RANGKUMAN

Tugas Mata Kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh :
YUSUF ABDULLAH (S411902038)
TANTI DEWI ANDRIANI (S411902032)
NINDYA PUTRA P (S411902024)

UNIVERSITAS NEGERI SEBELAS MARET

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
MAGISTER MANAJEMEN
2019
CHAPTER 8
 CHAPTER 8

PLANNING AND BUDGETTING

(Perencanaan dan Penganggaran)

Salah satu hasil penting dari sistem perencanaan dan penganggaran adalah rencana
tertulis yang mengklarifikasi ke mana tujuan organisasi (tujuan), bagaimana tujuannya untuk
sampai ke sana (strategi), dan hasil apa yang diharapkan (target kinerja).

Beberapa manfaat organisasi dari perencanaan dan penganggaran berasal dari proses
pengembangan rencana. Proses perencanaan memaksa manajer dan karyawan untuk berpikir
tentang masa depan, untuk mendiskusikan ide-ide mereka dengan orang lain dalam organisasi,
untuk mempersiapkan proyeksi mereka dengan hati-hati, dan berkomitmen untuk mencapai
tujuan yang akan melayani kepentingan organisasi. Agar rencana dan anggaran dapat melayani
peran yang bermanfaat, maka, masalahnya bukan apakah menyiapkan rencana atau anggaran,
melainkan bagaimana melakukannya.

A. Tujuan perencanaan dan penganggaran

Sistem perencanaan dan penganggaran melayani empat tujuan utama, yaitu sebagai
berikut :

1. Perencanaan; yaitu, membuat keputusan terlebih dahulu. Karyawan cenderung menjadi

sangat sibuk dengan kebutuhan mendesak mereka sehari-hari. Kecuali mereka didorong
untuk terlibat secara memadai dalam pemikiran strategis dan jangka panjang, mereka
sering gagal melakukannya. Sistem perencanaan dan penganggaran memberikan
dorongan yang dibutuhkan. Mereka berfungsi sebagai bentuk kontrol aksi yang kuat,
memaksa para manajer untuk mengusulkan rencana aksi ketika memikirkan masa depan,
mempertimbangkan prospek bisnis, kendala sumber daya, dan risiko. Dalam melakukan
pemikiran ke depan, para manajer mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang
peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan organisasi mereka, dan efek dari
kemungkinan keputusan strategis dan operasional. Proses pengambilan keputusan yang
berpikiran maju ini mempertajam respons organisasi terhadap lingkungan kompetitifnya.
2. Koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran memaksa pembagian informasi di
seluruh organisasi. Prosesnya melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas
organisasi, serta komunikasi peluang, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko dari
bawah ke atas. Mereka juga melibatkan komunikasi lateral yang meningkatkan
kemampuan entitas organisasi (mis. Unit bisnis, divisi, area fungsional, dan unit
administrasi) yang bekerja bersama menuju tujuan bersama. Setiap orang yang terlibat
menjadi lebih terinformasi, sehingga prosesnya cenderung menghasilkan keputusan yang
mempertimbangkan semua perspektif. Rencana penjualan dikoordinasikan dengan
rencana produksi sehingga kelangkaan atau surplus inventaris dan personel lebih kecil
 kemungkinannya dan sumber daya disinkronkan sesuai kebutuhan. Rencana produksi
dikoordinasikan sehingga potensi hambatan kemacetan diminimalkan. Rencana untuk
pertumbuhan dan investasi dikomunikasikan dengan fungsi keuangan, yang mengambil
langkah-langkah untuk memastikan modal yang dibutuhkan.
3. Memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan ini terjadi dalam bentuk
tinjauan preaksi (sejenis kontrol tindakan yang dibahas dalam Bab 3) ketika rencana
diperiksa, dibahas, dan disetujui pada tingkat yang lebih tinggi secara berurutan dalam
organisasi sebelum tindakan diambil. Manajemen puncak juga menggunakan rencana
sebagai standar kinerja yang digunakan untuk mengimplementasikan bentuk kontrol
manajemen-dengan-pengecualian (sejenis kontrol hasil yang dibahas dalam Bab 2).
Proses perencanaan dan penganggaran menyediakan forum yang memungkinkan
organisasi untuk mencapai target kinerja yang menantang tetapi realistis dengan
menyeimbangkan keinginan manajer puncak untuk kinerja yang diinginkan dengan
informasi manajer tingkat rendah tentang kemungkinan. Variasi negatif - yaitu, kinerja
yang diukur di bawah level target - memberikan peringatan dini kepada para manajer
puncak tentang potensi masalah dan justifikasi untuk mempertimbangkan kembali
strategi organisasi atau untuk mencampuri bisnis manajer bawahan.
4. Motivasi. Rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi manajer
karena target terkait dengan evaluasi kinerja dan, pada gilirannya, berbagai penghargaan
organisasi. Seperti yang disebutkan secara singkat di Bab 2, sekadar mengatakan kepada
karyawan untuk "melakukan yang terbaik" tidak memotivasi seperti meminta mereka
untuk mencapai target kinerja spesifik yang tidak terlalu mudah atau terlalu sulit untuk
dicapai.

B. Siklus Perencanaan

Organisasi sering menggunakan tiga siklus perencanaan hierarki, berurutan, yang disebut
perencanaan strategis, penganggaran modal (atau pemrograman), dan penganggaran
(operasional).

1. Perencanaan strategis

Perencanaan strategis mencakup proses berpikir yang relatif luas tentang misi, tujuan,
dan cara yang digunakan untuk mencapai misi dan sasaran tersebut, yaitu strategi. Perencanaan
strategis biasanya melibatkan pengembangan :

a. Visi atau misi menyeluruh dan tujuan untuk organisasi secara keseluruhan;
b. Pemahaman tentang posisi organisasi saat ini, kekuatan dan kelemahannya, serta
peluang dan risikonya;
c. Perjanjian tentang jenis kegiatan atau bisnis yang harus (dan tidak boleh)
dilakukan organisasi; dan
 d. Strategi untuk masing-masing kegiatan inti atau bisnis yang telah diputuskan
organisasi untuk diupayakan - yaitu, rencana yang menetapkan jalur tindakan
yang dengannya tujuan bisnis atau entitas akan dicapai dengan membangun
kekuatannya.
2. Penganggaran modal

Anggaran modal terletak antara jangka panjang, rencana strategis dan anggaran tahunan.
Penganggaran modal (juga kadang-kadang disebut pemrograman) melibatkan identifikasi
program tindakan spesifik (proyek yang akan dilaksanakan atau investasi yang akan dilakukan)
selama beberapa tahun ke depan (biasanya 1-3 atau 5 tahun) dan spesifikasi sumber daya yang
akan dikonsumsi masing-masing . Program harus menerjemahkan strategi setiap entitas, yang
umumnya difokuskan secara eksternal, ke dalam serangkaian kegiatan yang difokuskan secara
internal yang dirancang untuk menerapkan strategi dan, pada gilirannya, mengarah pada
pencapaian tujuan entitas.

Proses penganggaran modal biasanya dimulai dengan diskusi antara manajer entitas dan
bawahan mereka tentang program yang dibutuhkan dalam waktu dekat. Sebagai bagian dari
proses ini, manajer harus meninjau program yang sedang berlangsung untuk menilai apakah
mereka memenuhi tujuan yang dimaksudkan dan apakah mereka harus dimodifikasi atau
dihentikan. Sumber daya yang langka kemudian dialokasikan untuk program tertentu.

