Mini Paper Tugas Manajemen Strategi

 Menutup celah strategi ke kinerja

Meskipun kesenjangan strategi-ke-kinerja sama signifikannya dengan sebagian besar

perusahaan, manajemen dapat menutupnya. Sejumlah perusahaan berkinerja tinggi telah

menemukan cara untuk lebih menyadari potensi strategi mereka. Daripada fokus pada

peningkatan proses perencanaan dan pelaksanaan mereka secara terpisah untuk menutup

kesenjangan, perusahaan-perusahaan ini bekerja di kedua sisi persamaan, meningkatkan

standar untuk perencanaan dan pelaksanaan secara bersamaan dan menciptakan hubungan

yang jelas di antara mereka.

Penelitian dan pengalaman kami dalam bekerja dengan banyak dari perusahaan ini

menyarankan agar mereka mengikuti tujuh aturan yang berlaku untuk perencanaan dan

pelaksanaan. Menjalankan aturan-aturan ini memungkinkan mereka untuk menilai secara

objektif setiap kekurangan kinerja dan menentukan apakah itu berasal dari strategi, rencana,

pelaksanaan, atau kemampuan karyawan. Dan aturan yang sama yang memungkinkan mereka

menemukan masalah lebih awal juga membantu mereka mencegah penurunan kinerja sejak

awal. Aturan-aturan ini mungkin tampak sederhana — bahkan jelas — tetapi ketika diamati

secara ketat dan kolektif, aturan tersebut dapat mengubah kualitas strategi perusahaan dan

kemampuannya untuk memberikan hasil.

 Tujuh aturan untuk eksekusi strategi yang sukses:

1. Tetap Sederhana

Di sebagian besar perusahaan, strategi adalah konsep yang sangat abstrak — sering

disalahartikan dengan visi atau aspirasi — dan bukan sesuatu yang dapat dengan

mudah dikomunikasikan atau diterjemahkan ke dalam tindakan. Tetapi tanpa

pemahaman yang jelas tentang kemana tujuan perusahaan dan mengapa, tingkat yang

lebih rendah dalam organisasi tidak dapat menerapkan rencana yang dapat dijalankan.

Singkatnya, hubungan antara strategi dan kinerja tidak dapat ditarik karena strategi itu

sendiri tidak cukup konkret.

Untuk memulai proses perencanaan dan pelaksanaan di jalur yang benar, perusahaan

berkinerja tinggi menghindari deskripsi yang panjang dan berlarut-larut tentang tujuan

yang luhur dan sebaliknya tetap berpegang pada bahasa yang jelas yang

menggambarkan arah tindakan mereka. Bob Diamond, CEO Barclays Capital, salah

satu operasi bank investasi yang tumbuh paling cepat dan berkinerja terbaik di Eropa,

mengatakannya sebagai berikut: “Kami sudah sangat jelas tentang apa yang akan dan

tidak akan kami lakukan. Kami tahu kami tidak akan berhadapan langsung dengan

perusahaan braket tonjolan AS. Kami menyampaikan bahwa kami tidak akan bersaing

dengan cara ini dan bahwa kami tidak akan bermain di segmen yang tidak

menguntungkan dalam pasar ekuitas, tetapi sebagai gantinya akan berinvestasi untuk

memposisikan diri kami untuk euro, kebutuhan yang meningkat akan pendapatan

tetap, dan akhir dari Glass-Steigel. Dengan memastikan setiap orang mengetahui

strategi dan perbedaannya, kami dapat menghabiskan lebih banyak waktu pada tugas-

tugas yang merupakan kunci untuk menjalankan strategi ini. ”Dengan memperjelas

apa yang strategi dan yang tidak, perusahaan seperti Barclays menjaga semua orang

menuju ke arah yang sama. Lebih penting lagi, mereka menjaga kinerja rekan-rekan

mereka karena komunikasi yang tidak efektif; perencanaan sumber daya dan tindakan

mereka menjadi lebih efektif; dan akuntabilitas lebih mudah untuk ditentukan.

