PERILAKU ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN

RESUME BAB 2 BUDAYA ORGANISASI

Sumber: Organizations Behavior, Structure, Processes oleh Gibson, et al

Kelompok 2:
Suci Ramadani (2020532008)
Sri Kartika Afini (2020532027)
Amirah Shalihah (2020532031)

Definisi Budaya Organisasi

Budaya organisasi sebagai perspektif untuk memahami perilaku individu dan
kelompok dalam organisasi memiliki keterbatasan. Pertama, ini bukan satu-satunya cara
untuk melihat organisasi.  Kedua, seperti banyak konsep, budaya organisasi tidak
didefinisikan dengan cara yang sama oleh dua ahli teori atau peneliti populer. 
Beberapa definisi budaya menggambarkannya sebagai:
- Simbol, bahasa, ideologi, ritual, dan mitos. 
- Naskah organisasi berasal dari naskah pribadi pendiri organisasi atau pemimpin
dominan. 
- Produk; historis; berdasarkan simbol; dan abstraksi dari perilaku dan produk
perilaku.
Budaya organisasi adalah apa yang karyawan rasakan dan bagaimana persepsi ini
menciptakan pola keyakinan, nilai, dan harapan. Definisi Schein menunjukkan bahwa budaya
melibatkan asumsi, adaptasi, persepsi, dan pembelajaran. Dia lebih lanjut berpendapat bahwa
budaya organisasi, seperti Walt Disney, Twitter, atau Apple, memiliki tiga lapisan. 
- Lapisan I termasuk artefak dan kreasi yang terlihat tetapi seringkali tidak dapat
diinterpretasikan. Laporan tahunan, buletin, pembatas dinding antara pekerja, dan
perabotan adalah contoh artefak dan kreasi. 
- Pada lapisan II adalah nilai-nilai, atau hal-hal yang penting bagi manusia. Nilai adalah
kesadaran, keinginan atau keinginan afektif. 
- Di lapisan III adalah asumsi dasar yang dibuat orang yang memandu perilaku
mereka. Termasuk dalam lapisan ini adalah asumsi yang memberitahu individu
bagaimana memahami, memikirkan, dan merasakan tentang pekerjaan, tujuan kinerja,
hubungan manusia, dan kinerja rekan kerja. 
Budaya Organisasi dan Sistem Nilai Masyarakat
Organisasi dapat beroperasi secara efisien hanya ketika nilai-nilai bersama ada di
antara para karyawan. Nilai adalah kesadaran, keinginan afektif atau keinginan orang-orang
yang memandu perilaku mereka. Nilai-nilai pribadi seseorang memandu perilaku di dalam
dan di luar pekerjaan. Jika seperangkat nilai seseorang penting, itu akan memandu orang
tersebut dan juga mempromosikan perilaku yang konsisten di seluruh situasi.
Nilai adalah gagasan masyarakat tentang apa yang benar dan salah seperti keyakinan
bahwa menyakiti seseorang secara fisik adalah tidak bermoral. Nilai-nilai diturunkan dari
satu generasi ke generasi berikutnya dan dikomunikasikan melalui sistem pendidikan, agama,
keluarga, komunitas, dan organisasi.

Budaya Organisasi dan Pengaruhnya

Karena budaya organisasi melibatkan harapan, nilai, dan sikap bersama, hal itu
memberikan pengaruh pada individu, kelompok, dan proses organisasi. Misalnya, jika
kualitas layanan pelanggan penting dalam budaya, maka individu diharapkan untuk
mengadopsi perilaku ini. Jika, di sisi lain, mematuhi seperangkat prosedur khusus dalam
berurusan dengan pelanggan adalah norma, maka jenis perilaku ini akan diharapkan, diakui,
dan dihargai. 
Para peneliti yang telah menyarankan dan mempelajari dampak budaya pada
karyawan menunjukkan bahwa hal itu memberikan dan mendorong suatu bentuk stabilitas.
Ada perasaan stabilitas, serta rasa identitas organisasi, yang diberikan oleh budaya
organisasi. 
Walt Disney mampu menarik, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan
berkualitas tinggi karena stabilitas perusahaan dan kebanggaan identitas yang menyertai
menjadi bagian dari tim Disney. Selain stabilitas dan identitas, budaya dapat membangkitkan
rasa loyalitas dan komitmen. Individu dengan bergabung dengan organisasi dan bekerja keras
untuk tampil dan bersaing menciptakan rasa “kita” dan “saya”. Ini melibatkan loyalitas dan
tetap berkomitmen pada tujuan organisasi. Menjadi berguna untuk membedakan antara
budaya kuat dan budaya lemah.
Budaya yang kuat dicirikan oleh karyawan yang berbagi nilai-nilai inti. Semakin
banyak karyawan berbagi dan menerima nilai-nilai inti, semakin kuat budaya dan semakin
berpengaruh pada perilaku. Organisasi keagamaan, sekte, dan beberapa perusahaan Jepang
seperti Toyota adalah contoh organisasi yang memiliki budaya yang kuat dan
berpengaruh. Sebuah perusahaan Amerika dengan budaya yang terkenal kuat dan
berpengaruh adalah Southwest Airlines. Herb Kelleher, salah satu pendiri, sebagian besar
bertanggung jawab atas budaya yang kuat, yang menghasilkan stabilitas, identitas, loyalitas,
dan komitmen. 
Budaya kuat yang telah berkembang di Southwest Airlines diciptakan oleh pendiri
dan karyawan. Mereka menjadikannya budaya berbeda yang memengaruhi semua orang di
dalam perusahaan. Buku terlaris populer memberikan bukti anekdot tentang pengaruh kuat
budaya pada individu, kelompok, dan proses. Pahlawan dan cerita tentang perusahaan
digambarkan dengan menarik. Namun, penelitian yang berbasis teori dan empiris tentang
budaya dan dampaknya masih cukup samar. Pertanyaan tetap tentang langkah-langkah yang
digunakan untuk menilai budaya, dan masalah definisi belum diselesaikan. Ada juga
ketidakmampuan peneliti untuk menunjukkan bahwa budaya tertentu berkontribusi pada
efektivitas positif dibandingkan dengan perusahaan yang kurang efektif dengan profil budaya
lain.

