MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

Perumusan, Implementasi, dan Evaluasi Manajemen

Strategi (Studi Kasus: General Electric)

Oleh:
Nur Edi Satrio

BAB 1 Pendahuluan

1. Company Profile (GE Indonesia, 2010)

General Electric (GE) adalah perusahaan infrastruktur, finansial, dan media yang
mampu mengatasi tantangan terberat dunia. GE terus menerus membentuk dunia kita
dengan inovasi-inovasinya selama lebih dari 130 tahun, dari lampu pijar hingga
teknologi sel bahan bakar sampai mesin jet yang lebih bersih dan lebih efisien. Saat
ini GE Indonesia dipimpin oleh Hanry Santriago yang menjabat sebagai Presiden
Direktur.
GE tercatat sebagai perusahaan paling sukses dalam pengembangan talenta
kepempinan. Jack Welch, mantan CEO GE, menempatkan kepemimpinan sebagai
prioritas utama
1. 1 Sejarah GE Thomas Alfa Edison (GE Indonesia, 2010)
GE dirintis sejak tahun 1878 oleh Thomas Alva Edison yang dikagumi karena
kejeniusannya sebagai penemu. Namun tak banyak yang mengetahui kepiawaiannya
sebagai pionir di bidang usaha. Dengan menyelaraskan berbagai usaha untuk
membawa suatu inovasi ke pasar, dia merintis jalur bagi GE sekarang. Sejarah singkat
GE dan perkembangannya disajikan dalam Gambar 1.1.
Gambar 1.1 Timeline GE dan Perkembangannya (General Electric, 2010)
1. 2 Sejarah GE di Indonesia (GE Indonesia, 2010)
Sejak tahun 1940 GE telah menjadi bagian dari hidup jutaan warga Indonesia dengan
produk dan jasanya termasuk lokomotif kereta api, elektronika rumahtangga, lampu

sampai pembiayaan bagi nasabah perorangan. Di tahun 70an GE merintis berbagai

kerjasama di bidang teknologi dan bisnis dengan berbagai institusi Indonesia, dan
sejak itu kehadiran GE tumbuh berkembang dengan dibentuknya PT GE Finance
Indonesia, PT GE Lighting Indonesia, juga perusahaan patungan PT Astra Sedaya
Finance dan PT GE Technology Indonesia yang kemudian melahirkan PT GE Nusantara
Turbine Services. Jumlah Karyawan GE saat ini mencapai 1700 orang yang tersebar di
4 lokasi (Jakarta, Bandung, Semarang dan Surabaya).
2. Visi dan Misi
Berdasarkan (David, 2009), Visi bisa berarti apa yang kita inginkan sedangkan
pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan satu bisnis
dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi secara umum
menggambarkan arah masa depan suatu organisasi.

2.
3.
4.
5.
6.
7.

1.
2.
3.
4.

1.

2.1 Visi GE
GE sekarang merupakan perusahaan paling berharga dan paling kompetitif di dunia.
CEO General Electric yang sekarang Jeffrey Immelt, yang menggantikan Jack Welch,
terus menerus menyatukan berbagai jenis bisnis General Electric. Perubahan terus
dilakukan dalam GE, termasuk mengganti slogan sekaligus visi perusahaan We Bring
good things life menjadi imagination at work. Visi tersebut mempunyai tujuh
program inti yang dinamakan dengan: Welchs Seven-Point Program for
Management by Leadership yaitu:
Mengembangkan visi untuk bisnis
Mengubah kultur untuk mencapai visi
Memendekkan atau meratakan struktur organisasi
Menghilangkan birokrasi
Memberdayakan individu
Meningkatkan kualitas dan efisiensi
Menghilangkan hambatan
2.2 Misi dan Tujuan Jangka GE
GE menggunakan cara tersendiri dalam membuat pernyataan misi dan tujuan jangka
panjang. Tidak seperti perusahaan lain, GE menyatakan misi dan tujuan jangka
panjangnya dalam Filosopi GE.
Imagine : Kami menggunakan imajinasi pada pekerjaan untuk pelanggan, orangorang, dan masyarakat kami
Solve : Kami membantu menyelesaikan beberpa masalah berat dunia
Build : Kami adalah suatu kultur berkinerja yang membangun pasar, orang-orang,
dan nilai pemegang saham
Lead : Kami adalah meritrocacy yang memimpin melalui pembelajaran, inklusif, dan
perubahan
Untuk mendukung empat filosofi dasar GE, diciptakan 8 nilai yang dinamakan dengan
GE Values.
Value no 1: Curios
Menciptakan ide baru dan kreatif
Mengembangkan lingkungan kerja yang menghargai pertanyaan dan ide

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Mencari umpan-balik, belajar terus-menerus, dan mengembangkan diri

Belajar sebanyak mungkin dari kesalahan untuk mencapai kesuksesan
Value no 2: Passionate
Melaksanakan pekerjaan dengan semangat tinggi
Berani mengambil resiko
Memberdayakan orang lain
Memberikan rangsangan dan inspirasi kepada orang lain untuk bekerja lebih baik
Value no 3: Resourceful
Mencari solusi sederhana terhadap masalah-maslah yang kompleks
Mempertimbangkan berbagai alternative sebelum memilih solusi
Menggunakan jaringan kerja internal maupun eksternal secara efektif
Menyelesaikan tugas-tugas secara konsisten menggunakan sumber-sumber daya yang
tersedia
Value no 4: Accountable
Bertanggung jawab terhadap keputusan, tindakan, dan hasil
Memiliki komitmen yang kuat untuk menyerahkan nilai kepada stakeholders
Mengerjakan hal yang terbaik untuk tim dan pelanggan
Menempatkan keberhasilan organisasi melebihi kepentingan pribadi
Value no 5: Teamwork
Membangun kepercayaan dengan menghargai ide dan kontribusi dari setiap orang
Bekerja sama dengan orang lain secara baik
Melatih dan memberikan dukungan terus-menerus kepada orang lain
Memberikan kontribusi untuk membangun sikap dan semangat positif dalam tim
kerjasama
Menghargai perbedaan dan kultur global
Value no 6: Committed
Menetapkan sasaran yang jelas dan terukur
Memfokuskan perhatian pada prioritas bisnis
Berani membuat keputusan penting dengan segala konsekuensinya
Memperlihatkan ketekunan dan kegigihan tanpa memandang hambatan
Value no 7: Open
Memerhatikan dan menghormati ketika sedang mendengarkan dan memberikan
tanggapan kepada orang lain
Memiliki keinginan untuk berubah berdasarkan masukan dari orang lain
Berkomunikasi secara terbuka, terus terang, dan konsisten
Mudah dihubungi dan didekati
Value no 8: Energizing
Menampilkan sikap optimistik, dapat mengerjakan, dan bersahabat
Membuat perkerjaan sebagai sesuatu yang menyenangkan
Memberikan inspirasi kepada orang lain agar mampu mencapai lebih daripada yang
mereka bayangkan
Mengakui dan memberikan penghargaan terhadap kontribusi dari orang lain