Jadi hindari deskripsi berlarut-larut tentang tujuan-tujuan yang luhur. Sebaliknya,

jelaskan dengan jelas apa yang akan dan tidak akan dilakukan perusahaan Anda.
2.Asumsi kan debat, bukan perkiraan

Di banyak perusahaan, rencana strategis unit bisnis tidak lebih dari penyelesaian yang

dinegosiasikan hasil tawar-menawar yang cermat dengan pusat perusahaan mengenai

target kinerja dan prakiraan keuangan. Perencanaan, oleh karena itu, sebagian besar

merupakan proses politik - dengan manajemen unit memperdebatkan proyeksi

keuntungan jangka pendek yang lebih rendah (untuk mendapatkan bonus tahunan

yang lebih tinggi) dan manajemen puncak mendesak untuk rentang jangka panjang

(untuk memuaskan dewan direksi dan konstituen eksternal lainnya). Tidak

mengherankan, prakiraan yang muncul dari negosiasi ini hampir selalu mengecilkan

apa yang dapat diberikan oleh setiap unit bisnis dalam waktu dekat dan melebih-

lebihkan apa yang secara realistis dapat diharapkan dalam jangka panjang — bagan

tongkat hoki yang sangat akrab dengan para CEO .

Bahkan di perusahaan yang proses perencanaannya terisolasi dari masalah politik

evaluasi kinerja dan kompensasi, pendekatan yang digunakan untuk menghasilkan

proyeksi keuangan sering kali memiliki bias yang tertanam. Memang, peramalan

keuangan sering kali terjadi dalam isolasi penuh dari fungsi pemasaran atau strategi.

Fungsi keuangan unit bisnis menyiapkan perkiraan item baris yang sangat mendetail

yang asumsi jangka pendeknya mungkin realistis, jika konservatif, tetapi yang

sebagian besar asumsi jangka panjangnya kurang informasi. Misalnya, perkiraan

pendapatan biasanya didasarkan pada perkiraan kasar tentang harga rata-rata,

pertumbuhan pasar, dan pangsa pasar. Proyeksi biaya jangka panjang dan kebutuhan

modal kerja didasarkan pada asumsi tentang perolehan produktivitas tahunan

mungkin terkait erat dengan beberapa program efisiensi di seluruh perusahaan.

Perusahaan berkinerja tinggi memandang perencanaan secara berbeda. Mereka ingin

para pendahulu mereka mendorong pekerjaan yang sebenarnya mereka lakukan.

Untuk memungkinkan hal ini, mereka harus memastikan bahwa asumsi yang

mendasari rencana jangka panjang mereka mencerminkan ekonomi pasar yang

sebenarnya dan pengalaman kinerja perusahaan relatif terhadap pesaing. CEO Tyco

Ed Breen, yang dibawa untuk mengubah perusahaan pada bulan Juli 2002, memuji

proses pembangunan rencana yang telah diperbarui karena berkontribusi pada

pemulihan dramatis Tyco. Ketika Breen bergabung dengan perusahaan, Tyco adalah

labirin dari 42 unit bisnis dan beberapa ratus pusat laba, yang dibangun selama

bertahun-tahun melalui akuisisi yang tak terhitung jumlahnya. Beberapa bisnis Tyco

memiliki rencana yang lengkap, dan hampir tidak ada yang memiliki perkiraan

keuangan yang dapat diandalkan. Pastikan bahwa asumsi yang mendasari rencana

strategis jangka panjang anda mencerminkan ekonomi pasar dan kinerja actual

organisasi anda.

3.Berbicara dalam satu Bahasa

Agar produktif, dialog antara corporate center dan unit bisnis tentang tren dan asumsi

pasar harus dilakukan dalam kerangka yang ketat. Banyak perusahaan yang kami

anjurkan menggunakan konsep kumpulan laba, yang mengacu pada teori persaingan

Michael Porter dan lain-lain. Dalam kerangka ini, kinerja keuangan jangka panjang

bisnis terkait dengan total kumpulan laba yang tersedia di masing-masing pasar yang

dilayaninya dan bagiannya dari setiap kumpulan laba — yang, pada gilirannya, terkait

dengan pangsa pasar bisnis dan relatif. profitabilitas versus pesaing di setiap pasar.

