Bab 5

merekPemasaranSPerencanaan:aktif
Perspektif Strategis

Bab 5 memulai rangkaian dua bab yang membahas tahap berikutnya dari proses
manajemen pemasaran yang efektif: perencanaan (lihat Gambar 5.1).
Manajer pemasaran yang memulai dengan penerapan orientasi pemasaran masyarakat
(SMO) merasa penting untuk memahaminya sebelum mereka berencana. Bagian integral
dari SMO adalah keinginan untuk melayani kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang
pelanggan dan masyarakat dengan keuntungan, dan mencapai tujuan ini lebih baik
dibandingkan pesaing. Oleh karena itu, pertama-tama kami berupaya memahami pasar
(yaitu konsumen, pesaing, dan implikasi finansial dari apa yang kami lakukan) dan
kemudian menggunakan pemahaman tersebut untuk mengembangkan rencana tentang
bagaimana kami dapat menciptakan hubungan pertukaran yang saling menguntungkan.

Orientasi pemasaran kemasyarakatan

Memahami

Perencanaan
Perencanaan strategis: Bab5
Perencanaan Operasional: Bab 6
;
Menerapkan

Terhubung dengan pelanggan

GAMBAR 5.1. Proses Manajemen Pemasaran yang Efektif

MARKETING MANAGEMENT

hubungan. Proses perencanaan ini terjadi pada dua tingkat—tingkat korporat, yang disebut
perencanaan strategis, dan tingkat produk/pasar, yang disebut perencanaan operasional atau
pemasaran. Bab ini membahas isu-isu perencanaan strategis yang lebih luas.
Banyak perusahaan paling sukses saat ini berevolusi dari era di mana mereka
memperkenalkan produk atau layanan bagus ke pasar yang siap menerima produk tersebut.
Pertumbuhan geografis dicapai dengan memperluas ke pasar-pasar baru dan kemudian
dengan menambahkan produk-produk baru untuk membangun lini produk yang lengkap
daripada berkonsentrasi pada satu produk saja. Di banyak perusahaan, pertumbuhan
tampaknya terjadi tanpa adanya pemikiran formal mengenai proses manajemen yang
dilakukan.
Namun, dengan adanya pergeseran signifikan dalam kekuatan ekonomi, lingkungan, dan
persaingan, sebagian besar manajer kini menyadari bahwa agar kelangsungan hidup dan
pertumbuhan dapat terjadi, mereka harus lebih menyadari dampak dari keputusan yang
mereka buat dan proses manajemen yang digunakan. untuk membuat keputusan-keputusan
ini. Ada dua karakteristik yang membedakan perusahaan yang sukses dan perusahaan yang
kurang sukses: (l) manajemen yang baik dan (2) pengembangan keunggulan kompetitif.
Manajer perusahaan yang sukses cenderung menjadi “pemikir strategis” yang berorientasi
pada tindakan dan memfokuskan perhatian mereka pada pelanggan, pasar, dan pesaing serta
operasi internal. Mereka tampaknya mampu memadukan pengembangan strategi dengan
implementasi strategi melalui keseluruhan proses yang disebut manajemen strategis.

MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIS?

Dari sejumlah besar keputusan yang dibuat oleh para manajer, ada beberapa keputusan
penting yang dapat berdampak signifikan terhadap masa depan organisasi. Hal yang sama
juga berlaku untuk produk dan layanan. Keputusan-keputusan strategis ini memerlukan
identifikasi dan pertimbangan yang matang karena dampak jangka panjangnya. Keputusan
taktis, meskipun penting, hanya mempunyai dampak jangka pendek terhadap organisasi.
Misalnya, keputusan untuk mencari target pasar baru merupakan keputusan strategis,
sedangkan memutuskan berapa banyak biaya yang dikeluarkan untuk promosi penjualan
pada bulan tertentu merupakan keputusan taktis.
Perspektif manajemen strategis dapat diilustrasikan dengan pertanyaan ini: Siapakah dua
orang terpenting yang bertanggung jawab atas keberhasilan penerbangan pesawat terbang?
Menurut Anda, apakah yang dimaksud adalah pilot dan navigator, pilot dan supervisor
pemeliharaan, pilot dan pengontrol lalu lintas udara, atau pilot dan teknisi penerbangan?
Semua respons ini mengakui pentingnya praktik sehari-hari. Mereka semua
memperkenalkan salah satu dari beberapa fungsionaris pendukung atau pembantu penting
lainnya pada jawabannya. Namun, masing-masing tanggapan yang disarankan ini
mengabaikan satu orang yang mungkin merupakan individu paling penting bagi kesuksesan
utama pesawat terbang tersebut, yaitu sang perancang. Mungkin pilot dan perancang adalah
dua individu terpenting dalam kesuksesan sebuah pesawat terbang. Pilot karena tanggung
jawabnya sehari-hari dalam memimpin pesawat dan perancang karena kemampuannya
menciptakan konsep yang dapat dibangun secara ekonomis, mudah dioperasikan oleh awak
penerbangan yang kompeten, dan dipelihara dengan aman. oleh kru darat. Kebanyakan
eksekutif modern menganggap diri mereka sebagai “pilot” organisasi mereka; lepas landas,
mendarat, berunding dengan navigator, dan berkomunikasi dengan pengatur lalu lintas
udara. Mereka umumnya memandang diri mereka sebagai manajer operasional yang paling
aktif. Namun, hal yang paling kurang dalam industri Amerika dalam beberapa tahun
terakhir adalah apresiasi terhadap sudut pandang strategis jangka panjang. Ada kebutuhan
untuk lebih menekankan pendekatan “perancang” dalam menjalankan suatu organisasi.
Sistem manajemen strategis yang disusun dengan baik dapat memfasilitasi penekanan ini.
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses manajemen strategis diilustrasikan pada Gambar 5.2. Proses ini terdiri dari (l)
mendefinisikan tujuan atau misi bisnis, (2) mengembangkan serangkaian tujuan perusahaan,
(3) merumuskan strategi perusahaan, (4) menerapkan strategi, dan (5) mengevaluasi dan
memantau strategi untuk menentukan apakah perubahan diperlukan pada langkah-langkah
sebelumnya. Tiga langkah pertama disebut sebagai perencanaan strategis. Ketika ketiga
langkah ini selesai, organisasi dapat menyiapkan rencana strategisnya, yaitu dokumen
tertulis yang berisi hasil dari ketiga langkah tersebut.
Setelah keseluruhan strategi tingkat perusahaan atau bisnis dikembangkan, tujuan dan
strategi pemasaran harus dikembangkan. Tujuan dan strategi pemasaran harus konsisten
dengan tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan untuk memastikan koordinasi
rencana di seluruh organisasi. Tujuan perusahaan sebesar 20 persen laba atas investasi,
misalnya, akan mengarah pada tujuan pemasaran

GAMBAR 5.2. Proses Manajemen Strategis

yang juga berorientasi pada profitabilitas. Strategi korporat yang memposisikan perusahaan
sebagai produsen berbiaya rendah dalam suatu industri dapat menyebabkan penekanan yang
lebih besar pada harga dalam strategi pemasaran perusahaan.
Sebelum membahas perencanaan pemasaran lebih detail, akan dibahas proses
perencanaan strategis dari sudut pandang organisasi secara keseluruhan. Ini akan
menempatkan perencanaan pemasaran dalam perspektif.