BAB II. Audit Internal dan Audit Eksternal

2. 1 Audit Ekternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari
peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus
dihindari (David, 2009).
Salah satu pendekatan yang digunakan dalam melakukan penilaian atau audit
eksternal adalah pendekatan industrial organization yang dikembangkan oleh Michael
Porter dan lebih dikenal dengan Analisis Kompetitif: Porters Five Forces Analysis.
Selain itu Analisis competitor pun bisa digunakan dalam audit eksternal.
2.1 .1 Analisis Kompetitor
Whirlpool bersaing dengan GE di industri rumah konsumen. Mereka bersaing satu sama
lain dalam peralatan, pengolahan udara, pemanasan dan pendinginan, dan perawatan
air. Whirlpool adalah pemimpin dunia dalam manufaktur peralatan rumah. Kekuatan
utama mereka adalah pengadaan global mereka, pengembangan produk, dan
organisasi teknologi informasi. Pendapatan Whirlpool untuk tahun fiskal 2005 sebesar
$ 14300000000. Sebagai perbandingan, GE Industri, yang meliputi produk konsumen,
sebesar $ 32600000000 pada tahun 2005. Whirlpool saat ini mendominasi industri alat
rumah sedangkan GE mengalokasikan sumber daya dan upaya untuk divisi lain yang
memiliki potensi keuntungan lebih.
Emerson Electric bersaing dengan GE di beberapa industri termasuk peralatan,
elektronika, telekomunikasi, pemanas, ventilasi dan pengkondisian, otomasi industri,
dan pengendalian proses. Emerson merupakan perusahaan global yang
menggabungkan teknik dan teknologi untuk memberikan solusi yang meningkatkan
kualitas hidup masyarakat. Meskipun Emerson Electric adalah perusahaan yang sukses,
mereka tertinggal General Electric di hampir industri. Emerson penjualan sebesar $
17880000000 juga jauh lebih kecil daripada GE $ 149700000000. Emerson juga
perusahaan yang jauh lebih kecil dalam hal karyawan (114.000 dibandingkan dengan
316.000). Selanjutnya, pada lingkup geografis, mereka hanya terletak di AS, Eropa,
dan Asia.

1.
2.
3.
4.
5.

2.1. 2 Analisis Industri

Menurut Porter dalam David (2009), hakikat persaingan di suatu industri tertentu
dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
Persaingan antarperusahaan saingan
Potensi masuknya pesaing baru
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Daya tawar pemasok
Daya tawar konsumen
Gambar 2.1 berikut merupakan bagan dari Porters Five Forces Analysis
Gambar 2. 1 Michael Porter's Five Forces Model (Planware, 2010)
General Electric dianalisis menggunakan Porter's Five Forces untuk menentukan
industry mana yang paling atraktif. Pada intensitas dimensi kompetisi, Industrial

(tanpa pelanggan) hasilnya yang terbaik, ini disebabkan karena beberapa competitor
dalam industri, tidak satupun mempunyai kontrol yang cukup satu terhadap yang
lainnya.
Pengalaman-pengalaman Commercial Finance dengan intensitas kompetisi yang
sangat tinggi dalam industri ini sejak servis ditawarkan oleh banyak perusahaan.
Dalam industri ritel juga terpengaruh oleh intensitas kompetisi. Baik industri maupun
infrastruktur bernasib baik dari ancaman pendatang baru, karena industry ini
mensyaratkan modal yang tinggi dan biaya yang tinggi juga dalam menjalankan
bisnisnya.
Bagaimanapun, Commercial Finance, adalah yang paling atraktif dalam dimensi Daya
Tawar Pembeli (bargaining power of buyers). Pembeli mempunyai sedikit kontrol
terhadap harga yang diberikan oleh industry, sebagai tambahan di samping lini produk
yang tersedia dan kualitas dari produk atau jasa. Baik industri maupun ritel sepakat
dengan tingginya bargaining power of buyers karena kosumennya secara konsisten
meminta harga murah dengan kualitas yang tinggi. Commercial Finance juga
mempunyai Daya Tawar Pemasok (bargaining power of suppliers) yang paling rendah.
Namun, para peritel sepakat dengan bargaining power of suppliers yang tinggi
diantara supplier yang umumnya menetapkan harga untuk mayoritas produknya.
Ketika membandingkan ancaman produk atau layanan pengganti, Industri memiliki
sedikit ancaman dan pengalaman-pengalaman ritel adalah ancaman tertinggi. Porters
Five Forces Analysis disajikan dalam Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Porters Five Forces Analysis General Electric (Chihak, Rebecca, Matt, Tim,
2006)
Forces

Industrial

Infrastruktur

Intensitas
Kompetisi

High increased
foreign
competition

Moderate few
large
competitors

Ancaman
pendatang
baru

Low - high
capital
investment

Low - high
costs
associated
with
doing business

Daya
tawar
pembeli

High consumers
demand low
price & high
quality

Moderate consumption
is a
function of
production,
must
be made to
government
specifications

Commercial
Finance
High - offered
by many
companies,
increased use
of Internet
High - any
company with
a
lot of money
can enter the
industry

Low - have
little
control over
pricing

Ritel
High numerous
retail outlets
already exist
Moderate easy
to enter
industry,
however
decent
amount of
capital
needed
High consumers
demand low
prices and
high
quality

Industrial (tanpa
pelanggan)
Low not many
large
competitors
Low - high
capital
investment

Moderate - some
very powerful
buyers; others
are
smaller

Daya
tawar
pemasok

Ancaman
Produk
Pengganti

Overall
Attractivenes
s

Moderate some
resources
offered at
market
price, less
bargaining
power
against large
companies
Low innovative,
meet
consumer
demands, no
feasible
substitutes
available
High

High limited
sources
of
supply

Low - don't
have
suppliers,
they are the
supplier

High
suppliers
set prices for
retailers

Moderate - some
resources
offered
at market price,
less bargaining
power against
large
companies

Moderate
new
technologies
being
developed;
various
alternatives
available
Moderate

