Innovation and Entrepreneurship Theory, Policy and Practice (PDFDrive)

Machine Translated by Google
Bab 4
Inovasi sebagai Proses Manajemen
4.1 Pengantar Manajemen Inovasi Teknologi
Manajemen inovasi adalah proses yang sangat interaktif. Ini adalah hasil dari transfer
pengetahuan yang berkelanjutan di antara berbagai titik-entitas di mana partisipasi setiap
anggota tim dapat mempengaruhi hasil akhir (Cooke et al. 1998 ).
Sering kali, inovasi tampaknya berhasil dalam jangka pendek tetapi tampaknya tidak
begitu berhasil dalam jangka panjang. Alasan utama untuk hal ini seringkali adalah
ekspektasi yang tidak realistis terhadap evolusi teknologi di masa depan dan kurangnya
wawasan tentang pengaruh yang tidak terduga. Pengamatan kedua adalah bahwa hanya
dalam beberapa kasus hambatan dasar adalah masalah ilmiah atau teknologi. Biasanya,
masalah organisasi, administrasi dan kelembagaan menghalangi.
Manajemen inovasi itu rumit dan berisiko. Analisis kegagalan perusahaan mengungkapkan
antara lain sejumlah besar perusahaan inovatif yang gagal menerjemahkan kreativitas
teknologi mereka ke dalam operasi bisnis yang menguntungkan. Oleh karena itu,
tantangannya bukan hanya penciptaan inovasi tetapi juga manajemen yang tepat untuk
menghasilkan keuntungan di perusahaan. Karena peran manajemen inovasi dalam kinerja
suatu perusahaan sudah jelas, proses manajemennya harus distandarisasi dan digunakan
untuk mencapai operasi bisnis yang sehat.
Menurut Roberts ( 1987 ), manajemen inovasi teknologi (sebagaimana didefinisikan
dalam Bab 1) mengacu pada organisasi dan orientasi sumber daya manusia dan keuangan
dalam cara melakukan, diarahkan pada:
• Akuisisi pengetahuan tingkat lanjut •

Munculnya ide-ide teknis yang ditujukan untuk produk baru atau perbaikan
• Prosedur dan layanan
• Pengembangan standar yang berlaku •
Transmisi ide-ide ini dalam produksi, distribusi dan penggunaan.
© Springer International Publishing Switzerland 2015 73

EG Carayannis et al., Inovasi dan Kewirausahaan, Inovasi, Teknologi,
dan Manajemen Pengetahuan, DOI 10.1007/978-3-319-11242-8_4
74 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen
4.1.1 Bagaimana Perusahaan Dapat Meningkatkan

Kapasitas Inovasinya
Sebuah perusahaan membutuhkan sumber daya yang cukup, personel yang mampu dan cocok
untuk manajemen inovasi yang benar untuk meningkatkan kapasitas inovasinya. Pada
kenyataannya, inovasi berkaitan dengan berbagai sektor pengetahuan seperti penciptaan ide dan
konsep baru, desain dan pengembangan model, pengembangan industri, Penelitian &
Pengembangan, desain ulang proses bisnis, pemasaran, dll. Semua hal di atas harus mematuhi
teori organisasi bisnis terbaru di mana struktur operasional bisnis tidak harus sesuai dengan
rencana operasional tradisional (produksi, pemasaran, pembiayaan, dll.); sebaliknya, itu harus
dibagi dalam serangkaian proses bisnis. Prosedur dapat didefinisikan sebagai urutan yang masuk
akal yang mencakup semua aktivitas yang menambah nilai bagi pelanggan dan dilakukan
dengan tujuan untuk mencapai hasil tertentu. Secara umum, semua kegiatan ini mencakup
berbagai bidang fungsional.
Organisasi apa pun, dengan ukuran apa pun, dapat dibagi dalam serangkaian prosedur.
Kelompok prosedur pertama mengacu pada kegiatan strategis bisnis (prosedur strategis),
sedangkan kelompok kedua menggarisbawahi semua kegiatan yang melibatkan pelanggan
secara langsung (prosedur dasar). Kelompok prosedur ketiga, mendukung dua lainnya,
memperhitungkan pemasok (prosedur pendukung).
Proses inovasi mencakup kegiatan yang berkaitan dengan penciptaan produk baru (merancang
dan mengembangkan produk baru) dengan kapasitas untuk membuat sesuatu yang berbeda
untuk meningkatkan nilai produk (merancang ulang prosedur bisnis).
Selain itu, proses inovasi harus dipandu oleh pasar yang terdefinisi dengan baik yang tidak
hanya didasarkan pada peluncuran pasar, terdiri dari mengidentifikasi peluang dan kebutuhan
yang belum terpuaskan, tetapi juga pada penciptaan pasar dan kepuasan pelanggan dengan
produk atau layanan baru.
Proses inovasi harus dipandu oleh fokus pasar yang dibatasi dengan jelas dan melibatkan 4
aktivitas dasar:
1. Penciptaan Ide baru:
• Penentuan ide-ide baru dari produk dan jasa. • Prakiraan

kebutuhan pelanggan dengan analisis tren pasar dan pesaing
sukses.
• Mendorong ide dan kreativitas baru di antara personel. • Penentuan mekanisme

dan kriteria yang digunakan untuk pemilihan gagasan yang dikembangkan.
• Pemrograman penciptaan produk baru.
2. Desain ulang proses produksi:
• Mendesain ulang proses produksi untuk mencapai fleksibilitas atau produktivitas yang lebih
tinggi, bersamaan dengan kualitas yang lebih tinggi dan biaya produksi yang lebih rendah.
• Perubahan proses produksi untuk memungkinkan perubahan produk.
4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi dan Mengapa Penting? 75
• Evaluasi pengenalan teknologi baru dan pengelolaan perangkat organisasi dalam

proses produksi guna meningkatkan nilai produk.
3. Manajemen Pengetahuan:
• Inovasi sebagai hasil dari teknologi dan pengetahuan. •

Cara dan prosedur dimana perusahaan memutuskan teknologi apa yang akan
dikembangkan secara internal (pelatihan saat ini, pendirian departemen Litbang,
dll.). • Sejauh mana perusahaan disuplai dengan teknologi atau menyediakan teknologi
di pusat eksternal, seperti yang terjadi dengan mensubkontrakkan program Penelitian
& Pengembangan ke bisnis lain, pusat penelitian dan universitas.
4. Pengembangan produk:
• Bagaimana perusahaan didorong dari ide ke peluncuran produk atau layanan baru di
pasar? Proses ini membutuhkan penjelasan rinci tentang operasi dan spesifikasi
produk, seperti deskripsi suku cadang dan sistem yang dikandungnya dan harus
dipertimbangkan dalam proses produksi dan distribusi serta dalam layanan purna
jual produk.
• Bagaimana perusahaan mengembangkan produk baru secepat
mungkin? • Bagaimana perusahaan mengoordinasikan personel internal dan tim
eksternal? • Metode pengelolaan seperti apa yang harus diterapkan oleh perusahaan?
5. Desain ulang proses pasar:
• Perubahan dalam proses pemasaran berkontribusi pada peningkatan produk

nilai atau penciptaan produk dan jasa baru.
• Penggunaan teknologi informasi modern untuk mendefinisikan kembali produk pasar.
4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi

dan Mengapa Penting?
Di antara tantangan yang dihadapi oleh eksekutif manajemen saat ini, manajemen inovasi
teknologi adalah salah satu yang paling menuntut. Jika dilakukan dengan benar, perusahaan
menciptakan nilai dan keuntungan, mengembangkan daya saing yang berkelanjutan,
menjadi tempat kerja yang hidup, menghibur, menarik dan mempertahankan tenaga kerja
yang paling produktif dan kreatif. Jika manajemen inovasi teknologi dilakukan dengan cara
yang salah, perusahaan dapat menghadapi masalah serius dan mungkin menentukan
dengan kehilangan uang, karyawan, dan reputasi. Di sebagian besar segmen bisnis, jika
perusahaan tidak berinovasi, pesaing mereka akan mengejar dan bagaimanapun, yang
pertama akan menemukan mereka di luar pasar tenaga kerja.
Tujuan utama dari manajemen adalah untuk meningkatkan kinerja dan meningkatkan
daya saing yang layak dalam organisasi mereka. Manajemen inovasi teknologi yang sukses
dicapai ketika berbagai elemen inovatif
dan aktivitas dalam organisasi dikelola dengan baik dan dikombinasikan secara efektif dengan
strategi inovasi. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk memenuhi tujuan umum mereka
-menghasilkan keuntungan, pengembangan, pengiriman kualitas yang lebih baik dan variasi
yang lebih besar, pangsa pasar yang lebih besar, atau meningkatkan remunerasi karyawan,
keamanan, kepuasan.
Pengelolaan inovasi teknologi melibatkan semua aspek perusahaan dimana pengembangan
dan penggunaan inovasi teknologi memungkinkan perusahaan mencapai targetnya. Ini juga
mencakup elemen-elemen seperti manajemen inovasi strategis, tim dan jaringan inovasi,
penelitian dan pengembangan, desain dan pengembangan produk dan layanan baru. Namun,
terlepas dari banyaknya insentif untuk inovasi, ada hambatan khusus untuk keberhasilannya.
Manajemen inovasi teknologi biasanya diperlukan dalam keadaan dengan peningkatan

ketidakjelasan, ketidakpastian dan risiko. Mengingat bahwa inovasi teknologi bagi banyak
perusahaan merupakan cara utama persaingan di abad kedua puluh satu, manajemennya
merupakan kegiatan yang sangat penting.
Seperti yang telah disebutkan pada bab pertama, teknologi merupakan produk yang dapat
ditiru dengan aplikasi praktis dan pengetahuan yang memungkinkan untuk dikembangkan dan
digunakan. Teknologi disajikan dalam produk baru, dalam proses dan sistem dan mencakup
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk pengoperasiannya, menjadi reproduktif.
Inovasi adalah sesuatu yang lebih dari penemuan-penciptaan ide baru dan penerapannya;
itu mencakup semua kegiatan yang diperlukan untuk komersialisasi teknologi baru (Freeman
dan Soete 1997 ). Secara praktis, inovasi adalah eksploitasi komersial yang sukses atas ide-
ide baru. Ini mencakup kegiatan ilmiah, teknologi, organisasi, ekonomi dan bisnis yang
mengarah pada peluncuran komersial produk atau layanan baru (atau yang ditingkatkan).
Perusahaan bersaing dengan sukses ketika mereka menawarkan produk dan layanan baru
yang lebih baik atau/dan lebih efektif biaya yang dapat digunakan oleh pelanggan untuk
keuntungan mereka dan bahwa mereka tidak dapat ditawarkan oleh pesaing. Oleh karena itu,
keunggulan kompetitif mereka berasal dari kemampuan untuk melakukan hal-hal yang lebih
baik dan lebih murah, atau melakukan hal-hal baru. Kami harus menyoroti pada titik ini bahwa
ada dimensi relatif karena keunggulan terletak pada aktivitas perusahaan versus pesaing
mereka. Ada juga dimensi absolut karena pasar diperlukan untuk apa yang diproduksi perusahaan.
Inovasi teknologi memainkan peran utama dalam memberikan keunggulan komparatif dan
absolut. Meskipun tampaknya sangat jelas apa inovasi teknologi itu — komputer baru, mesin
transaksi otomatis (ATM), atau produk farmasi — ruang lingkup definisi teknologi dan inovasi
pada kenyataannya luas. Ini mengilustrasikan bahwa inovasi teknologi dapat muncul di banyak
sektor yang seringkali tidak terduga, seperti yang ditunjukkan dalam studi kasus kami; ambil
contoh, inovasi dalam bahan makanan, kapal pesiar dan asuransi mobil. Inovasi terlibat dalam
lebih banyak departemen perusahaan dibandingkan dengan 'teknologi'.
Keputusan yang berkaitan dengan strategi, organisasi, pemasaran, dan posisi perusahaan
dibuat secara paralel dengan keputusan yang relevan dengan penelitian, desain, dan proses.
Tantangan bagi suatu perusahaan adalah pengambilan keputusan yang efektif untuk masing-
masing sektor tersebut dan ini biasanya harus dilakukan secara bersamaan.
Fitur-fitur ini menunjukkan kompleksitas inovasi teknologi dan tantangan untuk pengelolaannya.
Inovasi teknologi adalah sesuatu yang lebih dari penerapan ide-ide baru yang
berhasil dalam produk dan layanan. Seringkali membutuhkan perubahan dalam
organisasi dan strategi yang mendukungnya. Inovasi teknologi melibatkan penanganan
serangkaian masalah dan aktivitas yang merupakan tantangan dalam pengelolaannya;
mereka menambah risiko dan ketidakpastian dan mempersulit penjabaran resep
umum untuk keberhasilannya.
Meskipun kesulitan itu sendiri dalam pengelolaan inovasi teknologi yang
membuatnya menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berharga. Jika setiap
perusahaan berhasil melakukannya, itu tidak akan menawarkan sumber keunggulan
kompetitif relatif. Seperti yang dinyatakan pada tahun 1912 oleh Frederick Gardner
Cottrell, dari University of California dan salah satu pendiri American Society of
Research, 'banyak paten terpuji yang ditawarkan oleh penemunya kepada publik
secara gratis, belum diluncurkan ke pasar tenaga kerja, terutama karena 'apa urusan
semua orang bukanlah urusan siapa pun' (Cottrell 1912; dia mengacu pada Mowery 2005 ).
Inovasi teknologi jarang muncul melalui aktivitas masing-masing perusahaan-
organisasi. Ini lebih sering merupakan hasil masukan dari berbagai organisasi dan
perusahaan, kerja sama antara pelanggan dan pemasok, dari berbagai kelompok
dan jaringan, dan bentuk kerja sama teknologi resmi. Oleh karena itu, Manajemen
Inovasi Teknologi melibatkan aliansi, kerja sama teknologi, dan jaringan.
Manajemen Penelitian dan Pengembangan (R&D) sangat penting karena

