PERUSAHAAN

Sean Wright mendirikan Fit Food, Inc. (FFI) pada tahun

1972. Sean telah bekerja sebagai Wakil Direktur Penelitian

Dan Pengembangan di suatu perusahaan makanan besar,

Tetapi ia selalu berkeinginan untuk memulai bisnisnya

Sendiri. Di waktu luangnya, ia mengembangkan suatu lini

Biskuit baru, yang dinamakan “Smart Cookies”, yang ia

Promosikan sebagai biskuit yang lebih sehat karena rendah

Lemak dan kalori. Setelah serangkaian perjuangan untuk

Memasukkan Smart Cookie ke banyak supermarket besar,

Pada tahun 2000, Sean dan timnya yang terus berkembang

Akhirnya dengan bangga dapat menyatakan bahwa Smart

Cookie telah didistribusikan secara nasional. Dengan lebih

Banyak produk yang dikembangkan, dan memanfaatkan

Lingkungan pasar saham yang bagus pada tahun 2000, Sean

Meluncurkan FFI IPO. Saham perusahaan ini terdaftar di

NASDAQ.Pada tahun 2009, FFI merupakan perusahaan

Makanan berukuran sedang yang menargetkan segmen

Pasar “enak-tetapi-lebih sehat”. Pada tahun 2001, Sean

Memperkenalkan sejumlah produk makanan ringan baru

Dan merintis Savory Snacks Division (Divisi Makanan

Ringan Enak). Pada tahun 2003, ia mengakuisisi sebuah

Perusahaan minuman berenergi, yang kemudian menjadi

Sport and Energy Drinks Division (Divisi Minuman

Olahraga dan Berenergi) milik FFI. Pada tahun 2009.

Penghasilan tahunan FFI mendekati $500 juta. Perusahaan

Secara konsisten mampu menghasilkan laba tetapi sangat

Leveraged, sebab Sean mendanai akuisisi minuman berenergi

Dengan menaikkan beban utang secara signifikan.

FFI menerapkan struktur perusahaan yang terbagi

Ke dalam divisi-divisi (lihat Tampilan 1). General manager

Dari ketiga divisi yang relatif otonom-Cookies & Crackers

(Biskuit), Savory Snacks, dan Sport and Energy Drinks-

Melapor langsung kepada Sean, yang bertindak sebagai

CEO. Masing-masing divisi memiliki departemen

Penjualan dan pemasaran, produksi, dan R&D (Research

And Development, Penelitian dan Pengembangan),

Serta seorang pengendali. Staf perusahaan meliputi

Departemen sumber daya manusia, MIS, keuangan, R&D,

Dan hukum. FFI tidak memiliki fungsi audit internal. FFI

Mengalihdayakan tugas dokumentasi dan pengujian yang

Dibutuhkan untuk memenuhi persyaratan Section 404 dari

Sarbanes-Oxley Act. Namun, baru-baru ini, Joe Jellison,

CFO dari FFI, mengatakan bahwa perusahaan sudah cukup

Besar sehingga sebaiknya mulai mengerjakan tugas-tugas

Tersebut sendiri.

Pada tahun 2008, Kristine Trodden ditugaskan sebagai

Mitra perusahaan audit eksternal untuk kepentingan

FFI Kristen menganggap FFI bukanlah klien yang

Menyenangkan karena permintaannya yang keras untuk

Mengurangi biaya audit meski berada di tengah-tengah ancaman untuk mengumpulkan tawaran dari
perusahaan kar pesaing Dewan direksi FFI terdiri atas lima anggota dengan gap Sean sebagai
ketuanya. Direktur lainnya yang dari luar int- meliputi seorang CEO perusahaan kecil, seorang CFO dil
dari perusahaan umum berukuran sedang, seorang wakil pem direktur pemasaran dari sebuah
jaringan supermarket besar, dan seorang praktisi gizi holistik. Semua direktur ki yang berasal dari
luar telah diajukan oleh Sean kemudian disetujui oleh komite pencalonan dan kepemimpinan pe
dewan Dewan bertemu langsung (tatap muka) sebanyak Pe empat kali dalam setahun dan juga
melalui conference call jika diperlukan.