Dalam pendekatan ini, langkah pertama adalah bagi pusat perusahaan dan tim unit

untuk menyepakati ukuran dan pertumbuhan setiap kelompok laba. Pasar yang sangat

kompetitif, seperti pulp dan kertas atau maskapai penerbangan komersial, memiliki

total profit pool kecil (atau negatif). Pasar yang kurang kompetitif, seperti minuman

ringan atau obat-obatan, memiliki total keuntungan yang besar. Kami merasa terbantu
untuk menaksir ukuran setiap kumpulan laba secara langsung — melalui tolok ukur

terperinci — dan kemudian memperkirakan perubahan dalam ukuran dan

pertumbuhan kumpulan. Setiap unit bisnis kemudian menilai bagian mana dari total

profit pool yang dapat diambil secara realistis dari waktu ke waktu, berdasarkan

model bisnis dan pemosisiannya. Bisnis yang diuntungkan secara kompetitif dapat

memperoleh bagian besar dari kumpulan laba — dengan memperoleh atau

mempertahankan pangsa pasar yang tinggi, menghasilkan kemampuan laba di atas

rata-rata, atau keduanya. Bisnis yang kurang beruntung secara kompetitif, sebaliknya,

biasanya memperoleh bagian yang dapat diabaikan dari kumpulan laba. Setelah unit

dan pusat perusahaan menyetujui kemungkinan bagian dari kumpulan bisnis yang

akan diambil dari waktu ke waktu, pusat perusahaan dapat dengan mudah membuat

proyeksi keuangan yang akan berfungsi sebagai peta jalan unit.Pemimpin, investor,

marketing, dan orang keuangan harus dapat menyetujui pada satu hal yang sama dan

harus dapat bekerjasama dalam menjalankan perusahaan.

4.Mendiskusikan penerapan sumber daya lebih awal

Perusahaan dapat membuat prakiraan yang lebih realistis dan rencana yang lebih

dapat dieksekusi jika mereka membahas sebelumnya tingkat dan waktu penerapan

sumber daya yang kritis. Di Cisco Systems, misalnya, tim lintas fungsi meninjau

tingkat dan waktu penerapan sumber daya di awal tahap perencanaan. Tim ini secara

rutin bertemu dengan John Chambers (CEO), Dennis Powell (CFO), Randy Pond (VP

operasi), dan anggota lain dari tim eksekutif Cisco untuk mendiskusikan temuan

mereka dan membuat rekomendasi. Setelah kesepakatan dicapai mengenai alokasi

sumber daya dan waktu di tingkat unit, elemen-elemen tersebut dimasukkan ke dalam

rencana dua tahun perusahaan. Cisco kemudian memantau penerapan sumber daya
aktual setiap unit setiap bulan (serta kinerjanya) untuk memastikan semuanya berjalan

sesuai rencana dan bahwa rencana tersebut menghasilkan hasil yang diharapkan.

Unit bisnis yang menantang tentang kapan sumber daya baru perlu tersedia

memfokuskan dialog perencanaan pada apa yang sebenarnya perlu terjadi di seluruh

perusahaan untuk melaksanakan strategi masing-masing unit. Pertanyaan kritis selalu

muncul, seperti: Berapa lama waktu yang dibutuhkan kami untuk mengubah pola

pembelian pelanggan? Seberapa cepat kita bisa mengerahkan tenaga penjualan baru

kita? Seberapa cepat pesaing akan merespons? Ini adalah pertanyaan yang sulit.

Namun menjawab pertanyaan tersebut membuat prakiraan dan rencana yang

menyertainya menjadi lebih layak.Tantang unit bisnis tentang kapan mereka akan

membutuhkan sumber daya baru untuk menjalankan strategi mereka. Dengan

mengajukan pertanyaan seperti, "Seberapa cepat Anda dapat menerapkan tenaga

penjualan baru?" dan "Seberapa cepat pesaing akan merespons?" Anda membuat

prakiraan dan rencana yang lebih layak.

5.Kenali prioritas

Untuk menyampaikan strategi apa pun dengan sukses, manajer harus membuat ribuan

keputusan taktis dan menerapkannya. Tapi tidak semua taktik sama pentingnya.