Sumber daya yang sulit diukur dalam hal keuangan diantaranya : bakat (sumber daya
manusia), esensi waktu untuk menuai potensi keuntungan penggerak pertama, dan kekhawatiran
yang timbul dari meningkatnya komitmen karena untuk investasi sebelumnya. Selain itu, hasil
dari proses penganggaran modal kemungkinan juga tergantung pada rekam jejak, persiapan,
keterampilan berdebat, dan kekuatan politik para manajer yang terlibat.

Jika penganggaran modal dilakukan dengan baik, program yang menerima sumber daya
secara individual konsisten dengan tujuan dan strategi perusahaan dan saling konsisten dengan
program terkait lainnya.

3. Penganggaran (operasional)

Penganggaran operasional (atau tahunan) - penganggaran untuk jangka pendek -

melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, anggaran, biasanya untuk tahun fiskal
berikutnya. Anggaran cocok dengan struktur tanggung jawab organisasi (lihat Bab 7) dan
memberikan pendapatan, pengeluaran, aset, dan rincian item baris yang sesuai sebanyak
mungkin. Ini, tidak mengherankan, adalah bagaimana penganggaran didefinisikan dalam survei
praktik terbaru - sebagai rencana keuangan satu tahun dari pendapatan dan pengeluaran
terperinci oleh entitas organisasi (pusat pertanggungjawaban).

Setiap organisasi yang dijalankan secara efektif melakukan fungsi masing-masing dari
tiga siklus perencanaan - perencanaan strategis, penganggaran modal (pemrograman), dan
penganggaran - meskipun formalitas dan pembedaaan siklus sangat bervariasi dari satu
organisasi ke yang berikutnya. Dalam perusahaan yang lebih kecil, khususnya, satu atau lebih
dari siklus ini biasanya relatif informal, dan banyak perusahaan menggabungkan dua, atau
kadang-kadang semua, dari siklus ini sebagai bagian dari satu proses perencanaan atau
penganggaran, yang biasanya mereka lakukan setiap tahun.

C. Pengaturan Target

Selain menghasilkan rencana tertulis yang mengklarifikasi tujuan, strategi, dan hasil yang
diharapkan, rencana dan anggaran menjadi target yang memengaruhi motivasi manajer karena
target terkait dengan evaluasi kinerja dan, seringkali, berbagai insentif. Penggunaan target
kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya dalam organisasi bisnis hampir bersifat universal.
Anggaran adalah target kinerja utama untuk mengevaluasi kinerja di tingkat manajerial dan
untuk memberikan insentif. Tinjau diskusi, yang cenderung berfokus pada perbedaan antara
kinerja aktual dan target, dapat mengarah pada peningkatan pemahaman tentang apa yang ada,
dan apa yang tidak, bekerja dan menyediakan forum yang berguna untuk komunikasi intra-
organisasi.

Target penganggaran biasanya bersifat finansial, yang dinyatakan berdasarkan tahun

fiskal atau tahunan, cocok dengan struktur pusat tanggung jawab perusahaan, dan mengikat ke
dalam tinjauan kinerja tahunan dan rencana insentif manajer mereka.

Jenis target kinerja keuangan

Target kinerja keuangan dapat dibedakan dalam beberapa cara; yaitu, apakah sasarannya adalah
(1) berbasis model, historis, atau dinegosiasikan; (2) tetap atau fleksibel; dan (3) internal atau
eksternal.

1. Target berdasarkan model, historis, dan negosiasi

Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif tentang apa seharusnya kinerja,
(2) berdasarkan kinerja historis, atau (3) berasal dari proses negosiasi antara manajer tingkat
rendah dan lebih tinggi.

a. Target berbasis model

Target berbasis model berasal dari prediksi kinerja yang mungkin pada periode
pengukuran berikutnya. Ketika target berbasis model digunakan di daerah di mana
kegiatan dapat diprogram (di mana ada hubungan sebab akibat langsung dan relatif
stabil, deterministik antara input dan output) mereka dikatakan sebagai target
rekayasa.
b. Target berdasarkan kinerja historis
Target historis diturunkan langsung dari kinerja pada periode sebelumnya. Mereka
terkadang melibatkan apa yang disebut ratcheting, seperti ketika, misalnya, manajer
 pusat laba diminta untuk meningkatkan laba sebesar 10% dari angka tahun lalu.
Ketika anggaran ditetapkan tanpa mengambil riwayat sebagai referensi, mereka
disebut berbasis nol. Di bawah apa yang disebut penganggaran berbasis nol, manajer
harus membangun anggaran dari nol daripada mendasarkannya pada rencana tahun
sebelumnya, yang membutuhkan pembenaran untuk setiap pengeluaran.
Penganggaran berbasis nol tidak umum digunakan, meskipun itu adalah metode
penganggaran yang disukai untuk perusahaan ekuitas swasta atau investor hedge fund
aktivis setelah mereka mengendalikan perusahaan di mana mereka mencari efisiensi
besar melalui pemotongan biaya - mereka ingin setiap item baris dan setiap biaya
dibenarkan.
c. Target berasal dari proses negosiasi antara manajer tingkat rendah dan lebih tinggi.
Negosiasi adalah umum karena keterbatasan pendekatan berbasis model dan asumsi
perencanaan yang mau tidak mau dimasukkan (lihat sebelumnya), serta karena
asimetri informasi dalam organisasi desentralisasi. Manajer tingkat yang lebih tinggi
umumnya lebih berpengetahuan tentang tujuan organisasi secara keseluruhan dan
kendala sumber daya. Manajer tingkat bawah umumnya memiliki pengetahuan
unggul tentang prospek bisnis dan kendala di tingkat operasi. Negosiasi tentang target
kinerja, oleh karena itu, harus memungkinkan untuk memanfaatkan keunggulan
informasi relatif masing-masing level dan mendorong atasan dan bawahan untuk
membagikan setidaknya sebagian dari informasi mereka.

Kontrol hasil yang ketat paling mudah untuk diterapkan ketika target direkayasa karena
hubungan antara upaya dan hasil bersifat langsung. Konsumsi input lebih besar dari, atau
produksi keluaran lebih rendah dari, target rekayasa menunjukkan masalah kinerja dengan
sedikit ambiguitas. Manajer juga dapat menggunakan target historis untuk mempengaruhi
kontrol hasil yang ketat jika proses yang dikontrol stabil dari waktu ke waktu. Kontrol hasil yang
ketat lebih sulit ketika asumsi penting tentang masa depan diperlukan atau jika negosiasi
digunakan, kecuali negosiasi dibatasi ketat oleh model kinerja yang baik atau data kinerja
historis yang baik. Dalam situasi terakhir ini, varian kinerja dari target mungkin menunjukkan
masalah kinerja, tetapi mereka juga mungkin menunjukkan bahwa asumsi asli salah atau bahwa
proses negosiasi bias.

2. Target tetap atau fleksibel

Cara lain untuk membedakan target adalah dalam hal apakah target itu tetap atau
fleksibel. Target tetap tidak bervariasi selama periode waktu tertentu. Target fleksibel diubah
sesuai dengan kondisi yang dihadapi selama periode tersebut. Target dapat diatur untuk
bervariasi, misalnya, dengan perubahan volume aktivitas, harga input (mis. Minyak atau mineral
langka), suku bunga, atau nilai tukar mata uang.

