Machine Translated by Google

Bab 8

Evaluasi dan Pengendalian Kegiatan

Pemasaran

Dalam Bab 8 kita sampai pada tahap akhir dari manajemen yang efektif, model proses
manajemen: menghubungkan dengan pelanggan (lihat Gambar 8.1).
Seperti yang telah ditunjukkan dalam tujuh bab sebelumnya, menghubungkan dengan
pelanggan tidak terjadi secara kebetulan atau hanya karena pemasar menginginkannya.
Menghubungkan adalah hasil akhir dari serangkaian langkah yang menuntut, yang dilaksanakan
dengan hati-hati dan ahli. Hal ini dimulai dengan komitmen yang kuat dari seluruh karyawan
bahwa pekerjaan mereka tidak dilakukan dengan b; kecuali mereka berkontribusi pada hubungan
ini. Ketika sebuah perusahaan mencapai keunggulan dalam membuat hubungan ini, hal ini akan
menghasilkan hubungan pertukaran yang saling menguntungkan sehingga pelanggan merasa
sangat puas; kompetisi tidak relevan. Artinya, loyalitas pelanggan sudah tertanam begitu kuj

Orientasi pemasaran kemasyarakatan

I
Memahami

Perencanaan

l
Menerapkan

Terhubung dengan pelanggan

Masalah evaluasi dan pengendalian: Bab 8

GAMBAR 8.1. Proses Manajemen Pemasaran yang Efektif

19
9
Machine Translated by Google

200 MARKETING MANAGEMENT

bahwa mereka tidak mengevaluasi produk pesaing ketika membuat keputusan pembelian. Ketika mereka
memutuskan untuk melakukan pembelian—Anda adalah orangnya.
Ini adalah jenis hubungan yang langka. Meskipun sulit untuk mencapainya, hal itu tetap terjadi tujuan yang
berharga bagi pemasar dan dapat menjadi hasil akhir dari mengikuti proses manajemen pemasaran yang
efektif. Bukti telah menunjukkan kekuatan koneksi tersebut, tetapi juga kesulitan dalam mencapainya mereka.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa jika kepuasan pelanggan diukur pada skala 1 hingga 5, dengan angka 5
mewakili “sangat puas”, pelanggan yang berada di angka 5 memiliki kemungkinan enam kali lebih kecil untuk
membelot pesaing (yaitu, enam kali lebih loyal terhadap merek) dibandingkan pelanggan yang berada pada
skala 4.1

Mencapai tingkat kinerja yang memuaskan jelas merupakan suatu keuntungan bagi pelanggan dan
perusahaan. Organisasi yang tidak puas dengan kinerja yang lebih rendah mencurahkan banyak perhatian
pokok bahasan bab ini. Menetapkan prosedur evaluasi dan pengendalian membuat manajer pemasaran
mendapat informasi tentang seberapa baik organisasi telah mencapai hubungan dengan pelanggan dan di
mana perbaikannya.
tindakan diperlukan.

INTEGRASI PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Perencanaan dan pengendalian harus merupakan proses yang terintegrasi. Faktanya, perencanaan
diartikan sebagai suatu proses yang mencakup penetapan suatu sistem untuk umpan balik hasil. Umpan balik
ini mencerminkan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuannya melalui implementasi strategis rencana
pemasaran. Hubungan antara perencanaan dan pengendalian digambarkan pada Gambar 8.2.
Proses perencanaan menghasilkan rencana spesifik yang dikembangkan suatu produk atau layanan.
Rencana ini kemudian dilaksanakan (kegiatan pemasaran dilakukan sesuai cara yang dijelaskan dalam
rencana) dan hasilnya terlihat diproduksi. Hasil-hasil ini adalah pendapatan penjualan, biaya, keuntungan, dan
sikap, preferensi, dan perilaku konsumen yang menyertainya. Informasi
Hasil ini diberikan kepada manajer yang membandingkannya dengan tujuan untuk mengevaluasi kinerja.
Evaluasi kinerja ini mengidentifikasi area di mana keputusan harus dibuat. Pengambilan keputusan sebenarnya
mengendalikan rencana dengan mengubahnya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, dan a siklus baru
dimulai. Arus informasi adalah kunci pengendalian yang baik sistem. Memutuskan informasi apa yang diberikan
kepada manajer mana periode waktu apa yang merupakan inti dari suatu sistem kendali.
Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 201

GAMBAR 8.2. Model Perencanaan dan Pengendalian

Kebutuhan akan sistem pengendalian yang lebih baik dengan jelas ditunjukkan dalam sebuah penelitian terhadap

tujuh puluh lima perusahaan dengan berbagai ukuran di beberapa industri. Temuannya adalah sebagai berikut:

Perusahaan kecil mempunyai prosedur pengendalian yang lebih buruk dibandingkan perusahaan besar yang.

Kurang dari separuh perusahaan mengetahui profitabilitas masing-masing produk, dan sepertiganya tidak

memiliki sistem untuk mengenali produk yang lemah.

Hampir separuhnya gagal menganalisis biaya, mengevaluasi iklan atau laporan panggilan tenaga penjualan,

atau membandingkan proses mereka dengan pesaing.

Banyak manajer melaporkan penundaan yang lama dalam mendapatkan laporan pengendalian, dan banyak

dari laporan mereka tidak akurat.2

WAKTU ALIRAN INFORMASI

Rencana strategis terdiri dari banyak rencana operasi tahunan. Seorang ekonom pernah menyatakan bahwa “kita

membuat rencana jangka panjang, namun hidup dalam jangka panjang lari jarak pendek." Jika setiap rencana

operasi tahunan dikendalikan dengan baik, rencana jangka panjang akan lebih mungkin terkendali. Seorang

perencana tidak bisa menunggu sampai jangka waktu rencana berlalu sebelum informasi pengendalian

tersedia. Informasi harus tersedia dalam jangka waktu yang cukup lama agar hasil dapat diperoleh, namun
Machine Translated by Google

202 MARKETING MANAGEMENT

cukup singkat agar tindakan dapat menyelaraskan hasil dengan tujuan. Meskipun beberapa jenis bisnis

mungkin memerlukan hasil mingguan atau dua bulanan, sebagian besar perusahaan dapat mengendalikan

operasi secara memadai dengan laporan bulanan atau triwulanan. Laporan kumulatif bulanan atau triwulanan

menjadi laporan tahunan, yang pada gilirannya menjadi umpan balik yang diperlukan untuk mengendalikan

rencana tersebut.

EVALUASI DAN PENGENDALIAN KINERJA

Kinerja harus dievaluasi di banyak bidang untuk memberikan analisis lengkap mengenai apa akibat yang
ditimbulkan dan apa penyebabnya. Empat bidang kendali utama adalah penjualan, keuntungan, konsumen,
dan biaya. Sasaran telah ditetapkan dalam tiga bidang ini untuk rencana operasional dan strategis. Area
keempat, biaya, merupakan ukuran upaya pemasaran dan terkait langsung dengan analisis profitabilitas.

Kontrol Penjualan

Data pengendalian penjualan disediakan dari analisis penjualan berdasarkan segmen individu (produk,
wilayah, dll.), data pangsa pasar, dan data input penjualan (tenaga penjualan, periklanan, dan promosi
penjualan).