menyediakan sumber yang terorganisir untuk menghasilkan ide dan meningkatkan
kapasitas perusahaan untuk menyerap informasi yang berguna dari luar. Manajemen
Inovasi Teknologi mencakup isu-isu mulai dari ramalan teknologi dan teknik evaluasi
hingga isu-isu organisasi, seperti tingkat konsentrasi atau desentralisasi penelitian
dan pengembangan, tingkat di mana penelitian dan pengembangan diinternasionalkan
dan cara-cara di mana kapabilitas internal dihubungkan. ke sumber eksternal
penelitian-pengembangan-universitas, pusat penelitian dan perusahaan lain. Ini
termasuk menyeimbangkan penelitian dan pengembangan terapan jangka pendek
dan jangka panjang, penelitian dasar teoretis. Ini mencakup manajemen peneliti dan
tim penelitian yang kreatif dan produktif.
Manajemen Inovasi Teknologi memerlukan manajemen inovasi produk dan
layanan. Ini termasuk faktor kinerja, didorong melalui berbagai sistem administrasi
dan program. Manajemen desain merupakan konstituen yang signifikan untuk
pengembangan produk dan layanan baru. Desain memerlukan pemilihan opsi yang
elegan dan berkinerja untuk menemukan solusi. Ini mencakup pilihan yang dibuat
dalam kaitannya dengan daya tarik estetika, dampak, operasi dan kehandalan.
Manajemen operasi dan proses inovasi mencakup cara operasi dan produksi
menyelesaikan aktivitas yang ada dan menawarkan opsi untuk aktivitas inovasi baru.
Ini tertarik pada berbagai masalah kewirausahaan dan organisasi.
Tujuan akhir Manajemen Inovasi Teknologi adalah proses komersialisasi—artinya
pendapatan dari investasi dalam inovasi.
Apropriasi nilai dari investasi perusahaan dalam inovasi teknologi melibatkan hak
kekayaan intelektual, pemberian lisensi, pembuatan standar teknis, kecepatan,
kerahasiaan, dan kepemilikan keuntungan tambahan.
Apa yang disebut 'rezim pengambilalihan kekayaan intelektual' (kemungkinan,

kecenderungan barang pribadi diubah menjadi barang publik) menentukan sejauh mana
perusahaan dapat memastikan menerima pendapatan yang cukup dari investasi mereka.
Komersialisasi mungkin tidak langsung; perusahaan dapat memperluas pilihan mereka
untuk masa depan, melalui proses inovasi dan ini harus diperiksa pada evaluasi
keuntungan komersial mereka.
Inovasi dalam industri pengolahan dan jasa sangat menarik karena batas antara
jasa dan industri pengolahan menjadi semakin kabur (Quinn 1992). Perusahaan
yang merancang mesin mobil, apakah itu perusahaan pemroses atau penyedia
jasa? Bisakah IBM dianggap sebagai perusahaan pengolah ketika strateginya
adalah untuk memasok pelanggan dengan solusi daripada produk? Apakah pabrik
Perangkat Lunak yang menggunakan alat tulis otomatis membuat produk? Banyak
aktivitas signifikan yang dilakukan oleh perusahaan pemroses, pemasaran,
distribusi, teknik terapan, desain, penyewa utama, akuntansi akan digambarkan
sebagai layanan jika ditawarkan secara eksternal. Banyak layanan seperti teller
bank ditawarkan sekarang secara elektromekanis dan nilai produk pemrosesan
sekarang ditemukan dalam ikatan yang tidak berwujud, seperti pengiriman cepat,
penggunaan yang mudah, merek dan keandalan yang akan dianggap sebagai
layanan jika tidak tertanam di dalamnya. produk. Banyak perusahaan penyedia
layanan menggambarkan penawaran mereka sebagai produk. Selain itu, banyak
produk yang dikemas dengan layanan tidak berwujud.
Contohnya adalah paket layanan oleh Ericsson dan Nokia untuk produk mereka.
Mengingat bahwa perusahaan jasa menciptakan kapasitas berdasarkan Riset dan
Pengembangan—untuk meningkatkan diversifikasi produk mereka, memangkas biaya
pengembangan dan pemberian layanan serta melindungi teknologi yang mereka miliki—
memikirkan banyak masalah yang relevan dengan perusahaan pemrosesan. Oleh karena
itu, sebagian besar masalah yang dibahas untuk Manajemen Inovasi Teknologi sama-
sama valid untuk masalah layanan dan pemrosesan. Contoh akan diberikan baik dari
perusahaan pemrosesan dan penyedia layanan.
Cara inovasi teknologi dikembangkan dan digunakan terus berubah dan Manajemen
Inovasi Teknologi adalah sektor praktik yang dinamis dan berkembang. Tantangan baru
muncul dalam persaingan berbasis teknologi, peran pemerintah, kontribusi riset dasar,
proses inovasi yang berkembang, dan kepedulian terhadap lingkungan.
Manajemen teknologi informasi (TI) dan sistem informasi tertanam di dalamnya dan
tidak dianggap sebagai area tersendiri dalam Manajemen Inovasi Teknologi. Banyak isu-
isu strategis dan organisasi, seperti pengembangan teknologi informasi baru dan produk
perangkat lunak dan penggunaan teknologi informasi dan sistem informasi dalam
Penelitian dan Pengembangan dan operasinya termasuk dalam definisi Manajemen
Inovasi Teknologi.
Pentingnya Manajemen Inovasi Teknologi sedang

diselidiki di bawah perspektif perusahaan, nasional, teoritis dan individu.
4.2.1 Perspektif Perusahaan
Manajemen Inovasi Teknologi penting untuk pertumbuhan, efektivitas dan kelangsungan hidup
perusahaan. Sejarah penuh dengan contoh-contoh perusahaan yang tidak mampu bertahan
karena gagal memenuhi persyaratan inovasi. Masing-masing sektor Manajemen Inovasi
Teknologi signifikan tetapi beberapa sangat penting untuk perusahaan tertentu. Sebagai contoh,
daya saing perusahaan farmasi dan elektronik bergantung pada kemampuan mereka
mengelola Riset dan Pengembangan. Penelitian dan Pengembanganlah yang menawarkan
peluang untuk menciptakan produk dan pasar baru secara terpisah. Perusahaan farmasi,
seperti GSK, Pfi zer, dan Merck, didasarkan pada penelitian untuk membuat obat yang sangat
menguntungkan untuk mengobati maag atau untuk memproduksi penghambat AIDS.
Perusahaan, seperti Sony dalam elektronik konsumen, Samsung dalam konduktor semi
DRAM, BMW dalam mobil, HSBC dengan layanan ekonomi online dan Google dalam mesin
pencari bergantung pada produk dan layanan baru untuk menawarkan sarana bersaing dan
inovasi semacam itu sangat menentukan perusahaan mereka.
Keberanian dalam proses memungkinkan perusahaan, seperti Toyota untuk memproduksi
mobil yang lebih baik dan lebih murah dibandingkan dengan pesaing mereka dan memungkinkan
perusahaan elektronik, seperti Acer di Taiwan untuk memproduksi secara efektif untuk
pelanggan penting di Amerika Serikat, Eropa dan Jepang. Keberhasilan supermarket, seperti
Wal-Mart dan Tesco, sangat bergantung pada prosedur mereka yang sangat inovatif.
Ketika NEC memutuskan ingin memperoleh pengalaman dalam semikonduktor, sesuatu
yang dianggapnya sebagai strategi kunci untuk persaingannya dengan berbagai industri, NEC
menggunakan lebih dari seratus aliansi teknologi untuk melakukannya. Perusahaan teknologi
yang kuat, seperti Boeing, sangat bergantung pada tim dan jaringan mereka.
Saat ini Boeing beroperasi dalam produksi pesawat terbang bekerja sama dengan rekanan
yang bertanggung jawab atas desain dan pembuatan suku cadang penting, seperti mesin,
poros, dan dayung kemudi. Boeing tidak dapat lagi merancang dan membangun pesawat
sendiri.
Perusahaan biasanya gagal memperoleh nilai dari inovasi teknologi mereka.
Ampex gagal melihat pasar sebenarnya sehubungan dengan evolusinya dalam perekaman
video. RCA tidak melakukan transisi bisnis dari tabung vakum ke transistor. Efektivitas dan
kualitas proses komersialisasi menentukan hasil inovasi teknologi. Sistem video Betamax oleh
Sony secara teknis lebih baik daripada sistem VHS pesaing oleh Matsushita, tetapi gagal
memenangkan persaingan di pasar konsumen. PC komputer pribadi oleh IBM dalam banyak
hal lebih rendah dari produk pesaing lainnya tetapi meraih sukses besar. Kemampuan
Matsushita dan IBM untuk mengkomersialkan inovasi mereka secara lebih efektif dibandingkan
dengan pesaing mereka menawarkan keunggulan kompetitif mereka.
Dari semua aspek Manajemen Inovasi Teknologi, strategi inovasi adalah yang paling
menuntut. Sangat sedikit perusahaan yang mampu mengembangkan dan menerapkan strategi
inovasi. Adopsi posisi dominan dalam teknologi dapat menawarkan keunggulan kompetitif
yang signifikan. SAP, perangkat lunak Jerman
perusahaan aplikasi, diuntungkan secara signifikan dari perkiraan pentingnya menggunakan

sistem Unix dan kemudian pada sistem Microsoft NT. Demikian pula, ketika evaluasi pasar
akurat dalam membuat perkiraan—seperti ketika Matsushita melihat pasar dalam kaitannya
dengan perekaman video—pemimpin dapat memperoleh manfaat besar dalam hal inovasi.
Pada saat yang sama, para pemimpin mungkin gagal memanfaatkan ide-ide baru, yang
memungkinkan penggemar inovasi produk, seperti Dell berhasil. Perusahaan di industri yang
sama mengikuti strategi yang berbeda, berdasarkan sumber daya, kemampuan, dan ambisi
mereka. Ketika strategi ini benar, keuntungan yang signifikan meningkat. Misalnya, perusahaan
pakaian Italia Benetton dan perusahaan Spanyol Zara telah sangat efektif dalam
mengintegrasikan inovasi dalam produk, proses, pemasaran dan penjualan mereka, sehingga
mampu mencapai target kompetitif mereka, yaitu pengiriman cepat produk fesyen terus berubah
menjadi pasar. Mereka bisa menghadirkan 'quick fashion', memastikan bahwa apa yang
dikenakan Madonna di konser hari Sabtu akan tersedia di toko-toko pada Rabu depan.
4.2.2 Perspektif Kebangsaan
emungkinan untuk mengelola dampak inovasi di tingkat nasional, regional dan lokal karena
mempengaruhi tingkat lapangan kerja, jenis pekerjaan dan cara negara, wilayah dan kota
makmur atau menurun. Globalisasi produksi dan pasar, bersama dengan peningkatan
penggunaan komunikasi dan layanan digital telah mendorong restrukturisasi yang signifikan
dari seluruh ekonomi dan cara proses inovasi diatur pada skala lokal dan internasional. Namun
demikian, dimensi spasial yang kuat berlaku dalam pengelolaan proses inovasi. Bangsa masih
tertarik pada inovasi.
Beberapa kesimpulan penelitian empiris disebutkan di bawah ini yang menggambarkan sig
manfaat inovasi teknologi:
• Industri teknologi tinggi tumbuh dua setengah kali lebih cepat dibandingkan dengan con
industri konstruksi dari tahun 1980 hingga 2003.
• Perdagangan barang teknologi mutakhir (memerlukan Riset dan Pengembangan tingkat
tinggi) berlipat ganda dari tahun 1994 hingga 2003. • Industri
teknologi tinggi di AS tumbuh dari 11% pada tahun 1980 menjadi 13,5% pada tahun 1990 dan
34% pada tahun 2003. •
Negara dan wilayah yang inovatif menunjukkan produktivitas dan pendapatan yang lebih tinggi
dibandingkan dengan negara dan wilayah yang kurang
inovatif (Fagerberg 2004 ). • Manfaat dari investasi di Riset dan Pengembangan dari aspek
'sosial' (dalam masyarakat pada umumnya) dan dari aspek 'pribadi' terus diperkirakan pada
tingkat yang tinggi. Dalam sebuah studi mengenai 17 inovasi, Mansfi eld et al. ( 1977 ),
menemukan bahwa 'pendapatan' sosial dari investasi dalam Penelitian dan Pengembangan
adalah 56% dan pendapatan swasta mencapai 25%.
• Inovasi teknologi telah memainkan peran kunci dalam reformasi ekonomi ekonomi Asia Timur.
• Seluruh industri, seperti industri jam Swiss dan wilayah geografis seperti Silicon Valley di
California dapat diperkuat atau dilemahkan oleh perubahan teknologi (Saxenian 1994 ;
Utterback dan Suarez 1994 ). • Pada tingkat perusahaan, produk
baru, kurang dari 5 tahun, ditetapkan untuk menghasilkan 30% keuntungan di perusahaan
Amerika dan hampir setengah dari penjualan dan keuntungan di perusahaan berkinerja
tinggi (Cooper dan Edgett 2004 ) . • Kredit dan kemudahan
akses pembiayaan lebih mungkin diberikan kepada perusahaan yang inovatif dibandingkan
dengan yang tidak inovatif (Czarnitzki dan Kraft 2004 ). • Di Inggris, inovator dalam
industri konstruksi dan jasa menunjukkan produktivitas dan peningkatan produktivitas yang
lebih tinggi dibandingkan non-inovator (Criscuolo et al. 2005 ). • Pembayaran untuk
pemberian lisensi dan hak
atas teknologi meningkat dengan harga tetap dari $7 miliar pada tahun 1976 menjadi lebih
dari $120 miliar pada tahun 2004.
4.2.3 Perspektif Teoritis-Evolusioner Ekonomi
Kesimpulan empiris tentang pengaruh inovasi teknologi ditingkatkan dengan pendekatan

