LEADERSHIP: EMERGING PERSPECTIVES

(CASE FOR ANALYSIS: INTEL PREPARES ITS TOP LEADERS)

Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Perilaku Organisasional

Angkatan V STAR BPKP Tahun 2015

Oleh : Kelompok IV

Rinda Rahayu
Desmaini
Yance Nurfia Ningsih

1520532010
1520532011
1520532012

PROGRAM STUDI MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS ANDALAS
PADANG
2015
I. PENDAHULUAN
0

Paul Otellini telah dijadwalkan untuk menjadi CEO baru dari perusahaan
chipset raksasa Intel pada musim semi tahun 2005 lalu. Sebelum memperoleh
jabatan bergengsi Otellini dikirimkan untuk mengikuti latihan-latihan sederhana:
mempelajari beberapa buku. Sebagai ketua eksekutif Intel pertama yang tidak
memiliki gelar akademik di bidang sains atau teknik, seseorang yang memiliki
tutur kata lembut berumur 53 tahun ini tidak memiliki keahlian teknis
sebagaimana dimiliki mantan CEO Craig Barrett dan Direktur Andy Grove. Oleh
karena itu Otellini, calon presiden perusahaan dan COO berikutnya dijejali lebih
dari 50 tutorial, mengenai segala hal mulai dari jaringan nirkabel generasi
berikutnya hingga desain microprocessor, dan banyak lagi.
Resimen pelatihan tidak menjadi tugas yang ditangani Human Resource
Management Department. Namun menjadi bagian dari filosofi yang tidak begitu
dikenal tapi sengaja dilakukan di Intel untuk mengkader para CEO dan pemimpin
mereka. Pada era headhunters perusahaan, CEO terkenal dan manajemen dengan
destruksi kreatif lahir di Intel dalam suksesi, menjadi model disiplin yang
langka. Perusahaan merencanakan dengan rapi setiap tahun pergantian rezim
terlebih dahulu, tanpa gosip yang melemahkan, pertengkaran, atau drama tentang
identitas bos baru.
Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO kelima dari dalam untuk
menjalankan perusahaan sejak peluncurannya di tahun 1968, yang memberikan
kesan bahwa disana terdapat aspek intel inside dalam rumusan manajemennya
sebagaimana chipsetnya yang berpeforma tinggi. Dua pemimpin awal, Robert
Noyce dan Gordon Moore, tidak hanya pendiri namun juga menjadi legenda
dalam industrinya. Ketiga adalah Grove salah satu pekerja lama Intel dan
dianggap sebagai salah satu eksekutif terbaik abad ke-20. CEO sebelumnya,
Barret, merupakan guru manufaktur yang terkenal, mengajarkan ilmu material di
Stanford sebelum bergabung dengan Intel di tahun 1974. Waktu yang panjang
merupakan ciri khas transisi CEO di Intel, terutama karena dewan direksi
perusahaan menginginkan waktu yang lama tersebut untuk mengidentifikasi
kekosongan. Setiap bulan Januari, dewan direksi menerima ranking dari kira-kira
1

dua puluhan manajer senior. Kemudian memakai lebih dari dua atau tiga bagian
pertemuan dewan untuk menyisir daftar tersebut. Memilih CEO merupakan satusatunya peran terpenting dewan direksi dalam perusahaan Intel.
Obsesi dewan direksi akan masa depan mendorong elemen krusial
lainnya dari sistem yaitu pergantian secara bertahap tugas satu CEO ke CEO
berikutnya. Moore memberikan contoh di pertengahan 1980an, ketika dia
membiarkan Andy Grove, wakilnya, secara bertahap mengambil alih tugas CEO;
sebagaimana di pertengahan 1990an, Grove secara perlahan menyerahkan
otoritasnya kepada Barret. Dampaknya, menurut Les Vadasz, salah satu pekerja
lama dan mantan direktur yang menyaksikan setiap penugasan CEO, penerus
memperoleh pekerjaan sebelum memperoleh jabatannya.
Pelatihan penerus dalam suatu metode dan cara-cara tertentu tidak begitu
terdengar di Silicon Valley, di mana pendiri perusahan dapat berkuasa terlalu lama
dan pembicaraan tentang keberlangsungan perusahaan tanpa direktur seringkali
dianggap sesat. Steve Jobs, CEO Apple, tetap disamakan dengan perusahaan yang
didirikannya dan kembali menyelamatkan perusahaan di tahun 1997. Scott
McNealy pendiri dan mantan CEO Sun Microsistems yang terkenal, mengalami
akibat buruk turnover yang tinggi di jabatan senior perusahaannya karena ia
menolak untuk mundur dari posisi tertinggi setelah lebih dari dua dekade.
Di Intel, CEO dan kadernya berganti peran untuk meningkatkan kinerja
ketika diperlukan. Prakteknya mengalir dari ide Intel yang lebih luas, secara
internal dikenal sebagai two in a box. Akibat meningkatnya overlapping tugas
dan tanggungjawab, muncul pandangan bahwa manajer Intel dapat saling
mendukung dengan lebih baik pada kondisi krisis.
Oleh karena itu, aspek lain dari mengkader Otellini: seorang veteran Intel
30 tahun dengan reputasi menjalankan flagship perusahaan di lini microprocessor,
Otellini bertanggung jawab terhadap operasi manufaktur global Intel dan budget
yang luar biasa untuk proyek modal, termasuk pabrik-pabrik chipset yang
berbiaya masing-masing $3 milyar US.