RENCANA, PENILAIAN, DAN INSENTIF

Proses perencanaan FFI dimulai pada Agustus ketika manajer perusahaan mengirimkan perkiraan
ekonomi kepada tiap divisi, asumsi perencanaan lain, dan target penjualan awal. Target penjualan
menunjukkan harapan investor akan pertumbuhan yang stabil. Biasanya, masing-masing divisi
diharapkan untuk menaikkan penghasilan tahunan dan laba setidaknya 5%.Selama dua bulan
berikutnya, manajemen divisi menciptakan rencana strategis formal, yang meliputi narasi strategi
dan ringkasan laporan laba rugi yang berkualitas. Rencana strategis disetujui oleh manajer
perusahaan di awal Oktober. Kemudian manajer divisi mengembangkan elemen dari Annual
Operating plans (AOP, Rencana Operasi Tahunan) untuk tahun berikutnya, yang mencakup
perencanaan pemasaran dan pengembangan produk baru yang mendetail dan laporan laba rugi dan
posisi keuangan proforma.Dibutuhkan banyak diskusi antara perusahaan dan manajemen divisi
untuk mengembangkan AOP.Manajer divisi biasanya berpendapat bahwa mereka perlu
meningkatkan anggaran pengeluaran agar dapat mencapai target penjualan mereka, dan
perusahaan biasanya ingin menekan pengeluaran untuk meningkatkan laba.Latihan perencanaan
yang cukup standar ialah dengan menanyakan setiap divisi mengenai program atau rencana apa
yang akan mereka hilangkan jika anggaran laba mereka dipotong 10%. Ketika program-program ini
sudah diketahui, manajer divisi harus memberikan alasan untuk memasukkan kembali program-
program itu ke dalam anggaran mereka. Ketegangan antara divisi dan manajemen perusahaan
meningkat pada tahun 2008 karena perusahaan meminta divisi untuk meningkatkan angka
pertumbuhan mereka sampai 7% agar beberapa gagasan investasi baru perusahaan dapat didanai
secara internal. Pada akhir proses negosiasi, AOP dipresentasikan di hadapan dewan direksi untuk
mendapat persetujuan pada pertemuannya yang dilaksanakan di awal Desember.Sepanjang tahun,
pertemuan untuk penilaian kinerja dilakukan setiap triwulan. Pertemuan ini cenderung berfokus
untuk menjelaskan perbedaan antara penghasilan dan target kinerja laba dengan kinerja
aktual.Pertemuan berjalan cepat dan lancar ketika kinerja sesuai atau melebihi yang diharapkan,
tetapi suasananya jadi sangat berbeda ketika target laba triwulan tidak tercapai.Catherine Elliot
(manajer pemasaran, Divisi Cookies & Crackers) menjelaskan:Perusahaan sangat mendorong kami
untuk mencapai angka target. Tidak pernah ada alasan untuk tidak mencapai tujuan kami. Kami
dibayar untuk menjadi kreatif dan memberikan solusi, bukan alasan. Sean menyebutnya sebagai
"manajemen tanpa alasan."Presiden direktur divisi dan laporan manajemen langsungnya dapat
memperoleh bonus tahunan berdasarkan pada pencapaian target laba AOP. Bonus target berkisar
dari 25% sampai 100% dari gaji pokok manajer, tergantung pada level organisasi. Tidak ada bonus
yang diberikan jika laba divisi berada di bawah 85% dari rencana AOP. Bonus maksimal 150% dari
jumlah bonus target diberikan jika laba melebihi AOP sebesar 25%. Bonus rata-rata melebihi level
bonus target dalam tujuh dari delapan tahun pertama dalam sejarah FFI sebagai perusahaan
umum.Beberapa manajer perusahaan dan presiden direktur divisi juga disertakan dalam rencana
opsi saham. Saham FFI memiliki kinerja yang baik di awal tahun 2000-an,tetapi hampir semua laba
hilang pada penurunan pasarsaham pada 2008-2009. Sebagian besar opsí tenggelam.Resesi pada
tahun 2008-2009 yang menekan operasi perusahaan berlangsung ketika Sean meminta kinerja
keuangan yang lebih baik. Divisi Savory Snacks bekerja dengan baik dan mencapai angka
pertumbuhan lebih tinggi seperti yang diminta pada tahun 2008 dan 2009.Namun, dua divisi lainnya
mengalami lebih banyak tantangan, seperti yang dijelaskan di bawah. (Ringkasan ikhtisar laba rugi
untuk divisi-divisi ini ditunjukkan di Tampilan 2.)

