9-307-056

REV: 1 MEI 2007

CHRISTOPHER A. BARTLETT

ANDREW N. MCLEAN

Jeff Immelt dari GE: Perjalanan dari MBA menjadi CEO

Pada tanggal 7 September 2001, Jeff Immelt yang berusia 44 tahun menghadapi tantangan yang
menakutkan ketika dia ditunjuk Pemimpin ke-12 General Electric (GE's) dalam 123 tahun. Dia tidak hanya
akan memimpin perusahaan global senilai $ 130 miliar yang mengelola bisnis mulai dari penerangan
hingga mesin pesawat hingga layanan keuangan, tetapi dia juga mengikuti Jack Welch yang legendaris.
Dalam dua dekade kepemimpinan Welch, GE telah menghasilkan pengembalian total rata-rata kepada
pemegang saham sebesar 23% per tahun. (Lihat Gambar 1 untuk data keuangan yang dipilih.)

Banyak yang menganggap peran CEO di GE sebagai posisi kepemimpinan paling elit di dunia
korporat. Selama lebih dari satu abad, perusahaan ini telah diakui sebagai salah satu bisnis terdiversifikasi
terkemuka di dunia, secara teratur menemukan dirinya di puncak perusahaan Amerika dan paling
dikagumi di dunia. Sejak didirikan pada tahun 1878 oleh Thomas Edison, perusahaan ini tumbuh menjadi
raksasa di dunia pembangkit listrik dan menjadi model praktik manajemen modern yang diikuti secara
luas. GE adalah pelopor pengendalian perusahaan terpusat pada tahun 1930-an,
contohmultiterdesentralisasi
bentuk organisasidivisi yangpada tahun 1950-an, pemimpin dalam perencanaan strategis pada tahun 1970-
an, dan model pesaing global yang ramping dan gesit pada tahun 1990-an.

Sepanjang sejarahnya, GE selalu mempromosikan para pemimpin puncaknya dari jajarannya sendiri.
Praktik pengembangan eksekutif perusahaan yang sangat dikagumi berakar pada nilai-nilai budaya yang
diberlakukan oleh Charles Coffin, CEO yang menggantikan Edison pada tahun 1892. Selama 20 tahun
berikutnya, komitmen Coffin untuk menciptakan meritokrasi berdasarkan kinerja yang terukur menjadi
fondasi bagi sebuah budaya itu membuat GE menjadi "pabrik CEO", seperti yang disebut oleh seorang
1
pengamat. Sepanjang abad ke-20, mesin ini menghasilkan sejumlah manajer terampil yang tidak hanya
memenuhi kebutuhan perusahaan sendiri tetapi juga menjadi sumber utama bakat CEO untuk perusahaan
Amerika. Begitu kuatnya pencapaian Coffin sehingga sebuah2003 Majalah Fortune tahun
2
artikelmenobatkannya sebagai "CEO terhebat sepanjang masa."

Immelt mengambil alih pada saat yang menantang. Hanya empat hari setelah peran barunya, menara
kembar World Trade Center di New York dan Pentagon di Washington, DC diserang oleh serangan teroris,
dan GE mendapati bisnisnya segera terpengaruh. Tanpa gentar, Immelt melihat peluang untuk mengubah
bisnis, proses, dan kepemimpinan GE dalam citra baru dan mengambil tanggung jawab untuk menetapkan
visi GE untuk dekade berikutnya.

Saat Immelt mengambil salah satu pekerjaan manajemen terbesar di dunia, beberapa orang bertanya-
tanya apakah proses pengembangan manajemen kebanggaan GE telah mempersiapkannya untuk
memimpin organisasi yang sedemikian kompleks. Apakah dia memiliki pengetahuan, pengalaman,
keterampilan, dan, yang terpenting, karakteristik kepemimpinan pribadi yang memungkinkannya
memimpin raksasa global ini melalui lingkungan bisnis yang sangat berbeda yang muncul di abad kedua
puluh satu?

________________________________________________________________________________________________________________

Profesor Christopher A. Bartlett dan Rekan Peneliti Andrew N. McLean menyiapkan versi asli dari kasus ini, “Mesin Bakat GE: Pembuatan CEO,” HBS No.
304-049. Versi ringkasan ini juga disiapkan oleh Profesor Christopher A. Bartlett dan Rekan Peneliti Andrew N. McLean. Kasus HBS dikembangkan hanya
sebagai dasar untuk diskusi kelas. Kasus tidak dimaksudkan sebagai dukungan, sumber data primer, atau ilustrasi manajemen yang efektif atau tidak
 efektif.

Hak Cipta © 2006 President and Fellows of Harvard College. Untuk memesan salinan atau meminta izin untuk mereproduksi materi, hubungi 1-800-545-
7685, tulis Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, atau kunjungi http://www.hbsp.harvard.edu. Tidak ada bagian dari publikasi ini yang
boleh direproduksi, disimpan dalam sistem pengambilan, digunakan dalam spreadsheet, atau dikirim dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun —
elektronik, mekanis, fotokopi, rekaman, atau lainnya — tanpa izin dari Harvard Business School.
307-056 Jeff Immelt dari GE: Perjalanan dari MBA ke CEO

Membangun Mesin Bakat: Sejarah Praktik SDM GE

Membangun di atas fondasi yang diletakkan oleh Coffin, kebijakan dan praktik sumber daya manusia
(SDM) GE mengalami perkembangan dan perubahan yang signifikan pada paruh terakhir abad ke
duapuluh. Empat CEO berturut-turut masing-masing menjadikan pengembangan bakat manajemen
sebagai prioritas tinggi dan, dengan demikian, menjadikan proses manajemen sumber daya manusia GE di
antara yang tercanggih di dunia.

Memperkuat Fondasi: Kontribusi Cordiner Diubah

oleh kebutuhan produksi Perang Dunia II, GE meningkatkan penjualannya dari $ 342 juta pada tahun
1939 menjadi $ 3,46 miliar 15 tahun kemudian. Ledakan diversifikasi paralel, didorong oleh permintaan
akan produk-produk masa perang, memperluas bisnis tradisional GE ke berbagai bidang seperti teknologi
nuklir, silikon, mesin jet, dan radar. Diversifikasi ini membebani struktur manajemen GE yang sangat
tersentralisasi, CEO terkemuka Ralph Cordiner untuk menerapkan rencana desentralisasi yang berani yang
bertujuan untuk mengukir bisnis yang, seperti dikatakan Cordiner, "seseorang dapat menyesuaikan
lengannya."

Karena desentralisasi memerlukan tingkat pendelegasian yang belum pernah terjadi sebelumnya, hal
itu membuat tuntutan yang sangat besar pada para manajer jauh di dalam organisasi. Dihadapkan pada
tugas pengembangan manajemen yang masif, Cordiner membangun universitas korporat pertama, yang
dikenal di dalam perusahaan sebagai Crotonville. Pada tahun 1956, GE menghabiskan $ 40 juta setiap
tahun untuk mendukung pendidikan manajemen, hampir 10% dari pendapatan sebelum pajak sebesar $
424 juta.

Cordiner memperkuat penekanannya pada pendidikan dengan komitmen yang sama kuatnya untuk
meningkatkan proses pengembangan manajemen di tempat kerja GE. Sistem korporat baru, yang dikenal
sebagai Sesi C, dirancang untuk mendukung dialog berkelanjutan tentang minat karier manajer dan
kebutuhan pengembangan. Mulai dari level manajer departemen, proses menghasilkan evaluasi, ramalan
karier, dan rencana suksesi untuk setiap posisi manajemen di GE. Cordiner yakin bahwa kebijakan
personel yang baik membutuhkan "kinerja yang terukur, standar yang diberlakukan, penghargaan atas
3
kinerja yang baik, dan penghapusan untuk ketidakmampuan atau kinerja yang buruk."

