Nama : Kevin

NPM : 20032571

Kelas : Manajemen Pengantar C

Ringkasan chapter 8
8.1 Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan.

Apa dan mengapa perencanaan ?

Apa itu Perencanaan? perencanaan mencakup mendefinisikan tujuan atau tujuan organisasi,
menetapkan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan ini, dan mengembangkan hierarki rencana
yang komprehensif untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan. Yang bersangkutan,
kemudian, dengan ujung-ujungnya (apa yang harus dilakukan) serta dengan cara (bagaimana hal itu
harus dilakukan). Perencanaan dapat didefinisikan lebih lanjut dalam hal apakah itu informal atau
formal. Semua

Tujuan khusus dirumuskan mencakup periode tahun. Tujuan ini berkomitmen untuk menulis dan
disediakan bagi anggota organisasi. Akhirnya, program tindakan khusus ada untuk pencapaian tujuan ini;
yaitu, manajemen dengan jelas mendefinisikan jalan yang ingin diambil untuk mendapatkan dari mana
ia berada ke tempat yang diinginkannya.

Mengapa Manajer harus merencanakan?

1. Perencanaan memberikan arahan kepada manajer dan nonmanager. Ketika karyawan tahu apa yang
organisasi atau unit kerja mereka coba capai dan apa yang harus mereka kontribusikan untuk mencapai
tujuan, mereka dapat mengoordinasikan kegiatan mereka, bekerja sama satu sama lain, dan melakukan
apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa perencanaan, departemen dan individu
mungkin bekerja secara lintas tujuan dan mencegah organisasi mencapai tujuannya secara efisien.

2. Perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan memaksa manajer untuk melihat ke depan,

mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan, dan mengembangkan respons yang
tepat. Meskipun perencanaan tidak akan menghilangkan ketidakpastian, manajer merencanakan agar
mereka dapat merespons secara efektif

3. Perencanaan meminimalkan limbah dan redundansi. Ketika kegiatan kerja dikoordinasikan seputar
rencana, inefisiensi menjadi jelas dan dapat diperbaiki atau dihilangkan.

4. Perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam pengendalian. Ketika manajer
merencanakan, mereka mengembangkan tujuan dan rencana. Ketika mereka mengontrol, mereka
melihat apakah rencana telah dilakukan dan tujuan bertemu. Tanpa perencanaan, tidak akan ada tujuan
untuk mengukur upaya kerja atau mengidentifikasi penyimpangan.
8.2 Mengklasifikasikan jenis paket yang mungkin digunakan organisasi.