DIVISI SPORT & ENERGY DRINKS

Divisi Sport & Energy Drinks (Divisi Minuman) dibentuk

Pada tahun 2003 ketika FFI mengakuisisi sebuah merek

Minuman berenergi regional yang terkemuka. Sebagai

Bagian dari perjanjian, Jack Masters, mantan CEO dari

Perusahaan yang diakuisisi, menjadi presiden direktur

Divisi ini. Kinerja pada beberapa tahun pertama setelah

Akuisisi tergolong bagus. Kategori minuman yang

Ditargetkan terus berkembang; dua merek berhasil

Dikembangkan; dan penjualan Divisi Minuman hampir

Meningkat dua kali lipat antara 2003 dan 2006. Divisi ini

Dengan mudah mencapai target laba AOP, dan Jack dapat

Bekerja tanpa banyak campur tangan perusahaan.

Namun, di awal tahun 2007, Jack sadar ada masalah.

Kategori minuman berenergi menjadi jauh lebih

Kompetitif sebab lebih banyak pesaing yang memasuki

Kategori ini, termasuk beberapa perusahaan besar yang

Bermodal bagus. Saat itu pula, pengecer berkonsolidasi

Dan menjadi lebih kuat, semakin menekan pabrik

Untuk menurunkan harga. Jack mulai merasa khawatir

Bahwa ia mungkin tidak akan mampu lagi menciptakan

Pertumbuhan seperti yang diharapkan oleh divisinya.

TAHUN 2007

Meskipun Jack merasa khawatir, 2007 merupakan

Tahun yang cemerlang, dengan tingginya pertumbuhan

Penjualan yang bahkan melebihi tingginya harapan Sean.

Momentum kategori terus berlanjut, dan merek produk

Milik Jack memperoleh pangsa pasar, sebagian karena

Keberhasilan kampanye pengiklanan akar rumput.

Dengan kinerja yang jauh melebihi target AOP dan

Bonus sempurna yang dijanjikan selama tahun 2007,

Jack merasa alangkah bijaksananya untuk mencoba

Memosisikan divisi demi meraih keberhasilan di masa

Depan. Ia bertemu dengan tim manajemennya untuk

Mendiskusikan pemikirannya ini dan untuk mendapat

Ide mengenai pengendalian yang lebih baik terhadap

Laba yang dilaporkan. Jack dan timnya memutuskan

Tiga tindakan. Pertama adalah menyatakan moratorium

Pengiriman pada akhir tahun, yang menggeser pencatatan

Beberapa penjualan yang seharusnya dicatat pada tahun

2007 menjadi tahun 2008.