Mensistematisasikan Proses SDM: Borsch dan Jones

Ketika dia menggantikan Cordiner sebagai CEO pada tahun 1963, Fred Borsch memanfaatkan struktur
manajemen yang terdesentralisasi untuk menerapkan babak baru diversifikasi yang berani yang melihat
GE berkembang ke bisnis baru seperti tenaga nuklir, komputer, dan plastik. Borsch menantang para
pemimpin bisnisnya untuk mengidentifikasi bakat manajerial potensial dari para insinyur dan profesional
di staf mereka dan mengharuskan semua posisi manajemen diisi dengan kandidat yang dipilih dari "papan
tulis" yang disusun oleh para profesional HR.

Ketika Reg Jones menggantikan Borsch pada tahun 1972, dia berusaha untuk mendisiplinkan ekspansi
GE yang terkadang terlalu ambisius dan memperkenalkan pendekatan yang lebih formal dan terstruktur
untuk perencanaan strategis. Pada tahun 1976 Jones menambahkan lapisan organisasi lain — sektor —
untuk mengumpulkan grup bisnis dengan karakteristik umum. Selain membuat proses perencanaan
strategis lebih mudah dikelola, Jones menemukan bahwa tingkat sektor baru menciptakan posisi untuk
mengevaluasi kandidat yang dapat menggantikannya sebagai CEO.
Supercharging the System: Inisiatif Welch
Ketika Jack Welch menjadi ketua dan CEO pada tahun 1981, dia berkonsentrasi pada peningkatan
kinerja dengan mendorong bisnis menjadi nomor satu atau nomor dua dalam industri mereka atau
menghadapi penjualan atau penutupan. Restrukturisasi radikal ini menghilangkan lebih dari 100.000
4
pekerjaan, membuat Welch mendapat julukan yang tidak diinginkan "Neutron Jack". Welch mengikat
kepentingan semua orang pada kinerja perusahaan dengan meningkatkan proporsi opsi saham dan
memanfaatkan penghargaan dengan memberikannya hanya kepadateratas

2 orang
GEJeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO 307-056

performers. Sebagai bagian dari filosofi ini, opsi juga diberikan lebih dalam dalam organisasi — kepada
22.000 karyawan pada tahun 1995, naik dari 400 yang menerimanya di awal 1980-an.

Meskipun dia secara agresif memotong biaya pada awal dan pertengahan 1980-an, Welch berinvestasi
besar-besaran dalam pengembangan manajemen. Partisipasi dalam kursus Crotonville berubah dari ritual
peralihan yang didorong oleh senioritas (dan terkadang hadiah hiburan untuk promosi yang terlewat)
menjadi hadiah yang dicari dan sinyal potensi masa depan. Kesiapan untuk menghadiri kursus diawasi
secara ketat oleh Welch dan para pemimpin HR-nya selama penutupan Sesi C, dan tiga tingkat kursus
manajemen umum Crotonville digunakan sebagai persiapan untuk promosi band berikutnya. Dia juga
melihat Crotonville sebagai sumber daya penting untuk mendorong perubahan budaya melalui GE— "teko
kopi biasa," begitu dia menyebutnya. Sepanjang masa jabatannya sebagai CEO, dia melakukan perjalanan
ke sana setiap dua minggu, terlibat dengan para peserta dalam sesi memberi-dan-menerima yang energik
di kelas dan di sekitar bar.

Di salah satu ruang kelas di akhir 1980-an inilah Welch terinspirasi untuk menciptakan proses yang
mampu mereplikasi di seluruh perusahaan semacam dialog terbuka di mana manajer dapat
mendiskusikan apa yang salah di GE dan bagaimana memperbaikinya. Hasilnya adalah inisiatif "Work
Out", dan selama enam tahun berikutnya, dalam kelompok yang terdiri dari 50 hingga 100 orang, lebih dari
200.000 karyawan perusahaan bertemu selama dua atau tiga hari untuk membahas bagaimana area kerja
tertentu mereka dapat dibuat lebih efektif, kemudian ditantang bos mereka untuk membuat perubahan.
Jika Work Out menjadi mekanisme untuk mendorong inisiatif bottom-up dengan memberikan suara
kepada mereka yang berada di garis depan, komitmen lanjutan Welch untuk "perilaku tanpa batas"
menandakan pergeseran budaya ke arah mendobrak penghalang yang membagi bisnis, fungsi, dan
wilayah geografis . Melalui inisiatif bertahun-tahun seperti ini, serangkaian norma, nilai, dan perilaku baru
muncul yang mendefinisikan apa yang disebut Welch sebagai "arsitektur sosial" baru GE.

Untuk memantau nilai-nilai budaya yang berkembang dan sikap karyawan dalam operasi perusahaan
di seluruh dunia, Welch memulai survei karyawan tahunan yang melakukan survei kepada karyawan
tentang berbagai masalah mulai dari keseluruhan daya tarik GE sebagai pemberi kerja hingga kepuasan
kerja pribadi dan peluang karier. Pengelompokan berdasarkan bisnis dan wilayah memungkinkannya
mengidentifikasi potensi titik masalah, dan perbandingan tahun-ke-tahun membantunya merencanakan
kemajuan.

Di antara mekanisme perekrutan GE adalah hubungan jangka panjang dengan banyak sekolah AS,
semuanya diawasi oleh manajer lini yang biasanya alumni sendiri. Pada 1980-an, menyadari bahwa
mereka mendapatkan hasil yang lebih baik dari profil kandidat tertentu, GE mulai mempertimbangkan
kembali alokasi sumber daya perekrutan. Perusahaan tersebut menolak untuk bersaing dengan perekrut
dari Wall Street dan firma konsultasi untuk lulusan perguruan tinggi dan sekolah bisnis yang paling
diburu, dengan memperkirakan bahwa mereka yang tertarik pada karir manajemen akan tersedia untuk
GE nanti. Memang, perusahaan menciptakan kelompok elit yang bertanggung jawab atas proyek
konsultasi internal dan inisiatif perusahaan yang dikelola oleh mantan konsultan dalam transisi ke peran
manajemen. Mengenang Welch: “Kami tidak mendapatkan banyak gelar MBA Harvard pada 1980-an, dan
 beberapa yang kami dapatkan tidak berhasil dengan baik karena mereka tidak menjadi ketua dalam 90 hari
pertama. Jadi saya meninggalkan program itu. Saya merasa mereka semua harus pergi ke McKinsey dan
Bain dan Wall Street untuk sementara waktu, muak dengan kehidupan itu, lalu bergabung dengan kami.
Sejak itu, banyak dari mereka yang datang ke GE dengan cara itu. ”

Manajer di GE Welch yang ramping dan responsif harus bersedia bekerja dari bawah ke atas,
melakukan kerja keras yang luar biasa, dan sering menerima relokasi untuk belajar dari operasi besar GE.
Perusahaan menemukan bahwa kandidat yang disiplin, memiliki motivasi diri, dan mobile seperti itu
kemungkinan besar berasal dari program teknik midwestern, sekolah malam, atau gelombang perwira
militer junior yang meninggalkan angkatan bersenjata selama perampingan pasca-Perang Dingin.
Portofolio program kepemimpinan memberikan titik masuk yang menarik, pengembangan awal yang
hebat, peluang, dan pasar internal untuk mengekspos bakat yang masuk ke berbagai bisnis.