Jenis Perencanaan

 Rencana Strategis Versus Operasional

yang berlaku untuk seluruh organisasi, yang menetapkan objec-tives keseluruhan organisasi, dan
yang berupaya memposisikan organisasi dalam hal lingkungannya disebut rencana strategis. Rencana
ini berkembang dari misi organisasi. Misi adalah pernyataan luas tentang tujuan organisasi yang
memberikan panduan keseluruhan untuk apa yang menurut anggota atau ganisasi penting. Rencana
harus mencerminkan misi organisasi. Misalnya, misi Walmart adalah "untuk menghemat uang orang
sehingga mereka dapat hidup lebih baik." 3 Paket yang menentukan detail bagaimana tujuan
keseluruhan harus dicapai, disebut rencana operasional.
 Analis Keuangan Rencana Jangka Pendek Versus Jangka Panjang secara tradisional
Menggambarkan hasil investasi sebagai jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Rencana
jangka pendek mencakup kurang dari satu tahun. Setiap kerangka waktu di luar lima tahun
diklasifikasikan sebagai rencana jangka panjang. Perantara mencakup periode di antaranya. Manajer
telah mengadopsi terminologi yang sama untuk menggambarkan rencana. Untuk kejelasannya, kami
akan menekankan rencana jangka pendek dan rencana jangka panjang dalam diskusi di masa depan.
 Spesifik Versus Rencana terarah
Tampaknya intuitif benar bahwa rencana tertentu selalu lebih disukai untuk arah, atau longgar
dipandu, rencana. Rencana khusus memiliki tujuan yang jelas. Tidak ada am-biguity, tidak ada
masalah dengan kesalahpahaman. Misalnya, manajer yang berusaha meningkatkan penjualan
perusahaannya sebesar 20 persen selama periode dua belas bulan tertentu mungkin menetapkan
prosedur tertentu, alokasi anggaran, dan jadwal kegiatan untuk mencapai tujuan tersebut.
Sebaliknya, rencana arah akan mengarahkan Anda ke arah umum tetapi essen-tially meninggalkan
membuka jalan-jalan tertentu untuk diambil. Dan titik B mungkin area umum daripada tujuan yang
ditentukan secara khusus. Alih-alih manajer mengikuti rencana khusus untuk memangkas biaya
sebesar 4 persen dan pendapatan dalam lipatan sebesar 6 persen dalam enam bulan ke depan,
rencana arah mungkin bertujuan untuk meningkatkan laba sebesar 5 hingga 10 persen selama enam
bulan ke depan. Fleksibilitas inher-ent dalam rencana arah jelas. Keuntungan ini harus ditimbang
terhadap kerugian dalam kejelasan yang diberikan oleh rencana tertentu.
 Paket Single-Use Versus Standing Beberapa rencana yang dikembangkan manajer sedang
berlangsung sementara yang lain hanya digunakan sekali. Paket sekali pakai adalah paket satu kali
yang dirancang khusus untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Misalnya, ketika Walmart ingin
memperluas jumlah tokonya di Cina, eksekutif tingkat atas merumuskan rencana penggunaan
tunggal sebagai panduan. Sebaliknya, rencana berdiri adalah rencana berkelanjutan yang
memberikan panduan untuk kegiatan per-terbentuk berulang kali. Rencana berdiri mencakup
kebijakan, aturan, dan prosedur, yang kami tentukan di Bab 2. Contoh rencana berdiri adalah
kebijakan nondiskriminasi dan anti-pelecehan yang dikembangkan oleh Microsoft. Ini memberikan
panduan kepada mantan eks-eksekuves dan staf Microsoft saat mereka membuat rencana
perekrutan dan melakukan pekerjaan mereka.

8.3 Mengidentifikasi faktor kontinjensi utama dalam perencanaan.

Faktor KONTINJENSI dalam perencanaan Dalam beberapa kasus, rencana jangka panjang masuk akal; di
lain, mereka tidak. Demikian pula, dalam beberapa situasi, rencana arah lebih efektif daripada yang
spesifik.

Tingkat dalam Pameran Organisasi 8-3 menggambarkan hubungan umum antara tingkat manajerial
dalam organi-zasi dan jenis perencanaan yang dilakukan. Sebagian besar, perencanaan operasional
mendominasi kegiatan perencanaan manajer tingkat bawah. Ketika manajer naik dalam hierarki, peran
perencanaan mereka menjadi lebih berorientasi strategi. Upaya perencanaan oleh para eksekutif top
organisasi besar pada dasarnya strategis. Dalam bisnis kecil, tentu saja, pemilik-manajer perlu
melakukan keduanya.

Panjang Komitmen Masa Depan Faktor kontinjensi akhir kami adalah konsep komitmen. Ini menyatakan
bahwa semakin banyak rencana saat ini mempengaruhi komitmen di masa depan, semakin lama
kerangka waktu yang harus rencanakan manajemen. Konsep ini berarti bahwa rencana harus meluas
cukup jauh untuk melihat melalui komitmen yang dibuat saat ini. Merencanakan terlalu lama atau
terlalu singkat periode tidak efisien. Manajer tidak berencana untuk keputusan di masa depan.

Dampak masa depan dari keputusan yang mereka buat saat ini. Keputusan yang dibuat hari ini menjadi
komitmen untuk beberapa tindakan atau pengeluaran di masa depan. Misalnya, pada tahun 2014, Tesla
berkomitmen untuk membangun pabrik 5,8 juta kaki persegi di luar Sparks, Nevada, untuk membangun
baterai yang akan memberi daya pada kendaraan listriknya. Investasi sebesar ini berkomitmen Tesla
untuk memproduksi mobil listrik selama beberapa dekade ke depan. Oleh karena itu, manajemen Tesla
harus mengembangkan rencana yang sejajar dengan komitmen ini.

8.4 Membandingkan dan kontras pendekatan untuk pengaturan objektif.

seluruh organisasi. Mereka memberikan arahan untuk semua keputusan manajemen dan membentuk
kriteria yang dapat diukur prestasi aktualnya. Untuk alasan inilah mereka adalah dasar perencanaan.

Tujuan yang Dinyatakan Versus Real Objectives Adalah pernyataan resmi tentang apa yang dikatakan
organisasi —dan apa yang diinginkan berbagai publik untuk percaya —adalah tujuannya. Namun, tujuan
yang dinyatakan —yang dapat ditemukan dalam piagam organisasi, laporan tahunan, hubungan
masyarakat an-nouncements, atau dalam pernyataan publik yang dibuat oleh manajer — sering
bertentangan dan dipengaruhi secara berlebihan oleh apa yang masyarakat percaya organisasi harus
lakukan. Konflik dalam tujuan yang dinyatakan ada karena organisasi merespons array yang luas
konstituen. Sayangnya, konstituen ini sering mengevaluasi organi-zation dengan kriteria yang berbeda.
Akibatnya, manajemen terpaksa mengatakan hal yang berbeda kepada audiens yang berbeda. Misalnya,
beberapa tahun yang lalu, sebuah maskapai besar AS sedang bernegosiasi untuk mendapatkan konsesi
upah dari serikat pramugarinya. Serikat pekerja, tidak ingin menyerah apa pun, mengancam akan
menyerang. Kepada perwakilan serikat pekerja, manajemen mengatakan, "Jika Anda menyerang, kami
akan membongkar maskapai. Dengan menjual pesawat dan rute udara, perusahaan bernilai lebih mati
daripada hidup." Pada saat yang sama, manajemen berusaha menenangkan saraf calon penumpang
dengan mengatakan com-pany bertekad untuk terbang dan bertahan hidup, bahkan jika pramugarinya
menyerang. Untuk mendukung niatnya, manajemen maskapai mengatakan bahwa pihaknya sedang
melatih 1.500 orang untuk turun tangan jika para petugasnya keluar. Manajemen telah secara eksplisit
mempresentasikan dirinya dalam satu cara kepada serikat pekerja dan dengan cara lain kepada publik.
Apakah satu benar dan yang lain palsu? Tidak. Keduanya benar, tetapi mereka berkonflik.

Pengaturan Tujuan Tradisional Peran tradisional tujuan adalah salah satu kontrol yang diberlakukan oleh
manajemen teratas organisasi. Presiden sebuah perusahaan manufaktur memberi tahu wakil presi-dent
produksi apa yang dia harapkan untuk biaya manufaktur untuk tahun mendatang. Presi-dent memberi
tahu wakil presiden pemasaran tingkat apa yang dia harapkan untuk dicapai penjualan untuk tahun
mendatang. Walikota kota memberitahu kepala polisinya berapa anggaran yang berangkat-mental.
Kemudian, pada titik tertentu, kinerja dievaluasi untuk mencegah tambang apakah tujuan yang
ditetapkan telah tercapai. Tema sentral dalam pengaturan tujuan tradisional adalah bahwa tujuan diatur
di bagian atas dan kemudian dipecah menjadi subgoal untuk setiap tingkat organisasi. Ini adalah proses
satu arah. Bagian atas memberlakukan standarnya pada semua orang di bawah ini. Perspektif tradisional
ini mengasumsikan bahwa manajemen atas tahu apa yang terbaik karena hanya itu yang dapat melihat
"gambaran besar." Selain diberlakukan dari atas, pengaturan objektif tradisional seringkali

