BAB 9 SPM SISTEM INSENTIF

Salah satu prinsip penting manajemen yang efektif adalah bahwa penghargaan seharusnya
menjadi hal ketiga dalam bekerja. Pengukuran seharusnya menjadi yang kedua, dan imbalan
serta pengukuran seharusnya ditempatkan di tingkat bawah dalam definisi kinerja: dengan
kata lain, artikulasi yang jelas dan terang dari apa yang perlu untuk dilakukan.

Ketiga elemen penting dari sistem pengendalian hasil keuangan berhubungan dengan provisi
dari Kimbalan organisasi; hal ini merupakan desain dari sistem insentif. Sesuai dengan
kutipan di atas, insentif mengikuti definisi kinerja. Definisi kinerja digambarkan oleh Kerr
sebagai "artikulasi yang jelas dan tidak samar dari apa yang perlu dilakukan" termasuk
mendefinisikan kinerja yang diinginkan dan memberikan tanggung jawab untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Pendefinisian kinerja yang diinginkan dan penentuan target kinerja
yang cukup menantang dalam area kinerja yang diinginkan adalah di antara tujuan utama dari
sistem perencanaan dan penganggaran, yang kami bahas pada Bab 8. Dalam mendesain pusat
pertanggungjawaban, seperti yang kami bahas pada Bab 7, menentukan akuntabilitas dari
area hasil yang diinginkan. Sistem insentif yang kami bahas pada bab ini, menghubungkan
imbalan (dan/atau hukuman) pada evaluasi kinerja. Sistem insentif merupakan hal penting
karena mendorong definisi area hasil yang diinginkan dan memotivasi karyawan untuk
mencapai dan melebihi target kinerja. Bagian IV dari buku ini difokuskan secara khusus pada
pentingnya topik dari pengukuran kinerja yang mendorong evaluasi kinerja dan dikaitkan
dengan insentif pada sebagian besar organisasi.

Setelah ini, kami menggunakan istilah insentif untuk merujuk pada sesuatu yang penting
yang bernilai bagi karyawan-imbalan (positif). Dikatakan bahwa organisasi bisa melakukan,
juga memberikan beberapa imbalan negatif atau hukuman. Dalam konteks organisasi, secara
umum hukuman ditunjukkan melalui tidak adanya imbalan yang positif, seperti bonus tidak
dibayar atau tidak dipromosikan. Memberikan julukan tertentu dan mempermalukan orang
lain merupakan bentuk lain dari pengalaman tidak menyenangkan (bentuk hukuman) yang
lebih suka dihindari oleh karyawan. Sebagai contoh, dalam pertemuan tengah tahunan dari
kepala divisi Black & Decker, manajer yang memenuhi target anggarannya akan duduk di
bagian kiri ruang sedangkan mereka yang gagal memenuhi target diminta untuk duduk di
sebelah kanan dengan tujuan untuk menjelaskan kepada yang lain mengapa mereka tidak
dapat mencapai targetnya. Mr. Archihald, CEO perusahaan tersebut menjelaskan dengan
bangga:
Tabel 9.1 memberikan daftar beberapa tipe imbalan yang digunakan organisasi. Perlu dicatat
bahwa beberapa dari imbalan tidak bersifat uang. Meskipun secara luas dianggap bahwa
individu secara umum menghargai uang, hal yang sama benarnya untuk disarankan adalah
bahwa imbalan dalam wujud uang bukanlah satu-satunya cara menghargai orang. Ketika
dipilih dengan benar, imbalan yang tidak berwujud uang akan lebih dihargai oleh karyawan,
dan dalam beberapa kasus mereka menempatkan beban keuangan yang lebih kecil bagi
perusahaan. Oleh karena itu, organisasi biasanya tidak hanya bersandar pada satu bentuk
imbalan. Pada beberapa perusahaan berorientasi laba, berbagai insentif berwujud uang dalam
bentuk tunai maupun saham biasanya naik dan turun sesuai dengan kinerja. Akan tetapi,
kekuasaan manajer dan pengakuan sering kali juga dilakukan. Manajer perusahaan dapat
(mengancam untuk) mengurangi otonomi dari entitas manajer dengan menolak dana investasi
dalam entitas ketika kinerjanya buruk. Dalam entitas ketika kinerjanya baik, mereka dapat
memberikan tambahan kekuasaan pada manajer dan menaikkan pengakuan dalam perusahaan
dengan memublikasikan hasilnya. Karyawan yang melakukan kinerja yang baik sering kali
juga diberikan berbagai tunjangan (imbalan diskresioner) seperti kesempatan untuk bepergian
dengan kelas utama, ditempatkan pada kantor yang lebih besar, diberikan pilihan pertama
untuk menjadwalkan liburan, memiliki tempat parkir pilihan, atau menikmati beberapa
aktivitas yang menyenangkan (misalnya golf) pada waktu kerja.
Bab ini akan diawali dengan penjelasan mengenai tujuan pemberian insentif. Kemudian fokus
utama berada pada insentif uang untuk membahas berbagai keputusan sistem insentif penting
yang perlu diperhatikan organisasi, seperti tentang tingkat ketika insentif sudah ditetapkan
untuk membentuk fungsi kinerja-imbalan, dan bentuk serta ukuran dari pembayaran insentif.
Bab ini diakhiri dengan memberikan serangkaian kriteria untuk mengevaluasi sistem insentif.

