BAB 8

PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

DOSEN PEMBIMBING :
Dr. ENNI SAFITRI, SE, MM, AK, CA

NAMA KELOMPOK :
DINDA NIAGARA ERMAJA 1402112121
DWI GUSRINI 1402113876
FAUZALINA TRIANI 1402118811
FRISKA JOHANA 1102112982
MELIANA SUGITA 1402119457
SURIATIK 1402111644
 PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran adalah

elemen penting lainnya dari sistem pengendalian
hasil keuangan. Salah satu output penting dari
sistem perencanaan dan penganggaran adalah
rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah
organisasi (tujuan), bagaimana cara untuk
mencapainya (strategi), dan hasil apa yang
seharusnya diharapkan (target kinerja).
TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

1. Perencanaan
Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam
hal ini, manajer memikirkan tentang masa depan,
memperhatikan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan
risiko yang akan dihadapi.

2. Koordinasi

Proses perencanaan dan penganggaran mendorong

pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini
melibatkan komunikasi top-down tentang tujuan dan prioritas
organisasi, serta bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan
sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi lateral
diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas
organisasi. (unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit
administratitif) bekerja sama untuk tujuan umum.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen
puncak
Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai
rencana yang dinilai, didiskusikan, dan disetujui sebelum
tindakan diambil pada tingkat keberhasilan yang lebih tinggi
dalam suatu organisasi. Manajemen puncak menggunakan
rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk
mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-
exception (salah satu tipe pengendalian hasil)

4. Motivasi

Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target

mempengaruhi motivasi manajer karena target dihubungkan
dengan evaluasi kinerja yang dihubungkan dengan imbalan
atau penghargaan.
 SIKLUS PERENCANAAN
1. PERENCANAAN STRATEGIS
Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan
eksekutif senior dan seluruh manajer yang sebagian
besar memiliki informasi yang luas yang biasanya
direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan.

Perencanaan strategis meliputi pengembangan:

1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai satu
kesatuan;
2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang, kekuatan
dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;
3. Persetujuan menegnai tipe aktivitas atau bisnis dalam organisasi yang
seharusnya (dan yang tidak seharusnya) dikejar;
4. Strategi dari masing masing aktivitas atau bisnis utama organisasi yang
diputuskan untuk dikejar
2. PENGANGGARAN MODAL
Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus
(proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk
beberapa tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-masing
sumber daya yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan strategi
yang secara umum berfokus pada eksternal menuju pengaturan fokus
internal. Program dikembangkan dari program yang kompleks hingga
program sederhana.

3. PENGANGGARAN (OPERASIONAL)

Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran

jangka pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka
pendek (anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.
 PENENTUAN TARGET
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious
Goals) dianggap akan menstimulasi karyawan ataupun
manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja
utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial
dan untuk memberikan penghargaan insentif. Target juga
memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan
yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang
dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang
akan dibahas mengenai target kinerja keuangan yang
biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar tahunan.
Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara
yaitu:
 Tipe Target Kinerja Keuangan
1. Target berbasis model, historis dan negosiasi
Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam
sebuah rangkaian periode pengukuran.
Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.
Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki
yang lebih tinggi dengan bawahannya.

2. Target tetap vs fleksibel

Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target
fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu
tertentu.

3. Target internal vs eksternal

Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan
penetapan target yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga
melibatkan pendekatan eksternal dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja
relatif dengan membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.
 Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem

pengendalian hasil. Apabila suatu target
salah ditetapkan, atau target disusun dengan
cara yang tidak benar, maka sistem
pengendalian hasil akan menjadi rusak.

