk menghubungkan Menilai seseorang berdasarkan persepsi
kesuksesan mereka sendiri dengan faktor internal seseorang tentang kelompok tempat dia
sambil menyalahkan kegagalan pada faktor eksternal berasal
kesamaan yang diasumsikan efek halo
Asumsi bahwa orang lain seperti diri sendiri Kesan umum seseorang berdasarkan satu
karakteristik
390 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

mengisolasi satu sifat seperti antusiasme dan membiarkan seluruh evaluasi mereka dimiringkan oleh
persepsi satu sifat ini. Seorang instruktur mungkin pendiam, percaya diri, berpengetahuan luas, dan
berkualifikasi tinggi, tetapi jika gaya mengajar di kelasnya kurang antusias, ia mungkin dinilai lebih rendah
pada sejumlah karakteristik lainnya.

Implikasi bagi Manajer

Tantangan perilaku karyawan terbesar yang
Manajer perlu menyadari bahwa karyawan mereka bereaksi terhadap persepsi, bukan kenyataan. Jadi,
pernah saya alami adalah hasil dari seseorang
apakah penilaian manajer atas kinerja karyawan sebenarnya objektif dan tidak memihak atau apakah
yang tidak lagi merasa bergairah tentang apa
yang dia lakukan. Begitu banyak situasi kembali tingkat upah organisasi termasuk yang tertinggi di masyarakat kurang relevan daripada apa yang
ke menjaga hubungan dengan karyawan Anda karyawan anggap mereka. Jika individu menganggap penilaian bias atau tingkat upah rendah, mereka
yang mendorong komunikasi terbuka, sehingga akan berperilaku seolah-olah kondisi itu benar-benar ada. Karyawan mengatur dan menafsirkan apa
kita semua tahu bahwa kita bekerja menuju
yang mereka lihat, sehingga potensi distorsi persepsi selalu ada. Pesannya jelas: Perhatikan baik-baik
tujuan yang sama.
bagaimana karyawan memandang pekerjaan dan tindakan manajemen mereka.

14.5 Sedang belajar

HASIL BELAJAR
Mendiskusikan teori belajar Ketika Elvis Andrus yang berusia 20 tahun ditandatangani oleh Texas Rangers pada tahun 2009, dia senang
dan relevansinya dalam membentuk mengetahui bahwa Rangers telah menandatangani shortstop lainnya—pemenang Sarung Tangan Emas 11
perilaku. kali dan sesama warga Venezuela Omar Vizquel. Peran Vizquel jelas: menjadi mentor bagi pemain muda
berbakat. Manajer tim bisbol liga utama “secara teratur memadukan veteran yang cerdas dengan pemain
muda berbakat, berharap trik perdagangan dan saran tentang segala hal mulai dari cara mengubah
permainan ganda hingga cara menghindari masalah di tempat-tempat malam di jalan akan menular.”85
Mentoring adalah contoh yang baik dari konsep perilaku individu terakhir yang akan kita lihat—
belajar. Belajar termasuk dalam diskusi kita tentang perilaku individu karena alasan yang jelas bahwa
hampir semua perilaku dipelajari. Jika kita ingin menjelaskan, memprediksi, dan mempengaruhi
perilaku, kita perlu memahami bagaimana orang belajar.
Definisi psikolog tentang belajar jauh lebih luas daripada pandangan rata-rata orang bahwa "itulah yang
kita lakukan di sekolah." Belajar terjadi sepanjang waktu karena kita terus belajar dari pengalaman kita.
Definisi yang bisa diterapkan darisedang belajar adalah setiap perubahan perilaku yang relatif permanen
yang terjadi sebagai hasil dari pengalaman. Dua teori belajar membantu kita memahami bagaimana dan
mengapa perilaku individu terjadi.

Pengkondisian Operan
Pengkondisian operan berpendapat bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya. Orang belajar

berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang tidak mereka
inginkan. Perilaku operan adalah perilaku sukarela atau dipelajari, bukan perilaku refleksif atau tidak
dipelajari. Kecenderungan untuk mengulangi perilaku yang dipelajari dipengaruhi oleh penguatan atau
kurangnya penguatan yang terjadi sebagai akibat dari perilaku tersebut. Penguatan memperkuat perilaku
dan meningkatkan kemungkinan bahwa itu akan diulang. Kurangnya penguatan melemahkan perilaku dan
mengurangi kemungkinan bahwa itu akan diulang.
Penelitian BF Skinner secara luas memperluas pengetahuan kita tentang pengkondisian operan.86
Perilaku diasumsikan ditentukan dari luar—yaitu, terpelajar—bukan dari dalam—reflektif atau tidak
terpelajar. Skinner berpendapat bahwa orang kemungkinan besar akan terlibat dalam perilaku yang
diinginkan jika mereka secara positif diperkuat untuk melakukannya, dan penghargaan paling efektif
jika mereka segera mengikuti respons yang diinginkan. Selain itu, perilaku yang tidak dihargai atau
dihukum cenderung tidak diulangi.
Anda melihat contoh pengkondisian operan di mana-mana. Setiap situasi di mana itu dinyatakan secara eksplisit
atau secara implisit menyarankan bahwa penguatan (hadiah) bergantung pada beberapa tindakan di pihak Anda
adalah contoh pengkondisian operan. Instruktur Anda mengatakan bahwa jika Anda ingin nilai tinggi dalam kursus
ini, Anda harus melakukan tes dengan baik dengan memberikan jawaban yang benar. Seorang wiraniaga yang
bekerja berdasarkan komisi mengetahui bahwa memperoleh penghasilan yang cukup besar bergantung pada
menghasilkan penjualan yang tinggi di wilayahnya. Tentu saja, hubungan antara perilaku dan penguatan juga dapat
berfungsi untuk mengajar individu berperilaku dengan cara yang bertentangan
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 391

kepentingan terbaik organisasi. Asumsikan bahwa atasan Anda memberi tahu Anda bahwa jika Anda akan
bekerja lembur selama musim sibuk tiga minggu berikutnya, Anda akan diberi kompensasi untuk itu pada
penilaian kinerja berikutnya. Kemudian, ketika waktu penilaian kinerja tiba, Anda tidak diberikan penguatan
positif (seperti dipuji karena ikut serta dan membantu saat dibutuhkan). Apa yang akan Anda lakukan saat
bos Anda meminta Anda untuk bekerja lembur? Anda mungkin akan menolak. Perilaku Anda dapat dijelaskan
dengan pengkondisian operan: Jika suatu perilaku tidak diperkuat secara positif, kemungkinan bahwa
perilaku tersebut akan diulang akan menurun.