TUJUAN INSENTIF

Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untuk penyesuaian bagi
kepentingan diri karyawan sejalan dengan tujuan organisasi. Mereka memberikan tiga tipe
manfaat pengendalian manajemen. Pertama adalah informasi. Imbalan menarik perhatian dan
menginformasikan atau mengingatkan mereka terhadap kepentingan relatif dari area hasil
yang sering bersaing, seperti biaya, kualitas, layanan konsumen, manajemen aset, dan
pertumbuhan. Hanya dengan mengatakan kepada karyawan bahwa pelayanan konsumen,
sebagai contoh, adalah sebuah hal penting yang mungkin memengaruhi perilaku mereka.
Akan tetapi, memasukkan pengukuran layanan konsumen pada rencana bonus tahunan
tampaknya meyakinkan mereka untuk lebih menekankan pada layanan konsumen. Dengan
kata lain, sinyal imbalan dalam area kinerja merupakan hal yang penting dan membantu
karyawan untuk memutuskan bagaimana mengarahkan usaha mereka. Untuk alasan ini, aspek
informal dari insentif sering kali juga merujuk sebagai tujuan usaha secara langsung (effort-
directing purpose).

Tujuan memberikan informasi mengenai insentif berhubungan dengan ilustrasi pada kasus
Bob Dudley, CEO baru di BP yang berjanji untuk memperbaiki budaya keamanan BP setelah
mengambil alih kepemimpinan perusahaan minyak di laut dalam yang mengalami bencana di
Teluk Meksiko. Untuk melakukan hal ini, Bob Dudley mengumumkan bahwa perusahaan
telah memutuskan bonus untuk kuartal keempat pada tahun 2010 hanya didasarkan pada
kinerja karyawan dalam hal keamanan dan manajemen risiko. Selain itu, seperti yang
disampaikan oleh Dudley, BP akan menghargai kinerja yang ada sesuai kontrak selama
kuartal ketiga pada tahun ini, tetapi kinerja kuartal keempat akan diukur "hanya berdasarkan
kemajuan bisnis dalam mengurangi risiko operasi dan pencapaian keselamatan yang baik
serta memenuhi standar". Untuk melakukan hal tersebut, Mr. Dudley memberikan sinyal
terkait istilah ketidakpastian bahwa perusahaan yang "benar-benar jelas keselamatannya,
pemenuhan, dan pengoperasian manajemen risiko (menjadi) prioritas nomor satu di BP,
melebihi prioritas yang lain.'
Manfaat kedua dari pengendalian adalah motivasi. Beberapa karyawan perlu insentif untuk
mendorong usaha ekstra yang diperlukan supaya melakukan tugas dengan baik, dalam hal ini,
untuk bekerja keras, melakukan pekerjaan dengan baik dan berhasil. Dengan kata lain, tujuan
dari insentif kadang kala juga disebut dengan tujuan menimbulkan usaha (effort-inducing
purpose). Terkadang, karyawan yang telah bekerja keras pun membutuhkan insentif untuk
mengatasi sifat alami berupa keengganan untuk mengatasi beberapa kesulitan atau tindakan
yang terlihat tidak menarik untuk kepentingan terbaik bagi organisasi, seperti bekerja secara
kooperatif dengan bagian lain untuk menyelesaikan keluhan konsumen, membuat panggilan
penjualan untuk mendapat bisnis yang lebih, mempersiapkan kertas kerja, atau pelatihan
karyawan.

