Bab 3.

Jalan Menuju Eksekusi yang Sukses: Strategi yang Baik Datang Pertama

Perkenalan
Strategi itu sangat penting dan mendasar bagi upaya eksekusi seharusnya tidak mengejutkan.
Secara logis, input yang buruk untuk proses eksekusi menghasilkan output yang buruk. Hasil
eksekusi dapat sangat terluka oleh masalah yang timbul dari perumusan strategi yang salah
atau strategi yang buruk. Sangat penting untuk menghilangkan sebanyak mungkin masalah
dalam tahap perumusan strategi, karena mereka pasti akan muncul untuk menghantui,
menguji, bahkan menghancurkan proses eksekusi. Ada hubungan langsung lain antara strategi
dan eksekusi: Strategi yang baik dan sukses dapat menciptakan kondisi dan hasil yang
membuat eksekusi lebih mudah. Sebuah perusahaan yang strateginya mencapai peningkatan
pangsa pasar dan peningkatan kekuasaan yang dihasilkan atas pemasok, misalnya, mungkin
menemukan pelaksanaan strateginya menjadi sedikit lebih mudah karena pangsa pasarnya dan
kekuatan yang baru ditemukan atas pemasok. Strategi, memang, dapat menciptakan kondisi
yang memudahkan eksekusi. Ada hubungan antara perencanaan dan melakukan. Tujuan dari
bab ini adalah untuk memperjelas tautan ini dan menunjukkan bagaimana pembuatan strategi
mempengaruhi eksekusi strategi.

Apakah Dampak Strategi Berlebihan?

Hambatan utama untuk eksekusi yang dicatat termasuk strategi yang buruk atau tidak jelas
sebagai penghalang signifikan untuk eksekusi yang efektif. Manajer menunjukkan bahwa
kurangnya strategi yang baik sering menyebabkan kesulitan besar. Maksud mereka adalah
bahwa strategi yang buruk menghasilkan eksekusi yang buruk. Tentu saja, bahkan strategi
yang baik dapat menderita dari rencana dan proses eksekusi yang buruk. Tetapi strategi yang
buruk atau salah dipahami hampir menjamin hasil yang buruk, meskipun ada upaya eksekusi.
Strategi jelas penting bagi manajer yang memberikan pandangan mereka tentang eksekusi
dalam penelitian ini. Namun, beberapa berpendapat bahwa strategi mungkin bukan langkah
penting pertama menuju kesuksesan kompetitif. Tujuannya saat ini adalah untuk melihat
elemen-elemen atau aspek-aspek perencanaan dan strategi yang menyebabkan sebagian besar
masalah untuk eksekusi. Dengan pemikiran ini, mari kita tekankan empat poin atau masalah,
aspek kritis atau sifat strategi dan perencanaan yang mempengaruhi upaya selanjutnya dalam
pelaksanaan dan keberhasilan upaya tersebut. Keempat isu tersebut adalah sebagai berikut:
1. Kebutuhan Perencanaan yang Baik dan Jelas
Perencanaan Tingkat Perusahaan
 Perencanaan strategis di tingkat perusahaan terutama terlibat dengan keputusan portofolio
dan alokasi sumber daya di seluruh bisnis. Yang pertama mencakup keputusan tentang
diversifikasi dan berbagai industri di mana korporasi merasa nyaman bersaing.
Komponen-komponen strategi perusahaan ini, bersama dengan beberapa masalah atau
pertanyaan utama mereka, dicatat dalam tabel ini.