Moderate very
few other
substitutes
available

High Various
other
substitutes
available;
emergence of
online
shopping

Low - little
feasible
substitutes
available

Moderate

Low

High

2.2 Audit Internal

Proses melakukan audit internal sangat mirip dengan proses melakukan audit
eksternal. Audit intenal membutuhkan pengumpulan dan panduan informasi mengenai
manajemen, pemasaran, keuangan/ akutansi, produksi/ operasi, penelitian dan
pengembangan (litbang), serta operasi system informasi manajemen perusahaan
(David, 2009).
General Electric dikenal untuk mengembangkan beberapa pemimpin terbaik dalam
bisnis dan beberapa teknik bisnis yang paling banyak dipraktekkan. GE
menginvestasikan $ 1000000000 per tahun pada program pendidikan dan pelatihan
bagi karyawan mereka. Dengan pusat pelatihan manajer dan program manajer yang
sangat baik, manajer GE telah terbukti menjadi salah satu kompetensi khas General
Electric. Program pelatihan manajer terdiri dari bangunan pendidikan, pusat belajar,
bangunan tempat tinggal, pusat kebugaran dan pusat-pusat rekreasi. Saat ini,
program ini telah membantu GE untuk menciptakan, mengidentifikasi, dan transfer
organisasi belajar untuk meningkatkan pertumbuhan dan daya saing seluruh dunia.
Ada juga program yang diadakan bagi karyawan GE, pelanggan, dan mitra di lokasi di
seluruh dunia.
Ini seperti kompetensi khas karena jarang terjadi di industri ini, unsubstitutable,
cukup berharga untuk kesuksesan GE, dan tidak mungkin ditiru oleh perusahaan lain,
setidaknya apabila GE telah mengimplementasikannya. Kompetensi khas GE lain
adalah kemampuan mereka untuk mengubah arah dan terus-menerus menemukan
kembali diri untuk menghadapi perubahan zaman. Banyak orang lain dalam dunia
bisnis sangat menyadari bahwa GE terus menetapkan standar bagi prinsip-prinsip baru
dalam manajemen, desain organisasi, R & D, perencanaan strategis, dan daerah
lainnya yang tak terhitung jumlahnya. CEO Jeffrey Immelt menyatakan bahwa GE
karyawan "memiliki kemampuan untuk hidup di saat". Kompetensi ini tidak hanya khas

langka dan berharga, itu juga jarang ditiru. Perusahaan lain selalu menemukan diri
mereka satu langkah atau lebih belakang GE. Itulah sebabnya GE secara konsisten
menduduki peringkat Most Admired Company; tahun ini menandai kali keenam GE
telah menyelesaikan ini dalam sepuluh tahun terakhir. Kompetensi ini khas juga tidak
terlalu disubstitusikan melalui penggunaan sumber daya lain yang tersedia untuk GE.
Kompetensi khas GE ketiga adalah keuntungan parenting mereka dalam mengelola
beberapa divisi dalam industri yang sangat berbeda. GE telah berhasil beroperasi di
berbagai industri yang berbeda selama bertahun-tahun. Kebanyakan perusahaan gagal
ketika mereka mencoba untuk mengejar industri yang berbeda karena alokasi sumber
daya, efisiensi, atau masalah kualitas. GE bahkan telah mampu memperluas ke
cutting edge areas seperti tenaga angin dan Bioscience, tantangan sebagian besar
perusahaan bahkan tidak berusaha untuk mengejar. Kemampuan mereka untuk
mengontrol dan memelihara semua industri ini benar-benar suatu kompetensi khusus
untuk GE. Sangat jarang bahwa sebuah perusahaan bisa sama sukses dengan seperti
berbagai bisnis yang luas sebagai GE. Hal ini sangat berharga bagi organisasi mereka
dalam hal ini membantu untuk melindungi mereka terhadap kondisi ekonomi yang
sulit di industri tertentu. Karena cukup berisiko, sangat sedikit perusahaan akan
berusaha untuk menirunya.

2.2.1 Analisis Keuangan

Analisis keuangan salah satunya bisa dilihat dari rasio keuangannya. Rasio keuangan
utama dikelompokan menjadi lima jenis, yaitu:
Rasio Likuiditas (Liquidity ratio)
Rasio Pengungkit (Leverage ratio)
Rasio Aktivitas (Activity ratio)
Rasio Profitabilitas (Profitability ratio)
Rasio Pertumbuhan (Growth ratio)

1. Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)

2.

Gambar 2.2 Rasio Probabilitas

Dari data profitabilitas diatas bisa dilihat bahwa dari tahun 2005-2009, GE lebih
menekankan invest pada equity dibandingkan pada asset. Penurunan pada tahun 2009
baik ROE, ROA maupun ROS kemungkinan besar diakibatkan efek dari krisis keuangan
global.
Rasio Likuiditas (Liquidity ratio)
Gambar 2.3 Rasio Likuiditas
Dari keterangan Gambar 2.3 terlihat bahwa nilai CR (current ratio) GE tinggi, dan
nilai QR (Quick ratio) juga cukup tinggi. Hal ini mengindikasikan bahwa perusahaan
sudah cukup matang, dan tidak terlalu menekankan pada profit yang cepat kembali.
Data Analisis Keuangan GE periode 2001-2005 disajikan dalam lampiran 1.

2.2.2 Analisis Rantai Nilai

Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai
nilai (value chain), dimana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas
yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang
menghasilkan nilai (David, 2009).
Analisis rantai nilai (Value Chain Analysis-VCA) mengacu pada proses yang dengannya
perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasiaonal dari
pembelian bahan mentah sempai produksi dan pemasaran produk tersebut. Value
Chain untuk GE diperlihatkan oleh Gambar 2.4
Gambar 2. 4 Value Chain GE (Chihak,etc., 2006)
Dan berikut ini adalah Tabel 2.2 Yang menjelaskan mengenai Alternative Justification
dari Value Chain GE.
Tabel 2.2 Alternative Justification GE (Chihak,etc., 2006)
Keterangan:
1: Negatif; 2: mendekati negatif; 3: Netral; 4:mendekati positif; 5: positif.

Justifikasi Bobot
Revenue Synergy Lebih penting karena mayoritas sumber daya GE diinvestasikan
dalam equity; dengan demikian revenue dibutuhkan untuk GE untuk membuat profit

Cost Synergy kurang penting karena GE tidak menyerang perusahaan lain dari segi
biaya

Durability of Synergy Sangat penting karena tidak ada poin di GE yang

mengalokasikan sumberdaya terhadap usaha sampai akhir

Risk of Loss Tidak penting untuk GE karena mempunyai banyak sekali modal sebagai
bantalan potensial kerugian di pasar

Absolute Cost of Alternative Ini yang paling tidak penting untuk GE karena GE
mempunyai banyak sumberdaya untuk membayar hamper semua alternative

Time Horizon of Pay-off Hal ini cukup penting karena GE tergantung pada pemegang
saham mereka, GE perlu membuat pemegang saham mereka bahagia dengan
membayar setiap hutang dalam waktu singkat.