Manajemen berdasarkan Tujuan Alih-alih menggunakan penetapan tujuan tradisional, perusahaan

seperti Adobe, GE, dan Microsoft telah menerapkan manajemen berdasarkan tujuan (MBO). MBO
adalah sistem di mana tujuan kinerja spesifik ditentukan bersama oleh bawahan dan superi-ors mereka,
kemajuan menuju tujuan ditinjau secara berkala, dan hadiah dialokasikan berdasarkan kemajuan ini.
Alih-alih menggunakan tujuan untuk mengontrol, MBO menggunakannya untuk memotivasi. Adobe
menyebut program MBO-nya sebagai Check In. Setiap tahun, karyawan dan manag-ers bertemu untuk
menetapkan tujuan. Kemudian, setidaknya setiap dua bulan, karyawan check-in dengan manajer mereka
untuk membahas kemajuan mereka. Pada akhir tahun, manajer bertemu untuk sesi "hadiah check-in" di
mana mereka mendiskusikan seberapa baik karyawan mencapai tujuan mereka, dan kenaikan gaji dan
bonus diberikan berdasarkan pencapaian tujuan.

APA ITU MBO?

Manajemen berdasarkan tujuan bukanlah hal baru. Daya tariknya terletak pada empha-sis-nya pada
mengubah tujuan keseluruhan menjadi tujuan khusus untuk unit organisasi dan anggota individu. MBO
membuat tujuan operasional dengan merancang proses di mana mereka bertingkat turun melalui
organisasi.

ELEMEN UMUM MBO Ada empat bahan yang umum untuk MBO pro-gram. Ini adalah kekhususan
tujuan, pengambilan keputusan partisipatif, periode waktu yang eksplisit, dan umpan balik kinerja.
Tujuan dalam MBO haruslah pernyataan ringkas dari pencapaianyangdiharapkan. Ini tidak memadai,
misalnya, hanya untuk menyatakan keinginan untuk memangkas biaya, meningkatkan ser-vice, atau
meningkatkan kualitas. Keinginan tersebut harus dikonversi menjadi tujuan nyata yang dapat diukur dan
dievaluasi. Untuk memangkas biaya departemen sebesar 7 persen, untuk meningkatkan layanan dengan
memastikan bahwa semua pesanan telepon diproses dalam waktu 24 jam sejak diterima, atau untuk
meningkatkan kualitas dengan menjaga pengembalian hingga kurang dari 1 persen dari penjualan
adalah contoh tujuan tertentu
Di MBO, tujuannya tidak ditetapkan secara sepihak oleh bos dan ditugaskan untuk sub-koordinat,
seperti karakteristik pengaturan objektif tradisional. MBO menggantikan tujuan yang diajukan dengan
tujuan yang ditentukan secara partisipatif. Karyawan dan bosnya bersama-sama memilih tujuan dan
menyetujui bagaimana mereka akan tercapai. Setiap tujuan memiliki periode waktu konkret di mana itu
harus diselesaikan. Biasanya, periode waktu adalah tiga bulan, enam bulan, atau setahun. Bahan akhir
dalam program MBO adalah umpan balik tentang kinerja.

APAKAH MBO BEKERJA?

Menilai efektivitas MBO adalah tugas yang kompleks. Meskipun individu dengan tujuan yang sangat sulit
mencapai mereka jauh lebih jarang daripada mereka yang memiliki tujuan yang sangat mudah, mereka
tetap tampil di level yang konsisten lebih tinggi. Tentu saja, gol bisa terlalu sulit. Jika individu
menganggap tujuan menjadi mustahil alih-alih challeng-ing,keinginan mereka untuk mencapainya
menurun, dan kemungkinan mereka akan meninggalkannya meningkat. Selain itu, studi secara konsisten
mendukung temuan bahwa tujuan keras spesifik pro-duce tingkat output yang lebih tinggi daripada
tidak ada tujuan atau tujuan umum seperti "lakukan yang terbaik." Umpan balik juga menguntungkan
mempengaruhi kinerja. Umpan balik memungkinkan seseorang mengetahui apakah tingkat usahanya
cukup atau perlu ditingkatkan. Ini dapat mendorong seseorang untuk meningkatkan tujuannya setelah
mencapai tujuan sebelumnya dan dapat memberi tahu seseorang tentang cara-cara untuk
meningkatkan kinerjanya. Hasil yang dikutip di atas semuanya konsisten dengan stres MBO pada tujuan
dan umpan balik tertentu. MBO menyiratkan, daripada secara eksplisit menyatakan, bahwa tujuan harus
dianggap layak. Penelitian tentang penetapan tujuan menunjukkan bahwa MBO paling efektif jika
tujuannya cukup sulit untuk mengharuskan orang tersebut melakukan peregangan. Tapi bagaimana
dengan partisipasi? MBO sangat menganjurkan bahwa tujuan ditetapkan par-ticipatively. Apakah
penelitian menunjukkan bahwa tujuan yang ditetapkan secara partisipatif mengarah pada kinerja yang
lebih tinggi daripada yang ditugaskan oleh atasan? Menariknya, penelitian yang membandingkan tujuan
yang ditetapkan dan ditetapkan secara partisipatif pada kinerja belum menunjukkan hubungan yang
kuat atau konsisten. Ketika kesulitan gol telah diadakan con-stant,tujuan yang ditugaskan sering
dilakukan serta tujuan yang ditentukansecara partisipatif

