Sistem Pengendalian Manjemen

Strategic Planning

Based on book Anthony . Robert N. & Vijay Govindarajan (AG), Management Control System,
11 th Edition, Mc Graw-Hill , Boston, 2005

REACTION PAPER

Oleh Kelompok 13

 Muallimah Kartika Putri (2110536051)

 Febby Betriza (2110536053)
 Tasya Dika Khairunnisa (2110536056)

Jurusan S1 Akuntansi Intake D3

Fakultas Ekonomi

Universitas Andalas

Padang
Anggaran adalah rencana terinci
yang disusun
secara sistematis dan
dinyatakan dalam ukuran
kuantitatif, menunjukan
perolehan dan
penggunaan sumber daya
organisasi dalam satu tahun.
Suatu anggaran operasi
biasanya
meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan
beban yang direncanakan untuk
tahun itu. Anggaran memiliki
karekteristik – karakteristik
sebagai berikut
Anggaran adalah rencana terinci
yang disusun
secara sistematis dan
dinyatakan dalam ukuran
kuantitatif, menunjukan
perolehan dan
penggunaan sumber daya
organisasi dalam satu tahun.
Suatu anggaran operasi
biasanya
meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan
beban yang direncanakan untuk
tahun itu. Anggaran memiliki
karekteristik – karakteristik
sebagai berikut
A. PENGERTIAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
System perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari system
pengendalian hasil keuangan. Salah satu output penting dari system perencanaan dan
penganggaran adalah rencana tertulis yang menjelaskan kemana arah organisasi. Beberapa
manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi dating dari proses pengembangan
rencana. Proses perencanaan mendorong manajer dan karyawan berfikir tentang masa depan.
Mendiskusikan ide mereka dengan orang lain dalam perusahaan.
System perencanaan dan penganggaran bervariasi di dalam perusahaan. Beberapa lebih
formal dari yang lain. Sedangkan yang lain lebih rumit dan memakan waktu. Beberapa
memerlukan keterlibatan manajemen puncak, sementara yang lain lebih menggunakan dasar
bottom-up dan management by-exception.
B. TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
System perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama, diantaranya:
1. Perencanaan
Dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal.Karyawan terlihat cenderung
menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari ke hari, kecuali jika mereka mendapat
dorongan, mereka seringkali gagal dalam melakukan strategi yang mencukupi, pemikiran
jangka panjang. System perencanaan dan penganggaran menyediakan dorongan yang
dibutuhkan.
 2. Koordinasi
Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh
organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas
organisasi.Perencanaan produksi di koordinasi sehingga kemungkinan resiko kendala
kemacetan dapat diminimalkan.
3. Memfasilitasi Pengawasan Manajemen Puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai,
didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi
sebelum tindakan diambil.Penyimpangan negative, yaitu pengukuran kinerja dibawah level
target memberi manajemen puncak sebuah peringatan awal adanya masalah potensial dan
dasar kebenaran baik yang terkait dengan strategi organisasi atau campur tangan dalam
masalah operasi dari anak buah manajer.
4. Motivasi
Rencana dan anggaran menjadi target yang strategis adalah proses untuk memutuskan
hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna
mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik strategis maupun anggaran
melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya berbeda. Perbedaannya
terletak pada prosesnya, anggaran fokus satu tahun sedangkan strategis diatas satu tahun.
Perencanaan strategis mendahului penganggaran dan memberikan kerang kadalam
penggunaan anggaran dan anggaran merupakan satu potongan kerangka strategis
organisasi.
C. SIKLUS PERENCANAAN
Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mencakup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari
misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat diccapai (misalnya, berbagai strategi). Proses
perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer
yang sebagian besar memiliki informasi yang luas. Rencana strategis biasanya melibatkan
pegembangan, diantaranya:
 Visi atau misi dan tujua organisasi secara menyeluruh sebagai satu kesatua;
 Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan dan
kelemahannya, kesempatan dan risikonya;
  Persetujuan mengenai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang seharusnya (dan
tidak seharusnya) dikejar;
 Strategi dari masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang diputuskan untuk