Pembelajaran Sosial
Sekitar 60 persen dari Radio City Rockettes telah menari di musim sebelumnya. Para veteran
membantu pendatang baru dengan “gaya Rocket”—tempat meletakkan tangan, cara memegang
tangan, cara menjaga stamina, dan sebagainya.87
Sebagai Rockettes sangat menyadari, individu juga dapat belajar dengan mengamati apa yang terjadi
pada orang lain dan hanya dengan diberitahu tentang sesuatu serta dengan pengalaman langsung. Banyak
dari apa yang telah kita pelajari berasal dari menonton orang lain (model)—orang tua, guru, teman sebaya,
aktor televisi dan film, manajer, dan sebagainya. Pandangan yang dapat kita pelajari baik melalui
pengamatan maupun pengalaman langsung ini disebutteori belajar sosial.
Pengaruh orang lain adalah pusat dari sudut pandang pembelajaran sosial. Besarnya pengaruh
model-model ini terhadap seorang individu ditentukan oleh empat proses:

1. Proses perhatian. Orang-orang belajar dari sebuah model ketika mereka mengenali dan
memperhatikan fitur-fitur kritisnya. Kita paling terpengaruh oleh model yang menarik, tersedia
berulang kali, dianggap penting, atau terlihat mirip dengan kita.
2. Proses retensi. Pengaruh model akan tergantung pada seberapa baik individu
mengingat tindakan model, bahkan setelah model tidak lagi tersedia.
3. Proses reproduksi motorik. Setelah seseorang melihat perilaku baru dengan mengamati model,
pengamatan itu harus menjadi perbuatan. Proses ini kemudian menunjukkan bahwa individu benar-
benar dapat melakukan aktivitas yang dimodelkan.
4. Proses penguatan. Individu akan termotivasi untuk menunjukkan perilaku yang dimodelkan
jika insentif atau penghargaan positif diberikan. Perilaku yang diperkuat akan lebih
diperhatikan, dipelajari lebih baik, dan dilakukan lebih sering.

Membentuk: Alat Manajerial

Karena pembelajaran terjadi di tempat kerja dan juga sebelumnya, manajer memperhatikan bagaimana mereka dapat

mengajar karyawan untuk berperilaku dengan cara yang paling menguntungkan organisasi. Dengan demikian, manajer akan
sering berusaha untuk "membentuk" individu dengan membimbing pembelajaran mereka dalam langkah-langkah bertahap,

melalui metode yang disebutmembentuk perilaku.

Pertimbangkan situasi di mana perilaku karyawan secara signifikan berbeda dari yang dicari oleh
seorang manajer. Jika manajer memperkuat individu hanya ketika dia menunjukkan tanggapan yang
diinginkan, kesempatan untuk penguatan mungkin terjadi terlalu jarang. Membentuk menawarkan
pendekatan logis untuk mencapai perilaku yang diinginkan. Kami membentuk perilaku dengan secara
sistematis memperkuat setiap langkah berturut-turut yang menggerakkan individu lebih dekat ke perilaku
yang diinginkan. Jika seorang karyawan yang secara kronis terlambat setengah jam untuk bekerja datang
terlambat hanya 20 menit, kami dapat memperkuat peningkatannya. Penguatan akan meningkat ketika
seorang karyawan semakin dekat dengan perilaku yang diinginkan.
Empat cara untuk membentuk perilaku meliputi penguatan positif, penguatan negatif, hukuman, dan
pemadaman. Ketika suatu perilaku diikuti oleh sesuatu yang menyenangkan, seperti memuji seorang
karyawan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik, itu disebutPenguatan positif. Penguatan positif

sedang belajar teori belajar sosial

Setiap perubahan perilaku yang relatif permanen yang Sebuah teori belajar yang mengatakan orang dapat
terjadi sebagai hasil dari pengalaman belajar melalui pengamatan dan pengalaman langsung

pengkondisian operan membentuk perilaku

Sebuah teori belajar yang mengatakan perilaku Proses membimbing pembelajaran dalam langkah-langkah bertahap
adalah fungsi dari konsekuensinya menggunakan penguatan atau kurangnya penguatan
392 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

Saya membentuk perilaku karyawan saya dengan
mendapatkan kepercayaan mereka, benar-benar mendengarkan
apa yang mereka katakan, memahami perspektif mereka tentang
berbagai hal, dan memberdayakan mereka untuk menjadi sukses.
meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku yang diinginkan akan diulang. Menghargai respons dengan
menghilangkan atau menarik sesuatu yang tidak menyenangkan adalahpenguatan negatif. Seorang manajer
yang mengatakan "Saya tidak akan mengurangi gaji Anda jika Anda mulai bekerja tepat waktu"
menggunakan penguatan negatif. Perilaku yang diinginkan (berangkat kerja tepat waktu) didorong oleh
penarikan sesuatu yang tidak menyenangkan (gaji karyawan dipotong). Di samping itu,hukumanmenghukum
perilaku yang tidak diinginkan dan akan menghilangkannya. Menangguhkan seorang karyawan selama dua
hari tanpa bayaran karena terbiasa datang terlambat ke kantor adalah contoh hukuman. Akhirnya,
menghilangkan penguatan apa pun yang mempertahankan perilaku disebutkepunahan. Ketika suatu
perilaku tidak diperkuat, secara bertahap menghilang. Dalam rapat, manajer yang ingin mencegah karyawan
terus mengajukan pertanyaan yang tidak relevan atau mengganggu dapat menghilangkan perilaku ini
dengan mengabaikan karyawan tersebut saat mereka mengangkat tangan untuk berbicara. Segera perilaku
ini harus hilang.
Baik penguatan positif maupun negatif menghasilkan pembelajaran. Mereka memperkuat perilaku yang
diinginkan dan meningkatkan kemungkinan bahwa perilaku yang diinginkan akan diulang. Baik hukuman maupun
pemusnahan juga menghasilkan pembelajaran tetapi melakukannya dengan melemahkan perilaku yang tidak
diinginkan dan mengurangi frekuensinya.

Implikasi bagi Manajer

Karyawan akan belajar di tempat kerja. Satu-satunya masalah adalah apakah manajer
akan mengelola pembelajaran mereka melalui penghargaan yang mereka alokasikan dan
contoh yang mereka tetapkan, atau membiarkannya terjadi secara sembarangan. Jika
karyawan marjinal dihargai dengan kenaikan gaji dan promosi, mereka akan memiliki
sedikit alasan untuk mengubah perilaku mereka. Faktanya, karyawan produktif, yang
melihat kinerja marjinal dihargai, mungkin mengubah perilaku mereka. Jika manajer
menginginkan perilaku A, tetapi menghargai perilaku B, mereka seharusnya tidak terkejut
menemukan pembelajaran karyawan untuk terlibat dalam perilaku B. Demikian pula,
manajer harus berharap bahwa karyawan akan memandang mereka sebagai model.
Manajer yang selalu terlambat masuk kerja, atau makan siang dua jam,

HASIL BELAJAR
14.6 Kontemporer Masalah
Diskusikan isu-isu kontemporer dalam Perilaku Organisasi
dalam perilaku organisasi.
Pada titik ini, Anda mungkin sangat menyadari alasan mengapa manajer perlu memahami bagaimana dan
mengapa karyawan berperilaku seperti itu. Kami menyimpulkan bab ini dengan melihat dua masalah OB
dengan pengaruh besar pada pekerjaan manajer hari ini.