Bab III. Menciptakan, Memilih dan Menerapkan Strategi

Strategi pertumbuhan General Electric di bawah kepemimpinan Jack Welch melakukan

dua strategi pertumbuhan mendasar, yaitu mengejar lompatan kemajuan dan
melakukan peningkatan dramatis.
Upaya mengejar lompatan kemajuan dilakukan melalui:

1. Inovasi radikal

2. Diversifikasi

3. Investasi

4. Akuisisi

Sedangkan
peningkatan
Organisasi Lean
2. GE Work Out
3. Manajemen Kualitas Six Sigma

dramatis

dilakukan

melalui

Dengan pertumbuhan Mc Kinsey and Company, perusahaan konsultasi terkemuka di

dunia, General Electric (GE) mengembangkan suatu alat analisis portofolio bisnis
popular yang diberi nama: Matriks Portofolio General Electric (GE Multifactor
Portofolio Matrix). Alat ini membantu manajer mengembangkan strategi organisasi
berlandaskan pada daya tarik pasar dan kekuatan bisnis. Setiap unit bisnis strategis
dipetakan pada matriks berdimensi dua: daya tarik industry dan kekuatan bisnis.
Setiap dimensi pada dasarnya disusun dari berbagai factor yang berbeda.
Daya tarik industry dapat ditentukan berdasarkan factor: tingkat pertumbuhan
industry, banyaknya pesaing dalam industry, dan kelemahan pesaing dalam industry itu
Kekuatan bisnis dapat ditentukan berdasarkan factor: kompetensi inti dan kapabilitas
perusahaan, posisi keuangan perusahaan yang mantap, posisi tawar-menawar yang
baik terhadap pemasok, dan tingkat penggunaan teknologi yang tinggi.
Matriks Portofolio Multifactor General Electric ditunjukkan di Gambar 4. 1.

Daya Tarik Industri

Kekuatan Bisnis

Gambar 4. 1 Matriks Portofolio Bisnis Multifaktor General Electric

4.1 SWOT
Sebelum masuk ke strategi proses penciptaan, evaluasi dan pemilihan strategi. SWOT
(Strength-Weakness-Opportunities-Threat) cukup baik untuk memotret seperti apa GE
yang disajikan dalam Tabel 4.1.
Tabel 1. SWOT GE
Strength
Dilaporkan oleh Forbes sebagai perusahaan terbesar tahun 2009.
Perusahaan memiliki 323.000 karyawan.
Kesepakatan perusahaan dengan jumlah besar produk yang termasuk Genie, Aviation,
mesin Jet, Listrik, Hiburan, Keuangan, Gas, turbin, Generasi, Industrial Automation,
Lighting, peralatan medis imaging, teknologi Kedokteran, informatika Kesehatan,
Motor Listrik, Lokomotif, Turbin angin, TV dan film.
GE memiliki total aset senilai US $ 797.769.000.000 per Neraca 2008.
Perusahaan membuat jumlah perolehan dalam beberapa tahun sebelumnya.
Menikmati pendapatan tinggi dan keuntungan.
GE adalah merek yang paling dikenal keempat di dunia.
ge.com adalah 20 domain telah terdaftar pada 5 Agustus 1986
GE memiliki empat divisi yaitu GE Infrastruktur Energi, Teknologi GE Infrastruktur, GE
Capital, dan NBC Universal.
GE adalah salah satu perusahaan komputer besar
Pada tahun 2005 dalam daftar Fortune Magazine "Global Most Admired Companies",
GE peringkat pertama secara keseluruhan. (Februari 2005)
Pada tahun 2006 dalam daftar Fortune Magazine's "America's Most Admired
Companies", GE peringkat pertama secara keseluruhan. (Maret 2006).
GE ditunjuk oleh Dow Jones Sustainability World Index sebagai salah satu pemimpin
dunia dalam program lingkungan, sosial dan ekonomi.
GE peringkat kesembilan di daftar Fortune Magazine's "50 Paling Diinginkan
Pengusaha MBA"
Penelitian dan pengembangan departemen yang sangat baik
Beroperasi di 160 negara
Beragam produk
Manajemen dan Budaya yang kuat.
Weakness
GE adalah produsen terbesar ke-4 dari polusi udara dan air.
GE dibebankan oleh departemen pertahanan pada praktek korupsi untuk penjualan
Jet Engines ke Israel.
Di masa lalu menyesatkan investor untuk pengembalian yang tinggi.
Tidak terlalu baik di pasar Asia.
segmen energi GE berada di bawah rata-rata
Opportunities
Penelitian dan pengembangan
Kesempatan untuk menyerang pasar cina.
Merger dengan perusahaan
Mengurangi polusi

 Meningkatkan layanan pelanggan

Pertumbuhan industry penerbangan

Threats
Fluktuasi mata uang.
Persaingan ketat dalam industri
Resesi di sebagian besar negara.
Peraturan Pemerintah tentang keprihatinan lingkungan.
Paparan pasar keuangan

4.2 Organisasi Lean

GE melakukan peningkatan dramatis dengan menciptakan organisasi Lean. Lean
adalah suatu upaya terus menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan
meningkatkan nilai tambah (value added) produk barang atau jasa agar memberikan
nilai kepada pelanggan. Tujuan Lean adalah meningkatkan terus-menerus customer
value melalui peningkatan terus-menerus rasio antara nilai tambah terhadap waste.
4.3 GE Work-Out
Ketika Jack Welch mengakui bahwa para karyawan GE merupakan sumber penting dari
kekuatan otak untuk ide baru dan kreatif, maka ia ingin ciptakan suatu lingkungan
yang mendorong menuju pencarian lingkup perusahaan tanpa berakhir dan gigih
untuk cara-cara terbaik melaksanakan segala sesuatu yang dikerjakan dalam GE.
(Gaspersz,2007).
Program Work-Out merupakan cara mengurangi birokrasi dan memberikan setiap
karyawan, dari manajer sampai pekerja pabrik, suatu kesempatan untuk
mempengaruhi dan meningkatkan operasional GE sehari-hari.
Work-out adalah konsep sangat sederhana berdasarkan pada alasan bahwa mereka
yang paling dekat dengan pekerjaan adalah yang terbaik paling mengetahui tentang
hal-hal berkaitan dengan pekerjaan itu. Pada dasarnya sasaran dari program WorkOut adalah membersihkan GE, membuat karyawan menjadi lebih produktif,
membuat proses-proses menjadi lebih sederhana dan lebih transparan. Work Out
didesain untuk mereduksi dan terutama menghilangkan semua jenis pemborosan yang
terjadi pada organisasi GE sepanjang waktu operasional sehari-hari. Dua hal utama
yang mendefinisikan aspek Work Out adalah:

Karyawan harus mampu membuat saran kepada atasan mereka secara bertatap muka

Karyawan harus mampu memperoleh tanggapan secara langsung jika memungkinkan

Dengan Work-out sebagai bagian dari DNA perusahaan, GE telah menjadi perusahaan
paling inovatif, paling menguntungkan, dan paling bergengsi di dunia. Pada GE, Work
out Town Meeting memberikan akses korporasi terhadap sumber daya imajinasi dan
kekuatan yang tidak terbatas dari para karyawan GE yang memiliki talenta. Work-out
Town-Meetings merupakan acara pertemuan bersama yang terdiri dari lima sesi dan
dilaksanakan antara satu hari sampai tiga hari, tergantung kebutuhan.
Kelima sesi dalam Work-out Town-Meetings adalah:
1. Pendahuluan

2.

3.

4.

5.

Menjelaskan secara singkat kepada peserta tentang sasaran dan agenda untuk Work
Out, dan peristiwa ini disebut sebagai: the town meeting
Meninjau-ulang proses dan peraturan mendasar (tidak saling mempermalukan, tidak
ada keluhan, tidak ada perbedaan mendasar jabatan antara manajer dan karyaran,
focus pada solusi masalah, dll)
Brainstroming
Tim-tim lintas fungsi (cross-fuctional teams) melakukan brainstorming tim lintas
fungsi mendaftarkan 10 ide utama untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh
tim itu
The Gallery of Ideas
Setiap tim Work-out mempresentasikan 10 terbaik kepada semua peserta work-out
Setiap peserta work-out memilih 3-4 ide terbaik yang dapat diterapkan berdasarkan
10 ide utama yang dipresentasikan oleh setiap tim work out
Menetapkan Rencana Tindakan
Tim-tim lintas fungsi mengembangkan suatu rencana tindakan untuk menerapkan ideide terpilih, dan kemudian menyiapkan presentasi dengan data pendukung, meminta
persetujuan untuk ide tersebut dari sponsor pada work-out town meeting
Setiap ide harus mempunyai seorang pemilik yaitu orang yang bertanggung jawab
untuk memantau ide tersebut apabila telah disetujui oleh sponsor
The Town Meeting
Tim-tim lintas fungsi mempresentasikan rekomendasari-rekomendasi mereka kepada
sponsor.

4.4 Manajemen Kualitas Six Sigma

Menurut Jack Welch, Six Sigma berkaitan dengan eliminasi atau reduksi varian,
reduksi inkonsistensi (Gaspersz, 2007).
Jack Welch memandang elemen-elemen kuci dari kualitas, berdasarkan pelanggan,
proses dan karyawan. Tugas utama GE adalah memuaskan pelanggan. Pelanggan
adalah pusat dari bisnis GE, mereka yang mendefinisikan kualitas. Mereka yang
mengharapkan kinerja, reliabilitas, harga-harga yang kompetitif, penyerahan tepat
waktu, pelayanan, proses transaksi yang jelas dan benar, dan banyak lagiyang lain.
Kualitas membutuhkan GE melihat bisnis dari perspektif pelanggan bukan perspektif
GE. Melalui pemahaman siklus transaksi dari kebutuhan pelanggan dan proses-proses,
GE dapat menemukan apa yang pelanggan sedang lihat dan rasakan. Dengan
pengetahuan ini, GE dapat mengidentifikasi area-area dimana yang dapat
menambahakan nilai signifika atau peningkatan dari perspektif pelanggan.
Orang-orang menciptakan hasil. Melibatkan semua karyawan GE adalah sangat penting
terhadap pendekatan kualitas GE. Melalui komitmen kepemimpinan, GE memberikan
kesempatan-kesempatan dan insentif untuk karyawan agar berfokus pada talenta
mereka dan memiliki semangat untuk memuaskan pelanggan. Semua karyawan GE
dilatih dalam hal strategipeningkatan kualitas, alat-alat statistika dan teknik-teknik
kualitas six-sigma. Pelatihan diberikan pada berbagai tingkat, seperti:

Seminar singkat tentang kualitas: menciptakan kesadaran dasar tentang six-sigma

Pelatihan Tim: memperkenalkan alat-alat dasar untuk melengkapi karywan

berpatisipasi pada tim-tim sixgma

Pelatihan master black belt, black belt, dan green belt: pelatihan kualitas secara
mendalam yang mencakup alat-alat statistika lanjutan, alat-alat pengendalian
kualitas, CAP (Change Acceleration Process), dan alat-alat teknologi aliran (Flow
Technology Tools)
Pelatihan Design for Six Sigma (DFFS): menyiapkan tim-tim untuk menggunakan alatalat statistika dalam mendesain secara benar sejak awal.

Proyek-proyek six sigma harus menghasilkan manfaat dan atau hasil-hasil nyata bagi
organisasi. Sebagai contoh, setelah terjadi kerugian kecil pada investasi six sigma dari
General electric pada tahun 1996, maka pada tahun 1997 setelah implementasi six
sigma, perusahaan GE memperoleh tambahan hasil bersih lebih dari $330 juta.
Tambahan hasil pendapatan bersih ini merupakan akumulasi hasil-hasil dari 3000
proyek peningkatan indivisual. Manajemen General Electric menargetkan
penghematan sekita $8 miliar-$12 miliar per tahun melalui penghilangn tetap pada
inefisiensi dan kehilangan produktivitas di seluruh lini bisnis dari GE.
Evolusi GE menuju kualitas ditunjukan Gambar 4.3.
Manufacturing Improvements
Internal Processess
$ in re-work, defect avoidance
Projects not strategically aligned

Plan for better products

Start with the customer

Design

Business Improvements
Apply six Sigma to non manufacturing processes
Align projects with bigger vision

Plan for better processes, products

Start with the customer

Design in Business Quality

Keberhasilan implementasi six-sigma pada GE karena beberapa hal yaitu:

1. implemetasi program six sigma berfokus pelanggan
2. dilosopi yang dikendalikan oleh data dan diterapkan pada semua bidang
3. keberhasilan dari praktik-praktik sig sigma ini kemudian disebarluaskan menjadi bisnis
dari GE
4.5 Strategic Priorities and Engagement
Menentukan lingkup untuk pelaporan corporate citizenship. Sekarang semakin diakui
bahwa usaha mempengaruhi dunia tidak hanya melalui apa yang mereka hindari,
tetapi juga melalui apa yang mereka datang ke isu lingkungan dan sosial, tindakan
yang pada gilirannya dapat mempengaruhi kinerja bisnis.