Target keuangan ditetapkan di sebagian besar perusahaan, setidaknya di tingkat pusat

laba dan di atas. Ini berarti bahwa manajer bertanggung jawab untuk mencapai anggaran mereka
terlepas dari kondisi bisnis yang mereka hadapi, dan jika mereka gagal melakukannya, mereka
akan kehilangan beberapa bentuk penghargaan penting, seperti bonus tahunan mereka.

Target juga dapat dibuat fleksibel dengan menyatakannya dalam hal kinerja relatif; yaitu,
relatif terhadap kinerja orang lain yang menghadapi kondisi yang identik, atau setidaknya serupa.
Setiap kinerja manajer tertentu dievaluasi bukan dalam hal tingkat absolut dari kinerjanya
sendiri, tetapi relatif terhadap kinerja orang lain.

3. Target Internal atau External

Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan

target yang berfokus secara internal. Manajer mempertimbangkan apa yang mungkin terjadi
dalam organisasi dan fokus pada peningkatan berkelanjutan yang berkesinambungan. Tetapi
proses perencanaan dan penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penetapan target yang
terfokus secara eksternal. Ini adalah kasus ketika suatu organisasi menggunakan evaluasi kinerja
relatif dan mengukur kinerja dan praktiknya dengan orang-orang dari organisasi lain.

D. Masalah target kinerja keuangan umum

Efek dari setiap sistem kontrol hasil dapat dilemahkan jika target yang salah ditetapkan
atau jika target tidak ditetapkan dengan benar. Dua masalah target kinerja keuangan yang paling
penting terkait dengan (1) jumlah tantangan yang tepat dalam suatu target, dan (2) jumlah
pengaruh yang sesuai untuk memungkinkan bawahan dalam menetapkan target.

1. Seberapa menantang seharusnya target kinerja keuangan?

Masalah penetapan target kinerja keuangan pertama adalah seberapa sulit, atau
menantang, untuk membuat target. Haruskah target ditetapkan pada level peregangan, haruskah
mereka menjadi tebakan terbaik tentang apa yang akan terjadi di periode mendatang, atau
haruskah mereka ditetapkan secara konservatif untuk membantu memastikan bahwa mereka akan
tercapai? Jawaban atas pertanyaan ini tergantung pada tujuan proses perencanaan yang
ditekankan.

Untuk tujuan perencanaan, target anggaran harus merupakan tebakan terbaik yang tidak
bias. Mereka harus sama dengan kinerja yang diharapkan; yaitu, dalam hal probabilistik, dengan
peluang pencapaian 50% - dengan demikian, kemungkinan besar akan terlewatkan. Dengan
demikian, target akan memberikan panduan pengambilan keputusan terbaik bagi manajer yang
merencanakan level sumber daya tanpa (atau kurang) risiko sumber daya yang berlebihan atau
kurang berkomitmen (seperti jumlah perekrutan karyawan, tingkat produksi, dan pembiayaan)
karena ekspektasi kinerja yang optimis atau konservatif yang selanjutnya mungkin tidak akan
datang atau melampaui.

Untuk tujuan motivasi, level target yang sesuai harus memiliki setidaknya beberapa peregangan
di dalamnya. Target anggaran yang sangat dapat dicapai ini memiliki banyak motivasi,
perencanaan, dan keunggulan kontrol, seperti yang dibahas selanjutnya: komitmen manajer yang
meningkat, perlindungan terhadap proyeksi yang optimis, pencapaian yang lebih tinggi,
pengurangan biaya intervensi, dan berkurangnya permainan.

Meningkatkan komitmen manajer. Target anggaran yang sangat dapat dicapai

meningkatkan komitmen manajer untuk mencapai target. Kebanyakan manajer beroperasi dalam
kondisi ketidakpastian yang besar; kinerja mereka dipengaruhi oleh banyak keadaan yang tidak
terduga. Karena periode kinerja anggaran yang panjang - biasanya satu tahun di sebagian besar
perusahaan - biaya kurangnya komitmen untuk mencapai target anggaran tinggi. Jika target yang
sangat sulit ditetapkan dan beberapa keadaan negatif muncul di awal tahun, kehilangan
komitmen dan penurunan motivasi dapat bertahan selama berbulan-bulan. Sebaliknya, jika target
anggaran sangat dapat dicapai, manajer dapat menahan beberapa keadaan buruk, bahkan cukup
awal dalam periode tersebut. Mereka mempertahankan motivasi untuk menebus dampak negatif
yang tak terduga dan lebih percaya diri bahwa mereka akan dapat kembali ke jalurnya.

Perlindungan terhadap proyeksi optimis. Target anggaran yang sangat dapat dicapai
melindungi organisasi terhadap biaya proyeksi pendapatan yang optimis. Langkah pertama
dalam penganggaran biasanya persiapan prakiraan penjualan. Tingkat produksi (atau layanan)
kemudian disesuaikan dengan tingkat penjualan yang ditentukan sebelumnya. Jika anggaran
memiliki proyeksi pendapatan yang optimis, manajer akan didorong untuk memperoleh sumber
daya untuk mengantisipasi tingkat pendapatan (aktivitas) yang mungkin tidak akan datang.
Beberapa keputusan akuisisi ini setidaknya sebagian tidak dapat diubah. Seringkali sulit dan
mahal untuk menumpahkan orang dan aset tertentu. Biasanya lebih aman untuk meramalkan
penjualan dan keuntungan relatif konservatif dan memperoleh sumber daya tambahan hanya
ketika kebutuhan mereka terjamin. Konservatisme ini menyiratkan bahwa target anggaran harus
sangat, atau setidaknya masuk akal, dapat dicapai.

Prestasi manajer yang lebih tinggi. Dalam benak sebagian besar manajer, pencapaian
anggaran menentukan garis antara keberhasilan dan kegagalan. Target anggaran yang sangat
dapat dicapai memotivasi; mereka membuat sebagian besar manajer merasa seperti pemenang.
Manajer yang mencapai anggaran mereka diberi paket hadiah - bonus, otonomi, dan
kemungkinan promosi yang lebih tinggi - dan harga diri mereka diberi dorongan. Organisasi
memperoleh keuntungan ketika manajer mereka memiliki harga diri yang baik dan merasa
seperti pemenang. Manajer yang merasa nyaman dengan diri mereka sendiri dan kemampuan
mereka lebih cenderung, antara lain, bersemangat untuk bekerja keras, menjadi wirausaha, dan
meningkatkan tingkat aspirasi mereka untuk masa depan. Sebaliknya, ketika manajer gagal
mencapai target anggaran mereka, mereka hidup dengan kegagalan itu selama satu tahun penuh
dan bahkan lebih, karena stigma yang sering dikaitkan dengan kegagalan; frustrasi semacam itu
cenderung merusak kepercayaan diri dan komitmen mereka, yang bisa sangat mahal bagi
organisasi.
 Mengurangi biaya intervensi. Target anggaran yang sangat dapat dicapai mengurangi
biaya intervensi yang diperlukan dari tingkat yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.
Sebagian besar perusahaan menggunakan filosofi manajemen berdasarkan pengecualian.
Manajer tingkat yang lebih tinggi campur tangan dalam urusan manajer bawahan mereka hanya
ketika varian yang tidak menguntungkan dari anggaran menandakan kebutuhan. Ketika 80%
hingga 90% manajer mencapai anggaran mereka, perhatian manajemen puncak diarahkan pada
situasi yang relatif sedikit di mana masalah operasi paling mungkin dan paling parah.

