Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders

Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
1. LATAR BELAKANG
1.1 Gambaran Umum Perusahaan
Setelah kejayaan Fairchild Semiconductor sebagai produsen produsen IC (Integrated Circuit)
meredup, banyak tenaga ahli dan insinyur perusahaan itu yang mencari lahan pekerjaan yang baru.
Beberapa diantaranya adalah Gordon E. Moore (ahli fisika dan kimia) bersama Robert Noyce (ahli
fisika dan salah satu pelopor pembuatan IC) mendirikan perusahaan Intel pada tahun 1968 yang
berbasis di Santa Clara, California. Moore juga merupakan salah satu orang termashyur dalam industri
semikonduktor berkat teorinya yang terkenal sebagai hukum Moore (Moores Law) yang intinya
membahas mengenai kemampuan manusia untuk mengembangkan kepadatan transistor menjadi dua
kali lipat setiap dua tahun. Orang ketiga yang mendampingi Intel sejak masa-masa merintis pada tahun
1980-an hingga masa pertumbuhan industri pada tahun 1990-an yaitu Andy Grove (insinyur kimia).
Beliau bisa kita sebut sebagai Steve Ballmer-nya Intel, sosok kunci bisnis sekaligus pemimpin strategis
perusahaan Intel. Sejak akhir tahun 1990-an hingga saat artikel ini dibuat, Intel didaulat sebagai
produsen processor tersukses dan terbesar di dunia. Namun pada tahun 2007 lalu, kinerja perusahaan
Intel nampaknya sedikit merosot seiring predikat Intel yang terkenal terlalu agresif dan terkadang
dinilai sering mengambil kebijakan yang kontroversial dalam usaha mempertahankan posisi pasarnya.
Hal ini terbukti dari turunnya peringkat brand value Intel peringkat 100 besar brand value paling
powerful di dunia versi Milward Brown Optimor, dari peringkat 15 kemudian jatuh menjadi peringkat
25.
Saat pertama kali perusahaan Intel didirikan, Gordon Moore dan Robert Noyce awalnya
mengusulkan gabungan nama mereka untuk dijadikan nama perusahaan: Moore Noyce. Namun mereka
buru-buru mengurungkan niatnya menggunakan nama itu karena nama Moore Noyce seolah terdengar
seperti more noise (lebih berisik), sebuah predikat buruk untuk kelas perangkat elektronik. Mereka
kemudian menggunakan nama NM Electronics yang dipertahankan sebagai nama perusahaan dalam
jangka waktu hampir setahun, kemudian Moore dan Noyce memutuskan untuk menggunakan sebutan
INTegrated ELectronics atau disingkat menjadi Intel sebagai nama perusahaan. Apalah daya, ternyata
nama Intel saat itu sudah lebih dahulu dipakai sebagai nama jaringan hotel di AS saat itu. Karena sudah
terlanjur kesengsem dengan nama Intel, akhirnya Moore dan Noyce membeli merk Intel dari
perusahaan perhotelan tersebut untuk menghindari tuntutan hukum.
1.2 Gambaran Umum Kasus
Hal 1
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
Pada tahun 2005 Paul Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO baru di perusahaan chipset Intel-
namun pertama-tama memperoleh jabatan bergengsi dengan latihan-latihan sederhana. Yaitu membaca
buku. Sebagai ketua eksekutif Intel pertama yang tidak memiliki gelar akademik di bidang sains atau
teknik, si bersuara lembut yang berumur 53 tahun ini tidak memiliki keahlian teknik yang memimbing
sebagaimana dimiliki mantan CEO Craig Barrett dan Direktur Andy Grove. Oleh karena itu Otellini
calon presiden perusahaan dan COO berikutnya dijejali lebih dari 50 tutorial, mengenal segala hal
mulai dari jaringan nirkabel generasi berikutnya hingga desain microprocesor dan lainnya.
resimen pelatihan tidak menjadi tugas yang ditangani HRM Dept. Ini merupakan bagian dari filosofi
yang tidak begitu dikenal tapi sengaja dilakukan di Intel untuk menumbuhkan dan merawat para CEO
dan pemimpin mereka. Pada era headhunters korporat, CEO terkenal dan manajemen dengan distruksi
kreatif, penggantia di Intel, salah satu dari usaha manufaktur paling menguntungkan di US, menjadi
model disiplin yang langka. Perusahaan merencanakan secara teratur tahun pergantian rezim terlebih
dahulu, tanpa gosip yang melemahkan, pertengkaran atau drama tentang identitas bos baru.
Otellini dijadwalkan untuk menjadi CEO kelima dari dalam untuk menjalankan perusahaan sejak
peluncurannya di tahun 1968, yang memberikan kesan bahwa disana terdapat aspek intel inside
dalam rumusan manajemennya sebagaimana chipsetnya yang berpeforma tinggi. Dua pimpinan awal,
Robert Noyce dan Gordon Moore , tidak hanya pendiri namun juga menjadi legenda dalam industrinya.
Ketiganya adalah Grove salah satu pekerja lama intel dan dianggap sebagai salah satu eksekutif terbaik
abad ke 20. CEO sebelumnya Barret menrupakan guru manufaktur yang terkenal, mengajarkan ilmu
material di Standford sebelum bergabung dengan Intel di tahun 1947. Waktu yang panjangn merupakan
ciri khas transisi CEO di Intel, terutama dengan dewan direksi perusahaan sangat menginginkan
mereka. Kami mendiskusikan pergantian eksekutif 10 tahun sebelumnya untuk mengidentifikasi
kekosongan sebut David Yoffie, seorang direktur intel sejak 2989 dan juga professor di HBS sejak
1981. Setiap bulan Januari, katanya dewan direksi menerima rangking dari kira-kira dua puluhan
manajer senior. Kemudia mencurahkan lebih dari dua atau tiga bagian pertemuan dewan untuk
menyisir daftar tersebut. Memilih CEO menurut Yoffie merupakan satu-satunya peran terpenting
dewan direksi.
Obsesi dewan direksi akan masa depan membantu mendorong elemen krusial lainnya dari sistem
pergantian secara bertahap tugas satu CEO ke CEO berikutnya. Moore memberikan contoh di