Mengelola Perbedaan Generasi

Setiap tahun sejak tahun 1998, Beloit College di Wisconsin telah menyusun Daftar Pola Pikir yang membantu
mengidentifikasi pengalaman yang telah membentuk kehidupan mahasiswa baru yang masuk.88 Penulis
daftar tersebut menyatakan bahwa ini adalah upaya untuk lebih memahami “pengalaman yang telah
membentuk kehidupan dan membentuk pola pikir siswa.” Berikut adalah beberapa pengamatan dari daftar
2014 (dibuat pada tahun 2010):

- Hanya sedikit di kelas yang tahu cara menulis kursif.

- E-mail terlalu lambat, dan mereka jarang, jika pernah, menggunakan surat
- siput. Al Gore selalu dianimasikan.
- Pita kerah warna-warni selalu dipakai untuk menunjukkan dukungan untuk suatu
- tujuan. Mobil Korea selalu menjadi bahan pokok di jalan raya Amerika. Komputer selalu
- memiliki drive disk CD-ROM.

Apa yang akan ini Sekelompok karyawan muda seperti ketika mereka memasuki dunia kerja setelah
lulus? Akankah mereka memiliki karakteristik yang sama dengan anggota Gen Y sebelumnya? Mari kita lihat
bagaimana Gen Y mengubah tempat kerja.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 393

Dengan mengamati karyawan Generasi Y di tempat kerja,

Alicia Blain, wakil presiden sistem informasi Visa
International, belajar banyak dari pekerja muda seperti Julio
Delgado, yang ditunjukkan di sini bersama Blain. Mengenali
apa yang memotivasi karyawan Gen Y, seperti fleksibilitas
dan keseimbangan kehidupan kerja, dan menghargai
kontribusi yang mereka berikan ke tempat kerja
multigenerasi membantu manajer memanfaatkan bakat
grup ini. Nilai khusus adalah pengetahuan Gen Y dan
penerapan teknologi komputer dalam memecahkan
masalah, mendeteksi tren yang muncul, dan menemukan
informasi yang relevan dan sulit ditemukan dengan cepat.

Mereka masih muda, cerdas, dan kurang ajar. Mereka memakai sandal jepit ke kantor dan
mendengarkan iPod di meja mereka. Mereka ingin bekerja, tetapi tidak ingin pekerjaan menjadi hidup
mereka. Ini adalah Generasi Y, sekitar 70 juta dari mereka, banyak dari mereka memulai karir mereka,
mengambil tempat di tempat kerja yang semakin multigenerasi.89

HANYA SIAPA GEN Y? Tidak ada konsensus tentang rentang waktu pasti Gen Y terdiri, tetapi sebagian
besar definisi mencakup orang-orang yang lahir dari sekitar tahun 1982 hingga 1997. Satu hal yang
pasti—mereka membawa sikap baru ke tempat kerja. Gen Y telah tumbuh dengan berbagai
pengalaman dan peluang yang luar biasa. Dan mereka ingin kehidupan kerja mereka menyediakan itu
juga, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 14-8. Misalnya, Stella Kenyi, yang

PAMERAN 14-8

Pekerja Gen Y
Pekerja Gen Y
Sumber: Bruce Tulgan (New Haven, CT) adalah
penulis atau rekan penulis banyak buku,
Ekspektasi Tinggi terhadap Diri Sendiri termasuk Tidak Semua Orang Mendapat Piala:
Mereka bertujuan untuk bekerja lebih cepat dan lebih baik daripada pekerja lain. Cara Mengelola Generasi Y(2009) dan klasik
Mengelola Generasi X (1995). Sejak mendirikan
perusahaan pelatihan manajemen
Harapan Tinggi dari Pengusaha RainmakerThinking pada tahun 1993, ia telah
Mereka menginginkan manajer yang adil dan langsung yang sangat menjadi pembicara utama dan pemimpin
terlibat dalam pengembangan profesional mereka. seminar yang banyak dicari. Buletin video
mingguan Tulgan tersedia gratis di
www.rainmakerthinking.com.
Pembelajaran Berkelanjutan

Mereka mencari tantangan kreatif dan memandang rekan kerja sebagai

sumber daya yang luas untuk mendapatkan pengetahuan.

Tanggung Jawab Segera

Mereka ingin membuat dampak penting pada Hari 1.

Berorientasi pada tujuan

Mereka menginginkan tujuan kecil dengan tenggat waktu yang ketat sehingga

mereka dapat membangun kepemilikan tugas.

394 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

sangat tertarik pada pembangunan internasional, dikirim oleh majikannya, Asosiasi Koperasi Listrik
Pedesaan Nasional, ke Yai, Sudan, untuk mensurvei penggunaan energi.90 Di kantor korporat Best
Buy, Beth Trippie, seorang spesialis penjadwalan senior, merasa bahwa selama hasilnya ada,
mengapa harus menjadi masalah bagaimana hal itu dilakukan. Dia berkata, "Saya terus-menerus
bermain video game, menelepon, melakukan pekerjaan, dan masalahnya, semuanya selesai, dan
diselesaikan dengan baik."91 Dan Katie Patterson, asisten eksekutif akun di Atlanta, mengatakan,
“Kami bersedia dan tidak takut untuk menantang status quo. Lingkungan di mana kreativitas dan
pemikiran independen dipandang sebagai hal yang positif menarik bagi orang-orang seusia saya.
Kami sangat mandiri dan paham teknologi.”92

MENGHADAPI TANTANGAN MANAJERIAL. Mengelola hadiah pekerja Gen Y

beberapa tantangan unik. Konflik dan kebencian dapat muncul karena masalah seperti
penampilan, teknologi, dan gaya manajemen.
Seberapa fleksibelkah sebuah organisasi dalam hal pakaian kantor yang “tepat”? Ini mungkin
tergantung pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan ukuran organisasi. Di banyak organisasi, jeans, t-shirt,
dan sandal jepit dapat diterima. Namun, dalam pengaturan lain, karyawan diharapkan untuk berpakaian
lebih konvensional. Tetapi bahkan di organisasi yang lebih konservatif itu, satu solusi yang mungkin untuk
mengakomodasi pakaian yang lebih kasual yang disukai oleh Gen Y adalah menjadi lebih fleksibel dalam apa
yang dapat diterima. Misalnya, pedomannya mungkin bahwa ketika orang tersebut tidak berinteraksi dengan
seseorang di luar organisasi, pakaian yang lebih santai (dengan beberapa batasan) dapat dikenakan.