Penjualan berdasarkan Segmen

Kinerja penjualan dapat dievaluasi per segmen dengan menyusun laporan kinerja penjualan seperti pada
Tabel 8.1. Dengan menggunakan format ini,

TABEL 8.1. Kinerja Penjualan berdasarkan Produk—Kuartal 1

Produk $ Tujuan $ Penjualan aktual $ Variasi % Variasi Indeks penjualan 100.000

A 95.000 90.000 -10.000 -10.0 0,90

B 120.000 102.000 +7.000 +7.4 1.0
C 200.000 92.000 -28.000 -23.0 7 .7
D 203.000 +3.000 +1,5 7 1.0
2
tujuan penjualan yang dinyatakan dalam rencana operasi tahunan dipecah setiap triwulan dan menjadi standar yang
membandingkan hasil penjualan aktual. Variasi dolar dan persentase dihitung karena dalam beberapa kasus,
persentase kecil dapat menghasilkan variasi dolar yang besar.

Indeks kinerja dapat dihitung dengan membagi penjualan aktual dengan tujuan penjualan. Angka indeks sekitar
1,00 menunjukkan bahwa kinerja yang diharapkan dan kinerja aktual hampir sama. Angka yang lebih besar dari 1,00
Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 203

menunjukkan kinerja di atas ekspektasi, dan angka di bawah 1,00 menunjukkan kinerja di bawah ekspektasi. Angka
indeks sangat berguna bila melibatkan sejumlah besar produk karena memungkinkan manajer mengidentifikasi produk
yang memerlukan perhatian segera.

Analisis penjualan bersih dapat memberikan beberapa wawasan tentang pola penjualan perusahaan dan pangsa
pasar historisnya, namun informasi yang lebih spesifik diperlukan. Informasi ini dapat diperoleh melalui analisis
penjualan berdasarkan segmen—produk, kelompok produk, pelanggan, divisi, wilayah geografis, dan sebagainya.
Contoh analisis jenis ini ditunjukkan pada Tabel 8.2 untuk produsen komponen industri. Tabel ini menyajikan klasifikasi
penjualan dua arah: berdasarkan produk dan wilayah. Analisis ini menyediakan tiga jenis data yang berbeda. Pertama,
menunjukkan kontribusi setiap produk terhadap total volume penjualan; kedua, menunjukkan kontribusi penjualan
masing-masing daerah terhadap total penjualan; dan terakhir, menunjukkan kontribusi masing-masing produk di setiap
daerah.

Jenis analisis ini paling terbuka pada saat pertama kali diselesaikan karena menunjukkan komposisi total volume
penjualan. Informasi rinci ini diperlukan karena keputusan dibuat berdasarkan produk individual, wilayah, pelanggan,
dlL, dan bukan berdasarkan total. Faktanya, kinerja bagus suatu produk

mungkin bisa diimbangi

TABEL 8.2. Analisis Penjualan berdasarkan Produk dan Wilayah untuk Suku Cadang Industri

$ Penjualan berdasarkan wilayah

Produk Total penjualan Barat Daya Tenggara Barat Laut Timur Laut

penggiling 127.806 34.606 27.901 48.600 16.699

Latihan 238.700 58.731 62.800 54.601 62.568
Mata bor 158.208 39.653 47.288 34.046 37.221

penyangga 252.900 63.985 65.126 54.631 69.158

Sander 328.500 75.858 84.720 85.952 81.970

1.106.114
Jumlah penjualan 287.835 277.830 267.616
272.833
kinerja buruk produk lain, yang mungkin luput dari perhatian jika
hanya total penjualan bersih yang diperiksa. Hal ini disebut dengan “gunung es”, prinsip” dalam total penjualan
(puncak gunung es), dapat menutupi
penjualan berdasarkan segmen (bagian tersembunyi dari gunung es). Biasanya, bagian gunung es yang
terendam menyebabkan masalah.
Temuan mendasar lainnya dalam jenis analisis ini telah dirujuk
sebagai prinsip atau aturan 80/20. Generalisasi ini menyatakan bahwa 80 persen bisnis dikuasai oleh 20
persen produk,
pelanggan, atau wilayah. Persentasenya tentu saja akan bervariasi, namun intinya adalah akan ada kontribusi
yang tidak seimbang dan proporsional total penjualan menurut segmen tertentu. Pada Tabel 8.1, misalnya, dua
Machine Translated by Google

204 MARKETING MANAGEMENT

produk, buffer dan sander, menyumbang 52 persen penjualan, dan untuk
penggiling, tiga wilayah menyumbang 87 persen penjualan. Jika seorang manajer menyadari situasi seperti ini,
perhatian dan upaya pemasaran dapat dialokasikan secara tepat. Namun, kecuali jenis analisis ini benar
dibuat, misalokasi upaya dapat terjadi. Ini berarti lebih banyak usaha yang dilakukan diarahkan pada suatu
bagian atau segmen—wilayah tertentu, misalnya—daripada potensi kontribusinya akan terjamin. Jika,
misalnya, 25 persen anggaran pemasaran dan upaya penggiling diarahkan
wilayah Timur Laut, mungkin terlalu banyak upaya yang dilakukan di wilayah tersebut. Kontribusinya terhadap
penjualan hanya 13 persen.
Jenis analisis ini mulai memberikan gambaran yang jelas tentang “di mana kita adalah” untuk produk dan
layanan tertentu dan untuk segmen lainnya yang dianalisis. Hal ini menawarkan dasar perencanaan yang jauh
lebih kuat dibandingkan sekedar analisis umum volume penjualan. Karena data ini tidak bagian dari sistem
akuntansi reguler, mereka harus diminta dan
terkadang dihasilkan oleh perencana pemasaran. Manipulasi komputer akan memudahkan analisis rinci volume
penjualan.
Prosedur yang sama dapat diikuti untuk menganalisis kinerja penjualan menurut pelanggan atau wilayah.
Mereka juga dapat digabungkan menjadi memeriksa kinerja produk di berbagai wilayah atau penjualan ke
berbagai jenis pelanggan.

Data Pangsa Pasar

Jenis data pengendalian penjualan penting lainnya disediakan melalui a analisis pangsa pasar. Kinerja
suatu perusahaan harus dibandingkan dengan pesaing'. Metode yang umum adalah menghitung bagian
perusahaan atas a pasar. Kekuatan eksternal tidak mempengaruhi semua perusahaan dengan cara yang
sama, dan dampaknya dapat dianalisis melalui analisis pangsa pasar. Untuk menghitung- menghitung
pangsa pasar, pasar relevan harus diidentifikasi. Pangsa pasar dapat dianalisis setidaknya
berdasarkan dua dasar.

1. Pangsa pasar total: Ini adalah penjualan perusahaan dibagi dengan total penjualan
di pasar tempat perusahaan melakukan upaya pemasaran.

2. Pangsa pasar relatif: Ini adalah pangsa pasar satu perusahaan yang dipegang oleh
dua, tiga, atau empat perusahaan teratas. Hal ini mencerminkan pangsa pasar
perusahaan yang ditangkap oleh pesaing utama.

Kecuali ada upaya yang dilakukan untuk memahami mengapa pangsa pasar suatu
perusahaan berubah atau gagal berubah, analisis ini lebih merupakan tugas pencatatan skor.
Jika komponen pangsa pasar dianalisis—seperti jumlah pelanggan yang dijangkau, loyalitas
produk, pembelian berulang—keputusan pengendalian yang berarti dapat dibuat.

Data Masukan Penjualan

Banyak analisis kinerja yang dapat dilakukan terhadap masukan penjualan. Bagi tenaga
Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 205

penjualan, input ini dapat dibagi menjadi input kualitatif dan kuantitatif.

Masukan kualitatif: 1.