Dengan mengintegrasikan kerangka kewargaan (citizenship framework), bidang

kepemimpinan, dan tema bisnis, GE memiliki kemampuan untuk lebih
mengidentifikasi peluang-peluang citizenship dan tantangan yang tertanam dalam
strategi bisnis GE.

GE ecomagination berkomitmen untuk melindungi lingkungan dan berinovasi sambil

mendorong untuk pertumbuhan yang menguntungkan, yang akan mendukung
pemerintah, China khususnya, mencapat target lingkungan. Sebagai strategi global,
ecomagination bertujuan untuk memenuhi permintaan pelanggan untuk produk energy
yang lebih efisien dan menjadi solusi.
Hasil:
Keuntungan produk Ecomagination meningkat dari $12 miliar pada tahun 2006
menjadi $14 miliar di tahun 2007, dimana berkontribusi menyumbangkan 23% dari
pendapatan keseluruhan perusahaan
Performa Perusahaan. Keuntungan pada tahun 2007 meningkat dari 14% menjadi $173
miliar dan pendapatannya dari operastion tumbuh 16% menjadi $22.5 miliar
Bisnis GE di luar Amerika Serikat telah berkembang dari 35% pada tahun 2002
menjadi lebih dari 50% pada tahun 2007. GE beroperasi di 22 negara sekarang
menghasilkan pendapatan yang melebihi $ 1 miliar.
Sebagai hasil dari usaha USCAP, perubahan iklim menjadi isu prioritas lingkungan
hidup sebelum Kongres AS pada tahun 2007, dengan berbagai dengar pendapat, yang
pertama kalinya pelaporan tagihan bipartisan oleh Komite Senat Lingkungan dan
komitmen para pemimpin

Bab V. Menerapkan Strategi Isu-Isu Manajemen

5.1 Keunggulan Kepemimpinan

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang atau sekelompok orang memainkan

pengaruh atas orang (tim) lain, meginspirasikan, memotivasi, dan mengarahkan
aktivitas mereka untuk mencapai sasaran atau tujuan (Gaspersz, 2007).
Enam peraturan untuk menjamin keberhasilan implementasi kepemimpinan Jack
Welch pada organisasi adalah:
Kendalikan nasib Anda, dan jangan biarkan orang lain yang mengendalikan
Menghadapi kenyataan sebagiamnan mestinya, bukan sebagaimana anda meninginkan
itu terjadi
Jujur dengan setiap orang
Jangan mengelola, tetapi memimpin
Berubah, sebelum anda dipaksa harus berubah
Jika anda tidak memiliki keunggulan kompetitif, jangan berkompetisi

Menurut Jack Welch, tugas dari seorang pemimpin adalah:

1. Menciptakan visi dan kemudian menyalakan atau membakar semangat organisasi agar
membuat visi itu menjadi suatu kenyataan
2. Berfokus pada isu strategis
3. Jangan mengelola hal-hal kecil
4. Melibatkan setiap orang dan menyambut ide besar dari mana saja
5. Memimpin melalui keteladanan
5.2 Alokasi Sumber Daya Sumber Daya Manusia
Menciptakan pemimpin-pemimpin masa depan merupakan hal yang sangatpenting bagi
keberlangsungan suatu perusahaan karena hal itu merupakan tugas strategis dari
pemimpin-pemimpin senior untuk membangun tim kepemimpinan yang tangguh.
Jack Welch membagi manajer-manajer ke dalam empat kelas, yaitu:
1. Manajer-manajer yang memiliki komitmen untuk mencapai target hasil-hasil bisnis
serupa berupa pencapaian kinerja finansial dan lainnya, juga sekaligus memberikan
kontribusi dan menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisasi. Manajer jenis ini
(Kelas A) yang akan memperoleh promosi dan menjadi pemimpin-pemimpin GE masa
depan
2. Manajer-manajer yang tidak memiliki komitmen target hasil-hasil bisnis berupa
pencapaian kinerja finansial dan lain nya, juga sekaligus tidak memberikan konstribusi
dan tidak mau menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisasi. Manajer jenis ini
(Kelas B) akan dipecat atau dikeluarkan dari GE
3. Manajer-manajer yang kehilangan komitmen untuk mencapai hasil-hasil bisnis berupa
pencapaian kinerja finansial dan lainnya, tetapi mau memberikan kontribusi dan
menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisasi. Manajer jenis ini (kelas C) akan
diberikan kesempatan kedua dan mungkin akan dipindahkan ke lingkungan lain yang
berbeda sesuai dengankemampuannya
4. Manajer-manajer yang memiliki komitmen untuk mencapai target hasil-hasil bisnis
berupa pencapain kinerja finansial dan lainnya namun tidak mau memberikan
kontribusi dan juga tidak mau menyebarluaskan nilai-nilai GE ke seluruh organisai.
Manajer jenis ini (Kelas D) tidak perlu dipertahankan dalam GE