Dorongan di atas tabel ini adalah bahwa perencana perusahaan harus membuat keputusan
strategis dan keuangan yang baik untuk mengembangkan perusahaan mereka. Investasi dalam
bisnis baru harus didahului dengan analisis menyeluruh terhadap portofolio perusahaan,
termasuk campuran penghasil uang tunai dan pengguna uang tunai. Keputusan tentang
diversifikasi harus dibuat hanya setelah analisis yang cermat terhadap daya tarik atau potensi
keuntungan dari industri sasaran. Alokasi sumber daya harus memperhitungkan tingkat risiko
yang dapat diasumsikan dengan nyaman oleh para pemimpin perusahaan dan pemangku
kepentingan. Perencanaan strategis perusahaan yang baik sangat penting untuk kinerja
organisasi secara keseluruhan.
Strategi perusahaan harus jelas dan sehat. Jika perencanaan perusahaan buruk atau dipahami
dengan buruk, efek pada pelaksanaan strategi dan kinerja perusahaan dan bisnis banyak dan
berpotensi fatal. Sumber daya tidak akan tersedia atau cukup untuk mempertahankan
pertumbuhan. Keputusan bisnis yang "benar" dapat digagalkan atau dikompromikan oleh
kesalahan perusahaan. Sumber daya yang dibutuhkan tidak akan datang untuk bisnis yang
berpotensi tumbuh menjadi bintang dalam portofolio perusahaan. Generator uang tunai dapat
kelebihan pajak atau "diperah" terlalu luas oleh perusahaan, yang secara serius menghambat
kemampuan menghasilkan uang tunai di masa depan. Diversifikasi bisa gagal karena
perencanaan perusahaan yang buruk, mempengaruhi seluruh organisasi.
Strategi Perusahaan: Beberapa Contoh Perusahaan, Baik dan Buruk
Pada tanggal 10 April 2012, Sony memperkirakan akan menderita kerugian besar pada tahun
fiskal yang berakhir pada tanggal 31 Maret, sekitar $ 6,5 miliar, kerugian terbesar dalam
sejarahnya. Area produk inti perusahaan — pencitraan digital, telepon, game — baik-baik
saja, tetapi beberapa produk (seperti televisi) menyeret perusahaan ke bawah. Strategi
perusahaan yang diakui menyerukan perubahan, tetapi itu memberi Sony, paling banter,
"masa depan yang kabur.
Strateginya tidak jelas dan masuk akal. Itu tidak membahas masalah-masalah seperti divestasi
divisi atau bisnis yang tidak berkinerja baik. Ini berbicara alih-alih penurunan yang dikelola
daripada tindakan bersama. Divisi yang berkinerja buruk akan terus menggunakan sumber
daya atau aset yang paling baik dialokasikan ke area bisnis lain yang lebih menjanjikan.
Sementara Kazuo Hirai, kepala Sony, berjanji dia akan memisahkan perusahaan dan membuat
perubahan besar, dorongannya tidak jelas dan meyakinkan. Strategi perusahaan masih belum
jelas, menciptakan ketidakpastian mengenai kemampuan perusahaan untuk bangkit kembali
dari kerugian historis terbesarnya. Mudah-mudahan, pada waktunya, strategi perusahaan Sony
akan menjadi lebih jelas dinyatakan
Logika dan keberhasilan Microsoft dalam memperkenalkan tablet Surface pada bulan Juni
2012, bagaimanapun, mungkin memerlukan waktu untuk menilai. Ini jelas merupakan kasus
lain dari integrasi vertikal; Perusahaan yang berfokus pada perangkat lunak dan kemudian
mengalihdayakan desain dan pembuatan perangkat keras sekarang telah bergerak maju,
memproduksi perangkat kerasnya sendiri. Akankah strategi perusahaan berhasil? Hanya
waktu yang akan menjawab.
Microsoft sekarang bersaing dengan mitranya dan pembuat PC yang membuat atau ingin
membuat tablet mereka sendiri. Pelanggan yang menjadi pesaing dapat menghadirkan
tantangan bagi strategi Microsoft. Tambahkan ini ke persaingan yang jelas dengan iPad Apple
dan masa depan terlihat lebih menantang. Sekali lagi, waktu akan menjawabnya.

Strategi Bisnis
Perencanaan yang baik dan strategi yang baik juga penting di tingkat bisnis. Strategi
bisnis juga harus fokus dan jelas. Tujuannya adalah untuk mengembangkan strategi yang
mengarah pada keunggulan kompetitif dalam suatu industri atau segmen pasar.
Perumusan strategi di sini tergantung pada kemampuan perusahaan untuk memahami
industri dan pesaingnya dan untuk mengembangkan sumber daya dan kemampuan yang
mengarah pada posisi kompetitif yang menguntungkan.
Di bawah gambar ini menunjukkan analisis eksternal dan internal yang diperlukan untuk
mengembangkan strategi bisnis yang sehat dan mencapai keunggulan kompetitif. Di
tingkat bisnis, sangat penting bagi manajemen untuk melakukan analisis mendalam
tentang hal-hal berikut:
1. Kekuatan industri / pasar
2. Pesaing, aktual dan potensial, termasuk strategi dan kemampuan mereka
3. Sumber daya dan kemampuan perusahaan sendiri, termasuk yang mewakili
kompetensi khusus atau inti
Analisis ini memberi tahu manajemen apa yang mungkin atau dapat dilakukan dalam hal
pengembangan strategi. Perumusan strategi tidak terjadi dalam ruang hampa. Suatu
organisasi harus mencocokkan kemampuannya dengan peluang eksternal dan
memposisikan dirinya sesuai untuk memaksimalkan peluangnya untuk keunggulan
kompetitif. Isu-isu dan analisis dalam gambar di atas telah disajikan dan diperdebatkan
lebih dari cukup dalam literatur manajemen, terutama oleh Michael Porter. Hal yang perlu
ditekankan saat ini adalah bahwa perencanaan bisnis dan strategi bisnis serta kondisi yang
mempengaruhi posisi industri dan keunggulan kompetitif juga dapat mempengaruhi
keberhasilan eksekusi strategi.