Tujuan atau Misi Perusahaan

Peter Drucker menyebut tujuan organisasi sebagai misi atau alasan keberadaannya.
Mendefinisikan tujuan bisnis berarti bertanya,

Apa bisnis kita dan yang lebih penting, apa yang seharusnya? Hanya definisi yang
jelas mengenai misi dan tujuan bisnis yang memungkinkan tercapainya tujuan bisnis
yang jelas dan realistis. Ini adalah landasan bagi prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan kerja. Ini adalah titik awal untuk merancang pekerjaan manajerial dan
terutama untuk merancang struktur manajerial.1

Salah satu aspek dari tujuan setiap perusahaan adalah untuk memenuhi kebutuhan di
MARKETING MANAGEMENT

pasar. Namun, pernyataan tujuan perlu berupa pernyataan tertulis formal yang menguraikan
secara rinci keunikan yang menyebabkan terciptanya badan usaha. Pernyataan seperti itu
menjadi acuan bagi tindakan manajerial selanjutnya. Akibatnya, hal ini menjadi titik acuan
yang harus direfleksikan oleh seluruh area operasi perusahaan sebagai bagian dari proses
pengambilan keputusan. Pertanyaan umum yang dihadapi oleh sebagian besar perusahaan
adalah: Apakah kita memasuki pasar tertentu? atau, Haruskah kita memperkenalkan produk
tertentu? Jawaban harus didasarkan pada bagaimana keputusan-keputusan ini berkaitan
dengan pencapaian tujuan organisasi. Jika hal ini tidak membantu organisasi mencapai
tujuan yang telah ditetapkan, maka hal tersebut tidak boleh dilakukan, tidak peduli seberapa
menguntungkan atau suksesnya hal tersebut. Tujuan suatu perusahaan dapat diubah seiring
berjalannya waktu untuk mencerminkan perubahan kondisi lingkungan atau perubahan
filosofi manajerial, namun pada titik tertentu harus ada standar relevansi pemikiran dan
tindakan manajerial.
Pemahaman yang jelas tentang tujuan perusahaan diperlukan untuk memastikan
keselarasan strategi dengan cara perusahaan mendefinisikan misinya. Jika tidak, strategi
akan bertentangan dengan tujuan organisasi atau, akan terjadi kegagalan dalam mencoba
strategi yang bermanfaat bagi pemenuhan tujuan. Visi dan persatuan yang sama hanya dapat
dicapai dengan tujuan yang sama.
Pernyataan tujuan yang ditunjukkan pada Kotak 5.1 disiapkan oleh manajemen
perusahaan sumber daya energi dan menggambarkan jenis pernyataan yang dapat
dikembangkan untuk memberikan kesatuan dan panduan dalam pengambilan keputusan.
Beberapa implikasi dari pernyataan ini terhadap pengembangan strategi akan membantu
menunjukkan bagaimana pernyataan misi atau tujuan perusahaan berhubungan dengan
strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Alinea pertama pernyataan misi ini,
misalnya, menyatakan bahwa perusahaan akan berproduksi pada tingkat optimal yang
menjamin pertumbuhan masyarakat yang tertib, menjaga lingkungan, dan sebagainya.
Artinya, strategi tersebut tidak boleh didasarkan pada peningkatan volume penjualan yang
cepat, yang akan menyebabkan peningkatan besar dalam kapasitas produktif dan akan
melibatkan pertumbuhan masyarakat yang pesat serta teknik produksi yang kurang ramah
lingkungan. Kendala lain dapat diambil dari paragraf ketiga—“produk berkualitas.”
Ketentuan ini membatasi strategi yang ditujukan pada pasar dengan kualitas produk yang
lebih rendah untuk menjangkau lebih banyak pelanggan yang berorientasi pada biaya atau
pelanggan yang sebenarnya menginginkan produk dengan kualitas yang lebih rendah.
KOTAK 5.1. Contoh Pernyataan Misi
Tujuan utama Perusahaan adalah menjalankan usahanya demi keuntungan bagi
pemilik, karyawan, dan masyarakat. Kami akan memproduksi sumber daya batubara
pada tingkat optimal yang akan mendukung pertumbuhan masyarakat yang teratur,
melindungi lingkungan, dan berkontribusi dalam mengurangi kebutuhan energi negara.
Perusahaan berkomitmen untuk mematuhi rencana penambangan yang telah disetujui
dengan mengikuti undang-undang, peraturan, dan penerapan dengan meminimalkan
gangguan terhadap lingkungan, dan melakukan restorasi tepat waktu pada area yang
terganggu.
Tujuan kami adalah menghasilkan produk yang berkualitas dan memberikan
pelayanan yang unggul kepada pelanggan. Kami akan menyediakan lingkungan kerja
bagi karyawan yang memungkinkan mereka, melalui pelatihan dan cara lain, mencapai
pertumbuhan pribadi sambil membantu Perusahaan mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Sebagai pemberi kerja yang memberikan kesempatan yang sama, Perusahaan
melakukan segala upaya untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat bagi
karyawannya seiring dengan upaya Perusahaan untuk beroperasi sesuai dengan prinsip
sistem perusahaan bebas.
Terakhir, Perusahaan berkomitmen untuk menjalankan hubungan bisnisnya
sedemikian rupa sehingga dapat memberikan penghargaan kepada mitra, karyawan dan
keluarganya, pelanggan, dan komunitas. Perusahaan bangga menjadi pemimpin dalam
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

industri pertambangan di negara kita.

Sumber: Diadaptasi dari Perusahaan Batubara Colowyo,Majalah Colowyo, 1(1)(1980),

hal. 1.

Contoh-contoh ini menggambarkan dampak pernyataan tujuan terhadap pengembangan

strategi. Agar efektif, strategi harus konsisten dengan tujuan keseluruhan.

Tujuan Perusahaan

Tujuan perusahaan sangat beragam dalam sifat, isi, dan kekhususannya sehingga sulit
untuk menggambarkan “kecanggihan” umum tentang apa yang seharusnya menjadi tujuan
perusahaan. Bahkan istilah yang digunakan untuk menggambarkan tujuan sangat bervariasi:
kebijakan, tujuan, nilai, Dantujuan, sering digunakan secara bergantian bahkan dalam
perusahaan yang sama. Definisi yang digunakan dalam buku ini adalah pandangan yang
diterima secara umum mengenai apa yang dimaksud dengan tujuan.

Pada dasarnya tujuan adalah hasil akhir yang diinginkan, pernyataan tentang apa yang
ingin dicapai oleh suatu organisasi. Pencapaian tujuan adalah cara organisasi mencapai
tujuannya.
Tiga tujuan berikut adalah dasar bagi setiap organisasi bisnis:

1. Lakukan sesuatu yang bermanfaat secara ekonomi dan sosial.

2. Mempertahankan dan/atau bertahan sebagai suatu badan usaha.
3. Tumbuh dalam ukuran dan/atau keunggulan operasi—baik diukur dalam penjualan,
laba, jumlah karyawan, atau kriteria pertumbuhan atau efektivitas lainnya.