Manajemen waktu 2.
Upaya perencanaan
3. Kualitas presentasi penjualan 4.
Pengetahuan produk 5.
Penampilan dan kesehatan pribadi 6.
Kepribadian dan sikap

Input kuantitatif: 1. Hari

kerja 2. Menelepon
per hari 3. Proporsi
waktu yang digunakan untuk menjual 4.
Biaya penjualan 5.
Aktivitas non-penjualan a.
Panggilan ke prospek b.
Pengaturan tampilan
c. Panggilan
layanan 6. Mil perjalanan per panggilan

Analisis faktor-faktor ini akan membantu manajer penjualan mengevaluasi efisiensi upaya penjualan. Untuk
sebagian besar faktor ini, rata-rata tenaga penjualan dapat dihitung sebagai standar untuk menganalisis
individu tenaga penjualan. Misalnya, jika jumlah panggilan penjualan per hari untuk satu orang jumlah tenaga
penjualan adalah tiga orang dan rata-rata perusahaan adalah enam orang, hal ini memerlukan perhatian.
Rendahnya panggilan per hari dapat disebabkan oleh besarnya, wilayah yang jarang penduduknya atau bisa
jadi tenaga penjualnya menghabiskan terlalu banyak waktu dengan setiap pelanggan. Apapun masalahnya,
manajemen harus waspada terhadap keberadaannya.
Masukan periklanan sulit untuk dievaluasi tetapi harus ditangani Namun. Beberapa faktor dapat dievaluasi
untuk membantu menentukan efisiensi periklanan:

1. Tingkat periklanan yang kompetitif

2. Statistik jumlah pembaca
3. Biaya per seribu
4. Jumlah pertanyaan penjualan yang dirangsang oleh sebuah iklan
5. Jumlah konversi pertanyaan menjadi penjualan
6. Perubahan lalu lintas toko yang dihasilkan oleh kampanye iklan

Melacak data ini selama beberapa tahun dapat membantu mengidentifikasi keberhasilan banding, iklan, atau
media.
Banyak alat penjualan promosi yang dapat dievaluasi secara langsung jika tujuan ditetapkan sebelum
Machine Translated by Google

206 MARKETING MANAGEMENT

penggunaannya. Misalnya, jika suatu perusahaan akan melakukan penutupan kupon potongan sen dalam
produk kemasan, jumlah kupon yang dihitung kembali merupakan salah satu ukuran hasil. Jumlah orang yang
berkunjung pameran dagang, jumlah pelanggan yang mencoba suatu produk melalui demonstrasi di dalam
toko, dll., merupakan contoh bagaimana data dapat digunakan.
Kunci untuk mengevaluasi kinerja input penjualan adalah penetapan tujuan, yang menjadi standar yang
digunakan untuk menentukan kinerja aktual dapat dievaluasi.

Pengendalian biaya

Beberapa metode tersedia untuk menetapkan prosedur pengendalian biaya. Ini termasuk anggaran, rasio
pengeluaran, dan analisis biaya segmen dan fungsional. Anggaran adalah alat umum yang digunakan oleh
sebagian besar organisasi untuk mengantisipasi tingkat pengeluaran setiap tahun. Anggaran sering kali
ditetapkan dengan menggunakan persentase historis berbagai pengeluaran sebagai persentase penjualan.
Jadi, setelah perkiraan penjualan ditetapkan,

Jika diinginkan, item pengeluaran dapat dianggarkan sebagai persentase dari total penjualan. Jika
penganggaran berbasis nol digunakan, tujuan yang ingin dicapai harus ditentukan dan pengeluaran yang
diperlukan untuk mencapai tujuan ini diperkirakan.
Perkiraannya adalah pengeluaran yang dianggarkan untuk jangka waktu.
Setelah anggaran ditetapkan, dilakukan analisis varians biaya
item baris atau kategori pengeluaran digunakan untuk mengendalikan biaya. Walaupun itu tidak mungkin
menetapkan biaya standar untuk pengeluaran pemasaran, jumlah anggaran adalah standar yang digunakan
untuk melakukan varians analisis. Prosedur umumnya adalah menyiapkan laporan anggaran bulanan atau
triwulanan yang menunjukkan jumlah yang dianggarkan untuk periode waktu dan periode tersebut variasi dolar
dan persentase dari jumlah yang dianggarkan, jika ada. Pola pengeluaran yang berbeda-beda dari jumlah yang
dianggarkan kemudian dianalisis untuk mengetahui mengapa variasi tersebut terjadi.
Analisis rasio biaya adalah alat lain yang digunakan untuk mengendalikan biaya.
Tujuan penting dari setiap rencana adalah menjaga hubungan yang diinginkan antara pengeluaran dan
pendapatan. Perhitungan rasio pengeluaran memberikan informasi tentang hubungan ini pada setiap saat.
Bulanan, perhitungan rasio triwulanan, dan tahunan harus memuaskan sebagian besar manajer, kebutuhan
data tersebut.

Rasio pengeluaran umum adalah sebagai berikut:

1. Margin keuntungan
2. Rasio beban penjualan
3. Biaya per panggilan penjualan
4. Rasio biaya iklan

Banyak rasio keuangan lainnya, seperti perputaran aset, perputaran persediaan, dan perputaran piutang,
juga memberikan ukuran yang dapat digunakan untuk mengurangi atau mempertahankan tingkat biaya.
Analisis penjualan, bahkan berdasarkan segmen, hanyalah sebagian dari informasi diperlukan untuk
memahami sifat operasi pemasaran perusahaan saat ini. Analisis penjualan, jika dipertimbangkan sendiri,
Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 207

bahkan bisa menyesatkan: suatu produk yang volume penjualannya rendah belum tentu rendah pula kontribusi
keuntungannya. Penjualan dan profitabilitas hanya dapat ditentukan melalui penjualan dan analisis biaya.
Ada tiga tipe dasar analisis biaya: (1) analisis buku besar akun, (2) analisis biaya fungsional atau aktivitas,
dan (3) biaya segmen analisis. Analisis ini bukan merupakan bagian dari sistem akuntansi, dan a
 Machine Translated by Google

208 MARKETING MANAGEMENT

manajer harus meminta informasi ini dan dalam banyak kasus bekerja dengannya pemasok informasi dalam
mengoordinasikan analisis.
Jenis analisis biaya yang paling sederhana melibatkan pemeriksaan biaya, pada a periode waktu tertentu, seperti
yang muncul dalam sistem akuntansi. Kepentingan adalah ukuran absolut dan pertumbuhan akun, misalnya perubahan
gaji penjualan dari waktu ke waktu. Salah satu alat yang sering digunakan dalam analisis ini adalah laporan laba rugi
ukuran umum yang ditunjukkan pada Gambar 8.3. Pernyataan ini menunjukkan setiap item sebagai persentase
penjualan. Ketika beberapa tahun dibandingkan, persentase pertumbuhan aktual dan nilai relatif a
biaya tertentu dapat dievaluasi. Seorang manajer kemudian dapat mulai mempertanyakan mengapa pengeluaran
tertentu meningkat atau mengapa pengeluaran tersebut meningkat sedemikian besar

Penjualan bersih 100,0%

Biaya penjualan -72,0%

Laba kotor 28,0%

Biaya-biaya untuk penjualan:

Gaji penjualan 5,5%

Perjalanan dan hiburan 0,9%

Perlengkapan penjualan yang 0,5%

digunakan 5,6%

Periklanan 0,5%

Beban penjualan lainnya 13,0%

Total biaya penjualan Biaya

4,9%
administrasi:
0,8%
Gaji kantor
0,8%
Perlengkapan kantor yang digunakan
0,6%
Sewa kantor
0,3%
Pajak dan asuransi
0,1%
Penyusutan peralatan
7,5%
Biaya administrasi lainnya Total
20,5%
biaya administrasi Total biaya
7,5%
operasional Pendapatan
0,5%
operasional bersih Lebih sedikit
7,0%
pengeluaran pendapatan Pendapatan bersih

GAMBAR 8.3. Laporan Laba Rugi Ukuran Umum, 20

Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 209

bagian dari total pengeluaran. Analisis ini membantu menjelaskan mengapa ada pola
pengeluaran dan memungkinkan para perencana memahami pola pengeluaran.