dikejar, yaitu rencana yang menentukan jalannya tindakan di mana setiap tujuan bisnis atau
entitas akan dicapai denngan cara membangun kekuatannya.
Penganggaran Modal
Pengaggaran Modal (yang sering kali juga disebut dengan pemrograman) melibatkan identifikasi
dari program tindakan khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan
dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan (biasanya 1-3 atau 5 tahun) dan spesifikasi dari
masing-masing sumber daya yang akan digunakan. Program seharusnya memindahkan strategi
masing-masing entitas, yang secara umum berfokus pada hal eksternal, menuju pengaturan fokus
internal dari aktivitas yang didesain untuk implementasi strategi dan, pada gilirannya, untuk
membawa pada pencapaian tujuan entitas. Program dapat dikembangkan pada berbagai tingkat
rangkaian detail dari program yang kompleks yang meliputi seluruh aktivitas yang dibutuhkan
untuk memperbolehkan seluruh entitas menjual produk pada daerah geografis yang baru hingga
pada penjualan sederhana dari satu mesin baru untuk masalah produksi yang ada.
Penganggaran (Operasional)
Penganggaran operasional (atau tahunan)-penganggaran untuk jangka pendek-melibatkan
persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiskal
berikutnya. Penganggaran adalah sebuah proses yang sangat universal dalam sebuah perusahaan.
Berdasarkan survei paling komprehensif yang tersedi, sebagian besar (97%) responden
melaporkan bahwa organisasi memiliki proses penganggaran forml. Dari jumlah itu, 91%
responden menyatakan bahwa perusahaan membuat anggaran tahunan; 3% semi-tahunan; dan
1% dalam jangka triwulan. Dalam penganggaran, penekanan dilakukan pada data kuantitatif
(khususnya keuangan).
D. PENENTUAN TARGET
Anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan
untuk memberikan penghargaan insentif, Kajian diskusi, yang cenderung berfokus pada
perbedaan antara kinerja sesungguhnya dan target, dapat membawa pada perbaikan pemahaman
mengenai hal yang berkaitan, bekerja dan menyediakan forum yang bermanfaat dalam
komunikasi antar-organisasi.
Tipe Target Kinerja
1. Target berbasis modal, historis, dan negosiasi
 Target berbasis model, diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusya
dijalankan
Ketika target berbasis model digunakan dalam bagian dimana aktivitas dapat dipogram
(ada yang langsung da nada yang relative stabil, hubungan kausal bersifat deterministic
antara input dan output) mereka bias disebut target yang bias direkayasa. Sebagai
contoh, pada daartemen produksi (pusat biaya), hubungan input-output antara material
dan tenaga kerja dapat diturunkan secara langsung dari spesifikasi produk.
 Berdasarkan pada kinerja historis
Target historis diturunkan secara lagsung dari kinerja pada periode sebelumnya. Mereka
sering melibatkan apa yang disebut dengan ratcheting, sebagai contoh, ketika manajer
pusat laba diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari angka pada tahun
sebelumnya.
 Diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah
Pada level manajerial, sebagian besar target kinerja dinegosiasikan antara hierarki yang
lebih tinggi dengan bawahannya, seperti ketika manajer divisi menegosiasikan anggaran
pusat laba mereka (atau investasi) dengan perusahaan.
2. Target tetap versus target fleksibel
Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap atau
fleksibel. Targat tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan. Target
fleksibel berubah sesuai dengan kondi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
Target mungkin ditentukan secara bervariasi, sebage contoh, perubahan dalam volume
aktivitas, harga input (contohnya, minyak atau mineral langka), tingkat bunga, atau
tingkat penukaran mata uang asing.
3. Target internal versus target eksternal
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan
target yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam
organisasi dan fokus pada periode ke periode, perbaikan terus-menerus, Tetapi, proses
perencanaan dan penganggaran juga dapat melihatkan pendekatan penentuan target yang
 berfokus secara eksternal, Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan
acuan kinerja relatif untuk kinerja dan praktik mereka dengan perusahaan lain.
Penetapan Target Kinerja Keuangan Umum
1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target;
Anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan dalam hal
motivasi, perencanaan, dan pengendalian, berikut diantaranya:
 Meningkatnya komitmen manajer;
 Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan;
 Pencapaian tertinggi manajer;
 Pengurangan biaya intervensi;
 Mengurangi gameplaying.

2. Jumlah pengaruh yang sesuai untuk memperoleh bawahan dalam menentukan target
Proses penentuan target dapat diselesaikan secara efektif dalam cara top-down yang
dominan melibati tahapan berikut:
 Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika manajemen perusahaan
memiliki pengetahuan yang mencukupi dari prospek bisnis entitas mereka dan masalah
untuk menentukan target kinerja yang menantang, atau ketika manajer perusahaan
memiliki pengetahuan yang mendasari asumsi pengetahuan yang dimiliki seluruh
manajer.
 Penentuan target top-down dapat efektif ketika manajer dengan level lebih tinggi
memiliki cukup informasi yang tersedia untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.
 Penentuan target top-down dapat menjadi efektif, dan bahakan lebih disukai, ketika
manajer tingkat bawah tidak paham mengenai penganggaran.
 Penentuan target top-down seharusnya lebih disukai ketika manajer level yang lebih
bawah berpikir adanya batasan secara disfungsional pada pencapaian secara historis.
Jadi, penentuan target top-down dapat digunakan untuk mencoba mengurangi bias pada
manajer level lebih bawah yang cenderung untuk menyampaikan ide-idenya dalam proses
penganggaran.
E. PRAKTEK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN SERTA KRITIK YANG
ADA
 Cara ketika sistem perencanaan penganggaran digunakan merefleksikan hasil dari
sejumlah besar desain manajemen dan keputusan implementasi. Sistem perencanaan dan
penganggaran dapat bervariasi dalam horizon perencanaan. Sebagian besar horizon perencanaan
perusahaan berjangka pendek satu tahun atau kurang (34%), 2-3 tahun (20%), 4-5 tahun (38%),
dan lebih dari 5 tahun (7%)." Salah satu faktor horizon perusahaan adalah lamanya siklus bisnis;
lag antara investasi dan pembayarannya.
Ada beberapa variasi pada seluruh perusahaan dalam menentukan waktu dan waktu yang
dikhususkan untuk perencanaan dan penganggaran, dengan lebih banyak variasi perusahaan
berjalan dalam rencana jangka panjang dibandingkan dengan melakukan anggaran yang lebih
mengikuti standard polanya berulang setiap tahun bagi sebagian besar perusahaan.

Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses perencanaan
dan penganggaran, termasuk di antaranya adalah sebagai berikut:

 Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan "gameplaying";

 Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk persiapan rencana
dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap tantangan hari ini
ketika ekonomi bergerak dengan cepat;
 memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif;
 memisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku).
Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa dari saran ini
untuk modifikasi yang relatif sedikit pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional,
seperti perbaikan rencana yang lebih sering (proses rolling plan) atau menggunakan standar
kinerja relatif daripada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan penyediaan
insentif. Beberapa kritik digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada manajer untuk
meninggalkan penganggaran tradisional untuk berubah menjadi "beyond budgeting".
PRO dan KONTRA
Dari pembahasan sebelumnya sistem perencanaan dan penganngaran secara potensial
menjadi alat manajemen yang sangat bermanfaat yang memberikan beberapa tujuan diantaranya
dapat memberikan cara untuk mengonversi manajer kedalam taktik yang terorganisasi dan
dipergunakan oeganisasi, memberikan standar yang dapat digunakan untuk menilai keberhasilan
suatu organisasi, memiliki implikasi perilaku untuk masa depan dan komitmen agar mencapai
target kinerja.Walaupun organisasi mempersiapkan sebuah rencana bukan berarti hal tersebut
dapat menyebabkan perencanaan yang bermanfaat. Banyak kritik mengenai rencana strategis
yang terlalu birokratis dan kuantitatif. Sering kali perencanaan tersebuat sudah disiapkan tetapi
tidak digunakan.