Organisasi dan Teori Manajemen

Chapter 11
Organizational Transformations: Birth, Growth, Decline, and Death

Diampu oleh:
Prof. Dr. Salamah Wahyuni, SU

Disusun Oleh :
Hurrina Awaliyah S411908016
Rosyida Nur Laili S411908039

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2020

1
 Chapter 11

Organizational Transformations: Birth, Growth, Decline, and Death

Tujuan Pembelajaran

1. Menghargai masalah yang terlibat dalam bertahan hidup dari bahaya

kelahiran organisasi dan tindakan apa yang dapat diambil pendiri untuk
membantu organisasi baru mereka untuk bertahan hidup.
2. Jelaskan masalah khas yang muncul saat organisasi tumbuh dan matang,
dan bagaimana organisasi harus berubah jika ingin bertahan dan makmur.
3. Diskusikan mengapa penurunan organisasi terjadi, identifikasi tahapan -
tahapan penurunan, dan jelaskan bagaimana manajer dapat bekerja untuk
mencegah kegagalan dan bahkan kematian atau pembubaran organisasi.
Dalam bab ini akan dibahas bagaimana seorang manajer berjuang untuk membawa
organisasi mengalami siklus hidup yang makin besar. Seorang manajer harua
mampu menyadari kekuatan-kekuatan lingkungan yang mempengaruhi kelahiran,
pertumbuhan, penurunan, dan kematian sebuah organisasi. Manajer yang peka akan
dapat mengubah strategi dan struktur organisasi mereka sehingga dapat
meningkatkan efektifitas dan kemakmuran organisasinya.

The Organizational Life Cycle ( Siklus Hidup Organisasi)

Yang dimaksud dengan siklus hidup organisasi adalah a sequence of stages of

growth and development through which organizations may pass. Siklus hidup
organisasi mencakup empat tahap, yakni: birth, growth, decline, dan death.

2
1. Organizational Birth (Kelahiran Organisasi)
Organisasi baru lahir ketika seorang entrepreneurs menyadari kesempatan dan
menggunakan keterampilan serta kompetensinya untuk memberdayakan sumber
daya dengan cara yang baru guna menciptakan sebuah nilai. Organizational Birth
adalah tahap paling rentan dan diasosiasikan dengan tingkat kegagalan tertinggi.
Hal tersebut terjadi karena: pertama, organisasi baru mengalami liability of newness
dan memasuki lingkungan yang baru. Kedua, organisasi belum memiliki struktur
yang formal dan masih tergantung pada pendirinya. Ketiga, banyaknya kompetitor.
Ada banyak organisasi yang saling bersaing.
Mengembangkan Rencana untuk Bisnis Baru
Salah satu cara di mana pengusaha dapat mengatasi semua masalah ini adalah
melalui penyusunan rencana bisnis yang menguraikan bagaimana mereka
berencana untuk bersaing di lingkungan. Tabel di bawah ini mencantumkan
langkah-langkah dalam pengembangan rencana bisnis.

Mengembangkan Rencana Bisnis

1.Perhatikan peluang produk, dan kembangkan ide bisnis dasar
Barang / jasa
Pelanggan / pasar

2.Melakukan analisis strategis (SWOT).

Mengidentifikasi peluang
Identifikasi ancaman.
Identifikasi kekuatan.
Identifikasi kelemahan

3.Putuskan apakah peluang bisnis itu layak atau tidak

4.Persiapkan rencana bisnis terperinci
Pernyataan misi, sasaran, dan tujuan keuangan
Pernyataan sasaran strategis
Daftar sumber daya yang diperlukan
Timeline organisasi acara