Menciptakan Budaya Organisasi

Dapatkah budaya diciptakan untuk mempengaruhi perilaku ke arah keinginan
manajemen? Ini adalah pertanyaan yang menggelitik. Eksperimen untuk menciptakan budaya
yang positif dan produktif dilakukan di sebuah perusahaan elektronik California. Manajer
puncak secara teratur bertemu untuk menetapkan nilai-nilai inti perusahaan. Sebuah dokumen
dikembangkan untuk mengekspresikan nilai-nilai inti sebagai “memperhatikan detail”,
“melakukannya dengan benar pertama kali”, “menghadirkan produk bebas cacat”, dan
“menggunakan komunikasi terbuka”. 

Tahapan Sosialisasi
1. Sosialisasi Antisipatif (Sebelum memulai pekerjaan baru): mengumpulkan informasi
tentang pekerjaan dan organisasi.
2. Akomodasi (Setelah memulai pekerjaan baru): menyesuaikan diri dengan orang dan
tuntutan kelompok kerja langsung.
3. Manajemen Peran (Setelah menetap di pekerjaan baru): kelola konflik antara
pekerjaan dan kehidupan pribadi, dan antara kelompok kerja yang berbeda.
Ciri-ciri Sosialisasi yang Efektif
Proses sosialisasi organisasi bervariasi dalam bentuk dan isi dari organisasi ke
organisasi. Bahkan dalam organisasi yang sama, berbagai individu mengalami proses
sosialisasi yang berbeda. Variasi ini mencerminkan kurangnya perhatian manajemen terhadap
proses penting atau keunikan proses yang terkait dengan organisasi dan individu. Penjelasan
mana pun memungkinkan saran bahwa meskipun keunikan tampak, beberapa prinsip umum
dapat diterapkan dalam proses sosialisasi.
- Sosialisasi Antisipatif yang Efektif
Kegiatan utama organisasi selama tahap pertama sosialisasi adalah program
rekrutmen dan seleksi dan penempatan. Jika program-program ini efektif, rekrutan
baru dalam suatu organisasi harus mengalami perasaan realisme dan keselarasan
agar harapan menjadi akurat akan hasil kerja mereka.
Perekrut harus, sejauh mungkin, menyampaikan informasi faktual tentang hal-hal
seperti kebijakan dan praktik gaji dan promosi, karakteristik objektif dari
kelompok kerja yang kemungkinan akan diikuti oleh perekrut, dan informasi lain
yang mencerminkan kekhawatiran perekrut.
- Sosialisasi Akomodasi yang Efektif
Sosialisasi akomodasi yang efektif terdiri dari lima kegiatan yang berbeda: (1)
merancang program orientasi, (2) menyusun program pelatihan, (3) memberikan
informasi evaluasi kinerja, (4) menetapkan pekerjaan yang menantang, dan (5)
menugaskan atasan yang menuntut.
- Sosialisasi Manajemen Peran yang Efektif
Organisasi yang secara efektif menangani konflik yang terkait dengan tahap
manajemen peran mengenali dampak konflik tersebut pada kepuasan kerja dan
pergantian (turnover).