teoretis baru yang mengungkap signifikansi inovasi, ekonomi evolusioner, dan teori
pertumbuhan baru atau inheren.
Pentingnya teknologi bagi pertumbuhan ekonomi telah dipahami oleh para ekonom politik
(Adam Smith, Karl Marx, Alfred Marshall), tetapi Joseph Schumpeter adalah orang pertama
yang menempatkan inovasi sebagai pusat analisis ekonominya.
Bagi Schumpeter, inovasi mengacu pada produk baru, metode produksi, sumber pasokan,
pasar, dan mode organisasi. Dia menjelaskan bagaimana ekonomi tumbuh:
'Tidak ada yang lebih jelas atau bahkan lebih basi daripada fakta bahwa inovasi terletak
di jantung hampir semua fenomena, kesulitan, dan masalah kehidupan ekonomi dalam
masyarakat kapitalis'
[Schumpeter]
Ekonomi evolusioner memandang kapitalisme sebagai suatu sistem yang secara konstan
menciptakan berbagai ide, perusahaan, dan teknologi yang diciptakan oleh wirausahawan
dan aktivitas inovatif dari kelompok riset besar (Nelson dan Winter 1982 ; Dosi 1988 ; Nelson 1995 ).
Keputusan mengarah pada pilihan dari keragaman ini mengenai perusahaan, konsumen, dan
pemerintah.
Beberapa dari pilihan pasar ini berhasil disebarluaskan dan dikembangkan sepenuhnya
dalam aktivitas baru perusahaan dan dalam teknologi yang menyediakan landasan untuk
investasi masa depan dalam menciptakan keragaman. Sebagian besar keragaman dan pilihan
yang dibuat tidak terorganisir atau gagal disebarluaskan; oleh karena itu, ketidakpastian yang
signifikan, gangguan dan kegagalan merupakan ciri pertumbuhan ekonomi evolusioner. Dari
perspektif ekonomi evolusioner, kesuksesan dalam inovasi menjelaskan perbedaan kinerja
negara, wilayah, dan perusahaan.
Teori evolusioner ekonomi modern (Frenken 2000 ) terus menganjurkan bahwa
pertumbuhan dan pembangunan ekonomi pertama-tama dan terutama adalah hasil dari inovasi,
membawa lebih banyak wawasan melalui teori kompleksitas. Pembangunan ekonomi adalah
proses yang sangat kompleks yang melibatkan banyak konstituen, dalam sistem terbuka, dengan
hasil yang tidak dapat diprediksi. Inovasi menghasilkan keuntungan, tetapi juga membawa
perubahan struktural (penghancuran kreatif Schumpeter), ketidakpastian dan investasi yang 'tidak berguna'.
Pentingnya ekonomi evolusioner dalam Manajemen Inovasi Teknologi terletak pada caranya
membantu menjelaskan pentingnya inovasi; namun, mereka menggambarkan bahwa inovasi itu
kompleks dan tidak pasti dan terkadang tidak berhasil. Penekanan ditempatkan pada paradoks
sentral inovasi: itu substansial, namun terus bermasalah.
4.2.4 Karakteristik Signifikan Teori Pertumbuhan Baru
Teknologi adalah 'endogenous'-bagian sentral dari sistem ekonomi, faktor kunci produksi bersama
dengan modal dan kerja.
• Meskipun setiap penemuan teknologi penting dapat muncul secara acak, teknologi meningkat
secara keseluruhan, tergantung pada sumber daya yang didedikasikan untuk itu. •
Teknologi menghasilkan 'pendapatan positif'. Teori tradisional meramalkan penyusutan
pendapatan dalam investasi; namun, peningkatan besar dapat dicapai dengan investasi
teknologis. • Investasi
dapat membuat teknologi berharga dan teknologi dapat membuat investasi menjadi lebih berharga
lagi—sebuah lingkaran yang secara permanen dapat meningkatkan tingkat pertumbuhan
ekonomi. • Kekuatan
monopoli berguna dalam memberikan insentif untuk penelitian teknologi. • Ekonomi global yang
muncul sebagian besar didasarkan pada ide daripada objek. Hal ini memerlukan pengaturan
kelembagaan dan sistem penetapan harga yang berbeda, misalnya dengan mempertimbangkan
bahwa harga bergantung pada waktu pengembangan, biaya dan risiko, dan bukan pada biaya
produksi pabrik.
• Kemampuan untuk penemuan dan peningkatan berkelanjutan sangat besar.
Teori ekonomi neoklasik tradisional memandang teknologi sebagai faktor 'eksogen' dalam
menjelaskan pertumbuhan ekonomi. Bentuk analisis ini menganggap bahwa produktivitas dan
pertumbuhan merupakan fungsi yang dihasilkan dari kombinasi tiga faktor produksi: tanah, kerja,
dan modal dengan keseimbangan besar yang tidak dapat dijelaskan dalam perhitungannya.
Berdasarkan teori ini, inovasi teknologi mungkin menjadi bagian dari penjelasan keseimbangan
ini, tetapi sayangnya sejauh ini hanya ada sedikit minat untuk menyelidiki dan menetapkan
kepentingannya. Sumber-sumber teknologi dan cara-cara khas dan istimewa di mana inovasi
digunakan di masing-masing perusahaan untuk menghasilkan pertumbuhan diabaikan. Selain
itu, investasi teknologi, seperti semua investasi modal, dianggap menghasilkan pendapatan yang
berkurang dengan berlalunya waktu (Verspagen 1993 ).
Sebaliknya, teori pertumbuhan baru mendukung bahwa teknologi merupakan faktor 'endogen'
yang signifikan yang menjelaskan pertumbuhan dan pemahaman tentang perlunya cara teknologi
mengalir di antara perusahaan dan industri (Romer 1990 ) .
4.3 Tantangan dalam Manajemen Inovasi Teknologi 83
Selain itu, bertentangan dengan investasi konvensional dalam instalasi dan peralatan yang
menghasilkan pendapatan yang berkurang seiring berjalannya waktu, investasi teknologi
ditetapkan untuk 'menghasilkan' pendapatan positif melalui penciptaan pengetahuan, opsi,
dan peluang baru (Arthur 1991 ) .
4.2.5 Perspektif Individu
Kontribusi kepada masyarakat oleh inovator maju dan baru, seperti Edison, Marconi, Steve
Jobs di Apple dan Bill Gates di Microsoft, sudah terkenal. Akan tetapi, inovasi tidak muncul
begitu saja melalui upaya heroik beberapa orang. Mereka biasanya muncul dari gabungan
aktivitas kelompok manusia dan organisasi yang membangun pengetahuan dan pengalaman
orang lain. Pekerjaan yang dilakukan mungkin sebagian besar menghasilkan '99% kerja
keras Edison dari 1% inspirasinya' dan memang, kadang-kadang, seperti yang dikatakan
Nathan Rosenberg (1976), ' mencemari dan tidak menginspirasi' . Inovasi adalah hasil dari
penerapan daya cipta dan kecerdasan bawaan manusia. Kreativitas adalah sesuatu yang
kita semua mampu dan penerapan kapasitas inovasi merupakan sumber semangat,
tantangan, kepuasan dan kebahagiaan.
4.3 Tantangan dalam Manajemen Inovasi Teknologi
Semakin banyak fokus aktivitas inovasi bergeser dari peningkatan bertahap sederhana
menuju perubahan yang lebih menuntut dan semakin tinggi jumlah badan yang
berpartisipasi dalam penciptaannya, Manajemen Inovasi Teknologi semakin melibatkan
upaya untuk mengelola sesuatu yang kompleks dan berbahaya. Selain kompleksitas yang
melekat pada banyak produk dan layanan, pandangan utama tentang kompleksitas terletak
pada sifat sistemik dari perusahaan modern. Dalam hal ini, kompleksitas merupakan
karakteristik dari sistem yang memiliki banyak kontributor dan hasil yang tidak terduga.
Selain itu, inovasi berbasis teknologi, seperti pesawat terbang, mobil, gedung, operasi
perbankan atau ponsel, terdiri dari berbagai sistem. Komputer misalnya termasuk unit
pemrosesan pusat, sistem perangkat lunak, program aplikasi, unit disk, chip memori, catu
daya dan perangkat komunikasi, keyboard dan layar. Integrasi semua sistem kompleks di
atas adalah tujuan utama dari Manajemen Inovasi Teknologi.
Beberapa dari sistem kompleks ini telah digambarkan sebagai bentuk produksi industri
tertentu yang membutuhkan pendekatan administrasi yang berbeda (Hobday 1998 ).
Oleh karena itu, untuk produk dan sistem yang kompleks (termasuk produk bernilai
tinggi, barang pokok, sistem kontrol, jaringan dan konstruksi teknik terapan, sistem pesawat
elektronik, peralatan minyak pesisir, dan bangunan pintar), ada tuntutan khusus dalam
desain, manajemen program, teknik terapan dan integrasi sistem (Brusoni et al. 2001 ).
Tingkat risiko ditentukan oleh berbagai faktor, termasuk sejauh mana hasil inovasi tidak dapat
diprediksi, mahal, dan tidak dapat dialihkan. Kegiatan inovatif perusahaan berbenturan dengan
ketidakpastian bisnis secara keseluruhan dari keputusan masa depan yang relevan dengan
investasi, ketidakpastian teknis untuk perkembangan teknologi di masa depan dan parameter
kinerja dan biaya teknologi, dengan ketidakpastian pasar untuk keberlanjutan komersial dari produk
atau produk baru tertentu. proses (Freeman dan Soete 1997 ). Dengan tingginya tingkat risiko dan
ketidakpastian investasi dalam inovasi teknologi dan tingkat investasi yang sangat tinggi di
dalamnya (beberapa perusahaan menghabiskan miliaran dolar setiap tahun dan beberapa sektor
industri, seperti elektronik dan farmasi menghabiskan lebih dari 10% dari pendapatan tahunan
mereka di Riset dan Pengembangan), tekanan besar ditempatkan pada perusahaan di seluruh
dunia untuk memotong biaya inovasi teknologi atau memperoleh pendapatan yang lebih tinggi
darinya.
Ada tantangan yang terkait dengan semua metode yang digunakan untuk memastikan
pendapatan yang diinginkan dari investasi dalam inovasi, seperti misalnya apakah perlindungan
kekayaan intelektual disubsidi dan dapat dipertahankan, atau apakah rahasia dapat disimpan.
Mereka menjelaskan mengapa inovator sering gagal mendapatkan hasil yang sesuai dari usaha
mereka. Estimasi tambahan adalah masalah kecepatan: seberapa cepat inovasi dapat dilindungi
dan keuntungan dapat diperoleh? Pasar baru dapat berkembang dengan sangat cepat, berdasarkan teknologi baru
Dalam satu dekade sejak perkembangannya, diperkirakan perdagangan elektronik telah berubah
menjadi bisnis yang bernilai triliunan dolar. Dalam lingkungan yang berkembang pesat seperti itu,
banyak tantangan muncul bagi banyak perusahaan dan peluang bagi yang lain.
Apakah itu berkaitan dengan pengembangan atau dengan peningkatan produk, proses dan
layanan baru, Manajemen Inovasi Teknologi membutuhkan kapasitas organisasi untuk belajar
dengan cepat dan bergerak cepat ketika muncul masalah persaingan. Seperti yang akan kita lihat
di bab-bab berikut, perusahaan dapat mengembangkan kekakuan organisasi yang menentang
inovasi dan sumber ide eksternal.
4.4 Studi Kasus Manajemen Inovasi Teknologi
Beberapa isu dan masalah umum yang dihadapi dalam Manajemen Inovasi Teknologi disajikan
secara singkat dalam studi kasus singkat berikut ini, menjadi deskripsi kompleks dari bisnis aktual
dan menekankan pada peluang dan isu-isu yang dihadapi.
4.4.1 Perusahaan Bioteknologi
Perusahaan Bioteknologi muncul menjelang akhir tahun 70-an di AS. Perusahaan-perusahaan ini
dimulai sebagai kendaraan transmisi penemuan ilmiah baru dalam rekayasa genetika terapan dan
imunisasi, di industri, oleh laboratorium penelitian dan universitas.
Beberapa perusahaan pada awalnya diharapkan mengikuti model industri teknologi informasi
dan mereproduksi pertumbuhan perusahaan yang luar biasa seperti
4.4 Studi Kasus Manajemen Inovasi Teknologi 85
Apple, Intel dan Microsoft. Namun, beberapa perusahaan bioteknologi telah mencapai ukuran
sektor yang serupa. Banyak dari mereka telah diakuisisi oleh perusahaan farmasi besar dan
mereka yang tetap independen terutama berfokus pada pengembangan produk daripada
menjadi produsen dan distributor.
Sidmuth Genes Technology (SGT) adalah contoh perusahaan bioteknologi Amerika yang
mencari cara optimal untuk mendapatkan nilai dari kekayaan intelektualnya.
Perusahaan ini berlokasi di Cambridge, Massachusetts dan mempekerjakan 45 orang
termasuk 20 ilmuwan bergelar PhD, dalam pengembangan teknologi gen yang menghambat
perkembangan kanker hati.
SGT dimulai dari dua ilmuwan, Elaine Weissman dan Peter Georgiou seorang penanam
modal, Jenny Kuper, atas dasar penemuan ilmiah dengan dua kemungkinan aplikasi pasar.
Tes laboratorium terbukti sangat sukses dan Weissman serta Georgiou menganggap bahwa
penemuan mereka akan berkontribusi untuk mengatasi kanker hati, penyakit pasar bernilai
jutaan dolar di AS.
Tantangan yang dihadapi SGT tidak signifikan. Mereka termasuk pengelolaan proses
pengaturan yang diperlukan untuk melindungi dan kemudian mengembangkan penemuannya
terlebih dahulu. Perusahaan mematenkan penemuannya (menjadi dasar investasi awal Jenny
Kuper) tetapi ada berbagai aspek teknis yang terkait dengan penemuan penting yang tidak
sepenuhnya dipatenkan. Hal ini disebabkan kecerobohan atas nama manajer perusahaan baru
dan kekhawatiran untuk menangani biaya paten.
Selanjutnya, SGT menemukan bahwa nilai tambah komersial sebenarnya dari
penemuannya tidak terletak pada substansi itu sendiri (protein kompleks), tetapi pada
pertumbuhan produk dan proses manufaktur per skala. Ini adalah proses yang rumit karena
mencakup pengembangan produk dalam jumlah beberapa gram dengan menggunakan gen
hewan tertentu. Modal intelektual yang signifikan diinvestasikan dalam proses manufaktur
tetapi tidak dipatenkan dan perusahaan kompetitif memperoleh teknologi karena Weismann
dan Georgiou mempertahankan tradisi akademis mereka untuk menerbitkan dan mendiskusikan
hasil penelitian mereka. Meskipun perusahaan mengetahui bahwa ini adalah masalah penjualan
pengetahuan, namun gagal untuk mengetahui aspek pengetahuan mana yang memiliki nilai tertinggi.
Masalah kedua yang dihadapi SGT adalah rentang waktu dan uang yang dibutuhkan untuk
mendapatkan persetujuan pengembangan obat baru. Di bawah sistem peraturan Amerika,
diperlukan waktu antara 4 dan 14 tahun yang melibatkan lebih dari 750 juta dolar untuk
memastikan persetujuan obat baru berdasarkan proses pengujian dan persetujuan yang
dikontrol secara ketat.
Namun perusahaan menemukan bahwa meskipun produk baru berfungsi, ternyata tidak
memberikan hasil yang lebih baik daripada produk yang ada di pasar. Akibatnya, ia mengalihkan
perhatiannya ke aplikasi kedua dan ini berarti penundaan dan kenaikan biaya.
SGT tidak mampu melanjutkan melalui proses regulasi persetujuan obat, atau berusaha
mengembangkan upaya pemasaran dan distribusi yang diperlukan untuk meluncurkan
produknya di pasar. Awalnya, dianggap bahwa produk akhirnya akan sangat efektif sehingga
akan dijual dengan resep di toko obat tetapi kemudian memutuskan bahwa diperlukan
pengawasan penggunaan yang lebih tinggi. Ini menyelidiki kemungkinan penargetan perawatan
khusus di rumah sakit. Weissman dan Georgiou berpikir bahwa dalam kasus pertama SGT
harus menjual hak produknya kepada perusahaan besar yang akan
dapat menanggung biaya pemasaran dan distribusi; dalam kasus kedua itu akan berada dalam
posisi untuk mempertahankan beberapa hak atas produk tersebut. Namun, dalam kasus ini,
biaya komersialisasi produk terbukti sama mahalnya. Untuk meningkatkan ekonominya, ia mulai
menawarkan penelitian dan layanan kepada perusahaan lain dengan menggunakan pengalaman
personelnya dan peralatan ilmiahnya untuk menganalisis dan menempatkan secara berurutan
berbagai materi genetik.
Setelah diskusi panjang dan dengan sedikit keengganan, ia menjalin aliansi strategis
dengan industri farmasi Amerika yang penting, sebagai gantinya menerima modal investasi
yang tinggi untuk semua hak produk yang dikembangkan.
Dalam kasus SGT, tantangan administrasi yang dihadapi oleh ketiga manajer perusahaan
bioteknologi itu penting. Kedua ilmuwan tersebut, alih-alih melakukan penelitian, menghabiskan
waktu mereka untuk berkomunikasi dengan organisasi terkait regulasi; mereka menangani
pelanggaran hak paten dan dengan proses persetujuan obat dari American Food and Drug
Administration (FDA); mereka menjalankan prosedur stereotip untuk meningkatkan keuangan
perusahaan dan mengelola hubungan rumit dan menuntut dengan obat-obatan besar terkait.
Weissman dan Georgiou ingin mempertahankan momentum dan keinginan untuk penemuan
dan mendorong kreativitas yang diperlukan untuk terus mengembangkan produk baru dan
membangun basis pengetahuan perusahaan. Jenny Kuper telah mencatatkan kesuksesan di
industri komputer tetapi memiliki pengalaman yang terbatas di perusahaan farmasi. Harapannya
untuk mendapatkan keuntungan cepat belum terpenuhi dan dia ragu-ragu tentang strategi yang
harus diikuti.
Dia dapat terus membiayai perusahaan menjadi usaha patungan sampai produk lain
dikembangkan atau hampir dikembangkan dan kemudian menjual bisnis yang menghasilkan
keuntungan yang mungkin signifikan. Atau dia bisa terus mendorong SGT untuk menjual
kekayaan intelektualnya dengan harga yang jauh lebih rendah ke perusahaan farmasi besar,
sehingga membuat dirinya berisiko lebih rendah.
Perusahaan memiliki keputusan penting yang harus dibuat untuk masa depannya.
Mungkinkah itu menjadi perusahaan untuk memberikan layanan penelitian tetapi di mana bagian
yang menyenangkan bagi ilmuwan kreatif seperti mereka? Perusahaan perlu memutuskan
apakah akan terus membiayai penelitiannya sendiri yang mahal untuk mengembangkan
serangkaian produk baru, atau apakah akan menjadi ambisius dan mencoba mengembangkan
dan mengkomersialkan produknya, mungkin bekerja sama dengan perusahaan lain. Harus
diperiksa apakah akan dijual ke perusahaan farmasi, dan jika ya, pada titik mana harus dicoba.
4.5 Teknik Manajemen Inovasi (IMT)
Hari ini, siklus hidup produk secara bertahap menjadi lebih kecil. Sebenarnya di beberapa sektor
seperti sektor komputer, devaluasi produk teknologi terjadi dalam beberapa bulan. Oleh karena
itu, merupakan keunggulan kompetitif yang besar bagi perusahaan untuk dapat memperkenalkan
produk baru ke pasar sebelum pesaing mereka, dengan cara ini memperoleh pangsa penjualan
yang signifikan. Saat ini perusahaan harus dapat terus berinovasi untuk mempertahankan atau
meningkatkan posisi mereka di pasar.
Banyak orang akan menjawab pertanyaan itu dengan mengatakan bahwa 'inovasi adalah
sesuatu yang baru, penemuan, ide baru'. Namun, pada kenyataannya inovasi bukan hanya itu
4.5 Teknik Manajemen Inovasi (IMT) 87
menghasilkan ide segar untuk produk atau proses baru, tetapi juga mencakup semua tahapan mulai dari
desain dan evaluasi efisiensi hingga implementasi ide.
Implementasi suatu inovasi pada dasarnya dilakukan dengan transaksi pertama mengenai bagian,
produk, proses atau sistem yang baru atau lebih baik. Sebaliknya, invensi adalah konsep, rencana atau
model dari bagian, produk, proses atau sistem yang baru dan lebih baik, yang meskipun dapat
menghasilkan sertifikat paten, dalam sebagian besar kasus tidak menghasilkan transaksi dan oleh karena
itu pada akhirnya inovasi tidak dilaksanakan.
Banyak survei menunjukkan bahwa perusahaan inovatif—perusahaan yang terus berinovasi—rata-rata