Bisnis Jasa
Contoh Ryanair dan Publicis di atas menunjukkan dengan jelas bahwa perusahaan jasa
bertindak sangat mirip dengan perusahaan berbasis produk. Masing-masing harus
melakukan analisis industri dan pesaing yang mendalam. Masing-masing harus
mengembangkan atau memperoleh keterampilan atau kemampuan yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi dengan sukses dalam menghadapi persaingan yang ketat dan
komoditisasi industri. Masing-masing mengembangkan tujuan dan proses untuk
mendukung pilihan strategis. Publicis, khususnya, harus mengembangkan ukuran atau
metrik layanan bernilai tambah dalam industri di mana tindakan tersebut tidak ada atau,
paling banter, tersirat, tidak didefinisikan.
Sejujurnya, tidak semua bisnis jasa persis seperti Ryanair atau Publicis. Beberapa
organisasi nirlaba, organisasi layanan profesional, atau lembaga pemerintah berbeda
dalam beberapa hal, sebuah poin yang lebih lengkap dieksplorasi nanti di Bab 12. Firma
hukum atau praktik dokter, misalnya, bertindak seperti perusahaan berbasis produk dalam
banyak hal, tetapi tingkat profesionalisasi dan keinginan mereka yang tinggi untuk
pengendalian diri menghadirkan tantangan tambahan pada proses definisi dan eksekusi
strategi. Organisasi profesional berbasis orang menimbulkan beberapa masalah yang tidak
dimiliki oleh perusahaan berbasis produk, sebuah poin yang diperluas kemudian. Namun,
untuk tujuan saat ini, poin yang tak terbantahkan adalah bahwa organisasi layanan harus
melakukan sebagian besar, jika tidak semua, hal-hal yang dilakukan perusahaan produk
untuk merumuskan dan melaksanakan strategi bisnis dengan sukses
2. Pentingnya Mengintegrasikan Strategi Perusahaan dan Bisnis
Strategi perusahaan dan bisnis harus konsisten dan saling mendukung. Mereka harus
bekerja sama, bukan berkonflik. Mencapai integrasi atau konsistensi ini memiliki
implikasi positif untuk eksekusi strategi, baik di tingkat perusahaan maupun bisnis.
Kebutuhan akan konsistensi dan keseimbangan strategi perusahaan dan bisnis jelas
merupakan kondisi yang disarankan oleh diskusi sebelumnya tentang perencanaan yang
baik dan model yang disajikan dalam Bab 2. Namun pengalaman saya, dan banyak
manajer dalam penelitian ini, menunjukkan bahwa konsistensi antara strategi perusahaan
dan bisnis ini kadang-kadang sulit dipahami dan sulit didapat. Dan inkonsistensi atau
konflik dalam strategi melahirkan masalah eksekusi. Pertimbangkan hanya satu contoh
yang disebutkan sebelumnya — yaitu analisis portofolio — untuk melihat apa yang bisa
salah dan berdampak negatif pada pelaksanaan strategi.

Analisis portofolio juga dimaksudkan untuk memandu perumusan strategi di tingkat

bisnis. "Sapi perah" atau penghasil uang tunai kemungkinan akan mengejar strategi
kepemimpinan biaya untuk mengambil keuntungan penuh dari pangsa pasar dan kekuatan
mereka untuk meningkatkan aliran dana yang tersedia untuk distribusi internal atau
investasi. Bisnis yang ditandai sebagai prospek pertumbuhan tinggi oleh perusahaan
cenderung mencoba membedakan diri mereka dengan cara yang tak ada bandingannya,
seperti melalui teknologi, merek, atau kinerja produk. Metrik kinerja kemudian dapat
dikembangkan yang konsisten dengan strategi di tingkat bisnis, dan perusahaan dapat
menggunakan kriteria ini untuk mengukur dan menilai kinerja bisnis. "Sapi perah" dapat
dievaluasi berdasarkan penghematan biayanya. Pembeda dapat dievaluasi terhadap metrik
yang secara logis mencerminkan dasar diferensiasi mereka, seperti kinerja produk.
Peran Bisnis Tidak Jelas
Perusahaan mengasumsikan satu peran, bisnis yang lain. Perusahaan memperlakukan
bisnis seperti "sapi perah," tetapi bisnis melihat dirinya sebagai bintang potensial yang
harus menerima suntikan modal dan tidak "diperah" kering. Perencanaan yang buruk di
tingkat bisnis tidak melukiskan gambaran yang jelas tentang strategi bisnis dan gagal
meyakinkan perusahaan tentang peran bisnis dalam portofolio. Persepsi atau asumsi yang
berbeda menciptakan konflik. Sebuah bisnis menginginkan modal untuk tumbuh,
menambah produk, dan meningkatkan R&D. Tetapi perusahaan melihatnya secara
berbeda, memperlakukannya sebagai penghasil uang tunai atau pusat biaya, menyangkal
bisnis sumber daya yang dirasakannya sangat dibutuhkan. Ketegangan tumbuh, dan
ketidakkonsistenan antara persepsi perusahaan dan bisnis memicu konflik dan berdampak
negatif terhadap kinerja. Pelaksanaan strategi di tingkat perusahaan dan bisnis sangat
terganggu.