Sebagaimana kebanyakan paham manajemen, pendekatan Intel memiliki

kelemahan. Yang paling jelas adalah ia menjadikan para CEO saat ini menjadi
bebek pemalas lebih cepat dibandingkan perusahaan lain.
Intel juga bermasalah dengan trade-off penggantian yang umum lainnya.
Pada perusahaan yang mengumumkan rencana penggantian terlebih dahulu,
manajer yang berbakat dan loyal yang tidak terdaftar dalam rangking list dewan
diresi tidak akan bertahan di perusahaan. Pada Mei 2004, salah satu eksekutif
penting di Intel Mike Fister, kepala divisi server processor meninggalkan
Intel untuk menjadi petinggi di Cadence Design Sistems, perusahaan yang sudah
lama mensuplai software desain chipset. Dave House, eksekutif penting Intel
lainnya juga keluar ketika melihat dirinya tidak hanya kalah dengan Barrett
namun juga dengan Otellini, yang memiliki inside track untuk pengkaderan CEO
berikutnya.
II. PERMASALAHAN
1. Untuk merekrut CEO dari dalam, tampaknya cukup baik untuk Intel.
Apakah Anda yakin dengan kebijakan ini? Mengapa?
2. Bagaimana bisa seorang pemimpin yang non teknis seperti Paul Otellini
berhasil sebagai CEO di sebuah perusahaan teknis seperti Intel?
3. Mengapa beberapa perusahaan gagal untuk merencanakan secara efektif
dalam suksesi eksekutifnya?
III. TINJAUAN LITERATUR
1. Defenisi Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi dan mengarahkan
berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota kelompok.
Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi berbagai
strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan terhadap
tugas untuk mencapai tujuan bersama; dan kemampuan mempengaruhi kelompok
agar mengidentifikasi, memelihara dan mengembangkan budaya organisasi
(Shegdill dalam Stoner dan Freeman 1989: 459-460).

Banyak definisi diberikan tentang kepemimpinan, antara lain: George

R.Terry, Leadership is the activity of influencing people to strive willingly for
group objectives. Stoner, kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan dan
pemberian pengaruh pada kegiata-kegiatan dari sekelompok anggota yang saling
berhubungan tugasnya.
Harold Koontz and Cyril ODonnell, state that leadership is influencing
people to follow in the achivement of a common goal. Handbook of Leadership
mendefenisikan leadership sebagai interaksi antara anggota-anggota grup. Leader
adalah agen dari perubahan, yang tindakannya dapat mempengaruhi orang lain.
Leadership muncul saat antara anggota grup memodifikasi motivasi atau
kompetensi mereka dalam sebuah grup. Leadership juga fokus pada pencapaian
tujuan, leader yang efektif harus mampu mewujudkan tujuan organisasi, grup dan
individu. Keefektifan leader diukur dengan pencapaian satu atau beberapa tujuan
tersebut. Orang-orang akan melihat keefektifan leader dari kepuasan yang mereka
peroleh dari pengalaman kerja mereka.
2. Teori Dasar Kepemimpinan
a) Teori Ciri-ciri Leader
Berdasarkan

teori

sifat

kepemimpinan

(Gibson:

2012)

beberapa

karakteristik dari leader yaitu: kemampuan (ability), kepribadian (personality) dan

motivasi (motivation). Kemampuan leader menyangkut intelegensi seorang leader,
yaitu penilaian, pengetahuan dan kelancaran dalam berbicara (judgment,
knowledge and fluency of speech). Kemampuan leader juga termasuk kemampuan
berasosiasi

untuk

meyakinkan

orang

lain,

bijaksana

dan

diplomasi

(persuasiveness, tact and diplomacy). Kemampuan leader untuk mengajak

anggotanya guna mencapai tujuan dari organisasi; kemampuan pengawasan
(supervisory), pengaturan yang objektif, perencaaan pekerjaan, penugasan
pekerjaan pada anggotanya dan mengikuti perkembangan hasil pekerjaan.
Menyangkut personality diantaranya adalah kewaspadaan (alertness), energik
(energy level), toleransi (tolerance for stress), kematangan emosional (emotional
maturity) dan kepercayaan diri (self-onfidence).
4

Tabel Sinopsisi Leader Trait Theory

Personality

Motivation

Ability

Energy level

Socialized power

Interpersonal skills

Stress tolerance

orientation

Cognitive skills

Self-confidence

Strong need for

Technical skills

Emotional maturity

achievement

Integrity

Self-starter
Persuasiveness

b) Teori Perilaku Leader

Perilaku leader dalam organisasi akan mempengaruhi cara kerja
sebuah organisasi dalam mencapai tujuan. Leader harus mampu
mengatasi dua hal berbeda namun saling berhubungan yaitu bagaimana
menyelesaikan tugas dan upaya untuk mengajak orang-orang untuk
mencapai tujuan tersebut. Leader yang efektif harus mampu
meningkatkan
kepemimpinanya.

produktifitas

dan

Beberapa

istilah

kepuasan
berbeda

follower
digunakan

atas
untuk

mengidentifikasi kedua fakta dalam kepemimpinan tersebut, sehingga

leader dan follower sama-sama memahami tugas dan fungsi masingmasing. Teori perilaku leader dibedakan menjadi:
a. Job-Centered and Employee-Centered Leadership
b. Initiating Structure and Consideration Leadership

Tabel Teori Perilaku Leader

Faktor

Metode

Subjek

Kesimpulan Prinsipal

Kepemimpinan
Pengukuran
EmployeeInterview dan

Leader

centered dan

kuisioner

dan

job-centered

terhadap

pada

sektor styles meningkatkan

follower

publik,

bank, produktivitas.

dalam grup

rumah

sakit, Meskipun job-centered

formal Employee-centered
follower dan job-centered

restoran,

approach style

perusahaan

menimbulkan tekanan

manufacturing

yang kemudian ditentang

dan

instansi dengan, kealpaan,

pmerintah

turnover, keluhan dan

sikap yang kurang sopan.
Style terbaik adalah

Initiating-

Kuisioner

Leader formal

employee-centered.
Kombinasi initiating

structure dan

respon

dan follower

structure

consideration

follower

dalam militer,

Dan perilaku dalam

dalam grup,

dunia

mencapai tujuan individu,

leader lain,

pendidikan,

grup dan organisasi secara

atasan dan

sektor publik,

efektif sebagian besar

pimpinan

pabrik dan

tergantung kondisi yang

perusahaan

instansi

terjadi.

pemerintah

c) Teori Situational Leader

6

Efektivitas

kepemimpinan

seseorang

ditentukan

oleh

kemampuan

membaca situasi yang dihadapi dan menyesuaikan gaya kepemimpinan agar

cocok dengan dan mampu memenuhi tuntunan situasi tersebut. Penyesuaian gaya
kepemimpinan dimaksud adalah kemampuan menentukan ciri kepemimpinan dan
perilaku tertentu karena tuntunan situasi tertentu. Dalam teori ini leader harus
melakukan self evaluation terhadap: kelemahan, kelebihan, kesempatan dan
ancaman yang mungkin terjadi atas sebuah tindakan/kejadian. Teori ini
menggunakan pendekatan hubungan antara tiga variable situasi:
1. Leader-Member Orintation (LMO): hubungan pribadi antara pemimpin
dengan para anggotanya.
2. Task Structure (TS): tingkat struktur tugas yang diberikan oleh pemimpin
untuk dikerjakan oleh anggota organisasi.
3. Position Power (PP): tingkat kekuasaan yang diperoleh pemimpin
organisasi karena kedudukan.
Representasi Model Kontingensi Fiedler
Situasi
Hubungan

