Kelompok 4 :

1. Muhammad Hastian Y-B12.2019.03940

2. Ari Purnomo-B12.2019.03998
3. Titha Clalietha Taufik-B12.20190.4004
4. Rivan Triardana-B12.2019.04103
PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
Salah satu output penting dari sistem perencanaan penganggaran
rencana tertulis yang menjelaskan ke mana arah organisasi
(tujuan), bagaimana cara untuk mencapainya (strategi), dan
hasil apa yang seharusnya diharapkan (target kinerja).
 TUJUAN PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN
• Tujuan pertama adalah perencanaan; dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal.
• Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian
informasi pada seluruh organisasi.
• Tujuan ketiga adalah memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalam
bentuk kajian pratindakan (sebuah tipe dari pengendalian tindakan) sebagai rencana yang telah
dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi
sebelum tindakan diambil.
• Tujuan akhirnya adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi
motivasi manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kinerja dan, pada agilirnnya,
berhubungan dengan berbagai imbalan organisasi.
 SIKLUS PERENCANAAN

1. Perencanaan strategis mencakup proses yang relatif luas mengenai misi,

tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai.
2. Penganggaran modal (pemrograman) melibatkan identifikasi dari program
tindakan khusus (proyek yang diimplementasikan atau investasi yang akan
dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan dan spesifikasi dari masing-
masing sumber daya yang akan digunakan.
3. Penganggaran operasional melibatkan persiapan rencana keuangan jangka
pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk 5 tahun kedepan.
 PENENTUAN TARGET

Fokus ini dikhususkan pada target kinerja keuangan dibedakan dengan beberapa cara yaitu.
1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi.
• Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah
rangkaian periode pengukuran.
• Target historis diturunkan secara langsung dari kinerja pada periode sebelumnya.
• Target negosiasi antara hierarki yang lebih tinggi dengan bawahannya, seperti ketika manajer
divisi menegosiasikan anggaran pusat laba mereka (atau investasi) dengan perusahaan.
2. Target tetap vs target fleksibel.
• Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan.
• Target fleksibel berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
 TARGET INTERNAL VERSUS TARGET
EKSTERNAL
Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target yang berfokus
secara internal. Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan fokus pada periode ke periode,
perbaikan terus-menerus. Tetapi, proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan
penentuan target yang berfokus secara eksternal. Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan
acuan kinerja relative untuk kinerja dan praktik mereka dengan perusahaan lain.

Benchmarking dapat melibatkan perbandingan kinerja organisasi terhadap yang terbaik dalam industry (Pesaing
langsung), seperti di Corus, atau yang terbaik di kelasnya (perusahaan biasanya mengenal kinerja terbaik pada
dimensi keinginan, yaitu perusahaan mengenalnya untuk praktik terbaik mereka). Beberapa dari banyak aspek
kinerja dapat dibandingkan, termasuk produk khusus atau karakteristik jasa (misalnya, antara rata-rata waktu dan
kegagalan), aktivitas atau proses tertentu (misalnya, pelayanan konsumen), atau hasil organisasi seluruhnya
(misalnya, tingkat pengambilan aset). Ketika benchmarking berfokus pada hasil organisasi (kinerja), daripada
praktik terbaik, maka benchmark sering kali digunakan sebagai standar kinerja untuk tujuan evaluasi kinerja yang
relatif. Pemikiran bahwa jika salah satu tujuan adalah untuk menjadi yang terbaik, kinerja seharusnya dibandingkan
dengan yang terbaik.
TARGET KINERJA KEUANGAN HARUS MENJADI SEBERAPA
MENANTANG?
Untuk tujuan perencanaan, target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak biasa. Target anggaran
seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan; yaitu, dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk
pencapaiannya, sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui. Seperti, target akan memberikan panduan
pengambilan keputusan terbaik bagi manajer yang merencanakan tingkat sumber daya tanpa (atau kurang) risiko
dari kelebihan atau kekurangan sumber daya yang dilakukan (seperti jumlah karyawan yang direkrut, tingkat
produksi, dan keuangan) karena baik perkiraan kinerja optimis maupun konservatif mengharapkan bahwa mungkin
setelah itu tidak akan datang atau terlampaui.