Dalam kebanyakan kasus, beberapa langkah kunci harus diambil — pada waktu yang

tepat dan dengan cara yang benar — untuk memenuhi kinerja yang direncanakan.

Perusahaan terkemuka membuat prioritas ini eksplisit sehingga setiap eksekutif

memiliki perasaan yang jelas ke mana harus mengarahkan usahanya.

Di Textron, konglomerat multi-industri senilai $ 10 miliar, setiap unit bisnis

mengidentifikasi "prioritas perbaikan" yang harus mereka tindak lanjuti untuk

merealisasikan kinerja yang diuraikan dalam rencana strategisnya. Setiap prioritas

perbaikan diterjemahkan ke dalam item tindakan dengan akuntabilitas, jadwal, dan

indikator kinerja utama (KPI) yang didefinisikan dengan jelas yang memungkinkan

eksekutif untuk mengetahui bagaimana sebuah unit menjalankan sebuah prioritas.

Prioritas peningkatan dan item tindakan mengalir ke setiap level di perusahaan — dari

komite manajemen (terdiri dari lima eksekutif teratas Textron) hingga level terendah

di masing-masing dari sepuluh unit bisnis perusahaan. Lewis Campbell, CEO

Textron, merangkum pendekatan perusahaan sebagai berikut: “Setiap orang perlu

tahu: 'Jika saya hanya memiliki satu jam untuk bekerja, inilah yang akan saya

fokuskan.' Proses penerapan tujuan kita membuat akuntabilitas dan prioritas setiap

individu bersih."

Oleh karena itu,mewujudkan kinerja yang terencana membutuhkan beberapa tindakan

utama yang diambil pada waktu yang tepat, dengan cara yang benar. Jadikan prioritas

strategis eksplisit, sehingga semua orang tahu apa yang harus difokuskan.

6.Terus memonitor kinerja

Para eksekutif berpengalaman hampir secara naluriah tahu apakah sebuah bisnis

meminta terlalu banyak, terlalu sedikit, atau hanya sumber daya yang cukup untuk

mengirimkan barang. Mereka mengembangkan kemampuan ini dari waktu ke waktu

— pada dasarnya melalui trial and error. Perusahaan berkinerja tinggi menggunakan

pelacakan kinerja waktu nyata untuk membantu mempercepat proses coba-coba ini.

Mereka terus memantau pola penyebaran sumber daya dan hasil mereka terhadap

rencana, menggunakan umpan balik berkelanjutan untuk mengatur ulang asumsi

perencanaan dan mengalokasikan kembali sumber daya. Informasi real-time ini

memungkinkan manajemen untuk menemukan dan memperbaiki kekurangan dalam

rencana dan kekurangan dalam pelaksanaan — dan untuk menghindari kebingungan

satu sama lain.

Di Textron, misalnya, setiap KPI dipantau dengan hati-hati, dan tinjauan operasional

rutin menutupi kekurangan kinerja — atau peristiwa “lampu merah” — melalui

jajaran manajemen. Hal ini memberikan informasi yang dibutuhkan CEO Lewis

Campbell, CFO Ted French, dan anggota komite manajemen Textron lainnya untuk

menemukan dan memperbaiki kerusakan dalam pelaksanaan.

Pendekatan serupa telah memainkan peran penting dalam kebangkitan dramatis

kekayaan Dow Chemical. Pada bulan Desember 2001, dengan kinerja terjun bebas,

dewan direksi Dow meminta Bill Stavropoulos (CEO Dow dari 1993 hingga 1999)

untuk kembali memimpin. Stavropoulos dan Andrew Liveris (CEO saat ini, kemudian

COO) segera memfokuskan seluruh tim pimpinan teratas Dow pada pelaksanaan

melalui proyek yang mereka sebut Performance Improvement Drive. Mereka mulai

dengan menentukan metrik kinerja yang jelas untuk masing-masing dari 79 unit bisnis

Dow. Kinerja pada metrik utama ini dilacak terhadap rencana setiap minggu, dan

seluruh tim kepemimpinan membahas setiap perbedaan yang serius terlebih dahulu

setiap Senin pagi. Seperti yang dikatakan Liveris kepada kami, sesi pemantauan

mingguan "memaksa semua orang untuk menjalani detail eksekusi" dan membiarkan

"seluruh organisasi tahu bagaimana kinerja kami."