Tujuan-tujuan ini hampir melekat pada suatu bisnis meskipun banyak perusahaan tidak
menyatakannya secara formal. Namun, untuk memberikan panduan yang lebih spesifik
kepada organisasi sebagai pernyataan hasil akhir dan sebagai alat untuk mengevaluasi
kinerja, tujuan harus lebih eksplisit dalam mendefinisikan apa yang ingin dicapai.
Peter Drucker menunjukkan pentingnya tujuan lebih dari sekedar abstraksi: “Jika tujuan
hanya merupakan niat baik, maka tujuan tersebut tidak ada gunanya. Mereka harus merosot
ke dalam pekerjaan. Dan pekerjaan selalu spesifik, selalu memiliki—atau seharusnya
memiliki—hasil terukur yang jelas, tenggat waktu, dan penugasan akuntabilitas tertentu.” 2
Kotak 5.2 menunjukkan contoh tujuan keuangan perusahaan dari sebuah perusahaan
makanan besar. Perhatikan perbedaan dalam tingkat kekhususan tujuan. Beberapa
perusahaan menyatakan tujuan mereka dalam format yang lebih terukur, sementara yang
lain tidak. Ketika tujuan dikuantifikasi, maka tujuan tersebut dapat dievaluasi secara
kuantitatif absolut. Jika tidak, pencapaian tersebut harus dianalisis berdasarkan apa yang
telah dicapai secara relatif—relatif terhadap tahun-tahun lain dan mungkin perusahaan lain.

Strategi Perusahaan

Tahap terakhir dalam proses perencanaan strategis adalah pengembangan strategi

perusahaan secara keseluruhan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan. Proses
pengembangan strategi dapat dipandang sebagai proses pencocokan. Organisasi berupaya
untuk menyesuaikan kemampuan dan keterampilannya dengan persyaratan utama pasar
untuk memanfaatkan peluang yang terbuka. Peluang diciptakan atau dibuka

KOTAK 5.2. Contoh Tujuan dan Sasaran

Sasaran dan sasaran keuangan kami didasarkan pada ukuran kinerja kompetitif yang
MARKETING MANAGEMENT

unggul. Manajemen berkeyakinan bahwa standar-standar ini merupakan panduan yang

tepat untuk pengembangan rencana dan evaluasi kinerja dari waktu ke waktu.
Tujuan-tujuan ini meliputi:

1. untuk memperoleh imbal hasil tertinggi atas ekuitas pemegang saham sesuai
dengan praktik bisnis yang bertanggung jawab;
2. untuk memastikan laba per saham dan dividen yang berulang, dapat diprediksi,
dan terus tumbuh sebagai hasil dari aliran reinvestasi yang melimpah; Dan
3. untuk berkinerja lebih baik secara konsisten dibandingkan industri di setiap pasar
tempat produk dan layanan kita bersaing.

Tujuan-tujuan ini diterjemahkan ke dalam tujuan keuangan berikut:

1. Pertumbuhan laba per saham tahunan sebesar 12 hingga 15 persen.

2. Pengembalian sebelum pajak rata-rata modal yang diinvestasikan sebesar 25
persen.
3. Pengembalian setelah pajak rata-rata ekuitas pemegang saham sebesar 18
persen.
4. Peringkat kredit “A” yang kuat atas utang senior perusahaan induk.

oleh perubahan lingkungan. Namun, peluang juga tertutup—seperti sebuah jendela. Konsep
ini disebut sebagaijendela strategis.3 Dengan kata lain, peluang yang sesuai dengan
kemampuan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar hanya ada dalam jangka waktu
tertentu dan seringkali dalam jangka waktu singkat. Penentuan waktu suatu strategi menjadi
elemen kunci kesuksesan. Perencana strategis berupaya mengembangkan strategi yang tepat
pada waktu yang tepat.

Analisis SWOT

Banyak organisasi mengevaluasi peluang menggunakan kerangka analisis yang disebut

SWOT. SWOT merupakan singkatan dari kekuatan (strength), kelemahan (weakness),
peluang (opportunity), dan ancaman (threats). Tujuan akhir dari analisis SWOT mencakup,
di satu sisi, pencocokan operasional vital
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

kekuatan dengan peluang lingkungan yang besar. Di sisi lain, hal ini memberikan dasar
untuk memperbaiki kelemahan atau setidaknya meminimalkannya dan menghindari atau
mengelola ancaman lingkungan terhadap operasi. Idealnya, studi SWOT membantu
mengidentifikasi akompetensi khusus, sesuatu yang dilakukan organisasi dengan sangat
baik. Tabel 5.1 mengilustrasikan salah satu format untuk mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan internal

TABEL 5.1. Analisis Kekuatan dan Kelemahan

Faktor Implikasi peluang
Sumber daya pemasaran
Kekuatan:
Layanan baru dapat
Fasilitas yang sudah mapan menggunakan
fasilitas yang sama
Kelemahan:
Tidak ada iklan internal dan
ketergantungan Layanan perlu kuat
pengaruh pada hubungan agensi upaya periklanan—harus
digunakan
biro iklan

Sumber keuangan
Kekuatan:
Tawarkan pembayaran
Posisi kas bagus dan kuat kepada pelanggan
catatan penghasilan rencana
Kelemahan:
Rasio hutang/ekuitas lebih tinggi Harus mendanai melalui
dari rata-rata internal
sumber daya

Kapasitas produktif
Kekuatan:
Pilih pasar yang
Produksi berkualitas tinggi berkualitas
Kelemahan:
Harus menawarkan jumlah
Ketersediaan tenaga kerja yang terbatas
rendah
Sumber daya manajerial
Kekuatan:
Penelitian dan pengembangan yang Efektivitas biaya dalam
kuat operasional
staf tion
Kelemahan:
Tidak ada pengalaman dengan
produk baru Pekerjakan manajer baru
peluang eksternal dengan mempertimbangkan penerapan sumber daya organisasi yang
besar. Setiap faktor—kapasitas, personel, pemasaran, keuangan, dan manajemen—dinilai
dalam kaitannya dengan peluang secara kuantitatif.
Pendekatan ini digunakan untuk menganalisis sumber daya sebagai kekuatan atau
kelemahan dalam kaitannya dengan peluang di lingkungan organisasi. Untuk setiap
kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi, implikasi strategi diambil. Analisis kekuatan
dan kelemahan mengalir secara logis dari identifikasi sumber daya relatif terhadap peluang.
Pengembangan Strategi
MARKETING MANAGEMENT

Merancang strategi adalah suatu proses yang melibatkan (l) mengidentifikasi pilihan-
pilihan strategis, (2) menilai pilihan-pilihan, dan (3) memilih strategi atau strategi yang
paling tepat. Karena sebagian besar perusahaan memasukkan pertumbuhan sebagai tujuan
dasar, salah satu bidang pengembangan strategi berkisar pada pertanyaan bagaimana
pertumbuhan akan diperoleh. Dua kemungkinan strategi pertumbuhan alternatif adalah:
1. Strategi perluasan produk/pasar
2. Strategi integratif
Beberapa alternatif strategis dapat diilustrasikan pada gambar 22 2 matriks disebut matriks
pertumbuhan produk/pasar. Jenis matriks ini ditunjukkan pada Gambar 5.3.
Strategi Ekspansi Produk/Pasar
Strategi perluasan produk/pasar melibatkan pertumbuhan melalui (1) penetrasi pasar yang
sudah ada dengan produk yang sudah ada, (2) pengembangan produk baru yang ditujukan
pada pasar yang sudah ada, (3) pengembangan pasar baru untuk produk yang sudah ada,
dan/atau (4) pengembangan produk baru yang ditujukan untuk pasar baru.
Penetrasi pasar adalah strategi pertumbuhan yang bertujuan untuk meningkatkan
penjualan produk yang ada di pasar yang ada. Perluasan penjualan ini dapat terjadi dengan
(l) mengubah pola pembelian pelanggan yang ada—mendorong mereka untuk membeli
lebih banyak ketika mereka membeli atau membeli lebih sering, (2) menarik non-pengguna
untuk membeli produk tersebut, dan (3) membujuk pembeli produk tersebut. produk pesaing
untuk beralih, sehingga meningkatkan pangsa pasar. Alternatif 1 dan 2 melibatkan
peningkatan ukuran total pasar; alternatif 3 melibatkan peningkatan pangsa pasar.
Produk
Yang ada Baru