3
A Population Ecology Model of Organizational Birth
Number of Birth ( Jumlah Kelahiran )
Menurut Teori Ekologi Populasi percepatan munculnya organisasi baru
dipengaruhi oleh dua hal, yakni: Pertama, meningkatnya pengetahuan dan
keterampilan untuk mendirikan sebuah organisasi yang serupa. Seperti perusahaan
yang ingin mengadopsi platform perangkat lunak seluler gratis Google. Juga,
banyak organisasi baru didirikan oleh pengusaha yang meninggalkan perusahaan
yang sudah ada untuk mendirikan perusahaan mereka sendiri menggunakan
kompetensi yang telah mereka pelajari dengan bekerja di perusahaan tersebut.
Banyak perusahaan baru didirikan oleh orang-orang yang meninggalkan organisasi
perintis seperti Xerox, Microsoft, IBM, dan Google. Misalnya, eBay didirikan oleh
Pierre Omidyar, yang meninggalkan Microsoft untuk menggunakan keahliannya
untuk mengembangkan platform perangkat lunak. Kedua, organisasi baru yang
bisa survive menjadi model bagi entrepeneur untuk mendirikan organisasi baru
yang serupa. Restoran cepat saji, misalnya, adalah jenis organisasi yang relatif
belum teruji sampai McDonald's membuktikan kemampuan mereka untuk menarik
sumber daya dalam bentuk pelanggan. Pengusaha menyaksikan McDonald's
menciptakan dan sukses di pasar makanan cepat saji AS dan kemudian meniru
McDonald's dengan mendirikan perusahaan serupa, seperti Burger King dan
Wendy's. McDonald's menjadi lembaga AS, memberikan legitimasi kepada
organisasi makanan cepat saji, dan memungkinkan mereka untuk menarik para
pemangku kepentingan seperti pelanggan, karyawan, dan investor. Saat ini,
makanan cepat saji diterima begitu saja di sebagian besar negara di dunia, terutama
Cina, di mana kenaikan upah memungkinkan satu miliar warganya untuk
menikmati makanan cepat saji, terutama ayam goreng dari KFC.

Ketika lingkungan sudah dipenuhi dengan organisasi-organisasi yang sukses,

percepatan lahirnya sebuah organisasi akan berkurang. Dua faktor penyebabnya
adalah: Pertama, ketersediaan sumber daya dalam lingkungan mulai berkurang bagi
organisasi yang akan masuk kemudian. Kedua, sulitnya bersaing dengan organisasi
yang sudah ada terkait sumber daya.

4
Survival Strategy ( Strategi Bertahan Hidup )

Teori ini juga megidentifikasi dua set strategi organisasi untuk memperoleh sumber
daya dan meningkatkan kemampuannya untuk bertahan dalam lingkungan:

1. r-strategy vs k-strategy: organisasi yang masuk lebih cepat vs organisasi

yang masuk kemudian.
R-strategy adalah upaya membangun organisasi lebih awal di lingkungan
yang baru. Keuntungannya yaitu memperoleh first-mover advantage dan
memiliki kesempatan pertama untuk memperoleh resouces
dilingkungannya sehingga organisasi dapat tumbuh cepat dan
mengembangkan keahliannya sehingga dapat meningkatkan kesempatan
untuk tetap hidup dan menjad lebih makmur. K-strategy adalah membangun
organisasi lebih lambat, biasanya berada pada lingkngan yang lain dan jika
lingkungan tersebut sudah berkurang serta organisasi telah menemukan cara
yang benar dalam bersaing, baru organisasi itu berpindah pada lingkungan
yang baru dan menjadi pesaing.
2. Specialist strategy vs generalis strategy: organisasi yang
mengkonsentrasikan kompetensi dan keterampilannya dalam ceruk
khusus/single vs organisasi yang mengembangkan kompetensinya untuk
banyak atau semua ceruk dalam lingkungan. Specialist strategy yaitu
mengupayakan core-competence-nya untuk dapat memasuki area sumber
daya yang sempit pasa duatu relung pasar. Generalist strategy yaitu
menyebarkan core competence-nya pada area sumber daya yang lebih luas
di beberapa relung pasar. Generalist strategy dapat bertahan hidup dalam
lingkungan yang tidak pasti karena jika satu relung menghilang mereka
masih memilki relung yang lain untuk beroprasi. Sedangkan specialist
hanya memiliki satu relung sangat besar sehingga ada kemungkinannya
untuk gagal dan mati. Specialist dan generalist dapat hidup berdampingan,
karena kesuksesan generalist menciptakan kondisi dimana specialist dapat
beroperasi.

Dalam pandangan teori ini, kekuatan yang mengendalikan proses kelahiran

organisasi baru adalah seleksi alam (natural selection). Ini adalah proses kompetisi.

5
Organisasi baru dapat survive bila mereka dapat mengembangkan keterampilannya
untuk mengelola sumber daya yang ada di lingkungan. Sebaliknya, organisasi yang
gagal mengelola sumber daya dalam lingkungan dengan sendirinya akan tersingkir.