II

III

IV

VI

VII

VIII

Pemimpin-Anggota

Baik

Baik

Baik

Baik

Buruk

Buruk

Buruk

Buruk

Tinggi

Tinggi

Rendah

Rendah

Tinggi

Tinggi

Rendah

Rendah

Struktur Tugas
Kekuatan posisi
Gaya Kepemimpinan
Sangat
Baik/menguntungkan

Kuat Lemah
Kuat

Task-Motivated Low

Lemah
Kuat Lemah
Kuat

Relationship-motivated

------------------------------------------------------

Lemah

Task-motivated
Sangat Tidak
baik/tidak
menguntungkan

3. Budaya pada Perusahaan-Perusahaan Sukses

Perusahaan secara proaktif menggunakan budaya organisasi mereka untuk
membentuk dan mengembangkan pemimpin masa depan. Tony Hsieh, CEO
Zappos dari Spanyol, telah menciptakan budaya passion, kerjasama, fun-loving
dan team-oriented yang telah membantu penjualan bisnis sepatu online dan
pakaian ini tumbuh lebih dari $1 miliar dalam waktu sekitar 10 tahun. Hsieh
7

mendorong rekan di call center untuk memberikan layanan pelanggan yang luar
biasa. Memberikan pelayanan dengan tidak ada batas waktu bagi pelayanan, satu
karyawan menghabiskan sekitar dua jam di telepon dengan pelanggan untuk
memastikan bahwa pelanggan menerima pelayanan yang "wow". Hsie hingin
menanamkan nilai-nilai inti dan semangat positif tim dalam perusahaan kepada
semua pemimpin masa depan yang mungkin suatu hari mengambil alih posisinya.
Proctor & Gamble mempersiapkan pemimpin masa depan dengan terus
memindahkan mereka ke berbagai daerah dan negara. Para pegawai yang
mempunyai prestasi kerja yang baik diberi tanggung jawab untuk mengelola
bisnis kecil dengan potensi pertumbuhan yang cukup besar. Proctor & Gamble
menyebut ini kesempatan "accelerator experiences" karena mereka memberikan
pemimpin masa depan banyak pengalaman dalam waktu yang relatif singkat.
Southwest Airlines memberikan kesempatan yang sama bagi seluruh level
pegawai untuk menjadi leader. Para leader saling berbagi dengan para pegawai
sebagai nasehat informal bagi pegawai dan role modeling menginspirasikan para
pegawai untuk menunjukkan potensi leadership mereka. Para pegawai
meningkatkan kinerja mereka dan setiap level pegawai dapat mengembangkan
sayapnya dan tumbuh menjadi leader di masa depan.
Kepemimpinan memainkan peran penting dalam membantu individu dan
kelompok mencapai tujuan kinerja dan organisasi mencapai tingkat efektivitas
yang tinggi. Para pemimpin yang efektif memberikan koordinasidan fungsi
kontrol untuk membawa orang bersama-sama, memetakan arah, dan memberikan
dorongan verbal dan pengakuan.
Konsep diri kepemimpinan melibatkan pekerja memotivasi diri untuk
melakukantugas. Beberapa individu tidak suka otoritas dan sistem kontrol
dikenakan pada mereka. Mereka lebih memilih untuk mengelola pekerjaan
mereka sendiri dan menyelesaikan pekerjaan berkualitas tinggi. W.L. Gore &
Associates menggunakan pendekatan self-leadership bagi pegawainya. Semua
orang di perusahaan memiliki sponsor yang bertanggung jawab agar pegawai
melaksanakan empat prinsip dasar Gore yang harus diikuti: keadilan,kebebasan,
komitmen, dan kebijaksanaan. Para sponsor memandu karyawan baru, membantu
8

mereka menemukan jawaban atas pertanyaan, dan menunjukkan kepada mereka

bagaimana tujuan dapat dicapai.
Tidak ada satu pendekatan leadership yang dapat diterapkan pada semua
situasi, sehingga perlu dilakukan sejumlah pendekatan. Pendekatan ini dapat
diterapkan dengan menggunakan Model Leadership Vroom-Jago.
4. Model Leadership Vroom-Jago
Vroom dan Yetton awalnya mengembangkan model leadership dan
pembuatan keputusan yang mengindikasikan beberapa situasi dalam beberapa
tingkat partisipasi pembuatan keputusan. Mereka mengasumsikan bahwa tidak ada
satu

model

kepemimpinan

yang

tepat

pada

situasi

tertentu.

Dalam

mengembangkan model kepemimpinan, Vroom dan Yetton membuat asumsi ini:

1. Model harus bernilai bagi pemimpin atau manajer dalam menentukan gaya
kepemimpinan yang mereka digunakan dalam berbagai situasi.
2. Tidak ada gaya kepemimpinan tunggal berlaku untuk semua situasi.
3. Fokus utama adalah bagaimana masalah diselesaikan dan situasi
bagaimana masalah dapat terjadi.
4. Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam satu situasi tidak membatasi
gaya kepemimpinan yang digunakan dalam situasi berbeda.
5. Beberapa proses sosial mempengaruhi jumlah partisipasi bawahan dalam
masalahpemecahan.