Tidak semua manajer Jack senang dengan rencana

Tindakan moratorium pengiriman. Tim produksi

Tidak senang karena moratorium akan mengganggu

Penjadwalan. Beberapa karyawan harus diliburkan sementara pada akhir tahun untuk
meminimalkan penumpukan inventaris. Lalu di awal tahun 2008 mereka harus menyediakan biaya
lembur untuk mempercepat produksi dan untuk mengirimkan pesanan yang sudah terkumpul.
Departemen penjualan khawatir bahwa mereka harus menangani keluhan konsumen mengenai
penundaan pengiriman dan penghentian produk. Walau demikian, Jack memutuskan untuk bergerak
maju dengan moratorium pengiriman tanpa peduli biayanya, yang dianggapnya tidak begitu penting.
Rencana kedua adalah membangun cadangan akuntansi untuk menghadapi piutang dagang dan
neraca persediaan. Pada tahun 2007, pengendali Divisi Minuman dapat memberikan justifikasi untuk
meningkatkan cadangan senilai $1.000.000 sepanjang level-level 2006. Rencana ketiga adalah
membayar di muka beberapa pengeluaran yang seharusnya akan terjadi pada 2008. Selain itu,
beberapa program pemeliharaan fasilitas diakselerasi, dan inventaris persediaan kembali diisi
sebelum akhir tahun. Hal-hal tadi memang tidak bersifat material, pengeluarannya hanya sekitar
$100.000. Namun, seperti yang Jack katakan, "Setiap hal kecil dapat membantu." TAHUN 2008 Pada
tahun 2008 beberapa ketakutan Jack menjadi kenyataan. Perekonomian yang melambat
menyebabkan konsumen menjadi lebih berhemat. Kategori minuman yang dulunya tergolong
sebagai minuman berenergi yang sangat trend mulai menjadi stagnan; persaingan untuk pangsa
pasar bertambah sengit; dan margin menurun. Selain itu, ada keributan akan diterapkannya pajak
"obesitas" untuk minuman ringan yang dapat lebih menekan laba. Divisi mampu mencapai target
penghasilan tahunan pada 2008, tetapi manajer divisi berhasil mencapainya dengan cara
menawarkan "program pesanan segera" yang dikembangkan oleh Departemen Penjualan dan
Pemasaran. Konsumen ditawarkan diskon dan batas pembayaran yang liberal jika mereka melakukan
pesanan yang dijadwalkan untuk dikirim sebelum akhir tahun. Diskon berkisar antara 5-20% dan
konsumen diberikan waktu 120 hari untuk membayar faktur mereka tanpa menimbulkan bunga,
tidak seperti model lama yang 30 hari. Namun, Jack kemudian menyadari bahwa beberapa penjual
yang lebih agresif menganjurkan konsumen untuk menerima pengirimannya sekarang dan "bayarlah
kami kapan pun Anda menjual produknya." Walau penjualan tetap kuat, margin laba menurun
secara signifikan. Untuk memastikan bahwa divisi akan mencapai target laba AOP, Jack dan
pengendalinya = mulai melikuidasi beberapa cadangan akuntansinya = pada triwulan ketiga, dan di
akhir tahun cadangan dikurangi sejumlah $1,7 juta. Auditor menyadari dan mempertanyakan
perubahan ini, dan membawanya ke hadapan Joe Jellison, CFO FFI. Joe meneliti masalah ini dan
menyimpulkan bahwa level cadangan baru tampaknya sudah sesuai berdasarkan level riwayat
kinerja. TAHUN 2009 Penjualan dimulai dengan lambat pada tahun 2009, tetapi pada triwulan
kedua, tim penjualan meraih sukses besar berskala nasional. Karena peningkatan permintaan, Jack
kini menjadi lebih memerhatikan terpenuhinya jadwal produksi dibanding memerhatikan
tercapainya tujuan penjualan. Oleh sebab itu, program pesanan segera dan hampir semua promosi
dan diskon lainnya ditiadakan. Jack juga mengatakan kepada pengendalinya untuk mengisi kembali
cadangan, dan total cadangan $2 juta berhasil terpenuhi kembali pada tahun 2009. Kembali auditor
mempertanyakan perubahan ini, tetapi pengendali memberikan justifikasi berdasarkan pada
ketidakpastian ekonomi dan ketidakteraturan pada pola pembayaran beberapa konsumen baru, Jack
percaya bahwa divisinya siap meraih keberhasilan pada tahun 2010. DIVISI COOKIES & CRACKERS
Cookies & Crackers Division (Cookies Division, Divisi Cookie) dibangun akibat produk "Smart Cookie",
yang dulunya merupakan merek andalan FFI. Namun produk Smart Cookie telah mengalami
kesulitan selama beberapa tahun terakhir. Cookie (biskuit) merupakan kategori produk yang
bermargin rendah yang lambat tumbuh dengan private label yang kuat, meski quality brand yang
berorientasi pada kesehatan meminta premi harga yang rendah. Namun, masalah terbesar untuk
Divisi Cookie, adalah perubahan dalam cara berpikir konsumen. Dalam tahun-tahun terakhir "sehat"
cenderung tidak dikaitkan dengan rendah lemak, dan cenderung lebih dikaitkan dengan komposisi
yang sehat seperti gandum utuh, kacang-kacangan, dan antioksidan alami, sebuah trend yang luput
dari manajemen Divisi Cookie.