The Process of Natural Selection ( Proses Seleksi Alam )

Process of Natural Selection memunculkan empat jenis strategi yaitu r-specialist,

r-generalist, k-specialist dan k-generalist dari perlawanan antara r-strategy vs k-
strategy dan specialist strategy dan generalist strategy. Organisasi yang
menerapkan r-straegy akan bergerak cepat dalam memenuhi kebutuhan konsumen
sehingga pertumbuhannya seperti menjamur yang biasanya organisasi ini kemudian
menjadi r-generalist.

Kemudian organisasi yang sekarang menjadi r-generalist akan memasuki pasar dan
mengancam r-specialist yang lemah. Akibatnya hanya r-specialist yang kuat saja
yang dapat bertahan, kemudian r-generalist dan k-generalist yang dapat terus
bertahan dan mendominasi lingkungan dengan melayani berbagai segmen pasar dan
menekan biaya lebih rendah, atau dengan differentiation strategy. Perusahaan
biasanya cenderung memilih k-generalist strategy yang dapat menimbulkan relung-
relung untuk perusahaan baru sehingga k-specialist dapat memanfaatkan relung
tersebut.

Perusahaan baru biasanya memunculan kesempatan baru, sehingga hal ini yang
menyebabkan seleksi alam, yaitu suatu proses yang menjamin kelangsungan hidup
dari organisasi yang memiliki keahlian dan kemampuan terbaik saja yang dapat
bertahan pada lingkungannya.

2. Organizational Growth

The Institutional Theory of Organizatonal Growth ( Teori Kelembagaan tentang

Pertumbuhan Organisasi)

Jika organisasi bisa bertahan dalam tahap birth, organisasi harus berusaha
mengontrol sumber daya dan mengurangi ketidakpastian. Teori ini membahas
bagaimana organisasi dapat tumbuh dan survive dalam lingkungan yang kompetitif.
Organisasi berusaha mengembangkan pengetahuan dan keterampilannya untuk
mendapatkan sumber daya tambahan. Pertumbuhan organisasi adalah tahap

6
siklus hidup di mana organisasi mengembangkan keterampilan dan kompetensi
penciptaan nilai yang memungkinkan mereka memperoleh sumber daya tambahan.
Pertumbuhan memungkinkan suatu organisasi untuk meningkatkan pembagian
kerja dan spesialisasi dan dengan demikian mengembangkan keunggulan
kompetitif. Organisasi yang mampu memperoleh sumber daya kemungkinan akan
menghasilkan sumber daya surplus yang memungkinkannya untuk tumbuh lebih
jauh. Seiring waktu, organisasi dengan demikian mengubah diri mereka: Mereka
menjadi sesuatu yang sangat berbeda dari ketika mereka mulai. Microsoft
mengambil sumber daya yang diperolehnya dari sistem MS-DOS yang populer,
misalnya, dan menggunakannya untuk mempekerjakan lebih banyak programmer
komputer, yang mengembangkan aplikasi perangkat lunak baru untuk membawa
sumber daya tambahan. Lewat sini, Microsoft tumbuh dari kekuatan ke kekuatan
dan mengubah dirinya menjadi perusahaan perangkat lunak yang bersaing di
hampir semua segmen pasar. Pada tahun 2011, menghadapi persaingan yang kuat
dari Google dan Apple, ia berusaha untuk menjadi pemain Microsoft dan
perusahaan lain seharusnya tidak mengejar pertumbuhan sebagai tujuan itu sendiri.
Pertumbuhan harus menjadi produk sampingan dari kemampuan organisasi untuk
mengembangkan kompetensi inti yang memuaskan kebutuhan para pemangku
kepentingannya dan dengan demikian menyediakan akses ke sumber daya yang
langka. Teori kelembagaan mempelajari bagaimana organisasi dapat
meningkatkan kemampuan mereka untuk tumbuh dan bertahan dalam lingkungan
kompetitif dengan menjadi sah, yaitu, diterima, dapat diandalkan, dan bertanggung
jawab, di mata para pemangku kepentingan mereka.

Organizational Isomorphism ( Isomorfisme Organisasi )

Sebagai organisasi yang bertumbuh, mereka mungkin meniru strategi-strategi dari

salah satu organisasi, struktur-strukturnya, dan kebudayaannya, kemudian mencoba
untuk mengadopsi perilakunya karena mereka percaya bahwa dengan melakukan
hal yang sama dapat meningkatkan kesempatan mereka untuk bertahan. Sebagai
hasilnya organisasi isomorfisma yang berarti kesamaan diantara organisasi-
organisasi dalam sebuah populasi itu meningkat. Telah diidentifikasi bahwa
terdapat tiga proses yang menjelaskan mengapa organisasi-organisasi menjadi

7
serupa, diantaranya adalah: coercive, mimetic, dan normative berikut
penjelasannya.