3
307-056 Jeff Immelt dari GE: Perjalanan dari MBA menjadi CEO

Ketika perubahan budaya baru menjadi tertanam, Welch bersikeras bahwa para manajer tidak hanya
dievaluasi berdasarkan kinerja mereka terhadap tujuan tetapi juga bagaimana mereka menghayati nilai-
nilai GE. Pada awal 1990-an, ia mulai menggunakan matriks dua-dua sederhana untuk mengevaluasi
manajer pada dua dimensi tersebut dan untuk mengidentifikasi serta menghapus apa yang disebut
manajer Tipe 4 — mereka yang mendapatkan hasil tetapi melakukannya dengan menindas karyawan
mereka, bertindak egois, atau melanggar sistem nilai GE yang sedang berkembang. Saat dia memindahkan
para manajer kunci ke dalam atau ke luar bisnis, Welch memberi tahu para pemimpin bisnis, “Saya pemilik
para manajer ini; Anda hanya menyewanya. ”

Melanggar tradisi, Welch juga mengeluarkan ulasan Sesi C dari kantor pusat, menjadikannya acara
sehari penuh di setiap bisnis. Biasanya, pagi hari dihabiskan untuk meninjau tim manajemen bisnis, bekerja
melalui binder dengan foto, bios, dan evaluasi ringkasan masing-masing. Untuk memungkinkan
"penyelaman mendalam", halaman cadangan berisi penilaian diri dan manajer yang terperinci dan
kebutuhan pengembangan. Sore hari kemudian dapat digunakan untuk memeriksa bahwa bakat terbaik
telah diterapkan pada prioritas strategis. Di malam hari, Welch melengkapi pertemuan formal dengan
resepsi dan makan malam di mana dia bisa lebih mengenal bakat-bakat berpotensi tinggi.

Menjelang akhir masa jabatannya, Welch menambahkan analisis manajemen kinerja yang disiplin ke
Sesi C dengan meminta setiap manajer untuk memberi peringkat kepada karyawannya pada peringkat
paksa “20% teratas, 70% yang sangat dihargai, dan 10% yang paling tidak efektif ”—Yang disebut kurva
vitalitas. Dia mendorong para manajer untuk memfokuskan penghargaan dan upaya pengembangan pada
yang berkinerja terbaik dan mendesak mereka untuk menasihati mereka yang tetap berada di 10%
terbawah untuk meningkatkan atau keluar dari organisasi.

Pada akhir masa jabatan Welch, sistem SDM formal terintegrasi erat dengan elemen lain dari apa yang
disebutnya "sistem operasi" GE. Setiap inisiatif seluruh perusahaan didorong ke tingkat bisnis melalui
sistem perencanaan strategis, penganggaran operasional, dan tinjauan kinerja kepemimpinan yang terkait
dengan hati-hati. Kalender review tahunan juga memberikan banyak kesempatan untuk mengevaluasi
kinerja dan potensi manajer muda di forum dengan visibilitas tinggi ini. Dalam kata-kata salah satu
eksekutif puncak, "Anda terus-menerus memperhatikan 'karyawan berpotensi besar', lalu Anda mulai
bertaruh pada mereka sampai mereka membuktikan bahwa Anda salah."

Pada tahun 1982, ketika Immelt bergabung dengan GE, dia menjadi salah satu dari 5.000 manajer yang
dilacak dan dikembangkan oleh rangkaian proses pengembangan formal dan informal ini. Seorang
eksekutif senior senior berkata, “Di GE, ini bukan hanya fokus pada orang. Itu adalah obsesi. "
Penetapan CEO: Bangkit dan Bangkitnya Jeff Immelt
Sebagai MBA Harvard berusia 25 tahun, Immelt sangat mengesankan Dennis Dammerman, eksekutif
yang mengawasi perekrutan MBA GE di Harvard pada tahun 1982. “Jelas dia memiliki sifat kepemimpinan
yang alami, Dammerman mengenang. "Saya langsung ingin mempekerjakan orang itu." Dia sangat
terkesan sehingga dia menghindari proses normal dalam meneruskan nama Immelt ke pusat rujukan
korporat dan meneruskan rekomendasinya kepada eksekutif sektor GE untuk produk konsumen. Dia juga
menyarankan Welch untuk terlibat karena kandidat tersebut direkrut secara besar-besaran oleh seorang
mitra Morgan Stanley yang memberi tahu MBA muda itu bahwa di GE, dia tidak akan berinteraksi dengan
Welch setidaknya selama satu dekade.

Immelt memasuki jalur kepemimpinan komersial yang mencakup penugasan kerja nyata di berbagai
bisnis GE. Dan berlawanan dengan prediksi mitra Morgan Stanley, dia dan grup pemasaran perusahaan
5
tempat dia bekerja disajikan kepada Welch 30 hari setelah dia bergabung dengan perusahaan.

4
Jeff Immelt dari GE: Perjalanan dari MBA ke CEO 307-056

Pengalaman Plastik: Membangun Keterampilan

Setelah menyelesaikan program pelatihan, Immelt ditunjuk sebagai manajer penjualan regional untuk
GE Plastics di Dallas. Bertanggung jawab atas 15 bawahan langsung— “dari veteran yang kaku hingga
jagoan muda, dan semua orang di antaranya,” kata Immelt — dia bekerja untuk meningkatkan angka
penjualannya dalam iklim ekonomi yang sulit. Bulan demi bulan, umpan balik langsung dari manajernya
terfokus pada hasilnya. “Manajer saya menelepon dan berkata, 'Anda mengalami bulan yang buruk. Saya
tidak peduli jika Anda memiliki gelar MBA dari Harvard, saya tidak akan menahan Anda jika Anda
mengalami bulan yang buruk lagi. ' Dia langsung saja, ”kenang Immelt. “Jadi saya belajar bahwa di GE
Anda harus mendapatkan hasil. Saya juga belajar bagaimana menjual dan bagaimana mengelola orang
yang berbeda dari saya. Saya benar-benar belajar banyak dari pengalaman itu. ”

Selama tujuh tahun berikutnya, tinjauan Sesi C yang positif mengarah pada penugasan berturut-turut
sebagai manajer produk, manajer penjualan, dan manajer pemasaran global. Glen Hiner, CEO Plastics pada
saat itu, menjadi mentor dan panutan karena apa yang digambarkan Immelt sebagai "sentuhan hebatnya
baik dengan pelanggan maupun orang-orang di organisasinya".