Untuk tujuan motivasi, tingkat target yang disesuaikan seharusnya memiliki paling tidak beberapa kelonggaran.
Hal ini menyebabkan tradeoff karena, seperti yang ditunjukkan oleh salah satu studi penganggaran, bahwa lebih
dari tiga per empat dari perusahaan yang disurvei menggunakan anggaran yang sama untuk tujuan perencanaan dan
tujuan memotivasi. Dengan demikian, masalah perencana sistem anggaran adalah bagaimana memilih target yang
sesuai sebagai tujuan utama dari penganggaran, atau memberikan kompromi yang masuk akal antara tujuan
perencanaan dan motivasi.
MENINGKATNYA KOMITMEN MANAJER

Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen manajer untuk mecapai target.
Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti, kinerja mereka dipengaruhi oleh
berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target melindungi manajer
untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan yang tidak terduga, dan
mengizinkan beberapa dari mereka, jika ada, untuk merasionalisasi kegagalan mereka dalam
mencapai target. Mereka tidak memiliki pilihan selain komit terhadap pencapaian target mereka
tanpa memerhatikan kondisi bisnis yang dihadapi. Meningkatnya komitmen karena manajer
mempersiapkan rencana anggaran lebih berhati-hati dan untuk mempercepat waktu pengelolaan
dibandingkan dengan persiapan rasionalisasi untuk menjelaskan kegagalan memenuhi target.
PERLINDUNGAN TERHADAP PROYEKSI
YANG MEYAKINKAN
Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap biaya dari proyeksi
pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran biasanya adalah persiapan
perkiraan penjualan. Tingkat produksi (atau jasa) kemudian diarahkan pada perkiraan tingkat
penjualan. Jika anggaran memiliki proyeksi pendapatan yang meyakinkan, manajer akan dipaksa
untuk mendapatkan sumber daya dalam mengantisipasi tingkat pendapatan (aktivitas) yang
mungkin tidak akan terjadi pada masa yang akan datang. Hal yang sering terjadi adalah timbulnya
kesulitan dan biaya yang mahal untuk memperoleh orang dan aset yang spesifik. Biasanya, lebih
aman untuk memperkirakan penjualan dan laba yang relative konservatif dan sumber daya
tambahan yang dibutuhkan hanya ketika kebutuhan mereka terjamin.
 PENCAPAIAN TERTINGGI MANAJER
Dalam pikiran sebagian besar manajer, pencapaian anggaran menjelaskan garis hubungan antara
keberhasilan dan kegagalan.Target anggaran tinggi yang tercapai memotivasi atau bahkan
membuat manajer merasa seperti “pemenang”. Manajer yang mencapai anggaran mereka akan
diberikan paket imbalan-bonus, kewenangan, dan kemungkinan promosi yang lebih tinggi-dan
kepercayaan diri mereka akan meningkat. Organisasi memperoleh keunggulan ketika manajer
mereka memiliki harga diri yang bagus dan merasa seperti pemenang. Manajer yang merasa
memiliki kecakapan dan kemampuan lebih memiliki keinginan kuat untuk bekerja keras, menjadi
pengusaha, dan meningkatkan level aspirasi untuk masa depan mereka. Sebaliknya, ketika
manajer merasa gagal untuk mencapai target anggaran, mereka akan hidup dengan kegagalan
sepanjang tahun dan bahkan stigma sering kali dikaitkan dengan kegagalan. Ketika frustasi sering
menghancurkan kepercayaan dan komitmen, hal tersebut dapatt memicu biaya yang besar pada
organisasi.
1. PENGURANGAN BIAYA INTERVENSI
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi dari
hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi
manajemen pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya
terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan.
Ketika 80-90% dari manajer mencapai target anggapan mereka, perhatian manajer puncak relative
diarahkan pada beberapa situasi ketika masalah di bidang operasi kemungkinan besar akan terjadi
dan menimbulkan sesuatu yang tidak diinginkan.
2. MENGURANGI GAMEPLAYING
Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi risiko dari ‘gameplaying”. Rancangan
dikaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi, yang melibatkan bonus, promosi,
dan keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi manajer yang berada pada kondisi berbahaya
karena kegagalan pencapaian target anggaran, mereka memiliki kekuatan motivasi untuk
melakukan spekulasi, entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh. Bagaimanapun
juga,risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan target anggaran yang dicapai
adalah cita-cita manajer, dan karena motivasi dan kinerja mungkin lebih rendah yang seharusnya
mereka lakukan.
Seberapa besar seharusnya pengaruh bawahan
dalam menentukan target mereka?
1. Masalah penting lainnya dalam mendesain sistem pengendalian hasil keuangan ketika target
dinegosiasikan adalah dimana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka, untuk
seberapa luas seharusnya proses perencanaan dan penganggaran menjadi top-down atau bottom-
up? Beberapa organisasi bersandar pada proses penentuan target setting bottom-up pada level
manajerial. Memperbolehkan karyawan untuk berpartisipasi dan memiliki pengaruh pada proses
pentuan target kinerja mereka dapat memberikan beberapa manfaat.
2. Kedua, penentuan top-down dapat diefektif ketika manajer dengan level lebih tinggi memilki
cukup informasi yang tersedia mengevaluasi kinerja secara relatif. Sebagai contoh, mereka
mungkin mengelola sejumlah besar dari entitas yang relatif homogen beroperasi dalam
lingkungan yang stabil. Situasi ini ada pada beberapa industri, seperti pada perusahaan yang
mengelola sejumlah besar dari konsep outlet eceran, termasuk restoran cepat saji, diler mobil, atau
cabang bank.
3. Ketiga, penentuan target top-down dapat menjadi efektif, dan bahkan lebih disukai ketika manajer
tingkat bawah tidak paham mengenai penganggaran. Penentuan target top-down biasanya umum
dilakukan pada bisnis kecil hanya untuk alasan ini. Manajer operasi bisnis kecil seringkali secara teknik
memiliki keterampilan, tetapi pendidikan mannajemen dan keuangan serta pengalaman mereka
mungkin terbatas.
4. Keempat, penentuan target top-down seharusnya lebih disukai manajer level yang lebih bawah berfikir
adanya batasan secara disfungsional pada pencapaian secara historis. Manajemen perusahaan
mungkin mengetahui bagaimana menentukan standar terkait dengan model kurva pembelajaran yang
terbukti akurat pada masa lalu atau memnegtahui bahwa teknologi baru akan menyebabkan perubahan
struktural dalam bisnis sehingga standar kinerja secara historis telah usang.