1. Coercive Isomorphism
Coercive Isomorphism dapat diterjemahkan sebagai isomorfisma yang
bersifat memaksa. Isomorfisma disebut memaksa ketika sebuah organisasi
mengadopsi norma tertentu karena tekanan yang digunakan oleh organisasi
lain dan oleh lembaga yang telah dipercaya dari salah satu organisasi yang
telah mengalami peningkatan, organisasi yang tidak dapat berdiri sendiri
mungkin dapat sama meningkat menjadi organisasi yang lebih kuat.
2. Mimetic Isomorphism
Mimetic Isomorphism atau isomorfisma yang meniru-niru. Isomorfisma
dikatakan meniru-niru apabila suatu organisasi meniru secara intens dan
menyalinnya untuk meningkatkan legitimasi mereka. Sebuah organisasi
baru khususnya sangat memungkinkan untuk mengimitasi struktur dan
prosedur dari organisasi yang sudah sukses ketika tidak ada kepastian dalam
lingkungan mereka dan organisasi baru tersebut pasti akan mencoba untuk
menemukan struktur, strategi, kebudayaan, dan teknologi yang akan mereka
ikuti untuk dapat tetap bertahan.
3. Normative Isomorphism
Normative isomorphism atau isomorfisma yang berdasarkan norma.
Isomorfisma dikatakan berdasarkan norma ketika organisasi datang untuk
menirukan satu dengan yang lain, dan seiring berjalannya waktu secara
tidak langsung mereka mengadopsi norma-norma tersebut dan nilai-nilai
dari organisasi lain dalam sebuah lingkungan. Organisasi tersebut
memperoleh norma dan nilai itu melalui beberapa cara.

Disadvantage of Isomorphism ( Kerugian Isomorfisme )

Meskipun isomorfisma organisasi dapat menolong organisasi yang baru dan

bertumbuh untuk mengembangkan stabilitas dan legitimasinya, isomorfisma tetap
memiliki beberapa kelemahan. Organisasi mungkin telah mempelajari cara-cara
bertindak yang sudah kuno dan tidak lagi efektif dalam kehidupan berorganisasi.

8
Yang kedua adalah tekanan untuk meniru yang mengakibatkan menurunnya tingkat
inovasi suatu organisasi.

Greiner’s Model of Organizational Growth (Model Pertumbuhan Organisasi

Greiner)

Teori institusional adalah salah satu cara untuk melihat bagaimana kebutuhan untuk
mencapai legitimasi memimpin organisasi yang tumbuh untuk mengubah struktur,
strategi, dan budayanya dan meniru orang-orang dari organisasi yang sukses. Jika
organisasi meniru satu sama lain dengan cara ini, maka baik peniru maupun yang
ditiru menghadapi masalah strategic dan struktural yang serupa ketika mereka
tumbuh sepanjang siklus kehidupan. Organisasi yang terus bertumbuh setelah lahir
dapat menambah divisi pekerja mereka, melakukan spesialisasi kerja serta
mengembangkan keahlian para pekerja yang dapat menyumbang keunggulan
kompetitif bagi organisasi, yang dengannya organisasi dapat dengan mudah
mendapatkan sumber daya-sumber yang langka. Menurut Larry Greiner ada 5
tahap Model Pertumbuhan Organisasi, yaitu :

 Growth through Creativity (Pertumbuhan melalui Kreativitas)

Kreativitas para pendiri organisasi merupakan tahap awal dari evolusi suatu
organisasi. Bentuk kreativitas ini biasanya dalam mengembangkan
produknya dan pasar. Desain organisasi pada tahap ini masih berupa
struktur sederhana dan pengambilan keputusan dikontrol oleh manajer-
pemilik atau top manajemen. Komunikasi antar tingkatan di dalam
organisasi berlangsung intensif dan informal. Krisis yang muncul pada
tahap awal pertumbuhan organisasi adalah krisis kepemimpinan.
 Growth through Direction (Pertumbuhan melalui Arah)
Pada tahap pengarahan desain organisasi makin birokratis, komunikasi
antar tingkatan menjadi formal dan spesialisasi pekerjaan mulai diterapkan,
seperti aktivitas produksi dan pemasaran. Pengambilan keputusan pada
tahap ini bermuara pada manajemen baru dan manajer tingkat bawah tidak
diikut sertakan. Keadaan ini akan menimbulkan krisis otonomi, dimana
manajer tingkat bawah akan mencari pengaruh yang lebih besar di dalam
pengambilan keputusan.

