Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

9-913-501
12 JULI 2012

JOHN BINGHAM

MICHAEL BEER

Performance Management di Vitality Health

Enterprises, Inc.
Health and Vitality of Vitality Health Enterprises
James Hoffman, wakil presiden baru dari Sumber Daya Manusia Perusahaan Kesehatan Vitalitas,
sangat senang ketika melihat pratinjau awal dari angka pendapatan untuk kuartal keempat tahun
2011. Tapi dia tahu lebih baik daripada bersantai. Persaingan di sektor produk perawatan pribadi
sangat sengit, dan rasa puas diri adalah resep untuk keusangan dan hilangnya pangsa pasar,
terutama dalam kosmetik dan nutraceuticals.

Vitalitas naik tinggi pada enam kuartal pertumbuhan pendapatan yang kuat yang melampaui
ekspektasi analis. Namun, karena pasar negara berkembang merepresentasikan porsi pendapatan
bisnis yang terus meningkat, perusahaan menjadi semakin rentan terhadap volatilitas dan
ketidakpastian dan, tanpa tindakan korektif yang cepat, akan segera siap untuk tersandung.

Biaya penelitian dan pengembangan terus menanjak, dan Hoffman khawatir rantai kesuksesan
membuat karyawan merasa rileks, yang mengarah pada budaya manajemen kinerja yang tidak
efektif. Bahkan ada bisikan ketidakpuasan dari tim pemasaran tentang semakin banyaknya
peluncuran produk yang terlewat. Hoffman tahu bahwa Vitality baru-baru ini berjuang untuk
mempertahankan posisinya sebagai pemimpin industri dalam inovasi dan dia khawatir tentang
lambatnya peningkatan pergantian karyawan, terutama di antara ilmuwan riset yang sangat
berbakat. Tanpa keahlian mereka, Vitalitas tidak bisa bertahan lebih lama lagi. CEO, Beth Williams,
memiliki kekhawatiran yang sama.

Hoffman memikirkan pertemuan yang baru saja dia lakukan dengan Williams, mengingat arahannya:

Saya ingin Anda memimpin Tim Evaluasi Manajemen Kinerja yang baru. Produk baru R&D
telah melambat dan persaingan akan membunuh kita jika kita tidak membuat para insinyur
produk termotivasi. Saya perlu tahu bahwa sistem manajemen kinerja baru ini memberikan
hasil yang kami harapkan. Dan, Jim, saya ingin Anda menyampaikan informasi ini kepada
Dewan pada pertemuan mereka berikutnya.
________________________________________________________________________________________________________________

Profesor John Bingham dari Sekolah Marriott di Universitas Brigham Young dan Profesor HBS Michael Beer menyiapkan kasus ini semata-mata
sebagai dasar untuk diskusi kelas dan bukan sebagai dukungan, sumber data primer, atau ilustrasi tentang manajemen yang efektif atau tidak
efektif. Meskipun didasarkan pada peristiwa nyata dan meskipun kadang-kadang merujuk ke perusahaan yang sebenarnya, kasus ini adalah
fiktif dan kemiripan dengan orang atau entitas sebenarnya adalah kebetulan. Penulis berterima kasih kepada Profesor Kevin J. Murphy, yang
karyanya menginformasikan perkembangan kasus ini.

Hak Cipta © 2012 President and Fellows of Harvard College. Untuk memesan salinan atau meminta izin untuk mereproduksi materi, hubungi
1-800-545-7685, tulis Harvard Business Publishing, Boston, MA 02163, atau kunjungi http://www.hbsp.harvard.edu. Publikasi ini tidak boleh
mendigitalkan, difotokopi, atau direproduksi, diposting, atau dikirim, tanpa izin dari Harvard Business School.
 Dokumen ini diizinkan untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

913-501 | Manajemen Kinerja di Vitality Health Enterprises, Inc.

"The Board?" Kata Hoffman. “Saya akan memulai kembali Tim Evaluasi dan mendapatkan
datanya, tetapi tampaknya sedikit berambisi untuk memberi tahu Dewan tentang apa yang
terjadi ketika kami belum mendapatkan hasil yang jelas. Lagipula, saya baru bekerja di firma
itu selama dua bulan. "

"Jika sistem kinerja berfungsi, kita tidak boleh menyembunyikan sesuatu, bukan?" Williams
menjawab, tersenyum. “Pastikan Anda membawa beberapa analisis yang solid atau Dewan
mungkin mempertanyakan apakah itu sepadan dengan investasi yang sedang berjalan.
Omong-omong, jika ini berjalan dengan baik, ini bisa sangat berarti bagi Anda secara
profesional di sini di Vitality. Pertemuannya di akhir bulan. Itu memberimu empat minggu. "

From Brains to Beauty

Vitality Health Enterprises, Inc., didirikan pada tahun 1987 di Ames, Iowa, ketika istri Hikaru
“Fred” Kikuchi mengeluh bahwa dia tidak dapat menemukan kosmetik dengan kualitas yang dia
nikmati sebelum berimigrasi dari Jepang. Merasakan peluang, Kikuchi, 42 tahun, pengusaha serial
yang makmur, memanfaatkan kontak keluarga di Jepang untuk mulai mengimpor sejumlah kecil
produk mata, wajah, bibir, dan kuku ke Amerika Serikat. Beroperasi pada awalnya dari garasi dan
kemudian dari gudang kecil yang disewa, Kikuchi memasarkan produk ke tetangganya dan
organisasi lokal termasuk sukarelawan, pendidikan, atletik, dan asosiasi komunitas yang biasanya
dikelola dan diikuti oleh wanita. Dalam tiga bulan, promosi Kikuchi dan promosi dari mulut ke
mulut telah menghasilkan penjualan lebih dari $ 15.000. Kikuchi menyadari bahwa dia telah
menemukan peluang bisnis yang mengesankan.