Mengurangi gameplay. Target anggaran yang sangat terjangkau juga mengurangi risiko
bermain game. Taruhan yang terkait dengan pencapaian anggaran di sebagian besar perusahaan,
yang meliputi bonus, promosi, dan keamanan kerja, sangat signifikan sehingga manajer yang
berada dalam bahaya gagal mencapai target anggaran mereka memiliki motivasi yang kuat untuk
bermain game, baik dengan angka atau melalui keputusan yang bodoh (yaitu, baik melalui
metode akuntansi atau operasi seperti yang dibahas dalam Bab 5). Dengan kata lain, dan dalam
keadaan itu, manajer dapat terlibat dalam tindakan manipulatif dan keputusan untuk membuat
indikator kinerja mereka terlihat lebih menguntungkan, mengetahui bahwa tindakan atau
keputusan mereka tidak memiliki efek positif pada kinerja nyata dan mungkin sebenarnya
merusaknya.

2. Seberapa besar pengaruh yang harus dimiliki bawahan dalam menetapkan

target mereka?

Masalah penting lainnya dalam merancang sistem kontrol hasil keuangan ketika target
dinegosiasikan adalah sejauh mana pengaruh bawahan harus diizinkan dalam menetapkan target
mereka; yaitu, sejauh mana seharusnya proses perencanaan dan penganggaran top-down atau
bottom-up? Banyak organisasi condong ke arah proses penetapan target dari bawah ke atas di
tingkat manajerial.

Manfaat yang diperoleh dari keterlibatan bawahan dalam menetapkan terget yaitu :

a. Meningkatkan komitmen manajer fokus untuk mencapai target. Mereka yang secara
aktif terlibat dalam proses menetapkan target kinerja mereka lebih cenderung
memahami mengapa target itu ditetapkan pada tingkat mereka, sehingga mereka lebih
cenderung menerima target dan berkomitmen untuk mencapainya.
b. Berbagi informasi. Seperti dibahas di atas, penetapan target di sebagian besar
perusahaan melibatkan proses berbagi informasi tentang kemungkinan bisnis lokal
dan tujuan serta sumber daya perusahaan. Manajer yang paling dekat dengan bisnis
lokal dapat memberikan informasi yang berguna kepada atasan tentang potensi dan
risiko bisnis. Manajer perusahaan dapat memberikan informasi tentang prioritas dan
kendala perusahaan.
 c. Kognitif. Mengizinkan partisipasi dalam penetapan target memiliki efek
menguntungkan dari harapan yang jelas dan mendorong para manajer untuk
memikirkan cara terbaik untuk mencapai target mereka.

Proses penetapan target dapat diselesaikan secara efektif dengan cara top-down yang
dominan meliputi :

a. Target dapat secara efektif berasal dari proses top-down ketika manajemen
perusahaan memiliki pengetahuan yang cukup tentang prospek bisnis entitas mereka
dan masalah untuk menetapkan target kinerja yang menantang, atau ketika
manajemen perusahaan memiliki pengetahuan yang pada dasarnya merangkum
pengetahuan yang dimiliki oleh manajer entitas. Ini terjadi paling umum ketika
aktivitas atau operasi tertentu dapat diprogram, di mana target dapat direkayasa atau
ditetapkan dengan keandalan tinggi dengan memproyeksikan tren historis. Terkait
dengan ini, pengetahuan juga dapat memadai untuk menetapkan target kinerja ketika
manajer perusahaan memiliki pemahaman yang baik tentang bisnis lokal, mungkin
karena mereka sebelumnya menjalankannya dan kondisinya stabil. Tetapi bahkan
ketika anggaran disiapkan dalam proses yang tampaknya bersifat bottom-up, ketika
manajer tingkat tinggi memiliki pengetahuan ini, mereka mengerahkan pengaruh
yang lebih besar pada keputusan akhir tentang target kinerja, dengan demikian
menggeser keseimbangan kekuatan dalam proses negosiasi target.
b. penetapan target top-down bisa efektif ketika manajer level yang lebih tinggi
memiliki informasi yang tersedia untuk mengevaluasi kinerja secara relatif.
c. penetapan target top-down bisa efektif, dan bahkan harus lebih disukai, ketika
manajer tingkat bawah tidak pandai dalam penganggaran. Penetapan target top-down
adalah umum di bisnis kecil hanya untuk alasan ini. Manajer operasi usaha kecil
seringkali terampil secara teknis, tetapi manajemen dan pendidikan keuangan serta
pengalaman mereka mungkin terbatas.
d. penetapan target top-down harus lebih disukai ketika pemikiran manajer level bawah
secara fungsional tidak terikat oleh pencapaian historis. Manajemen perusahaan
mungkin tahu cara menetapkan standar sesuai dengan model kurva pembelajaran
yang telah terbukti akurat di masa lalu; atau mereka mungkin tahu bahwa suatu
teknologi baru akan menyebabkan perubahan struktural dalam bisnis, sehingga
mengurangi standar kinerja historis.
e. penetapan target top-down dapat digunakan untuk mencoba memitigasi bias yang
cenderung dimiliki manajer tingkat bawah untuk diberikan pada proses
penganggaran. Bias dapat mengarahkan organisasi untuk menetapkan target kinerja
lebih tinggi atau lebih rendah dari yang diinginkan. Sebagian besar manajer operasi
memiliki bias konservatif, dan mereka menggunakan peluang keterlibatan dalam
proses penetapan target untuk menetapkan target yang lebih rendah. Target yang lebih
rendah meningkatkan kemungkinan pencapaian target, meningkatkan potensi
 penghargaan manajer, dan memungkinkan mereka untuk mencapai target mereka
dengan sedikit usaha. Tetapi beberapa manajer operasional, terutama manajer
kewirausahaan dan manajer yang berorientasi penjualan, mungkin memiliki bias
optimis.

E. Praktek perencanaan dan penganggaran, dan kritik

Cara di mana sistem perencanaan dan penganggaran digunakan mencerminkan hasil dari
sejumlah besar desain manajemen dan keputusan implementasi. Sistem perencanaan dan
penganggaran dapat bervariasi dalam hal cakrawala perencanaan mereka. Kebanyakan cakrawala
perencanaan perusahaan relatif pendek: satu tahun atau kurang (22%), dua tahun (10%), tiga
tahun (29%), empat tahun atau lebih (39%). Salah satu faktor kunci yang mempengaruhi
cakrawala perencanaan perusahaan adalah panjangnya siklus bisnis; yaitu, jeda antara investasi
dan imbalannya. Faktor kunci lain dalam menentukan cakrawala perencanaan yang tepat adalah
ketidakpastian. Terkadang masa depan begitu tidak pasti sehingga hanya rencana jangka pendek
yang dapat dibuat.

Ada juga variasi lintas perusahaan dalam waktu, dan waktu yang dihabiskan untuk,
perencanaan dan penganggaran. Perusahaan menjalankan perencanaan jangka panjang mereka
dengan variasi yang lebih besar daripada mereka menjalankan anggaran mereka, yang mengikuti
pola berulang setiap tahun yang lazim bagi kebanyakan perusahaan besar. Sebagian besar
perusahaan memulai proses penganggaran empat hingga enam bulan sebelum akhir tahun fiskal
dan menyelesaikannya selama dua bulan terakhir tahun ini. Proses penganggaran memakan
waktu sekitar empat bulan untuk diselesaikan di sebagian besar perusahaan. Ini menunjukkan
bahwa penganggaran menghabiskan sebagian waktu non-sepele, selama periode waktu yang
signifikan setiap tahun, dari banyak manajer dan karyawan di posisi lini dan staf.

Setelah anggaran ditetapkan, perusahaan tidak mungkin merevisinya selama tahun ini
untuk tujuan evaluasi, walaupun mereka sering memperbaruinya untuk tujuan perencanaan.

Dengan demikian penganggaran adalah mahal, terutama dalam hal waktu manajemen.
Tidak jarang mendengar manajer mengeluh bahwa mereka menghabiskan begitu banyak waktu
dengan anggaran sehingga mereka memiliki sedikit waktu untuk melakukan pekerjaan apa pun.
Mereka tidak pernah berhenti membuat anggaran. Oleh karena itu, sulit untuk membayangkan
cara lain untuk menjalankan organisasi besar yang terdesentralisasi dengan struktur pelaporan
yang kompleks yang tidak dapat dihindari memiliki kebutuhan yang tinggi untuk koordinasi dan
yang dikelola terutama oleh angka (menggunakan kontrol hasil) melalui pendekatan manajemen-
dengan-pengecualian .

Namun, relatif baru-baru ini, telah ada serentetan kritik terhadap proses perencanaan dan
penganggaran, terutama oleh gerakan Beyond Budgeting, menyatakan, jelas dengan beberapa
pembenaran, bahwa anggaran:
  Penuh dengan politik dan permainan
 Hasilkan hanya pemikiran tambahan dan modifikasi kecil pada rencana dan anggaran
yang telah disiapkan sebelumnya pada periode sebelumnya
 Kunci organisasi ke dalam "rencana tetap" dan tidak responsif terhadap perubahan dalam
ekonomi yang bergerak cepat saat ini
 Memusatkan kekuatan dalam organisasi dan menghambat inisiatif
 Pisahkan perencanaan (pemikir) dari eksekusi (pelaku)
 Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit; dan seterusnya

Para kritikus yang lebih moderat membuat sejumlah saran untuk perbaikan yang
melibatkan (relatif kecil) modifikasi untuk proses perencanaan dan penganggaran tradisional,
seperti memperbarui rencana lebih sering (proses rencana bergulir) dan menggunakan standar
kinerja relatif dan evaluasi kinerja subjektif daripada mengandalkan secara eksklusif tentang
target anggaran tetap dan formula insentif yang telah disepakati sebelumnya. Tetapi beberapa
kritik melangkah lebih jauh, memohon manajer untuk meninggalkan penganggaran tradisional
dan untuk bergerak melampaui penganggaran.

Banyak proses perencanaan dan penganggaran perusahaan tidak efektif. Merancang dan
mengimplementasikan sistem perencanaan dan penganggaran adalah rumit dan sulit. Tujuan
yang dibutuhkan oleh sistem sering kali bertentangan, sehingga memerlukan beberapa
pertukaran yang sulit. Kondisi bisnis cenderung bergeser, namun sulit untuk menyesuaikan
rencana dan anggaran dengan cepat. Dalam setiap kasus, kadang-kadang kontraproduktif untuk
menetapkan target kinerja karena mereka dapat memfokuskan karyawan secara tidak perlu
secara sempit, dan mereka dapat mendorong pengambilan risiko yang tidak etis atau manajemen
pendapatan.

Semangat model manajemen yang melampaui penganggaran dapat dilihat mungkin lebih
sebagai filosofi manajemen daripada hanya masalah perencanaan dan penganggaran, atau
perencanaan dan penganggaran saja. Tujuan utamanya, sebaliknya, adalah untuk meningkatkan
kemampuan beradaptasi organisasi. Perusahaan yang mengikuti prinsip-prinsip penganggaran di
luar cenderung memiliki struktur organisasi yang sederhana (atau bertujuan untuk
menyederhanakannya), hierarki datar (atau bertujuan untuk membuatnya lebih datar, kurang
hierarkis), dan jaringan peer-to-peer fleksibel yang digunakan untuk menyediakan dan bertukar
data pembandingan dan bagikan praktik terbaik. Mereka beroperasi dengan asumsi bahwa
organisasi, seperti sistem alami, adalah kemampuan pengaturan diri dan pengaturan diri.

Beberapa manfaat organisasi dari perencanaan dan penganggaran berasal dari proses
pengembangan rencana. Agar rencana dan anggaran dapat melayani peran yang bermanfaat,
maka masalahnya bukan apakah menyiapkan rencana atau anggaran, tetapi bagaimana.

F. Kesimpulan
 Sistem perencanaan dan penganggaran berpotensi menjadi alat manajemen yang kuat
yang melayani berbagai keperluan.

Anggaran mengubah rencana menjadi target kinerja yang memengaruhi motivasi

karyawan, terutama karena targetnya sering dikaitkan dengan evaluasi kinerja dan penghargaan.
 Article – Difficulties of the Building Process and Factors Leading to the Decision to
Implement this Management Tool (Lidia, Tănase Gabriela, 2014)

Anggaran adalah alat manajemen yang diakui secara universal karena kemampuannya
untuk mendukung perencanaan dan pengelolaan sumber daya dan kegiatan yang efisien dalam
entitas ekonomi. persiapan dan penggunaan anggaran bukannya tanpa kesulitan. makalah ini
menyajikan sintesis studi tentang kesulitan proses penganggaran dan faktor-faktor yang
menentukan namun adopsi dan penggunaan alat ini. kami bermaksud untuk menyeimbangkan
upaya dan dampak dari persiapan dan penggunaan anggaran. untuk melihat apakah mereka layak
diimplementasikan dalam entitas ekonomi. informasi yang diperoleh mengenai pentingnya
anggaran dan kesulitan yang dihasilkan oleh alat-alat ini didukung dalam makalah ini dengan
menggunakan kuesioner yang didistribusikan di lingkungan akademik dan bisnis Rumania. hasil
menunjukkan bahwa anggaran adalah alat yang berguna dan menawarkan banyak keuntungan,
terlepas dari masalah yang dihasilkan, yang menentukan kepentingan dan penggunaannya dalam
entitas ekonomi

1. Pendahuluan
dalam kondisi ekonomi dan pasar saat ini, anggaran adalah salah satu alat manajerial
yang paling kontroversial. literatur internasional membahas manfaat tetapi juga kerugian dan
masalah penggunaan anggaran. jika kita menganalisis studi saat ini, kita akan menemukan
bahwa ada tiga pendekatan berbeda. yang pertama mengacu pada pemeliharaan proses
penganggaran dengan pendekatan penganggaran tradisional. di ujung yang berlawanan
adalah mereka yang mendukung penggantian anggaran dalam pendekatan anggaran luar.
antara dua ekstrem ini kami menemukan mereka yang percaya bahwa anggaran harus
ditingkatkan penganggaran yang lebih baik