• Jadi, penentuan target top-down dapat digunakan untuk mencoba mengurangi bias pada manajer level
bahwa yang cenderung untuk menyampaikan ide-idenya dalam proses penganggaran. Prasangka ini
dapat membawa organisasi pada penetapan kinerja baik itu lebih tinggi atau lebih rendah dari yang
diinginkan. Sebagian besar manajer operasi memiliki prasangka konservatif dan mereka menggunakan
kesempatan untuk terlibat dalam proses penentuan target untuk menentukan target yang lebih rendah.
Target yang lebih rendah menaikan kemungkinan pencapaian target, menaikkan potensi imbalan
manajer, dan memungkinkan mereka untuk mencapai target mereka dengan usaha yang lebih sedikit.
Akan tetapi, beberapa manajer operasi, khusunya pengusaha dan manajer yang berorientasi pada
penjualan, mungkin memiliki prasangka optimis.
 PRATIK PERENCANAAN DAN
PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG
ADA
Cara ketika sistem perencanaan dan penganggaran digunakan mereflesikan hasil dari sejumlah
besar desain manajemen dan keputusan implementasi. Sistem perencanaan dan penganggaran
dapat bervariasi dalam horizon perencanaan. Sebagian besar horizon perencanaan perusahaan
berjangka pendek; satu tahun atau kurang (34%). 2-3 tahun (20%), 4-5 tahun (38%), dan lebih
dari 5 tahun (7%). Salah satu faktor horizon perusahaan adalah lamanya siklus bisnis;lag antara
investasi dan prmbayarannya. Perusahaan dalam industriyang berdeba memiliki horizon rencana
yang sangat berbeda. Dalam industri yang memanfaatkan kekuasaan, sebagai contoh, sering kali
rencana berada jauh dari masa depan, bisa setahun atau lebih. Perusahaan dalam industri eceran,
bagaimanapun juga, mungkin memerhatikan waktu satu atau dua tahun dan dianggap sudah
memadai.
 Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses perencanaan dan
penganggaran, termasuk diantaranya adalah sebagai berikut.

1. Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan “gameplaying”;

2. Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk persiapan rencana dan
anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap tantangan hari ini ketika ekonomi
bergerak dengan cepat;
3. Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif;
4. Memisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku);
5. Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit.

 Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa saran ini untuk modifikasi
yang reltif sedikit pada proses perencanaan dan penganggaran tradisional, seperti perbaikan
rencana yang lebih sering (proses rolling plan) atau menggunakan standar kinerja relatif daripada
menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan penyediaan insentif. Beberapa kritik
digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada manajer untuk meninggalkan penganggaran
tradisional untuk berubah menjadi “beyond-budgeting”.
STUDI KASUS
CITIBANK INDONESIA
 CITIBANK
Citibank, anak perusahaan operasional yang utama dari Citicorp, adalah salah satu Lembaga keuangan
terkemuka di dunia. Bank ini didirikan pada tahun 1812 sebagai bank komersial kecil di New York City,
dan selama bertahun-tahun bank ini telah tumbuh menjadi perantara jasa keuangan global yang besar.
Pada tahun 1983, bank ini memiliki pendapatan yang hampir mencapai $5,9 milyar dan mempekerjakan
lebih dari 63.000 orang hampir 2.600 lokasi di 95 negara.

Kegiatan Citibank dikelompokkan menjadi tiga unit bisnis utama: perbankan untuk institusi, perbankan
individu, dan kelompok pasar modal. Unit perbankan institusi memberikan pinjaman komersial dan jasa
keuangan. Unit perbankan individual, yang beroperasi di Amerika Serikat dan 18 negara lainnya,
menyediakan jasa transaksional, tabungan, dan pinjaman konsumen. Kelompok pasar modal melayani
jasa perantara aliran dana dari penyedia ke pengguna.
 CITIBANK DI INDONESIA
Citibank telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1968 ketika Presiden Soeharto memperbolehkan delapan bank asing
untuk mendirikanusaha di Jakarta. Dari sudut pandang pemerintah Indonesia, peran bank asing ialah membantu
mengembangkan perekonomian yang masih muda dengan mentransfer modal asing ke dalam negeri, membangun
infrastruktur perbankan yang lebih modern, menarik investasi asing, dan mengembangkan orang-orang terlatih. Kendala
yang paling serius yang perlu diperhatikan, yaitu bahwa bank asing tersebit tidak diizinkan untuk membuka cabang di
batas luar kota Jakarta, serta pinjaman dalam mata uang lokal hanya bisa dilakukan untuk perusahaan dan kantor pusat dan
operasi utama di dalam batas kota Jakarta. Pemerintah Indonesia tidak menwajibkan adanya kepemilikan lokal atas ekuitas
bank; selain itu tidak ada ketetapan yang mengatur kupta pinjaman untuk bank; dan dinilai dan dipeliharanya system valuta
asing bebas.

Citibank dan bank-bank asing lainnya tertaik untuk beroperasi di Indonesia karena beberapa alasan: 1) untuk melayani
pelanggan lokal dan internasional mereka, 2) untuk membantu pembangunan ekonomi negara Indonesia, dan 3) untuk
berbagi potensi keuntungan dan pertumbuhan ekonomi yang ditawarkan oleh Indonesia. Pada tahun 1983, kegiatan
operasional Citibank Indonesia meliputi kegiatan di tiga jalur bisnis utama yaitu institusional, individu, dan pasar modal.
Sejak awal didirikan, kegiatan operasional Citibank Indonesia terus berkembang dan sangat sukses. Tingkat
pertumbuhannya sudah bisa disejajarkan dengan pertumbbuhan perekonomian Indonesia
 PERMASALAHAN CITIBANK INDONESIA
1. Pada November 1983, Mehli Mistri, manajer wilayah Citibank untuk Indonesia, dihadapkan dengan situasi yang
sulit. Dia baru saja menerima memorandum dari atasannya langsung, David Gibson, kepala divisi Asia Tenggara,
yang memberitahukan bahwa selagi tinjauan anggaran operasional mereka baru saja selesai, manajer Citibank di
tingkat perusahaan telah menaikkan target keuntungan setelah pajak menjadi sebesar $4 juta untuk divisi Asia
Tenggara pada tahun 1984. Gibson, pada gilirannya, telah memutuskan bahwa bagian Indonesia untuk target yang
meningkat ini harus diantara $500.000 dan $1.000.000. Mr Mistri khawatir karena ia tahu bahwa anggaran yang
telah disampaikan sudah sangat agresif, itu termasuk beberapa pertumbuhan pendapatan dan hanya sedikit
penurunan keuntungan, meskipun prospek jangka pendek bagi perekonomian Indonesia, yang sangat bergantung
pada pendapatan minyak, sangat pesimis.
2. Situasi pada tahun 1983 adalah tahun yang sangat sulit dari sudut pandang pergantian staf, kerugian yang dialami
Mistri juga melipti keluarnya kepala staf dan dua karyawan senior. Pertengahan tahun 1983, pengalaman rata-rata
seorang manajer akun berada diawah dua tahun, dan terdapat tiga slot yang masih belum terisi pada tingkat
manajemen. Mistri menyadari bahwa minimnya pengalaman dan kurangnya pegawai di cabang adalah suatu
kendala yang serius bagi upaya pertumbuhan perusahaan.
.
 PENGENDALIAN CABANG
INTERNASIONAL

