BAB 2

LANDASAN TEORI

PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan dan penganggaran merupakan salah satu elemen penting

dalam sistem pengendalian keuangan yaitu rencana tertulis yang menjelaskan arah

organisasi (tujuan), bagaimana cara mencapainya (strategi), dan hasil apa yang

seharusnya diharapkan (target kinerja).

Tujuan Perencanaan dan Penganggaran

Ada empat tujuan perencanaan dan penganggaran yaitu:

1. Perencanaan

Perencanaan dimulai dengan pengambilan keputusan. Dalam hal ini,

manajer memikirkan tentang masa depan, memperhatikan prospek bisnis,

kendala sumber daya, dan risiko yang akan dihadapi.

2. Koordinasi

Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi

pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down

tentang tujuan dan prioritas organisasi, serta bottom-up mengenai

kesempatan, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko. Komunikasi

lateral diperlukan untuk meningkatkan kemampuan entitas organisasi.

(unit bisnis, divisi, wilayah fungsional, dan unit administratitif) bekerja

sama untuk tujuan umum.

 3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak

Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang

dinilai, didiskusikan, dan disetujui sebelum tindakan diambil pada tingkat

keberhasilan yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Manajemen puncak

menggunakan rencana sebagai standar kinerja yang digunakan untuk

mengimplementasikan bentuk pengendalian management-by-

exception (salah satu tipe pengendalian hasil).

4. Motivasi

Perencanaan dan penganggaran yang akan menjadi target mempengaruhi

motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja yang

dihubungkan dengan imbalan atau penghargaan.

Siklus Perencanaan

1. Perencanaan strategis

Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior dan

seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas yang

biasanya direncanakan 3-5 atau 10 tahun ke depan. Perencanaan strategis

meliputi pengembangan:

1. Visi atau misi dan tujuan prganisasi secara menyeluruh sebagai

satu kesatuan;

2. Pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang,

kekuatan dan kelemahan, serta kesempatan dan risikonya;

 3. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang

mengidentifikasika bisnis perusahaan apa yang harus dilakukan

dan tidak harus dilakukan;

4. Menentukan bagi setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang

paling mengambil keuntungan dari peluang dan kekuatan dari

setiap bisnis.

5. Menyiapkan rencana strategis, yang merupakan representasi

kualitatif dan kuantitatif dari langkah strategis yang akan diambil

dan kemungkinan hasilnya.

6. Memantau kinerja dan memperbarui rencana strategis yang

diperlukan.

2. Penganggaran modal

Penganggaran modal melibatkan identifikasi program tindakan khusus

(proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan)

untuk beberapa tahun ke depan (1-5 tahun) dan spesifikasi dari masing-

masing sumber daya yang akan digunakan. Pemrograman memindahkan

strategi yang secara umum berfokus pada eksternal menuju pengaturan

fokus internal. Program dikembangkan dari program yang kompleks

hingga program sederhana.

3. Penganggaran operasional

Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka

pendek yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek

(anggaran), biasanya untuk tahun fiskal selanjutnya.

Penentuan target

Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan

menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah

target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk

memberikan penghargaan insentif. Target juga memotivasi manajer untuk

menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau menemukan pengetahuan yang

dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan dibahas

mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal

atau dasar tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:

Tipe target kinerja keuangan

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang

memungkinkan dalam sebuah rangkaian periode pengukuran. Target

berbasis model yang digunakan pada aktivitas yang dapat diprogram

(langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat deterministik antara

input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered targets).

Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.

Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara

hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets

menghadapi keterbatasan adanya asimetri informasi dimana manajer

tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai seluruh tujuan

organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih

bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan
 kendala pada level operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan

informasi pada masing-masing level manajer saling berbagi informasi.

2. Target tetap vs fleksibel

Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan,

sedangkan target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi

selama periode waktu tertentu.

3. Target internal vs eksternal

Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan

pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal. Namun,

sebenarnya bisa juga melibatkan pendekatan eksternal dengan

menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan

membandingkannya dengan perusahaan lain melalui benchmarking.

Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu

target salah ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka

sistem pengendalian hasil akan menjadi rusak.

Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target

perlu menjawab pertanyaan : target kinerja keuangan harus menjadi

seberapa menantang?

anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa

keunggulan :
 1. Menigkatkan komitmen manajer

2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan

3. Pencapaian tertinggi manajer

4. Pengurangan biaya intervensi

5. Mengurangi gameplaying

2. Peran bawahan dalam menentukan target

Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika

target dinegosiasikan adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan

diizinkan dalam penentuan target mereka. Beberapa organisasi menyusun

target mereka secara bottom-up sampai dengan level manajerial.

Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses penentuan target

kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat, yaitu:

1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target

2. Berbagi informasi

3. Manfaat kognitif

Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-

down dapat memberikan hasil yang baik:

1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top

manajemen memiliki pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek

operasional yang cukup untuk menetapkan dengan benar target kinerja

yang menantang.
 2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-

down adalah ketika manajer tingkat atas memiliki informasi untuk

mengevaluasi kinerja secara relatif. Misalnya, mereka mengelola sejumlah

besar entitas yang relatif homogen yang beroperasi dalam lingkungan yang

stabil.

3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang

para manajer level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal

penganggaran.

4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan

model kurva belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka

lebih tahu tentang teknologi baru yang dapat menyebabkan perubahan

struktural dalam cara melakukan pekerjaan dan dapat mengubah prospek

bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi usang.

5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari

terjadinya bias, sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu

rendah dari seharusnya. Manajer level bawah memiliki kecenderungan

berupaya untuk merendahkan target, karena dapat memudahkan mereka

mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang lebih

sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga

menginginkan target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen

atas kemampuan mereka.

Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk

mencapai target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran

Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :

1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu

terlama yang mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan

formalnya, tergantung dari jenis kegiatan usahanya.

2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan

penganggaran dapat memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif

dan kualitatif) dalam format standar (laporan keuangan: proforma neraca

dan laporan laba rugi) atau format yang lainnya.

3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process),

ada perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum

tahun fiskal berakhir, ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada

rumus universal untuk menentukan kapan perencanaan harus dimulai dan

berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikannya. Namun

banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka menghabiskan banyak

waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu untuk

bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat

yang lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya

perencanaan itu dilakukan untuk organisasi yang lebih baik.

4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan

jangka panjang. Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam

rangka dilakukan evaluasi.

 5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi

tertulis yang berisi tentang penjelasan proses perencanaan, kalender

kegiatan, serta asumsi yang digunakan dalam perencanaan, misalnya

ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan skala pembayaran. Sebuah

petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga memberi

kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan dengan

cara mereka masing-masing.

Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan

'gameplaying'

2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus

3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode

sebelumnya serta tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini

yang fast-moving

4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif

5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai

6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan

(pelaksana)

7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit