PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN SERTA KINERJA KEUANGAN

TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Pertama,
perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal. Sistem perencanaan
dan penganggaran menyediakan dorongan yang dibutuhkan karyawan. Mereka melakukan
bentuk ampuh pengendalian tindakan yang memaksa manajer untuk mengusulkan rencana
tindakan ketika berpikir mengenai masa depan, memerhatikan prospek bisnis, kendala
sumber daya, dan risiko. Dalam pemikiran masa depan, manajer mengembangkan
pemahaman yang lebih baik yang mungkin dihadapi organisasi. Proses perencanaan yang
efektif membuat sistem pengendalian proaktif, tidak sekadar reaktif. Perencanaan tersebut
membantu manajer untuk membentuk masa depan, tidak hanya merespon kondisi yang
dihadapi dan kinerja yang diobservasi.
Kedua, koordinasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas
organisasi, sama halnya komunikasi bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumber
daya, kendala, dan risiko. Mereka juga melibatkan komunikasi lateral yang meningkatkan
kemampuan entitas organisasi (seperti unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit
administratif) bekerja bersama untuk tujuan umum. Setiap orang terlibat menjadi lebih
mengetahui, sehingga proses lebih mungkin untuk menghasilkan keputusan yang
memerhatikan semua perspekif.
Ketiga, memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalm bentuk
kajian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat
tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil. Proses
perencanaan dan penganggaran menyediakan forum yang memungkinkan organisasi
menghadapi tantangan tetapi target kinerjanya realistis yang disesuaikan dengan keinginan
manajer puncak untuk kinerja yang diinginkan dengan informasi manajer tingkat bawah
mengenai berbagai kemungkinan.
Keempat, motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi
manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan, pada gilirannya,
berhubungan dengan berbagai imbalan organisasi.

SIKLUS PERENCANAAN

Perencanaan Strategis
Proses perencanaan ini melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer
yang memiliki informasi luas. Selain itu, juga melibatkan analisa mengenai masa
sebelumnya dan perkiraan masa depan. Rencana strategis biasanya melibatkan
pengembangan :
1) Visi atau misi dan tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatuan.
2) Pemeahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan
kelemahannya, kesempatan dan risikonya.
3) Persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang seharusnya
dikejar.
4) Strategi dari masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang diputuskan

untuk dikejar.
Penganggaran Modal
Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus untutk
beberapa tahun ke depan dan spesifikasi dari sumber daya yang akan digunakan.
Penganggaran modal biasanya membutuhka perencanaan detail yang substansial bila
dibandingkan dengan rencana strategis. Proses penganggaran modal biasanya dimulai
dengan diskusi antara seluruh manajer dan bawahannya mengenai program yang
dibutuhkan dalam waktu dekat. Sebagai bagian dari proses ini, manajer harus meninjau
kembali program yang sedang berjalan untuk menilai apakah mereka memenuhi tujuan

yang diharapkan dan apakah mereka seharusnya memodifikasi atau menghentikannya.

Penganggaran (Operasional)
Penganggaran ini untuk jangka pendek, yang melibatkan persiapan rencana keuangan
jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiskal berikutnya. Setiap
organisasi yang berjalan dengan efektif melakukan fungsi dari tiap-tiap tiga siklus
perencanaan, yaitu rencana strategis, penganggaran modal, dan penganggaran,
meskipun secara formal dapat dibedakan dan kemampuan dari siklus sangat besar dari
satu organisasi ke organisasi lainnya.

PENENTUAN TARGET
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan
menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja
utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan
insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau
menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target
penganggaran secara umum merupakan hal yang lumrah dalam keuangan, yang biasanya

dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan, dan biasanya menyesuaikan struktur pusat
pertanggungjawaban perusahaan, serta terikat pada kajian kinerja tahunan dan kontrak
insentif dari manajer. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:
Tipe target kinerja keuangan
1. Target berbasis model, historis dan negosiasi
Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam
sebuah rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada
aktivitas yang dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat
deterministik antara input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered
targets). Model juga digunakan untuk mendapatkan target kinerja dalam konteks yang
lain dari aplikasi biaya standar.
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya. Sebagian besar target
kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki yang lebih tinggi
dengan bawahannya. Namun, target negoisasi menghadapi keterbatasan adanya
asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui
mengenai seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer
yang lebih bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan
kendala pada level operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada
masing-masing level manajer saling berbagi informasi.
2. Target tetap vs target fleksibel
Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target
fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
Target ditentukan secara bervariasi, contohnya perubahan dalam volume aktivitas,
harga input, tingkat bunga, atau tingkat penukaran uang asing. Praktik penganggaran
menyatakan hanya sedikit dari perusahaan menggunakan anggaran fleksibel.
Implikasinya, target keuangan menjadi tetap pada sebagian perusahaan, paling tidak
pada pusat laba dan level organisasi, artinya manajer memegang tanggung jawab
untuk mencapai anggaran mereka tanpa memerhatikan kondisi ekonomi yang
dihadapi.
Target dibuat fleksibel dinyatakan dalam istilah kinerja relatif, yaitu secara relatif
berhubungan dengan kinerja pihak lain yang memiliki kesamaan, atau paling tidak
kondisinya sama. Ini berarti setiap kinerja manajer yang dievaluasi tidak berada dalam
istilah tingkat absolut dari kinerjanya sendiri, tetapi relatif terhadap kinerja organg
lain.
3. Target internal vs target eksternal

Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan

target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga melibatkan
pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan
membandingkannya

dengan perusahaan lain melalui

benchmarking. Ketika

benchmarking berfokus pada hasil organisasi daripada praktik terbaik, maka

benchmark sering digunakan sebagai satndar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja
yang relatif.
Penetapan target kinerja keuangan umum
Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target
salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem
pengendalian hasil akan menjadi rusak. Masalah dari target kinerja keuangan yang penting
berhubungan dengan : jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target, dan jumlah
pengaruh yang sesuai untuk memperbolehkan bawahan dalam menentukan target.
Target kinerja keuangan harus menjadi seberapa menantang ?
Untuk tujuan perenacanaan, target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik
yang tidak bias. Target anggaran seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu
dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk pencapaiannya atau mungkin terlampaui.
Untuk tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan seharusnya memiliki beberapa
kelonggaran. Hal ini menyebabkan trade-off, karena lebih dari tiga per empat dari
perusahaan yang disurvei menggunkan anggaran yang sama untuk tujuan perencanaan dan
motivasi. Sehingga, masalah perencana sistem anggaran adalah bagaimana memilih target
yang sesuai sebagai tujuan utama dari penganggaran, atau memberikan kompromi yang
masuk akal antara tujuan perencanaan dan motivasi.
Anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan dalam
hal motivasi, perencanaan, dan pengendalian, seperti :
Meningkatnya komitmen manajer
Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen manajer untuk
mencapai

target.

Tingginya

pencapaian

target

melindungi

manajer

untuk

memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang tidak

terduga, dan mengizinkan mereka untuk merasionalisasi kegagalan dalam pencapaian
target. Meningkatnya komitmen karena manajer mempersiapkan rencana anggaran
lebih berhati-hati dan untuk mempercepat waktu pengelolaan dibandingkan dengan

persiapan rasionalisasi untuk menjelaskan kegagalan memenuhi target.

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap biaya
proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Jika anggaran memiliki proyeksi pendapatan
yang meyakinkan, manajer akan dipaksa untuk mendapatkan sumber daya dalam
mengantisipasi tingkat pendapatan yang mungkin tidak akan terjadi pada masa yang

akan datang.
Pencapaian tertinggi manajer
Target anggaran tinggi yang tercapai dapat memotivasi manajer, bahkan maembuat
mereka merasa seperti pemenang. Manajer yang mencapai anggaran mereka akan
diberi bonus, kewenangan, dan kemungkinan promosi yang lebih tinggi, serta dapat
meningkatkan rasa percaya diri mereka. Dengan demikian, organisasi memperoleh
keuntungan ketika manajer memiliki harga diri yang bagus dan merasa seperti

pemenang.
Pengurangan biaya intervensi
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk
intervensi dan hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Intervensi manajer tingkat
tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya terjadi ketika ada penyimpangan yang
tidak diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan. Ketika 80% - 90% dari
manajer mencapai target anggaran mereka, perhatian manajer puncak relatif diarahkan
pada beberapa situasi ketika masalah di bidang operasi kemungkinan besar akan

terjadi dan menimbulkan sesuatu yang tidak diinginkan.

Mengurangi gameplaying
Target pencapaian anggaran yang tinggi mengurangi risiko gameplaying. Taruhannya
terkait dengan pencapaian anggaran dalam kebanyakan perusahaan, yang meliputi
pekerjaan, promosi dan keamanan pekerjaan, begitu signifikan bahwa manajer berada
dalam bahaya gagal untuk mencapai target anggaran mereka memiliki motivasi kuat
untuk bermain dengan angka-angka. Gameplaying ini dapat melibatkan penipu
praktik akuntansi atau keputusan operasi yang mahal.

Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan dalam menentukan target mereka ?

Masalah penting lain yang akan dihadapi dalam merancang sistem pengendalian hasil
keuangan ketika target dinegosiasikan adalah : di mana pengaruh bawahan diizinkan dalam
penentuan target mereka, untuk seberapa luas seharusnya proses perencanaan dan
penganggaran menjadi top-down atau bottom-up?
Manfaat ketika karyawan berpartisipasi dalam proses penentuan target kinerja mereka :

Komitmen untuk pencapaian target

Karyawan yang secara aktif terlibat dalam proses pengaturan target kinerja mereka
lebih mungkin untuk memahami mengapa target tersebut ditetapkan pada tingkat
mereka, jadi mereka lebih mungkin untuk menerima target dan berkomitmen untuk
mencapainya.

Berbagi informasi
Dalam kebanyakan perusahaan, pengaturan target melibatkan proses berbagi
informasi tentang kemungkinan bisnis dan preferensi perusahaan dan sumber daya.
Manajer yang paling dekat dengan bisnis, atau karyawan yang paling dekat dengan
operasi, dapat memberikan informasi yang berguna kepada atasan tentang bisnis atau
potensi operasional dan risiko. Top-level manajer dapat memberikan informasi
tentang prioritas perusahaan dan kendala.

Kognitif
Termasuk orang-orang dalam proses penetapan target memiliki efek menguntungkan
dari menjelaskan harapan dan mendorong karyawan untuk berpikir cara terbaik untuk

mencapai target.
Situasi dimana proses penetapan target dapat diselesaikan secara efektif dalam cara top-down
dengan hasil yang baik:
Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika manajemen tingkat
atas telah memiliki pengetahuan tentang operasi bisnis dan prospek operasional yang
cukup baik untuk penetapan secara benar target kinerja yang menantang atau ketika
manajer perusahaan memiliki pengetahuan yang mendasari asumsi pengetahuan yang

dimiliki seluruh manajer.

Penentuan target top-down dapat efektif ketika manajer tingkat atas memiliki

informasi yang tersedia untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.

Penentuan target top-down dapat efektif dan bahkan lebih disukai, ketika manajer
tingkat bawah tidak paham mengenai penganggaran. Pengaturan target top-down
umum di bisnis kecil hanya untuk alasan ini. Manajer operasi bisnis kecil biasanya
terampil secara teknis tetapi pendidikan manajemen dan keuangan beserta

pengalaman mereka sering sangat terbatas.

Penetapan target top-down seharusnya lebih disukai ketika manajer level yang lebih
rendah berpikir adanya batasan secara disfungsional pada pencapaian secara historis.

PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG ADA

Cara ketika sistem perecanaan dan penganggaran digunakan merefleksikan hasil dari
sejumlah besar desain menejemen dan keputusan implementasi. Sistem perencanaan dan

penganggaran dapat bervariasi dalam horizon perencanaan. Kunci lain untuk menentukan
horizon perencanaan yang tepat adalah ketidakpastian. Terkadang masa depan sangat tidak
sehingga rencana jangka pendeklah yang dapat dibuat. Ada beberapa variasi pada seluruh
perusahaan dalam penentuan waktu dan waktu yang dikhususkan untuk perencanaan dan
penganggaran, dengan lebih banyak variasi pada bagaimana perusahaan berjalan dalam
rencana jangka panjang dibandingkan dengan bagaimana mereka melakukan anggaran
mereka yang lebih mengikuti standar polanya berulang setiap tahun pada sebagian besar
perusahaan. Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses
perencanaan dan penganggaran, termasuk diantaranya sebagai berikut :

Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan poltik dan gameplaying.

Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit memodifikasi untuk
periapan rencana dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak

responsif terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi bergerak dengan cepat.
Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif.
Mengisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku).
Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit.
Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa dari saran ini

untuk modifikasi yang relatif sedikit pada proses perencanaan dan penganggaran
tradisional, seperti perbaikan rencana yang lebih sering atau menggunakan standar
kinerja relatif daripada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan penyediaan
insentif. Beberapa kritik digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada menejer untuk
meninggalkan penganggaran tradisional untuk berubah menjadi beyond budgeting.