Manfaat pengendalian yang ketiga adalah menarik dan mempertahankan personel. Imbalan
bergantung pada kinerja adalah bagian penting bagi banyak karyawan sebagai paket
kompensasi total. Beberapa imbalan dijanjikan karena organisasi ingin meningkatkan proses
rekrutmen karyawan (seleksi) dan mempertahankan baik dengan cara menawarkan paket
yang sebanding atau yang terbaik seperti yang ditawarkan oleh para pesaing atau dengan
menghubungkan pembayaran pada keberlanjutan karyawan. Beberapa perusahaan juga
berterus terang menawarkan paket kompensasi yang rata-rata berada di bawah gaji pokok,
tetapi dengan menghubungkan antara kinerja dan elemen kompensasi (pembayaran variabel)
yang memberikan kesempatan untuk memperoleh total kompensasi di atas rata-rata jika
kinerjanya sangat baik di masa yang akan datang. Paket ini cenderung menarik bagi
karyawan yang juga merupakan pengusaha jika dibandingkan mereka harus menghindari
risiko, dan untuk mereka yang percaya diri mengenai kemampuan sendiri untuk memperoleh
hasil terbaik. Usaha dalam menggunakan paket kompensasi untuk menarik dan
mempertahankan kualitas yang tinggi bagi karyawan sering kali menjadi elemen kunci dari
strategi pengendalian personel, seperti yang kami bahas pada Bab 3.

Pada akhirnya, sistem insentif juga memiliki beberapa tujuan yang bukan merupakan tujuan
pengendalian (non-control purposes). Sistem insentif yang tergantung pada kinerja membuat
kompensasi dengan lebih banyak variabel yang terkait dengan kinerja perusahaan. Hal ini
mengurangi pengeluaran kas ketika kinerja sedang buruk dan kemudian akan memperlancar
pendapatan karena biaya kompensasi lebih rendah ketika laba menurun. Pilihan desain sistem
insentif juga dapat memengaruhi pembayaran pajak perusahaan. Beberapa bentuk
kompensasi tidak dikurangi untuk tujuan pajak, dan beberapa pengurangan menjadi terbatas.
Sebagai contoh, Section 162 (m) dari US Internal Revenue Code 1986 membatasi
pengurangan kompensasi kelebihan dari pembayaran $1 miliar untuk karyawan kecuali kalau
kualitas kompensasi memenuhi syarat "berdasarkan kinerja". Maksud dari undang-undang ini
untuk mencoba menghalangi pembayaran tinggi yang dijanjikan pada eksekutif pada situasi
ketika pemegang saham tidak memperoleh keuntungan.M

Peraturan pemerintah juga memengaruhi perjanjian kompensasi dalam organisasi, sehingga

mendorong perhatian lain dari desain sistem insentif-penyesuaian. Terkait dengan
penyesuaian yang meningkat setelah krisis keuangan pada tahun 2008, sebagai contoh,
kompensasi eksekutif pada perusahaan (bank) yang berpartisipasi dalam Trouble Asset Relief
Program (TARP) di Amerika Serikat secara langsung dilarang oleh hukum dalam ukuran dan
bentuk pembayaran. Sebagai konsekuensinya, Wells Fargo, sebuah bank besar di Amerika
Serikat, melalui CEO John Stumpf mengatakan adanya pergeseran paket kompensasi untuk
penggajian pada tahun 2009, konon hal itu dikarenakan "perusahaan tidak dapat memberikan
imbalan yang layak pada kategori pembayaran lainnya disebabkan oleh pelarangan yang
berhubungan dengan TARP"