Pengembangan
Penetrasi pasar
produk

Pengembangan
Diversifikasi
pasar

GAMBAR 5.3. Matriks Pertumbuhan Produk/Pasar

Pengembangan produk adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan

melalui pengenalan produk baru ke pasar yang sudah ada. Pengembangan produk mungkin
melibatkan perubahan produk yang sudah ada dengan (1) menambahkan fitur baru, (2)
menawarkan tingkat kualitas yang berbeda, atau (3) menawarkan ukuran produk yang
berbeda.
Pengembangan pasar adalah strategi yang mencakup penawaran produk yang sudah ada
ke pasar baru. Pasar tersebut dapat berupa (1) pasar geografis baru seperti luar negeri, atau
(2) segmen pasar baru yang saat ini belum menggunakan produk tersebut.
Diversifikasi merupakan alternatif strategis yang ditujukan untuk pertumbuhan.
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

Diversifikasi berarti memperkenalkan produk baru ke pasar baru atau mengakuisisi

perusahaan lain yang sudah berada dalam situasi produk/pasar baru. Strategi diversifikasi
dapat mengambil berbagai bentuk. Yang paling umum adalah (l) terkait produk/teknologi,
(2) terkait pasar, dan (3) terkait nonproduk/nonpasar.
1. Diversifikasi produk/teknologi terdiri dari penambahan produk yang secara teknologi
berkaitan dengan produk yang sudah ada meskipun ditujukan untuk pasar yang berbeda.
Perusahaan yang memproduksi jam tangan elektronik dan mengembangkan lini alat
pengukur industri dengan menggunakan teknologi elektronik yang sama akan menjadi
contoh diversifikasi jenis ini.
2. Diversifikasi terkait pasar terdiri dari memperkenalkan produk yang ditujukan pada
pasar yang sama meskipun teknologi produknya berbeda. Sebuah perusahaan yang
memproduksi dan memasarkan produk kosmetik, misalnya, dapat memperkenalkan tas
kosmetik. Produk ini akan ditujukan pada pasar yang sama dengan kosmetik tetapi
melibatkan teknologi produk yang sangat berbeda.
3. Diversifikasi non-produk/yang tidak berhubungan dengan pasar, kadang-kadang
disebut diversifikasi konglomerat, berupaya menambah produk baru yang ditujukan untuk
kelas pelanggan baru. Perusahaan hiburan yang berorientasi keluarga adalah contoh
diversifikasi jenis ini. Perusahaan ini mungkin akan memperkenalkan taman rekreasi baru
yang berhubungan dengan air yang ditujukan untuk pasar non-turis, padahal usaha bisnis
mereka sebelumnya terkonsentrasi pada hiburan non-air yang menarik bagi pasar wisata.
Contoh pilihan strategi tersebut ditunjukkan pada Tabel 5.2. Keempat strategi ini
berfokus pada pertumbuhan dengan menjangkau pasar yang sama dengan produk baru,
menjangkau segmen baru, memperoleh peningkatan penggunaan dari segmen yang sudah
ada, atau mengejar segmen baru dengan produk baru. Masing-masing pilihan strategis ini
mempunyai kelebihan dan risiko dalam kaitannya dengan manajemen. Dalam strategi
penetrasi pasar, manajemen mempunyai keunggulan berupa pengetahuan produk dan
pengetahuan pasar yang ada. Kerugian yang nyata adalah kenyataan bahwa produk pada
akhirnya akan melewati berbagai tahapan siklus hidup produk yang berakhir dengan
penurunan penjualan dan kepunahan.
Dalam strategi pengembangan produk, keunggulannya adalah pengetahuan tentang pasar
bersangkutan karena produk ditujukan untuk pasar yang sudah ada. Kerugiannya adalah
kurangnya pengetahuan produk.
Ketika strategi pengembangan pasar digunakan, pengetahuan produk adalah
keuntungannya, sedangkan pengetahuan pasar adalah kerugiannya. Ketika strategi
diversifikasi digunakan, manajemen berada di bawah tekanan terbesar. Manajemen tidak
mempunyai pengetahuan produk atau pengetahuan pasar sebagai keuntungan sehingga
mereka harus segera memperolehnya atau bergantung pada manajer atau perusahaan
pengakuisisi yang sudah memilikinya.

Strategi Integratif

Sebagai alternatif strategis, perusahaan dapat memilih pertumbuhan melalui integrasi

aktivitas dalam industrinya saat ini. Tiga alternatif disarankan untuk jenis pertumbuhan ini:
(1) integrasi ke depan, (2) integrasi ke belakang, dan (3) integrasi horizontal.
MARKETING MANAGEMENT

TABEL 5.2. Contoh Strategi dalam Matriks Produk/Pasar

Produk
Pasar Yang ada
Yang Contoh strategi penetrasi
ada pasar:
1. Ford menggunakan
potongan harga untuk
merangsang calon
pembeli.
2. Charmin menggunakan
ukuran paket yang lebih
besar untuk pengguna
berat.
3. Northwest Airlines
memberikan mil dan
keuntungan WorldPerks
kepada frequent flyer.
4. Aleve menggunakan iklan
komparatif untuk
mendorong peralihan
merek.
5. AOL menawarkan layanan
gratis untuk jangka waktu
terbatas.
Baru
Contoh strategi pengembangan
pasar:
1. GM meluncurkan mobil
Saturnus di Jepang.
2. Soda kue Arm & Hammer
dipromosikan sebagai
pewangi karpet.
3. Kodak dan Fuji menargetkan
pasar fotografer anak-anak
dengan promosi dan
program khusus.
4. Tuna dipromosikan sebagai
suplemen kalsium untuk
diet.
5. McDonald’s membuka gerai
di Wal-Mart, bandara,
kebun binatang, kasino,
dan lain-lain.
6. Lipton menyediakan resep
saus untuk campuran sup
keringnya.
Baru
Contoh strategi
pengembangan produk:
1. Microsoft meluncurkan
Windows XP untuk
meningkatkan versi
Windows sebelumnya.
2. Kimberly-Clark
menambahkan tonjolan
dan kelembutan pada
Handuk Scott.
3. Jeep mendesain ulang
Cherokee dan
menamainya Liberty.
4. State Farm menambahkan
asuransi perawatan jangka
panjang ke dalam cakupan
rumah, jiwa, dan mobilnya.
Contoh strategi diversifikasi:
1. Starbucks pindah ke toko
kelontong dengan
minuman kemasan
Starbucks Frappuccino,
dan Teh Tazo.
2. Coleman menambahkan
kompresor udara untuk
pasar kontraktor bangunan.
3. Coca-Cola mengakuisisi
Mad River Traders untuk
mendapatkan akses ke teh
premium, soda, dan
minuman jus.
4. Philip Morris menambahkan
makanan dan bir ke dalam
inti rokoknya.