Analisis Biaya Fungsional

Analisis biaya fungsional atau aktivitas melibatkan pengalokasian biaya dari akun alami
ke akun yang dibuat untuk setiap fungsi pemasaran atau aktivitas. Analisis ini memiliki dua
tujuan. Pertama, memberikan informasi mengenai total biaya pelaksanaan berbagai
aktivitas pemasaran, dan kedua, ini merupakan langkah perantara untuk melakukan
segmentasi analisis biaya. Mengetahui total biaya pelaksanaan suatu fungsi atau aktivitas
sangat berguna keputusan strategis seperti mengubah sistem distribusi fisik.
Jenis analisis ini diilustrasikan pada Tabel 8.3. Ketika biaya dialokasikan ke suatu kategori,
misalnya suatu produk, pertanyaan mengenai biaya untuk a produk tertentu dapat dijawab.
Biaya fungsional yang dialokasikan ke kategori tertentu ditentukan oleh sifat fungsinya.
Misalnya, biaya penyimpanan biasanya akan meningkat dialokasikan ke produk
berdasarkan jumlah kaki persegi ruang gudang yang digunakan untuk menyimpan setiap
produk. Jika biaya penyimpanan dialokasikan ke wilayah geografis, volume penjualan di
setiap wilayah biasanya akan digunakan sebagai dasar alokasi kecuali terdapat fasilitas
penyimpanan di setiap wilayah.

Analisis Biaya Segmen

Analisis biaya segmen diilustrasikan pada Tabel 8.4 dan 8.5. Tujuan analisis biaya
segmen adalah untuk mengetahui kontribusi a segmen—produk, pelanggan, wilayah—
dalam kaitannya dengan profitabilitas total. Dua pendekatan alternatif dapat digunakan
dalam mengalokasikan biaya. Pendekatan-pendekatan ini adalah pendekatan biaya penuh
dan pendekatan margin kontribusi. Dalam pendekatan biaya penuh, diilustrasikan pada
Tabel 8.4, semuanya biaya—langsung dan tidak langsung—dialokasikan ke kategori
tertentu, misalnya sebagai sebuah produk. Hal ini menentukan kontribusi laba bersih setiap
produk terhadap total laba.
Namun pendekatan ini menimbulkan masalah. Hal ini memaksa alokasi biaya tidak
langsung ke masing-masing produk. Biaya tidak langsung adalah biaya-biaya yang tidak
dihilangkan meskipun produk tertentu dijatuhkan. Misalnya, gaji manajer penjualan adalah
biaya tidak langsung dari produk tertentu. Jika Anda menghilangkan produk itu, Anda tidak
akan menghilangkan produk manajer
Machine Translated by
Google
TABEL 8.3. Analisis Biaya Kegiatan
210
Kelompok biaya
aktivitas
Kredit Pemasaran
Langsun Periklanan
buku administrasi
g
dan Angkutan dan Dan
besar Keuangan
penjual koleksi pengeluara
total promosi pengiriman Penyimpan dan klerikal
an an n
Komisi tenaga $312.000
penjualan $312.000
Gaji tenaga 120.000
.000
penjualan 120
2.40 2.04
Peralatan Kantor 13.320 1.560 1.200 1.200 4.200 720
0 0
Ruang dan waktu 120.00
120.000
media 0
30.00
Gaji periklanan 30.000
0
19.20
Gaji administrasi 108.000 8.400 8.400 7.200 16.800 48.000
0
Menyewa 16.920 1.80 3.840 4.200 2.304 2.256 2.520
0
2.04 96
Pajak dan asuransi 13.500 2.760 3.000 1.260 1.260 2.220
0 0
96
Panas dan ringan 7.020 1.620 1.620 1.020 1.020 780
0
96 60 48
Depresiasi 9.240 2.040 2.640 1.920 600
0 0 0
42 96 96
Aneka ragam 4.560 600 780 660 180
0 0 0
$157.32
Total $754.560 $457.020 $20.820 $21.840 $14,424 $28.116 $55.020
0
 Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 211

TABEL 8.4. Laporan Laba Rugi Berdasarkan Produk: Pendekatan Biaya Penuh
Total Latihan Mata bor penggiling

Penjualan bersih $3.600.000 $1.200.000 $600.000 $1.800.000

Lebih sedikit harga pokok penjualan 2.520.000 880.000 440,000 1,200,000

Margin kotor $1.080.000 $320.000 $160.000 $600.000

Lebih sedikit biaya operasional

$82.26
Penjualan langsung $457.020 $132.536 $242.220
4
Periklanan dan promosi penjualan 157.320 56.635 23,598 77,087

Transportasi dan pengiriman 20.820 7.912 5,205 7,703

Penyimpanan 21.840 8.955 5,678 7,207

Kredit dan koleksi 14.424 4.472 2,596 7,356

Keuangan dan administrasi 28.116 8.997 7,873 11,246

Administrasi pemasaran 55,020 18,707 8,803 27,510

Total biaya operasional $754.560 $238.214 $136.017 $380.329

$23.98
Laba bersih sebelum pajak penghasilan $325.440 $81.786 3 $219.671

gaji. Untuk mengalokasikan biaya tidak langsung, dasar alokasi harus dipilih. Tiga metode alokasi yang

umum digunakan adalah (1) pengalokasian

sama untuk setiap bagian dari suatu segmen; (2) mengalokasikan secara proporsional langsung

untuk penjualan setiap bagian dari suatu segmen; atau (3) mengalokasikan secara proporsional terhadap biaya langsung setiap

bagian suatu segmen. Jika Anda memilih untuk mengalokasikan gaji manajer penjualan secara merata untuk setiap produk dan

gajinya

adalah $30.000, maka setiap produk akan diberi $10.000 sebagai produknya

bagian dari biaya tidak langsung tersebut. Meskipun semua biaya tidak langsung harus dialokasikan untuk menghasilkan angka

laba bersih berdasarkan produk, proses ini dapat dilakukan

menyesatkan. Misalnya, suatu produk yang tidak menunjukkan keuntungan seharusnya

dihilangkan, sehingga meningkatkan profitabilitas total. Namun, jika a

produk dihilangkan hanya biaya langsung yang dihilangkan, dan biaya tidak langsung biaya harus dialokasikan kembali ke produk

yang tersisa.