9
  Growth through Delegation (Pertumbuhan melalui Delegasi)
Pada tahap pendelegasian manajer tingkat bawah mempunyai otonomi yang
lebih besar dalam menjalankan aktivitas unit kerjanya, sedangkan top
manajemen lebih berkonsentrasi pada perencanaan strategis jangka panjang.
Krisis yang muncul dari tahap pendelegasian adalah krisis kontrol.
 Growth through Coordination (Pertumbuhan melalui Koordinasi)
Tahap ini muncul sebagai akibat dari krisis kontrol pada tahap
pendelegasian. Koordinasi sangat diperlukan oleh manajer lini dari unit-unit
staf dan kelompok-kelompok produk dalam menjalankan fungsinya.
Namun adanya koordinasi juga menimbulkan konflik garis-staf yang
menyita banyak waktu dan energi, sehingga muncul krisis birokrasi.
 Growth through Collaboration (Pertumbuhan melalui Kolaborasi)
Kerjasama yang kuat antar individu di dalam organisasi merupakan jalan
keluar dari krisis birokrasi pada tahap koordinasi. Budaya organisasi
menjadi substitusi bagi kontrol formal manajemen organisasi.
3. Organizational Decline and Death

Dari model pertumbuhan organisasi menurut grainer terdapat permasalahan yang

berbeda dalam setiap tahapan pertumbuhan organisasi. Penurunan organisasi
(organizational decline) akan terjadi apabila permasalahan yang dihadapi tidak
dapat diatur dengan baik. Tahap penurunan dalam daur hidup organisasi terjadi
ketika organisasi mengalami kegagalan dalam mengantisipasi tekanan baik dari
dalam maupun luar, sehingga organisasi tidak dapat bertahan.

Apabila para pemimpin organisasi tidak mempunyai kemampuan, motivasi, dan

keinginan untuk dapat menyeimbangkan hubungan pertumbuhan organisasi dengan
keefektifan organisasi, maka organisasi tersebut akan mengalami penurunan.
Tahap penurunan organisasi diidentifikasi oleh Willian Weitzel dan Ellen
Jonsson ke dalam lima tahapan yaitu:

 Blinded
Pada tahap blinded, tahap penurunan pertama diidentifikasi oleh Weitzel
dan Jonsson, organisasi tidak dapat mengenali kekuatan dan masalah
internal atau eksternal yang mengancam kelangsungan hidup jangka

10
 panjang mereka. Alasan paling umum untuk kebutaan ini adalah bahwa
organisasi tidak memiliki sistem pemantauan dan informasi yang
mereka butuhkan untuk mengukur efektivitas organisasi dan untuk
mengidentifikasi sumber kelembaman organisasi. Sinyal internal yang
mengindikasikan potensi masalah adalah jumlah personel yang berlebihan,
perlambatan dalam pengambilan keputusan, meningkatnya konflik antara
fungsi atau divisi, dan penurunan laba.
Pada tahap ini, tindakan perbaikan untuk mendapatkan akses ke informasi
yang baik dan manajer puncak yang efektif yang mampu bereaksi dengan
cepat dan menerapkan strategi dan struktur yang tepat dapat menghentikan
penurunan dan mengembalikan organisasi ke jalur pertumbuhannya.
Dengan demikian untuk menghindari penurunan pada awalnya, manajer
harus dapat memonitor faktor internal dan eksternal secara terus menerus,
sehingga mereka memiliki informasi untuk mengambil tindakan korektif
yang tepat waktu.
 Inaction
Pada tahap ini, meskipun keadaan organisasi sekolah semakin memburuk
yang ditandai dengan pengurangan keuntungan atau pendapatan namun
pemimpin organisasi hanya melakukan sedikit pemecahan dari
permasalahan yang dihadapi. Hal ini merupakan refleksi dari kurangnya
informasi yang dipercaya dapat membuat organisasi bertahan. Saat tahap
inaction berlangsung, kesenjangan antara kinerja yang dapat diterima dan
kinerja aktual meningkat. Sekarang, tindakan cepat yang dilakukan oleh
manajer sangat penting untuk membalikkan penurunan tersebut. Manajer
harus mengambil langkah-langkah besar untuk menghentikan penurunan,
seperti dengan mengurangi karyawan dan merumahkan karyawan atau
dengan mengurangi lingkup operasi mereka. Seringkali re-organisasi besar
dan perubahan ke bentuk struktur baru diperlukan untuk mengatasi inersia
yang telah berkembang sebagai organisasi telah menjadi besar dan
kompleks.