Model Vroom-Yetton-Jago
Model baru ini berbagi dua fitur kunci dengan pendahulunya. Pertama,
mempekerjakan sama proses keputusan seperti yang asli Model Vroom-Yetton.
Istilah untuk menggambarkan proses pembuatan keputusan -AI, AII, CI, CII, dan
GII, dengan penambahan GI dan DI untuk individu masalah.
Tabel Decision Style for Leadership : Individu dan Kelompok
9

Level Individu

Level Kelompok

AI. Memecahkan masalah atau membuat

AI. Memecahkan masalah atau membuat

keputusan sendiri.

keputusan sendiri.

AII. Mendapatkan informasi dari seorang

AII.

bawahan, kemudian memutuskan solusi untuk

beberapa

masalah sendiri.

memutuskan solusi untuk masalah sendiri.

CI. Berbagi masalah dengan seorang bawahan,

CI.

mendapatkan ide dan saran, kemudian membuat

beberapa

keputusan.

individual, mendapatkan ide dan saran.

GI. Menganalisis masalah dengan seorang

CII. Berbagi masalah dengan bawahan di

bawahan,

pertemuan grup, dan mendapatkan ide dan

dan

bersama-sama

hingga

Mendapatkan
orang

Anda

informasi

bawahan,

berbagi
orang

kemudian

masalah

dengan

bawahan

secara

menemukan solusi terbaik. Kontribusi masing-

saran

masing lebih didasarkan pada pengetahuan

keputusan, yang mungkin atau mungkin

dibanding otoritas formal.

tidak

DI. Anda mendelegasikan masalah kepada salah

pengaruh bawahan.

seorang bawahannya, menyediakan informasi

GII.

yang relevan yang dimiliki. Bawahan tersebut

bawahan

bertanggung

kelompok

jawab

untuk

menyelesaikan

mereka.

dari

Kemudian

mencerminkan
Menganalisis
Anda

membuat

masukan
masalah

dalam

dan
dan

atau
dengan

pertemuan
bersama-sama

masalah tersebut. Kemudian menerima dan

menghasilkan

mengevaluasi

mendukung solusi yang diberikan bawahan.

alternative-alternatif solusi dan mencapai

konsensus. Peran leader adalah untuk
memfasilitasi

kelompok

diskusi

dan

menjaga kelompok fokus pada masalah.

Leader tidak memaksa "solusi" tetapi
menerima dan melaksanakan solusi yang
ditetapkan oleh kelompok.

5. Transaksional dan Kepemimpinan Transformasional

Setiap

pendekatan

mengenai

kepemimpinan

menekankan

bahwa

kepemimpinan adalah sebuah proses timbal balik. Pengikut diberi imbalan oleh
pemimpin ketika mereka mencapai sebuah tujuan yang ditetapkan. Pemimpin
membantu pengikut mencapai tujuan tersebut

10

Peran timbal balik dari seseorang pemimpinan disebut dengan peran

transaksional.

Pemimpin

transaksional

membantu

pengikutnya

untuk

mengindentifikasi apa yang harus dilakukan untuk mencapai hasil yang

diinginkan (ouput yang lebih berkualitas, peningkatan penjualan , atau penurunan
biaya produksi). Dalam membantu pengikut mengindentifikasikan apa yang harus
dilakukan, pemimpin harus mempertimbangkan konsep diri dan self esteem dari
orang tersebut. Pendekatan transaksional menggunakan konsep path-goal sebagai
bagian dari penjelasan dan frameworknya.
Dalam menggunakan gaya transaksional, pemimpin berpegang pada
imbalan kontinjen dan manajemen dengan pengecualian. Penelitian menunjukan
ketika reinforcement bersifat kontijen, para pengikut akan memperlihatkan
peningkatan kinerja dan kepuasan. Para pengikut akan percaya bahwa mencapai
target akan memberikan mereka imbalan yang diinginkan. Dalam menggunakan
manajemen dengan pengecualian, pemimpin tidak melibatkan diri kecuali target
tidak bisa tercapai.
Pemimpin transformasional, yaitu pemimpin yang memotivasi para
pengikutnya untuk bekerja mencapai sebuah tujuan, bukan kepentingan pribadi
jangka pendek, dan untuk mencapai prestasi dan aktualisasi diri, bukan demi
perasaan aman. Dengan mengekspresikan visinya, pemimpin transformasional
mengajak pengikutnya untuk bekerja mencapai sebuah tujuan. Visi pemimpin
memberikan para pengikutnya motivasi untuk melakukan kerja keras yang
memberikan imbalan internal.
Pemimpinan transaksional akan menyesuaikan tujuan, petunjuk, dan misi
karena alasan praktis. Sebaliknya, pemimpin transformasional membuat
perubahan besar pada misi dari unit perusahaan, cara bisnis, dan manajemen SDM
untuk mencapai visi mereka. Pemimpin transformasional akan merombak seluruh
filosofi, sistem, dan budaya sebuah organisasi. Dalam melakukan hal ini,
pemimpin transformasional menggunakan dan berpegang pada metode sikap,
karisma, dan transitif dalam kepemimpinan.
Perkembangan faktor kepemimpinan transformasional dihasilkan dari
penelitian oleh Bass. Ia mengindentifikasikan lima faktor (tiga faktor pertama
11