Integrasi kedepan berarti perusahaan melihat “ke bawah” saluran distribusi ke anggota
saluran berikutnya yang saat ini mewakili jenis pelanggan. Misalnya, produsen yang
“melihat ke bawah saluran” umumnya melihat pedagang grosir atau pengecer sebagai
anggota saluran berikutnya. Oleh karena itu, integrasi ke depan mengambil bentuk perluasan
—baik secara internal atau melalui akuisisi—melalui pengambilalihan fungsi grosir atau
eceran.
Integrasi ke belakang mencari pertumbuhan melalui kepemilikan perusahaan “up the
channel,” dengan kata lain, pemasok produk atau bahan mentah. Produsen ban otomotif
yang membangun pabriknya sendiri untuk memproduksi serat sintetis yang digunakan
dalam produksi ban akan tumbuh melalui integrasi ke belakang.
Organisasi yang tidak ingin mengakuisisi organisasi lain melalui integrasi maju atau
mundur dapat memperoleh beberapa manfaat integrasi vertikal melalui konsep yang disebut
manajemen rantai pasokan (juga disebut rantai nilai). Hal ini melibatkan pengelolaan
hubungan antara seluruh rangkaian atau rantai pemasok yang terlibat dalam pembuatan atau
pengiriman suatu produk. Proses ini mempengaruhi hubungan dengan pemasok hulu dan
pengguna hilir. Manajemen rantai pasokan yang efektif dapat menciptakan keunggulan
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

kompetitif bagi pemasar dengan meningkatkan inovasi, menurunkan biaya, meningkatkan

kerja sama, dan membantu menyelesaikan konflik di antara anggota rantai.
Integrasi horisontal mencari pertumbuhan melalui kepemilikan pesaing. Strategi ini
melibatkan identifikasi dan akuisisi perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan
perusahaan yang mencari pertumbuhan. Pendekatan lain terhadap pertumbuhan horizontal
dapat dilakukan melalui aliansi strategis. Aliansi strategis adalah kemitraan dengan
perusahaan lain untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Hubungan ini diciptakan untuk
meningkatkan kemampuan masing-masing mitra dalam menciptakan atau meningkatkan
sikap kompetitifnya di pasar yang berubah dengan cepat saat ini.
Salah satu contoh dari strategi ini adalah menggabungkan stasiun layanan/toko serba ada
dengan operasi makanan cepat saji dan/atau toko donat. Hal ini menciptakan arus lalu lintas
ke lokasi yang dapat dimanfaatkan oleh semua mitra.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemilihan Strategi

Banyak faktor yang harus dievaluasi sebelum memilih strategi tertentu. Faktor terpenting
dan perubahan yang mungkin terjadi pada setiap pilihan strategi ditunjukkan pada Tabel 5.3.
Perhatikan bahwa alternatif strategi diversifikasi menghasilkan perubahan paling banyak
dalam operasi dan oleh karena itu berpotensi memiliki lebih banyak risiko. Banyak
perusahaan yang menjalankan strategi diversifikasi kemudian melakukan divestasi
produk/perusahaan tersebut dan kembali ke posisi produk/pasar aslinya.
MARKETING MANAGEMENT

TABEL 5.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemilihan Strategi

Posisi Pengetahuan
strategi Kompetisi Produk Distribusi pasar
Seringkali
Penetrasi Terkenal dan Hubungan
pada tahap
pasar mapan yang ada tidak Luas dan
kematangan
berubah berdasarkan
siklus hidup
pengalaman
tanpa
yang cukup
perubahan
banyak
yang
diantisipasi
Pengembanga Seringkali baru Produk Mungkin Terkadang
n pasar karena pindah mempunyai memerlukan minimal karena
ke pasar baru potensi namun saluran pindah ke pasar
tidak ada di distribusi baru, baru
pasar saat ini hubungan
baru
Biasanya
Produk baru Luas dan
dapat
Biasanya dikembangkan berdasarkan
Pengembanga mempertahan
terkenal dan untuk pasar pengalaman
n produk kan hubungan
mapan yang sudah yang cukup
saluran yang
ada banyak
ada
Diversifikasi Mungkin Seringkali saluran yang benar- Seringkali sangat
benar-benar benar baru mungkin memerlukan minim karena
baru karena siklus hidup yang sangat adanya produk
produk baru berbeda pada tahap awal, baru di pasar
dan pasar baru namun saluran yang baru baru
mungkin tidak akan baru jika
hubungan produk dimasukkan ke
dalam program yang sudah ada.

Sumber: Diadaptasi dari David W. Cravens, “Marketing Strategy Positioning,”Cakrawala Bisnis, 18 Desember 1975, hal.
53-6

TINGKAT PERENCANAAN

Banyak perusahaan telah menyadari bahwa konsep organisasi baru diperlukan untuk
perencanaan strategis yang lebih efektif. Salah satu konsep yang sangat berguna dalam
proses ini adalah unit bisnis strategis.
Unit bisnis strategis (SBU) memenuhi kriteria berikut:

1. Ini memiliki pasar yang jelas.

2. Perusahaan ini menghadapi pesaing yang dapat diidentifikasi di pasar eksternal
(sebagai lawan dari pemasok internal).
3. Sebagai unit yang terpisah, berbeda, dan dapat diidentifikasi yang asetnya tidak
bergantung pada keberadaan SBU lain, manajernya memiliki kendali atas bidang
perencanaan dan pengambilan keputusan yang menentukan keberhasilan bisnis.

Di perusahaan lini multiproduk yang besar, perencanaan biasanya terjadi pada tiga
tingkat:
1. Perencanaan tingkat perusahaan: menghasilkan rencana strategis
2. Perencanaan tingkat unit bisnis strategis: menghasilkan rencana pemasaran strategis
3. Perencanaan tingkat pasar produk: disebut sebagai rencana pemasaran operasi
Tabel 5.4 menunjukkan pertanyaan-pertanyaan umum dan hasil-hasil yang dibahas pada
masing-masing tingkatan tersebut. Dalam bisnis skala menengah dengan satu SBU,
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

perencanaan pemasaran strategis dan pemasaran operasional dapat dilakukan sebagai satu
proses, dengan perencanaan strategis jangka panjang dilakukan di tingkat perusahaan.
Dalam organisasi yang lebih kecil, proses perencanaan menggabungkan ketiga tingkatan
secara bersamaan.
Misalnya, PepsiCo adalah perusahaan induk dari Pepsi Cola Botling, Inc., Taco Bell,
Inc., Kentucky Fried Chicken, Inc., dan Pizza Hut, Inc. Di tingkat korporat, PepsiCo
bertindak sebagai perusahaan induk dengan portofolio investasi di beberapa perusahaan.
Manajemen PepsiCo harus memutuskan jenis bisnis apa yang akan ditambahkan atau
dihapus dari portofolio ini untuk memenuhi misi dan tujuan perusahaan.
Di tingkat SBU, manajemen Pepsi Cola Bottling, Inc. berfokus pada rencana pemasaran
keseluruhan untuk memposisikan produk Pepsi di pasar dunia guna menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dibandingkan perusahaan minuman lainnya.
Rencana ini akan fokus pada pembuatan rencana pemasaran operasi untuk lini produk
tertentu dalam SBU Pepsi, merinci pengenalan produk, kampanye promosi, penetapan
harga, dan strategi distribusi untuk mencapai tujuan tahunan yang berkaitan dengan pangsa
pasar, penjualan, keuntungan, dll. .

TABEL 5.4. Tingkat Perencanaan

Tingkat Nama Pertanyaan Keluaran
Perusah Apa urusan kita?
Perencanaa Apa yang Misi, tujuan,
aan n strategis seharusnya? portofolio SBU
SBU Pemasaran Ke mana kita harus Strategi pemasaran
strategis pergi? untuk mendapatkan
keunggulan
kompetitif yang
berkelanjutan
Pasar Manajemen Bagaimana kita bisa Rencana pemasaran
produk pasar sampai di sana?
Dalam bab ini kami memfokuskan perhatian kami pada perencanaan di tingkat korporasi
dan SBU. Perencanaan pada tingkat operasional atau produk/pasar akan menjadi fokus Bab
6.