Bagaimana dengan teknologi? Generasi ini telah menjalani sebagian besar kehidupan mereka dengan ATM,
DVD, ponsel, email, SMS, laptop, dan Internet. Ketika mereka tidak memiliki informasi yang mereka butuhkan, mereka
cukup memasukkan beberapa penekanan tombol untuk mendapatkannya. Tumbuh dengan teknologi, GenYs
cenderung benar-benar nyaman dengannya. Mereka cukup puas bertemu secara virtual untuk memecahkan masalah,
sementara baby boomer yang kebingungan mengharapkan masalah penting diselesaikan dengan pertemuan
langsung. Baby boomer mengeluh tentang ketidakmampuan Gen Y untuk fokus pada satu tugas, sementara Gen Y
tidak melihat ada yang salah dengan multitasking. Sekali lagi, fleksibilitas dari keduanya adalah kuncinya.
Terakhir, bagaimana dengan mengelola Gen Y? Seperti iklan mobil lama yang pernah mengatakan, “Ini
bukan mobil ayahmu”, kita bisa mengatakan bahwa “ini bukan cara ayah atau ibumu mengatur”. Karyawan
GenY menginginkan bos yang berpikiran terbuka; ahli di bidangnya, bahkan jika mereka tidak paham
teknologi; terorganisir; guru, pelatih, dan mentor; tidak otoriter atau paternalistik; menghormati generasi
mereka; pemahaman tentang kebutuhan mereka akan keseimbangan kehidupan kerja; memberikan umpan
balik yang konstan; berkomunikasi dengan cara yang jelas dan menarik; dan memberikan pengalaman
belajar yang merangsang dan baru.93
Karyawan GenY memiliki banyak hal untuk ditawarkan kepada organisasi dalam hal pengetahuan,
semangat, dan kemampuan mereka. Manajer, bagaimanapun, harus mengenali dan memahami perilaku
kelompok ini untuk menciptakan lingkungan di mana pekerjaan dapat diselesaikan secara efisien, efektif, dan
tanpa konflik yang mengganggu.

Mengelola Perilaku Negatif di Tempat Kerja

Jerry menyadari bahwa oli di forkliftnya tinggal sedikit, tetapi terus mengemudikannya hingga terlalu panas
dan tidak dapat digunakan. Setelah mengalami 11 bulan penghinaan dan perlakuan buruk berulang kali dari
atasannya, Maria berhenti dari pekerjaannya. Seorang pegawai kantor membanting keyboardnya dan
kemudian meneriakkan kata-kata kotor setiap kali komputernya mati. Kekasaran, permusuhan, agresi, dan
bentuk negatif lainnya di tempat kerja telah menjadi terlalu umum di organisasi saat ini. Dalam sebuah survei
Karyawan AS, 10 persen mengatakan mereka menyaksikan kekasaran setiap hari di tempat kerja mereka dan 20
persen mengatakan bahwa mereka secara pribadi menjadi sasaran langsung ketidaksopanan di tempat kerja
setidaknya sekali seminggu. Dalam sebuah survei terhadap pekerja Kanada, 25 persen melaporkan melihat
ketidaksopanan setiap hari dan 50 persen mengatakan mereka adalah target langsung setidaknya sekali seminggu.94
Beberapa perkiraan menempatkan biaya negatif terhadap ekonomi AS sebesar $300 miliar per tahun.95 Apa yang
dapat dilakukan manajer untuk mengelola perilaku negatif di tempat kerja?
Hal utama adalah untuk mengenali bahwa itu ada. Berpura-pura bahwa perilaku negatif tidak ada atau
mengabaikan perilaku buruk seperti itu hanya akan membingungkan karyawan tentang apa yang diharapkan dan
perilaku yang dapat diterima. Meskipun beberapa perdebatan di antara para peneliti mempertanyakan apakah
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 395

tindakan preventif atau responsif terhadap perilaku negatif lebih efektif, pada kenyataannya diperlukan
keduanya.96 Mencegah perilaku negatif dengan secara hati-hati menyaring calon karyawan untuk ciri-ciri
kepribadian tertentu dan merespons dengan segera dan tegas terhadap perilaku negatif yang tidak dapat
diterima dapat sangat membantu dalam mengelola perilaku negatif di tempat kerja. Tetapi penting juga
untuk memperhatikan sikap karyawan, karena hal negatif juga akan muncul di sana. Seperti yang kami
katakan sebelumnya, ketika karyawan tidak puas dengan pekerjaan mereka, merekaakan merespon entah
bagaimana.

Apa yang akan

kamu lakukan?

Mari Menjadi Nyata:

Tanggapan saya untuk Dilema Manajer, halaman 372

Mempertahankan filosofi "utamakan karyawan" dapat menjadi landasan di mana

perusahaan dapat membangun kesuksesan. Di Integrity Home Care, pernyataan misi kami
mengartikulasikan pendekatan itu: “Misi kami adalah untuk menumbuhkan lingkungan
berbasis Kristen di mana kami dapat mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan perawatan
di rumah klien kami dan kebutuhan karir karyawan kami dengan keterampilan, kasih
sayang, dan keterampilan yang tak tertandingi. integritas."
Kunci untuk mengidentifikasi kebutuhan karir karyawan Anda dimulai dari
hubungan yang Anda miliki dengan individu-individu tersebut. Ketika Anda
menginvestasikan waktu, energi, dan kasih sayang Anda pada karyawan Anda, mereka
akan merespons dengan menginvestasikan kembali diri mereka di perusahaan. Jika
Jake Martin
Anda dapat memotivasi anggota tim dalam departemen Anda, maka kinerja setiap
Manajer Pemasaran
individu seringkali akan melampaui apa yang Anda pikir mampu dia lakukan.
Perawatan Rumah Integritas
Springfield, MO
 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB
berdasarkan Hasil Belajar
SEDANG BELAJAR
14.1 Mengenali fokus dan tujuan perilaku individu dalam organisasi.
HASIL

Seperti gunung es, elemen organisasi yang tersembunyi (sikap, persepsi, norma,
dll.) yang membuat pemahaman perilaku individu begitu menantang.
Perilaku organisasi (OB) berfokus pada tiga bidang: perilaku individu, perilaku kelompok,
dan aspek organisasi. Tujuan OB adalah untuk menjelaskan, memprediksi, dan mempengaruhi
perilaku.
Produktivitas karyawan adalah ukuran kinerja dari efisiensi dan efektivitas. Ketidakhadiran
adalah kegagalan untuk melapor ke tempat kerja. Perputaran adalah penarikan permanen
sukarela dan tidak sukarela dari suatu organisasi. Organizational citizenship behavior (OCB)
adalah perilaku diskresioner yang bukan bagian dari persyaratan pekerjaan formal karyawan
tetapi mempromosikan berfungsinya organisasi secara efektif. Kepuasan kerja adalah sikap
umum individu terhadap pekerjaannya. Perilaku buruk di tempat kerja adalah perilaku
karyawan yang disengaja yang berpotensi membahayakan organisasi atau individu di dalam
organisasi.