Scott Hoyt, presiden direktur Divisi Cookie, telah

Bergabung dengan FFI sejak awal kelahiran perusahaan.

Scott memiliki latar belakang kuat di bidang penjualan

Dan jasanya menjual Smart Cookie sampai ke tingkat

Nasional diakui oleh perusahaan, tetapi ia dikenal sebagai

Orang yang antiperubahan, dan ilmu akuntansi dan

Keuangannya relatif lemah.

Divisi Cookies biasanya amat bergantung kepada

Berbagai promosi dagang musiman untuk mencapai

Target volume mereka. Pada tahun 2008, Catherine Elliott,

Kepala Departemen Pemasaran, merasa khawatir bahwa

Angka pertumbuhan 7% yang diminta tidak dapat tercapai

Tanpa pemasaran yang agresif dan pengembangan produk

Baru. Selama proses perencanaan tahunan, dia berencana

Untuk meningkatkan anggaran divisi periklanan dan

Pengembangan produk baru, tetapi permintaannya ditolak.

Sean menjelaskan bahwa menurutnya pengiklanan bukan

Merupakan hal penting. Ia juga meyakini bahwa proyek

Yang didanai pada level perusahaan akan menghasilkan

Return yang lebih baik dibandingkan dengan investasi yang

Diajukan di Cookies, dan FFI tidak mampu membayar

Kedua investasi tersebut.

TAHUN 2008

Penjualan Cookie merosot di bawah level perkiraan AOP

Pada triwulan pertama pada 2008. Departemen penjualan

Cookie memulai promosi untuk memenuhi target

Triwulan pertama. Rincian programnya sama dengan

Program pesanan segera yang digunakan di Divisi Drink-

Diskon besar dan perpanjangan batas waktu pembayaran

Untuk pesanan segera. Program pesanan segera dilakukan

Dengan agresif. Tim penjualan diinstruksikan untuk

I menghubungi semua konsumen dan meyakinkan mereka

3 untuk meminta dikirimkannya produk dengan segera.

K Mayoritas tindakan menghubungi konsumen ini berbuah

Hasil. Pada banyak kasus, staf penjualan menerima

Otorisasi tertulis dari konsumen mereka, tetapi dalam

Beberapa kasus otorisasinya bersifat verbal.