dua kali lebih menguntungkan daripada perusahaan lain. Namun, mengelola inovasi sangatlah sulit dan,
akibatnya, sebagian besar ide baru tidak berubah menjadi produk atau layanan baru yang sukses.
Jika inovasi ingin dikelola dengan sukses, perusahaan membutuhkan sejumlah hal yang dapat dengan
mudah ditentukan, dan mungkin masuk akal untuk diperoleh dari sumber eksternal. Ini mungkin termasuk:
• Informasi tentang apa yang dapat dilakukan; • Informasi
tentang cara melakukannya; • Membantu dalam
memastikan perusahaan membuat keputusan yang tepat tentang apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya
menerapkannya;
• Bantuan dengan perencanaan dan implementasi; • Uang,
untuk membiayai pembangunan yang diperlukan, bersama dengan nasihat tentang sumber-sumber yang
tepat termasuk hibah dan pinjaman; • Beberapa
cara untuk memastikan perusahaan tidak terlalu memihak—dilacak dalam jangka pendek
tekanan dan keadaan darurat;
• Keahlian khusus di bidang teknologi, pemasaran, manajemen atau organisasi
hal-hal;
• Pelatihan dan pengembangan keterampilan di berbagai tingkatan.
Manajemen inovasi yang berhasil adalah sulit bagi perusahaan yang lebih kecil, tetapi dengan
beberapa teknik yang sederhana dan terstruktur serta fasilitator yang baik peluang keberhasilan dapat
sangat ditingkatkan. Kesulitan muncul karena beberapa alasan, di antaranya akses ke informasi, rentang
waktu yang singkat, keengganan terhadap risiko, keengganan untuk melibatkan bantuan dari luar, dan
kendala keuangan.
Meskipun ada banyak penelitian tentang inovasi di perusahaan besar dan perusahaan kecil berteknologi
tinggi, proses inovasi di sebagian besar UKM tidak dipahami dengan baik.
Yang jelas adalah bahwa menciptakan perusahaan yang inovatif bukanlah hal utama tentang teknologi:
ini tentang orang, budaya, dan komunikasi. Faktor-faktor "lebih lunak" ini, bersama dengan teknologi itu
sendiri dan proses bisnis di dalam perusahaan, harus diperhitungkan dalam pendekatan terpadu untuk
manajemen inovasi. Tujuannya adalah perspektif ganda: pandangan strategi bisnis yang diinformasikan
secara teknologi dikombinasikan dengan pandangan strategis pengembangan teknologi.
Banyak metodologi dan teknik yang digunakan dalam mengelola inovasi, yang diterapkan pada setiap
tahapan proses inovasi agar lebih lancar dan efisien; mereka disebut Alat/Teknik Manajemen Inovasi
(IMTs) dan masing-masing memiliki karakteristiknya sendiri, cara implementasinya sendiri dan, tergantung
pada fitur khususnya, diterapkan pada berbagai tahap proses inovasi.
IMT terstruktur memfasilitasi penilaian yang cepat dan luas serta mendorong pemikiran
strategis. Mereka memungkinkan konsultan untuk menyoroti dan menyelidiki area kelemahan dan
area di mana terdapat perbedaan persepsi di antara staf. Mereka membantu mengingatkan
perusahaan akan kekuatan, kelemahan dan peluang, dan menekankan masalah manusia yang
penting. Yang terpenting, mereka merangsang perusahaan untuk bertindak. Mereka dapat memulai
sebuah proses di mana manfaat nyata awal akan membangun kepercayaan diri untuk mencapai
perubahan jangka panjang.
Kunci kesuksesan terletak pada pencapaian “kecocokan terbaik” antara konsultan, teknik yang
digunakan, dan perusahaan. Beberapa prinsip praktik yang baik tercantum dalam Gambar 4.1 .
Konsultan menambah nilai dengan memastikan bahwa manajemen dan staf menangani penugasan
dengan serius; memaksa masalah terbuka; mempromosikan keterlibatan staf secara luas;
menafsirkan temuan; dan memindahkan perusahaan ke perencanaan tindakan dan implementasi.
Analogi yang bagus adalah "dokter bisnis". Beberapa prinsip praktik yang baik untuk konsultan juga
dapat diidentifikasi.
Dalam beberapa dekade terakhir, banyak Alat Manajemen Inovasi telah dikembangkan. Evaluasi
menunjukkan bahwa banyak dari mereka bekerja dengan baik dan sering mengarah pada hasil
yang sukses. Evaluasi yang sama, tidak mengherankan, juga mengungkapkan bahwa faktor-faktor
di luar IMT itu sendiri sangat penting dalam menentukan seberapa sukses hasilnya nanti.
Berdasarkan pengamatan, tampaknya masuk akal untuk menyatakan bahwa konsultan yang
kompeten bekerja sama dengan manajemen puncak yang berkomitmen kuat dapat memanfaatkan
sebagian besar IMT modern dengan baik, dan tidak ada IMT yang dapat mengkompensasi
ketiadaan komitmen manajemen dan kurangnya kompetensi konsultasi umum. . Untuk memilih IMT
yang paling cocok untuk tugas tertentu, perlu diketahui bidangnya
Kesederhanaan dan kejelasan dalam penyajian & pengumpulan data
Didirikan pada model yang terbuka dan objektif
Mencari yang paling sesuai dengan situasi perusahaan, dengan tujuan yang jelas
Bandingkan dengan praktik terbaik di & di luar sektor industri
Fleksibel – melengkapi dan tidak menghambat kreativitas
Mengumpulkan informasi dasar/harapan sebelumnya
Termasuk perspektif waktu
Menyeimbangkan kelengkapan + waktu (misalnya melalui perangkat lunak yang sesuai)
Berkonsultasi lintas bagian di perusahaan
Menggunakan informasi perbedaan (perbedaan persepsi di antara staf)
Termasuk langkah perencanaan tindakan
Keterkaitan dengan alat/langkah lain
Menetapkan kriteria keberhasilan
Memfasilitasi pembelajaran oleh perusahaan
Menyediakan tindak lanjut wajib
Gambar 4.1 Prinsip desain IMT

Fokus pada. Sama pentingnya, tentu saja, untuk mengetahui kebutuhan perusahaan yang
bersangkutan untuk membuat kecocokan yang tepat.
Untuk memilih IMT yang paling cocok untuk tugas tertentu, penting untuk mengetahui area
yang menjadi fokusnya. Sama pentingnya, tentu saja, untuk mengetahui kebutuhan perusahaan
yang bersangkutan untuk membuat kecocokan yang tepat.
4.5.1 Contoh IMT

4.5.1.1 Audit Teknologi
Audit Teknologi adalah metode untuk mengidentifikasi melalui wawancara singkat-kunjungan ke

perusahaan, persyaratan utama perusahaan, kebutuhan, kelemahan dan kekuatan baik sumber
daya manusia maupun infrastruktur. Audit Teknologi adalah teknik yang memungkinkan auditor
untuk menentukan dan mengidentifikasi dalam sesi pertemuan yang sangat singkat, pandangan
manajemen tentang kinerja perusahaan serta indikasi kuat tentang apa yang benar-benar
dibutuhkan perusahaan. Teknik Audit Teknologi secara bersamaan memeriksa lingkungan
eksternal dan internal perusahaan dan mengidentifikasi hubungan sumber daya manusia dengan
kinerja perusahaan.
Tujuan Audit Teknologi adalah untuk memberikan auditor identifikasi yang jelas tentang
kebutuhan prioritas pertama perusahaan serta kekuatan dan peluang yang harus dipertimbangkan.
Ini juga membantu auditor untuk mengidentifikasi tindakan yang lebih signifikan yang harus diambil
perusahaan.
Audit teknologi juga berlaku untuk perusahaan manufaktur dan jasa.
Perusahaan harus berkeinginan untuk menciptakan produk baru, menggabungkan proses baru,
mendiversifikasi aktivitas mereka dan memiliki potensi pertumbuhan. Mereka harus memiliki
kapasitas untuk bertahan hidup dan berinovasi dan bakat untuk kerjasama internasional.
Langkah-langkah utama dari proses audit teknologi ditunjukkan dalam gambar dan adalah
dijelaskan di bawah ini.
1. Keputusan perusahaan untuk TA 6. Diagnosis pertama
2. Pemilihan penyedia layanan 7. Presentasi diagnosis pertama
3. Penyusunan rencana audit 8. Kunjungan tambahan
4. Pekerjaan persiapan dari ahli 9. Laporan akhir
5. Diagnosis singkat umum 10. Presentasi laporan akhir

1. Langkah 1: Keputusan Perusahaan untuk Audit Teknologi

Titik tolak dari proses audit teknologi adalah keinginan atau keinginan suatu perusahaan untuk
melakukan audit teknologi.
2. Langkah 2: Pemilihan penyedia layanan
Perusahaan memilih organisasi perantara atau pakar untuk melaksanakan audit teknologi.
3. Langkah 3: Persiapan rencana audit

Pakar mengunjungi perusahaan dan mendiskusikan detail audit dengan manajer. Pakar harus
memiliki brosur/diagram alir langkah-langkah yang harus diikuti, daftar manfaat, daftar perusahaan
lain yang melakukan audit teknologi, dll. Rencana audit dibuat bersama dengan manajemen puncak.
Ini menetapkan masalah untuk diselidiki, bagaimana mengumpulkan data dan dari siapa, dalam
rentang waktu berapa dan berapa biayanya, dll.
Psikologi orang yang diwawancarai adalah kendala utama audit teknologi. Faktor psikologis yang
sangat penting dalam hasil wawancara apa pun.
Tujuannya adalah untuk menguraikan diagnosis yang masuk akal tentang apa yang mungkin perlu
diperbaiki dalam perusahaan yang sedang dipertimbangkan dalam waktu singkat.
Oleh karena itu penting untuk mengekstrak semua informasi yang diperlukan di bawah diskusi ramah
yang akan mengalir dengan lancar dan dengan demikian memungkinkan orang yang diwawancarai
untuk terbuka dan menyebutkan apa yang mereka yakini atau pahami tentang bagaimana hal-hal
berjalan di dalam perusahaan mereka.
Untuk itu semua subjek harus ditangani secara acak dan diulang-ulang melalui pertanyaan yang
mengangkat sudut pandang yang berbeda dari subjek yang sama, sehingga auditor terbantu untuk
memahami dan merasakan di mana mungkin ada masalah. Auditor dalam kasus seperti itu tidak boleh
bersikeras untuk menemukan kebenaran dengan segera tetapi harus mengangkat masalah tersebut
untuk didiskusikan beberapa kali dalam wawancara tetapi setiap kali dari sudut pandang yang berbeda.
Auditor harus selalu memahami ketika orang yang diwawancarai merasa tidak benar, baik karena
dia tidak tahu jawabannya atau karena dia tidak dapat memberikan pendapat atau jawaban sendiri
karena kehadiran rekan perusahaan lainnya.
Dalam semua kasus seperti itu, diskusi harus segera diubah dan melalui pengingat oleh salah satu
auditor, subjek harus ditangani pada tahap selanjutnya.
4.5.1.2 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah alat lain untuk mengaudit organisasi dan lingkungannya. Ini adalah tahap
pertama perencanaan dan membantu pasar untuk fokus pada isu-isu utama.
Pemindaian lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian penting dari proses perencanaan
strategis. Faktor lingkungan internal perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan (S)
atau kelemahan (W) dan eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai peluang (O) dan ancaman
(T). Analisis lingkungan strategis semacam itu disebut sebagai analisis SWOT.
Analisis SWOT memberikan informasi yang membantu dalam mencocokkan perusahaan

sumber daya dan kemampuan untuk lingkungan yang kompetitif di mana ia beroperasi.
Analisis SWOT adalah alat bisnis dimana, perusahaan yang ingin menerapkan analisis
strategis, menganalisis dan mengenali Kekuatan dan Kelemahan perusahaannya serta Peluang
dan Ancaman yang ada atau yang akan datang dari lingkungan eksternalnya. Hanya ketika
keempat elemen informasi penting ini dinilai dan diketahui dengan baik, perusahaan dapat
merumuskan dan menerapkan strategi yang mengarah ke tujuan bisnisnya.
Peran analisis SWOT adalah mengambil informasi dari analisis lingkungan dan
memisahkannya menjadi isu internal (kekuatan dan kelemahan) dan isu eksternal (peluang dan
ancaman). Setelah ini selesai, analisis SWOT menentukan apakah informasi menunjukkan
sesuatu yang akan membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya (kekuatan atau
peluang), atau jika menunjukkan hambatan yang harus diatasi atau diminimalkan untuk
mencapai hasil yang diinginkan (kelemahan). atau ancaman).
Saat melakukan analisis SWOT, ingatlah bahwa S dan W adalah INTERNAL dan
O dan T adalah Eksternal.
Analisis SWOT adalah alat yang sangat berguna untuk memahami dan membuat keputusan
untuk segala macam situasi dalam bisnis dan organisasi.
Analisis SWOT adalah cara yang sangat efektif untuk mengidentifikasi Kekuatan dan
Kelemahan Anda, dan memeriksa Peluang dan Ancaman yang Anda hadapi. Melakukan
analisis menggunakan kerangka kerja SWOT membantu Anda memfokuskan aktivitas Anda
pada area di mana Anda kuat dan di mana terdapat peluang terbesar.
Dengan membuat analisis SWOT, Anda dapat melihat semua faktor penting yang
memengaruhi bisnis Anda secara bersamaan di satu tempat. Mudah dibuat, mudah dibaca,
dan mudah dikomunikasikan.
Sebuah perusahaan dapat menggunakan analisis SWOT:
• Saat mengembangkan rencana strategis atau merencanakan solusi untuk suatu

masalah. • Untuk mengembangkan rencana yang mempertimbangkan banyak faktor internal
dan eksternal yang berbeda, dan memaksimalkan potensi kekuatan dan peluang sambil
meminimalkan dampak kelemahan dan ancaman.
Kerangka Analisis SWOT
Pemindaian Lingkungan
Analisis Internal Analisis Eksternal
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
Matriks SWOT
Daftar Tindakan
1. Tetapkan 2. Alokasikan 3. Ciptakan 4. Matriks 5. Mengevaluasi

tujuan penelitian lingkungan SWOT ide
bengkel
1. Tetapkan tujuan
Langkah kunci pertama dalam setiap proyek adalah menjadi jelas tentang apa yang Anda lakukan dan mengapa.
Tujuan melakukan analisis SWOT bisa luas atau sempit, umum atau spesifik c.
2. Alokasikan tugas penelitian dan pengumpulan informasi