Selama dua tahun berikutnya, Kikuchi mengembangkan perusahaan sampai tarif impor dan
kendala pasokan produk jadi memaksanya untuk memeriksa kembali model bisnisnya. Pada akhir
tahun 1989 — setelah berbulan-bulan belajar, bernegosiasi, dan membeli peralatan modal — Vitality
mendirikan fasilitas manufakturnya sendiri di Ames untuk mengurangi ketergantungannya pada
produk Jepang yang telah diganti mereknya. Kikuchi mempekerjakan seorang ahli kimia kosmetik
senior dari Jepang untuk membuat formula produk yang khas dan seorang insinyur manufaktur
berpengalaman untuk menjalankan pabrik tersebut. Bisnis dimulai dengan lambat saat tim
manajemen melatih staf ilmuwan dan insinyur produk yang baru dipekerjakan tentang formulasi
produk yang tepat dan keistimewaan pasar AS. Pada musim panas 1991, bisnisnya telah berkembang
menjadi $ 3 juta per tahun, dan Kikuchi mampu menyelesaikan proses integrasi vertikal, memotong
tali apron yang mengikatnya kembali ke pemasok barang jadi Jepangnya.

Pada akhir tahun 1994, Vitality menandatangani perjanjian distribusi dengan beberapa pengecer
farmasi terkemuka untuk menjual produk Vitality di seluruh Amerika Serikat dan Kanada. Dengan
kosmetiknya yang memasuki pasar utama di seluruh Amerika Utara, Vitality mengalihkan
perhatiannya untuk memperluas dan memperkuat citra mereknya serta meningkatkan kesadaran
konsumen akan produknya.

Saat Vitalitas terus tumbuh, Kikuchi memindahkan kantor pusat perusahaan dari Ames ke Des
Moines terdekat untuk memanfaatkan infrastruktur yang lebih baik, kedekatan dengan bandara, dan
pasar modal swasta di kota. Memanfaatkan manfaat ini untuk menarik investor swasta, Kikuchi
meluncurkan perusahaan ke pasar global pada tahun 1995, membuka pembicaraan dengan pengecer
di negara-negara di sekitar Lingkar Pasifik, termasuk Taiwan, Cina, dan Jepang. Konsumen Asia
adalah target pasar yang penting bagi produsen kosmetik, dan Kikuchi merasa bahwa, dengan
memanfaatkan koneksi pemasok unik dan keunggulan teknologi Vitality, Vitality dapat memperoleh
dan mempertahankan keuntungan yang lebih kuat di pasar yang berkembang ini di mana
pengeluaran per kapita yang lebih besar membuat basis konsumen lebih menarik.1
1
Rata-rata pelanggan kosmetik di Jepang, menghabiskan kira-kira lima kali lebih banyak dari rata-rata pelanggan di Amerika
Serikat.

2 SINGKAT | HARVARD BUSINESS SCHOOL Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada

tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

Performance Management di Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-501

Sementara ekspansi membawa tantangan dan peluang baru bagi perusahaan muda, Kikuchi tetap
setia pada visi asli Vitality dengan mencocokkan strategi perusahaan dengan salah satu pepatah
leluhur favoritnya:

Kecantikan luar hanya dapat dicapai ketika harmoni batin tercapai.

Sesuai dengan aksioma ini, Vitality mengakuisisi HerbaPure Nutraceuticals pada tahun 1997
dengan harapan memanfaatkan cakupan ekonomi dalam pemasaran, distribusi, serta pengembangan
dan perluasan produk. Vitalitas mengubah namanya menjadi Vitality Health Enterprises, yang
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan hubungan antara kecantikan eksternal dan
kesehatan internal, memperdalam loyalitas merek dan mendorong bisnis baru yang terkait dan
segmen pasar konsumen yang sebelumnya belum tersentuh. Pembelian HerbaPure juga memperluas
distribusi produk ke pengecer kesehatan dan nutrisi khusus, serta ke apotek regional yang lebih kecil
di seluruh Amerika Serikat. Mengenai akuisisi tersebut, Kikuchi berkata:

Dengan menghadirkan HerbaPure Nutraceuticals ke dalam keluarga kami, kami sekarang

dapat menawarkan rangkaian lengkap produk kesehatan, kebugaran, dan kecantikan kepada
konsumen yang lebih luas. Kami mengembangkan kecantikan batin mereka dan membantunya
bersinar, dan nama perusahaan baru kami mencerminkan pendekatan holistik terhadap
kesejahteraan.

Dibangun dari hiruk-pikuk investasi di akhir 1990-an, Vitality melayangkan IPO untuk
meningkatkan modal guna memperkuat posisinya setelah akuisisi HerbaPure dan untuk mendorong
ekspansi lebih lanjut. Sementara valuasi datang lebih rendah dari yang diharapkan, Vitality
mengumpulkan cukup uang untuk mendorong pertumbuhan ke Eropa Barat dan melipatgandakan
Jepang dan China — masing-masing pasar teratasnya dan pasarnya yang tumbuh teratas — dengan
berfokus pada kualitas produk yang lebih tinggi daripada persaingan.

Pada akhir 2007, Vitality Health telah berkembang menjadi hampir 7.000 karyawan, dengan lebih
dari tiga perempat manufaktur global, distribusi, teknik / R & D, dan tenaga kerja korporat berlokasi
di dalam dan sekitar kantor pusat perusahaan di Des Moines. Sekitar 1.500 karyawan lainnya
berlokasi di sembilan kantor global yang mewakili pasar di Asia, Asia Tenggara, dan Eropa. Setiap
kantor regional terdiri dari divisi perusahaan yang serupa dengan yang ada di kantor pusat Des
Moines, termasuk keuangan, administrasi umum, TI, operasi, sumber daya manusia, komunikasi /
PR, riset pasar, kepatuhan, dan penjualan & pemasaran.