Manajer Citibank menggunakan dua proses manajemen formal untuk mengarahkan dan
mengendalikan kegiatan di cabang Internasional perusahaan:

1. Melakukan tinjauan atas batas sovereign risk untuk setiap lokasi serta tinjauan atas
anggara operasional
2. Dan prestasi
 Sovereign risk
Setiap tahun manajemen Citibank menetapkan batas sovereign risk bagi seluruh cabang internasional yang berdasarkan
pada analisis resiko ditiap Negara. Istilah sovereign risk sebenarnya mengacu pada spectrum yang luas dari bebagai
masalah yang dapat mengganggu kemampuan bank untuk memperoleh kembali modal yang diinvestasikannya di luar
negeri. Ini termasuk resiko makro ekonomi, pengendalian atas valuta asing yang mungkin ditetapkan oleh pemerintah
Negara tuan rumah yang nantinya akan mempersulit klien untuk membayar obligasi mereka, atau, dalam tingkatan yang
lebih ekstrim, pengembalian asset. Akan tetapi, ketika Citibank telah membuka suatu cabang tertentu, hal itu dimaksudkan
untuk terus beroprasi, sehingga tinjauan dari sovereign risk hanya berpusat pada pengaturan atas batas jumlah uang yang
bisa dipinjamkan oleh suatu cabang dalam mata uang asing.
Proses tinjauan sovereign risk dimulai pada pertengahan tahun ketika manajer wilayah mengusulkan batas sovereign risk.
Batas ini dibahas bersama dengan manajer divisi dan manajer grup dan pada akhirnya disetujui, pada jadwal waktu yang
diatur secara bergiliran, oleh senior spesialis internasional pada staff perusahaan. Batas pinjaman mata uang asing untuk
Indonesia telah tumbuh scara substansial yang juga diiringi oleh pertumbuhan cabang.Batas dari sovereign risk telah diatur
selagi tinjauannya menjadi pedoman utama. Ketika kondisi ekonomi di suatu Negara berubah dalam periode di antara
tinjauan sovereign risk, manajer wilayah terkadamg memilih untuk mengoprasikan cabang mereka dengan memaksakan
batas sovereign risk yang berada dibawah batas yang ditetapkan oleh manajemen di New York. Manajer perusahaan
mendorong perilaku ini karena mereka menyadari bahwa menajer di lapangan sering kali memiliki apresiasi atas resiko
yang lebih baik di lingkungan local.
 PENGANGGARAN
Penganggaran di Citibank adalah proses bottom-up yang
dimulai pada bulan Juli ketika markas dikirim instruksi
untuk unit operasi menggambarkan waktu dan format
pengiriman dan isu-isu yang perlu ditangani. Petunjuk
melakukan tidak termasuk target spesifik untuk
dimasukkan dalam anggaran, meskipun itu secara luas
diakui bahwa dikombinasikan tujuan jangka panjang
korporasi yang kurang lebih sebagai berikut:
1. Pertumbuhan 12 sampai 15% per tahun
2. Return on asset 1,25% (125 basis poin)
3. Return on equity 20%
Diviisi : Akhir September
Group : Pertengahan Oktober
Bank Institusi : Akhir Oktober
Pada saat manajer operasional menerima instruksi
anggaran,mereka akan memiliki hasil untuk setengah
tahun (sampai akhirJuni), sedangkan untuk periode
dari Juli sampai September, merekaakan
mempersiapkan perkiraan untuk sisa tahun berjalan
sertaanggaran untuk tahun berikutnya. Titik awal untuk
penyusunananggaran adalah proyeksi dari hubungan
masing-masing akunutama, dan kemudian
didiskusikan berlanjut sampai penjumlahandari
proyeksi hubungan akun tersebut bisa direkonsiliasi
dengan batas bawah pusat laba yang diinginkan.
Kemudian biaya baru akan menjadi bahan
pertimbangan.
 PENYELESAIAN MASALAH
Mistri menyadari bahwa ia mungkin harus mengambil satu atau lebih tindakan yang sebenarnya ia ingin
hindari.
1. Salah satu kemungkinannya adalah untuk menghilangkan (atau mengurangi) partisipasi Citibank
dalam memberikan pinjaman kepada pemerintah atau perusahaan swasta. Citibank adalah bank
asing terbesar yang beroperasi di Indonesia, dan jika gagal untuk berpartisipasi dalam pinjaman
ini bisa mengakibatkan dampak yang signifikan dalam hal hubungan dengan pemerintah dan
pelanggan utama di Indonesia dan di tempat lainnya.
2. Kemungkinan lain adalah untuk meningkatkan jumlah uang yang dipinjamkan di Indonesia,
dengan semua kenaikan yang terjadi di perusahaan komersial. Namun, dengan memburuknya
kondisi perekonomian Indonesia, yang sangat tergantung dengan pendapatan minyak menyadari
bahwa saat ini mungkin bukan waktu yang baik bagi Citibank untuk meningkatkan perluasan
mereka.
Berdasarkan masalah yang signifikan tersebut, mistri berpikir bahwa anggaran yang telah ia ajukan,
yang diproyeksikan berdasarkan pertumbuhan yang moderat, dapat dianggap bersifat agresif. Dalam
refleksi atas ketidakpastian yang cepat berubah dalam perekonomian dan masalah personel, Mistri
memutuskan untuk beroperasi dengan batas sovereign risk yang dinilai terlalu memaksakan diri yang
entah bagaimana lebih rendah dari yang telah disetujui secara resmi oleh pihak manajemen di New York.

Dia menyadari bahwa sebagian besar tanggung jawabnya adalah untuk mengelola risiko yang
menghasilkan keuntungan. Pada akhir Oktober 1983, anggaran untuk seluruh Institusional Bank di
tinjau di kantor pusat, dan serangkaian angka yang dikonsolidasikan tersebut tidak menunjukkan
pertumbuhan seperti yang diinginkan oleh manajemen puncak. Hal ini menyebabkan manajemen
menyarankan agar dilakukannya beberapa peningkatan anggaran.
 KESIMPULAN
Dari hasil penjabaran, dapat disimpulkan bahwa Citibank Indonesia sebagai
salah satu bank asing yang membantu mengembangkan perekonomian yang
masih muda dengan mentransfer modal asing ke dalam negeri, membangun
infrastruktur perbankan yang lebih modern, menarik investasi asing, dan
mengembangkan orang-orang terlatih. Dalam kasus yang terjadi di perusahaan
ini adalah menggambarkan bagaimana pentingnya sebuah analisis dan
perhitungan yang matang dalam mengambil sebuah keputusan atau kebijakan
penganggaran, dengan menyadari hal – hal yang harus dioptimalkan.
 SARAN
1. Mehli Mistri bisa menolak perubahan anggaran, dan memberikan uraian tentang
kekurangan dari kebutuhan anggaran yang meningkat atau menegoisasikan untuk
meminta mereka mengurangi tujuan keuntungan ke tingkat tertentu yang dapat
diterima oleh perusahaan.
2. Mehli Mistri juga harus menerangkan kepada manajemen bank mengenai resesi
ekonomi Indonesia yang sedang berlangsung dan masalah perputaran karyawan yang
tinggi dan kurangnya staff ahli dalam perusahaan.
3. Mehli Mistri harus mencari sumber pendapatan baru dengan pengembangan produk
konsumen baru tertentu untuk pasar yang akan meningkatkan pendapatan bank dan
juga menghasilkan angka laba yang lebih tinggi.
TERIMAKASIH
—