Sampai Dengan Januari 1997, Jack Welch telah berbicara pada 500 manajer puncak GE
agar menjadi manajer berkategori kelas A. Ia memberikan peringatan keras pada
manajaer berkategori kelas B untuk segera pindah ke kategori kelas A atau dipecat
dan Jack Welch tidak mau berurusan dengan manajer kelas B, C, D, merkea harus
dikeluarkan dari lingkungan GE.
5.3 Menghilangkan Birokrasi Struktur bisnis Unit Strategis
GE dikenal sebagai perusahaan dengan birokrasi kaku sebelum era kepemimpinan Jack
Welch sebagai CEO pada tahun 1981. Jack Welch selalu membenci dan menentang
birokrasi. Birokrasi berabti pemberosan, pembuatan keputusan yang lambat,
persetujuan-persetujuan yang tidak perlu, dan hal-hal yang menghabiskan banyak
waktu bertahun-tahun.
Jack Welch menerapkan target tinggi pada semua unit bisnis GE, ia selalu
mengucapkan kata-kata :
1. Perampingan (downsizing)
Jackwelch memangkas lapisan-lapisan manajemen yang banyak menjadi lebih
sedikit dan ramping. Pada saat sebelum perampingan dan pemangkasan lapisanlapisan manajemen, GE memiliki 400ribu karyawan dan 25 ribu diantaranya bertitel
manajer, sekitar 500 orang bertitel manajer senior, dan 130 orangbertitel VP (Vice
president) atau lebih tinggi. Dengan kata lain, terlalu banyak orang-orang yang hanya
bekerja sekadar mengelola memo dan pekerjaan administrative lainnya dan
dianggap kurang berkontribusi nyata kepada unit-unit binis.
Jack Welch memangkas birokrasi dalam suatu proses manajemen yang disebut
delayering. Manfaat besar dari delayering adalah:
- Melalui mengeluarkan lapisan terbesar dari manajemen puncak, GE menerapkan
model peran bagi perusahaan secara keseluruhan agar menjadi lean (menghilangkan
semua pemborosan) dan tangkas (agile)
- GE mengidentifikasi pemimpin-pemimpin bisnis yang tidak memberikan kontribusi nilai
yang sedang dibicarakan, tentang: keterusterangan, menghadapi kenyataan, lean,
agile
2. Membuat unit-unit bisnis GE menjadi nomor satu atau nomor dua, jika tidak mampu
menjadi nomor satu atau dua, maka tutup atau jual unit bisnis itu
Untuk mencapai strategi menjadi nomor satu atau dua di pasar, GE mendefinsikan
pasar dalm lingkup global, kemudian menerobos segmen-segmen pasar yang sedang
bertumbuh dalam pasar global itu dengan mengembangkan unit-unit bisnis GE yang
memimpin pasar. Jika posisi GE pada nomor tiga atau empat di pasar, hanya ada dua
kemungkinan keputusan, yaitu
- Memperbaiki unit-unit bisnis itu dan ciptakan strategi menerobos pasar menjadi nomor
satu atau dua
- Jika tidak mungkin mencapai nomor satu atau dua, maka jual unit bisnis itu
5.4 Budaya GE- Menciptakan Kultur Pembelajaran
General Electric menciptakan program Work-out pada tahun 1990an sebagai langkah
awal menuju kultur pembelajaran dalam GE. Kompetensi inti dari General Electric

adalah terletak pada saling membagi ide-ide terbaik di seluruh organisasi, dan hal ini
disebut boundaryless organization.
Keberlangsungan keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan terletak pada
kemampuan untuk belajar, mentransfer pemberlajaran ke seluruh organisasi sebagai
komponen dari system, dan bertindak untuk perbaikan atau peningkatan secepat
mungkin.
Beberapa bukti keberhasilan dari penciptaan kultur pembelajaran dalam GE adalah:
(Gaspersz, 2007)
1. Marjin operasional (operating margins), yang semula hanya kurang dari 10 persen
selama hamper satu abad, telah meningkat menjadi 17.2 persen pada tahun 1999
2. Tingkat perputaran inventori (inventory turns), yang merupakan ukuran kunci tentang
bagiaman baiknya suatu asset dikelola dan disebarkanluaskan, yang hamper satu abad
hanya berkisar pada angka tiga sampai empat kali, telah meningkat menjadi delapan
kali pada tahun 1999
3. Penerimaan perusahaan yang semula hanya pada angka satu digit (dibawah 10 %)
telah meningkat menjadi dua digit (diatas 10 persen) sepanjang tahun1990-1n
Kotelnicov (2010) mempunyai pandangan sendiri mengenai budaya GE yang dirangkum
ke dalam grafik yang digambarkan dalam Gambar 5.2.
Gambar 5.2 Inspiring Culture of GE (Kotelnikov, 2010)
5.5 Mengelola Lingkungan Hidup
General Electric berencana untuk mencapai penjualan sebesar $20 miliar pada tahun
2010. Dengan teknologi ramah lingkungan yang antara lain menggunakan batu bara
yang lebih bersih, lokomotif hibrida antara mesin disel dan listrik, dan silicon
agricultural yang menekan jumlah air dan pestisida yang digunakan untuk
menyemprot lahan. Hal tersebut menggandakan penjualan GE saat ini dalam produkproduk hijai. GE bertujuan meningkatkan efisiensi energynya sebesar 20 persen antara
2005 dan 2012 (David, 2009).
GE juga mempunyai program Enviromental Solution yang dirangkum dalam laporan
Citizen 2008-2010 yang disajikan dalam Tabel 5.2.
Tabel 5. 2. Solusi Lingkungan (Energi dan Perubahan Iklim) 2008-2010
Isu
- Security and Human Rights (termasuk
keselamatan pegawai)
Isu
Manajemen
Environmental,
termasuk kualitas udara, perubahan
iklim
- Environmental concerns

Aksi
Mengurangi Emisi dan bahan bakal dengan
revolusi
teknologi
seperti
hybrid
lokomatif dan GEnx aircraft engines
Menggunakan
telematika
untuk
melindungi pelanggan setara dengan $400
juta untuk bahan bakar dan 1.2 metrics

tons CO2
- Perlindungan kekayaat intelektual dan Green inside dan Green outside
anti pembajakan
- Perubahan pengaruh positif terhadap
lingkungan
dengan
meningkatkan
kesadaran dan mendidik konsumen
- Data Privacy dan keamanannya
Meluncurkan earth rewards
- Consumer financial literacy
- Risiko dan kesempatan masuk pasar
- Privacy dan Keamanan produk
Menciptakan Green Hospital
- Penjualan, pemasaran, pembayaran dan
system reimbursement
- Kualitas produk dan keamanan operator

Bab VI. Evaluasi Strategi

6. 1 Evaluasi Lean

Beberapa pelajaran berharga yang dapat dipelajari dan kesuksesan General Electric
ketika menetapkan organisasi Lean, adalah:
Memperoleh dukungan penuh dari manajemen puncak, melalui mengidentifikasi dan
mendukung lean champions
Melakukan suatu penilaian yang berkaitan langsung dengan strategi perusahaan,
operasional, dan rencana-rencana pemasaran, melalui mengidentifikasi area-area
prioritas dalam perusahaan
Mengembangkan peta jalan lean secara strategis
Menyiapkan sumber-sumber daya dan pelatihan tentang Lean agar memahami teknikteknik lean, dan dalam jangka panjang jangan pernah tergantung pada konsultan yang
berpengalaman dalam berbagai industri dan berkualifikasi baik agar mempercepat
kurva pembelajaran
Menerapkan teknik-teknik Lean sederhana sejak awal, kemudian mempromosikannya:
5S/ 6S (Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Safety, Sustain), Standardisasi Pekerjaan,
Reduksi, Inventori, Manufacturing Cell, Set Up Reduction dll
Menetapkan tim-tim peningkatan kinerja yang secara progresif dan drmatis akan
meningkatkan kinerja dari area prioritas dalam perusahaan

