Sistem perencanaan dan penganggaran adalah elemen penting lainnya dari sistem pengendalian

hasil keuangan. Beberapa manfaat perencanaan dan penganggaran bagi organisasi datang dari
proses pengembangan rencana. Ada beberapa cara untuk mendesain sistem perencanaan dan
penganggaran, tapi tidak semua efektif, beberapa ciri kerja lebih baik.

 TUJUAN PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Sistem perencanaan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Yang pertama adalah
perencanaan; dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal. Proses pengambilan
keputusan berbasis pemikiran ke depan membentuk respons perusahaan dan mengurangi risiko
yang terjadi. Tujuan yang kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran
mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi, melibatkan komunikasi top-down dari
tujuan prioritas organisasi, sama halnya dngan bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan,
sumber daya, kendala dan lainnya.
Tujuan ketiga adalah memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi
pada kajian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat
tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil. Sedangkan tujuan
akhirnya adalah motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi
manajer karena target dihubungkan dengan evaluasi kerja dan pada gilirannya berhubungan
dengan berbagai imbalan organisasi.

 SIKLUS PERENCANAAN
1. Perencanaan Strategis
Mencakup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari misi dan
tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai. Proses perencanaan strategis umumnya
melibatkan senior perusahaan dan seluruh manajer. Rencana strategis biasanya melibatkan
pengembangan : (1) visi atau misi dan tujuan organisasi secara menyeluruh sebagai satu
kesatuan; (2) sebagai pemahaman mengenai posisi yang dimiliki organisasi sekarang,
kekuatan dan kelemahannya, kesepatan dan risikonya; (3) persetujuan mengenai tipe
aktivitas atau bisnis utama organisasi yang diputuskan untuk dikejar; dan (4) strategi dari
masing-masing aktivitas atau bisnis utama organisasi.
2. Penganggaran Modal
 Melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus (proyek yang
diimplementasikan atau investasi yang akan dilakukan) untuk beberapa tahun ke depan
(biasanya 1-3 atau 5 tahun) dan spesifikasi sumber daya yang akan digunakan. Proses
penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara sesuluruh manajer dan
bawahannya mengenai program yang dibutuhkan dalam waktu dekat. Sebagian manajer
perusahaan biasanya dilibatkan dalam menilai program yang lebih besar atau proposal
investasi, sering kali sebagai bagian dari sebuah komite alokasi modal atau sumber daya.
3. Penganggaran (Operasional)
Penganggaran operasional atau tahunan merupakan penganggaran jangka pendek
yang melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek (anggaran), biasanya untuk
tahun fiskal selanjutnya.
 PENENTUAN TARGET
Target kinerja, khususnya BHAG (Big Hairy Audacious Goals) dianggap akan
menstimulasi karyawan ataupun manajer untuk berkompetisi. Anggaran adalah target kinerja
utama untuk mengevaluasi kinerja pada level manajerial dan untuk memberikan penghargaan
insentif. Target juga memotivasi manajer untuk menggunakan pengetahuan yang dimiliki atau
menemukan pengetahuan yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan. Target yang akan
dibahas mengenai target kinerja keuangan yang biasanya dinyatakan pada tahun fiskal atau dasar
tahunan. Target keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara yaitu:

Tipe target kinerja keuangan 

1. Target berbasis model, historis dan negosiasi

Target berbasis model diturunkan dari prediksi kinerja yang memungkinkan dalam sebuah
rangkaian periode pengukuran. Target berbasis model yang digunakan pada aktivitas yang
dapat diprogram (langsung dan lebih stabil, hubungan kausal bersifat deterministik antara
input dan output) disebut target yang bisa direkayasa (engineered targets).

Target historis diturunkan dari kinerja pada periode sebelumnya.

Sebagian besar target kinerja keuangan diwujudkan dalam negosiasi antara hierarki yang
lebih tinggi dengan bawahannya. Namun, negotiated targets menghadapi keterbatasan adanya
asimetri informasi dimana manajer tingkat yang lebih tinggi lebih mengetahui mengenai
seluruh tujuan organisasi dan keterbatasan sumber daya, sedangkan manajer yang lebih
 bawah memiliki pengetahuan yang lebih baik mengenai prospek bisnis dan kendala pada
level operasi. Melalui negosiasi seharusnya keunggulan informasi pada masing-masing level
manajer saling berbagi informasi.

2. Target tetap vs fleksibel

Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan, sedangkan target fleksibel
berubah sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.

3. Target internal vs eksternal

Kebanyakan proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target

yang berfokus secara internal. Namun, sebenarnya bisa juga melibatkan pendekatan eksternal
dengan menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif dengan membandingkannya dengan
perusahaan lain melalui benchmarking.