2. kesulitan proses penganggaran dan keuntungan yang ditawarkan

hasil yang disajikan oleh tinjauan pustaka bertentangan. studi yang dilakukan oleh
libby dan lindsay 2010 mengungkapkan bahwa anggaran masih digunakan untuk tujuan
pengendalian dan bahwa entitas tidak berencana untuk meninggalkannya, tetapi untuk
memperbaikinya. bourmistrov dan kaarboe, 2013 mengenali masalah yang terkait dengan
penggunaan anggaran dan menganalisis perusahaan yang meninggalkan instrumen ini.
kritik utama terhadap anggaran yang disebutkan oleh libby dan lindsay, 2010 mengacu
pada fakta bahwa mereka menghabiskan waktu, tidak memungkinkan entitas untuk
mengambil peluang, mencegah fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi dengan lingkungan,
tidak terhubung ke strategi entitas, dapat ditangani dan kemampuan beradaptasi dengan
lingkungan, tidak terhubung ke entitas untuk strategi, dapat ditangani dan menghilangkan
keinginan untuk meningkatkan.
 menganalisis kelemahan utama, kita telah melihat bahwa mereka dapat dilawan dengan
langkah-langkah yang dimaksudkan untuk meningkatkan proses penganggaran. manfaat
yang dihasilkan oleh anggaran dan diakui dalam literatur sangat banyak, dan penelitian
menunjukkan bahwa di sebagian besar entitas anggaran terus digunakan (bahkan jika
dalam bentuk yang ditingkatkan). dengan demikian, kita dapat mengatakan bahwa efek
atau manfaat yang ditawarkan oleh anggaran lebih tinggi daripada kerugian implementasi
dan penggunaannya, dan dengan demikian terus digunakan oleh entitas ekonomi di
seluruh dunia

3. Metodologi penelitian
untuk mendukung hasil teoritis tentang kegunaan anggaran, kami melakukan
penelitian tentang kelebihan dan kekurangan anggaran dalam bisnis Rumania dan visi
lingkungan akademik dari total 1380 kuesioner yang didistribusikan (1088 untuk entitas
ekonomi, 192 untuk profesor dan 100 untuk mahasiswa master) kami telah menerima total
119 tanggapan yang valid (15 bentuk entitas ekonomi, 7 dari profesor dan 97 dari
mahasiswa master)

4. Hasil penelitian
di antara manfaat yang dikaitkan oleh responden dengan anggaran, yang pertama
adalah kemampuan mereka untuk mendukung perencanaan dan koordinasi kegiatan yang
dilakukan dalam suatu entitas ekonomi (97 poin). kemudian datang ke kemampuan mereka
untuk memungkinkan kontrol yang efektif dan membantu pencapaian tujuan yang ditetapkan
oleh manajemen (87 poin), peran mereka dalam pengelolaan sumber daya yang efektif dan
kemampuan mereka untuk mempertahankan kinerja peningkatan (73 poin). anggaran juga
membantu mendeteksi kekurangan dan mengadopsi langkah-langkah perbaikan yang
dirancang untuk memperbaiki situasi (48 poin), membantu memotivasi bawahan dan mereka
dapat menjadi referensi dalam mengevaluasi kinerja (43 poin). Yang kurang penting dalam
visi romanian adalah peran anggaran dalam membangun otoritas dan akuntabilitas (25 poin).
5. Kesimpulan
studi internasional memberikan hasil yang beragam mengenai kegunaan anggaran.
beberapa percaya bahwa alat manajemen ini harus diganti dengan instrumen yang lebih
efisien karena mereka menawarkan terlalu banyak kerugian dan anggaran tidak lagi berguna
dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dalam perubahan yang konstan. di antara
kelemahan utama dari anggaran di Rumania termasuk meningkatnya kesulitan persiapan
mereka dan kesulitan untuk mencapai tingkat komunikasi yang diperlukan, koordinasi dan
kerja sama untuk membuat mereka.
 Case Study – Royal Wessanen NV

Pada awal Februari 2009, Sjoerd Schaafsma, CFO Eropa di Royal Wessanen,
mempertimbangkan anggaran untuk sisa tahun 2009 serta prospek strategis untuk tahun 2010 dan
selanjutnya. Era dengan banyak ketidakpastian strategis terbentang di depan. Ketidakpastian
muncul tidak hanya dari krisis ekonomi global yang mengakibatkan pertumbuhan pendapatan
yang lebih rendah, tetapi juga dari keputusan perusahaan baru-baru ini untuk mengubah strategi
perusahaan.
Sejak akhir 1990-an, pasar utama makanan organik Wessanen telah menunjukkan
pertumbuhan tahunan yang sangat memuaskan di atas 10%. Namun sejak tahun 2008,
pertumbuhan mulai melambat dan telah stabil di kurang dari 5%, sehingga tidak lagi memenuhi
harapan perusahaan. Lebih buruk lagi, resesi ekonomi membuat manajemen percaya bahwa 2009
kemungkinan akan menunjukkan penurunan pasar untuk makanan organik. Karena tingginya
tingkat ketidakpastian, dan tidak mengesampingkan kemungkinan pertumbuhan negatif, Mr.
Schaafsma mempertimbangkan untuk mengembangkan ramalan alternatif untuk tahun 2009
untuk memperhitungkan “skenario terburuk” dari penurunan pendapatan. Tetapi untuk secara
efektif mengejar ini, perusahaan membutuhkan dukungan dan komitmen dari seluruh Dewan
Eksekutif.