14.2 Menjelaskan peran yang dimainkan sikap dalam kinerja pekerjaan.

Komponen kognitif mengacu pada keyakinan, pendapat, pengetahuan, atau informasi yang dimiliki
oleh seseorang. Komponen afektif adalah bagian emosional atau perasaan dari suatu sikap.
Komponen perilaku mengacu pada niat untuk berperilaku dengan cara tertentu terhadap seseorang
atau sesuatu.
Kepuasan kerja mengacu pada sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Keterlibatan
kerja adalah sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan pekerjaannya, berpartisipasi
aktif di dalamnya, dan menganggap kinerja pekerjaannya penting bagi harga dirinya. Komitmen
organisasi adalah sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dan
tujuan dan keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi itu. Keterlibatan
karyawan adalah ketika karyawan terhubung, puas, dan antusias dengan pekerjaan mereka.

Kepuasan kerja secara positif mempengaruhi produktivitas, menurunkan tingkat ketidakhadiran, menurunkan tingkat

turnover, meningkatkan kepuasan pelanggan yang positif, mempromosikan OCB secara moderat, dan membantu

meminimalkan perilaku buruk di tempat kerja.

Individu mencoba untuk mendamaikan inkonsistensi sikap dan perilaku dengan mengubah sikap
mereka, mengubah perilaku mereka, atau merasionalisasi inkonsistensi.

SEDANG BELAJAR
14.3 Menggambarkan teori kepribadian yang berbeda.
HASIL
MBTI mengukur empat dimensi: interaksi sosial, preferensi untuk mengumpulkan data, preferensi
untuk pengambilan keputusan, dan gaya pengambilan keputusan. Model Lima Besar terdiri dari lima
ciri kepribadian: ekstraversi, keramahan, kehati-hatian, stabilitas emosional, dan keterbukaan
terhadap pengalaman.
Lima ciri kepribadian yang membantu menjelaskan perilaku individu dalam organisasi adalah
locus of control, Machiavellianism, harga diri, pemantauan diri, dan pengambilan risiko. Ciri-ciri
kepribadian lainnya termasuk kepribadian Tipe A/Tipe B, kepribadian proaktif, dan ketahanan.

Bagaimana seseorang merespons secara emosional dan bagaimana mereka menangani emosi mereka adalah
fungsi dari kepribadian. Seseorang yang cerdas secara emosional memiliki kemampuan untuk memperhatikan dan
mengelola isyarat dan informasi emosional.

396
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 397

Menggambarkan persepsi dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. 14.4

Persepsi adalah bagaimana kita memberi makna pada lingkungan kita dengan mengatur dan
menafsirkan kesan sensorik. Karena orang berperilaku sesuai dengan persepsi mereka, manajer
perlu memahaminya.
Teori atribusi tergantung pada tiga faktor. Kekhasan adalah apakah seorang individu menampilkan
perilaku yang berbeda dalam situasi yang berbeda (yaitu, adalah perilaku yang tidak biasa). Konsensus
adalah apakah orang lain yang menghadapi situasi serupa merespons dengan cara yang sama. Konsistensi
adalah ketika seseorang terlibat dalam perilaku secara teratur dan konsisten. Apakah ketiga faktor ini tinggi
atau rendah membantu manajer menentukan apakah perilaku karyawan dikaitkan dengan penyebab
eksternal atau internal.
Kesalahan atribusi mendasar adalah kecenderungan untuk meremehkan pengaruh faktor
eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal. Bias melayani diri sendiri adalah
kecenderungan untuk menghubungkan kesuksesan kita sendiri dengan faktor internal dan
menyalahkan kegagalan pribadi pada faktor eksternal.
Tiga jalan pintas yang digunakan dalam menilai orang lain diasumsikan kesamaan, stereotip, dan
efek halo.

SEDANG BELAJAR
Membahas teori belajar dan relevansinya dalam membentuk perilaku. 14.5
HASIL
Pengkondisian operan berpendapat bahwa perilaku adalah fungsi dari konsekuensinya. Manajer dapat menggunakannya

untuk menjelaskan, memprediksi, dan mempengaruhi perilaku.

Teori belajar sosial mengatakan bahwa individu belajar dengan mengamati apa yang terjadi pada
orang lain dan dengan langsung mengalami sesuatu.
Manajer dapat membentuk perilaku dengan menggunakan penguatan positif (memperkuat perilaku yang diinginkan

dengan memberikan sesuatu yang menyenangkan), penguatan negatif (memperkuat respons yang diinginkan dengan

menarik sesuatu yang tidak menyenangkan), hukuman (menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan dengan menerapkan

hukuman), atau pemadaman (tidak memperkuat perilaku untuk menghilangkannya).

SEDANG BELAJAR
Membahas isu kontemporer dalam perilaku organisasi. 14.6
HASIL
Tantangan dalam mengelola pekerja Gen Y adalah mereka membawa sikap baru ke tempat kerja.
Tantangan utama adalah atas isu-isu seperti penampilan, teknologi, dan gaya manajemen.
Perilaku buruk di tempat kerja dapat diatasi dengan menyadari bahwa itu ada; dengan hati-
hati menyaring calon karyawan untuk kemungkinan kecenderungan negatif; dan yang paling
penting, dengan memperhatikan sikap karyawan melalui survei tentang kepuasan dan
ketidakpuasan kerja.