Maksud dari peraturan TARP (seperti regulasi pada beberapa negara lain yang ketinggalan
zaman) bagi pemerintah adalah untuk mencoba membatasi (pelanggaran pada) paket
kompensasi yang menguntungkan (terlalu banyak) dalam perusahaan yang diuntungkan dari
apa yang disebut bailout pembayar pajak (taxpayer bailout). Memang peningkatan
pengawasan oleh pers dan aktivis dari paket pembayaran terutama yang dibayar dengan baik
oleh eksekutif puncak pada perusahaan besar, dan bank khusus lainnya, telah menjadi hal
yang umum.? Oleh karena itu, perusahaan harus mengambil langkah hati-hati dalam
mendesain sistem insentif yang efektif tanpa terlihat sebagai kelebihan atau dorongan
kemarahan. Hal ini dapat menjadi rumit, seperti contoh pada ilustrasi berikut. Ketika UBS
memesan biaya kompensasi yang mendorong investasi unit perbankan pada tahun 2009,
Kepala Bagian Keuangan secara jujur menganalisis: "Kami adalah contoh hidup dari bank
yang berpengalaman dengan tidak membayar orang (pada tingkat yang bersaing) dan hal
tersebut tidak berlangsung dengan baik pada tahun 2008; sebagai konsekuensinya, kami
mengetahui bahwa kami wajib membayar orang, sampai batas tertentu, tanpa memerhatikan
kinerja bank". Bagaimana kami menjelaskan tingginya kompensasi (untuk tujuan
mempertahankan) padahal menghadapi kinerja yang buruk? Beberapa bentuk kompensasi
tidak dibayar berdasarkan kinerja melainkan gaji mereka hanya ditangguhkan.
Sementara bab ini berfokus pada manfaat pengendalian manajemen pada insentif, harus
diakui bahwa tujuan pengendalian dan bukan pengendalian dari sistem insentif dapat dan
harus, sering kali dipertukarkan melawan satu dengan yang lainnya. Konsekuensinya, praktik
insentif perusahaan yang di observasi tentu tidak memberikan kunci definitif untuk insentif
yang mereka temukan sehingga menjadi yang paling efektif untuk tujuan pengendalian.

INSENTIF KEUANGAN

Uang adalah bentuk imbalan penting yang sering dikaitkan dengan kinerja, umumnya pada
tingkat manajemen dalam organisasi. Insentif uang tentu saja tidak hanya berbentuk imbalan,
dan mungkin tidak selalu yang terbaik, tetapi memang uang digunakan secara umum. Ada
tiga cara utama ketika insentif uang dapat disediakan, yaitu melalui kenaikan gaji berbasis
kinerja, rencana insentif jangka pendek, dan rencana insentif jangka panjang. Perlu dicatat
bahwa istilah "berbasis kinerja" adalah kunci untuk membedakan insentif dari hak. Ketika
kami menggunakan istilah insentif, kami menganggap hal itu berdasarkan prestasi atau
kinerja, malahan jumlah yang diberikan disesuaikan dengan biaya hidup atau berdasarkan
pada senioritas, kebiasaan (contohnya bonus liburan tergantung pada gaji daripada kinerja)
atau perjanjian bersama.

Kenaikan gaji

Semua organisasi memberi, atau paling tidak memerhatikan kenaikan gaji untuk semua
karyawan pada semua level organisasi yang biasa dilakukan setiap tahun. Kenaikan gaji
minimal disesuaikan dengan biaya hidup. Akan tetapi, hal ini dapat juga dilihat sebagai
insentif ketika paling tidak beberapa bagian dari total meningkat bertepatan dengan kenaikan
gaji berbasis kinerja (merit-based increases). Kenaikan gaji biasanya memiliki proporsi
sedikit dari gaji karyawan, tetapi mereka memiliki nilai yang cukup besar karena tidak hanya
dibayar sekali waktu. Mereka memberikan tunjangan hidup yang biasanya berlangsung
selama beberapa tahun karena jarang terjadi pengurangan gaji karyawan (meskipun di tahun
penghematan, kenaikan gaji mungkin bisa ditunda).