8.5 Membahas masalah kontemporer dalam perencanaan.

ANCAMAN atau peluang dan memanfaatkan realitas virtual untuk meningkatkan proses perencanaan.

Pemindaian lingkungan mengacu pada penyaringan sejumlah besar informasi untuk mendeteksi tren
yang muncul dan membuat serangkaian skenario. Di lingkungan umum, manajer akan mencari data
politik, ekonomi, sosial, dan teknologi. Data yang lebih spesifik untuk organisasi akan mencakup industri
perusahaan, pesaing, suppli-ers, dan pelanggan. Pameran 8-6 mencantumkan elemen lingkungan ini dan
contoh di mana Anda mungkin mendapatkan informasi tentang mereka.

Salah satu bentuk pemindaian lingkungan yang tumbuh paling cepat dan penting adalah kecerdasan
kompetitif, yang mengacu pada pengumpulan informasi tentang pesaing yang memungkinkan manajer
untuk mengantisipasi tindakan pesaing daripada hanya bereaksi terhadap mereka. Salah satu sumber
intel-ligence kompetitif terbaru dan penting adalah media sosial. Dengan cara yang sama bahwa siswa
dan orang tua sekolah menengah menggunakan platform media sosial untuk bertukar informasi dan
pendapat tentang perguruan tinggi potensial, manajer dapat memanfaatkan situs seperti LinkedIn,
Facebook, dan Twitter untuk mengekstrak pendapat, pola, dan kecerdasan. Masalahnya, pada
kenyataannya, adalah ketersediaan terlalu banyak informasi. Tantangannya adalah menganalisis
kekayaan data yang tersedia untuk mengekstrak informasi yang dapat membantu manajer membuat
keputusan perencanaan. Tetapi dengan analitik yang tepat, manajemen dapat memperoleh informasi
berharga tentang pesaing. Misalnya, daftar pekerjaan di LinkedIn mungkin merupakan tip-off yang
berencana untuk menambahkan lokasi baru atau memperluas ke lini produk baru.

Perusahaan menggunakan media sosial, termasuk LinkedIn, untuk melakukan kecerdasan kompetitif di
pasar mereka. Pengumpulan informasi tentang pesaing ini memungkinkan manajer untuk membuat
keputusan perencanaan penting.

Virtual Reality (VR) Pengalaman tiga dimensi dan interaktif yang dihasilkan komputer yang berlangsung
dalam lingkungan yang disimulasikan

Virtual Reality Ini pertama kali melihat cahaya hari dalam fiksi ilmiah. Kemudian menemukan pasar
besar dalam video gam-ing. Sekarang sudah mulai dipandang sebagai alat perencanaan untuk manajer.
Kita berbicara tentang virtual reality (VR)—experi-ence tiga dimensi, interaktif, yang dihasilkan
komputer yang terjadi dalam lingkungan yang disimulasikan. Masa depan realitas virtual dalam
organisasi sangat besar. Kita bisa membayangkan itu menjadi alat yang banyak digunakan untuk
mewawancarai kandidat pekerjaan, mengadakan rapat virtual, mengadakan pelatihan kerja yang
kompleks, dan mempratinjau tata letak kantor baru. Dan itu memiliki potensi untuk membantu manajer
dalam proses perencanaan.