Pada pertengahan tahun 2008, krisis ekonomi global membawa relatif stagnasi pada pertumbuhan
Vitality. Dalam menghadapi pendapatan yang seimbang, biaya material yang meningkat, dan
kekhawatiran yang semakin besar tentang kesehatan pribadi Kikuchi, dia dan Dewan memutuskan
sudah waktunya untuk membawa darah segar ke dalam jajaran eksekutif. Vitality merekrut Beth
Williams, VP global produk perawatan kulit di raksasa perawatan pribadi Barstow & Wyden.
Williams membawa pola pikir operasional yang disiplin dan dikenal di seluruh industri karena telah
mengurangi biaya produksi global sebesar 12% selama tiga tahun memimpin B & W Beauty. Dewan
menyukai pendekatannya yang tanpa basa-basi dan kesediaannya untuk menangani masalah sulit
secara langsung — sangat kontras dengan gaya manajemen Kikuchi yang lebih berdamai. Dengan
menghadirkan CEO baru, Vitality berusaha memanfaatkan ide-ide baru untuk merevitalisasi
 perusahaan dan meluncurkannya ke era pertumbuhan baru.

Menghilangkan Lemak
Pada kuartal pertama tahun 2009, dalam menghadapi penurunan pengeluaran diskresioner di
seluruh ekonomi global dan pendapatan yang mengecewakan (lihat Gambar 1a dan 1b untuk hasil
keuangan tertentu), Vitality mulai meluncurkan strategi bisnis barunya. Selain melembagakan
sejumlah langkah pemotongan biaya, Williams mengorganisir sebuah komite untuk meninjau
kebijakan dan metode untuk melacak tujuan kinerja semua karyawan non-penjualan dan
non-eksekutif dari seluruh perusahaan.

SEKOLAH BISNIS HARVARD | BRIEFCASES 3 Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada

tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

913-501 | Manajemen Kinerja di Vitality Health Enterprises, Inc.

Dari pengalamannya dengan B & W, Williams tahu bahwa mengonsolidasi departemen dan
merampingkan inefisiensi administrasi dan operasional akan membantu memastikan bahwa
perusahaan memaksimalkan kapabilitas kinerjanya di semua tingkatan. Jika Vitalitas ingin menjadi
organisasi global yang lebih gesit dan kompetitif, Vitalitas juga memerlukan sistem manajemen
kinerja yang koheren — sistem yang meminta pertanggungjawaban karyawan atas tindakan mereka
dan mendorong kinerja karyawan yang kuat dengan menawarkan paket kompensasi yang dirancang
dengan cermat, termasuk gaji, bonus, dan peluang ekuitas dalam bentuk opsi. Selama empat bulan ke
depan, Tim Evaluasi Manajemen Kinerja (PMET) mempelajari sistem evaluasi dan penghargaan,
menggunakan pembandingan internal dan eksternal, kelompok fokus, dan wawancara karyawan.

PMET menemukan bahwa sistem manajemen kinerja menimbulkan masalah bagi sekitar 2.500 staf
profesional yang sebagian besar terdiri dari ilmuwan dan insinyur serta manajer produk mereka yang
bekerja dalam tim di lab R&D Des Moines. Pertama, ia memiliki 13 tingkat peringkat yang berbeda
(dari A ke E termasuk plus dan minus). Sayangnya, sistem pemeringkatan ini membuka jalan bagi
penyalahgunaan manajerial. Secara khusus, PMET menemukan bahwa banyak manajer, ketika
khawatir akan menyinggung karyawan mereka, memberi hampir semua orang nilai C atau B,
memberikan sedikit peringkat D atau A, dan sangat jarang memberi Es. Hal ini menghasilkan sebaran
peringkat yang agak homogen yang gagal membedakan secara tajam yang berkinerja dari yang tidak
berkinerja (lihat Bagan 2 untuk distribusi peringkat tinjauan kinerja 2008).

Manajer jarang memberi peringkat A karena takut mengganggu rasa kerja tim dan egalitarianisme
dalam grup R&D, yang membuat karyawan berkinerja tinggi merasa diremehkan. Dan, karena
peringkat kinerja digunakan untuk menentukan kenaikan upah berdasarkan prestasi dan
penghargaan lainnya, karyawan juga merasa diremehkan secara finansial, menyadari bahwa mereka
menerima penghargaan yang sama seperti rekan kerja mereka yang kurang produktif. Seorang teknisi
lab mencatat:

Saya melakukan pekerjaan yang baik untuk perusahaan ini tetapi saya tidak melihat ada
yang istimewa untuk itu. Kadang-kadang saya pikir saya akan lebih baik hanya meluncur
seperti beberapa orang Ivy League. Anda tahu, teknisi produk. Mereka tampaknya tidak
menghasilkan apa-apa tetapi masih mendapatkan peringkat yang sama dengan saya dan
anggota tim saya. Terkadang bahkan lebih baik.

Frustrasi ini diperparah oleh sistem poin Vitalitas yang digunakan untuk penghitungan gaji dan
kenaikan berbasis kinerja. Setiap posisi memiliki gaji bulanan tingkat dasar yang dimodifikasi ke atas
sepanjang garis kebijakan gaji tergantung pada jumlah "poin evaluasi pekerjaan" yang terkait dengan
posisi tersebut.2 Rumusnya adalah:
 Garis kebijakan pembayaran = Gaji Pokok + (Poin Evaluasi Pekerjaan * Kenaikan per Poin)

Untuk 2009: f (x) = $ 2900 + (Poin Evaluasi Pekerjaan * $ 9,06)