14.1 14.6

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1. Apakah pentingnya pengetahuan OB berbeda berdasarkan tingkat 4. Tentukan enam perilaku karyawan yang penting.
manajer dalam organisasi? Jika demikian, bagaimana? Jika tidak, 5. Jelaskan tiga komponen sikap dan jelaskan empat sikap
mengapa tidak? Jadilah spesifik. yang berhubungan dengan pekerjaan.
2. Jelaskan mengapa konsep organisasi sebagai 6. Bandingkan model MBTI dan Lima Besar. Jelaskan lima ciri
gunung es itu penting. kepribadian lain yang membantu menjelaskan perilaku
3. Jelaskan fokus dan tujuan OB. individu dalam organisasi.
398 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA
7. Jelaskan bagaimana pemahaman tentang persepsi dapat membantu
manajer lebih memahami perilaku individu. Sebutkan tiga jalan pintas
yang digunakan dalam menilai orang lain.
8. Jelaskan elemen kunci dari teori atribusi. Diskusikan kesalahan
atribusi mendasar dan bias mementingkan diri sendiri.
DILEMA ETIKA
Ini disebut "keramaian putus asa."97 Karyawan yang "cemas dengan PHK
ingin terlihat tak tergantikan." Jadi mereka membersihkan tindakan
mereka. Mereka yang mungkin tidak terlalu memperhatikan cara
berpakaian mereka sekarang melakukannya. Orang-orang yang
LATIHAN KETERAMPILAN
Mengembangkan Anda
Membentuk Perilaku Keahlian
Tentang Keterampilan
Dalam lingkungan kerja yang dinamis saat ini, pembelajaran terus berlanjut.
Tetapi pembelajaran ini tidak boleh dilakukan sendiri-sendiri atau tanpa
bimbingan apapun. Sebagian besar karyawan perlu ditunjukkan apa yang
diharapkan dari mereka di tempat kerja. Sebagai seorang manajer, Anda
harus mengajari karyawan Anda perilaku yang paling penting bagi kesuksesan
mereka, dan organisasi.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
1. Mengidentifikasi perilaku kritis yang berdampak signifikan
terhadap kinerja karyawan. Tidak semua yang dilakukan
karyawan di tempat kerja sama pentingnya dalam hal hasil
kinerja. Beberapa perilaku kritis mungkin, pada kenyataannya,
menjelaskan sebagian besar hasil seseorang. Perilaku
berdampak tinggi ini perlu diidentifikasi.
2. Menetapkan dasar kinerja. Garis dasar diperoleh
dengan menentukan berapa kali perilaku yang
diidentifikasi terjadi di bawah kondisi pekerjaan
karyawan saat ini.
3. Analisis faktor-faktor yang berkontribusi terhadap
kinerja dan konsekuensinya. Sejumlah faktor, seperti
norma-norma kelompok, dapat berkontribusi pada kinerja
dasar. Identifikasi faktor-faktor ini dan pengaruhnya
terhadap kinerja.
4. Mengembangkan strategi pembentukan. Perubahan yang
mungkin terjadi akan memerlukan perubahan beberapa
elemen kinerja—struktur, proses, teknologi, kelompok, atau
tugas. Tujuan dari strategi adalah untuk memperkuat perilaku
yang diinginkan dan melemahkan yang tidak diinginkan.
9. Jelaskan pengkondisian operan dan bagaimana manajer dapat
membentuk perilaku.
10. Jelaskan tantangan yang dihadapi manajer dalam
mengelola perbedaan generasi dan perilaku negatif di
tempat kerja.
yang murung dan argumentatif sekarang pendiam dan patuh.
Mereka yang dulu "menonton jam" sekarang menjadi yang
terakhir pergi. Ketakutan itu ada dan terlihat. “Mengelola rasa
takut itu bisa jadi menantang.” Masalah etika apa yang mungkin
muncul baik bagi karyawan maupun bagi manajer? Bagaimana
manajer bisa mendekati keadaan ini secara etis?
5. Terapkan strategi yang tepat. Setelah strategi
dikembangkan, maka perlu diterapkan. Pada tahap
ini terjadi intervensi.
6. Ukur perubahan yang terjadi. Intervensi harus
menghasilkan hasil yang diinginkan dalam perilaku
kinerja. Evaluasi berapa kali perilaku yang
diidentifikasi sekarang terjadi. Bandingkan ini dengan
evaluasi dasar pada langkah 2.
7. Perkuat perilaku yang diinginkan. Jika intervensi
telah berhasil dan perilaku baru menghasilkan hasil
yang diinginkan, pertahankan perilaku ini melalui
mekanisme penguatan.
Mempraktikkan Keterampilan
A. Bayangkan bahwa asisten Anda ideal dalam segala hal kecuali satu—dia
tidak punya harapan untuk menerima pesan telepon untuk Anda saat
Anda tidak di kantor. Anda sering mengikuti sesi pelatihan dan panggilan
tersebut merupakan prospek penjualan yang ingin Anda tindak lanjuti,
jadi Anda telah mengidentifikasi bahwa menerima pesan yang akurat
sebagai perilaku yang berdampak tinggi bagi asisten Anda.
B. Fokus pada langkah 3 dan 4, dan temukan cara untuk membentuk
perilaku asisten Anda. Identifikasi beberapa faktor yang mungkin
berkontribusi pada kegagalannya untuk menerima pesan—ini
dapat berkisar dari beban kerja yang berat hingga pemahaman
yang buruk tentang pentingnya tugas (Anda dapat
mengesampingkan pembangkangan). Kemudian kembangkan
strategi pembentukan dengan menentukan apa yang dapat Anda
ubah—teknologi yang tersedia, tugas itu sendiri, struktur
pekerjaan, atau elemen kinerja lainnya.
C. Sekarang rencanakan intervensi Anda dan lakukan pertemuan singkat
dengan asisten Anda untuk menjelaskan perubahan yang Anda
harapkan. Rekrut seorang teman untuk membantu Anda memainkan
peran intervensi Anda. Apakah Anda pikir Anda akan berhasil dalam
situasi nyata?
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU
BEKERJA BERSAMA
Latihan Tim
Anda mungkin tidak menyukainya atau ingin mempercayainya, tetapi pakaian yang
tidak profesional bisa menjadi pembunuh karier.98 Berpura-puralah bahwa Anda
adalah seorang manajer di sebuah perusahaan multinasional yang besar.
Perusahaan Anda memiliki kebijakan aturan berpakaian, tetapi pria dan wanita
sama-sama “melewati batas”. Salah satu bawahan wanita Anda adalah pelaku
terburuk. Beberapa kali, dia datang untuk bekerja
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
- Selama satu minggu, perhatikan baik-baik bagaimana orang-orang
di sekitar Anda berperilaku, terutama orang-orang yang dekat
dengan Anda (teman sekamar, saudara kandung, orang penting,
rekan kerja, dll.). Gunakan apa yang telah Anda pelajari tentang
sikap, kepribadian, persepsi, dan pembelajaran untuk memahami
dan menjelaskan bagaimana dan mengapa mereka berperilaku
seperti itu. Tulis pengamatan dan penjelasan Anda dalam jurnal.
- Tuliskan tiga sikap yang Anda miliki. Identifikasi
komponen kognitif, afektif, dan perilaku dari sikap
tersebut.
- Survei 15 karyawan (di tempat kerja Anda atau di beberapa kantor
kampus). Pastikan untuk mendapatkan izin sebelum melakukan survei
anonim ini. Tanyakan kepada mereka perilaku kasar atau negatif apa
yang mereka lihat di tempat kerja. Kumpulkan temuan Anda dalam
sebuah laporan dan bersiaplah untuk mendiskusikannya di kelas. Jika
Anda adalah manajer di tempat kerja ini, bagaimana Anda menangani
perilaku ini?
- Jika Anda belum pernah mengikuti tes kepribadian atau
kecocokan karier, hubungi pusat tes sekolah Anda untuk
mengetahui apakah Anda dapat mengikutinya. Setelah Anda
mendapatkan hasil Anda, evaluasi apa artinya bagi pilihan karir
Anda. Sudahkah Anda memilih karier yang “sesuai” dengan
kepribadian Anda? Apa implikasinya?
- Pernahkah Anda mendengar tentang "aturan pelayan"? Banyak pebisnis
berpikir bahwa cara Anda memperlakukan pekerja jasa menunjukkan
banyak hal tentang karakter dan sikap Anda. Menurut Anda apa artinya
ini? Apakah Anda setuju dengan ide ini? Mengapa atau mengapa tidak?
Bagaimana Anda akan dievaluasi berdasarkan "aturan pelayan"?
- Suka atau tidak suka, masing-masing dari kita terus-menerus
membentuk perilaku orang-orang di sekitar kita. Selama satu
minggu, catat berapa kali Anda menggunakan penguatan
positif, penguatan negatif, hukuman, atau penghentian untuk
membentuk perilaku. Di akhir minggu, mana yang paling
sering Anda gunakan? Apa yang kamu coba lakukan; yaitu,
perilaku apa yang Anda coba bentuk? Apakah upaya Anda
berhasil? Evaluasi. Apa yang bisa Anda lakukan secara berbeda
jika Anda mencoba mengubah perilaku seseorang?
399
mengenakan blus tipis, berpotongan rendah, tanpa lengan dengan
rok mikro-mini dan sandal bertali. Bagaimana Anda akan
mengubah perilakunya?
Bentuklah kelompok-kelompok kecil yang terdiri dari tiga sampai empat
orang. Tugas tim Anda adalah membuat rencana khusus untuk mengubah
(membentuk) perilaku setiap karyawan yang melanggar kebijakan aturan
berpakaian. Tulislah ini dan bersiaplah untuk membagikan ide-ide Anda
dengan kelas.
- Buat survei kepuasan kerja untuk bisnis yang
Anda kenal.
- Sekarang, lakukan pencarian Web untuk sampel survei kepuasan kerja.
Temukan satu atau dua sampel. Tulis laporan yang menjelaskan,
membandingkan, dan mengevaluasi contoh yang Anda temukan dan
survei yang Anda buat.
- Bacaan yang direkomendasikan Steve dan Mary: Jonathan
Littman dan Mark Herson, Aku benci orang! (Little-Brown,
2009); Yoav Vardi dan Ely Weitz,Perilaku buruk dalam
Organisasi (Lawrence Erlbaum Associates, 2004); Murray
R. Barrick dan AM Ryan, eds.,Kepribadian dan Pekerjaan (
Jossey-Bass, 2003); Daniel Goleman,Emosi yang Merusak:
Bagaimana Cara Mengatasinya? (Banten, 2003);
L.Thomson,Tipe Kepribadian: Panduan Pemilik (
Shambhala, 1998); dan Daniel Goleman,Bekerja dengan
Kecerdasan Emosional(Bantam, 1998).
- Survei Generasi 10 Tahun. Ajukan tiga pertanyaan kepada mereka:
(1) Menurut Anda apa pakaian kantor yang sesuai?
(2) Seberapa nyaman Anda menggunakan teknologi dan
jenis teknologi apa yang paling Anda andalkan?
(3) Menurut Anda seperti apa bos yang “ideal” itu? Kumpulkan
hasil Anda ke dalam makalah yang melaporkan data Anda dan
rangkum temuan Anda dalam format daftar berpoin.
- Dengan kata-kata Anda sendiri, tuliskan tiga hal yang Anda
pelajari dalam bab ini tentang menjadi manajer yang baik.
- Pengetahuan diri bisa menjadi alat pembelajaran yang kuat. Buka
mymanagementlab.com dan selesaikan latihan penilaian diri ini:
Apa Kepribadian Dasar Saya? Apa Kepribadian 16-Tipe Jungian
Saya? (Perhatikan bahwa ini adalah versi mini dari MBTI.) Apakah
saya Tipe A? Apa yang Saya Nilai? Seberapa Terlibatnya Saya dalam
Pekerjaan Saya? Seberapa Puaskah Saya Dengan Pekerjaan Saya?
Apakah saya Terlibat? Bagaimana perasaan mu saat ini? Berapa
Intensitas Pengaruh Saya? Berapa Skor Kecerdasan Emosional
Saya? Seberapa Berkomitmen Saya pada Organisasi Saya? Dengan
menggunakan hasil penilaian Anda, identifikasi kekuatan dan
kelemahan pribadi. Apa yang akan Anda lakukan untuk
memperkuat kekuatan Anda dan memperbaiki kelemahan Anda?
400 BAGIAN LIMA | TERKEMUKA