Royal Wessanen NV
Amsterdam adalah pusat kegiatan perdagangan di mana banyak kapal berlabuh dan
menurunkan muatannya ke gudang yang berbaris di Sungai Zaan. Salah satu pemilik gudang itu
adalah Adriaan Wessanen. Pada 1765, Wessanen bekerja sama dengan keponakannya, Dirk
Laan, untuk berdagang "Mustard, Canary, dan benih lainnya." Yang kemudian perusahaan
terkenal dengan nama Wessanen & Laan.
Sekitar dua setengah abad kemudian, pada 2008, Royal Wessanen NV berkembang
menjadi sebuah grup dengan operasi di tujuh negara di Eropa Barat dan Amerika Utara. Royal
Wessanen NV terdaftar di pasar saham Midcap Euronext di Amsterdam. Pendapatan adalah £ 1,6
miliar dibagi 40-60 atas masing-masing Eropa dan Amerika Utara.
Wessanen memiliki struktur papan dua tingkat. Dewan terdiri dari chief executive officer
(CEO), chief financial officer (CFO), dan presiden operasi Amerika Utara. Di bawah Dewan
Eksekutif, ada dua tim kepemimpinan: masing-masing untuk Eropa dan satu untuk pasar
Amerika Utara (lihat Lampiran 2).
Pada semester kedua 2008, pertumbuhan pendapatan turun dari 10% menjadi di bawah 5%.
Tantangan utama adalah untuk terus menumbuhkan garis atas sambil melindungi margin.
Tertunda, atau bahkan menurun, pertumbuhan menjadi kenyataan bisnis yang serius. Strategi
yang ada ditetapkan untuk mengatasi tantangan-tantangan ini difokuskan pada tiga kemampuan
yang berbeda:
● Merek yang kuat dan fokus serta keterampilan branding yang unggul;
● Layanan distribusi terbaik di kelasnya;
● Keunggulan dalam manajemen kategori.
2009 – Tahun Transformasi
Pada bulan Februari 2009, CEO meninggalkan perusahaan. Seorang anggota Dewan
Pengawas mengisi posisi sementara sementara CEO. Pada saat itu, perubahan radikal dalam
strategi global diumumkan untuk meningkatkan fokus perusahaan pada pasar Eropa dan
berkonsentrasi pada merek-merek terkemuka dalam makanan organik. Di Eropa, Wessanen
bertujuan untuk menjadi perusahaan "satu sistem" dengan merek yang jauh lebih selaras dan
sumber terpusat. Rencananya adalah untuk melepaskan seluruh bisnis AS, yang terdiri dari
empat entitas, yaitu Panos, Liberty Richter, Tree of Life, dan American Beverage Company
(ABC).
Dua lini bisnis - Organik dan Beku - merupakan inti dari operasi perusahaan di Eropa.
Pertama, Wessanen Eropa adalah pemain berdedikasi dalam makanan organik dengan kehadiran
yang kuat terutama di Benelux (termasuk, terutama, Belgia dan Belanda), Inggris, Prancis, dan
Jerman. Strategi untuk lini bisnis ini terdiri dari apa yang disebut "pendekatan multichannel
dengan solusi spesifik saluran." Dua saluran penjualan Wessanen Eropa adalah toko kelontong di
satu sisi, dan Health Food Stores (HFS) di sisi lain, dengan saluran- solusi spesifik mulai dari
merek milik Wessanen hingga label pribadi. Inovasi adalah kunci saat ini. Namun, merek-merek
baru diluncurkan dan rentang produk yang ada diperluas atau diubah dengan frekuensi tinggi,
dengan tingkat keberhasilan yang beragam, seperti yang biasa terjadi di pasar produk konsumen
yang sangat kompetitif.
Makanan Beku, lini bisnis utama kedua, terlibat dalam distribusi dan pemasaran makanan
ringan. Merek Wessanen di Benelux untuk ini adalah Beckers. Label pribadi didistribusikan dan
dijual melalui Favory Convenient Food Group yang berbasis di Belanda, perusahaan patungan
dengan Rabo Private Equity. Aktivitas perusahaan di Jerman dan Italia - masing-masing Karl
Kemper dan Righi - dianggap rendah pada potensi sinergi dengan operasi makanan beku
Benelux. Untuk alasan ini, mereka dijual.
Pada paruh kedua tahun ini, merek Panos Amerika dan Liberty Richter juga dijual.
Penjualan Tree of Life diumumkan pada Desember 2009, meninggalkan ABC operasi utama
untuk melakukan divestasi di Amerika Serikat. Namun, pada musim panas 2009, penyimpangan
ditemukan dalam buku-buku ABC, yang mengakibatkan penyajian kembali akun-akunnya.
Selama periode itu, tim manajemen lokal direstrukturisasi dan rencana pemulihan untuk
mendapatkan kembali keuntungan dibuat. Akan tetapi, kekacauan itu berarti bahwa rencana
divestasi ABC harus ditunda.
Mengevaluasi 2009, tampaknya setelah dua tahun yang sulit, termasuk pertumbuhan yang
buruk, pergantian CEO, dan penipuan dalam operasi Amerika, Wessanen telah berbelok dan
kembali ke jalur dengan strategi yang jelas ke depan. Perusahaan telah berubah dari konglomerat
yang sangat beragam dengan banyak merek rumah, koktail, makanan ringan, dan makanan
biologis, menjadi perusahaan yang lebih fokus terutama berkonsentrasi pada pasar makanan
organik dan beku Eropa. Reorganisasi dan konsentrasi kegiatan menghasilkan penurunan
pendapatan yang diharapkan dari £ 1,6 miliar menjadi sekitar £ 700 juta dengan selesainya
proses divestasi.

Perencanaan dan Pengawasan

Untuk memungkinkan Dewan Eksekutif dan manajemen perusahaan yang beroperasi
(OPCO) untuk mengelola dan mengendalikan organisasi, struktur tata kelola internal Wessanen
didasarkan pada kerangka kerja kinerja yang terdiri dari anggaran tahunan dan siklus tinjauan
bulanan dan triwulanan. Semua perencanaan dan pelaporan kinerja dilakukan dalam Hyperion,
alat Enterprise Performance Management (EPM) dari Oracle.
Modal Kerja sesuai dengan definisi akuntansi yang biasa, termasuk persediaan, hutang
dagang (vendor), dan piutang usaha (debitur). Modal Kerja diubah menjadi KPI dengan
membaginya dengan tiga bulan terakhir dari Penjualan Bersih yang diekstrapolasi untuk tahun
itu dengan mengalikannya dengan empat kali. Metode ini dipilih dan diperkenalkan dalam proses
penganggaran tahun 2009 untuk mendapatkan kecocokan terbaik antara posisi penutupan modal
kerja pada kuartal tertentu, selaras dengan masing-masing Penjualan Bersih, dan dengan
mempertimbangkan efek musiman.

Setiap bulan September, "Pedoman Perusahaan untuk Penyusunan Anggaran Royal

Wessanen" dikeluarkan untuk direktur pelaksana (MD), direktur keuangan (FD), dan pengontrol
OPCO oleh Departemen Akuntansi & Kontrol Perusahaan Dick van der Wardt. Pedoman
perusahaan ini mengkomunikasikan target tingkat atas (lihat Tampilan 4). Pedoman ini juga
menetapkan prosedur dan jadwal untuk proses penganggaran serta spesifikasi untuk penggunaan
Hyperion. Perencanaan untuk tahun kedua dan ketiga disebut sebagai "Pembaruan Strategis."

Anggaran harus disiapkan dalam periode kira-kira enam minggu selama September-
Oktober setiap tahun. Sebagai bagian dari proses ini, Mr. Schaafsma bertemu dengan tim
manajemen lokal untuk membahas tantangan bisnis utama tentang cara menetapkan target yang
diperlukan. Schaafsma mencatat bahwa pertemuan-pertemuan ini biasanya memiliki "karakter
informal dan semua tentang pendorong kinerja yang penting, seperti portofolio pelanggan,
portofolio produk, keunggulan operasional, dan kualitas personel yang terlibat dalam proses
bisnis lokal."
Anggaran dilaporkan melalui dua format. Satu, berdasarkan Hyperion dan lainnya adalah
format pelaporan Power-Point yang mencakup ikhtisar utama dari Hyperion. Pada awal
November setiap tahun, MD dan FD dari masing-masing OPCO mempresentasikan anggaran
mereka kepada Dewan Eksekutif.
Target untuk Penjualan Bersih, EBIT, dan Modal Kerja digunakan untuk skema bonus
MDs masing-masing OPCO masing-masing. Secara khusus, pembayaran bonus tahunan MD
mencerminkan hasil aktual OPCO mereka relatif terhadap target-target ini, termasuk level
minimum, on-target, dan stretch target. Pembayaran bonus dihitung seperti yang ditunjukkan
pada Tampilan 5.

Level target minimum ditetapkan pada 90% dari level on-target, sedangkan level target
peregangan ditetapkan pada 110% dari level on-target. Tiga target kinerja ditimbang 20-40-40
dalam skema bonus; yaitu, 20% dari potensi bonus didasarkan pada pencapaian target Penjualan
Bersih, 40% pada EBIT, dan 40% pada Modal Kerja. Pencapaian target pada setiap ukuran
kinerja adalah independen dari pencapaian target pada salah satu dari dua ukuran kinerja lainnya.
Dengan kata lain, pencapaian target pada setiap ukuran kinerja sangat kumulatif dalam
penentuan pembayaran bonus secara keseluruhan. Tujuh puluh persen dari gaji insentif MD
ditentukan dengan cara ini - yaitu, berdasarkan memenuhi target, dan karenanya, ditentukan
secara formula. 30% lainnya didasarkan pada "kinerja individu" MD, yang dinilai secara
subyektif (lihat Lampiran 6).
Bulanan, kinerja keuangan aktual dilaporkan berdasarkan anggaran sampai saat ini dan
perkiraan terbaru hingga saat ini. Variansi dibahas setiap bulan selama setengah jam panggilan
konferensi antara Dewan Eksekutif, Bpk. Schaafsma, dan masing-masing MD dan FD OPCO.
Diskusi tatap muka yang jauh lebih luas terjadi di antara kelompok orang yang sama setiap
kuartal untuk memeriksa kinerja kuartal sebelumnya dan perkiraan untuk sisa tahun ini. Ini
disebut Tinjauan Bisnis Triwulan (QBR).
Akhirnya, dua komponen lain dari kontrol internal dan struktur tata kelola Wessanen
adalah Kerangka Pengendalian Internal (FIC) di seluruh perusahaan dan Kode Perusahaan
Wessanen (WCC). FIC memberikan gambaran yang jelas tentang kegiatan pengendalian yang
diterapkan pada risiko tingkat proses terpenting dari fungsi bisnis utama. Tujuan dari kegiatan
pengendalian ini adalah untuk memastikan operasi yang efektif dan efisien, pelaporan keuangan
yang andal, dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan.
WCC menyediakan seperangkat pedoman moral dan etika bagi karyawan untuk
melakukan bisnis dan cara mencapai hasil dengan cara yang tepat. Panduan ini membahas
beberapa topik, termasuk keamanan informasi, perdagangan orang dalam, hadiah dan
pertolongan, penyuapan dan korupsi. WCC juga merujuk pada kebijakan whistle-blowing
Wessanen, kebijakan penipuan, kebijakan keberlanjutan dan batas otoritas yang berlaku.