Kenaikan gaji dapat dilihat sebagai insentif ketika mereka diharapkan untuk "mendapat gaji"
melalui kinerja atau akuisisi keterampilan yang menjanjikan perbaikan kinerja pada periode
yang akan datang. Memang, gaji yang tinggi sering kali datang dengan harapan yang tinggi
ke depannya; sehingga siapa yang berkinerja baik dapat mengharapkan untuk memperoleh
"pendapatan" yang meningkat tinggi, tetapi seiring dengan hal tersebut, diharapkan kinerja
baik akan terus berkelanjutan. Meskipun Vatican telah memperkenalkan semua "elemen
insentif" untuk sistem gaji, karena memperhitungkan hal seperti, "dedikasi, profesionalisme,
produktivitas, dan sopan santun serta perilaku yang tepat (correctitude)" ketika kenaikan gaji
diberikan.

Insentif jangka pendek

Beberapa organisasi, khususnya yang melampaui ukuran minimal dalam sektor komersial,
tetapi juga meningkat pada sektor nonprofit pada sejumlah negara berkembang,
menggunakan insentif jangka pendek, yang termasuk bonus, komisi, dan pembayaran
berdasarkan unit produk yang dihasilkan (piece-rate payments). Sesungguhnya, insentif telah
tersebar luas dan beberapa mengklaim bahwa mereka "digunakan secara berlebihan" dan
mereka "muncul sebagai jawaban pertama untuk hampir semua masalah" dalam sektor laba
maupun nonlaba."

Hal yang paling rasional untuk pembayaran variabel adalah untuk pembedaan pembayaran;
hal untuk memberikan imbalan yang sesuai dengan kontribusi karyawan pada organisasi, oleh
sebab itu, dibuatlah gagasan pembayaran untuk kinerja (pay-for-performance) atau
pembayaran variabel (variable pay). Selain itu, dengan memerhatikan kontribusi karyawan,
organisasi bertujuan untuk lebih efektif mendorong kinerja yang luar biasa; mereka mencoba
mendorong karyawan untuk bekerja "ekstra" untuk mendapat kompensasi "ekstra" pula.
Karyawan (yang bertipe kanan) mengapresiasi kesempatan untuk memberi imbalan bagi
kinerja mereka, sedangkan majikan mereka mengapresiasi pembayaran variabel sebagai ciri
dari "pembagian risiko" yang membuat biaya kompensasi lebih bervariasi dengan kinerja.
Ciri lain yang dihargai oleh majikan yaitu pembayaran variabel yang merupakan pembayaran
satu kali jika dibandingkan dengan pembayaran tahunan.

Insentif jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai didasarkan pada pengukuran
kinerja selama satu periode dalam jangka waktu setahun atau kurang. Penghargaan itu sering
kali disebut dengan pembayaran insentif tahunan atau bonus. Penghargaan dapat didasarkan
pada kinerja dari seseorang atau kelompok tertentu yang memiliki banyak anggota; seperti
kelompok kerja, pusat laba, atau bahkan perusahaan sebagai sebuah kesatuan. Kemungkinan
yang paling sering digunakan adalah metrik kinerja dalam rencana bonus tahunan keuangan.
Sebagai contoh, bonus seorang manajer dapat dihitung lebih rendah 0,75% dari seluruh
pendapatan yang dapat dikendalikan (seperti didefinisikan dalam kontrak bonus) sampai
150% dari gaji tahunan. Sebagai contoh lain, bonus dari CEO perusahaan dapat dihitung
0,6% dari pendapatan sebelum pajak dengan limit teratas $100.000 untuk setiap sen dari
pendapatan penuh per lembar saham (istilah yang pasti ketika biasanya mendefinisikan
kontrak bonus dalam bentuk lebih detail). Ini hanya dua contoh dari sekian banyak jumlah
yang tidak terbatas untuk formula bonus yang dimungkinkan, kunci parameter akan kami
bahas lebih detail pada bagian berikutnya.