Persiapan latar belakang merupakan tahap penting untuk analisis selanjutnya agar
efektif, dan harus dibagi di antara para peserta SWOT. Persiapan ini dapat dilakukan
dalam dua tahap:
• Eksplorasi, dilanjutkan dengan pengumpulan

data. • Detail, diikuti dengan analisis terfokus.
Mengumpulkan informasi tentang Kekuatan dan Kelemahan harus fokus pada faktor
internal keterampilan, sumber daya dan aset, atau kekurangannya. Mengumpulkan
informasi tentang Peluang dan Ancaman harus fokus pada faktor eksternal.
3. Ciptakan lingkungan bengkel
Jika penyusunan dan pencatatan daftar SWOT dilakukan dalam rapat, manfaatkanlah
manfaat dari sesi lokakarya. Dorong suasana yang kondusif untuk aliran informasi yang
bebas dan agar peserta mengatakan apa yang menurut mereka pantas, bebas dari
kesalahan. Pemimpin/fasilitator memiliki peran kunci dan harus memberikan waktu
untuk pemikiran bebas, tetapi tidak terlalu banyak. Setengah jam seringkali cukup untuk
dihabiskan untuk Kekuatan, misalnya, sebelum melanjutkan. Penting untuk spesifik,
evaluatif dan analitis pada tahap menyusun dan merekam daftar SWOT.
4. Buat Daftar Kekuatan, Kelemahan, Peluang, Ancaman dalam Matriks SWOT 5.

Evaluasi ide-ide yang terdaftar terhadap tujuan
Dengan daftar yang disusun, urutkan dan kelompokkan fakta dan ide dalam kaitannya
dengan tujuan. Mungkin perlu bagi peserta SWOT untuk memilih lima item terpenting
mereka dari daftar untuk mendapatkan pandangan yang lebih luas. Kejelasan tujuan adalah
kunci dari proses ini, karena evaluasi dan eliminasi diperlukan untuk memisahkan gandum
dari sekam.
Template analisis SWOT biasanya disajikan sebagai kisi-kisi, yang terdiri dari empat
bagian, satu untuk masing-masing judul SWOT: Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman. Templat SWOT di bawah ini menyertakan contoh pertanyaan, yang jawabannya
dimasukkan ke bagian yang relevan dari kisi SWOT. Pertanyaannya adalah contoh, atau
poin diskusi, dan jelas dapat diubah tergantung pada subjek analisis SWOT.
Kekuatan Kelemahan
Keuntungan dari proposisi? Kelemahan Proposisi?
Kemampuan? Kesenjangan dalam kemampuan?
Keunggulan kompetitif? Kurangnya kekuatan kompetitif?

USP (nilai jual unik)? Reputasi, kehadiran, dan jangkauan?
Sumber Daya, Aset, Orang? Keuangan?
Pengalaman, pengetahuan, data? Memiliki kerentanan yang diketahui?
Cadangan keuangan, kemungkinan pengembalian? Jangka waktu tenggat waktu dan tekanan?
Pemasaran—jangkauan, distribusi, kesadaran? Arus kas, pengurasan kas awal?
Aspek inovatif? Kontinuitas, ketahanan rantai pasokan?
Lokasi dan geografis? Efek pada aktivitas inti, gangguan?
Harga, nilai, kualitas? Keandalan data, prediktabilitas rencana?
Akreditasi, kualifikasi, sertifikasi? Moral, komitmen, kepemimpinan?
Proses, sistem, TI, komunikasi? Akreditasi, dll?
Budaya, sikap, perilaku? Proses dan sistem, dll.?
Perlindungan manajemen, suksesi? Perlindungan manajemen, suksesi?
Peluang Ancaman
Perkembangan pasar? Efek politik?
Kerentanan pesaing? Efek legislatif?
Tren industri atau gaya hidup? Efek lingkungan?
Perkembangan dan inovasi teknologi? perkembangan TI?
Pengaruh global? Niat pesaing—beragam?
Pasar baru, vertikal, horizontal? Permintaan pasar?
Niche target pasar? Teknologi, layanan, ide baru?
Geografis, ekspor, impor? Kontrak dan mitra vital?
USP baru? Mempertahankan kemampuan internal?
Taktik—kejutan, kontrak besar, dll.? Kendala yang dihadapi?
Pengembangan bisnis dan produk? Kelemahan yang tidak dapat diatasi?

Informasi dan penelitian? Kehilangan staf kunci?
Kemitraan, agensi, distribusi? Dukungan keuangan yang berkelanjutan?
Volume, produksi, ekonomi? Ekonomi—dalam negeri, luar negeri?
Musiman, cuaca, pengaruh mode? Musiman, efek cuaca?
• Tips untuk analisis SWOT yang sukses
Kiat Tapi ingat …

teratas 1 Jangan pernah menyalin analisis SWOT yang Anda dapat menggunakan templat standar untuk membantu
ada; itu akan mempengaruhi pemikiran Anda. ide mengalir
Mulailah dengan selembar kertas baru setiap saat
2 Sisihkan waktu yang cukup untuk menyelesaikannya Anda mungkin perlu mengulanginya beberapa kali
sebelum Anda bahagia
3 Analisis SWOT itu sendiri BUKAN Sebelum Anda memulai analisis apa pun, Anda
hasil. Itu hanya alat untuk membantu Anda harus tahu apa yang ingin Anda lakukan dengan hasilnya
menganalisis
bisnis Anda 4 Analisis SWOT bukanlah mode sekolah Anda harus merasa nyaman bekerja dengannya
bisnis. Ini adalah teknik yang telah dalam bisnis Anda
terbukti digunakan di seluruh komunitas
bisnis 5 Buat analisis SWOT Anda tetap Perlu masuk akal bagi orang luar (misalnya manajer
sederhana, mudah dibaca, singkat dan tajam bank atau investor) jadi jangan gunakan frasa atau
akronim yang hanya Anda yang mengerti
6 Pastikan Anda membuat rencana tindakan berdasarkan Anda perlu mengomunikasikan hal ini dengan jelas kepada
pada analisis SWOT Anda semua orang yang terlibat
7 Analisis SWOT hanya memberi Anda wawasan di Anda perlu meninjaunya—mungkin setiap tiga bulan sekali —
satu titik waktu untuk melihat bagaimana situasinya telah berubah
8 Jangan menganalisis secara berlebihan. Cobalah untuk tidak Jika Anda akan menindaklanjuti hasil, itu harus akurat
khawatir jika itu tidak sempurna, lakukan saja analisisnya di semua area penting
• Contoh analisis SWOT
Subyek analisis SWOT contoh: pencapaian misi puskesmas.

Skenario didasarkan pada analisis SWOT yang telah dilakukan oleh sebuah
puskesmas untuk menentukan kekuatan yang mendorong atau menghambat pencapaian
misinya.
Posisi awal Puskesmas:
– Kurangnya motivasi staf
- Bangunan itu sangat kecil
- Fasilitas sudah tua
– Ada banyak kertas kerja dan birokrasi
Karakteristik tersebut mengakibatkan puskesmas ini menghadapi banyak kendala

dalam hal akomodasi pasien. Apalagi, pendirian rumah sakit baru yang canggih di kota
membuat situasi semakin buruk. Oleh karena itu, mereka memutuskan untuk melakukan
analisis SWOT agar dapat melakukan pengambilan keputusan yang terbaik untuk semua
masalah yang mereka hadapi.
Langkah 1: Tujuan melakukan analisis SWOT—pencapaian pusat kesehatan

misi Ter.
Langkah 2: Pengumpulan informasi tentang Kekuatan dan Kelemahan difokuskan pada
faktor internal keterampilan, sumber daya dan aset, atau kekurangannya. Pengumpulan
informasi tentang Peluang dan Ancaman harus fokus pada faktor eksternal.
Langkah 3: Manajer pusat kesehatan mendorong semua anggota staf untuk secara bebas
mengungkapkan pendapat mereka tentang apa yang menurut mereka pantas.
Langkah 4: Matriks SWOT
Kekuatan : Kelemahan : •
• Kesediaan staf untuk berubah • Lokasi Staf kurang motivasi • Bangunan
puskesmas yang baik • Persepsi kualitas sangat kecil • Kertas kerja dan
layanan birokrasi • Perbedaan budaya dengan
pengguna
Peluang : • Ancaman :
Dukungan pemerintah daerah • • Pendapatan pengguna
Kebutuhan pengguna yang sangat rendah • Jalan
dirasakan • Proyek yang didanai secara internasional rusak • Gaji rendah
• Kurangnya anggaran
• Paradigma penyedia •
Persaingan tinggi
Langkah 5: Setelah menyelesaikan matriks SWOT, peserta SWOT memiliki pandangan

yang lebih luas tentang situasi di puskesmas, sehingga mereka dapat mengusulkan
alternatif yang sangat membantu dalam pengoperasian puskesmas.
Alternatif dimana:
– Pelatihan staf dalam teknik interaktif peningkatan kualitas

– Koordinasi dengan penyedia lain untuk memenuhi semua kebutuhan pengguna
– Renovasi fasilitas dengan dana pemerintah daerah dan bantuan internasional
– Biaya pemulihan obat-obatan dan perlengkapan laboratorium dengan biaya pengguna
– Pembayaran insentif kepada staf berdasarkan kinerja

– Tinjauan prosedur untuk menurunkan biaya dan waktu tunggu serta meningkatkan per
kualitas yang diterima.
Analisis dan perencanaan strategis puskesmas ini menghasilkan hasil sebagai berikut:
– 27% peningkatan pasien

– Pengurangan waktu tunggu hingga 15 menit –
20% peningkatan kinerja staf
- Renovasi fasilitas
4.5.1.3 Metode Kotak Hitam
Dua alat yang paling penting, yang dapat digunakan untuk mendefinisikan kebutuhan inovasi dari
masalah bisnis, adalah Metode Kotak Hitam dan Analisis Sistem dan Proses. Black Box adalah
metode proses di mana kita tidak memiliki pengetahuan tentang cara kerja proses yang sedang diuji.
Kita mungkin tahu apa inputnya dan apa hasil yang diharapkan, tetapi tidak tahu bagaimana hasilnya
dicapai. Metode tersebut bertujuan:
• Entah deskripsi formal aturan transformasi yang menghubungkan input dan

output
• Atau konstruksi model yang menunjukkan perilaku yang mendekati apa adanya
dapat diamati dari luar "kotak hitam"
Lihat di bawah ini definisi metode Kotak Hitam menurut Principia

Sibernetika:
http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/Black_metho.html
Pendekatan Kotak Hitam untuk Pemecahan Masalah adalah metode yang sederhana namun
kuat dan signifikan dalam menangani masalah yang kompleks. Keuntungan utamanya muncul dari
fakta bahwa itu membuat kita membedakan dengan jelas antara:
– Prasyarat untuk solusi atau kesuksesan