Dammerman, sekarang dalam bisnis yang sama sekali berbeda, mengawasi rekrutan mudanya. Sadar
bahwa Immelt sedang dilacak — bersama dengan sekitar 150 karyawan berpotensi besar lainnya — di
tingkat tertinggi perusahaan, Dammerman mengamati kalender tinjauan strategis dan operasional GE
membawa manajer muda itu ke perhatian para pemimpin perusahaan. Namun, beberapa perhatian bisa
jadi menguatkan. Immelt dengan jelas mengingat satu presentasi kepada Larry Bossidy, eksekutif
perusahaan yang bertanggung jawab atas plastik: "Saya dengan bangga mengatakan kepadanya, 'Saya
mendapat peningkatan 30% dibandingkan tahun lalu, yaitu 2% di atas perkiraan peregangan saya.' Larry
hanya bertanya, 'Untuk apa Anda menghubungkan ramalan Anda yang buruk?' ”

Pada tahun 1987, Immelt dipilih untuk menghadiri Kursus Pengembangan Eksekutif (EDC) di
Crotonville, yang termuda di kelasnya. (Lihat Bagan 2 untuk garis waktu karier Immelt.) EDC dianggap
sebagai pintu gerbang untuk menjadi pejabat perusahaan, dan karena Welch "memiliki karier" dari semua
pejabat perusahaan — mulai dari keputusan penugasan hingga persetujuan kompensasi — masuk ke EDC
juga membutuhkan persetujuannya. Bekerja sama dengan manajer lain yang sangat dihormati dari
berbagai bisnis dan fungsi, Immelt menemukan EDC sebagai pengalaman yang semakin luas. Ini juga
memberikan kesempatan besar untuk memperluas jaringan profesionalnya. “Di luar pengetahuan yang
 Anda peroleh, yang terbaik adalah menyerap budaya dan nilai-nilainya,” kenangnya. “Dan jaringan
membuat Anda merasa bahwa Anda adalah bagian dari sesuatu yang hebat.”

The Appliances Challenge: The Turnaround Test

Setelah EDC, Immelt mengharapkan tugas yang akan mengembangkan kemampuannya dan
memperluas pengalamannya. Pada tahun 1989, peluang muncul di Appliances, sebuah bisnis dengan
margin yang sangat tipis, angkatan kerja yang sangat berserikat, dan persaingan yang sangat ketat. Karena
masalah desain kompresor, GE telah menjual lebih dari satu juta lemari es yang sekarang diyakini para
6
insinyur kemungkinan besar akan gagal. Bagi Welch, bencana yang akan datang ini jelas merupakan
tantangan bisnis utama, tetapi juga merupakan peluang untuk mengembangkan manajer muda yang
sedang naik daun. Immelt mengenang:

Tiba-tiba saya mendapat telepon dari Jack Peiffer [wakil presiden senior untuk Sumber Daya
Manusia], yang berkata, “Kami sedang berpikir untuk memindahkan Anda ke bisnis layanan
Peralatan. Kami baru dalam tahap awal penarikan kompresor, dan Jack menginginkan seseorang
yang tidak rusak oleh lingkungan. " Jadi saya mengambil direktori organisasi dan melihat
operasinya. Ada 7.000 atau 8.000 orang di semua zona layanan ini. Saya memiliki 300 atau 400 orang
yang bekerja untuk saya dalam operasi penjualan, pemasaran, dan manajemen produk di Plastik,
dan saya tidak tahu apa-apa tentang peralatan atau bisnis jasa.

5
307-056 Jeff Immelt dari GE: Perjalanan dari MBA ke CEO

Tugas Immelt adalah memahami masalah, mengatur sumber daya, dan mengganti jutaan kompresor
buruk dengan unit baru yang bersumber dari pesaing mereka. Sebagai pejabat dan wakil presiden
perusahaan yang baru dibentuk, dia segera menyadari bahwa itu adalah ujian "tenggelam atau berenang"
7
dalam situasi sulit yang akhirnya mengharuskan GE untuk mengambil biaya $ 450 juta pada tahun 1989.
“Saya belajar bagaimana mengelola dengan cara yang sangat berbeda,” kenangnya. “Saya berada di Plastik
di tahun-tahun go-go: Saya tahu bagaimana cara tumbuh. Ini mengajari saya cara mengoperasikan. Derajat
kebebasan sangat kecil, dan perbedaan antara sukses dan gagal adalah satu atau dua sen atau sebaliknya.
Saya harus belajar dengan cepat. "

Dengan penarikan kembali yang berjalan dengan baik, Immelt diminta untuk menjalankan seluruh
operasi pemasaran dan manajemen produk, sebuah posisi yang melapor langsung ke Gary Rogers, CEO
baru dari Appliances. Rogers mengingat bahwa Immelt adalah "sangat cerdas, pekerja keras, sangat pandai
memotivasi orang, dan sangat berpusat pada pelanggan" —tetapi juga memiliki beberapa hal untuk
dipelajari. “Orang muda yang cerdas sering berpikir mengetahui apa yang harus dilakukan dan memberi
tahu orang apa yang harus dilakukan secara otomatis menghasilkan hal itu,” kata Rogers. “Tidak. Saya
mencoba membantu Jeff melihat perlunya proses yang memastikan penerapan yang efektif. ”

Penilaian ini dikomunikasikan dalam tinjauan EMS Immelt selama proses Sesi C. Selama bertahun-
tahun, Immelt terus menerima umpan balik yang terperinci dan jujur dengan cara ini. Dia dipuji karena
energi dan hasil yang luar biasa tetapi juga dinasihati untuk mendengarkan dengan lebih baik, untuk
memberdayakan bawahannya, dan untuk menyalurkan hasratnya untuk bertindak untuk membawa
organisasinya bersamanya. Setelah hanya tiga tahun di Louisville, dia telah membangun reputasi sebagai
seseorang dengan bakat untuk mengubah haluan yang siap untuk tantangan baru. Welch memutuskan
untuk membawanya kembali ke Plastics pada tahun 1992 untuk menjalankan organisasi penjualan dan
pemasaran di seluruh dunia dalam bisnis yang diketahuinya dengan baik.

Plastics Redux: Trial by Fire

 Ketika diumumkan bahwa Rogers akan memimpin Plastics pada waktu yang kira-kira bersamaan,
beberapa menyatakan terkejut bahwa posisi baru bintang baru itu bukanlah bawahan langsung ke Rogers,
seperti yang terjadi di Appliances. Immelt ingat bahwa Welch mengetahui sinyal yang mungkin dia
kirimkan: “Jack berkata, 'Saya tahu pekerjaan ini jelas-jelas bukan pekerjaan yang ingin Anda lakukan,
tetapi terkadang Anda menang dalam gerakan ini dan terkadang Anda melayani perusahaan. Ini adalah
saat ketika Anda melayani perusahaan. '”Setelah setahun kembali di Plastics, Immelt mengambil alih
pekerjaan atasannya sebagai kepala Plastics Americas, dengan tanggung jawab penuh untuk sekitar
setengah dari bisnis Plastics — dan laporan langsung ke Rogers.

Menghadapi persaingan ketat dari Dow, DuPont, dan Bayer, Plastics Americas telah menandatangani
beberapa kontrak harga tetap jangka panjang dengan pelanggan utama, termasuk pembuat mobil utama
AS. Kemudian, lonjakan inflasi mengubah posisi biaya operasi Plastik. Rogers ingat panggilan dari CFO-
nya pada akhir kuartal pertama tahun 1994, yang memberitahunya bahwa karena pembengkakan biaya,
operasi Immelt telah kehilangan margin operasinya sebesar $ 30 juta, atau sekitar 30% dari anggaran.
Sebagai gantinya, bisnis tersebut telah mencoba menerapkan kenaikan harga tetapi mengalami kesulitan
untuk mempertahankannya.

Negosiasi harga menyebabkan hubungan yang memburuk antara GE dan General Motors (GM),
dengan satu laporan pers yang menunjukkan bahwa pembuat mobil hampir memerintahkan direktur
pembeliannya untuk "menghentikan semua hubungan bisnis dengan General Electric." Pada tahap ini,
CEO GM Roger Smith dan Welch menelepon untuk menyelesaikan masalah. Pernyataan bersama
8
mengatakan bahwa GM akan bekerja dengan GE untuk mengidentifikasi dan mengurangi biaya.