Untuk mengatasi masalah ini, pendekatan margin kontribusi adalah

biasanya digunakan. Dengan pendekatan ini hanya biaya langsung yang dialokasikan

setiap bagian dari suatu segmen (lihat Tabel 8.5). Margin kontribusi adalah

jumlah kontribusi setiap produk untuk menutupi biaya tidak langsung dan menghasilkan a

keuntungan setelah semua biaya langsungnya dikurangi. Selama suatu produk

Jika kontribusinya positif, maka perusahaan lebih baik mempertahankannya—yaitu penjualannya menutupi seluruh biayanya dan
memberikan kontribusi terhadap biaya tidak langsung dan
 Machine Translated by Google

TABEL 8.5. Laporan Laba Rugi Berdasarkan Produk: Pendekatan Margin Kontribusi

Total Latihan Mata bor penggiling

Penjualan bersih $3.600.000 $1.200.000 $600.000 $1.800.000

Lebih sedikit harga pokok penjualan

Tenaga kerja dan material saja 2.520.000 880.000 440.000 1.200.000

Margin kotor $1.080.000 $320.000 $160.000 $600.000

Dikurangi biaya operasional langsung

Penjualan langsung $370.186 $107.354 $66.634 $196.198

Periklanan dan promosi penjualan 99.112 33.698 13.876 51.538

Transportasi dan pengiriman 8.328 2.748 2.082 3.498

Penyimpanan 7.862 2.359 1.965 3.538

Kredit dan koleksi 7.645 2.828 994 3.823

Keuangan dan administrasi 10.122 3.037 1.822 5.263

Total biaya langsung $503.255 $152.024 $87.373 $263.858

Margin kontribusi $576.745 $167.976 $72.627 $336.142

Dikurangi biaya operasional tidak langsung

Penjualan langsung $86.834

Periklanan dan promosi penjualan 55.208

Transportasi dan pengiriman 15.492

Penyimpanan 13.978

Kredit dan koleksi 6.779

Keuangan dan administrasi 17.994

Administrasi pemasaran 55.020

Total biaya tidak langsung $251.305

Laba bersih sebelum pajak

$325.440
penghasilan

212 MARKETING MANAGEMENT

laba. Jenis analisis ini tidak mengungkapkan mengapa biaya atau kontribusi terjadi. Ini hanya menganalisis apa yang terjadi di dalamnya

bidang tertentu dari bisnis perusahaan.

Metode analisis yang dibahas dalam bab ini dapat memberikan data rinci yang spesifik tentang pasar dan produk. Analisisnya tidak

dilakukan di banyak perusahaan karena perencana pemasaran mungkin tidak memahami prosedurnya. Faktor lain yang mungkin membatasi penggunaannya adalah

perencana harus mengajukan permintaan terperinci untuk mengamankan informasi yang sangat penting bagi perencanaan yang efektif. Karena analisisnya tidak

bagian dari sistem akuntansi yang khas, pengeluaran tambahan diperlukan

 Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 213

penting untuk menyelesaikan analisis dan membuatnya tersedia untuk digunakan perencanaan. Investasi dalam
informasi ini seharusnya menghasilkan keuntungan yang sangat tinggi dan pengembalian cepat dalam bentuk rencana
pemasaran yang lebih baik.

Pengendalian Keuntungan

Pengendalian laba dimulai dengan analisis profitabilitas berdasarkan produk, wilayah, dan pelanggan. Ini
melibatkan perincian penjualan dan biaya oleh berbagai segmen pasar untuk menentukan kontribusi keuntungan atau
kontribusi untuk menutupi biaya tidak langsung dan memperoleh keuntungan. Profitabilitas analisis adalah satu-satunya
cara untuk mengidentifikasi produk, wilayah, atau pelanggan yang kuat dan lemah. Hingga produk tertentu dapat
diidentifikasi sebagai tidak berhasil, tidak ada tindakan yang dapat diambil untuk memperbaiki situasi tersebut. Manajer
membutuhkan informasi spesifik tentang suatu produk atau pelanggan pada kedua penjualan pendapatan yang
dihasilkan dan biaya yang terkait dengan tingkat pengembalian tertentu, membosankan.

Setelah informasi spesifik mengenai analisis profitabilitas tersedia, tindakan dapat diambil untuk mencapai
pengendalian laba. Tabel 8.6 menunjukkan data ukuran pesanan untuk pedagang grosir. Dalam contoh ini, banyak
pelanggan yang melakukan pemesanan dalam jumlah kecil, yang justru mengakibatkan kerugian.
Ketika harga pokok penjualan dan biaya langsung lainnya seperti penjualan komisi, pengambilan pesanan, dan
pengiriman dihitung, ada a margin kontribusi negatif untuk pesanan di bawah $200. Pendapatan penjualan tidak
menutupi biaya langsung. Keputusan yang naif adalah dengan melakukan hal tersebut berhenti menjual kepada
pelanggan ini. Ini akan mengurangi pendapatan penjualan, tapi penurunan beban langsung akan lebih dari sekadar
mengimbangi penurunan beban langsung pendapatan.

TABEL 8.6. Jumlah Pelanggan berdasarkan Ukuran Pesanan

Jumlah pelanggan Ukuran pesanan

31 Lebih dari $1.000

50 $800-$999

80 $600-$799

90 $400-$599

75 $200-$399

65 Kurang dari $200

Pendekatan yang lebih analitis akan menentukan mengapa perintah tersebut dilakukan kecil dan apa yang
bisa dilakukan untuk meningkatkan ukurannya. Mungkin ini semuanya merupakan pengecer kecil, dan hanya sedikit
yang dapat dilakukan untuk meningkatkan jumlah pesanan; atau pengecer ini mungkin membagi pesanan dengan

beberapa pedagang grosir. Berikut adalah beberapa tindakan perbaikan.

1. Mintalah beberapa pengecer kecil untuk mengumpulkan pesanan mereka.

2. Kurangi frekuensi kunjungan tenaga penjualan, sehingga meningkatkan ing ukuran pesanan individu.
3. Memulai operasi tunai dan bawa untuk berurusan dengan pengecer ini.
Machine Translated by Google

214 MARKETING MANAGEMENT

4. Minta pengecer ini memesan melalui telepon atau melalui daftar produk Internet- ings.
5. Mendorong mereka untuk memusatkan pembelian mereka pada satu sumber pasokan.

Beberapa kemungkinan tindakan perbaikan dapat meningkatkan ukuran pesanan dan mengizinkan
pedagang grosir untuk terus berurusan dengan pengecer ini. Jika tidak ada tindakan perbaikan yang dievaluasi
layak dilakukan, dengan urutan ukuran minimum dapat didirikan. Keputusan ini dapat menghilangkan beberapa
pelanggan, namun hal ini tidak dapat dihindari jika profitabilitas ingin ditingkatkan.

Timbal balik pelanggan

Evaluasi kinerja pada pelanggan melibatkan analisis kesadaran, pengetahuan, sikap, dan perilaku
pelanggan. Upaya komunikasi harus berorientasi pada tujuan. Tujuannya adalah untuk mendapatkan
konsumen mengetahui produk, layanan, atau toko; memiliki pengetahuan tertentu; dan menunjukkan sikap dan
perilaku tertentu. Ini seharusnya ditentukan dalam pernyataan tujuan operasi dan strategis dan kemudian
menjadi standar yang digunakan untuk membandingkan data konsumen saat ini.
Data konsumen harus dikumpulkan baik oleh perusahaan atau a perusahaan penelitian. Banyak firma riset
mengkhususkan diri dalam menyediakan data komersial kepada perusahaan, baik sebagai proyek penelitian
satu kali atau a secara teratur. Audit toko, studi kesadaran, dan survei sikap tersedia dengan berlangganan
untuk sebagian besar barang konsumsi. Beberapa perusahaan penelitian mengkhususkan diri pada pasar
industri dan menyediakan layanan yang sesuai data pelanggan tersebut.

Data konsumen sangat berharga jika dikumpulkan dalam jangka waktu yang lama. Informasi
seperti tingkat kesadaran, sikap, dan perilaku pembelian dapat dianalisis untuk mengungkap tren
dan area untuk penyelidikan lebih lanjut. Selain itu, perubahan atribut konsumen dapat dikaitkan
dengan aktivitas pemasaran, seperti kupon atau pengenalan tema iklan baru.