APLIKASI KASUS

Memahami HCLites:
Bagian 2

H
CL Technologies berkantor pusat di negara demokrasi terbesar di dunia, jadi

cukup tepat jika perusahaan yang berbasis di New Delhi ini mencoba

eksperimen radikal dalam demokrasi di tempat kerja. CEO Vineet Nayar

berkomitmen untuk menciptakan perusahaan di mana tugas para pemimpin perusahaan

adalah memungkinkan orang menemukan takdir mereka sendiri dengan memanfaatkan

kekuatan mereka.99 Seperti yang telah kita bahas di bab pembuka, satu hal yang Nayar

lakukan adalah merintis budaya yang mengutamakan karyawan. Apa yang telah dia Para insinyur baru di HCL Technologies ini
menerima sertifikat karena mahir berbahasa
lakukan untuk mengutamakan karyawan? Bagian dari inisiatif budaya berhubungan Jepang. Sebagai bagian dari budaya
dengan struktur organisasi. HCL membalikkan struktur organisasinya dan menempatkan “utamakan karyawan”, perusahaan
berinvestasi dalam pelatihan bahasa dan
lebih banyak kekuasaan di tangan karyawan garis depan, terutama mereka yang
program pengembangan lainnya yang
berhubungan langsung dengan pelanggan dan klien. Ini meningkatkan investasinya membantu memenuhi kebutuhan tinggi
HCLites untuk berprestasi.
dalam pengembangan karyawan dan komunikasi yang lebih baik

melalui transparansi yang lebih besar. Karyawan didorong untuk berkomunikasi langsung dengan Nayar. Melalui sebuah
forum bernama U&I (You and I), Nayar menerjunkan lebih dari 100 pertanyaan dari karyawan setiap minggunya. "Saya
membuka pintu dan mengundang kritik," katanya. Namun, bagian khas dari misi budaya perusahaan mungkin adalah apa
yang disebut HCL sebagai “pembayaran perwalian.” Berbeda dengan standar industri di mana gaji rata-rata karyawan adalah
variabel 30 persen, HCL memutuskan untuk membayar gaji tetap yang lebih tinggi dan mengurangi komponen variabel.