Hal 2
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
pertengahan 1980an, ketika ia membiarkan Andy Grove wakilnya secara bertahap mengambil alih
tugas CEO sebagaimana di pertemgahan 1990an, Grove secara berlahan menyerahkan otoritasnya
kepada Barret. Dampaknya, menurut Les Vadasz salah satu pekerja lama dan mantan direktur yang
menyaksikan setiap penugasan CEO penerus memperoleh pekerjaan sebelum memperoleh jabatannya.
Pelatihan penerus dalam suatu metode dan cara-cara tertentu tidak begitu terdengar di Silicon
Valley, dimana pendiri perusahaan dapat berkuasa terlama lama dan pembicaraan tentang kehidupan
tanpa direktur seringkali dianggap sesat. CEO Apple tetap menjadi sinomin dengan perusahaan yang
didirikannya dan kembali menyelamatkan di tahun 1997. Namun,berapa tahun itu akan bertahan? Scott
Mcneaty pendiri dan mantap CEO Sun Microsystem yang terkenal.
Di intel, CEO dan muridnya berganti peran untuk meningkatkan kinerja dimana diperlukan.
Prakteknya mengalir dari ide intel yang lebih luas, secara internal dikenal sebagai two in a box. Dengan
mendorong penugasan dan tanggung jawab yang tumpang tindih, terpikirkan bahwa manajer intel dapat
saling mendukung dengan baik dalam suatu krisis.
Oleh karena itu, aspek lain dari merawat Ottellini adalah seorang veteran Intel 30 tahun dengan
reputasi menjalankan bendera perusahaan di lini microprosessor, otellini makin bertanggung jawab

2. PROBLEM STATEMENT
Dalam kasus ini yang menjadi permasalahan adalah sebagai berikut:
a. Rekruitmen CEO diri dalam kelihatannya berjalan baik di Intel. Apakah Anda yakin bahwa ini
merupakan kebijakan yang tepat? Mengapa?
b. Bagaimana mungkin pemimpin yang berorientasi non-teknik seperti Paul Otellini menggantikan
CEO pada perusahaan teknik seperti Intel?
c. Mengapa beberapa perusahaan terlihat gagal dalam merencanakan pergantian eksekutif secara
efektif?