Biasanya tambahan pengukuran keuangan dari kinerja, rencana insentif tahunan dapat juga
memasukkan pembayaran bonus bergantung pada pencapaian kinerja nonkeuangan. Sebagai
contoh, 30% dari semua bonus manajer dapat didasarkan pada target pertemuan untuk
kepuasan konsumen dan kemudian 10% pada target pertemuan untuk kinerja lingkungan.
Seperti kasus berikut, Telsra, perusahaan telekomunikasi dan media yang besar di Australia,
dikatakan untuk menghubungkan hingga 40% dari bonus karyawan, termasuk untuk eksekutif
puncak dan manajer, terhadap umpan balik dari konsumen.

Ketika formula bonus pada rencana insentif tahunan melibatkan berbagai dimensi kinerja,
manajer (eksekutif) dapat memperoleh bonus, sering kali secara kontroversial, karena pada
satu atau beberapa area target kinerja tercapai meskipun kinerjanya buruk pada beberapa area
lain, seperti ketika entitas mereka (atau perusahaan) membuat kerugian dan mengurangi
pekerjaan. Perusahaan yang memerhatikan mengenai kemungkinan ini dapat membuat
pembayaran bonus tergantung pada kinerja minimal sebagai patokan untuk semua komponen
formula perhitungan bonus dan menggunakan satu pengukuran kinerja sebagai kondisi atau
alat untuk memodifikasi bagi yang lain. Selain itu, kombinasi kemungkinan menambah
jumlah yang hampir tak terbatas untuk formula bonus.

Untuk menambahkan berbagai kemungkinan dari rencana bonus, beberapa imbalan insentif
jangka pendek dihitung secara langsung dengan formula, seperti dalam contoh (0,75% dari
entitas pendapatan yang dapat dikendalikan manajer; 0,6% dari pendapatan sebelum pajak
untuk CEO). Akan tetapi, beberapa penghargaan insentif jangka pendek dibedakan dalam dua
tahapan. Pertama, jumlah bonus didanai yang sering kali didasarkan pada kinerja perusahaan,
kemudian diberikan pada individu biasanya melalui sistem ranting yang menyediakan
penghargaan tinggi untuk kinerja yang lebih baik.

Survei terbaru dari Hay Group menunjukkan bahwa mungkin sebagai dampak dari resesi,
perusahaan berpindah dari metrik kinerja "lemah" (seperti kepuasan karyawan atau
perputaran) dalam desain perencanaan pembayaran variabel pada tahun 2010 dan
sebelumnya. Mereka meletakkan penekanan pengukuran keuangan yang lebih "keras". Secara
khusus, studi melaporkan bahwa 51% dari perusahaan yang disurvei mengatakan bahwa
mereka menggunakan lebih banyak metrik keuangan dalam pembayaran kinerja, seperti
pendapatan, laba, dan penjualan, hanya dengan 9% meletakkan penekanan yang lebih besar
pada kepuasan konsumen. Secara mengejutkan, hanya 5% dari perusahaan memerhatikan
pengurangan risiko sebagai pendorong utama dari perubahan dalam rencana bonus mereka.
Thomas Hausmann, pemimpin pembayaran variasi untuk Hay Group EME berkomentar
bahwa "alasan untuk memerhatikan" sebagai "sebuah penekanan pada metrik keuangan,
sehingga dapat mendorong karyawan untuk menjadi fokus pada perolehan keuangan jangka
pendek tanpa memerhatikan risiko keberlanjutan jangka panjang, merek perusahaan atau
masalah sosial yang lebih luas. Sebagian besar strategi penghargaan berhasil mendorong
tujuan jangka panjang dan mengenali kebutuhan untuk menyeimbangkan antara keuangan,
operasional, dan pengukuran kepuasan karyawan". Hasil survei juga mengindikasikan bahwa
perusahaan yang membuat target kinerja dalam rencana bonus mereka sulit tercapai, seperti
yang dikatakan oleh Hausmann: "Pada saat perubahan, sangat penting bahwa perusahaan
mengenali pengaruh serius yang muncul dari pedoman kinerja yang dapat memiliki
keterikatan dengan karyawan. Beberapa karyawan memiliki keterbatasan atau tidak
mengalami kenaikan pembayaran dan bonus selama dua tahun. Jika porsi variabel dari
pembayaran mereka membuat sulit untuk memperoleh pendapatan, ada hal yang berbahaya
yaitu para karyawan mereka akan melepaskan diri ketika perusahaan sangat membutuhkan
mereka."3 Kutipan ini hanya mengulangi kunci penting yang kami buat pada Bab 8 mengenai
pentingnya menetapkan target kinerja yang cukup menantang, meskipun disarankan bahwa
jika masa ekonomi yang menyulitkan datang hal ini akan menambah tantangan.

Semua perusahaan konsultasi kompensasi utama (seperti Aon Hewitt, Buck Consultants, Hay
Group, Mercer, Towers Watson, dan beberapa yang lain) memberikan data mengenai praktik
imbalan yang dikumpulkan dari sejumlah besar perusahaan pada semua industri di sejumlah
besar negara di seluruh dunia.15 Survei ini sering kali sulit untuk dibandingkan (karena
perbedaan komposisi sampel dalam hal tipe dan ukuran perusahaan seperti halnya dengan
industri dan negara, ditambah instrumen survei yang berbeda dan kategori sistem insentif dan
perhitungan yang diambil pada waktu yang berbeda). Secara keseluruhan, survei
menyarankan bahwa pembayaran insentif jangka pendek adalah yang ada di mana-mana pada
level manajemen yang tinggi dengan kelayakan yang konservatif diperkirakan naik 75%, dan
ketika kelayakan pembayaran dengan mudah naik 30% dari gaji pokok untuk kinerja yang
sesuai target pada tahun yang normal, dengan catatan kecenderungan dari pembayaran
variabel menyebar ke seluruh dunia.16 Selain itu, tambahan untuk variasi yang menyebar ke
seluruh negara, industri," dan tipe serta ukuran perusahaan,18 survei juga menunjukkan
penyebaran luas dari pembayaran variabel ke berbagai peran organisasi" dan level. Meskipun
sebenarnya tidak mungkin untuk menarik garis melalui temuan ini, Richard Semler, Direktur
Semler-Brossy Consulting Group, mengamati bahwa sepanjang peran organisasi, pekerja
dengan gaji tinggi biasanya memperoleh bonus yang lebih besar sebagai hasil dari tingginya
proporsi pembayaran insentif yang dimiliki. Dengan kata lain, proporsi bonus dari
kompensasi umumnya meningkat dengan level organisasi, sehingga bergerak naik sesuai
hierarki organisasi.

Insentif jangka panjang

Penghargaan insentif jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja selama periode
lebih dari satu tahun. Tujuan utamanya adalah untuk memberi imbalan pada karyawan
terhadap peran mereka dalam menciptakan nilai jangka panjang. Sebagai tambahan untuk
memotivasi karyawan supaya berkontribusi pada keberhasilan jangka panjang perusahaan,
imbalan insentif jangka panjang juga bertujuan untuk menarik dan mempertahankan orang
yang bertalenta dengan membuat kompensasi total yang diharapkan lebih menarik; dengan
mendorong kepemilikan karyawan (melalui ciri berdasarkan ekuitas untuk perencanaan) dan
dengan mencoba membayar insentif untuk periode jasa yang diperlukan (untuk mengatasi
masalah retensi). Imbalan insentif jangka panjang sering kali terbatas untuk level manajemen
yang relatif tinggi didasarkan pada pendapat bahwa pembuatan keputusan eksekutif pada
level ini sebagian besar berpengaruh langsung pada keberhasilan jangka panjang organisasi,
meskipun beberapa objek pada pendapat ini dan disebut sebagai penggantinya untuk
mendistribusikan pertanggungjawaban keberhasilan dalam jangka panjang pada setiap orang
dalam organisasi. Kami akan kembali membahas hal ini ketika membahas mengenai imbalan
kelompok.