9
 Dua isu penting terkait target kinerja keuangan
berhubungan dengan:
1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada
target
Perlu menjawab pertanyaan : target dibuat
menantang atau dibuat agar pasti tercapai?
Anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi
memiliki beberapa keunggulan :

Meningkatkan komitmen manajer

Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

Pencapaian tertinggi manajer

Pengurangan biaya intervensi

Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian
hasil ketika target dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana
pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target
mereka. Beberapa organisasi menyusun target mereka
secara bottom-up sampai dengan level manajerial.
Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses
penentuan target kinerja mereka dapat memberikan
beberapa manfaat, yaitu:

Meningkatkan komitmen manajer pada

pencapaian target

Berbagi informasi

Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan
target secara top-down dapat memberikan hasil yang baik:

Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen
memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup
untuk menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah
ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara
relatif.
Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para
manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal
penganggaran.
Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model kurva
belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang
teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara
melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja
historis menjadi usang.
Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya
bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya.
 PRAKTIK PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG ADA
Cara ketika sistem perencanaan dan penganggaran
digunakan merefleksikan hasil dari sejumlah besar
dari sejumlah besar desain manajemen dan
keputusan implementasi. Sistem perencanaan dan
penganggaran dapat bervariasi dalam horizon
perencanaan. Sebagian besar horizon perencanaan
perusahaan berjangka pendek : satu tahun atau
kurang (34%), 2-3 tahun (20%), 4-5 tahun (38%),
dan lebih dari 5 tahun (7%). Salah satu faktor
horizon perusahaan adalah lamanya siklus bisnis;
lag antara investasi dan pembayarannya.
Perusahaan dalam industri yang berbeda memiliki
horizon rencana yang sangat berbeda.
1. Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik
dan gameplaying

2. Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi

untuk persiapan rencana dan anggaran dalam periode terdahulu,
dan tidak responsif terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi
bergerak dengan cepat

3. Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan

inisiatif

4. Memisahkan rencana (pemikiran) dari eksekusi (pelaku)

5. Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu

sedikit
Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan.
Beberapa dari saran ini untuk modifikasi yang relatif sedikit
pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional,
seperti perbaikan rencana yang lebih sering (proses rolling
plan) atau menggunakan standar kinerja relatif daripada
menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan
penyediaan insentif. Beberapa kritik digunakan secara lebih
jauh dengan meminta pada manajer untuk meninggalkan
penganggaran tradisional untuk berubah menjadi beyond
budgeting
 KESIMPULAN

Sistem perencanaan dan penganggaran secara potensial menjadi

alat manajemen yang sangat bermanfaat yang memberikan
beberapa tujuan. Mereka memberikan cara untuk mengonversi
visi manajer ke dalam serangkaian taktik yang terorganisasi dan
dipergunakan di seluruh organisasi. Mereka memberikan standar
yang digunakan untuk menilai keberhasilan organisasi atau
progress.
Banyak kritik mengenai sistem perencanaan dan penganggaran,
seperti yang dibuat khusus yang disebut dengan pergerakan
beyond budgeting berfokus pada kekurangan negoisasi target
kinerja.
 STUDI KASUS

VisuSon, Inc.: Pengujian Kejenuhan Bisnis

 LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

VSI memproduksi sistem ultrasonografinya di

sebuah pabrik di Apple Valley, California, dan
menjualnya ke seluruh dunia melalui jaringan
distributor independen. Perusahaan ini memulai
usahanya sebagai Visutech Mitra pada tahun
1998. Komersiliasi dan lisensi baru untuk
pemrosesan sinyal dan alogaritma visualisasi di
pelopori oleh Linda Ott, mantan Laboratorium
Penelitian akademik.
Permasalahan:
Runtuhnya tingkat lelang pasar sekuritas
membuat beberapa penundaan dalam
pemesanan dan penagihan. Masalah
tersebut dapat mengurangi pertumbuhan
penjualan untuk tahun ini sebanyak
beberapa persentase poin dari apa yang
telah mereka proyeksikan pada pertemuan
di tahun lalu.
Solusi:
Melakukan perencanaan strategis dengan
meningkatkan dukungan penjualan di Asia/Pasifik dan
Amerika Latin dengan mempekerjakan lebih banyak
account manager dan sonographers serta dengan
memberikan alat peraga tambahan ke pasar.
Melakukan penganggaran modal dengan menurunkan
belanja modal secara signifikan dan tambahan
penyertaan saham.
Melakukan penganggaran operasional dengan
memulai kebijakan menunda pengeluaran kas dan
mengutamakan akun modal kerja.