3. TINJAUAN LITERATUR

Ada tiga variabel penting yang harus dihadapi setiap pemimpin:

a. Orang yang dipimpin

Hal 3
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
b. Tugas yang dijalankan oleh orang orang tersebut

c. Lingkungan tempat orang dan tugas tersebut berada.

Tiga variabel ini berbeda dalam setiap situasi, sehingga apa yang diperlukan dan diharapkan dari
seorang pemimpin juga berada pada setiap situasi. Ada berbagai macam pemimpin dan situasi
kepemimpinan. Perbedaan ini memunculkan beragam definisi tentang kepemimpinan. Beberapa
definisi didasarkan pada karakteristik pemimpin, definisi yang lain didasarkan pada perilaku pemimpin,
dan ada pula definisi yang mengutamakan hasil. Definisi kepemimpinan memang harus cukup luas
untuk mengakomodasi berbagai teori, hasil penelitian, dan aplikasi. Kepemimpinan didefinisikan
sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi yang relevan.

Model Kepemimpinan Vroom Jago Vroom dan Yetton awalnya mengembangkan model
kepemimpinan dan pengambilan keputusan yang menunjukkan situasi di mana berbagai tingkat
pengambilan keputusan partisipatif yang sesuai. Berbeda dengan karya Fred Fiedler, Vroom dan Yetton
berusaha untuk membuat model normatif (preskriptif) yang dapat digunakan pemimpin dapat dalam
pembuatan keputusan. Pendekatan mereka mengasumsikan bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan
tertentu yang sesuai untuk setiap situasi. Berbeda dengan Fiedler, mereka menganggap bahwa
pemimpin harus cukup fleksibel untuk mengubah gaya kepemimpinan mereka agar sesuai situasi
spesifik. Dalam mengembangkan model mereka, Vroom dan Yetton membuat asumsi-asumsi:

a. Model harus bernilai bagi para pemimpin atau manajer dalam menentukan gaya kepemimpinan
mereka yang harus digunakan dalam berbagai situasi.

b. Tidak ada gaya kepemimpinan tunggal yang berlaku untuk semua situasi.

c. Fokus utama harus menjadi masalah yang harus dipecahkan dan situasi dimana masalah terjadi.

d. Gaya kepemimpinan yang digunakan dalam satu siatuasi tidak boleh membatasi gaya yang
digunakan di lain situasi.

e. Beberapa proses sosial mempengaruhi jumlah partisipasi bawahan dalam pemecahan masalah.

Hal 4
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
Sifat Model Vroom-Yetton-Jago
Model baru ini membagi dua fitur kunci dengan pendahulunya. Pertama, menggunakan proses
keputusan yang sama seperti model Vroom-Yetton asli. Istilah untuk menggambarkan proses keputusan
-AI, AII, CI, CII, dan GII, dengan penambahan GI dan DI bagi masalah individu yang dibawa utuh dari
model sebelumnya. Kedua, model baru juga mempertahankan kriteria dikompensasi dengan pengaruh
partisipasi dievaluasi. Seperti model sebelumnya, kekhawatiran model baru mengevaluasi dampak dari
partisipasi pada kualitas keputusan, keputusan penerimaan, pengembangan bawahan, dan waktu.

Efektivitas Keputusan
Pemilihan proses pengambilan keputusan yang sesuai melibatkan dua kriteria keefektifan
keputusan: kualitas keputusan dan komitmen bawahan. Kualitas keputusan berkaitan dengan sejauh
mana keputusan mempengaruhi kinerja kerja. Komitmen bawahan berkaitan dengan seberapa penting
bawahan bekomitmen atau menerima keputusan agar keputusan tersebut dap at diimplementasikan.
Selain pertimbangan kualitas dan komitmen, kefektifan sebuah keputusandapat juga dipengaruhi oleh
waktu. Sebuah keputusan dapat juga tidak efektif, terlepas dari kualitas dan komitmennya, jika hal ini
memerlukan waktu yang lama untuk dicapai. Bahkan ketika sebuah keputusan dicapai dalam jangka
waktu yang cepat, jika keputusan ini bersifat partisipatif dan melibatkan sejumlah orang, dengan
memperhitungkan total waktu yang terbuang, sebetulnya keputusan itu tidak mudah.