Gaji individu selanjutnya dimodifikasi dengan rasio komparatif, atau “compa -ratio, ”berdasarkan
kinerja individu di perusahaan.3 Misalnya, posisi yang diberi 500 poin evaluasi pekerjaan akan
memiliki target gaji bulanan sebesar $ 7.430. Jika seorang karyawan memiliki rasio perbandingan
90%, gaji bulanannya di tahun 2009 akan menjadi $ 6.687. Perbandingan aktual berkisar antara 80%
dan 125% dari gaji target, dan peningkatan prestasi terhadap rasio perbandingan cenderung menurun
berdasarkan persentase saat seorang karyawan naik melalui kisaran tersebut. Misalnya, seorang
karyawan dengan rasio perbandingan 85% mungkin menerima peningkatan 5% –7% sementara
seorang karyawan dengan kinerja yang sama tetapi rasio perbandingan 110% akan menerima
peningkatan hanya 2% –3% (lihat Exhibit 3 untuk deskripsi Job yang lebih detil
2
Poin evaluasi pekerjaan berasal dari metodologi evaluasi pekerjaan faktor-titik, seperti Metode Profil Bagan Panduan Hay
yang dikembangkan oleh Hay Group, sebuah perusahaan konsultan sumber daya manusia.
3
Compa-ratio (rasio perbandingan) adalah rumus yang umum digunakan oleh perusahaan untuk menilai daya saing tingkat
gaji karyawan untuk suatu posisi tertentu. Perbandingan rasio 100 berarti bahwa karyawan tersebut dibayar persis seperti yang
dibayar rata-rata industri dan berada di titik tengah kisaran gaji. Rasio 75 berarti bahwa karyawan tersebut dibayar 25% di
bawah rata-rata industri.

4 SINGKAT | HARVARD BUSINESS SCHOOL Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada

tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

Performance Management di Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-501

poin evaluasi dan perbandingan). Ini berarti bahwa karyawan dengan kinerja yang lebih tinggi secara
konsisten terkadang menerima kenaikan gaji yang lebih kecil daripada rekan kerja mereka yang
kurang produktif. Seorang ilmuwan laboratorium menjelaskan:

Saya memecahkan kode untuk generasi terbaru dari Ocucream [krim mata anti-penuaan
Vitality terkemuka] dan apa yang saya dapatkan? Tepukan di punggung dan kenaikan 2%. Jika
Anda pergi ke aula, Anda akan menemukan dua orang yang mendapatkan 5% hanya karena
muncul. Saya tidak tahu apa lagi yang telah mereka lakukan sepanjang tahun.

Dalam upaya untuk mempertahankan karyawan atas, Vitalitas mengacu kompensasi untuk
menjaga garis kebijakan gaji pada sekitar 75th persentil sehubungan dengan kelompok sejawat
kompensasi mereka. Metode ini menghasilkan angka kompensasi aktual yang rata-rata 7% -8% lebih
tinggi daripada pesaing. Salah satu manfaat nyata dari kenaikan gaji adalah perputaran yang rendah;
akan tetapi, sistem tersebut berfokus pada stabilitas gaji dari gaji tetap dan memberikan sedikit atau
bahkan tidak ada provisi untuk bonus atau bentuk kompensasi alternatif. Ini berarti bahwa masa
kerja di perusahaan pasti akan menghasilkan gaji yang tinggi, terlepas dari kinerja secara
keseluruhan. Meskipun tidak ada yang secara langsung mengeluh tentang gaji individu mereka,
sistem itu sendiri mempersulit untuk mengidentifikasi dan memberi penghargaan kepada yang
berkinerja terbaik dan sama sulitnya untuk mengidentifikasi dan menghentikan yang berkinerja
rendah. Hasil akhirnya adalah bahwa perputaran kecil yang terjadi cenderung terjadi di antara
ilmuwan dan teknisi produk yang lebih produktif. Beberapa dari karyawan ini, karena merasa kurang
dihargai atas upaya mereka, meninggalkan perusahaan untuk mendapatkan prospek kerja yang lebih
cerah.4

Menanggapi masalah ini, Williams menginstruksikan PMET untuk mengevaluasi dan merevisi
sistem manajemen kinerja dan kemudian merestrukturisasi praktik kompensasi Vitality agar lebih
selaras. Tujuannya adalah untuk menemukan cara yang lebih baik untuk mengidentifikasi dan
memberi penghargaan kepada yang berkinerja terbaik untuk mempertahankan pemain “A” di posisi
mereka dan mempercepat pertumbuhan perusahaan dengan menarik talenta top baru. Tujuan terkait
adalah untuk mengidentifikasi orang yang berkinerja lebih rendah untuk melatih mereka atau
 mengarahkan mereka keluar.

Singkatnya, Williams ingin memotivasi dan mengarahkan peningkatan kinerja di seluruh

perusahaan. Ini akan melibatkan penilaian atribut pekerjaan tertentu dan bagaimana mereka
terhubung dengan tujuan strategis Vitality, serta merevisi kriteria evaluasi dan alat yang digunakan
oleh manajer dalam penilaian kinerja dan dalam menentukan alokasi remunerasi. Ini juga akan
membutuhkan pengembangan alat kompensasi baru di luar penyesuaian gaji tahunan yang
sederhana.

Revitalisasi Sistem Manajemen Kinerja: Juni 2009

Enam minggu kemudian, pada bulan Juni 2009, Williams menandatangani sistem manajemen
kinerja yang baru. Kepala SDM saat itu mengirim email ke seluruh perusahaan yang menunjukkan
bahwa, setelah tinjauan cermat oleh komite PMET dan dukungan Williams, manajemen kinerja baru
dan sistem insentif akan segera diluncurkan. Sistem baru tersebut akan menjadi dasar untuk tinjauan
kinerja tahunan ke depan. Beberapa detail tentang sistem baru diberikan dalam komunikasi awal,
hanya saja sistem yang direvisi akan lebih tepat “mengenali” kontribusi karyawan yang berkinerja
tinggi.

Dua minggu setelah pengumuman, HR mengirimkan email ke semua direktur dan manajer
dengan link ke buku panduan online dengan rincian tentang sistem manajemen kinerja baru melalui
VitalNet, situs intranet karyawan Vitality. Manajer diinstruksikan untuk menindaklanjuti dengan
Generalist HR mereka dengan pertanyaan, jika ada pertanyaan.