– Input (atau sumber daya yang kita butuhkan—dan/atau buang)
– Tujuan yang diinginkan (misalnya Sasaran Desain) dan
– Proses yang dibutuhkan untuk membangun jembatan antara input dan output
Setelah menguasai teknik yang sangat sederhana ini kita dapat:
– Mulai mendefinisikan kemungkinan, potensi, dan sistem baru, sementara kita mungkin memiliki
informasi yang relatif sedikit tentang apa yang ada atau bisa ada di dalam kotak
Hanya dengan menggunakan pemikiran logis biasa kita sering dapat:
– Melihat jembatan logis antara input dan output (atau keadaan dan tujuan saat ini) dan dengan
demikian menyadari kemungkinan baru sedangkan pertimbangan kotak yang sepenuhnya
menyeluruh akan membingungkan kita dan membuat kita terlalu fokus pada proses yang belum
dikembangkan, yang dapat dengan mudah menghasilkan (jika berlebihan) dalam perasaan ketidakmungkinan.
Dengan menggunakan metode kotak hitam, kita akan menyadari kemungkinan logis yang mungkin
atau mungkin tidak dapat diwujudkan oleh proses yang ada—tetapi kita akan menjadi jauh lebih peka
terhadap peluang dan potensi baru dengan melakukan ini.
JADI: Metode BB dalam arti tertentu merupakan pembuka mata yang sangat efektif
dalam hal inovasi!
Bahkan di bidang di mana kita tidak memahami proses transformatif sepenuhnya, satu-
satunya hal yang harus kita pahami adalah bahwa ada hubungan logis antara input dan
output.
Metode Black Box biasanya digunakan oleh:
– Peneliti/statistik
- Manajemen proyek
– Manufaktur
– Ubah manajemen
- Rekayasa
Untuk melakukan pengujian black box metode black box digunakan. Kasus uji dalam
desain kasus uji kotak hitam masing-masing menyimpang dari persyaratan atau spesifikasi.
Objek yang akan dinilai dianggap sebagai black box, yaitu penilai tidak tertarik dengan
struktur internal dan perilaku objek yang akan dinilai.
Pengujian Kotak Hitam
Fungsionalitas setiap modul diuji sehubungan dengan spesifikasinya (persyaratan) dan

konteksnya (peristiwa). Hanya hubungan input/output yang benar yang diteliti.
Nama lain untuk pengujian kotak hitam meliputi: pengujian spesifikasi , pengujian perilaku ,
pengujian berbasis data , pengujian fungsional , dan pengujian berbasis input/ output .
Secara umum, setiap kombinasi masukan dan keluaran akan membutuhkan kasus uji dalam
jumlah tak terhingga. Konsekuensinya, pengujian black-box menyeluruh biasanya tidak
mungkin atau tidak masuk akal. Seni pengujian adalah merancang sekumpulan kasus uji yang
kecil dan dapat dikelola untuk memaksimalkan kemungkinan mendeteksi kesalahan sambil
meminimalkan redundansi di antara kasus lainnya.
Uji Kesetaraan dan Analisis Nilai Batas
Pengujian kesetaraan, dikombinasikan dengan analisis nilai batas, adalah teknik kotak hitam
untuk memilih kasus uji sedemikian rupa sehingga kasus baru dipilih untuk mendeteksi
kesalahan yang sebelumnya tidak terdeteksi. Kelas kesetaraan adalah sekumpulan kasus uji
sedemikian rupa sehingga salah satu anggota kelas mewakili anggota kelas lainnya.
Prinsip pembangkitan kelas ekivalensi adalah mengelompokkan semua input data dari suatu
program ke dalam sejumlah kelas ekivalensi yang terbatas sehingga dapat diasumsikan bahwa
dengan perwakilan kelas mana pun dimungkinkan untuk mendeteksi kesalahan yang sama
dengan perwakilan lainnya. dari kelas ini.
Definisi kasus uji melalui kelas ekivalensi direalisasikan melalui langkah-langkah berikut:
– Analisis persyaratan data input, persyaratan data output, dan

kondisi sesuai spesifikasi
– Definisi kelas kesetaraan dengan mengatur rentang input dan output
data
– Definisi kasus uji dengan cara memilih nilai untuk setiap kelas
Contoh Misalkan spesifikasi untuk produk database menyatakan bahwa produk harus dapat
menangani sejumlah catatan dari 1 hingga 16.383. Jika produk dapat menangani 34 catatan
dan 14.870 catatan, maka kemungkinan besar akan berfungsi dengan baik untuk, katakanlah,
8534 catatan. Jika produk berfungsi dengan benar untuk salah satu kasus uji dalam rentang
dari 1 hingga 16.383, produk tersebut mungkin akan berfungsi untuk kasus uji lainnya dalam
rentang tersebut. Kisaran dari 1 hingga 16.383 merupakan kelas kesetaraan . Untuk
produk ini, ada tiga kelas kesetaraan:
Kelas kesetaraan 1: kurang dari satu record.

Kelas kesetaraan 2: dari 1 hingga 16.383 catatan.
Kelas kesetaraan 3: lebih dari 16.383 catatan.
Menguji produk database kemudian mengharuskan satu kelas uji dari setiap kelas ekuivalen
dipilih.
Test case yang sukses adalah yang mendeteksi kesalahan yang sebelumnya tidak terdeteksi.
Untuk memaksimalkan peluang menemukan kesalahan baru, teknik dengan hasil tinggi adalah
analisis nilai batas . Pengalaman telah menunjukkan bahwa ketika kasus uji pada atau hanya satu sisi
batas kelas kesetaraan dipilih, kemungkinan mendeteksi kesalahan meningkat. Jadi, saat
menguji produk database, kasus berikut harus dipilih:
Kasus uji 1: 0 catatan Anggota kelas ekivalensi 1 dan berdekatan dengan nilai batas
Uji kasus 2 1 catatan Nilai batas
Uji kasus 3 2 rekaman Berdekatan dengan nilai batas
Uji kasus 4 723 catatan Anggota kelas kesetaraan 2
Kasus uji 5 16.382 catatan Berdekatan dengan nilai batas
Kasus uji 6 16.383 catatan Nilai batas
Kasus uji 7 16.384 catatan Anggota kelas ekivalensi 3 dan berdekatan dengan nilai batas
Contoh ini berlaku untuk spesifikasi masukan; teknik yang sama harus diterapkan pada
spesifikasi keluaran. Penggunaan kelas ekuivalen, bersama dengan analisis nilai batas, adalah
teknik yang berharga untuk menghasilkan kumpulan data uji yang relatif kecil dengan probabilitas
tinggi untuk mengungkap sebagian besar kesalahan.
Pengujian Fungsional
1. Maksud dan Tujuan

Bentuk alternatif dari pengujian kotak hitam adalah mendasarkan data pengujian pada
fungsionalitas modul. Ini adalah tujuan dari pengujian fungsional untuk mengidentifikasi
kasus uji yang dapat digunakan untuk membuktikan bahwa fungsi yang sesuai tersedia dan
dapat dijalankan juga. Sehubungan dengan hal tersebut, test case berkonsentrasi pada
perilaku normal dan perilaku luar biasa dari objek yang akan dinilai.
2. Urutan Operasional
Berdasarkan persyaratan yang ditetapkan, fungsi yang akan diuji harus diidentifikasi.
Kemudian kasus uji untuk fungsi yang teridentifikasi dapat ditentukan.
3. Rekomendasi
Dengan bantuan matriks kasus uji, dimungkinkan untuk memeriksa apakah fungsi dicakup
oleh beberapa kasus uji. Untuk meningkatkan efisiensi pengujian, kasus uji yang berlebihan
harus dihapus.
4.5.1.4 Analisis Sistem dan Proses
Analisis sistem dan proses adalah alat lain yang tersedia untuk menentukan kebutuhan inovasi
dari masalah bisnis. Analisis sistem adalah metode yang membantu bisnis menentukan di mana
perubahan perlu dilakukan dalam sistem, sehingga sumber daya yang terbatas dapat difokuskan
pada area tersebut. Analisis proses, menentukan langkah-langkah apa dalam suatu tugas yang
diperlukan untuk membuat keluaran yang terukur. Analisis proses memberikan peluang untuk
mengidentifikasi titik masalah dalam alur kerja, memahami faktor-faktor yang memengaruhi
kinerja, dan mempertanyakan mengapa tindakan tertentu diambil.
Analisis proses membantu menelusuri sumber variasi dan, karenanya, merupakan metode
yang berguna untuk mengidentifikasi akar penyebab suatu masalah. Analisis proses biasanya
dilakukan dengan menggunakan diagram alur proses tingkat aktivitas dan dengan mengajukan serangkaian
pertanyaan untuk mengeksplorasi atau membenarkan waktu siklus yang berlebihan, persetujuan, urutan
yang tidak tepat, penundaan, dan kekurangan proses lainnya. Analisis sistem adalah penyelidikan formal
eksplisit yang dilakukan untuk membantu pembuat keputusan mengidentifikasi tindakan yang lebih baik dan
membuat keputusan yang lebih baik daripada yang seharusnya mereka buat.
Penggunaan khas analisis sistem adalah untuk memandu keputusan tentang isu-isu seperti
rencana dan program nasional atau perusahaan, penggunaan sumber daya dan kebijakan
perlindungan, penelitian dan pengembangan teknologi, pembangunan regional dan perkotaan,
sistem pendidikan, dan layanan sosial lainnya. Analisis sistem dilakukan dengan menggunakan
diagram analisis sistem yang merupakan alat yang secara sistematis menggambarkan aliran
proses dari sisi penawaran (atau input sumber daya), hingga transformasi throughput produk
atau layanan, ke sisi output untuk kualitas akhir. verifikasi dan rilis ke pelanggan. Diagram ini
membantu mengidentifikasi keterkaitan tugas utama, fase kerja, dan peluang perbaikan melalui
penggunaan putaran umpan balik di tingkat organisasi dan pelanggan.
• Aplikasi khas dari teknik analisis proses
– Untuk meninjau, menganalisis, dan meningkatkan proses yang ada

– Untuk mengidentifikasi peluang perbaikan proses
– Untuk menyempurnakan proses dalam proyek perubahan organisasi
• Aplikasi khas dari diagram analisis sistem
– Untuk meninjau proses produksi atau layanan berurutan, jalur komunikasi, dan putaran
umpan balik kualitas
– Untuk mencapai pemahaman bersama menggunakan pendekatan sistem
– Untuk memperjelas peran, tanggung jawab tugas, dan persyaratan sistem
• Analisis sistem dan proses biasanya digunakan oleh:
– Riset/statistik
– Kreativitas/inovasi
- Rekayasa
- Manajemen proyek
– Manufaktur
– Pemasaran/penjualan
– Administrasi/dokumentasi
- Melayani/dukungan
– Metrik kualitas pelanggan
– Ubah manajemen
Fase Pemecahan Masalah
• Fase pemecahan masalah meliputi langkah-langkah di bawah ini:
1. Pilih dan definisikan masalah atau peluang 2.

Identifikasi dan analisis penyebab atau potensi perubahan
3. Mengembangkan dan merencanakan solusi atau perubahan

yang mungkin dilakukan 4. Menerapkan dan mengevaluasi
solusi atau perubahan 5. Mengukur dan menerapkan solusi atau
mengubah hasil 6. Mengenali dan menghargai upaya tim
• Catatan dan poin kunci untuk analisis proses
– Untuk membangun alur proses, tersedia beberapa alat:

– Diagram alir proses
– Diagram alir simbolik
- Proses pemetaan
– Diagram alur waktu siklus
– Analisis aktivitas
Menggunakan salah satu dari ini akan memungkinkan tim peningkatan proses untuk mencapai
tujuan tim yang ditetapkan.
– Daftar sepuluh pertanyaan analisis proses yang diberikan (lihat pada contoh) adalah opsional.
Jumlah dan isi pertanyaan dapat berubah sesuai dengan kompleksitas proses yang diberikan.
• Catatan dan poin kunci untuk analisis sistem

Di bawah ini, di dalam kotak, kami menyajikan langkah-langkah utama dari diagram dan di luarnya
kami memberikan beberapa judul atau sebutan lain yang dapat diajukan untuk judul diagram
analisis sistem generik:
Transfor
Pemasok Input mation Keluaran Pelanggan
Sumber Rencana Proses Hasil Pengguna
kebutuhan Proyek hasil