diaplikasikan pada transformasional dan dua terakhir pada kepemimpinan

transaksional).
1. Karisma
Pemimpin mampu menanamkan rasa kebernilaian, hormat, dan bangga
serta mengartikulasikan visi.
2. Perhatian individual
Pemimpin memperhatikan kebutuhan dari para pengikut dan memberikan
proyek yang bermakna sehingga para pengikut akan tumbuh secara
pribadi.
3. Stimulasi intelektual
Pemimpin membantu para pengikut untuk berfikir ulang dengan cara
rasional bagaimana cara menganalisis situasi. Pemimpin mendorong para
pengikut untuk menjadi kreatif.
4. Imbalan yang kontinjen
Pemimpin menginformasikan pada para pengikut apa yang harus mereka
lakukan agar menerima imbalan yang mereka inginkan.
5. Manajemen dengan pengecualian
Pemimpin membiarkan para pengikut mengerjakan tugasnya dan tindakan
melakukan intervensi kecuali jika tujuan yang ditetapkan tidak bisa dicapai
dengan waktu dan biaya yang wajar.
Selain karisma, pemimpin transformasional memerlukan kemampuan
assessment, kemampuan komunikasi, dan sensitivitas terhadap orang lain. Mereka
harus dapat mengartikulasi visi mereka, dan harus sensitif terhadap difesiensi skill
yang dimiliki para pengikut.

6. Pengganti Kepemimpinan
Teori

kepemimpinan

situasional

menyatakan

bahwa

perilaku

kepemimpinan yang tepat bagi para pengikut diasumsikan sebagai tanggung

jawab melatih dan membantu follower. Dengan demikian, ketika individu
sepenuhnya mampu mengatur diri mereka sendiri, mereka tidak membutuhkan
seorang pemimpin. Sebagai tambahan terhadap karakteristik pengikut yang
mengurangi kebutuhan akan kepemimpinan,

karakteristik tugas lain dan

12

organisasional mungkin memiliki efek yang sama. Selain itu, ada beberapa hal
yang dapat menetralkan efek leadership.
Para peneliti telah mengidentifikasi berbagai karakteristik individu, tugas,
lingkungan,

kontekstualisasi,dan

organisasi

sebagai

faktor

pengganti

kepemimpinan yang mempengaruhi hubungan di antara perilaku pemimpin dan

kepuasan pengikut dan kinerja. Beberapa variabel tersebut (misalnya, harapan
pengikut

terhadap

perilaku

pemimpin)

tampaknya

mempengaruhi

gaya

kepemimpinan yang akan memungkinkan pemimpin untuk memotivasi dan

mengarahkan pengikut. Disisi lain dapat

berfungsi sebagai pengganti

kepemimpinan. Variabel pengganti cenderung meniadakan kemampuan pemimpin

untuk meningkatkan atau menurunkan kepuasan ataupun kinerja pengikut.
Pengganti untuk kepemimpinan diklaim menonjol di banyak pengaturan
organisasi. Namun,

pendekatan kepemimpinan yang dominan gagal untuk

memasukkan pengganti untuk kepemimpinan dalam membahas perilaku

pemimpin-kepuasan pengikut dan hubungan kinerja.
Tidak ada satu penjelasan atau model kepemimpinan terbaik. Setelah
bertahun-tahun pemikiran, pengamatan, dan studi pemimpin tidak tersedia tema
umum, set saran, atau formula rahasia tentang kepemimpinan . Manajer dan
pemimpin bertanggung jawab untuk melindungi, memelihara, dan meningkatkan
aset dan integritas proyek, unit, tim, atau organisasi. Pemimpin dan manajer yang
dapat melaksanakan tanggung jawab tersebut sangat dicari oleh organisasi.