STRATEGI UNTUK STRATEGIS YANG ADA

UNIT BISNIS

Setelah SBU organisasi diidentifikasi, perencanaan strategis dapat dilakukan untuk

masing-masing SBU. Namun, kehati-hatian harus dilakukan untuk memastikan bahwa
aktivitas setiap SBU saling terkait dengan tujuan dan sasaran tingkat perusahaan.

Matriks Pertumbuhan-Bagi

Boston Consulting Group (BCG), sebuah organisasi konsultan terkenal, telah

mengembangkan pendekatan perencanaan strategis yang memungkinkan pengklasifikasian
SBU berdasarkan pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar. Pendekatan ini,
digambarkan pada Gambar 5.4, memungkinkan pengembangan strategi untuk setiap SBU
berdasarkan klasifikasinya dalam matriks.
Sumbu vertikal menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar tahunan untuk setiap SBU di
pasarnya masing-masing. Pembagian tingkat tinggi-rendah sebesar 10 persen mewakili titik
tengah kisaran tingkat pertumbuhan SBU yang dipertimbangkan.
Sumbu horizontal menunjukkan pangsa pasar masing-masing SBU dibandingkan dengan
pemimpin industri. Jadi, ini merupakan pangsa pasar relatif dan bukan pangsa pasar absolut.
Jika pangsa pasar relatif suatu SBU adalah 1,5, maka SBU tersebut adalah pemimpin pasar
MARKETING MANAGEMENT

dan pangsanya satu setengah kali lebih besar dibandingkan pesaing terdekat berikutnya.
Pangsa pasar relatif sebesar 0,8 menunjukkan bahwa pangsa pasar SBU adalah 80 persen
dari pangsa pemimpin pasar. Pangsa pasar relatif menempatkan setiap SBU dalam
hubungannya dengan pemimpin dan memberikan lebih banyak informasi tentang posisi
pasar dibandingkan pangsa pasar absolut. Pembagian 1,0x adalah titik yang diterima secara
umum untuk memisahkan SBU menjadi pangsa pasar relatif tinggi dan rendah.
Ukuran masing-masing lingkaran pada gambar mewakili kontribusi dolar proporsional
dari setiap SBU terhadap total penjualan perusahaan. Semakin besar lingkarannya maka
semakin besar pula kontribusi SBU terhadap total penjualan perusahaan.
 Pangsa Pasar Relatif
GAMBAR 5.4. Matriks Portofolio Bisnis Boston Consulting Group (Sumber:Diadaptasi dari B. Hedley,
“Strategi dan Portofolio Bisnis,”Perencanaan Jangka Panjang, Februari 1977, hal. 12.)

Setiap SBU ditempatkan pada salah satu dari empat kuadran dalam empat klasifikasi
berikut:
1. Sapi perah—Cash cow adalah SBU yang mempunyai pangsa pasar relatif tinggi
dibandingkan pesaing lain di pasar, namun berada dalam industri yang memiliki tingkat
pertumbuhan tahunan yang rendah. SBU-SBU ini menghasilkan lebih dari cukup uang tunai
untuk menutupi biaya operasional, dan tingkat pertumbuhannya tidak menjamin investasi
besar dalam industri tersebut. Oleh karena itu, kas yang dihasilkan dapat digunakan untuk
mendukung SBU lain yang menawarkan potensi pertumbuhan lebih besar.
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

2. Bintang—Stars adalah SBU yang mempunyai pangsa pasar relatif tinggi dan juga
berada dalam industri dengan tingkat pertumbuhan yang diharapkan tinggi. Para bintang
biasanya memiliki permintaan uang tunai yang tinggi untuk membiayai pertumbuhan
mereka.
3. Masalah anak-anak—Anak bermasalah adalah SBU yang mempunyai pangsa pasar
relatif rendah namun berada dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tahunan yang
tinggi. Ada potensi bagi mereka untuk menjadi bintang, namun pangsa pasar mereka yang
relatif rendah merupakan tantangan besar bagi manajemen untuk menciptakan strategi yang
mampu meningkatkan pangsa pasar relatif.
4. Anjing—Dogs merupakan SBU yang tidak hanya memiliki pangsa pasar relatif rendah
tetapi juga berada pada industri dengan potensi pertumbuhan yang rendah. Mereka mungkin
tidak mengalami kerugian namun mereka hanya menghasilkan cukup uang untuk
mempertahankan operasi dan pangsa pasarnya.
Mengklasifikasikan SBU perusahaan ke dalam matriks seperti itu membantu menentukan
posisi masing-masing SBU saat ini dan juga menyarankan pilihan strategis bagi manajemen
untuk meningkatkan kinerja. Meskipun posisi SBU akan berubah seiring waktu karena
perubahan tingkat pertumbuhan atau komposisi pasar, empat tindakan strategis berikut
diterapkan pada empat sel tersebut: (1) “memerah susu” sapi, (2) “menyinari” bintang, (3)
“menyelesaikan” permasalahan, dan (4) “melepaskan” anjing-anjing tersebut.
1. “Memerah susu” sapi—Strategi sapi perah adalah mengeluarkan dana yang cukup
untuk mempertahankan pangsa pasar dan “menjaganya tetap sehat” sehingga dapat terus
menghasilkan uang.
2. “Bersinar” bintang-bintang—Strategi para bintang adalah terus menginvestasikan
dana untuk mendukung tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar yang tinggi. Mereka pada
akhirnya akan memperlambat pertumbuhan dan menjadi sapi perah serta membantu
menghasilkan dana untuk bintang-bintang baru.
3. “Selesaikan” masalah—Strategi untuk SBU ini mencakup salah satu dari dua pilihan:
(a) mengembangkan dan menguji strategi untuk meningkatkan pangsa pasar, atau (b)
melakukan divestasi dan menggunakan dana tunai untuk mendukung SBU lain yang lebih
menjanjikan.
4. “Lepaskan” anjing-anjing itu—SBU Dogs dengan pangsa pasar yang rendah dan
potensi pertumbuhan yang rendah merupakan prospek utama untuk divestasi. Uang tunai
yang dihasilkan dari divestasi SBU-SBU ini dapat diinvestasikan kembali ke SBU-SBU lain
yang memiliki potensi lebih besar.

Memanfaatkan Matriks Pertumbuhan-Berbagi

Pendekatan portofolio BCG memperlakukan investasi di SBU seperti portofolio saham

dan obligasi investor individu. Manajer dapat berinvestasi atau melakukan divestasi untuk
meningkatkan kinerja portofolio secara keseluruhan. Pendekatan ini memberikan implikasi
strategi umum untuk setiap SBU dan merupakan alat yang berguna untuk menganalisis
perusahaan bisnis multiline. Namun, ada beberapa keterbatasan pada pendekatan ini:

1. Identifikasi titik tengah pada sumbu bersifat sewenang-wenang. Apa yang dimaksud
dengan industri dengan pertumbuhan tinggi? Apakah peningkatan volume penjualan
tahunan sebesar 10 persen terlalu tinggi atau terlalu rendah untuk diklasifikasikan
sebagai industri yang sedang berkembang? Haruskah 16 persen?
2. Tidak semua unit bisnis akan masuk dalam empat kuadran tersebut. Implikasi strategi
sangat berbeda untuk SBU yang tampaknya termasuk dalam kategori anak dan anjing
bermasalah.
3. SBU dapat diklasifikasikan sebagai bintang atau sapi perah pada titik tertentu, namun
tren pangsa pasar atau pertumbuhan industri dapat berarti SBU memperoleh atau
MARKETING MANAGEMENT

kehilangan pangsa.
4. SBU yang diklasifikasikan sebagai anjing mungkin masih menghasilkan keuntungan
selama bertahun-tahun yang akan datang meskipun tidak pernah memperoleh pangsa
pasar. Bisa jadi dalam ceruk pasar yang akan mempertahankan posisinya selama
bertahun-tahun. Haruskah divestasi atau dipanen?