Insppropriate Performance Metrics

Karena asumsi yang berbeda dari peran bisnis, perusahaan dapat mengharapkan tingkat
kinerja (seperti arus kas, laba atas aset) bahwa bisnis tidak dapat memberikan.
Komunikasi yang buruk dan proses perencanaan yang buruk memastikan bahwa
perusahaan dan pebisnis tidak melihat secara langsung ukuran kinerja utama. Perusahaan
menginginkan lebih banyak dalam hal kinerja, tetapi bisnis merasa bahwa permintaan itu
tidak realistis. Sekali lagi, potensi konflik tinggi, dan konsekuensi negatif untuk eksekusi
strategi jelas. Masalah terkait adalah ketika perusahaan meminta pertanggungjawaban
semua bisnis untuk ukuran kinerja yang sama, meskipun bisnis berada di industri yang
berbeda dengan kondisi persaingan yang berbeda.
Contoh yang baik berasal dari perusahaan dengan produk teknologi tinggi yang saat ini
saya terlibat tetapi tidak dapat diidentifikasi karena desakan perusahaan pada kerahasiaan.
Perusahaan selalu melihat ke setiap bisnis untuk pertumbuhan laba dan laba atas aset yang
sama, meskipun berbagai kondisi persaingan di seluruh industri. Sebagian besar bisnis
telah mencapai diferensiasi teknologi karena keandalan dan kinerja produk mereka, dan
mencapai tujuan laba bukanlah masalah. Sebaliknya, dalam satu bisnis manufaktur
produk komoditas, dengan persaingan terutama didasarkan pada harga, situasinya
berbeda. Sebagian besar bisnis lain menghadapi kondisi persaingan yang lebih
menguntungkan, membuat tujuan keuntungan lebih realistis. Namun, divisi "berbeda"
dimintai pertanggungjawaban untuk tujuan yang sama dengan divisi lain, situasi yang
tidak realistis dan menghasilkan konflik. Sangat mudah untuk melihat bagaimana hal ini
dapat menyebabkan masalah besar antara perusahaan dan bisnis dan mempengaruhi
pelaksanaan strategi di kedua tingkat. Perusahaan saat ini sedang mengevaluasi
kebijaksanaan pendekatan ini dalam upaya untuk menghilangkan situasi yang dilanda
konflik.

Pertempuran Atas Alokasi Sumber Daya

Dalam kasus-kasus yang disebutkan sebelumnya, jelas akan ada perbedaan dalam alokasi
sumber daya di seluruh portofolio perusahaan. Beberapa bisnis akan merasa diabaikan
dalam proses alokasi, merasa bahwa bisnis lain menerima perlakuan yang
menguntungkan, tetapi tidak pantas, oleh perusahaan. Bisnis bahkan mungkin merasa
bahwa struktur organisasi salah, dengan terlalu banyak kontrol terpusat atas sumber daya
yang langka dan tidak cukup kontrol terdesentralisasi dengan lebih banyak sumber daya
yang dipercayakan kepada bisnis