Meskipun Immelt melapor kepada Rogers, Welch tidak ragu-ragu untuk menghubungi untuk
mengetahui bagaimana manajer muda itu menangani masalah tersebut. Dammerman, saat ini CFO
perusahaan GE, menggambarkan percakapan telepon mingguan yang dia dan Welch lakukan dengan
Immelt selama krisis: “Jeff dengan cepat menyadari bahwa ini bukan hanya panggilan telepon biasa. Kami
sudah menganggapnya sebagai pemain besar, pria yang ingin Anda kenal di saat-saat buruk dan juga baik.
Bagaimana dia berdiri?

6
Jeff Immelt dari GE: Perjalanan dari MBA ke CEO 307-056

Bagaimana reaksinya? Jadi percakapan yang kami lakukan akan dibumbui dengan pertanyaan: 'Seperti apa
pesanan hari ini? Apa yang terjadi dengan harga? Bagaimana Anda akan menanggapinya? '”

Immelt mengingat bahwa, sementara beberapa teman dan rekan seperti Dave Cote (kemudian menjadi
kepala Honeywell) memberikan dorongan selama waktu ini, sebagian besar dia mengingatnya sebagai
periode pembelajaran yang intens di mana dia ingin diserahkan kepadanya. perangkat sendiri. "Tidak ada
yang ingin berada di sekitar seseorang yang sedang mengalami masa-masa sulit," katanya. “Saya tidak
mengenai nomor saya. Saya tahu apa yang harus saya lakukan. Di saat-saat seperti itu Anda harus bisa
menggambar dari dalam. Orang dapat membantu Anda, tetapi kepemimpinan adalah salah satu dari
perjalanan besar ini ke dalam jiwa Anda sendiri. Ini tidak seperti siapa pun dapat memberi Anda jawaban
tentang bagaimana melakukannya. "

Masalah dalam operasi Immelt sepanjang tahun 1994 menempatkannya di rumah anjing Welch dan
menjadi objek diskusi publik pada pertemuan manajer operasi — pertemuan penentuan tujuan tahunan
untuk 600 pemimpin teratas GE — di Boca Raton pada Januari 1995. Immelt mengenang:

Saya sudah tahu angkanya semakin baik. Kami telah mengambil alih industri otomotif dan telah
memenangkan kontrak-kontrak besar ini. Jack melakukan satu kali pengeboman lagi, dan dia 15
menit di depan saya. Pada akhirnya, tidak ada satu orang pun dalam jarak 100 yard dari kami.
Semua orang berkerumun di dekat pintu dan di sudut. Tapi saya hanya berkata, "Hei, Jack. Anda
sudah terlambat. Itu sudah diperbaiki. Bersenang-senanglah. " Dan kami tertawa terbahak-bahak,
 dan sudah waktunya untuk melanjutkan.

Dalam retrospeksi, Immelt merasa dia seharusnya mendiagnosis masalah lebih cepat tetapi juga
percaya tanggapannya tepat. Meskipun opsi mudahnya adalah memutuskan kontrak dan menaikkan
harga secara sepihak, dia menolak karena akan membutuhkan waktu satu dekade untuk memulihkan
hubungan pelanggan. “Jack memiliki standar yang sangat tinggi dan berorientasi pada kinerja setiap hari.
Tapi dia juga tahu perbedaan antara benar dan salah, antara jangka pendek dan jangka panjang, ”kenang
Immelt. "Dia tidak pernah menempatkan manajer dalam situasi di mana mereka harus melepaskan
integritas mereka sendiri."

Sementara Welch mengawasi dengan saksama, selama krisis keputusan selalu menjadi milik Immelt.
Hubungannya dengan Welch, dan dengan manajer GE berpengaruh lainnya dalam kariernya, ditandai
dengan pendelegasian wewenang yang jelas, diskusi bisnis yang blak-blakan, dan evaluasi kinerja dan
potensi yang berkelanjutan. Seperti semua manajer GE, dia mengerti bahwa dia tidak akan dihukum hanya
karena melakukan kesalahan. “Kamu bisa gagal,” jelasnya. "Tapi kami tidak mengizinkan Anda
melakukan kesalahan yang sama dua kali."

Sistem Medis: Menyatukan Semuanya

Ditunjuk untuk menjalankan GE Medical Systems (GEMS) pada tahun 1997, Immelt mengambil
kesempatan untuk menjalankan bisnis berbasis teknologi global yang, dalam kata-katanya, adalah
"kesempatan untuk menggabungkan semuanya". Meskipun bisnis senilai $ 4 miliar ini telah berkembang
pada tingkat satu digit selama dekade sebelumnya, ketika Immelt mengambil alih, dia menemukan bahwa
manajemen difokuskan terutama pada pemotongan biaya sebagai tanggapan terhadap pengurangan
penggantian biaya perawatan kesehatan di awal 1990-an. Memutuskan untuk menekankan pertumbuhan,
dia mulai berekspansi ke bisnis baru dan menjadikan GEMS perusahaan yang lebih global. Bill Conaty,
wakil presiden senior GE untuk Sumber Daya Manusia, mengenang percakapannya dengan Welch tentang
bagaimana keadaan Immelt:

Ketika Jeff tiba di Medical Systems, dia memahami bahwa untuk berhasil di GE Anda harus
melakukan lebih dari sekadar memenuhi tujuan anggaran. Mereka yang naik adalah orang-orang
yang dapat mengubah permainan dan memperluas batasan. Segera dia mulai mengakuisisi
perusahaan, berinvestasi dalam teknologi baru, dan merestrukturisasi operasi global untuk
mengakses sumber berbiaya rendah dan memanfaatkan keahlian teknis di luar negeri. Dia
membawa kehidupan dan energi yang mendorong pertumbuhan besar.

Gaya Immelt adalah untuk melibatkan dan memberi energi kepada orang-orang di sekitarnya, bahkan
mereka yang tidak berada dalam jalur pelaporan langsungnya. Misalnya, dalam mengejar strategi
teknologi, ia menangkap kepentingan

7
307-056 GE Jeff Immelt: The Voyage dari MBA ke CEO

Lonnie Edelheit, kepala penelitian dan pengembangan (R & D) pusat perusahaan GE. "Segera lelucon yang
berdiri tegak adalah bahwa Sistem Medis telah melakukan pengambilalihan pusat R&D," kata Conaty. “Jeff
memang mengambil lebih dari bagiannya dari sumber daya itu, tetapi dia melakukannya dengan membuat
mereka terlibat dan bersemangat. Dan mereka menyukainya. "

Dalam strateginya untuk membangun platform baru yang besar dalam teknologi informasi perawatan
kesehatan, Immelt melihat peluang tidak hanya untuk membangun bisnis baru tetapi juga untuk
mengembangkan jajaran manajemen dan tim kepemimpinannya. Pada 1999, Welch memberi tahu Immelt
tentang MBA Harvard muda berpotensi tinggi bernama Greg Lucier yang mengalami kesulitan dalam
pekerjaan manajemen umum pertamanya yang menjalankan GE Harris Railway Electronics. Welch, yang
selama ini mengawasinya, yakin dia pantas mendapatkan suntikan lagi. Immelt segera melihat perspektif
strategis Lucier dan orientasi pelanggan sebagai kesesuaian yang ideal dengan bisnis teknologi informasi
medis yang dia coba bangun. "Greg adalah seorang pemikir yang mandiri dan percaya diri," kata Immelt.
“Di mana dia membutuhkan pelatihan adalah dalam menerapkan ide-ide kreatifnya dan mengembangkan
keterampilannya sebagai pemain tim.” Selama tiga tahun berikutnya, Lucier melipatgandakan lebih dari
9
dua kali lipat penjualan bisnis IT baru GEMS menjadi $ 1,8 miliar.