Mentor dan Sosialisasi

Dalam mitologi Yunani, mentor adalah sebutan yang diberikan kepada seorang
penasihat yang terpercaya dan berpengalaman. Pada bidang profesional saat ini, dalam
bekerja dengan karyawan yang lebih muda atau baru, seorang mentor dapat memuaskan
kebutuhannya untuk memiliki pengaruh pada karir karyawan lain. Penelitian telah
menunjukkan bahwa mayoritas manajer melaporkan memiliki setidaknya satu hubungan
mentoring selama karir mereka.
 Kram mengidentifikasi dua fungsi umum mentoring: fungsi karir dan fungsi
psikososial. Fungsi karir termasuk sponsorship, eksposur dan visibilitas, pembinaan,
produksi, dan tugas yang menantang. Fungsi psikososial adalah role modeling, penerimaan
dan konfirmasi, konseling, dan persahabatan.
Meskipun fungsi mentoring dapat menjadi penting dalam mensosialisasikan
seseorang, tidak dipastikan bahwa seorang individu harus memainkan semua peran ini.
Karyawan baru dapat memperoleh pengaruh karir dan psikososial yang berharga dari
berbagai individu—manajer, rekan kerja, pelatih, dan teman. Juga, ada beberapa bukti
anekdotal yang menunjukkan bahwa "reverse mentoring" dapat sama-sama bermanfaat bagi
mentor, anak didik, dan organisasi. Beberapa organisasi seperti General Electric meminta
karyawan yang lebih muda dan lebih paham teknologi untuk "mendampingi" manajer senior
mereka tentang isu-isu mengenai jejaring sosial, tren online, dan sebagainya.
Fase dalam mentoring secara umum:
1. Initiation: hubungan dimulai dan mulai memiliki arti penting bagi mentor dan
mentee.
2. Cultivation: karir, perkembangan, dan pertumbuhan pribadi mentee terjadi.
3. Trial separation: Mentee melakukannya sendiri dalam memecahkan masalah,
menyelesaikan pekerjaan, dan mengembangkan jaringan.
4. Separation: Hubungan peran struktural dan/atau pengalaman emosional dari
hubungan itu berubah.
5. Redefinition: Suatu periode setelah fase pemisahan di mana hubungan berakhir
atau memiliki karakteristik yang sangat berbeda, menjadikannya hubungan yang
lebih setara.

Mensosialisasikan Tenaga Kerja yang Beragam Budaya

Keragaman bukanlah sinonim untuk kesempatan kerja yang sama, juga bukan kata
lain untuk tindakan afirmatif. Keanekaragaman adalah susunan yang luas dari perbedaan fisik
dan budaya yang membentuk spektrum atribut manusia. Enam dimensi inti keragaman ada:
usia, etnis, jenis kelamin, atribut fisik, ras, dan orientasi seksual / kasih sayang. Ini adalah
elemen inti keragaman yang memiliki efek seumur hidup pada perilaku dan sikap.
Bentuk keragaman sekunder—perbedaan yang diperoleh, dibuang, atau dimodifikasi
orang sepanjang hidup mereka—dapat diubah. Dimensi sekunder keragaman termasuk latar
belakang pendidikan, status perkawinan, keyakinan agama, cacat kesehatan, dan pengalaman
kerja.
 Menilai keragaman dari perspektif organisasi dan kepemimpinan berarti memahami
dan menghargai perbedaan dimensi keragaman inti dan sekunder antara diri sendiri dan orang
lain. Tujuan yang semakin penting dalam masyarakat yang berubah adalah untuk memahami
bahwa semua individu berbeda dan menghargai perbedaan ini.

Kemampuan Manajemen untuk Memanfaatkan Keanekaragaman

Manajer harus mempelajari sosialisasi lebih dekat dan campur tangan sehingga
manfaat maksimal dihasilkan dari mempekerjakan tenaga kerja yang semakin beragam.
Mempelajari latar belakang etnis dan budaya nasional para pekerja ini harus dilakukan
dengan serius. Tantangan manajerial adalah untuk mengidentifikasi cara untuk
mengintegrasikan peningkatan jumlah dan campuran orang-orang dari budaya nasional yang
beragam ke tempat kerja.
Mensosialisasikan tenaga kerja yang beragam secara etnis adalah proposisi dua arah.
Manajer tidak hanya harus belajar tentang latar belakang budaya karyawan, karyawan juga
harus belajar tentang ritual, adat istiadat, dan nilai-nilai perusahaan atau unit kerja.
Persaingan global, seperti perubahan demografi domestik, menempatkan persyaratan
baru pada manajer untuk belajar tentang budaya asing dari mana karyawan baru datang.
Menggunakan tenaga kerja multikultural untuk bersaing, menembus, dan berhasil dengan
lebih baik dalam budaya asing adalah salah satu manfaat potensial dari mengelola keragaman
secara efektif.