4
Produktivitas di antara para ilmuwan riset didasarkan, sebagian, pada “kemajuan terobosan baru—” penemuan dan
penerapan teknologi yang memiliki pengaruh signifikan pada pengembangan dan kelangsungan pasar suatu produk. Rata-rata
peneliti di Vitality pada tahun 2009 mengadakan 3,7 terobosan tahunan untuk perusahaan. Ilmuwan penelitian yang secara
sukarela meninggalkan Vitalitas pada tahun 2009 rata-rata melakukan terobosan tahunan 5,1.

SEKOLAH BISNIS HARVARD | BRIEFCASES 5 Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada

tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

913-501 | Manajemen Kinerja di Vitality Health Enterprises, Inc.

Sistem ini akan menerapkan model distribusi peringkat kinerja yang dipaksakan, bergeser dari
sistem peringkat absolut ke sistem peringkat relatif. Alih-alih hanya diukur berdasarkan standar yang
telah ditetapkan sebelumnya di mana "setiap orang bisa menang," para karyawan kini dinilai satu
sama lain. PMET membuat perubahan ini untuk menghilangkan masalah utama: sebagian besar
karyawan menerima peringkat tinggi bahkan ketika departemen mereka gagal memenuhi tujuan
pengembangan dan produksi serta jadwal waktu ke pasar. Perubahan tersebut membutuhkan
pembedaan antar karyawan atas dasar kinerja. Target sebenarnya ditetapkan menurut bagan berikut:

Peringkat Kategori Batasan Target Pencapaian

Teratas (T) 10% Maksimal 14%
Pencapaian (A) 75% Min dari 70%
Berprestasi Rendah (L) 12% Min 7%
Tidak dapat diterima (U ) 3% Tidak Minimum

Ada juga kategori kelima, Not Rated, untuk karyawan yang terlalu baru di perusahaan atau
posisinya untuk menerima peringkat yang akurat. Dalam kasus transfer intra-perusahaan baru-baru
ini, protokolnya adalah untuk manajer sebelumnya membuat tinjauan kinerja sehubungan dengan
manajer baru. Idenya adalah, dengan kategori peringkat yang lebih sedikit, akan lebih mudah untuk
menentukan kategori mana yang cocok untuk setiap karyawan.
 Untuk lebih memperjelas proses penilaian, Tim Evaluasi meneliti kompetensi inti dan tugas utama
dari berbagai pekerjaan dan kelompok pekerjaan di Vitality, menyusun tanggung jawab dan ukuran
untuk setiap kelas pekerjaan. Sehubungan dengan metrik ini, manajer diinstruksikan untuk
mengembangkan tujuan spesifik dengan masing-masing karyawan dan menggunakan tujuan
tersebut sebagai komponen sekunder dalam proses manajemen kinerja. Pada gilirannya, para
manajer sendiri dinilai berdasarkan kinerja mereka dalam memenuhi kebutuhan staf, efektivitas
mereka dalam pelatihan, pengembangan dan hubungan karyawan, kejelasan komunikasi mereka,
dan pelaksanaan inisiatif perusahaan mereka.

Semua tinjauan kinerja harus dilakukan pada awal tahun kalender dan dikirimkan kepada
karyawan sehubungan dengan proses penetapan tujuan tahunan di bulan Januari. Jadwal ini
menempatkan seluruh perusahaan pada siklus tinjauan yang sama untuk mengukur upaya
kolaboratif dengan lebih baik dan untuk membatasi pengaruh faktor eksternal pada peringkat relatif.

Kompensasi juga disesuaikan dengan program baru. Daripada hanya mengandalkan kenaikan
gaji, program baru ini memasukkan sistem bonus tunai dan ekuitas jangka pendek dan jangka
panjang terkait kinerja. Tujuannya adalah untuk memberi insentif kepada talenta terbaik agar tetap
"mengenakan" dan menerima pembayaran sebagian dari kompensasi bonus mereka. Rencana baru
tersebut juga memungkinkan opsi saham terbatas untuk manajemen dan direktur tingkat atas
sebagai insentif untuk berhasil menerapkan sistem manajemen kinerja yang baru.

Menghidupkan Kembali Jam pada Kinerja: Desember 2011

Selama dua tahun ke depan, sistem manajemen kinerja baru Vitality beroperasi dalam periode uji
coba yang tidak terbatas karena lonjakan mengejutkan dalam penjualan global dan dolar yang lemah
mendorong pertumbuhan internasional dan mengirimkan pendapatan ke tingkat rekor. Menjelang
akhir kuartal keempat tahun 2011, bagaimanapun, Williams memutuskan sudah waktunya untuk
meninjau proses manajemen kinerja yang baru dan melihat apakah itu benar-benar mencapai hasil
dan, khususnya, apakah itu mengidentifikasi yang berkinerja terbaik untuk mendistribusikan
penghargaan finansial dengan tepat. dan biarkan pemain bintang tetap bergabung. Williams
menunjuk Hoffman untuk memimpin reformasi Tim Evaluasi Manajemen Kinerja, yang dijuluki
PMET2. Hoffman dengan cepat

6 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro

pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

Performance Management di Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-501

meminta beberapa pemimpin kunci perusahaan lainnya dan beberapa generalis SDM dari
departemen kecilnya untuk membantunya.

PMET2 membandingkan data peringkat kinerja untuk tinjauan yang dilakukan pada awal 2009
(mencakup kinerja 2008) dan pada awal 2011 (mencakup 2010). (Lihat Bagan 2 untuk distribusi
peringkat). Mereka menemukan pergeseran yang pasti dalam distribusi peringkat. Langkah
selanjutnya adalah mencari tahu apakah distribusi baru itu bermakna.