Sama seperti orang-orang seperti Dammerman, Hiner, dan Welch yang telah membimbingnya pada
berbagai tahap dalam kariernya, Immelt telah memberi kesempatan dan mendukung banyak orang,
terutama mereka yang menurutnya memiliki bakat yang belum dimanfaatkan atau kemampuan yang
kurang dimanfaatkan. Misalnya, dia terus mengawasi Dow Wilson, seorang manajer yang pendiam namun
sangat dihormati yang pernah bekerja untuknya di Plastics. Percaya bahwa dia memiliki potensi yang
besar, Immelt mengundangnya untuk bergabung dengan GEMS sebagai manajer umum pemindai CT
global. Selama tiga tahun berikutnya, bos menyaksikan dengan kepuasan saat Wilson berhasil dalam tiga
pekerjaan bisnis global besar di GEMS. "Dow hampir kebalikan dari Greg," kata Immelt. “Dia adalah
pemain tim yang luar biasa yang unggul dalam eksekusi. Di mana dia membutuhkan pembinaan adalah
menjadi lebih tangguh dalam meminta pertanggungjawaban orang dan dalam mengembangkan
kepercayaan dirinya sendiri. " Pada Juli 2003, ia menjadi pejabat perusahaan, menggantikan Lucier sebagai
presiden bisnis IT medis GEMS yang besar dan sukses.

Dalam empat tahun di bawah kepemimpinan Immelt, penjualan GEMS berlipat ganda menjadi $ 8,4
miliar sementara laba bersih meningkat dari $ 400 juta pada tahun 1997 menjadi $ 890 juta pada tahun
10
2001. Namun di mata Welch, Immelt melakukan lebih dari sekadar memperluas batasan untuk
mengembangkan bisnis; dia merevitalisasi organisasi untuk memastikan bahwa pertumbuhan akan terus
berlanjut. Seperti yang dikatakan Welch, “Saat Jeff mengambil alih Sistem Medis, dia membiarkan
matahari bersinar”. Menjadi semakin jelas bahwa Immelt adalah salah satu pelari terdepan dalam
perlombaan suksesi CEO, sebuah masalah yang telah dipikirkan oleh Welch dan Dewan GE selama
bertahun-tahun.

Proses Suksesi
Dimulai pada tahun 1994, pada rapat dewan bulan Desember, Welch telah membuat presentasi tahunan
tentang tinjauan suksesi dari catatan tulisan tangannya yang ekstensif. Pada pertemuan yang sama, direksi
11
akan menyepakati nama penerus langsung sebagai keadaan darurat. Daftar calon "pandangan pertama"
Welch mencakup semua kepala bisnis saat itu, beberapa pejabat perusahaan senior, dan pemeran dari
12
sekitar selusin "jagoan muda" —kategori yang mencakup Immelt. As was customary at GE, no outside
candidates were considered. Because Welch felt that GE's new CEO would need a minimum tenure of 10
years to learn on the job and to remold the organization to a new vision, he looked especially hard at fresh
13
young talent.

In grooming and testing the leading contenders, Welch deliberately used several GE businesses as
proving grounds. Facing strong competition and having long-term highly unionized labor teams,
Appliances and Lighting had long been used as places to develop managers' operations skills.
Transportation Systems, Energy Systems, and Aircraft Engines enhanced candidates' ability to manage
through capital-spending cycles. And their performances at Plastics and Medical Systems could be
evaluated for the candidate's ability to exploit technological growth, acquisitions, and globalization.

8
GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO 307-056

In 1997, with Welch's retirement looming, GE's board began regular site visits, ostensibly to better
understand the businesses but primarily to get a direct impression of candidates. Welch did not give the
business leaders an agenda for these visits so the board could see the candidate's natural style and
approach by how he conducted himself during the visit. By 2000, widespread press speculation had
narrowed in on three finalists—Jim McNerney, Bob Nardelli, and Immelt. These predictions seemed
confirmed when designated successors were named in each of the three executives' businesses.

In October 2000, the board discussed the three announced finalists. With his track record of exceeding
expectations, expanding the boundaries of his tasks, and living the GE values, Immelt emerged as the clear
early choice. After several conference-call meetings, the board unanimously appointed him CEO designate.
On the Friday after Thanksgiving 2000, Welch called Immelt with the news, inviting him to a low-key and
very private celebratory dinner at his home in Palm Beach. On Sunday, Welch flew to Cincinnati and
Albany to tell McNerney and Nardelli of Immelt's selection. Then, on Monday morning, he joined Immelt
in New York and, in an NBC television studio, publicly presented him as GE's CEO designate. Not a word
on the impending decision had leaked.

Jeff Immelt, CEO

Immelt called September 10, 2001—his first day as CEO—the “one good day” in his first year in that job.
GE was riding high, with its stock trading at $39.35. For the third year in a row, it had been ranked the
“World's Most Respected Company” by the Financial Times and “America's Most Admired Company” by
Fortune Magazine. All that changed on Tuesday, September 11.

GE immediately responded to the disasters with a $10 million contribution to a relief fund for victims,
but the changed business climate pummeled GE, particularly its insurance and aircraft engine and leasing
businesses. A few months later, indictments against the CEO of Tyco, who had boasted of building
“another GE,” raised questions about GE's business model and the transparency of its reporting.
Furthermore, several large holders of GE stock reported selling to raise cash and bail out other investments
that had failed in the spectacular crash of the NASDAQ and in high-profile fraud-linked bankruptcies such
as those of Enron and WorldCom. On the first anniversary of the 9/11 attacks, GE stock was trading at
$28.78, never having approached its 2001 level during the intervening year. (See Exhibit 3 for GE stock
performance.)

Immelt's Priority: Leveraging Human Capital for Growth

Despite the slow economy, the post-9/11 political climate, and the traumatized financial markets,
Immelt committed GE to grow. His stated goal was to improve earnings at least 10% annually, with a 20%-
plus return on total capital—an ambitious objective for a $130 billion, multibusiness, global company. His
growth strategy was based on five key elements:

• Technological leadership: Believing that technology and innovation had always been at GE's core,
Immelt committed to technical leadership as a core driver of the company's future growth.

• Services acceleration: On the basis of GE's massive installed base of aircraft engines, power turbines,
locomotives, medical devices, and other hardware, Immelt believed that a services business that
continued to expand would create entry barriers at the same time that it bound new and existing
customers to GE while generating high-margin business.

9
307-056 GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO

• Commercial excellence: Reflecting his own sales and marketing background, Immelt appointed a chief
commercial officer in 2001 and in 2003 created a forum to bring together commercial leaders across
the company in a Commercial Council, his highest-ranking new gathering. He committed to
building enduring relationships with customers and creating a world-class commercial culture to
overlay the engineering bias and financial orientation of GE's dominant business approach under
 Welch.

• Globalization: Building on an initiative that Welch had pushed for years, Immelt committed to
expanding GE's sourcing and marketing worldwide, focusing in particular on under exploited
opportunities in the developing world.