Umpan balik konsumen juga dapat diperoleh dengan pelacakan sikap pelanggan. Berikut ini
adalah sistem pelacakan sikap pelanggan yang utama:
1. Sistem pengaduan dan saran. Dalam sistem ini, perusahaan mencatat, menganalisis, dan
menanggapi keluhan tertulis dan lisan dari pelanggan. Manajemen harus berusaha memperbaiki
apa pun yang menyebabkan jenis keluhan yang paling sering muncul. Banyak organisasi
menyediakan kartu saran untuk mendorong umpan balik pelanggan.
2. Panel pelanggan. Beberapa perusahaan menggunakan panel pelanggan yang setuju
untuk mengomunikasikan sikap mereka secara berkala melalui survei telepon atau surat. Panel
ini menyediakan sikap pelanggan yang lebih luas dibandingkan sistem keluhan dan saran
pelanggan.
3. Survei pelanggan. Kuesioner berkala yang ditujukan kepada sampel pelanggan secara
acak dapat digunakan untuk mengevaluasi keramahan staf, kualitas produk atau layanan, dan
sebagainya. Pelanggan dapat menjawab pertanyaan dalam skala yang berkisar dari, misalnya,
sangat tidak puas, hingga tidak puas, netral, puas, dan sangat puas. Responsnya dirangkum dan
 Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 215

diberikan kepada manajer lokal dan tingkat manajemen yang lebih tinggi. Hasil menunjukkan
bagaimana berbagai komponen dinilai pada periode saat ini dibandingkan dengan periode
sebelumnya, terhadap rata-rata seluruh unit lokal, dan terhadap standar.
4. Pembeli misterius. Dalam sistem ini, orang-orang direkrut untuk berperan sebagai calon
pelanggan dan melaporkan pengalaman mereka berbelanja dan membeli produk atau layanan.

Analisis rasio

Jenis analisis lain yang berguna disebut analisis rasio. Dalam analisis rasio, satu nilai finansial
ditampilkan dalam kaitannya dengan nilai lainnya. Rasio yang dihasilkan dapat menunjukkan
posisi absolut perusahaan di suatu wilayah tertentu, namun paling baik digunakan jika
dibandingkan dengan periode waktu sebelumnya atau rata-rata industri. Beberapa rasio yang
paling umum digunakan dibahas sebagai berikut.

Rasio Profitabilitas

Marjin laba kotor. Ini merupakan indikasi total margin yang tersedia untuk menutupi biaya operasional dan
menghasilkan keuntungan. Ini dihitung sebagai ditunjukkan pada persamaan berikut.

(Penjualan - Harga pokok penjualan)

Margin laba kotor = ----------------------------------------------------
Penjualan

Margin laba bersih atau laba bersih. Ini menunjukkan keuntungan setelah pajak per dolar penjualan. Margin
keuntungan di bawah standar menunjukkan harga jual suatu perusahaan relatif rendah, biayanya relatif tinggi, atau
keduanya.

Keuntungan setelah pajak (S.2)

Pengembalian bersih = ---------------------------------
Penjualan

Pengembalian total aset. Ini adalah ukuran pengembalian total investasi dalam perusahaan.

Terkadang disesuaikan dengan menambahkan minat untuk laba setelah pajak untuk membentuk pembilang rasio
dengan total aset dibiayai oleh kreditor dan juga oleh pemegang saham; oleh karena itu, pengukuran produktivitas aset
berdasarkan imbal hasil yang diberikan adalah akurat kedua kelas investor.

Keuntungan setelah pajak (S.3)

Pengembalian total aset = ----------------------------
Total aset

atau

(Keuntungan setelah pajak + bunga)

Total aset
Machine Translated by Google

216 MARKETING MANAGEMENT

Rasio Likuiditas

Rasio saat ini. Rasio ini menunjukkan sejauh mana klaim tersebut

kreditor jangka pendek dilindungi oleh aset yang diharapkan akan dikonversi menjadi uang tunai dalam jangka waktu
yang kira-kira sama dengan jatuh temponya.
kewajiban.

Aset lancar (8.4)

Rasio saat ini = -----------------------------
Kewajiban lancar

Rasio cepat (atau rasio uji asam). Rasio ini mengukur kemampuan suatu perusahaan untuk melunasi
kewajiban jangka pendek tanpa bergantung pada penjualan persediaannya.

Aset lancar - inventaris (8.5)

Rasio cepat = --------------------------------------------
Kewajiban saat ini

Rasio Leverage

Rasio hutang terhadap aset. Ini mengukur sejauh mana pinjaman tersebut
dana telah digunakan untuk membiayai operasi perusahaan. Ini memberikan ukuran lain antara dana yang
disediakan oleh kreditor versus dana
disediakan oleh pemilik. Hal ini juga banyak digunakan untuk mengukur keseimbangan antara hutang dan
ekuitas dalam struktur modal jangka panjang suatu perusahaan. Rasio ini juga mengukur sejauh mana
pendapatan dapat menurun tanpa:
perusahaan menjadi tidak mampu memenuhi biaya bunga tahunannya dan a
indikasi yang lebih inklusif mengenai kemampuan perusahaan untuk memenuhi seluruh kewajiban biaya
tetapnya.

Jumlah hutang (8.6)

Rasio hutang terhadap aset = --------------------
Total aset

Rasio utang terhadap ekuitas. Hal ini memberikan ukuran lain terhadap dana tersebut disediakan oleh
kreditor versus dana yang disediakan oleh pemilik.

Jumlah hutang (8.7)

Rasio debit terhadap ekuitas =
Total ekuitas pemegang saham

Rasio waktu-pendapatan bunga. Mengukur sejauh mana cakupan pendapatan dapat menurun tanpa
perusahaan menjadi tidak mampu memenuhinya biaya bunga tahunannya.

Keuntungan sebelum pajak (8.8)

Rasio waktu-pendapatan bunga =
 Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 217

Total biaya bunga
Rasio Aktivitas

Perputaran persediaan. Jika dibandingkan dengan rata-rata industri, rasio ini memberikan
indikasi apakah suatu perusahaan mempunyai persediaan yang berlebihan atau mungkin tidak
mencukupi.

Penjualan 9)
Perputaran persediaan =
Persediaan rata-rata

Perputaran aset. Ini adalah ukuran perputaran dan pemanfaatan seluruh aset perusahaan;
rasio di bawah rata-rata industri menunjukkan hal tersebut suatu perusahaan tidak menghasilkan
volume bisnis yang cukup, mengingat investasi asetnya.

Penjualan (8.10)
Perputaran aset = ------------------
Total aset

Perputaran piutang. Rasio ini mengukur waktu yang dibutuhkan perusahaan untuk menagih
penjualan kredit.

Penjualan kredit tahunan (8.11)

Perputaran Piutang = ----------------------------------------
Rata-rata lamanya omset

Tak satu pun dari data evaluasi kinerja yang dijelaskan akan menjadi seperti itu tersedia
kecuali diminta dan dana disediakan untuk analisis keuangan. Oleh karena itu, prosedur
pengumpulan data dan pelaporan harus dilakukan diatur oleh pemasar melalui konsultasi dengan
manajer yang akan menggunakan data kontrol dalam pengambilan keputusan.
Prosedurnya biasanya akan berubah seiring waktu seiring berjalannya waktu analisis atau
waktu pelaporan ditemukan lebih baik daripada yang lain. Itu persyaratan terpenting adalah data
tersebut memenuhi kebutuhan manajer dalam mengambil tindakan perbaikan untuk
mengendalikan aktivitas pemasaran.