Selain meninjau data peringkat, PMET2 juga mengirimkan kuesioner survei ke semua karyawan
Vitality untuk mendapatkan evaluasi dari sistem PMET1. Tanggapan terhadap survei karyawan
menunjukkan bahwa lebih dari separuh karyawan yang terkena dampak lebih menyukai sistem baru
(54%) sementara hampir sepertiga lebih menyukai sistem lama (31%) dengan sisanya acuh tak acuh di
antara kedua sistem (15%). Namun, melalui proses survei dan kelompok fokus dengan karyawan dan
manajer, beberapa masalah serius terungkap.

Manajer merasa sistem baru membuat lebih sulit untuk mendiskusikan kinerja dengan karyawan
 karena proses tinjauan tahunan sangat erat kaitannya dengan peningkatan prestasi. Dengan
tambahan beban kompensasi di atas meja, manajer merasa karyawan lebih defensif dan kurang
terbuka untuk pembinaan. Manajer juga khawatir bahwa beberapa karyawan cenderung tidak
melakukan tugas di luar deskripsi pekerjaan mereka karena tanggung jawab tersebut bukan bagian
dari tinjauan mereka dan, oleh karena itu, cenderung tidak dihargai. Dalam nada yang sama,
beberapa manajer tidak mau menghabiskan waktu dan usaha yang diperlukan untuk melaksanakan
proses secara efektif karena mereka merasa itu adalah tugas yang kurang dihargai yang hanya
mengurangi tugas mereka yang lain yang lebih penting. Umpan balik survei anonim mengatakan:

Ini tidak sepadan dengan waktu saya. Ini akan bagus untuk tim saya tetapi ada terlalu
banyak masalah yang harus dipadamkan. Apalagi sekarang saya harus melakukan semuanya
di bulan Januari. Saya punya hal yang lebih penting dan lebih produktif untuk dilakukan.

Akhirnya, beberapa manajer merasa sistem distribusi paksa terlalu kaku. Jika tim mereka bekerja
sama dan memiliki rekor tahun, mereka masih memiliki jatah peringkat Top Achiever yang sama
untuk diberikan kepada karyawan mereka. Hoffman dengan cepat mencatat bahwa kebalikannya
juga benar: departemen yang gagal masih akan memiliki sejumlah peringkat Top Achiever. Dia
bertanya-tanya apakah ada cara untuk melawan masalah itu.

Selama peninjauan, PMET2 juga menemukan beberapa ketidaktahuan manajerial. Praktik yang
paling umum adalah manajer secara otomatis menetapkan peringkat Tidak Dinilai kepada setiap
karyawan yang telah berada di grup selama kurang dari satu tahun, terlepas dari kinerja sebenarnya.
Dengan melakukan itu, manajer dapat menyimpan peringkat yang lebih tinggi untuk karyawan
veteran mereka.

Masalah lain yang muncul dengan segelintir manajer adalah bahwa mereka terus mengirimkan
peringkat yang seragam, daripada mengikuti pedoman baru, memaksa HR untuk mengubah
peringkat agar sesuai dengan kurva distribusi. Akibatnya, para manajer ini menghindari pembedaan
antara karyawan mereka dan menyerahkan proses kepada orang-orang yang kurang akrab dengan
situasi individu karyawan. Seorang manajer berkata:

Siapa yang harus saya pilih di antara orang-orang ini? Mereka semua bagus dalam
pekerjaannya. Saya tidak ingin memilih pemenang dan pecundang hanya untuk memuaskan
beberapa kurva arbitrer. Saya akan melakukan hal yang sama seperti yang selalu saya lakukan.
Jika itu penting bagi HR, biarkan mereka yang memutuskan.

Alternatifnya, manajer akan mengirimkan peringkat yang sesuai dengan kurva tetapi kemudian
berbohong dan memberi tahu karyawan mereka bahwa mereka telah mengirimkan sesuatu yang
lebih tinggi. Ketika dihadapkan tentang praktik tersebut, salah satu manajer memberi tahu Hoffman:

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 7 Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro

pada tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

913-501 | Manajemen Kinerja di Vitality Health Enterprises, Inc.

Anda tidak tahu bagaimana rasanya menjadi orang jahat di sekitar sini. Tidak ada yang
mau seperti itu. Saya akan memainkan permainan peringkat Anda tetapi saya harus
memainkan permainan mereka juga.

Akhirnya, beberapa manajer akan merotasi peringkat tertinggi antara karyawan mereka dari satu
tahun ke tahun berikutnya. Beberapa melakukan ini untuk menghindari waktu dan upaya yang
relatif tidak menguntungkan dalam melakukan ulasan yang efektif, tetapi beberapa melakukannya
hanya untuk menghindari membuat marah tim mereka. Alih-alih mengidentifikasi bakat terbaik,
para manajer ini hanya mencoba mempertahankan peringkat yang seragam dari waktu ke waktu,
memastikan bahwa tidak ada karyawan yang tertinggal, tetapi juga tidak ada karyawan yang
diidentifikasi dan diberi penghargaan sebagai karyawan berkinerja terbaik.
 Di antara karyawan, komentar berkisar dari spektrum positif dan negatif. Beberapa tema yang
paling umum adalah:

Masalah besar adalah bahwa orang terbiasa dinilai berdasarkan pekerjaan dan
persyaratannya, bukan terhadap satu sama lain. Beberapa orang mengalami kesulitan
beradaptasi.

Sisi positifnya, distribusi paksa membuat manajer benar-benar membuat beberapa

keputusan. Jika tidak ada yang lain, saya telah mendengar tentang beberapa diskusi menarik
tentang kinerja.

Di mana pelatihan tentang semua perubahan ini? Saya rasa saya ingat pernah melihat email
tetapi hanya itu saja. Bisakah seseorang menjelaskan kepada saya apa yang seharusnya terjadi?

Perusahaan tidak boleh memaksakan distribusi di kedua ujung skala, rendah atau tinggi.
Jika tidak ada Top Achiever yang “benar” di departemen, seseorang tidak boleh dipilih hanya
untuk menyesuaikan dengan target.