Penilaian Kinerja Bisnis Menciptakan Masalah Tambahan

Jika sebuah bisnis merasa bahwa itu telah ditugaskan strategi atau peran yang tidak tepat
dalam portofolio perusahaan, maka bisnis akan melihat penugasan tujuan kinerja sebagai
tidak valid atau tidak realistis. Dari sudut pandang perusahaan, peringkat kinerja bisnis
akan rendah. Bisnis, pada gilirannya, akan merasa telah dianiaya. Jika insentif seperti gaji,
bonus, atau promosi di masa depan didasarkan pada metrik kinerja yang "berlebihan" atau
"tidak valid" ini, manajer di tingkat bisnis akan merasa dianiaya dan dilanggar,
menyebabkan ketegangan lebih lanjut. Prognosis untuk perencanaan masa depan suram,
karena orang-orang bisnis mungkin merasa perlu untuk "lowball," "bermain game,"
"mengubah harapan perusahaan," atau "membuktikan mereka salah," menurut beberapa
manajer dalam situasi ini saya bisa wawancara.
Intinya adalah harus ada konsistensi logis antara strategi perusahaan dan bisnis. Yang
terakhir ini sangat penting untuk keberhasilan pelaksanaan yang pertama. Perusahaan
mengharapkan tingkat atau jenis kinerja bisnis tertentu dalam portofolionya. Jika bisnis
melihat peran strategis yang berbeda dan kriteria kinerja yang berbeda, pelaksanaan
strategi perusahaan akan terancam. Jika bisnis tidak memenuhi harapan perusahaan,
 alokasi sumber daya akan terpengaruh, sehingga melukai kemampuan bisnis untuk
menjalankan strategi kompetitif. Argumen dapat diringkas dengan dua pernyataan berikut:
A. Strategi perusahaan dapat mempengaruhi kemampuan bisnis untuk melaksanakan
strategi dan mencapai keunggulan kompetitif.
B. Kinerja bisnis dalam portofolio dapat mempengaruhi pelaksanaan strategi perusahaan,
sehingga mempengaruhi kinerja perusahaan.

Tinjauan Strategi
Salah satu cara untuk meningkatkan komunikasi yang diperlukan antara perusahaan dan
bisnis adalah melalui tinjauan strategi. Di bawah gambar ini menggambarkan grafik
sederhana dari tinjauan strategi. Ini adalah alat yang telah berhasil digunakan dalam
berbagai bentuk:
A. Untuk membahas pengembangan strategi perusahaan dan bisnis
B. Untuk mengintegrasikan strategi di kedua tingkat dengan mengklarifikasi peran,
tanggung jawab, dan tujuan untuk perusahaan dan bisnis
C. Menyediakan forum kajian dan evaluasi kinerja bisnis
D. Untuk memungkinkan perubahan dan adaptasi dari waktu ke waktu untuk menjaga
strategi dan metrik kinerja saat ini dan bermakna

Pada dasarnya, apa yang ditunjukkan Gambar 3.2? Ini menunjukkan, pertama, tingkat
komunikasi yang tinggi antara tingkat perusahaan dan bisnis. Posisi bisnis dalam portofolio
perusahaan dianalisis, termasuk peran atau fungsinya dalam rencana permainan perusahaan.
Dukungan atau kontribusi nilai tambah yang dapat diberikan oleh pusat perusahaan kepada
bisnis dibahas. Juga dikomunikasikan adalah kondisi sumber daya dan kendala di mana
bisnis harus melakukan.
Gambar 3.2 menunjukkan, kedua, bahwa kesepakatan dicapai pada strategi bisnis dan tujuan
operasi. Tanggung jawab bisnis meliputi analisis industri dan pesaing dan pembenaran
strateginya, mengingat keadaan kondisi industri yang kompetitif. Langkah 1 dan 2 mencakup
analisis kinerja masa lalu, serta antisipasi tren kompetitif, teknologi, dan ekonomi di masa
depan.
Diskusi antara para pemimpin perusahaan dan bisnis berfokus pada analisis bisnis tentang
kekuatan industri dan kondisi persaingan di masa depan untuk mencapai kesepakatan tentang
strategi dan tujuan bisnis. Masalah penting di sini adalah fokus pada kondisi kompetitif,
teknologi, dan ekonomi utama yang mempengaruhi strategi bisnis. Terlalu sering, fokus
diskusi perusahaan-bisnis hanya pada angka. Angka itu penting tetapi hanya sampai titik
tertentu. Masalah sebenarnya berkaitan dengan apa yang ada di balik angka-angka itu.
Pembelajaran dan kesepakatan biasanya dihasilkan dari diskusi dan argumen tentang kondisi
atau faktor yang mendorong angka.