Keterbatasan portofolio BCG ini menyebabkan dikembangkannya pendekatan lain

terhadap serangkaian pertanyaan strategis yang sama. Salah satu pendekatan ini disebut
sebagai layar bisnis.

Layar Bisnis

Pendekatan matriks alternatif telah dikembangkan oleh General Electric dengan bantuan
perusahaan konsultan McKinsey & Company. Matriks ini didasarkan pada dua dimensi:
daya tarik industri jangka panjang dan kekuatan bisnis/posisi kompetitif perusahaan dalam
industri tersebut. Matriks ini ditunjukkan pada Gambar 5.5. Area “merah, kuning, dan hijau”
masing-masing mewakili kombinasi daya tarik industri dan kekuatan/posisi perusahaan
yang berbeda. Zona “merah” mewakili SBU dengan daya tarik industri rendah hingga
menengah dan kekuatan/posisi bisnis rata-rata hingga lemah. Kelompok-kelompok ini
merupakan kandidat utama untuk melakukan pemanenan atau divestasi, kecuali jika ada
jenis strategi perubahan haluan yang dikembangkan. Zona “kuning” terdiri dari tiga sel
diagonal yang membentang dari kiri bawah ke kanan atas. Surat perintah SBU ini
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

Daya Tarik IndustriA

High Medium Low

= “Green = “Yellow = “Red

MARKETING MANAGEMENT

GAMBAR 5.5. Layar Bisnis (Sumber:Diadaptasi dari M. G. Allen, “Strategis Problems Facing Today’s
Corporate Planner,” pidato yang disampaikan di Academy of Management, 36th Annual Meeting,
Kansas City, Missouri, 1976.)ADaya tarik industri ditentukan oleh ukuran pasar, pertumbuhan pasar,
harga, struktur persaingan, profitabilitas, peran teknologi, sosial, lingkungan, hukum, dll; BKekuatan
bisnis ditentukan oleh ukuran perusahaan, pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan, posisi merek,
margin profitabilitas, posisi teknologi, kualitas produk, citra, dll.

hanya alokasi investasi menengah dan strateginya biasanya “tahan dan pertahankan”. Zona
“hijau” mewakili SBU yang berada pada industri yang paling menarik dimana perusahaan
mempunyai kekuatan/posisi yang relatif menguntungkan. SBU-SBU ini berada pada
prioritas investasi tertinggi. Strategi SBU ini adalah “tumbuh dan membangun.”
Memanfaatkan Layar Bisnis

Meskipun diperlukan lebih banyak waktu dan upaya untuk mengumpulkan data dan
menentukan peringkat setiap bisnis dengan menggunakan pendekatan GE, hasilnya jauh
lebih rinci dalam hal implikasi strategi. Pendekatan ini memungkinkan dilakukannya
pemeringkatan menengah atas perusahaan-perusahaan pada dua dimensi dan secara jelas
mengidentifikasi SBU mana yang harus dibangun dan mana yang harus diambil atau
divestasi.
Salah satu keuntungan dari pendekatan GE adalah memungkinkan lebih banyak
klasifikasi SBU termasuk rentang menengah. Hal ini juga melibatkan analisis banyak faktor
untuk mengevaluasi kekuatan bisnis dan daya tarik industri dan bukan hanya pangsa pasar
dan tingkat pertumbuhan industri. Detail dan kekayaan analisis jenis ini memberikan
perspektif yang lebih mendalam mengenai posisi SBU saat ini.
Setiap faktor daya tarik industri harus diidentifikasi, bobot harus diberikan pada
pentingnya faktor tersebut, dan kemudian masing-masing faktor tersebut harus dievaluasi
pada skala penilaian untuk menciptakan nilai daya tarik industri secara keseluruhan.
Prosedur yang sama harus diikuti agar kekuatan bisnis/posisi kompetitif dapat menciptakan
nilai keseluruhan sebelum posisi SBU dapat diplot.
Pendekatan matriks ini, seperti semua pendekatan lainnya, hanya menghasilkan implikasi
strategi umum. Strategi terperinci harus dikembangkan untuk setiap SBU. Misalnya, SBU
yang berada di zona hijau tumbuh dan membangun masih memerlukan strategi khusus
dengan kekuatan bisnis/situasi kompetitifnya sendiri.

PERENCANAAN PERUSAHAAN DAN PERENCANAAN PEMASARAN

Proses perencanaan strategis yang dijelaskan sejauh ini terkonsentrasi pada perencanaan
tingkat korporat dan unit bisnis. Kedua tingkat perencanaan ini mendahului pengembangan
rencana pemasaran strategis dan rencana pemasaran tahunan atau operasional. Rencana
pemasaran strategis berisi pendekatan keseluruhan terhadap pemasaran dalam suatu unit
bisnis dan rencana pemasaran tahunan memerinci apa yang harus dilakukan sehari-hari,
minggu ke minggu, dan bulan ke bulan untuk menerjemahkan strategi pemasaran utama.
strategi menjadi tindakan, tanggung jawab, dan jadwal waktu yang spesifik.
Baik rencana pemasaran strategis maupun operasional harus konsisten dengan rencana
strategis perusahaan. Meskipun rencana pemasaran lebih rinci dan hanya mencakup fungsi
pemasaran, rencana pemasaran-
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

Proses ini melibatkan langkah-langkah yang mirip dengan proses perencanaan strategis di
tingkat perusahaan. Langkah-langkahnya biasanya mencakup analisis rinci tentang situasi
perusahaan, menetapkan tujuan spesifik, mengembangkan strategi, menerapkan strategi,
serta mengevaluasi dan mengendalikan strategi. Rincian proses perencanaan pemasaran
dibahas pada Bab 6.
Hubungan antara rencana strategis perusahaan, rencana pemasaran strategis, dan rencana
pemasaran operasional tahunan ditunjukkan pada Gambar 5.6. Pendekatan perencanaan ini
memastikan konsistensi

GAMBAR 5.6. Mengaitkan Rencana Pemasaran dengan Rencana Korporat

hubungan antara apa yang dilakukan secara mingguan atau bulanan dan strategi pemasaran
secara keseluruhan. Rencana pemasaran strategis dirancang dari dan, pada gilirannya,
mendukung rencana perusahaan.

PERENCANAAN STRATEGIS DALAM ORGANISASI GLOBAL

Banyak organisasi telah mengadopsi perspektif global dalam perencanaan strategis. Pasar
internasional telah diupayakan sebagai sarana pertumbuhan berdasarkan strategi
pengembangan pasar yang telah dibahas sebelumnya. Beberapa perusahaan, seperti Singer,
Massey Ferguson, dan Weyerhaeuser, semakin beralih ke pasar internasional untuk mencari
peluang baru. Massey Ferguson, produsen peralatan pertanian AS, memiliki sekitar 70
persen penjualannya di luar AS.
Persaingan global lazim terjadi di banyak industri: minyak, televisi, sepeda motor, mobil,
pesawat terbang, dan mesin jahit. Agar sukses, perusahaan-perusahaan di industri ini harus
MARKETING MANAGEMENT

mengambil pandangan global tentang pemasaran strategis.