AUDIT PEMASARAN

Dalam beberapa situasi, organisasi mungkin ingin memperluas proses evaluasi hingga
mencakup keseluruhan proses pemasaran. Ini dirujuk sebagai audit pemasaran. Konsep audit
pemasaran diturunkan dari bidang akuntansi di mana audit secara tradisional dilakukan
digunakan sebagai prosedur pengendalian keuangan internal. Audit pemasaran adalah “
pemeriksaan yang komprehensif, sistematis, independen, dan berkala terhadap lingkungan
pemasaran suatu perusahaan—atau unit bisnis, tujuan, strategi, dan kegiatan dengan tujuan
untuk menentukan area masalah dan peluang serta merekomendasikan rencana tindakan untuk
mengatasinya meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan.”3 Audit pemasaran adalah tinjauan
Machine Translated by Google

218 MARKETING MANAGEMENT

kritis dan tidak memihak terhadap filosofi, personel, organisasi, maksud, sasaran, prosedur, dan
hasil yang terkait dengan
beberapa aktivitas. Ini adalah tinjauan terhadap segala sesuatu yang berhubungan dengan proses pemasaran
dalam suatu perusahaan.
Audit cocok untuk hampir semua jenis organisasi—baru hingga tua, kecil hingga besar, sehat
atau sakit—yang terlibat dalam penyediaan jasa atau produk fisik. Kebutuhan akan audit
pemasaran mungkin timbul dari perubahan: pasar sasaran, pesaing, kemampuan internal,
lingkungan ekonomi, dll. Oleh karena itu, audit mungkin perlu dilakukan banyak tujuan:4

• Penilaian keseluruhan operasi pemasaran

• Evaluasi kebijakan dan tujuan serta asas-asas mendasarnya asumsi
• Diagnosis dan prognosis program pemasaran
• Mencari peluang pasar dan cara memanfaatkannya
• Mencari kelemahan dan cara menghilangkannya
• Identifikasi praktik pemasaran preventif dan paliatif kutu

Proses audit pemasaran bisa memakan waktu lama dan rumit. Besar diperlukan banyak
perencanaan dan persiapan sebelumnya. Pada akhirnya, hal ini melibatkan (1) memutuskan
siapa yang akan melakukan audit; (2) menyepakati tujuan, ruang lingkup, dan luasnya; (3)
mengidentifikasi sumber data; dan (4) menentukan format yang digunakan untuk menyajikan
hasilnya.

Personil Audit

Kotler telah menawarkan enam cara untuk melakukan audit pemasaran dilakukan: (1) audit
mandiri, (2) audit dari seluruh, (3) audit dari atas, (4) petugas audit perusahaan, (5) audit gugus
tugas perusahaan, dan (6) audit pihak luar. Secara umum, audit terbaik kemungkinan besar akan
terjadi dari konsultan luar berpengalaman yang memiliki tujuan yang diperlukan produktivitas dan
kemandirian, pengalaman luas di sejumlah industri, beberapa keakraban dengan industri ini, dan waktu serta perhatian
yang tidak terbagi untuk diberikan pada audit.5
Pada dasarnya pilihannya ada pada auditor internal dan eksternal. Auditor internal mempunyai keuntungan dalam
hubungan kerja dan keakraban dengan lingkungan operasi perusahaan. Audit yang dilakukan oleh eksekutif tingkat
tinggi atau staf audit bisa lebih sedikit

memakan waktu dan mungkin lebih murah. Namun, auditor internal tidak bisa menjadi rabun dalam pengetahuan
mereka tentang prosedur perencanaan. Itu adalah, mereka harus memiliki pemahaman yang baik tentang bagaimana
seharusnya perencanaan dilakukan tempat di organisasi mana pun dan tidak hanya di perusahaan tertentu. Analis
harus memiliki kedalaman dan keluasan pengetahuan yang dibutuhkan pemasaran untuk membuat penilaian yang
efektif.
Jika pengalaman mereka luas, auditor eksternal dapat memberikan masukan beberapa luasnya pengetahuan yang
dibutuhkan. Perusahaan konsultan yang mengkhususkan diri dalam pemasaran dapat memberikan perspektif pada
proses perencanaan perusahaan yang tidak dapat diperoleh dengan cara lain, terutama bagi perusahaan dengan
 Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 219

eksekutif bawaan. Kerugian utama menggunakan auditor eksternal adalah waktu yang diperlukan bagi mereka untuk
memperoleh pemahaman tentang pendekatan perusahaan terhadap perencanaan dan kualifikasi serta pelatihan
karyawannya, orang-orang yang terlibat dalam proses perencanaan. Hubungan jangka panjang dengan kelompok
konsultan yang sama akan membantu mengatasi kekurangan ini.

Tujuan, Ruang Lingkup, dan Luasnya Audit

Pertemuan antara pejabat perusahaan dan auditor pemasaran harus menghasilkan kesepakatan mengenai tujuan,
cakupan, kedalaman, sumber data, format laporan, dan jangka waktu audit. Waktu dan biaya audit dapat ditekan
seminimal mungkin dengan mempersiapkan secara cermat a rencana rinci tentang siapa yang akan diwawancarai,
pertanyaan yang akan diajukan, waktu dan tempat kontak, dan sebagainya. Audit pemasaran seharusnya mencakup
data dan opini tidak hanya dari eksekutif perusahaan tetapi juga pelanggan, dealer, dan kelompok luar lainnya untuk
lebih memahami bagaimana mereka melihat perusahaan.6
Audit paling efektif bila filosofinya dibangun berdasarkan tiga atribut: komprehensif, sistematis, dan berkala. Audit
seharusnya tidak dianggap komprehensif kecuali semua aspek perencanaan dipertimbangkan dianalisis. Audit tenaga

penjualan atau audit promosi dengan sendirinya menyediakan mendalam tetapi tidak cukup komprehensif untuk

mengevaluasi hubungan antara personel, organisasi, dan prosedur. Audit seharusnya memuat pemeriksaan
terhadap enam komponen utama perusahaan situasi pemasaran:?

Lingkungan pemasaran: Menganalisis kekuatan dan tren lingkungan makro utama yang merupakan
komponen kunci perusahaan lingkungan seperti: pasar, pelanggan, persaingan, distributor,
pemasok, dan fasilitator.
Strategi pemasaran: Menilai seberapa baik tujuan dan strategi pemasaran perusahaan disesuaikan
dengan kondisi saat ini dan saat ini lingkungan pemasaran yang diperkirakan.
Organisasi pemasaran: Mengevaluasi kemampuan organisasi pemasaran untuk menerapkan strategi
yang diperlukan untuk lingkungan yang diperkirakan.

Sistem pemasaran: Periksa kualitas sistem perusahaan untuk analisis, perencanaan, dan
pengendalian.
Produktivitas pemasaran: Periksa profitabilitas yang berbeda entitas pemasaran dan efektivitas biaya
pengeluaran pemasaran yang berbeda.

Fungsi Pemasaran: Melakukan evaluasi mendalam terhadap jurusan komponen bauran pemasaran.

Audit sistematis mengikuti langkah-langkah logis dan telah ditentukan sebelumnya. Daerah-daerah dibahas
(berdasarkan komponen utama situasi pemasaran) dan jenis pertanyaan yang diajukan memberikan dasar
untuk menganalisis
prosedur suatu perusahaan. Gambar 8.4 memberikan salah satu pendekatan tersebut melakukan audit.
Pendekatan sistematis ini harus mengungkap banyak data mengenai hal ini proses perencanaan dalam
suatu perusahaan. Pertanyaan terus menerus tentang Mengapa? mengenai prosedur, keputusan, dan
pengendalian adalah kunci untuk mengungkap siapa melakukan apa dengan efisiensi apa dan memberikan
Machine Translated by Google

220 MARKETING MANAGEMENT

masukan untuk menjawab, Apakah kita melakukan hal yang benar?
Audit harus dilakukan dengan periodisitas yang cukup untuk menghindari hal ini keadaan krisis. Banyak
perusahaan tidak mengaudit aktivitas manajerial mereka sampai krisis terjadi, namun dalam banyak kasus
krisis dapat dihindari dengan melakukan audit, sebuah audit. Hanya sedikit proses perencanaan pemasaran
yang begitu sukses audit tahunan atau tahun kedua atau ketiga tidak boleh digunakan.