3. Berpikir jangka pendek – kebutuhan untuk mendefinisikan dan

mengkomunikasikan komponen operasional strategi
Untuk menjalankan strategi dengan sukses, itu harus diterjemahkan ke dalam metrik
operasional jangka pendek yang (a) terkait dengan kebutuhan jangka panjang, (b) dapat
digunakan untuk menilai kinerja strategis, dan membantu organisasi mencapai tujuan
strategis jangka panjang. Gambar 3.3 menunjukkan gambaran sederhana dari proses
penerjemahan ini.
Tujuan operasi jangka pendek mewakili inti dari pabrik strategis. Rencana strategis
adalah "tanah" atau disempurnakan menjadi potongan-potongan yang lebih kecil dan
lebih mudah dikelola, yang menjadi kriteria operasi untuk memandu perilaku jangka
pendek. Tujuan jangka pendek ini "strategis" karena dihasilkan dari dan terkait dengan
kebutuhan strategis jangka panjang organisasi. Untuk mencapai tujuan jangka panjang,
perlu untuk mengelola jangka pendek. Pernyataan terakhir ini penting karena menyoroti
kesalahpahaman besar. Manajer sering percaya bahwa pemikiran jangka pendek itu
buruk. Penekanan pada tujuan jangka pendek tentunya harus melahirkan masalah
strategis jangka panjang. Mantra populer adalah bahwa manajer harus menjadi "pemikir
strategis," hampir menghindari ukuran kinerja jangka pendek. Tidak ada yang bisa lebih
jauh dari kebenaran. Tujuan operasi jangka pendek sangat penting untuk kinerja strategis
jika mereka mencerminkan dan terintegrasi dengan tujuan strategis jangka panjang.
Eksekusi akan menderita jika kebutuhan strategis tidak diterjemahkan dengan benar ke
dalam metrik jangka pendek dan dikomunikasikan ke bawah organisasi. Jika tujuan
jangka pendek tidak secara logis terkait dan konsisten dengan rencana strategis, keretakan
antara kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang akan menciptakan masalah.
Mengintegrasikan Tujuan Strategis dan Jangka Pendek
Banyak yang telah ditulis selama bertahun-tahun tentang integrasi jangka panjang dan
pendek. Penulis awal berfokus pada program manajemen-oleh-tujuan (MBO). Mereka
berbicara tentang penerjemahan kebutuhan strategis ke tujuan jangka pendek dan
komunikasi yang diperlukan, tetapi tautan integratif ini sepertinya tidak pernah
mendorong upaya eksekusi atau implementasi. Bill Joyce dan saya berfokus pada
pentingnya "mengelola miopia" dalam dua publikasi yang berbeda, menekankan perlunya
mengintegrasikan tujuan jangka panjang dan pendek.xi Meskipun saya telah berhasil
menempa tautan integratif ini di perusahaan tempat saya bekerja, integrasi metrik jangka
panjang dan pendek belum dicapai secara efektif di banyak organisasi lain yang saya
kenal.
Upaya yang lebih baru pada proses penerjemahan dan komunikasi ini mungkin melihat
keberhasilan yang lebih besar. Balanced Scorecard, misalnya, menyediakan kerangka
kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam istilah operasional. Ini membantu untuk
mengembangkan dan mengkomunikasikan tujuan jangka pendek di bidang keuangan,
layanan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, dan
mencoba untuk menghubungkan tujuan-tujuan ini dengan strategi perusahaan dan tujuan
jangka panjang.
Yang pasti, Balanced Scorecard mengulangi banyak dari apa yang sebelumnya bekerja
pada integrasi kebutuhan jangka panjang dan jangka pendek yang dianut dan dibahas
secara rinci. Ini bukan, dengan cara apa pun, dorongan atau penemuan baru dalam
pemikiran manajerial. Sebenarnya, orang dapat dengan mudah berpendapat bahwa
Balanced Scorecard hanyalah kebangkitan MBO, dengan penekanan tambahan pada
menerjemahkan strategi ke dalam empat area kinerja yang dianggap penting oleh
penciptanya dan banyak manajer puncak. Namun, ini berguna karena sangat meyakinkan
tentang pentingnya mengelola jangka pendek dengan baik. Ini memang menawarkan
pandangan yang jelas tentang integrasi yang dibutuhkan dari tujuan jangka panjang dan
pendek. Ini berfungsi untuk memperkuat pesan yang saat ini sedang dibahas, yaitu
kebutuhan untuk mendefinisikan dan mengkomunikasikan komponen operasional strategi
jika eksekusi yang sukses ingin dicapai. Untuk mewujudkan tujuan jangka panjang, perlu
dikelola jangka pendek dengan baik.