Rencana insentif jangka panjang-long-term incentive plans (LTIP) datang dalam berbagai
bentuk Umumnya LTIP berlangsung 3-4 tahun dengan target kinerja yang diberikan untuk
dicapai pada akhir periode. Beberapa LTIP mengukur kinerja dalam pengukuran akuntansi,
seperti pendapatan per lembar saham (EPS). Target pada metrik ini dapat dikumulatifkan
pada periode LTIP (seperti EPS yang dibutuhkan dalam rentang yang diberikan per tahun dari
periode kinerja yang ditambahkan untuk memenuhi target pada akhir periode) atau bukannya
ditetapkan sebagai target pada akhir periode (ketika rencana hanya dibutuhkan untuk target
EPS yang dicapai pada kesimpulan dari periode kinerja tanpa memerhatikan fluktuasi yang
sesungguhnya dalam EPS selama periode tesebut). Beberapa perusahaan
mengimplementasikan secara berurutan (end-to-end) LTIP, dalam arti bahwa siklus baru
dimulai hanya apabila menyelesaikan siklus sebelumnya. Pilihan lain untuk siklus kinerja
yang tumpang tindih (overlapping), ketika rencana baru dimulai setiap tahun dan berbagai
rencana berjalan secara bersamaan, membuatnya lebih mudah untuk meningkatkan target
jangka panjang, atau memilih metrik setiap tahun. Tumpang tindihnya LTIP juga
memfasilitasi daftar baru karyawan yang memenuhi syarat dan merekrut karyawan baru
setiap tahun.

Rencana berdasarkan ekuitas (Equity-based plans) adalah bentuk umum lainnya untuk
memberikan insentif dalam jangka panjang. Rencana ini memberikan imbalan didasarkan
pada perubahan dalam nilai saham perusahaan. Rencana berdasarkan ekuitas ada dalam
banyak bentuk.

Rencana opsi saham

Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham perusahaan
pada harga yang ditetapkan (contohnya harga eksekusi-exercise/strike price) selama periode
waktu tertentu (setelah pilihan dilimpahkan tetapi sebelum berakhir validitasnya). Meskipun
istilah opsi saham sangat bervariasi pada berbagai perusahaan, sebagian besar pilihan dijamin
impas-at the money (harga exercise sama dengan harga saham pada hari pemberian hibah)
dengan 3-5 tahun kurs vesting (sepertiga, seperempat, atau seperlima dari pilihan yang
dijamin, berturut-turut pada akhir tiga, empat, atau lima tahun pertama) dan 10 tahun masa
jatuh tempo (kesempatan berakhir 10 tahun setelah diberikan). Ketika harga saham berada di
atas pilihan harga eksekusi-yaitu ketika opsi saham mengalami keuntungan-karyawan dapat
melaksanakan vested option dan tetap mempertahankan saham atau menjualnya lagi.
Bagaimanapun juga, ketika harga eksekusi dari opsi vest lebih tinggi dari harga saham,
pilihan dikatakan underwater. Daripada memiliki pengaruh motivasi, pilihan underwater
sering menjadi sumber masalah moral dan retensi, khususnya jika harga saham perusahaan
dianggap bertahan.

Sementara karyawan mungkin menginginkan opsi saham karena ukuran dari keuntungan
potensial, opsi saham juga memiliki beberapa ciri yang menarik bagi perusahaan. Dari
perspektif insentif, karyawan hanya memperoleh manfaat ketika harga saham naik, sehingga
opsi saham memotivasi karyawan untuk menaikkan harga saham perusahaan. Perbaikan
insentif keselarasan sebagai karyawan hanya menguntungkan apabila pemegang saham
beruntung, yakni ketika harga saham naik dan barangkali nilai dapat diciptakan. Lebih lanjut,
potensi untuk pembagian kepemilikan dikaitkan dengan opsi saham juga memengaruhi
kesesuaian mengikat dengan kesehatan karyawan untuk masa depan perusahaan. Pada
akhirnya, jadwal vesting dapat digabungkan dengan pembatasan berdasarkan layanan (service
based restriction) yang menyebabkan karyawan mengorbankan opsi unvested ketika mereka
meninggalkan perusahaan yang percaya bahwa peningkatan fokus karyawan dalam jangka
panjang pada bisnis sama baiknya dengan retensi. Hal itu membuat opsi saham membiarkan
karyawan untuk berpikir seperti pemilik sementara meningkatkan retensi bakatnya. Opsi
saham memungkinkan perusahaan untuk