RANGKUMAN PENGANTAR MANAJEMEN

LANDASAN PERENCANAAN

Kelompok 5:

● Saffanah Tisrinasari (C1C021053)

● Safira Uswatun Yulita (C1C021054)
● Raffi Zulfa Aprilyadi (C1C021055)
● Meutia Khairani (C1C021056)
● Muhammad Hanif Rahman (C1C021062)
● Dhea Arumsari (C1C021063)
● Muhammad Fakhri Siroj (C1C021065)

A. Apa dan Mengapa Perencanaan

Apa itu Perencanaan?

Perencanaan melibatkan penetapan tujuan organisasi, penetapan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan rencana untuk mengintegrasikan dan
mengkoordinasikan aktivitas kerja. Ini berkaitan dengan kedua ujungnya (apa) dan
artinya (bagaimana).

Dalam perencanaan formal, tujuan spesifik yang mencakup periode waktu tertentu
ditentukan. Tujuan ini ditulis dan dibagikan dengan anggota organisasi untuk
mengurangi ambiguitas dan menciptakan pemahaman bersama tentang apa yang perlu
dilakukan. Akhirnya, ada rencana khusus untuk mencapai tujuan ini.

Mengapa Manajer Merencanakan?

Pertama, perencanaan memberikan arahan kepada manajer dan nonmanajer. Ketika
karyawan mengetahui apa yang ingin dicapai oleh organisasi atau unit kerja mereka dan
apa yang harus mereka sumbangkan untuk mencapai tujuan, mereka dapat
mengkoordinasikan kegiatan mereka, bekerja sama satu sama lain, dan melakukan apa
yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa perencanaan, departemen dan
individu dapat bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan dan mencegah organisasi
mencapai tujuannya secara efisien.
 Selanjutnya, perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan memaksa manajer untuk
melihat ke depan, mengantisipasi perubahan, mempertimbangkan dampak perubahan,
dan mengembangkan tanggapan yang tepat. Meskipun perencanaan tidak akan
menghilangkan ketidakpastian, para manajer merencanakan agar mereka dapat
merespons secara efektif.

Selain itu, perencanaan meminimalkan pemborosan dan redundansi. Ketika aktivitas

kerja dikoordinasikan di sekitar rencana, inefisiensi menjadi jelas dan dapat diperbaiki
atau dihilangkan.

Akhirnya, perencanaan menetapkan tujuan atau standar yang digunakan dalam

pengendalian. Ketika manajer merencanakan, mereka mengembangkan tujuan dan
rencana. Ketika mereka mengontrol, mereka melihat apakah rencana telah dilaksanakan
dan tujuan tercapai. Tanpa perencanaan, tidak akan ada tujuan
untuk mengukur upaya kerja.

Perencanaan dan Kinerja

Pertama, secara umum, perencanaan formal dikaitkan dengan hasil keuangan yang
positif. Kedua, tampaknya melakukan perencanaan pekerjaan yang baik dan
mengimplementasikan rencana tersebut memainkan peran yang lebih besar dalam
kinerja tinggi daripada seberapa banyak perencanaan yang dilakukan. Selanjutnya,
dalam studi-studi di mana perencanaan formal tidak mengarah pada kinerja yang lebih
tinggi, lingkungan eksternal sering menjadi biang keladinya. Ketika kekuatan eksternal
menghambat pilihan manajer, hal itu mengurangi dampak perencanaan terhadap kinerja
organisasi. Akhirnya, hubungan perencanaan-kinerja tampaknya dipengaruhi oleh
kerangka waktu perencanaan. Tampaknya setidaknya empat tahun perencanaan formal
diperlukan sebelum mulai mempengaruhi kinerja.

B. Tujuan dan Rencana

Perencanaan sering disebut fungsi manajemen utama karena menetapkan dasar untuk
semua hal lain yang dilakukan manajer saat mereka mengatur, memimpin, dan
mengendalikan. Ini melibatkan dua aspek penting: tujuan dan rencana.
Sasaran (objectives) adalah hasil atau target yang diinginkan. Mereka memandu
keputusan manajemen dan membentuk kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil
kerja. Itulah mengapa mereka sering digambarkan sebagai elemen penting dari
perencanaan. Rencana adalah dokumen yang menguraikan bagaimana tujuan akan
dipenuhi. Mereka biasanya mencakup alokasi sumber daya, jadwal, dan tindakan lain
yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Saat manajer merencanakan, mereka
mengembangkan tujuan dan rencana.