Perlu Tujuan yang Terukur

 Penting untuk menekankan satu poin terakhir: Aspek operasional dari tujuan strategis dan
jangka pendek berarti bahwa tujuan ini dapat diukur. Mereka berguna untuk eksekusi
strategi jika mereka mengukur hasil penting. Strategi harus diterjemahkan ke dalam
metrik yang konsisten dengan strategi dan terukur. Hanya dengan begitu hasil eksekusi
dapat dinilai secara memadai. Tanpa metrik yang berguna ini, evaluasi hasil eksekusi
yang berhasil tidak mungkin dilakukan.
Apa yang dapat dilakukan ketika menghadapi jenis perlawanan dari manajer staf atau
personel dalam fungsi "lunak," nonline? Berikut adalah beberapa pertanyaan yang dapat
digunakan untuk memfasilitasi pengukuran pekerjaan staf. Pertanyaan datang dari
berbagai perusahaan tempat saya bekerja, dan saya telah melihatnya menghasilkan
diskusi yang bermanfaat tentang metrik kinerja yang bernilai tambah dan berguna:
A. Jika unit atau departemen ini dihilangkan, apa yang akan berubah? Apa dampaknya
terhadap unit atau departemen lain di perusahaan, dan bagaimana, khususnya, dampak
ini akan dirasakan atau diukur?
B. Mengingat dua departemen seperti saya, asumsikan bahwa yang satu sangat efektif
dan yang lainnya sangat tidak efektif. Bagaimana Anda bisa membedakan keduanya?
Dengan tidak ada yang memberi tahu Anda siapa yang efektif dan siapa yang tidak,
bagaimana Anda bisa mengidentifikasi dan membedakan antara kedua departemen?
C. Bagaimana Anda, sebagai pelanggan internal layanan staf saya, mengevaluasi apa
yang kami lakukan? Kriteria apa yang Anda gunakan untuk menilai atau
mengevaluasi kinerja kami?

4. Memahami "Tuntutan" Strategi dan Eksekusi yang Sukses

Poin terakhir yang perlu ditekankan adalah bahwa strategi membuat "tuntutan" pada
pengembangan keterampilan, sumber daya, dan kemampuan organisasi. Mengabaikan
tuntutan ini pasti menghasilkan eksekusi strategi yang buruk dan kinerja yang tidak
menguntungkan. Perusahaan yang menciptakan kemampuan untuk mencocokkan strategi
mereka mengungguli pesaing mereka, melihat laba atas aset. Ketika kemampuan atau
kompetensi yang tepat tidak dikembangkan untuk mendukung strategi, eksekusi
menderita dan hasil kinerja buruk. Tuntutan strategi harus dipenuhi untuk mencapai
eksekusi yang sukses.

Produsen Berbiaya Rendah

Untuk mencapai posisi ini di industri atau segmen pasar, perusahaan biasanya
berinvestasi besar-besaran dalam peralatan atau teknologi terkini untuk mengurangi
biaya. Kontrol produksi terkomputerisasi dan robotika, misalnya, mengurangi biaya
variabel produksi dengan mengganti tenaga kerja, faktor produksi yang lebih mahal. Ini
mudah dilihat dalam industri otomotif dan situasi produksi massal lainnya. Dalam
industri jasa, tren yang sama dapat dilihat. Maskapai penerbangan mencari pesawat yang
lebih besar dengan mesin yang lebih sedikit dan lebih hemat bahan bakar untuk
mengurangi biaya operasi per mil penumpang. Bahkan bioskop berinvestasi dalam mesin
popcorn besar yang berlokasi di pusat kota untuk melayani semua teater dalam model
multipleks mereka.
Kebutuhan di bawah strategi berbiaya rendah — memang, semacam cawan suci — adalah
untuk mencapai volume tinggi, standardisasi, dan pengulangan pekerjaan, karena ini
selalu mengarah pada skala ekonomi dan ruang lingkup, dasar dari posisi berbiaya
rendah. Standardisasi dapat mengarah pada keputusan lain — seperti lini produk yang
lebih kecil atau lebih sempit — untuk membantu mendorong volume dan produksi besar
berjalan dalam upaya skala ekonomi. Beberapa perusahaan asuransi besar
mengkhususkan diri dalam asuransi berjangka, menghindari perencanaan keuangan atau
perumahan dan kebijakan lain yang lebih rumit, untuk mengurangi dan menstandarisasi
penawaran produk dan melakukan tugas yang sama berulang kali.