Saya tidak suka bagaimana, jika seluruh tim hebat, hanya beberapa dari kita yang bisa
mendapatkan imbalan untuk itu. Jika semua orang melakukannya dengan baik, kita semua
harus melihatnya di ulasan kita.

Kekhawatiran tersebut mengangkat poin-poin yang valid, poin-poin yang Hoffman tahu harus
ditangani oleh PMET (Lihat Exhibit 4 untuk komentar lebih lanjut dari karyawan dan manajemen
tentang sistem manajemen kinerja).

Masa Depan Manajemen Kinerja di Vitality Health

Hoffman duduk kembali dan mendesah dalam cahaya yang memudar di sore hari. Setelah empat
minggu melakukan penelitian, wawancara dan debat, Tim Evaluasi tidak bisa mendekati kesimpulan
yang sebenarnya daripada sebelumnya. Di satu sisi, tinjauan terhadap data peringkat kinerja
menunjukkan bahwa sistem manajemen kinerja yang baru merupakan langkah ke arah yang benar.
Di sisi lain, komentar negatif, terutama dari manajer, mengkhawatirkan Hoffman dan beberapa
anggota Tim Evaluasi lainnya. Dia bertanya-tanya apakah perusahaan telah meleset lagi dengan
memaksa manajer untuk memberi peringkat pada ilmuwan dan insinyur lab seperti pemasaran dan
rekan perusahaan, atau apakah ada cara yang lebih baik untuk mengevaluasi kinerja dan
mendistribusikan penghargaan.

Hoffman tahu bahwa, jika sistem itu belum sebaik mungkin, Williams akan mengharapkan daftar
perbaikan atau perubahan untuk ditinjau oleh Dewan. Hoffman tidak akan segera melakukan tugas
sebesar itu setelah menerima peran barunya. Dengan peringatan Williams tentang perlunya
persetujuan Dewan membebani pikirannya, Hoffman tahu pilihannya adalah memperbarui Sistem
Manajemen Kinerja atau mungkin memperbarui resume-nya.

Hoffman memikirkan rapat Dewan yang dijadwalkan besok siang. Dia dan Tim Evaluasi telah
membuat proposal tetapi, pada akhirnya, keputusan akhir tetap menjadi miliknya. Dia berhenti
untuk menelepon istrinya dan memberi tahu dia bahwa dia akan bekerja larut malam itu. Kemudian,
sambil menyingsingkan lengan bajunya, dia mulai membuat laporan untuk terakhir kalinya.

8 SINGKAT | HARVARD BUSINESS SCHOOL Dokumen ini diotorisasi untuk digunakan hanya oleh Utomo Sarjono Putro pada

tahun 2016.

Untuk penggunaan eksklusif U. Putro, 2016.

Performance Management di Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-501

 Tampilan 1a Kesehatan Vitalitas Pilih Hasil Keuangan: Laporan Laba Rugi

Periode Berakhir

(dalam jutaan, USD $) 2011 (diharapkan) 2010 2009

Total Pendapatan $ 2.498.6 $ 2.202.6 $ 1.907.1 Biaya Pendapatan 462.2 390.3 349.1 Gross Profit
2,036.4 1,812.3 1,558.0
Operating Expenses
Research Development 680.6 600.5 538.5
Selling General & Administrative 1,020.9 900.8 807.8
Non-Recurring - - 11.4
Total Operating Expenses 1,701.5 1,501.3 1,357.7
Operating Income or Loss 334.9 311.0 200.3
Income from Continuing Operations
Other Income (Expense) Net (10.0) (13.5) (9.4)
Earnings Before Interest And Taxes 324.9 297.5 190.8
Interest Expense 10.0 13.5 9.4
Income Before Tax 314.9 283.9 181.4
Income Tax Expense 102.0 97.9 65.9
Net Income $ 212.9 $ 186.1 $ 115.5

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 9 This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

913-501 | Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc.

Exhibit 1b Vitality Health Select Financial Results: Balance Sheet

Period Ending

(in millions, USD$) 2011 (expected) 2010 2009

Assets
Current Assets
Cash and Cash Equivalents $ 416.5 $ 330.0 $ 226.4 Net Receivables 45.3 36.8 32.3 Inventory 160.6 164.0
151.4 Other Current Assets 137.1 74.5 74.1 Total Current Assets 759.5 605.4 484.2
Long-Term Investments
Property Plant and Equipment 214.2 191.6 113.7 Goodwill 161.1 161.1 161.1 Intangible Assets 119.4 112.1
117.4 Other Assets 165.6 208.1 195.9
Total Assets $ 1,419.8 $ 1,278.3 $ 1,072.4

Liabilities
Current Liabilities
Accounts Payable $ 304.6 $ 270.2 $ 214.6 Current Portion of Long-Term Debt 41.0 39.9 50.7 Other Current
Liabilities - - - Total Current Liabilities 345.5 310.1 265.4
Long-Term Debt 154.7 190.6 173.5 Other Liabilities 96.9 102.5 95.2 Total Liabilities 597.1 603.2 534.1
Stockholders' Equity
Common Stock (1,308,921 shares at $1.00 par value) $ 1.3 $ 1.3 $ 1.3 Retained Earnings 1,241.7 1,074.5
924.2 Treasury Stock (748.1) (683.1) (621.2) Capital Surplus 327.9 282.4 233.9 Total Stockholder Equity
822.7 675.2 538.3
Total Liabilities and Equity $ 1,419.8 $ 1,278.3 $ 1,072.4

10 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-501

Exhibit 2 Performance Management Ranking Distributions (2008 and 2010)

2008 Performance Management Rankings

Ranking # of % Average Pay Increase by Compa-Ratio
Employees Distribution
80-95 95-110 110-120 120+

A 21 0.29% 8.2% 7.8% 5.8% 3.5%

A- 18 0.25%

B+ 210 2.91% 6.2% 5.2% 5.0% 4.5%

B 2282 31.63%

B- 1813 25.13%

C+ 1054 14.61% 5.8% 4.1% 3.3% 3.4%

 C 1131 15.68%

C- 547 7.58%

D+ 74 1.03% 3.5% 1.2% 0.0% 0.0%

D 29 0.40%

D- 35 0.49%

E+ 0 0.00%

E 1 0.01%

35,00%

30.00%

25,00%

20.00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

A A- B+ B B- C+ C C- D+ D D- E+ E

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 11 This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

913-501 | Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc.