Program
Fungsi
Orang
• Langkah demi langkah prosedur analisis proses dengan menggunakan alat simbolik
flow chart
1. Sebagai kegiatan prasyarat, tim yang difasilitasi mengembangkan bagan alur proses pada
tingkat kegiatan untuk proses yang dipilih. Untuk membuat diagram alir proses, langkah-
langkah di bawah ini perlu diikuti:
• Fasilitator tim membentuk tim yang pesertanya memahami secara menyeluruh semua aspek
proses. • Lingkup keseluruhan dari flowchart
proses ditentukan. Sebuah awal dan
titik pemberhentian diidentifikasi.
• Selanjutnya, peserta mengidentifikasi semua langkah proses utama dan urutan

penyelesaiannya. Simbol dan garis aliran penghubung digunakan untuk
menunjukkan aktivitas
dan urutan proses. • Fasilitator menggunakan papan tulis untuk mulai menggambar
flowchart. Peserta membantu fasilitator menggambar dan menghubungkan semua
langkah proses dalam urutan yang benar.
• Terakhir, flowchart simbolik diverifikasi akurasi dan tanggalnya.
2. Fasilitator menampilkan seperangkat pertanyaan analisis proses standar. Tim meninjau

pertanyaan, menambah, menghapus, atau merevisi pertanyaan untuk sepenuhnya
mencakup proses yang akan dianalisis.
3. Dengan menggunakan daftar pertanyaan final, tim mendiskusikan semua aktivitas dalam
proses dan memberikan tanggapan atas pertanyaan tersebut.
4. Terakhir, fasilitator meminta peserta untuk mengecek ulang semua jawaban, membuat final
revisi, dan tanggal daftar.
5. Informasi berfungsi sebagai masukan untuk proses varians, langkah logis berikutnya
tim.
• Langkah demi langkah prosedur analisis sistem
1. Tim mengembangkan diagram analisis sistem yang terdiri dari lima blok, saling
terhubung, dan dengan loop umpan balik internal dan eksternal ditambahkan.
2. Blok dirancang untuk memuat informasi pemrosesan atau persyaratan.
3. Dengan menggunakan Diagram Analisis Sistem yang lengkap sebagai panduan, tim
mengeksplorasi area masalah potensial dan peluang peningkatan proses.
• Contoh aplikasi analisis proses Pada contoh

di bawah ini akan kami sajikan metode analisis proses dalam fasilitasi proses workshop
mahasiswa yang berlangsung di sebuah perguruan tinggi.
Langkah pertama adalah pembentukan tim yang mengetahui segalanya tentang proses
lokakarya. Langkah kedua adalah konstruksi flowchart simbolik yang akan menggambarkan
proses (lihat flowchart di bawah). Setelah flowchart tersebut
fasilitator menampilkan serangkaian pertanyaan yang mencakup keseluruhan proses

lokakarya. Pada tabel di bawah ini Anda dapat melihat pertanyaan dan jawabannya.
Pertanyaan Analisis Proses Khas Apakah tugas
yang terhubung dilakukan dalam urutan yang logis?

Tidak, pemeriksaan material seharusnya dilakukan lebih awal Apakah
proses yang ditentukan menunjukkan lebih dari dua loopback?

Ya
Apakah tugas individu memiliki waktu siklus yang relatif lama?

TIDAK
Apakah setiap tugas menambah nilai pada proses?

Tidak, pemeriksaan audio-visual tidak menambah nilai pada proses ini
Apakah ada tugas yang berlebihan?
TIDAK
Apakah proses mencerminkan penundaan yang berlebihan?

TIDAK
Apakah proses mengandung sumber varian kunci?

TIDAK
Apakah ada lebih dari dua persyaratan persetujuan?

TIDAK
Dapatkah alur proses diubah untuk mengurangi tugas?

Ya, hilangkan pemeriksaan A/ V
Apakah proses ini memiliki tingkat konsistensi yang tinggi?

Ya
Dari tanggapan di atas fasilitator memutuskan bahwa pemeriksaan materi harus

dilakukan lebih awal untuk menghindari keterlambatan. Mereka melihat bahwa daftar
nama siswa sering terlambat dikirim, sehingga tidak ada cukup waktu untuk menyiapkan
materi yang perlu diberikan kepada siswa yang mengikuti lokakarya. Selain itu, mereka
mengamati bahwa mereka dapat mengubah alur proses, dengan menghapus
pemeriksaan A/V untuk mengurangi tugas.
Simbol standar:
Mulai atau berhenti Aktivitas Pertemuan
Dokumen Titik keputusan Penyambung
Aliran proses Mengolah lagi

Diagram alir digambar dari atas ke bawah dan mencerminkan arah kiri ke kanan.
Hindari melintasi garis aliran dalam bagan; gunakan konektor di dalam dan dari halaman ke
halaman.
Di alamat di bawah ini Anda dapat menemukan contoh beberapa diagram alur proses lainnya.
• Contoh aplikasi analisis sistem
Pemasok Input Hasil Keluaran Pelanggan
Bahan Sumber daya Produksi Tuntutan Pengguna
Umpan balik internal
Umpan balik eksternal
Diagram di atas menggambarkan sistem produksi sebuah pabrik. Dengan membangun

sistem ini dengan lima blok utamanya dan dengan menemukan umpan balik yang mempengaruhi
fungsinya, tim pabrik dapat mengeksplorasi area masalah potensial, seperti:
• Kualitas sumber daya yang buruk berdampak negatif pada permintaan •

Analisis pasar sangat penting untuk memutuskan sumber daya apa yang harus digunakan
menjawab kualitas yang baik dari produk yang diinginkan pelanggan
• Tidak mempertimbangkan umpan balik internal dari permintaan untuk produksi akan
menghasilkan produksi lebih banyak produk daripada yang diminta, dengan meningkatkan
biaya penyimpanan, atau dalam produksi lebih sedikit produk, dengan meningkatkan biaya
kekurangan.
•
…
Referensi
Arthur WB (1991) Hasil yang meningkat dan dunia bisnis baru. Harv Bus Rev 100–109 Brusoni
S, Prencipe A, Pavitt K (2001) Spesialisasi pengetahuan, penggabungan organisasi, dan batas-batas
perusahaan: mengapa perusahaan tahu lebih banyak daripada yang mereka buat. Admin Sci Q
46:597–621 Cooke HK, Braczyk P, Heidenreich M (eds) (1998) Sistem inovasi regional. Pers UCL,
London
Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ (2004) Pembandingan praktik NPD terbaik – II. Res Technol
Manag 47(3):50–59 Criscuolo
C, Haskel J, Slaughter M (2005) Mengapa beberapa perusahaan lebih inovatif? Masukan pengetahuan,
stok pengetahuan, dan peran keterlibatan global. Kertas Kerja NBER No. 11479 Czarnitzki D, Kraft
K (2004) Kepemimpinan yang kuat dan kinerja inovatif: bukti dari tujuh negara Uni Eropa. Small Bus
Econ 22(5):325–332 Dosi G (1988) Sumber,
prosedur, dan dampak ekonomi mikro dari inovasi. J Econ Lit
26:1120–1171
Fagerberg J (2004) Buku pegangan inovasi oxford. Oxford University Press, Oxford/Baru
York
Freeman C, Soete L (1997) Ekonomi inovasi industri, edisi ke-3. Pinter, London Frenken K (2000)
Pemandangan kebugaran, heuristik dan paradigma teknologi: kritik terhadap model pencarian acak
dalam ekonomi evolusioner. Dalam: Dubois D (ed) Menghitung sistem antisipatif.
Institut Fisika Amerika, Woodbury Hobday
M (1998) Kompleksitas produk, inovasi dan organisasi industri. Kebijakan Res
26(6):689–710.
Mansfi eld E, Rapport AR, Wagner S, Beardsley G (1977) Tingkat pengembalian sosial dan pribadi dari
inovasi industri. QJ Econ 91(2):221–240
Mowery D (1995) Praktek teknologi Dalam: Stoneman P (ed) Handbook of the economics of
inovasi dan perubahan teknologi. Basil Blackwell, Oxford, hal 513–557
Nelson RR (1995) Ko-evolusi struktur industri, teknologi dan lembaga pendukung, dan
pembuatan keunggulan komparatif. Int J Bus Econ 2:171–184
Nelson RR (2000) Teknologi, institusi, dan teori ekonomi evolusi, mimeo Nelson RR, Winter
SG (1982) Sebuah teori evolusi perubahan ekonomi. Belknap Tekan dari
Harvard University Press, Cambridge
Quinn JB (1992) Perusahaan cerdas: paradigma baru. The Free Press, New York Roberts
EB (ed) (1987) Merangsang inovasi teknologi. Oxford University Press, London Romer P (1990)
Perubahan teknologi endogen. J Polit Econ 98:S71–S102 Rosenberg N (1976)
Perspektif teknologi. Cambridge University Press, Cambridge Saxenian AL (1994) Keunggulan
regional: budaya dan persaingan di lembah silikon dan rute 128.
Harvard University Press, Cambridge
Utterback JM, Suarez FF (1994) Inovasi, kompetisi, dan struktur industri. Kebijakan Res
22(1):1–21
Verspagen B (1993) 'Endogene Technologische Innovatie in Neo-Klassieke Groeitheorie. Een
Overzicht' (Inovasi endogen dalam teori pertumbuhan neo-klasik. Survei, dalam bahasa Belanda),
Tijdschrift voor Politieke Economie, 16 (2), hlm. 39–55

Innovation and Entrepreneurship Theory, Policy and Practice (PDFDrive)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Innovation and Entrepreneurship Theory, Policy and Practice (PDFDrive)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

4.1 Pengantar Manajemen Inovasi Teknologi

• Akuisisi pengetahuan tingkat lanjut •

© Springer International Publishing Switzerland 2015 73

74 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

4.1.1 Bagaimana Perusahaan Dapat Meningkatkan

1. Penciptaan Ide baru:

• Penentuan ide-ide baru dari produk dan jasa. • Prakiraan

• Mendorong ide dan kreativitas baru di antara personel. • Penentuan mekanisme

• Pemrograman penciptaan produk baru.

2. Desain ulang proses produksi:

4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi dan Mengapa Penting? 75

• Evaluasi pengenalan teknologi baru dan pengelolaan perangkat organisasi dalam

• Inovasi sebagai hasil dari teknologi dan pengetahuan. •

5. Desain ulang proses pasar:

• Perubahan dalam proses pemasaran berkontribusi pada peningkatan produk

4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi

76 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

Manajemen inovasi teknologi biasanya diperlukan dalam keadaan dengan peningkatan

4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi dan Mengapa Penting? 77

Manajemen Penelitian dan Pengembangan (R&D) sangat penting karena

78 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

Apa yang disebut 'rezim pengambilalihan kekayaan intelektual' (kemungkinan,

Pentingnya Manajemen Inovasi Teknologi sedang

4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi dan Mengapa Penting? 79

4.2.1 Perspektif Perusahaan

80 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

perusahaan aplikasi, diuntungkan secara signifikan dari perkiraan pentingnya menggunakan

4.2.2 Perspektif Kebangsaan

4.2 Apa Manajemen Inovasi Teknologi dan Mengapa Penting? 81

4.2.3 Perspektif Teoritis-Evolusioner Ekonomi

Kesimpulan empiris tentang pengaruh inovasi teknologi ditingkatkan dengan pendekatan

82 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

4.2.4 Karakteristik Signifikan Teori Pertumbuhan Baru

4.3 Tantangan dalam Manajemen Inovasi Teknologi 83

4.2.5 Perspektif Individu

4.3 Tantangan dalam Manajemen Inovasi Teknologi

84 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

4.4 Studi Kasus Manajemen Inovasi Teknologi

4.4.1 Perusahaan Bioteknologi

4.4 Studi Kasus Manajemen Inovasi Teknologi 85

86 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

4.5 Teknik Manajemen Inovasi (IMT)

4.5 Teknik Manajemen Inovasi (IMT) 87

Banyak survei menunjukkan bahwa perusahaan inovatif—perusahaan yang terus berinovasi—rata-rata

• Informasi tentang apa yang dapat dilakukan; • Informasi

tentang cara melakukannya; • Membantu dalam

88 4 Inovasi sebagai Proses Manajemen

Kesederhanaan dan kejelasan dalam penyajian & pengumpulan data

Didirikan pada model yang terbuka dan objektif

Bandingkan dengan praktik terbaik di & di luar sektor industri

Fleksibel – melengkapi dan tidak menghambat kreativitas

Mengumpulkan informasi dasar/harapan sebelumnya

Termasuk perspektif waktu

Menyeimbangkan kelengkapan + waktu (misalnya melalui perangkat lunak yang sesuai)

Berkonsultasi lintas bagian di perusahaan

Menggunakan informasi perbedaan (perbedaan persepsi di antara staf)

Termasuk langkah perencanaan tindakan

Keterkaitan dengan alat/langkah lain

Menetapkan kriteria keberhasilan

Memfasilitasi pembelajaran oleh perusahaan

Menyediakan tindak lanjut wajib

Gambar 4.1 Prinsip desain IMT