6.2 Evaluasi Hasil Six Sigma

Keberhasilan implementasi Six-sigma pada GE karena beberapa hal yaitu: (1)
implementasi program six sigma yang berfokus pelanggan, (2) filosopi yang
dikendalikan oleh data dan diterapkan pada semua bidang (data-driven philosophy

and apply it to everything), dan (3) keberhasilan praktik-praktik six-sigma ini

kemudian disebarluaskan ke seluruh organisasi yang menjadi bisnis dari GE.
Keberhasilan spektakuler dari GE selama masa lima tahun (1996-2000) implementasi
proses berbasis siz sigma, membuat GE Company berani menciptakan formula yang
telah dikutip dan dimaksukan dalam buku-buku teks dunia. Formula GE itu adalah E=
Q xA dimana E: The effective Result; Q: Quality of Solution; A: Adoptation.
6.3 Evaluasi Hasil Work-Out
Manfaat utama yang diperoleh dari Work-out, yaitu:
Mengurangi birokrasi
Memberdayakan orang-orang
Secara terus-menerus menemukan cara-cara paling efektif dalam menjalankan bisnis
6.4 Evaluasi Corporate Level Strategy
Memang direkomendasikan bahwa General Electric menerapkan konsentrasi
corporate-level strategy terhadap bisnis Industri mereka. Mereka juga harus drop
divisi konsumen, yang mencakup produk-produk seperti peralatan dan penerangan. GE
didedikasikan untuk "mengubah ide imajinatif menjadi produk dan jasa yang
membantu memecahkan beberapa masalah terberat dunia ". Bahwa pernyataan misi
tampaknya menekankan pekerjaan yang mereka lakukan untuk memecahkan masalah
seluruh bangsa 'dan memberikan solusi untuk bisnis banyak, besar dan kecil.
Sederhananya, divisi konsumen tidak sesuai dengan strategi keseluruhan GE. General
Electric menjaga divisi ini di bawah sayap mereka selama bertahun-tahun hanya
karena itu tempat dimana perusahaan mulai dan mereka memiliki ikatan emosional
yang kuat dengan divisi tersebut.
Namun, penting bagi para petinggi GE untuk menyadari bahwa mereka tidak dapat
dan tidak harus terus memompa sumber daya ke dalam sebuah divisi yang tidak
memberikan pendapatan tambahan dan yang tidak cocok dengan fokus strategi
perusahaan. Selain itu, GE harus fokus pada operasi bahwa mereka mampu
melakukan, namun banyak perusahaan lain tidak memiliki sumber daya tersebut.
Kemudian, mereka tidak harus fokus pada proses seperti bola lampu dan peralatan,
yang banyak manufactur lakukan.
Corporate-level strategy dipilih atas alternatif lain karena dianggap paling sukses
melalui analisis Porter Five Forces, Value Chain, dan Synergy Analisis. Menurut Porter
Five Forces (Gambar 2.1) pilihan ini memiliki intensitas rendah persaingan, ancaman
pendatang baru, dan ancaman produk pengganti atau layanan. Opsi ini juga dianggap
sangat menarik melalui analisis rantai nilai (Gambar 2.4) karena seluruh kegiatan
operasional yang digunakan untuk bisnis saat ini Industri mereka masih bisa digunakan
setelah menerapkan strategi ini.
6.4 Evaluasi CSR
Nanfang Weekend China dalam laporannya pada tanggal 11 September 2009
memberitakan mengenai gambaran sukses program CSR GE sebagai berikut:
- Sejak GE mulai ecomagination di Cina pada tahun 2006, teknologi Ecomagination GE
menjadi solusi dan cepat diadopsi dan diakui oleh pemerintah, konsumen dan mitra.
Ecomagination telah membawa keuntungan baik untuk investor maupun konsumen

yang juga mendukung pembangunan ekonomi berkelanjutan di Cina. Produk

ecomagination yang diluncurkan China termsuk mesin pesawat GEnx dan evolusi
lokomotif dan meliputi bidang-bidang energi, pengolahan air dan pencahayaan.
Pendapatan GE dari produk ecomagination di China mencapai US$ 899 juta meliputi 17
persen total penjualan di China.
Di Cina, GE Foundation memegang cepat budaya masyarakat dan filantropi. Periode
2000-2007, GE Fondation telah menyumbangkan US$ 5.7 juta untuk proyek komunitas
China dan merencanakan untuk meneruskan proyek tersebut.

Daftar Pustaka
Chihak, Rebecca Hart, Matt Leaf, Tim Lobnitz. 2006. General Electric. Dibawah bimbingan
Professor Sanjay Goel. www.rebecca-hart.com/Documents/GE%20paper.pdf -. Diakses
tanggal: 31 Desember 2010.
David, Fred R. 2009. Strategic Management Konsep. Penerbit Salemba Empat. Jakarta.
Gaspersz, Vincent. 2009. GE Way and Malcolm Baldrige Criteria For Performance
Excellence. PT. Gramedia Pustaka Umum. Jakarta.
General Electric. 2010. General Electric Company. http://www.ge.com/en. Diakses
tanggal: 31 Desember 2010.
General Electric. 2009. Citizen Report. http://www.ge.com/en. Diakses tanggal: 1
Januari 2011
GE
Indonesia.
2010.
Tentang
Perusahaan
Kami.
http://www.ge.com/id/in/company/leadership/index.html. Diakses tanggal: 31
Desember 2010.
Kotelnikov,
Vadim.
2010.
Case
Study:
General
Electric.
ttp://www.1000ventures.com/business_guide/cs_inex_ge.html. Diakses tanggal: 1
Januari 2011.
NYSE,
2010.
General
Electric
Annual
Report.
http://www.stock-analysison.net/NYSE/Company/General-Electric-Co/Ratios/Profitability. Diakses tanggal: 31
Desember 2010.
Planware. 2010. Strategic Planning Software:Business Insight - Strategic Plan Evaluator
http://www.planware.org/salebi.htm. Diakses tanggal: 31 Desember 2010.
Technicalstudies.
2010.
Science
and
Technologi:
Sixsigma.
technicalstudies.youngester.com. Diakses tanggal: 1 Januari 2011.