• Growth platforms: Immelt took bold moves to create major new platforms for future growth, favoring
businesses that required the infusion of human capital (skills and expertise) over physical capital
(plants and equipment). Significant resource reallocation was needed to build new business
platforms sensitive to what he called “unstoppable trends” that would provide future growth.

The company continued to drive out costs by embracing information technology, focusing on
automation, and expanding the efficiency paradigm of Six Sigma. As CEO, Immelt continued the long-
standing practice of committing a third of his time exclusively to people issues, and he acknowledged that
the company's people system was perhaps his most powerful implementation tool. “Every initiative I'm
thinking about gets translated immediately into recruiting, Crotonville, and Session C,” he said. “When
you step on the gas here, it really goes.”

Preparing for Growth

At first, Immelt's message to investors and the press was that he would rebalance and renew the
business portfolio, then drive growth from the revitalized base. Management made significant investments
in new businesses—including Hispanic broadcasting, water systems, security, and wind power. To deliver
on the commitment to internally sourced growth and innovation, the company invested $100 million in its
rebuilt R&D center in Niskayuna. The new R&D leadership was tasked to focus on five high-priority ideas
and make the scientists rub up against marketing and vice versa.

Rebalancing the business portfolio and freeing up cash for investment in the then-dismal business
climate was a tough challenge. Immelt continued to use GE's legacy management tools—for example, Six
Sigma and digitization—to generate economies and increase cash flow from operations. In doing so,
however, Immelt changed the tone of top-management reviews and reporting to match his own open and
communicative style and to increase the company's effectiveness. To make the performance of GE's
financial businesses easier to understand, he broke GE Capital into four separate businesses, each with its
own balance sheet and growth strategy. He also communicated more frequently and in more detail with
investors and set the company on a long-term course to generate increased goodwill with investors and
customers. When the 2002 EDC class was tasked to study GE's approach to corporate responsibility, Immelt
followed through with the appointment of a first corporate vice president for corporate citizenship, and GE
began to issue a corporate responsibility report in 2004.

Immelt also saw a change in GE management's approach to innovation and the risk of failure as critical
to its effectiveness. Over the next several years, GE booked some of its largest acquisitions in the form of
Vivendi-Universal Entertainment and Amersham as it also worked to exit the majority of its insurance
business. These acquisitions of crucial innovation in media content and life sciences were viewed as
favorably priced assets with a good strategic fit, but they entailed an adaptation of

10
GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO 307-056

GE's management culture, the discipline of which creative and innovative outsiders might find hard to
tolerate.

Changes in GE's operating climate were not as readily visible to investors or the press as were major
acquisitions, but their effects were equally far-reaching. Immelt took steps to redirect GE's best-in-class
internally focused practices around operating efficiency and cost cutting to encompass the customer. With
 an initiative termed “At the Customer, For the Customer,” the Commercial Council was tasked with
bringing Six Sigma solutions to customers with the goal of strengthening customer relationships by
becoming a services and solutions provider and adding GE's management expertise to the bundle of
products and services that were as always subject to competitive pressures. GE's financial services were
sent into their related products businesses to better provide customers with a seamless company interface
and specialized financial support.

The more entrepreneurial, growth- and customer-focused environment that Immelt was trying to create
entailed a redrafting of the leadership profile. Over the years, GE's HR professionals started identifying the
different personal competencies exhibited by growth leaders. As before, the company committed itself to
study great growth businesses at GE and around the world, benchmarking against best practices. They
arrived at a list of five necessary leadership traits:

• Create an external focus that defines success in market terms.

• Be clear thinkers who can simplify strategy into specific actions, make decisions, and communicate
priorities.

• Have imagination and courage to take risks on people and ideas.

• Energize teams through inclusiveness and connection with people, building both loyalty and
commitment.

• Develop expertise in a function or domain, using depth as a source of confidence to drive change.

Knowing that results from growth took time, Immelt directed each business in turn to create 20 to 30
“pillar jobs” that were customer-facing, change-oriented assignments in which the growth leader would be
developed over a period of at least four or five years. No future business leader would be named without
experience in a pillar job. The personnel-review systems were retooled, and starting in 2005 all
management feedback incorporated the new evaluation criteria.

Starting in 2004, rates of revenue growth at nine of GE's 11 businesses had reached their double digit
objectives. Immelt was confident that the investments in fast growth were going to bear fruit, and he
expanded responsibility in the company for innovation at the same time that he set the tone for listening to
customers. As part of his continued commitment to drive growth through innovation, the CEO launched a
process he called “Imagination Breakthroughs” in pursuit of projects with a potential for $100 million in
incremental earnings growth through technological innovation, market expansion, creating value for
customers, and turning good ideas into products. Each business leader was tasked with submitting three
breakthrough proposals a year for review by the Commerical Council in sessions chaired by Immelt. One of
the unstated goals of these meetings was to prepare leaders to take big risks.

Immelt also expanded his practice of meeting with customers at least five days a month, creating “town
hall” forums where he could meet with several hundred of them at a time at Crotonville. Customers would
hear about GE's future direction and give input on that direction, suggesting where GE could be more
helpful to them. An early product of this process was the Ecomagination

11
307-056 GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO

initiative, which linked GE's image with customers and investors with sound corporate environmental
practice and business growth.

In pushing GE's global growth opportunities, Immelt began to emphasize GE's ability to deliver
integrated infrastructure packages to rapidly developing countries. Through an initiative known as “One
GE,” the company created vertical teams tasked with developing “company-to-country” relationships,
often coordinated through the Commercial Council. And a 2005 companywide reorganization—the third in
Immelt's five-year tenure—linked together commercial, reporting, and leadership objectives. Immelt
consolidated some of GE's 11 businesses into six large units: GE Industrial, GE Commercial and Financial
Services, NBC Universal, GE Health Care, GE Consumer Finance, and GE Infrastructure. Overhead was
reduced wherever possible, as GE's business units began to share corporate services and consolidate
headquarters. The reorganization placed businesses in better alignment with emerging customer needs and
also created more business-leader positions where rising stars, under the direct supervision of GE's best
senior managers, could benefit from the hands-on experience, coaching, and development experience.

At Crotonville and in corporate reports, Immelt was sharing a road map to growth that had been
continuously refined during his first five years (see Exhibit 4). Long-understood processes at GE had been
conceptualized as part of a virtuous cycle of innovation, development, leadership growth, and customer
satisfaction. Each element had metrics that were tracked in business reviews and tied to performance
evaluations and career moves. “I knew if I could define a process and set the right metrics,” said Immelt,
“this company could go 100 miles an hour in the right direction. It took time, thought to understand growth
as a process. If I had worked out that wheel-shaped diagram in 2001, I would have started with it. But in
14
reality, you get these by wallowing in them awhile.”

The Learning Continues

In May of 2005, Immelt delivered the class-day address to Harvard Business School's graduating MBA
class. “I wish I had spent more time on and cared more about organizational behavior as a student,” he
said. “At the time, we thought it was a filler between marketing and finance, things that we viewed back
then as really important. I thought the capital-asset pricing model was 10 times more important than
managing people. Boy, was I ever wrong!”

Immelt summarized the learning process that had continued during his first years as CEO and that
would return GE once again to head Fortune Magazine's list of most admired companies in 2006. “I have a
very different style than my predecessor,” he told the assembled graduates, “but we intersect 100% where it
comes to discipline, focus, passion, and a focus on getting things done.”