Pada hari-hari terakhir dari triwulan pertama,

8 Catherine dan Mitch Michaels, kepala Departemen

Penjualan, meminta pengiriman untuk terus bekerja

M sepanjang waktu mengirimkan sebanyak mungkin

N produk sebelum akhir triwulan. Pada jam-jain terakhir

Triwulan, truk-truk yang sudah diisi dengan biskuit pergi

Beberapa blok menjauh dari tempat bongkar-muat barang dan diparkir, sehingga produk secara
teknis "dikirimkan" H dan penjualan dapat diawasi. Volume penjualan yang besar pada akhir
triwulan menarik perhatian para auditor. Namun, mereka 1 menyimpulkan bahwa tindakan
akuntansi yang disesuaikan dengan GAAP sejak kepemilikan produk I berubah secara resmi pada saat
pengiriman. Pada triwulan kedua 2008, Scott, Catherine, dan Mitch tahu bahwa mereka punya
masalah. Pesanan triwulan kedua, seperti yang sudah diduga, berjalan dengan lambat mengingat
jumlah produk ekstra yang telah dikirimkan pada triwulan pertama. Ketiga manajer lalu memutuskan
untuk mengirim produk tambahan yang tidak dipesan kepada para konsumen mereka. Volume
pesanan tambahan dihasilkan, baik dengan cara meningkatkan kuantitas pesanan yang
sesungguhnya I maupun dengan memasukkan pesanan ke dalam sistem tagihan perusahaan
sebanyak dua kali. Ketika konsumen mengeluhkan bahwa mereka dikirimi barang yang tidak dipesan,
perusahaan akan mengatakan bahwa ini akibat kesalahan manusia (human errors), tim penjualan
akan dituntut untuk "merapikan" pengiriman barang yang tidak dipesan tersebut. Mereka
ditawarkan beberapa metode untuk mengatasinya, seperti dengan mengadakan harga khusus, credit
terms, dan pertukaran produk. Program berjalan sangat baik. Return meningkat, tetapi program
masih meningkatkan penghasilan senilai $2,3 juta dan laba senilai $460.000. Scott, Catherine, dan
Mitch amat terpukau dengan hasilnya dan memuji tim penjualan atas usaha heroik mereka. Mereka
meneruskan program sepanjang 2008, berhati-hati dalam merotasi "kesalahan" pengiriman di antara
konsumen. Pada akhir tahun, tim berhasil mencapai 97% penjualan dan laba AOP. TAHUN 2009
Selama proses AOP 2009, Scott bersama dengan Catherine dan Mitch, mengajukan permohonan
kuat untuk mengurangi target penghasilan Divisi Cookies. Mereka berpendapat bahwa dengan
ekonomi yang lemah dan pertumbuhan kategori yang lamban, maka target penghasilan yang datar
atau pada pertumbuhan maksimal 2%, merupakan target yang lebih masuk akal. Akan tetapi, Sean
tidak ingin menurunkan target. Ia memahami kesulitan pada kategori ini, tetapi ia percaya bahwa
penetapan target yang agresif dan komitmen untuk mencapainya merupakan batu loncatan bagi
keberhasilan FFI selama bertahun-tahun, dan ia tahu bahwa pemegang saham FFI akan menuntut
kinerja yang lebih baik dari sebelumnya. Setelah pertemuan AOP yang mengecewakan, Scott
mengadakan pertemuan dengan tim manajemennya untuk mengembangkan ide baru demi
meningkatkan penjualan. la berpikir kalau divisi dapat melalui 2009 dengan lancar, mereka akan
melalui tahun 2010 dengan lebih lancar karena ada produk-produk menjanjikan baru yang siap
untuk diluncurkan. Diambillah keputusan untuk meneruskan program-program yang diterapkan
pada tahun 2008. Irene Packard, ketua Departemen Produksi, memiliki ide lain. Ia merasa ia mampu
menurunkan pengeluaran secara signifikan dengan menulis kembali kontrak dengan penyuplai yang
menyediakan mesin dan suku cadangnya. Jika ia bisa meyakinkan penyuplai untuk mengurangi biaya
suku cadang, dan mengenakan selisihnya pada mesin, ia akan bisa memanfaatkan biaya yang apabila
tidak dilakukan tindakan yang demikian, maka biaya tersebut akan terpakai. Irene memperkirakan ia
dapat mengurangi pengeluaran sampai $2,3 juta, atau $2 juta setelah depresiasi. Scott menilainya
sebagai ide yang bagus. Ia menyadari bahwa penghematan biaya dapat memberikan banyak target
laba divisi kepada mereka. Walau begitu, pada September, salah satu akuntan junior dalam divisi
merasa terlalu ditekan untuk membuat accounting entry yang menurutnya entry tersebut tidak
dilaksanakan dengan baik, terutama berhubungan dengan beberapa penagihan yang tampaknya
kurang dilengkapi dengan dokumentasi yang memadai. Menurutnya, alasan pembenaran yang
diungkapkan oleh manajer mengenai entry ini berkesan plin-plan, bukannya berdasarkan fakta. Ia
memikirkan masalah ini sendiri untuk kemudian didiskusikan dengan Joe Jellison, CFO FFI. Joe
menginstruksikan salah seorang asisten pengendalinya untuk menilai pelaksanaan akuntansi pada
Divisi Cookie, dan ia melaporkan ditemukannya berbagai masalah dengan potensi dampak materi
terhadap laporan keuangan. Joe harus memutuskan langkah apa yang dilakukan selanjutnya. Apakah
ia harus meminta karyawannya untuk menghitung ukuran kesalahan yang terjadi, membuat entry
penyesuaian, dan memperbaiki proses, atau apakah ia harus, pada titik ini, menginformasikan pada
auditor eksternal dan/atau komite audit dari dewan direksi?