11
 Faculty Action
Tahap berikutnya adalah kesalahan para pemimpin dalam memecahkan
persoalan. Permasalahan yang dihadapi organisasi sekolah semakin
kompleks, sehingga memungkinkan pemimpin organisasi melakukan
kesalahan dalam pengambilan keputusan dikarenakan konflik organisasi
atau keputusan yang terlambat dibuat. Seringkali manajer takut bahwa
perubahan radikal dapat mengancam cara organisasi beroperasi dan
membahayakan organisasi.
 Crisis
Pada saat yang bersamaan krisis dalam organisasi sekolah akan terjadi dan
hanya perubahan yang bersifat radikal dalam penerapan struktur dan startegi
organisasi yang dapat menghentikan penurunan yang terjadi pada
organisasi, sehingga organisasi dapat bertahan. Sebuah organisasi dalam
tahap krisis telah mencapai titik kritis dalam sejarahnya, dan satu-satunya
peluang pemulihan adalah reorganisasi besar yang sangat mungkin akan
mengubah sifat budaya mereka selamanya. Jika tidak ada tindakan yang
diambil sebelum organisasi mencapai tahap 4, perubahan menjadi lebih
sulit, dan peluang keberhasilan menurun karena pemangku kepentingan
mulai membubarkan hubungan mereka dengan organisasi. Manajer terbaik
mungkin sudah pergi karena bertarung dalam tim manajemen puncak.
Invest Manajer terbaik mungkin sudah pergi karena bertarung dalam tim
manajemen puncak. Investor mungkin tidak mau mengambil risiko
meminjamkan uang mereka kepada organisasi. Pemasok mungkin enggan
mengirim input yang dibutuhkan organisasi karena mereka khawatir akan
dibayar. Sangat sering pada tahap krisis hanya tim manajemen puncak baru
yang dapat mengubah perusahaan. Untuk mengatasi inersia, suatu
organisasi membutuhkan ide-ide baru sehingga dapat beradaptasi dan
berubah dalam menanggapi kondisi baru di lingkungan.
 Dissolution
Pada tahap ini organisasi sekolah sudah kehilangan kepercayaan dari pihak
yang berkepentingan, sehingga dapat mengurangi pasaran dan reputasi

12
organisasi sekolah. Dengan demikian, tahap ini akan mengarah pada
tahapan kematian organisasi (organization death).
Ketika kematian organisasi terjadi, keterikatan orang terhadap organisasi
berubah. Mereka menyadari bahwa akhir akan datang dan keterikatan
mereka pada organisasi hanya sementara. Pengumuman kematian
organisasi memberi sinyal kepada orang-orang bahwa upaya untuk
mencegah penurunan telah gagal dan tindakan lebih lanjut oleh para peserta
sia-sia. Ketika proses pembubaran dimulai, organisasi memutuskan
hubungan dengan para pemangku kepentingannya dan mentransfer sumber
dayanya ke organisasi lain. Di dalam organisasi, penutupan resmi atau
upacara perpisahan berfungsi sebagai cara untuk memutuskan hubungan
anggota dengan organisasi dan memfokuskan anggota pada peran baru
mereka di luar organisasi. Kebutuhan untuk mengelola penurunan
organisasi sama besarnya dengan kebutuhan untuk mengelola pertumbuhan
organisasi. Faktanya, proses pertumbuhan dan penurunan terkait erat satu
sama lain: Gejala penurunan sering menandakan bahwa jalan baru harus
diambil jika sebuah organisasi sekali lagi tumbuh dengan sukses. Seperti
yang telah ditemukan oleh banyak organisasi besar, solusi untuk masalah
mereka adalah dengan menyusutkan dan memperkecil dan memfokuskan
sumber daya mereka pada produk dan pasar yang lebih sempit. Jika suatu
organisasi tidak dapat beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, ia
biasanya menghadapi kematian organisasi.

Sumber
Organizational Theory, Design, and Change Seven Edition - Gareth R.Jones

13