Pemantauan kinerja secara terus-menerus sangat penting dalam industri yang sangat

tidak stabil, di mana kejadian di luar kendali siapa pun. Lacak hasil waktu nyata

terhadap rencana Anda, setel ulang asumsi perencanaan, dan alokasikan kembali

sumber daya sesuai kebutuhan. Anda akan memperbaiki kekurangan dalam rencana

Anda dan pelaksanaannya — dan hindari membingungkan keduanya.

7.Mengembangkan kemampuan eksekusi

Tidak ada daftar peraturan tentang topik ini yang lengkap tanpa pengingat bahwa

perusahaan harus memotivasi dan mengembangkan staf mereka; pada akhirnya, tidak

ada proses yang lebih baik daripada orang-orang yang harus membuatnya berhasil.

Oleh karena itu, tidak mengherankan, hampir semua perusahaan yang kami teliti

bersikeras bahwa pemilihan dan pengembangan manajemen merupakan unsur penting

dalam kesuksesan mereka. Dan meskipun meningkatkan kapabilitas tenaga kerja

perusahaan bukanlah tugas yang mudah — seringkali membutuhkan waktu bertahun-

tahun — kapabilitas ini, setelah dibangun, dapat mendorong perencanaan dan

eksekusi yang unggul selama beberapa dekade.

Untuk Bob Diamond dari Barclays, tidak ada yang lebih penting dari "memastikan

bahwa [perusahaan] hanya mempekerjakan pemain A." Dalam pandangannya, “biaya

tersembunyi dari keputusan perekrutan yang buruk sangat besar, jadi terlepas dari

kenyataan bahwa ukuran kami berlipat ganda, kami bersikeras bahwa sebagai tim

teratas kami bertanggung jawab atas semua perekrutan. Juri rekan-rekan Anda adalah

penilaian terberat, jadi kami memeriksa potensi perekrutan satu sama lain dan

menantang satu sama lain untuk terus tingkatkan standarnya. " Sama pentingnya

untuk memastikan bahwa karyawan berbakat diberi penghargaan atas pelaksanaan

yang unggul. Untuk memperkuat nilai inti "klien", "meritokrasi", "tim", dan

"integritas", Barclays Capital memiliki skema pembayaran inovatif yang memberi

penghargaan "pagar cincin". Bintang tidak rugi hanya karena bisnis memasuki pasar

baru dengan keuntungan lebih rendah selama fase pertumbuhan. Diamond berkata:

"Sangat buruk bagi budaya jika Anda tidak memberikan apa yang Anda janjikan
kepada orang yang telah melahirkan .... Anda harus memastikan Anda konsisten dan

adil, kecuali jika Anda ingin kehilangan yang terbaik. orang yang produktif. "

Perusahaan yang kuat dalam eksekusi juga menekankan pada pengembangan. Segera

setelah dia menjadi CEO 3M, Jim McNerney dan tim puncaknya menghabiskan

waktu 18 bulan untuk memikirkan model kepemimpinan baru bagi perusahaan.

Pertengkaran yang menantang di antara anggota tim teratas menghasilkan

kesepakatan pada enam "atribut kepemimpinan" - yaitu, kemampuan untuk

"memetakan arah", "menyemangati dan menginspirasi orang lain," "menunjukkan

etika, integritas, dan kepatuhan," "Berikan hasil", "tingkatkan standar", dan

"berinovasi dengan banyak akal". Pimpinan 3M setuju bahwa enam atribut ini penting

bagi perusahaan untuk menjadi terampil dalam pelaksanaan dan dikenal karena

akuntabilitas. Saat ini, para pemimpin menghargai model ini karena membantu 3M

mempertahankan dan bahkan meningkatkan kinerja kuatnya secara konsisten. Tidak

ada strategi yang lebih baik dari orang-orang yang harus melaksanakannya. Jadikan

pemilihan dan pengembangan manajer sebagai prioritas.