Penetapan Target Kinerja Keuangan

Target kinerja berhubungan dengan sistem pengendalian hasil. Apabila suatu target salah
ditetapkan, atau target disusun dengan cara yang tidak benar, maka sistem pengendalian
hasil akan menjadi rusak.
Dua isu penting terkait target kinerja keuangan berhubungan dengan:

1. Jumlah yang sesuai dengan tantangan pada target

perlu menjawab pertanyaan : target dibuat menantang atau dibuat agar pasti tercapai?
anggaran yang tingkat pencapaiannya tinggi memiliki beberapa keunggulan :
1. Menigkatkan komitmen manajer
2. Perlindungan terhadap proyeksi yang meyakinkan
3. Pencapaian tertinggi manajer
4. Pengurangan biaya intervensi
5. Mengurangi gameplaying
2. Peran bawahan dalam menentukan target
Masalah penting lain dalam merancang sistem pengendalian hasil ketika target dinegosiasikan
adalah sampai sejauh mana pengaruh bawahan diizinkan dalam penentuan target mereka.
Beberapa organisasi menyusun target mereka secara bottom-up sampai dengan level manajerial.
Memperbolehkan pegawai untuk terlibat dalam proses penentuan target kinerja mereka dapat
memberikan beberapa manfaat, yaitu:
1. Meningkatkan komitmen manajer pada pencapaian target
2. Berbagi informasi
3. Manfaat kognitif
Berikut ini adalah beberapa keadaan di mana proses penentuan target secara top-
down dapat memberikan hasil yang baik:
1. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika top manajemen memiliki
pengetahuan tentang bisnis operasi dan prospek operasional yang cukup untuk
menetapkan dengan benar target kinerja yang menantang.
2. Situasi kedua yang dapat menyebabkan pengaturan target secara top-down adalah ketika
manajer tingkat atas memiliki informasi untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.
Misalnya, mereka mengelola sejumlah besar entitas yang relatif homogen yang
beroperasi dalam lingkungan yang stabil.
3. Penetapan target secara top-down biasanya dilakukan pada organisasi yang para manajer
level bawahnya memiliki kemampuan yang kurang dalam hal penganggaran.
4. Manajemen level atas lebih tahu cara mengatur standar sesuai dengan model kurva
belajar yang telah terbukti akurat di masa lalu atau mereka lebih tahu tentang teknologi
baru yang dapat menyebabkan perubahan struktural dalam cara melakukan pekerjaan dan
dapat mengubah prospek bisnis, sehingga standar kinerja historis menjadi usang.
5. Penetapan target secara top-down perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya bias,
sehingga target tidak dibuat terlalu tinggi atau terlalu rendah dari seharusnya. Manajer
level bawah memiliki kecenderungan berupaya untuk merendahkan target, karena dapat
memudahkan mereka mencapainya sehingga bisa memperoleh bonus dengan upaya yang
lebih sedikit. Ada juga beberapa manajer yang terlalu optimis, sehingga menginginkan
target yang tinggi untuk menunjukkan kepada manajemen atas kemampuan mereka.

Risiko terbesar top-down adalah, kehilangan komitmen dari bawahan untuk mencapai

target
Pilihan sistem perencanaan penganggaran
Faktor-faktor yang mempngaruhi antara lain :
1. garis horizon' perencanaan (planning horizon), yaitu periode waktu terlama yang
mengharuskan organisasi untuk menyusun perencanaan formalnya, tergantung dari jenis
kegiatan usahanya.
2. Isi perencanaan (planning content), yaitu sistem perencanaan dan penganggaran dapat
memiliki bentuk isi dan jenis informasi (kuantitatif dan kualitatif) dalam format standar
(laporan keuangan: proforma neraca dan laporan laba rugi) atau format yang lainnya. 
3. Jangka waktu proses perencanaan (length and timing of planning process), ada
perusahaan yang memulai perencanaan sejak lima bulan sebelum tahun fiskal berakhir,
ada juga yang dua bulan sebelumnya. Tidak ada rumus universal untuk menentukan
kapan perencanaan harus dimulai dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya. Namun banyak manajer yang mengeluhkan bahwa mereka
menghabiskan banyak waktu untuk membuat rencana, sehingga mengganggu waktu
untuk bekerja. Namun jika perencanaan yang dihasilkan menimbulkan manfaat yang
lebih besar daripada biayanya, maka memang seharusnya perencanaan itu dilakukan
untuk organisasi yang lebih baik.
4. Perubahan perencanaan (planning update), biasanya untuk perencanaan jangka panjang.
Ada juga anggaran yang sengaja tidak diubah dalam rangka dilakukan evaluasi.
5. Petunjuk perencanaan (planning guidance), biasanya berupa deskripsi tertulis yang berisi
tentang penjelasan proses perencanaan, kalender kegiatan, serta asumsi yang digunakan
dalam perencanaan, misalnya ramalan kegiatan ekonomi dan peningkatan skala
pembayaran. Sebuah petunjuk perencanaan sebaiknya tidak terlalu detil, sehingga
memberi kesempatan bagi manajer bawah untuk melakukan perencanaan dengan cara
mereka masing-masing.

Kritik atas proses perencanaan dan penganggaran

1. Proses perencanaan dan penganggaran bersifat politis dan penuh dengan 'gameplaying'
2. Hanya menghasilkan pemikiran tentang kenaikan gaji/bonus
3. Hanya berupa sedikit modifikasi dari rencana dan anggaran periode sebelumnya serta
tidak responsif terhadap perubahan ekonomi saat ini yang fast-moving
4. Pemusatan kekuasaan pada organisasi, sehingga melumpuhkan inisiatif
5. Berfokus pada pengurangan biaya, bukan pada peningkatan nilai
6. Memisahkan antara perencanaan (pemikir) dengan pelaksanaan (pelaksana)
7. Menimbulkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit