MENINGKATNYA KOMITMEN MANAJER

Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai
target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti, kinerja mereka
dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan. Tingginya pencapaian target
melindungi manajer untuk memerhatikan tingkat pengaruh yang tidak menyenangkan, keadaan
yan tidak terduga, dan mengizinkan bebrapa dari mereka, jika ada, untuk merasionalisasi
kegagalan mereka dalam mencapai target.

Manajer perusahaan memiliki kemungkinan lain untuk memastikan manajer melawan

pengaruh yang tidak terduga, yaitu kondisi yang negatif. Mereka dapat memperpendek horizon
perencanaan dan menentukan target untuk periode yang lebih pendek daripada satu tahun.akan
tetapi, proses penetapan target anggaran meerlukan biaya yang mahal, dan pengukuran laba untuk
waktu yang pendek memerlukan banyak alokasi pendapatan dan biaya antar periode.
Kemungkinan lain adalah membuat fleksibel anggaran ketika pengaruh tak terduga muncul. Akan
tetapi, sebagian besar pusat laba dan beberapa pusat biaya dipengaruhi oleh beberapa kejadian tiak
terduga, beberapa diantaranya ada yang positif dan ada yang negatif. Akan memakan biaya yang
ahal untuk menganalisa efek dari masing-masing pengaruh yang tidak terduga dan membuat
penilaian mengenai apa dan seberapa besar tingkat koreksi yang harus dilakukan.

PERLINDUNGAN TERHADAP PROYEKSI YANG MEYAKINKAN

Tingginya target anggaran yang dapat dicapai melindungi organisasi terhadap biaya dari
proyeksi pendapatan yang meyakinkan. Tahap pertama dalam penganggaran biasanya adalah
persiapan perkiraan penjualan. Tingkat produksi kemudian diarahkan pada perkiraan tingkat
penjualan. Jika anggaran memiliki proyeksi pendapatan anggaran yang meyakinkan, manajer akan
dipaksa untuk mendapatkan sumber daya xalam mengantisipasi tingkat pendaptan yang mungkin
tidak akan terjadi pada masa yang akan dating. Hal yang sering terjadi adalah timbulnya kesulitan
dan biaya yang mahal untuk memperoleh orang dan asset yang spesifik.

PENCAPAIAN TERTINGGI MANAJER

 Dalam pikiran sebagian besar manajer, pencapaian anggaran menjelaskan garis hubungan
antara keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran tinggi yang tercapai motivasi atau bahkan
membuat manajer merasa seperti “pemenang”. Manajer yang mencapai anggaran mereka akan
diberikan paket imbalan-bonus, kewenangan, dan kemungkinan promosi yang lebih tinggi dan
kepercayaan diri mereka akan meningkat. Organisasi memperoleh keunggulan ketika manajer
mereka memiliki harga diri yang bagus dan merasa seperti pemenang. Manajer yang merasa
memiliki kecakapan dan kemampuan lebih memiliki keinginan kuat untuk bekerja keras, menjadi
penguaha, dan meningkatkan level aspirasi untuk masa depan mereka.

PENGURANGAN BIAYA INTERVENSI

Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi biaya yang dibutuhkan untuk intervensi
dari hierarki yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagian besar perusahaan mengunakan filosofi
manajemen pengecualian. Intervensi manajer tingkat tinggi dalam urusan bawahan mereka hanya
terjadi ketika ada penyimpangan yang tidak diinginkan dari sinyal anggaran yang dibutuhkan.
Krtika 80-90% dari manajer mencapai target anggaran mereka, perhatikan manajer puncak relative
diarahkan pada beberapa situasi ketika masalh di bidang operasi kemungkinan besar akan terjadi
dan menimbulkan sesuatu yag tidak diinginkan.

MENGURANGI GAMEPLAYING

Target anggaran yang dapat dicapai juga mengurangi risiko dari “gameplaying”.
Rancangan dikaitkan dengan pencapaian anggaran pada banyak organisasi, yang melibatkan
bonus, promosi, dan keamanan kerja, yang juga sangat penting bagi manajer yang berada pada
kondisi berbahaya karena kegagalan pencapaian target anggaran. Mereka memiliki kekuatan
motivasi untuk melakukan spekulasi, entah melalui jumlah atau melalui keputusan yang bodoh.

Bagaimanapun juga, risiko utama yang dihadapi organisasi dengan menentukan target
anggaran yang dicapai adalag cita-cita manajer, dank arena motivasi dan kinerja mungkin lebih
rendah dibandingkan yang seharusnya mereka lakukan. Manajer mungkin tidak mendorong pada
kinerja terbaik. Meskipun hal ini merupakan risiko potensial yang serius, organisasi dapat
melindungi diri mereka dari hal tersebut dengan cara memberikan insentif kepada manajer untuk
melebihi target anggaran mereka.

Kemungkinan lain dari penentuan anggaran target-setting adalah untuk menentukan

berbagai tingkat target, seperti optimistik, realistik, dan kasus yang buruk, ketika masing-masing
didesain untuk melakukan tujuan anggaran yang berbeda. Hal ini adalah pendekatan yang berfokus
pada anggaran untuk contingency, scenario, atau whatt-if planning.

SEBERAPA PASAR SEHARUSNYA PENGARUH BAWAHAN DALAM MENENTUKAN

TARGET MEREKA?