4. PEMECAHAN MASALAH
a. Rekruitmen CEO diri dalam kelihatannya berjalan baik di Intel. Apakah Anda yakin bahwa ini
merupakan kebijakan yang tepat? Mengapa?
Jawaban:
Untuk merekrut CEO dari dalam yang tampaknya bekerja baik untuk Intel dapat dipercaya
menjadi kebijakan yang sehat karena bisa memberikan motivasi kepada para karyawan yang
sudah memiliki pengalaman yang banyak dalam perusahaan dan berpotensi baik agar
berprestasi dan dapat mencapai level yang lebih baik dalam pekerjaan mereka. Selain itu,
dengan adanya kesempatan untuk naik ke jenjang karir yang lebih tinggi juga dapat memicu
kreativitas dan meningkatkan daya saing di antara para karyawan yang ada di Intel dengan cara
meningkatkan kinerja dalam bekerja sehingga mereka saling berlomba-lomba untuk berprestasi

Hal 5
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
dan bersaing secara sehat dalam mengikuti perekrutan tersebut.
Selain itu, dengan terpilihnya seseorang yang direkrut dari dalam lingkungan Intel sendiri maka
ada hal yang dapat dianalisa untuk dijelaskan tentang efek kepemimpinan yaitu orang orang
yang terpilih sebagai pemimpin dan berada dalam latar belakang pekerajaan yang sama

b. Bagaimana mungkin pemimpin yang berorientasi non-teknik seperti Paul Otellini menggantikan
CEO pada perusahaan teknik seperti Intel?
Dulunya Intel adalah perusahaan yang sangat fokus di microprocessor, apalagi semua
perusahaan besar komputer menggunakannya, seperti IBM dan Dell Computer. Dikarenakan
fokus Intel benar-benar seperti itu maka terbentuklah kaum elit di Intel, yaitu para insinyur yang
diakui menjadi The First Class di Intel. Masuknya Paul Otellini sebagai CEO sudah mulai
mengusik Para Insinyur The First Class ini.
Paul Otellini menggagas konsep Multi Core Processor dengan mengubah model perusahaan
Intel dari perusahaan yang berbasis pada penciptaan mikroprosesor menjadi perusahaan yang
mengembangkan teknologi di berbagai bidang kehidupan manusia, mulai dari barang-barang
elektronik, alat komunikasi nirkabel, hingga alat-alat kesehatan. Maka, Otellini mengubah
struktur organisasi dalam Intel mulai dari bawah hingga ke atas. Ia membangun unit-unit bisnis
di dalam setiap area produk, termasuk pada bagian alat komunikasi dan kesehatan, dan
menyebarkan para ahli prosesor di setiap unit kerja.
Otellini juga mengubah budaya yang ada di dalam Intel. Ia mengubah moto perusahaan, hanya
orang yang paranoid yang dapat bertahan menjadi Saling memuji di depan umum, saling
mengkritik di dalam. Para pegawai Intel yang telah terbiasa dalam suasana berkonfrontasi,
bahkan di depan umum, harus mengubah kebiasaan tersebut dan berusaha menerapkan moto
baru yang diterapkan. Perubahan kultur ini merupakan hal yang sangat penting dalam usaha
mengubah paradigma para pegawai di Intel, sehingga mereka dapat menerima strategi baru
yang diterapkan dalam tubuh Intel. Dengan kata lain, Otellini melakukan perubahan strategi
dalam tubuh Intel secara menyeluruh, artinya dalam seluruh tahapan proses strategis mulai dari:

1 Menganalisis lingkungan
2 Menentukan arah organisasi

Hal 6
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
3 merumuskan strategi
4 menerapkan strategi baru
5 melakukan pengendalian.
Dalam melakukan perubahan di tubuh Intel, Otellini mengubah paradigma dunia microchip
yang eksklusif (hanya dapat dipahami oleh mereka yang ahli di bidang ini) menjadi suatu hal
yang mudah dipahami oleh masyarakat: To sell technology now, you have to do it in a way
where its much more simple.
Otellini juga merekrut pegawai baru sebanyak 20.000 orang yang berasal dari berbagai bidang
ilmu, yang sebelumnya tidak pernah dilakukan oleh Intel. Para pegawai baru ini diharapkan
dapat menyempurnakan berbagai produk inovasi baru yang diproduksi oleh Intel. Banyaknya
pegawai baru juga akan mempermudah Otellini dalam menerapkan budaya baru dalam tubuh
Intel
Berdasarkan teori Kekuatan Lewis, maka apa yang dilakukan oleh Otellini adalah melakukan
unfreezing condition (mencairkan keadaan) yaitu memperlemah kekuatan perlawanan terhadap
perubahan yang dia lakukan. Masuknya pegawai baru, disamping mempermudah Otellini untuk
mencapai tujuannya mengubah arah organisasi, juga membuat Otellini tidak mendapat
perlawanan dari seluruh pegawai Intel, mengingat pegawai baru Intel tidak mengetahui atau
merasakan budaya organisasi Intel sebelumnya.

Andy Groove, Mantan CEO Intel yang sangat spiritual, kharismatik, dan yang memimpin Intel
di masa lalu menjadi raja di bidang Microprocessor, tidaklah marah atau tersinggung bahwa
hasil karyanya selama ini dibabat habis oleh Generasi CEO penerusnya. Malah beliau berujar,
Saya melihat program ini sebagai salah satu manifestasi terbaik yang saya pernah lihat di sini,
yang menggabungkan nilai-nilai Intel: pengambilan resiko, kedisiplinan, dan orientasi pada
hasil. Saya mendukung sepenuhnya.

Hasilnya, sampai saat ini Intel merupakan salah satu perusahaan IT yang tetap kuat dan gesit
mendominasi pasar.

Hal 7
Jurusan Akuntansi Intel Prepares Its Top Leaders
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
c. Mengapa beberapa perusahaan terlihat gagal dalam merencanakan pergantian eksekutif secara
efektif?
1. Sudah puas dengan kondisi sekarang, tak ada lagi untuk berubah.
2. Gagal membangun tim kerja yang solid. Perubahan memerlukan kepemimpinan.
3. Meremehkan kekuatan visi dan tak ada usaha serius menjelaskan perlunya perubahan.
4. Kurang mengkomunikasikan visi, komunikasi harus menyentuh hati dan pikiran.
5. Membiarkan hambatan menggangu visi.
6. Gagal menciptakan manfaat secara langsung.
7. Terlalu cepat merayakan keberhasilan.
8. Tidak membudayakan perubahan sebagai bagian dari budaya organisasi.
Sebelum menciptakan perubahan sebaiknya kita memahami prinsip-prinsip dalam menciptakan
perubahan yang berarti didalam sebuah organisasi.

5. REKOMENDASI KEBIJAKAN
Untuk menghindari lemahnya kepemimpinan seseorang dalam mempengaruhi dan menggerakan
orang lain untuk melakukan perubahan maka seorang pemimpin dibutuhkan memiliki:
a. Kredibilitas dan reputasi yang hebat agar dia mampu memberikan motivasi dan inspirasi setiap
orang dalam setiap kehidupan.
b. Keterampilan untuk dapat mengenali perubahan-perubahan penting.
c. Membangkitkan semangat dan gairah perubahan dari setiap orang didalam organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan cepat.
d. Cerdas menggunakan tema perubahan dalam organisasinya.
e. Inspirasi kepada setiap orang untuk menghadapi sebuah perubahan dalam pekerjaan.
f. Solid dan kuat pasti mampu menjadi bintang yang hebat.

6. REFERENSI
Gibson. James L. 2011. Organizations Behavior, Strukture, Processes. Fourteenth Edition. Mc-
Graw-Hill. Newyork.
http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html#environment.
http://callhavid.wordpress.com/2011/04/30/kepemimpinan-dalam-organisasi/

Hal 8