Jenis-jenis Tujuan
Keberhasilan organisasi tidak ditentukan oleh satu tujuan. Jika manajer hanya
menekankan satu tujuan, tujuan lain yang diperlukan demi meraih keberhasilan jangka
panjang diabaikan. Dalam kenyataannya, semua organisasi mempunyai banyak tujuan.
Sebagian besar tujuan perusahaan dapat digolongkan sebagai tujuan strategis atau
keuangan. Tujuan keuangan berhubungan dengan kinerja keuangan organisasi,
sementara tujuan strategis berhubungan dengan kinerja organisasi lainnya.
1. Tujuan yang dinyatakan (stated goals), yaitu laporan resmi tentang apa yang
dikatakan organisasi dan apa yang diyakini oleh para stakeholders.
Sebagai contoh, visi EnCana, perusahaan Kanada, adalah menjadi perusahaan
minyak dan gas independen yang merupakan tolak ukur kinerja yang tinggi di dunia.
2. Tujuan sebenarnya (real goals), yaitu tujuan yang secara aktual dikejar oleh
organisasi.
Sebagai contoh, sejumlah universitas di A.S. mengatakan bahwa tujuannya adalah
membatasi ukuran kelas, memfasilitasi hubungan mahasiswa-dosen, dan secara
aktif melibatkan mahasiswa dalam proses pembelajaran, tetapi mereka umumnya
mempunyai kelas yang mampu menampung 300+ mahasiswa.

Jenis-jenis Rencana
1. Jangkauan (breadth)
● Rencana strategik (strategic plans) adalah rencana yang diterapkan pada
organisasi secara keseluruhan dan menetapkan tujuan keseluruhan organisasi.
● Rencana operasional (operational plans) adalah rencana yang meliputi area
operasional tertentu organisasi.

Rencana strategik bersifat luas sedangkan rencana operasional bersifat sempit.

2. Kerangka waktu (time frame)

● Rencana jangka panjang (long-term plans) sebagai rencana yang mempunyai
jangka waktu lebih dari tiga tahun.
● Rencana jangka pendek (short-term plans) berjangka waktu kurang dari satu
tahun.

Sedangkan rencana yang berada diantara kedua periode waktu itu disebut rencana
menengah.

3. Spesifisitas (specificity)
● Rencana spesifik (specific plans) adalah rencana yang didefinisikan secara
jelas dan tidak memberikan ruang bagi interpretasi.
● Rencana arahan (directional plans) adalah rencana fleksibel yang menentukan
panduan umum.

Secara intuitif, terlihat bahwa rencana spesifik lebih disukai ketimbang rencana
arahan. Namun, jika kepastian begitu tinggi dan manajer harus fleksibel agar dapat
merespons perubahan yang tak terduga, rencana arahan lebih disukai.

4. Frequency of Use
● Rencana Sekali Pakai (single-use plan)
Rencana sekali pakai adalah rencana satu kali yang dirancang khusus untuk
memenuhi kebutuhan situasi yang unik. Misalnya, ketika Walmart ingin
memperluas jumlah tokonya di Cina, eksekutif tingkat atas merumuskan
rencana sekali pakai sebagai panduan
 ● Rencana Tetap (Standing Plan)
Rencana tetap mencakup kebijakan, aturan, dan prosedur seperti kebijakan
pelecehan seksual yang dikembangkan oleh University of Arizona. Ini
memberikan panduan kepada administrator universitas, fakultas, dan staf saat
mereka membuat rencana perekrutan

C. Menetapkan Tujuan dan Mengambangkan Rencana

Dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan ditetapkan oleh manajer puncak kemudian
diturunkan ke bawah dan menjadi sub tujuan bagi setiap area organisasi. Perspektif
tradisional ini mengasumsikan bahwa manajer puncak mengetahui apa yang terbaik
karena mereka melihat “gambaran besarnya.” Dan tujuan ini diteruskan ke bawah
masing-masing tingkat untuk memandu Setiap karyawan ketika bekerja guna mencapai
tujuan yang telah ditentukan.