Exhibit 2 (continued)
2010 Performance Management Rankings
Ranking # of % Average Pay Increase by Compa-Ratio
Employees Distribution
80-95 95-110 110-120 120+

Top Achiever (T) 799 11.07% 12.1% 10.3% 7.7% -

Achiever (A) 5401 74.86% 7.3% 5.5% 3.6% -

Low Acheiver (L) 747 10.35% 2.9% 1.5% 0.0% -

Unacceptable (U) 114 1.58%

Not Rated (NR) 93 1.29%

80,00%

60,00%

40,00%

20.00%

0,00%

TALU NR
12 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc. | 913-501

Exhibit 3 Salary Calculations

Salaries are based on a combination of job characteristics (as measured by “job evaluation points”)
and cumulative merit (as measured by performance ratings over time). Job evaluation points are
determined by individually evaluating each position in terms of the three “job evaluation factors”:
required technical knowledge, required problem-solving skills, and level of accountability. Numerical
scores are assigned to each factor according to standardized, companywide guidelines, and the sum
of these scores defines the job evaluation points for each position in the organization. Job evaluation
points are then converted to a “control point” (roughly an average monthly salary) using a salary-line
formula. For example, the 2009 salary-line formula was:

Control Point = $2900 + $9.06*(Job Evaluation Points).

Salary Control Line

Job Points Target Salary 800 10,148.0 $
0 2,900.0 $ 900 11,054.0 $
s

d
1000 11,960.0 $
$12.0
n

100 3,806.0 $
a

s
$11.0
u
$10.0
200 4,712.0 $
o $9.0
h

T
$8.0
300 5,618.0 $ $7.0
400 6,524.0 $ $6.0
500 7,430.0 $ $5.0
600 8,336.0 $ $4.0
700 9,242.0 $ $3.0
 $2.0

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Thus, a mid-level employee at Vitality Health with 500 job evaluation points had a 2009 control
point of $7,430 per month. The salary-line formula implies the hierarchical structure of wages in the
organization, since higher corporate positions are typically associated with more job evaluation
points.

Actual salaries can range from 80% to 125% of the control point based on an employee's “compa
ratio.” Compa-ratio is calculated as the employee's current salary divided by the current market rate
as defined by the company's competitive pay policy. For example, an employee at Vitality Health with
500 job evaluation points and a compa-ratio of 90 would have a 2009 monthly salary of $6,687 (90% of
$7,430). An employee's compa-ratio goes up each time he/she gets a merit increase, and falls
whenever the salary-line formula is moved upward (holding salaries constant).

Compa-Ratio Ranges
(Assumes 500 Job Evaluation Points)

Compa-Ratio Lower Bound Upper Bound

80-95 $ 5,944.0 $ 7,058.5
95.01-110 $ 7,059.2 $ 8,173.0
110.01-120 $ 8,173.7 $ 8,916.0

The salary line itself is recalibrated up or down each year with respect to the competitor
companies in Vitality Health's peer group in order to maintain a level at 75% of the group median.
This means pay between 7% and 8% higher than most of their competitors.

HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEFCASES 13 This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.

For the exclusive use of U. Putro, 2016.

913-501 | Performance Management at Vitality Health Enterprises, Inc.

Exhibit 4 Feedback for the New Performance Management System

The following is a sample of comments that Hoffman and the PMET gathered through interviews,
focus groups, and from the open-ended portion of employee engagement surveys.

I know I've thought about leaving. I haven't put my resume out or anything… [T]he point
is, it's tiring to do so much work and not bring anything home to show for it. I just want what
I've earned. I think this new system is a step in the right direction.

The Achiever category simply covers too many people. There's no way to show an
employee he's at the high end or low end.

I used to remember my anniversary by when my performance review came around.

 Sungguh. In any case though, I don't think my boss spends much time on it now that he has
to do everyone's in the same month. I don't mind the new system but the timetable was better
before.

Label adalah masalah. People were in the middle before, but they didn't know it. It's the
discovery that they're in the middle that is unsettling to them.

The old system had more gradations. You could “move someone through with small
rewards.” Can't do that as well now.

We will have a future problem if we continue to get rid of people who aren't performing
well. Very soon, we'll need to begin to get rid of people who are solid performers—but just
not as good as others. This will cause a major morale problem.

Another problem is the labels. Get rid of them and go to a full ranking of people.

This is a recipe for a significant problem between line and staff people. When the division
is doing very well in meeting its financial goals, most of the higher ratings are given to the
line. There aren't any left over for staff people who may be performing just as well. On the flip
side, more staff people get higher ratings during a bad year. Last year, many of staff
performed superbly, but couldn't give them ratings that reflected that because the line had
done well.

Forced distribution is inappropriate. Last year our group had the best year ever, but,
because of the rest of the division's performance, higher ratings were “used up.” How can
you reward people in a situation like this where they deserve it but are excluded from higher
ratings because there are only so many to go around? It becomes very demotivating to people
who performed extremely well.

The whole thing is ridiculous. I'm not being judged on the job I do anymore. Now I'm
being judged based on the job everyone else does. How backwards is that? I could work at the
same level every year and be a star if my team falls flat or fall flat if my team is a star.

14 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for use only by Utomo Sarjono Putro in 2016.