Strategi Diferensiasi
Manajer di perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi sering berbicara tentang
"semakin dekat dengan pelanggan," yang manifestasinya mengambil banyak bentuk.
"Mendekati" mungkin hanya berarti mewawancarai pelanggan sesekali atau melakukan
survei kuesioner, atau mungkin berarti menjadikan pelanggan bagian dari proses bisnis
internal seperti pengembangan produk baru atau program jaminan kualitas. Penekanan
untuk semakin dekat dengan pelanggan juga dapat dilihat dalam organisasi layanan atau
komponen layanan perusahaan berbasis produk. Bank, perusahaan investasi, biro iklan,
partai politik, dan restoran secara rutin mengumpulkan pelanggan atau melibatkan
mereka dan pemangku kepentingan lainnya dalam mengembangkan pendekatan layanan
dan program jaminan kualitas.
Hampir setiap perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi di pasar sangat bergantung
pada upaya pemasaran. Kemampuan pemasaran biasanya dikembangkan secara internal,
tetapi bahkan jika mereka outsourcing, pengendalian internal dikembangkan untuk
memastikan pelaksanaan yang efektif dari keseluruhan rencana pemasaran. Iklan berat di
segmen pasar yang ditargetkan biasanya merupakan bagian integral dari upaya
pemasaran. Struktur organisasi dirancang di sekitar tujuan efektivitas dan kinerja daripada
efisiensi di perusahaan yang membedakan. Sementara biaya jelas ikut bermain di
beberapa titik di setiap organisasi, dorongan utama adalah pada kepuasan pelanggan,
kinerja produk, layanan, pangsa pasar, margin kotor, dan merespons dengan cepat
permintaan pelanggan atau pasar, bukan pada masalah biaya murni. Secara logis, insentif
dikembangkan untuk mendukung dan memperkuat hasil yang diinginkan ini di
perusahaan yang mengejar strategi diferensiasi.

Mengembangkan Kemampuan yang Tepat

Apa yang seseorang investasikan atau pelihara dalam hal kompetensi organisasi jelas
bervariasi sesuai dengan bagaimana seseorang bersaing. Kepemimpinan biaya menuntut
seperangkat keterampilan atau kemampuan fungsional yang berbeda dari mengejar
strategi diferensiasi. Untuk menjalankan strategi secara efektif, kemampuan yang tepat
harus dikembangkan. Kemampuan yang tepat, bagaimanapun, bervariasi sebagai fungsi
dari jenis strategi yang sedang dikejar.

Tuntutan Strategi Global

Strategi global, bagaimanapun, tidak membuat tuntutan tambahan pada manajemen untuk
mengembangkan sumber daya yang tepat dan kemampuan untuk memfasilitasi
persaingan yang efektif di pasar dunia. Pertimbangkan secara singkat satu contoh saja:
strategi global yang terkoordinasi. Kata kuncinya di sini adalah "terkoordinasi." Berbeda
dengan kehadiran internasional sederhana dari perusahaan multidomestik dengan operasi
independen di berbagai negara, strategi global yang terkoordinasi lebih kompleks.
Keunggulan kompetitif di bawah strategi global yang terkoordinasi sebagian besar berasal
dari berbagi dan memanfaatkan keterampilan atau kemampuan melintasi batas-batas
negara. Negara atau wilayah dapat menikmati keunggulan komparatif seperti biaya tenaga
kerja atau harga faktor lainnya. Caranya adalah dengan memanfaatkan posisi berbiaya
rendah menjadi keunggulan kompetitif di tempat lain. Atau perusahaan dapat menikmati
kemampuan teknologi di satu bagian dunia yang mewakili kompetensi inti. Sekali lagi,
kebutuhannya adalah untuk berbagi dan mengintegrasikan kompetensi inti di seluruh lini
produk dan batas-batas negara.

Poin Terakhir
Nilai strategi yang dipikirkan dengan matang untuk eksekusi yang sukses tidak dapat
dilebih-lebihkan. Kehati-hatian yang diambil dalam pengembangan strategi baik di
tingkat perusahaan maupun bisnis, dan dalam integrasi rencana strategis tersebut, pasti
akan menghasilkan dividen positif bagi organisasi.
Hasil tipikal adalah bahwa strategi yang buruk menghasilkan hasil yang buruk. Strategi
yang buruk dapat menciptakan frustrasi besar, karena manajer bekerja berjam-jam dan
bekerja keras dalam upaya-untuk melaksanakan apa yang tidak dapat dieksekusi. Kerja
keras yang tidak menghasilkan manfaat sangat menjengkelkan. Strategi yang tidak jelas
dan perubahan konstan dalam strategi memiliki hasil frustasi yang sama.
Manajer yang berpartisipasi dalam survei dan diskusi Wharton sepenuhnya benar ketika
mereka berpendapat bahwa "strategi yang buruk atau tidak jelas" mengarah pada masalah
eksekusi. Memperhatikan empat masalah terkait strategi yang dicatat dalam bab ini akan
mengurangi, jika tidak sepenuhnya menghilangkan, masalah-masalah ini.