Berikut adalah tiga pilihan strategi dasar untuk bersaing secara global:

1. Bersaing di seluruh dunia dengan seluruh lini produk di semua pasar di mana produk
yang sama dan pada dasarnya tidak berubah dapat dijual dengan sukses.
2. Fokus global yang berkonsentrasi pada pemasaran produk-produk dasar yang sama di
beberapa negara.
3. Strategi fokus negara-demi-negara di mana perbedaan di setiap negara diakui dan
produk disesuaikan agar sesuai dengan kondisi pasar.

Masing-masing strategi ini harus dievaluasi konsistensinya dengan tujuan dan strategi
perusahaan secara keseluruhan untuk memastikan strategi pemasaran global sesuai dengan
sumber daya dan keterampilan perusahaan. Pendekatan ketiga, strategi negara-demi-negara,
memerlukan pengetahuan rinci tentang konsumen di setiap pasar. Kemudian unsur strategi
pemasaran produk, harga, promosi, dan distribusi disesuaikan dengan situasi masing-
masing. Hal ini memerlukan lebih banyak sumber daya dan keterampilan manajemen
pemasaran dibandingkan dua pendekatan pertama.

Masuk Pasar

Setelah perusahaan mengidentifikasi pendekatan strategis dasar yang ingin diterapkan

dalam pemasaran internasional, langkah berikutnya adalah memutuskan dengan tepat
bagaimana cara memasuki pasar. Ada beberapa pilihan yang tersedia, dan masing-masing
pilihan tersebut harus dievaluasi secara hati-hati karena masing-masing pilihan memerlukan
tingkat komitmen sumber daya yang berbeda dan juga tingkat risiko yang berbeda. Masing-
masing alternatif tersebut akan dibahas selanjutnya.

Mengekspor

Tingkat komitmen dan risiko terendah dalam pemasaran multinasional adalah ekspor.
Mengekspor melibatkan pemasaran produk yang diproduksi di dalam negeri di negara lain.
Suatu perusahaan dapat memasarkan produknya langsung ke pelanggan di suatu negara,
menjual ke pengecer, atau menggunakan perantara ekspor yang independen.
Pendekatan yang paling umum adalah menjual ke perusahaan ekspor, yang disebut
pedagang ekspor. Pedagang ekspor menjual produknya kepada pelanggannya di seluruh
dunia dan menanggung semua risiko yang terkait dengan penjualan tersebut.
Jenis perantara lainnya disebut agen atau perantara ekspor. Mereka pada dasarnya
melakukan tugas yang sama seperti agen dan broker dalam distribusi domestik. Agen ekspor
dapat bertempat tinggal di negara asing dan mewakili perusahaan dalam negeri kepada
pelanggan asing atau mereka dapat berdomisili di negara produsen dalam negeri dan
mewakili pelanggan asing. Agen-agen ini juga dapat mengatur pembiayaan dan distribusi
produk.

Perizinan

Lisensi adalah proses di mana satu perusahaan setuju untuk memberikan lisensi kepada
perusahaan di negara lain untuk memproduksi atau memberi merek produk untuk dijual di
negara lain. Ini adalah pengaturan hukum yang menentukan apa yang dapat dilakukan, di
lokasi apa, dan kondisi penjualan.
Pemberi lisensi harus secara hati-hati memantau aktivitas penerima lisensi untuk
memastikan bahwa tingkat kualitas, harga, distribusi, dan promosi konsisten dengan tingkat
kontrak. Jika penerima lisensi memutuskan untuk melanggar kontrak, pemberi lisensi
Marketing Plarming: Strategic Perspectives

mungkin tidak dapat mengendalikan tindakan tersebut. Hukum internasional seringkali tidak
efektif dalam menangani pengaturan kontrak semacam itu.

Usaha bersama

Usaha patungan menggabungkan perusahaan domestik dan perusahaan asing untuk usaha
bisnis tertentu. Perusahaan dalam negeri memasok modal dan terkadang sumber daya
manajerial kepada perusahaan asing dan menerima sebagian kepemilikan dalam usaha
tersebut. Pengaturan ini ditujukan untuk usaha tertentu dan tidak mengikat perusahaan untuk
melakukan aktivitas lain.
Pemerintah di banyak negara mempromosikan usaha patungan untuk membantu
pembangunan ekonomi negara mereka sendiri. Sumber daya mengalir dari satu negara ke
perekonomian negara lain, namun produksi, pemasaran, dan lapangan kerja ditingkatkan
dan dikendalikan secara lokal.

Pembuatan Kontrak

Kontrak manufaktur memungkinkan perusahaan multinasional memasuki pasar tanpa

membangun pabrik dengan meminta perusahaan yang berlokasi di pasar luar negeri
memproduksi produk dan membubuhkan nama merek multinasional tersebut. Jika penjualan
produknya terus meningkat, maka perusahaan bisa membangun pabrik sendiri.
Berdasarkan kontrak manufaktur, pabrikan lokal hanya menjalankan fungsi manufaktur
untuk perusahaan multinasional. Pemasaran akan terus dikendalikan oleh pemilik merek.

Investasi langsung

Tingkat komitmen dan risiko tertinggi dikaitkan dengan investasi langsung. Investasi
langsung berarti suatu perusahaan mengoperasikan operasi manufaktur dan pemasaran yang
dimiliki sepenuhnya di negara lain. Meskipun opsi ini dapat memberikan keuntungan besar
melalui penghematan biaya transportasi dan/atau produksi, risikonya juga tinggi. Kondisi
politik dan sosial yang tidak stabil dapat menyebabkan penggulingan pemerintah,
peperangan, dan pengambilalihan aset perusahaan oleh pemerintah asing.
Beberapa negara melarang investasi langsung dan lebih memilih usaha patungan,
sementara negara lain mendorong investasi langsung. Struktur pajak suatu negara dapat
diubah untuk memberi penghargaan atau hukuman kepada perusahaan yang melakukan
investasi langsung.

RINGKASAN

Dalam bab ini kami menyajikan konsep dasar yang digunakan dalam perencanaan
strategis untuk seluruh organisasi serta untuk fungsi pemasaran. Isu-isu strategis yang
ditangani bukan isu-isu taktis atau operasional. Keputusan strategis sangat penting bagi
sebuah organisasi karena dampak jangka panjangnya terhadap apa yang dilakukan dan
dilakukan perusahaan terhadap pelanggannya.
Manajemen strategis adalah proses yang melibatkan pendefinisian bisnis, menetapkan
tujuan, merumuskan strategi, menerapkan strategi, dan mengevaluasi serta mengendalikan
strategi. Rencana pemasaran strategis dikembangkan setelah rencana tingkat perusahaan dan
harus konsisten dengannya.
Beberapa alat diperkenalkan untuk membantu pengembangan rencana. Matriks pasar
produk digunakan untuk menunjukkan alternatif pertumbuhan, sedangkan Matriks Boston
Consulting Group dan layar bisnis disajikan sebagai bantuan dalam mendiagnosis SBU yang
ada.
Bab ini diakhiri dengan diskusi mengenai perencanaan strategis global. Tiga strategi
dasar untuk memasuki ranah internasional diidentifikasi.