Pendekatan ini akan melihat tujuan yang telah ditetapkan dari Rektor atau direktur
sekolah bisnis dan mengembangkan tujuan bagi kelompoknya yang dapat berkontribusi
pada pencapaian tujuan tersebut. Atau kita lihat bisnis manufaktur sebagai contoh.
Presiden direktur memberitahu wakil direktur produksi biaya manufaktur yang ia
harapkan untuk tahun depan dan memberitahu wakil Direktur Pemasaran berapa tingkat
penjualannya ia harapkan tercapai tahun depan. Tujuan ini diteruskan ke tingkat
organisasi seterusnya dan ditulis untuk merefleksikan tanggungjawab dari tingkat
tersebut. Lalu diteruskan ke tingkat berikutnya dan seterusnya. Kemudian setelah
beberapa waktu, kinerja dievaluasi untuk menentukan apakah tujuan yang diberikan
telah tercapai. Namun dalam kenyataannya hal itu tidak selalu berlaku seperti itu.
Mengubah tujuan strategis yang luas ke tujuan departemen tim dan individu dapat
menjadi proses yang sulit serta membuat frustasi.

Masalah lainnya dalam penetapan tujuan tradisional adalah ketika manajer Puncak
mendefinisikan tujuan organisasi dalam istilah yang luas seperti mencapai laba yang
layak atau meningkatkan kepemimpinan pasar tujuannya ambigu ini harus dibuat lebih
spesifik lagi untuk diturunkan ke tingkat bawah organisasi. Manajer pada setiap tingkat
mendefinisikan tujuan dan menerapkan interpretasi serta biasanya sendiri pada saat
menetapkan tujuan menjadi lebih spesifik.
 KELEMAHAN PENETAPAN TUJUAN TRADISIONAL

Tujuan Manajemen Puncak : “Kita harus meningkatkan kinerja perusahaan.”

Tujuan Manajemen Divisi : “Saya ingin melihat peningkatan kinerja yang

signifikan pada laba divisi ini.”

Tujuan Manajer Departemen : “Peningkatan laba tanpa memperhatikan caranya.”

Tujuan Karyawan Individu : “Jangan khawatir soal kualitas, bekerjalah lebih

cepat saja.”

Karakteristik Tujuan yang tertulis Dengan Baik

Tujuan tidak semuanya ditulis dengan cara yang sama, beberapa ada yang membuatnya
secara spesifik. Misalnya, CEO Protect & Gambie mengatakan bahwa dia ingin melihat
perusahaan menambah $48.000 pelanggan selama lima tahun kedepan. Itu merupakan
contoh tujuan yang ambisius dan spesifik. Berikut ini langkah-langkah manajer dalam
menentukan tujuan :
1. Meninjau misi atau tujuan organisasi
Misi adalah pernyataan menyeluruh tentang tujuan organisasi yang memberikan
panduan dan dianggap penting oleh anggota organisasi. Jadi manajer harus
 meninjau misi sebelum menulis tujuan karena tujuan harus mencerminkan misi
tersebut.

2. Evaluasi sumber daya yang tersedia

Karena jika sumber daya yang dimiliki tidak cukup atau kurang maka organisasi
tidak akan mencapai tujuannya.

3. Menentukan tujuan secara individu atau dengan masukan orang lain

Karena tujuan mencerminkan hasil yang ingin dicapai oleh organisasi, bukan hanya
tujuan seorang manajer tapi semua orang yang ada di organisasi tersebut.

4. Tuliskan tujuan dan komunikasikan kepada semua yang perlu tahu

Mengkomunikasikan tujuan adalah cara agar orang lain juga memikirkan tujuan
tersebut secara matang.

5. Tinjau hasil dan apakah tujuan tercapai

Jika tujuan tidak berhasil, maka perlu adanya perubahan pada organisasi tersebut
tapi yang sesuai kebutuhan.