Waktu yang Menantang (awal 2009)

Untuk mendapatkan dukungan manajemen yang dia tahu diperlukan, Tn. Schaafsma
mendesak meminta pertemuan dengan CEO sementara yang baru. CEO mendukung gagasan
untuk mengembangkan skenario pemotongan biaya yang akan “menguji stres” kemungkinan
penurunan pendapatan 10%.
Schaafsma dan Van der Ward menganalisis semua akun biaya per negara terutama dalam
kategori SG&A, dan merenungkan tingkat biaya target baru secara garis demi garis. Misalnya,
mereka meneliti perjalanan, armada mobil, personel, layanan konsultasi, dan biaya lain yang
terkait dengan biaya seperti pergudangan dan pengiriman. Ternyata, pada kebanyakan akun
mereka hanya meletakkan target untuk mengurangi pengeluaran sebesar 10-20%. Mereka juga
meninjau semua proyek Pengeluaran Modal (CAPEX). Untuk proyek-proyek baru, mereka
menyimpan yang mereka anggap menawarkan kasus bisnis yang cukup meyakinkan untuk
meningkatkan EBIT. Contoh dari salah satu proyek yang sedang berjalan adalah peluncuran
sistem ERP di Eropa.
MD OPCO dan FD diminta untuk membahas panduan dengan tim manajemen masing-
masing dan untuk kembali dengan rencana untuk memenuhi tingkat biaya yang ditargetkan lebih
rendah. Selama proses ini, Schaafsma melakukan pembicaraan panjang dengan tim manajemen
lokal untuk membahas dampak dari banyak keputusan sulit yang harus dibuat. Contoh tindakan
yang diambil adalah negosiasi ulang kontrak vendor, pembekuan gaji, dan membiarkan
lowongan terbuka. Dalam beberapa kasus, bahkan PHK ada di atas meja, yang membuat proses
dalam satu atau dua OPCO agak menyakitkan bagi mereka yang terlibat.
Dewan Eksekutif sangat serius tentang proses - mereka menganggap ruang untuk
negosiasi sangat terbatas. Untuk sebagian besar OPCO, skenario "bukti badai" selesai setelah
hanya satu putaran diskusi dan negosiasi. Dalam kasus lain, rencana penghematan biaya yang
dikembangkan oleh OPCO tidak memenuhi harapan Dewan.
Angka-angka itu dikompilasi di Excel di luar Hyperion. Namun, dengan nomor baru yang
tersedia, dua masalah harus diatasi. Pertama, tidak jelas bagaimana, dan seperti apa, untuk
mengunggah angka yang direvisi ke Hyperion. Versi Hyperion yang dijalankan departemen
Akuntansi & Kontrol Perusahaan tidak dapat mengakomodasi dua anggaran. Karena itu,
pengunggahan akan membutuhkan penggantian anggaran asli dengan skenario yang baru
dikembangkan. Jika anggaran awal tidak diganti, satu-satunya cara untuk melanjutkan adalah
melaporkan skenario alternatif di luar sistem melalui serangkaian buku "ekstra". Tetapi
mengevaluasi hasil aktual versus perkiraan terbaru dan dua versi anggaran di dua sistem
tampaknya hampir seperti "terlalu banyak hal yang baik," kata Van der Wardt.
Pertengkaran kedua dan mungkin lebih kontroversial adalah apakah akan mengubah
target dalam skema bonus manajer OPCO. Setelah pelaporan yang sulit untuk sebagian besar
item biaya bahkan terhadap anggaran asli, Dewan Eksekutif memutuskan untuk menjatuhkan
anggaran asli dan untuk memperbaiki skenario "bukti badai" alternatif ke dalam sistem dan
skema bonus. "Anggaran asli adalah sejarah," kata Schaafsma. "Sekarang adalah musim badai,
dan 'skenario badai' yang sesuai dengan itu menjadi rencana baru untuk 2009."
Hasil operasional Tahun Anggaran 2009 mendekati anggaran topan. Ini membantu bahwa
biaya reorganisasi datang lebih rendah dari yang diharapkan. Biaya-biaya ini terkait dengan
pengorganisasian kembali struktur badan hukum setelah pemisahan lini bisnis menjadi Organik
dan Beku. Selain itu, lokasi telah disusun kembali menghasilkan efisiensi lebih lanjut. Di sisi
lain, beberapa PHK untuk membantu mengurangi biaya overhead telah menyebabkan biaya
redundansi terkait staf satu kali. Pengeluaran iklan dan promosi juga jauh lebih tinggi dari
perkiraan. Ini terutama karena CEO sementara dan Schaafsma merasa perlu untuk meningkatkan
merek makanan beku pada semester kedua tahun ini untuk mencoba menumbuhkan bisnis ini
dalam menghadapi "publisitas" negatif dari merek yang dihentikan, yang dimiliki oleh sendiri,
bagaimanapun, membantu merampingkan biaya.
Divestasi di Amerika Utara telah ditunda. Tree of Life akhirnya dijual, tetapi lebih lambat
dari yang direncanakan. Kasus penipuan yang muncul di ABC pada musim panas 2009
memerlukan restrukturisasi, yang menunda waktu di mana bisnis ini bahkan dapat disiapkan
untuk dijual.
Masa akan Datang
Schaafsma dan Van der Wardt merenungkan bagaimana mereka dapat menerjemahkan
ketidakpastian bisnis dengan lebih baik ke dalam skenario alternatif anggaran:

Haruskah kita mengembangkan skenario alternatif ini sebelumnya daripada selama

setahun? Apakah akan ada cukup dukungan di perusahaan yang beroperasi untuk
melakukan ini bahkan jika tidak ada "badai" yang datang?

Apa yang jelas-jelas tidak mereka ketahui adalah apakah anggaran akan dipenuhi bahkan jika
belum diatur ulang ... tetapi apakah itu hal yang baik?

Daftar Pustaka

Lidia, Tănase Gabriela, 2014. Difficulties of the Building Process and Factors Leading to the
Decision to Implement this Management Tool. Procedia Economics and Finance 15, 466-
 473, Elsevier B.V.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2017). Management control systems: Performance
measurement, evaluation and incentives, Fourth Edition. Harlow, England: Pearson
Education.