IV. PEMECAHAN MASALAH

1.

Untuk merekrut CEO dari dalam, tampaknya cukup baik untuk Intel.
Apakah Anda yakin dengan kebijakan ini? Mengapa?
Untuk merekrut CEO dari dalam merupakan kebijakan yang cukup baik
bagi intel, karena bisa memberikan motivasi kepada para karyawan yang
sudah memiliki pengalaman banyak dalam perusahaan dan berpotensi baik
agar berprestasi dan dapat mencapai level yang lebih baik dalam pekerjaan
13

mereka. Cara perekrutan CEO di perusahaan Intel ini dapat disebut sebagai
budaya organisasi seperti yang terjadi pada beberapa perusahaan besar sukses
lainnya, seperti yang diuraikan sebelumnya: Zappos, Proctor & Gable dan
Southwest Airlines.
Menurut kami ada sisi negatif terhadap kebijakan ini, terutama dengan
sistem perekrutan yang menggunakan inside track, seperti yang diuraikan
pada gambaran umum kasus mengakibatkan keluarnya beberapa orang yang
kompeten dan berbakat lainnya : Mike Fister dan Dave House yang merasa
tidak memperoleh kesempatan yang sama dalam mengembangkan karirnya.
Hal ini tentu merugikan Intel, karena kehilangan asset sumber daya manusia
yang kompeten dan berharga. Mereka mungkin saja bisa menjadi CEO yang
lebih hebat dibanding Otellini. Selain itu, cara rekrut CEO dengan
menggunakan kader dari dalam perusahaan ini adalah menjadikan CEO yang
akan diganti menjadi malas, karena beberapa tanggung jawabnya telah
dihandle oleh calon penerus.
Nilai positif cara pengkaderan ini adalah diangkatnya CEO yang sudah
mengerti keadaan organisasi, sehingga sebagai leader baru CEO tidak perlu
melakukan adaptasi dengan budaya organisasi dan bahkan sudah mengenali
karakter bawahan barunya, karena sudah bersama dalam perusahaan
sebelumnya. Ini akan memudahkan CEO baru tersebut bekerja dan bekerja
sama dalam mewujudkan tujuan organisasi.

2.

Bagaimana bisa seorang pemimpin yang non teknis seperti Paul Otellini
berhasil sebagai CEO di sebuah perusahaan teknis seperti Intel?
Kompetensi dapat diperoleh berdasarkan pendidikan formal, melalui
latihan-latihan serta dari pengalaman. Otelini telah dijejali pelatihan terus
menerus yang dilakukan oleh Intel dan atas pengalaman yang diperolehnya
selama 30 tahun berada di Intel sangat mungkin memberikan keberhasilan
bagi Otelini untuk menjalankan tugasnya. Bahkan dapat disimpulkan bahwa
kompetensi dari pengalaman yang panjang biasanya memberikan keahlian
yang lebih baik dibandingkan kompetensi yang diperoleh dari pendidikan
14

formal, karena kebanyakan pendidikan formal hanya mempelajari teori dan

kebanyakan teori tidak dapat sepenuhnya dipraktekkan. Seperti teori
kepemimpinan (traits leader theory, behavior leader theory dan situational
leader theory) tidak semuanya dapat dipakai pada kasus yang sama di tempat
yang berbeda. Ada beberapa hal yang mesti dipertimbangkan dalam
memberikan solusi setiap masalah dalam organisasi, intinya tidak ada satu
teori atau model terbaik dalam kepemimpinan.
3.

Mengapa beberapa perusahaan gagal untuk merencanakan secara

efektif dalam suksesi eksekutif?
Beberapa perusahaan yang gagal dalam perencanaan suksesi eksekutif
biasanya disebabkan oleh kurangnya objektifitas dalam suksesi. Seperti Intel,
yang merencanakan penerus CEO dengan waktu yang sangat lama dengan
memperhatikan beberapa variabel sebagai bahan pertimbangan yang objektif
pada dewan direksi menjadikan suksesi mereka berhasil membawa
perusahaan menjadi lebih maju.
Seperti halnya dalam dunia pemerintahan, suksesi eksekutif tidak
pernah direncanakan dengan baik, bahkan terkesan terburu-buru dan hanya
memperhatikan beberapa variabel dan biasanya lebih subjektif, seperti faktor
kedekatan hubungan atau kesenioran. Padahal faktor tesebut sama sekali tidak
menjamin kualitas seseorang, meskipun seseorang senior dalam sebuah
instansi bukan berarti mereka mumpuni dalam memimpin.
Kompetensi diperoleh tidak saja dengan pendidikan atau pelatihan
formal yang dibuktikan dengan surat-surat otentik, namun juga diperoleh
dengan pengalaman bekerja. Bahkan pengalaman biasanya lebih menjadikan
seseorang professional dalam bidang yang digelutinya tersebut. Beberapa
perusaaan termasuk instansi pemerintah hanya memperhatikan kompetensi
formal ini, sehingga beberapa orang yang mungkin berbakat dan punya
profesionalitas yang tinggi terabaikan dalam pengkaderan pemimpin hanya
kurang dalam kompetensi formal ini, bahkan mengkader orang-orang yang
sama sekali tidak pernah mengalamai pekerjaan yang akan dipimpinnya.