My job today is 30% or 40% about people. Today you need to be a passionate growth leader. We
find that people in the business world who are successful have five traits. They are externally
focused, knowing how to read markets and situations. They are decisive. They have imagination and
courage, as they know how to take meaningful risks. They are inclusive, in knowing how to build
diverse teams of global talent to get the highest performance. Last, and most importantly, they are
domain experts. At the end of the day you actually have to know something to be successful in the
world, you have to have depth, and you have to have a real sense of what is going on.

Immelt also believed it was vital to maintain a strong set of values that supported his commitment to
developing people (see Exhibit 5). “Culture and values really count,” he said. “We believe that every day.
If you really want to be successful—at GE, or consulting, investment banking, or whatever you choose—it's
important to like people and want the best for them.” He emphasized GE's long-

12
GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO 307-056

held value of cultivating performance around teams rather than stars. “The totality of the system has to
supersede any one individual,” he explained.

As important as knowledge was in GE's race to innovate and grow, Immelt emphasized the importance
of being able to listen and discern true insight. “One of the things I learned at HBS was how to listen,”
explained Immelt.

I learned the difference between knowledge and intelligence. When you're in class and
 somebody's spouting case facts, that's knowledge. That's worth a little, but not a lot. Every now and
then you find one person who has real ideas and makes a really intelligent point.

In many ways, businesses operate the same way. You can run a good company by executing
well. Execution is important, and GE is known for good execution. If you want to run a great
company, it's more about figuring out what's next; it's about new ideas. Ideas power great
companies. That's what we want GE to be. I look at GE as a $165 billion growth company. I never
allow us to think we are too big. Our goal is to be the best and to use size as a way to grow quickly.
Size is never the goal in and of itself.

Immelt explained the key ideas that had driven GE's decisions to invest tens of billions of dollars over
the previous five years: investments driven by the increasing salience of what he called the economics of
scarcity; the importance of early diagnosis of disease and the effective delivery of chronic care; and the
rising importance of developing markets in China, India, the Middle East, eastern Europe, Russia, and
South America. “Your ability to pick things, to bet on things, to learn from your mistakes but move on is
literally going to decide your success,” he told the assembled graduates. “That's how you build a truly
great career.”

Growing Growth Leaders

With the characteristics of the new GE leadership profile incorporated into the management processes
and built into job designs, Immelt watched to see if up-and-comers, those who would number among
themselves his eventual successor, would take the initiative to develop themselves into mature growth
leaders. He hoped that they would excel in the new GE leadership mold at the same time as they, too,
would take the initiative to develop new leadership capabilities needed to lead GE in the unforeseeable
future. “I tell people, 'Start your career tomorrow. If you had a bad year, learn from it and do better. If you
had a good year, I've already forgotten about it.'”

This is not a place for small-timers. Working at GE is the art of thinking and playing big; our
managers have to work cross function, cross region, cross company. And we have to be about big
purposes. . . . I like to remind people, if you fail here—well, what will happen? You'll leave and get a
bigger job somewhere else. But if you win here, what's behind door number two? You get to be in
15
the front seat of history, creating the future.

13

1-

65
0-

70

3
)1

e
G

ts

10
02

ts

20
02

ts

30
02

ts

40
02

50

02

)s

ill
i

I(
85
5

01
$

65
8,

31
1

68
8,

31
$

2
1

it

it

it

g
n

gn

hc

)6
1

)2
2

it

de
u

n
it

gn
a

it

)7
8

)7
8

e
g

it

ff

it

lu

1
s

66
2

95
7

6,

d
e

lc

di

iD

'

r
a

3
e

ir

kc

is

dn

6
s

it

it

0,

94

63
2

8,

05
7

3,

37
6
s

to

2
s

gn

e
g

hS

lp

1
0

in

1
0

ht

3
0

lp

R
l

GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO 307-056

Exhibit 2 Career Timeline for Jeff Immelt at General Electric Company

1982 Enters GE on Commercial Leadership Program

1983 Manager—Business development/GTX Product Management, GE Plastics
1984 Manager—Dallas District Sales, GE Plastics
1986 General Manager—Western Region Sales, GE Plastics
General Manager—New Business Development & Marketing Development, GE
1987 Plastics
1989 Vice President of Consumer Service, GE Appliances
1991 Vice President of Worldwide Marketing and Product Management, GE Appliances
1992 Vice President Commercial Division, GE Plastics Americas
1993 Vice President and General Manager, GE Plastics Americas
1997 President and CEO, GE Medical Systems
November 2000 President and Chairman-elect, GE; elected to Board of Directors
September 2001 Chairman and CEO, General Electric Company

Source: General Electric Company documents.

Exhibit 3 General Electric Company Stock Price, November 2000 to September 2006 (adjusted for splits)

$60

$50

$40
 $30

$20

$10

$0
1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6
ar-0 Jul-0 Nov-0 Mar-0 Jul-0 Nov-0 Mar-0 Jul-0 Nov-0 Mar-0 Jul-0 Nov-0 Mar-0 Jul-0 Nov-0 Mar-0 Jul-06
0

v-0
o
N M

Source: “Price,” General Electric Company, Thomson Financial Datastream, accessed September 22, 2006.

15
307-056 GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO

Exhibit 4 GE's Growth Process Diagram

Source: General Electric Corporation, Annual Report 2005 (Fairfield, CT: General Electric Corp., 2006), p. 8.
16
GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO 307-056

Exhibit 5 GE Values Card, 2006

Source: General Electric Company, “GE's Values Card,” General Electric Company website,
http://www.ge.com/en/company/companyinfo/at_a_glance/ge_values.htm, accessed September 22, 2006.

17
307-056 GE's Jeff Immelt: The Voyage from MBA to CEO
Endnotes

1
Geoffrey Colvin, “CEO Superbowl. Who Makes Better Managers: Elitists from McKinsey, or Bruisers from
GE?” Fortune Magazine, August 2, 1999, p. 238.
2
Jim Collins, “The Greatest CEOs of all Time,” Fortune Magazine, July 21, 2003, p. 54.
3
Ralph J. Cordiner, New Frontiers for Professional Managers (New York: McGraw-Hill, 1956), p. 73.
4
See Christopher A. Bartlett, “GE's Two-Decade Transformation: Jack Welch's Leadership,” HBS No. 399-150
(Boston: Harvard Business School Publishing, 1999).
5
Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner, 2001), p. 420.
6
Thomas F. O'Boyle, “ Chilling Tale: GE Refrigerator Woes Illustrate the Hazards in Changing a Product,”
The Wall Street Journal, May 7, 1990, p. A1.
7
Ibid.
8
“General Motors May Have Avoided GE Price Increase,” The Wall Street Journal, November 17, 1994, p. A6;
“GM, GE Play Hardball over Resin Prices,” Ward's Auto World, December 1, 1994, p. 24.
9
“Profile of Greg Lucier, CEO of Invitrogen,” San Diego Union Tribune, September 30, 2003.
10
Tarun Khanna, “General Electric Medical Systems, 2002,” HBS No. 702-428 (Boston: Harvard Business
School Publishing, 2002); Welch, Jack, p. 420.
11
Geoffrey Colvin, “Changing of the Guard,” Fortune Magazine, January 8, 2001, p. 84.

12
Jonathan R. Laing, “Riding Into the Sunset,” Barron's, February 15, 1999, p. 23.

13
Ibid.
14
Jeffrey R. Immelt and Thomas A. Stewart, “Growth as a Process,” Harvard Business Review, June 2006.

15
Ibid.

18