Bagian I: Lingkungan Pemasaran Perusahaan

A. Tujuan 1.
Apakah pernyataan tujuan perusahaan yang bermakna telah dikembangkan?
2. Apakah sudah dikomunikasikan secara efektif kepada seluruh tenaga pemasaran?
B. Organisasi 1.
Apakah tanggung jawab untuk mengembangkan rencana pemasaran telah ditetapkan dalam organisasi?
2. Apakah orang yang tepat dilibatkan dalam persiapan, peninjauan, dan persetujuan dokumen perencanaan
yang telah selesai?
C. Analisis Pasar 1.
Apakah analisis lingkungan secara umum telah diselesaikan untuk mengidentifikasi faktor-faktor penting dalam
lingkungan operasi perusahaan?
2. Apakah analisis lingkungan telah diselesaikan untuk mengidentifikasi batas-batas produk/ pasar
(yaitu, serangkaian kebutuhan pelanggan untuk segmen pelanggan tertentu yang dilayani oleh
teknologi alternatif)?
3. Apakah pergerakan sepanjang dimensi produk/pasar ini telah dilacak dari waktu ke waktu untuk
mengidentifikasi tren yang berkembang?
4. Apakah faktor-faktor pasar utama telah diidentifikasi dan kaitannya dengan pendapatan? tidak
belajar?
5. Apakah faktor-faktor pertumbuhan pasar ini telah diperkirakan dengan tepat untuk periode perencanaan?
6. Apakah faktor kunci keberhasilan produk/pasar telah diidentifikasi?
7. Apakah analisis penjualan dan biaya telah dilakukan berdasarkan segmen pasar melayani?
D. Analisis Pelanggan 1.
Apakah kebutuhan pelanggan telah dipelajari secara cermat berdasarkan segmen pasar?
2. Apakah data pelanggan tersedia untuk perencanaan? Apa sifat dan periode waktu yang tercakup dalam
data ini?
3. Apakah motivasi pelanggan sudah dianalisis? Pendekatan apa yang ada digunakan untuk mencapai hal ini?
4. Apakah perilaku pembelian telah dipelajari secara rinci dari waktu ke waktu? Pola apa yang teridentifikasi?
5. Kesimpulan apa yang dicapai mengenai kebutuhan, motivasi, dan perilaku pelanggan?

6. Apakah produk/pasar sudah tersegmentasi? Apakah profil segmen sudah ditentukan? Apakah segmen
sudah ditargetkan?
E. Analisis kompetitif
1. Apakah sifat persaingan di pasar telah dianalisis? Didefinisikan?
2. Apakah aktivitas kompetitif telah dievaluasi secara sistematis?
3. Keunggulan kompetitif apa yang ditemukan?
F. Analisis Peluang 1. Apakah
peluang diidentifikasi dan dijelaskan secara rinci?
2. Apakah data yang digunakan cukup untuk mengevaluasi peluang-peluang ini?
3. Apakah kesesuaian peluang-peluang ini dipelajari dalam kaitannya dengan sumber daya perusahaan?
4. Apakah faktor ekonomi, hukum, teknologi, dan budaya dianalisis untuk setiap peluang? Keputusan apa
yang diambil?

GAMBAR 8.4. Format Audit Pemasaran

Bagian II: Tujuan

A. Sifat tujuan 1. Apakah

tujuan spesifik telah dikembangkan?
 Machine Translated by Google

Evaluation and Control ofMarketing Activities 221

2. Apakah tujuan tersebut memenuhi persyaratan tujuan yang baik? Bagaimana ini diuji?

B. Jenis tujuan
1. Jenis tujuan apa yang ditetapkan?
2. Apakah database yang digunakan cukup untuk menetapkan tujuan yang realistis?

Bagian III: Strategi

A. Strategi dasar apa yang digunakan? Apakah itu pantas?

B. Apakah strategi alternatif dievaluasi? Bagaimana?
C. Pendekatan apa yang digunakan dalam menetapkan harga? Produk yang ditawarkan? Tempat? Campuran
promosi?
D. Apakah tersedia sumber daya yang cukup untuk melaksanakan strategi?
E. Apakah dampak finansial dari strategi ini dievaluasi? Bagaimana hal ini memengaruhi keputusan strategi?

Bagian IV: Pemantauan dan Pengendalian Umpan Balik

A. Apakah sistem pengendalian ditetapkan dalam proses perencanaan?

B. Jenis data apa yang dikumpulkan dan frekuensinya berapa?
C. Apakah data dan jangka waktu tersebut sesuai?
D. Hasil apa yang dicapai? Apakah hal ini dibandingkan dengan tujuan?
E. Apakah evaluasi kinerja telah diselesaikan pada semua produk berdasarkan segmen pasar? ment? Jenis
kinerja apa yang dievaluasi?
F. Apakah tindakan perbaikan diambil sebagai hasil dari umpan balik ini? Tindakan spesifik apa yang tindakan
diambil?

GAMBAR 8.4 (lanjutan)

Data Audit dan Format Pelaporan

Data untuk audit harus disediakan melalui dokumen sumber (laporan penjualan, prosedur pelatihan penjualan,
anggaran periklanan, jadwal media, dll.) dan wawancara dengan personel yang terlibat dalam perencanaan pemasaran.
Manajemen puncak harus memastikan bahwa auditor memiliki kerjasama penuh dari personel tersebut dan akses
terhadap informasi yang diperlukan, terutama ketika auditor eksternal digunakan. Kegagalan untuk memberikan akses
terhadap data yang sama yang tersedia bagi para perencana pasti akan mengarah pada audit yang dangkal dan dapat
mengakibatkan laporan audit yang tidak lengkap dan menyesatkan.

Kebanyakan perusahaan menugaskan satu eksekutif tingkat tinggi untuk bekerja dengan mereka auditor.
Permintaan informasi yang disalurkan melalui eksekutif tersebut mempunyai wewenang berdasarkan “keutamaan
jabatannya.”

Berbagai macam format pelaporan dapat dilakukan, namun salah satu yang paling tepat
adalah laporan tertulis mengenai temuan dan rekomendasi. Di dalam laporan tersebut, temuan
auditor ditulis untuk setiap area studi dan rekomendasi khusus untuk perbaikan dinyatakan setiap
temuan. Dengan demikian format pelaporan berorientasi pada tindakan, dan tindakan spesifik
dapat dievaluasi untuk meningkatkan proses perencanaan.

RINGKASAN
Machine Translated by Google

222 MARKETING MANAGEMENT

Langkah terakhir dalam proses manajemen pemasaran yang efektif adalah terhubung dengan
pelanggan—membangun hubungan jangka panjang yang saling memuaskan. Kinerja optimal
dalam suatu organisasi tergantung setelah adanya pengendalian untuk mengidentifikasi di mana
upaya-upaya perlu ditargetkan untuk meningkatkan kegiatan pemasaran yang diarahkan untuk
membuat hubungan tersebut. Bab ini mengulas perlunya pengendalian, menjelaskan apa saj;
dikendalikan, dan membahas prosedur pengendalian. Kontrol penjualan, pengendalian biaya, dan
metode pengendalian profitabilitas juga dibahas dengan mekanisme umpan balik konsumen,
analisis rasio, dan rasio-nale serta isi audit pemasaran.