Apakah budaya “utamakan karyawan” yang unik di HCL Technologies menarik karyawan yang unik? Rajeev Sawhney, presiden

Eropa HCL, akan mengatakan itu. Dia menggunakanJutawan Slumdog, film yang memenangkan Academy Award untuk Film Terbaik

pada tahun 2009, sebagai film paralel. “Ini (film) adalah cerminan dari ras India. Ini menunjukkan kesulitan yang menciptakan keinginan

pada orang untuk menjangkau dan menciptakan.... Dengan setiap kesulitan yang mereka hadapi, ada keinginan yang lebih besar untuk

menjangkau dan melakukan sesuatu yang lebih.” Sawhney mengatakan bahwa kewirausahaan adalah nilai kunci dari budaya HCL.

“Anda masih bisa memberi tahu orang HCL dari jarak satu mil. Saya pikir ada DNA khusus untuk orang HCL. Ini mencakup kebutuhan

yang sangat tinggi untuk berprestasi dan keterampilan yang sangat persuasif. Orang-orang HCL sangat energik; mereka ingin

melakukan banyak hal dan mengambil risiko atas nama perusahaan.”

Pertanyaan Diskusi

1. Apa kesan Anda tentang budaya “utamakan karyawan”? Apakah ini akan berhasil di organisasi lain? Mengapa

atau mengapa tidak? Apa yang diperlukan untuk membuatnya bekerja?

2. Bagaimana pemahaman tentang perilaku organisasi dapat membantu CEO Vineet Nayar memimpin perusahaannya?

Jadilah spesifik. Bagaimana dengan supervisor lini pertama perusahaan? Sekali lagi, jadilah spesifik.

3. Aspek kepribadian apa yang Anda lihat dalam cerita tentang HCL ini? Bagaimana ciri-ciri
kepribadian karyawan HCL berkontribusi untuk membuat HCL seperti apa?

4. Rancang survei sikap karyawan untuk karyawan HCL. Bandingkan ide Anda dengan apa yang
disarankan oleh manajer "asli" kami.
 BAB 14 | MEMAHAMI PERILAKU INDIVIDU 401

APLIKASI KASUS

Pasangan Aneh

A
29 tahun dan 68 tahun. Berapa banyak kesamaan yang mungkin mereka miliki? Dan apa yang bisa mereka pelajari dari satu sama lain? Di

kantor Randstad USA di Manhattan, pasangan karyawan seperti itu biasa terjadi.100 Salah satu pasangan seperti itu duduk terpisah

beberapa inci saling berhadapan. “Mereka mendengar setiap panggilan yang dilakukan orang lain. Mereka membaca setiap email yang

dikirim atau diterima oleh orang lain. Terkadang mereka menyelesaikan kalimat satu sama lain.”

Randstad Holding NV, sebuah perusahaan Belanda, telah menggunakan ide pasangan ini sejak didirikan lebih dari
40 tahun yang lalu. Moto pendirinya adalah "Tidak seorang pun harus sendirian." Tujuan awalnya adalah untuk meningkatkan

produktivitas dengan meminta agen penjualan berbagi satu pekerjaan dan menukar tanggung jawab pekerjaan. Hari ini, mitra di kantor

pusat memiliki pengaturan di mana satu berada di kantor satu minggu sementara yang lain melakukan panggilan penjualan, lalu

minggu berikutnya, mereka beralih. Perusahaan membawa pengaturan mitranya ke Amerika Serikat pada akhir 1990-an. Tetapi ketika

mulai merekrut karyawan baru, yang sebagian besar berusia dua puluhan, ia menyadari tantangan dan potensi untuk menyatukan

generasi yang berbeda. “Mengetahui bahwa Gen Y ini membutuhkan banyak perhatian di tempat kerja, para eksekutif Randstad

membayangkan bahwa jika mereka berbagi pekerjaan dengan seseorang yang kesuksesannya bergantung pada mereka, mereka pasti

akan mendapatkan semua pengasuhan yang mereka butuhkan.”

Randstad tidak hanya memasangkan orang dan berharap itu berhasil. Ada lebih dari itu! Perusahaan mencari orang-orang yang akan bekerja

dengan baik dengan orang lain dengan melakukan wawancara ekstensif dan mengharuskan pelamar kerja untuk membayangi agen penjualan

selama setengah hari. “Satu pertanyaan yang diajukan Randstad adalah: Apa momen paling berkesan Anda saat berada di sebuah tim? Jika

mereka merespons: Ketika saya mencetak gol kemenangan, itu adalah pembunuh bayaran. Segala sesuatu tentang organisasi kami didasarkan

pada tim dan kelompok.” Ketika seorang karyawan baru dipasangkan dengan agen berpengalaman, kedua individu memiliki beberapa

penyesuaian. Salah satu elemen yang paling menarik dari program Randstad adalah bahwa tidak ada orang yang menjadi "bos". Dan keduanya

diharapkan untuk saling mengajar.

Pertanyaan Diskusi

1. Topik perilaku individu apa yang Anda lihat dalam cerita ini? Menjelaskan.

2. Apa pendapat Anda tentang ide berpasangan ini? Apakah Anda akan merasa nyaman dengan pengaturan seperti

itu? Mengapa atau mengapa tidak?

3. Ciri-ciri kepribadian apa yang paling dibutuhkan untuk jenis pengaturan kerja ini? Mengapa?

4. Jenis masalah apa yang mungkin dihadapi karyawan Gen Y dan karyawan yang lebih tua dan lebih berpengalaman?

Bagaimana mungkin dua orang dalam pengaturan kerja yang begitu erat menangani masalah-masalah itu? Artinya,

bagaimana keduanya bisa membuat penyesuaian lebih mudah?

5. Rancang survei sikap karyawan untuk karyawan Randstad.