15

V. REKOMENDASI KEBIJAKAN
1. Perusahaan dalam menentukan

calon

penerus

dalam

suksesi

kepemimpinan sebaiknya tidak hanya fokus pada satu variabel, karena

hal ini dapat menjadi hambatan bagi pegawai lain yang mungkin
mempunyai bakat dan kualitas diri untuk menjadi leader yang hebat
membawa perusahaan lebih maju, namun karena tidak memenuhi satu
variabel menjadi tidak punya kesempatan. Kesenioritasan hanya menjadi
salah satu variabel, bukan hal yang mustahil pendatang baru dengan
kualitas yang baik juga bias menjadi leader yang handal. Perusahaan
sebaiknya memberikan kesempatan yang sama bagi seluruh pegawainya
untuk berkembang dan maju sebagai leader.
2. Kompetensi pendidikan atau pelatihan formal tidak menjadikan
seseorang serta merta menjadi professional, namun pengalaman dan
kreatifitas dalam bekerja dapan menjadi indikator kompetensi seseorang
dalam memimpin. Perusahaan harus bisa memperhatikan variabel yang
menjadikan seseorang mampu membawa perubahan bukan saja pada
pengalaman yang panjang namun lebih kepada pengalaman yang
berkualitas.
3. Suksesi merupakan hal yang sangat urgen bagi perusahaan, karena
menyangkut masa depan perusahaan, sehingga suksesi juga menjadi tolak
ukur dalam kesuksesan perusahaan di masa depan, untuk itu pihak yang
berwenang dalam proses suksesi kepemimpinan harus berhati-hati dalam
menentukan penerus kepemimpinan, memahami dengan baik teori-teori
kepemimpinan. Karena tidak ada satu teori atau model kepemimpinan
yang bisa dipakai untuk semua kejadian, teori kepemimpinan sangat
relatif dan harus menggunakan bebagai variabel pertimbangan, tidak
hanya fokus pada calon leader tetapi juga fokus pada follower yang akan
dipimpin dan situasi dari perusahaan. Seperti dalam keadaan krisis,
perusahaan mungkin butuh seorang pemimpin dari luar perusahaan yang
telah berpengalaman membawa beberapa perusahaan sukses menghadapi

16

masa krisis, yang berani mengambil resiko dan berani membawa

perubahan.
VI. PEMBELAJARAN DARI KASUS
Setiap suksesi membutuhkan kematangan pertimbangan oleh pihak yang
berwenang, suksesi menjadi tolak ukur keberlangsungan perusahaan di masa
depan. Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang mempu bertahan di pasar
dalam waktu yang lama. Untuk itu, pihak yang berwenang dalam suksesi harus
mengidentifikasi calon-calon penerus dengan sangat hati-hati, megabaikan
pertimbangan subjektif dan mengutamakan kompetensi dan profesionalisme calon
pemimpin.
Kompetensi dan profesionalisme tidak hanya berupa pendidikan dan
pelatihan formal yang dilalui atapun kesenioran, namun pengalaman sukses dalam
bekerja menjadi lebih utama. Pendatang baru dengan berbagai pengalaman sukses
di perusahaan lain juga perlu dipertimbangkan sebagai penerus perusahaan.
Perusahaan yang memberikan kesempatan yang sama bagi pegawainya
untuk berkembang dan menjadi pemimpin menjadikan pegawai-pegawainya
bersemangat dan mempunyai passion dalam bekerja. Jika mereka melihat bahwa
tidak ada kesempatan untuk mereka berkembang tentu mereka tidak akan nyaman
bekerja dan berupaya mencari perusahaan baru yang mungkin bisa memberikan
kesempatan yang lebih besar untuk maju.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Gibson,

J.L,

J.M

Ivancevich,

J.H.Donnelly

dan

R.Konpaske.

(2012).

Organizations : Behavior, Structure Processes. Ohio : The McGraw-Hill

Companies.

17