Masalah penting lainnya dalam mendesain system pengendalian hasil keuangan ketika
target denegosiasikan adalah dimana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka,
untuk seberapa luas seharusnya proses perencanan dan penganggaran menjadi Top-Down atau
Bottom-up?

Keterlibatan pada penentuan target meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian

target. Mereka yang secara aktif terlibat dalam proses penentuan target kinerja lebih mungkin
untuk memahami mengapa target tersebut bias ditentukan pada tingkatan mereka. Hal yersebut
membuat mereka lebih mengkin untuk menerima target dan akan berkomitmen terhadap pencapain
mereka. Manfaat kedua adalah berbagi informasi. Manajer yang dekat degan bisnis lokal. Dapat
memberikan informasi yang bermanfaat pada atasan mengenai potensi bisnis dan risiko. Manfaat
ketiga adalah kognitif. Memperbolehkan partisipasi dalam penentuan target memberikan manfaat
dan penjelasan terhadap yang diharapkan dan mendorong manajer untuk berfikir mengenai
bagaimana cara terbaik untuk mencapai targetnya.

Bagaimanapun juga, semua karyawan dan bukan saja semua manajer, seharusnya selalu
memiliki keterlibatan yang tinggi dalam proses perencanaan dan pengganguran,khususny
penentuan target dapat diselasaikan secara efektif dalam cara top-down yang dominan melibatkan
tahapan berikut:

Pertama,target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika manajemen
perusahaanperuaan memiliki pengetahuan yang mencukupi dari prospek bisnis entitas mereka dan
masalah umtuk menentukan target kinerjat yang menantang,atau ketika manejer perusaan
memiliki pengetahuan yang dimiliki semua manejer.

Kedua,penentuan target top-down dapat efektif ketika manejer dengan level lebih tinggi
memiliki cukup formasi yang tersedia untuk mengevaluasi kinerja secara relative. Sebagai
contoh,mereka mungkin mengelola sejumlah besar dari entitas yang relative homogeny beroperasi
dalam lingkungan yang stabil.

Ketiga,penentuan target top-down dapat menjadi efektiv, dan bhakan lebih disukai, ketika
manejer tingkat bahwa tidak paham mengenai penggaran. Penentuan target top-down bias any
umum dilakukan pada bisnis kecil hanya untuk alasan ini.

Keempet,penentuan target top-down seharusnya lebih disukai ketika manejer level yang lebih
bahwa berfikir adanya batasan secara disfungsional pada pencapaian secara historis. Manajen
perusaan mungkin mengetahui bagaimana menentukan standar terkait dengan model kurva
pembelajaran yang bukti akurat pada masah lalu atau mengetahui bahwa ternologi baru akan
menyebabkan perubahan struktual dalam bisnis sehingga standar kinerja secara historis telah
usamg.

Jadi,penentuan target top-down dapat digunakan untuk mencoba mengurangi bias pada manejer
level lebih bahwa yang cenderung umtuk menyampaikan ide-ideny dalam proses penggaran

PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG ADA

Sistem perencanaan dan penganggaran dapat bervariasi dalam horizon perencanaan yaitu
sebagian besar horizon perencanaan perusahaan berjangka pendek (2-5 tahun) dan ada yang
berjangka lebih dari 5 tahun. Salah satu faktor horizon perusahaan adalah lamanya siklus bisnis
dan lag antara investasi dan pembayarannya.
Pada sebagian besarproses penganggaran membutuhkan sekitar empat bulan untuk
menyelesaikannya. Hal ini menunjukkan bahwa penganggaran menghabiskan waktu dengan porsi
kecil dari seluruh waktu yang penting pada masing-masing tahun dari beberapa manajer dan
karyawan mereka dalam posisi lini dan staf. Ketika anggaran telah ditetapkan, perusahaan
tampaknya tidak akan merevisinya selama setahun untuk tujuan perencanaan. Hal itu membuat
mereka biasanya meminta manajer untuk mencapai target anggaran yang asli dan tidak
memerhatikan bagaimana kondisi bisnis yang dihadapi.
Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses
perencanaan dan penganggaran, diantaranya:
 Proses perencanaan dan penganggaran penuh dengan politik dan “gameplaying”
 Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran, sedikit modifikasi untuk persiapan rencana dan
anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsive terhadap tantangan hari ini ketika
ekonomi bergerak dengan cepat
 Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif
 Memisahkan perencanaan (pemikiran) dari eksekusi (pelaku)
 Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit
Beberapa kritik digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada manajer untuk
meninggalkan penganggaran tradisional berubah menjadi “beyond budgettting” karena cara ini
dikutip dari cerita Swedia-Svenska tentang keberhasilan budgeting-abandontment. Svenska
Handelsbanken telah sukses mengelola perusahaaan tanpa anggaran, meskipun selama krisis
keuangan dan ekonomi pada 2008.
Perusahaan yang mengikuti prinsip beyond budgeting cenderung memiliki struktur
organisasi yang sederhana, hirearki yang datar, dan fleksibilitas jaringan antara rekan digunakan
untuk memberikan dan menukarkan dari benchmarking dan membagi praktik terbaik. Mereka
beroperasi dengan asumsi bahwa organisasi, seperti sistem alamiah, mampu mengorganisasi dan
meregulasi diri sendiri.
Model beyond budgeting telah dikembangkan, disebar, dan digunakan pada beberapa
organisasi lainnya di seluruh dunia, termasuk Nokia, Southwest Airlines, Statoil,Toyota, da
Whole Food Market.