Mengembangkan Rencana
Proses pengembangan rencana dipengaruhi tiga faktor kontingensi, yaitu:
1. Rencana tingkat organisasi
Biasanya manajer tingkat bawah melakukan melakukan perencanaan operasional
dan manajer tingkat atas melakukan perencanaan strategis.
2. Tingkat ketidakpastian lingkungan
Manajer harus siap untuk mengubah rencana saat diimplementasikan dalam
kondisi yang tidak memungkinkan.
3. Panjang komitmen masa depan
Rencana harus diperluas untuk memenuhi komitmen yang dibuat ketika rencana
dikembangkan karena merencanakan dalam jangka waktu yang terlalu lama atau
terlalu pendek tidak efisien.
 Pendekatan terhadap Perencanaan
Perencanaan yang dilakukan oleh setiap organisasi tentunya berbeda – beda sesuai
dengan apa yang terjadi atau yang dihadapi oleh perusahaan tersebut. Dalam pendekatan
tradisional, biasanya perencanaan itu dilakukan oleh manajer dengan dibantu
departemen perencanaan formal, disini perencanaan yang telah dikembangkan
kemudian diturunkan kepada tingkat – tingkat organisasi dibawahnya. Pendekatan ini
memang membuat perencanaan manajerial lebih mendalam, sistematis dan
terkoordinasi namun perencanaan tersebut terkadang tidak sesuai kapasitas orang –
orang yang ada di bawah manajer tersebut. Perencanaan secara tradisional itu
sebenarnya akan efektif digunakan ketika manajer memahami bahwa rencana yang
dibuat itu sesuai dengan kenyataan dan kapasitas karyawannya bukan hanya sekedar
rencana yang wah.

Perencanaan yang lain adalah rencana yang melibatkan lebih banyak anggota organisasi
dalam proses. Perencanaan disini dilakukan dengan cara setiap anggota organisasi dari
setiap tingkat mengembangkan rencananya sesuai kebutuhan. Perencanaan seperti ini
apabila dilakukan akan membuat setiap anggota organisasi lebih aktif dan mereka
menganggap bahwa perencanaan ini digunakan untuk mengarahkan dan
mengkoordinasikan pekerjaan.

D. Masalah kontemporer dalam perencanaan

Di markas milik perusahaan Hyundai kita akan melihat terdapat banyak layer – kayar
yang memperlihatkan operasi pembuatan Hyundai diseluruh dunia, manajer dapat
mengawasi dan mendapatkan informasi terhadap semua suku cadang. Hyundai juga
mengawasi perusahaan yang ada di Eropa dan Amerika sehingga apabila ada masalah
Hyundai akan merespon secara cepat.

Dari dua masalah kontemporer di atas juga dapat kita simpulkan bagaimana
perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis dan bagaimana manajer dapat
menggunakan pemindahan lingkungan, khususnya lingkungan intelijen persaingan.

Bagaimana Manajer Dapat Merencanakan Secara Efektif di Lingkungan

Dinamis?
Dalam lingkungan yang dinamis, manajer harus mengembangkan rencana yang
spesifik, tetapi fleksibel agar berajalan dengan baik rencana memerlukan beberapa
kekhususan, tetapi rencana tersebut tidak boleh dibuat kaku. Manajer perlu menyadari
bahwa perencanaan adalah proses yang berkelanjutan. Rencana tersebut berfungsi
sebagai peta jalan meskipun tujuan dapat berubah karena kondisi pasar yang dinamis.
Mereka harus siap untuk mengubah arah jika kondisi lingkungan memungkinkan.
Fleksibilitas ini sangat penting karena rencana diimplementasikan. Manajer harus tetap
waspada terhadap perubahan lingkungan yang dapat berdampak pada implementasi dan
merespons sesuai kebutuhan.

Kegigihan dalam perencanaanlah yang berkontribusi pada peningkatan kinerja yang

signifikan. manajer "belajar merencanakan" dan kualitas perencanaan mereka
meningkat ketika mereka terus melakukannya.hierarki organisasi lebih datar untuk
membuat perencanaan yang efektif dalam lingkungan yang dinamis. Ini berarti
memungkinkan tingkat organisasi yang lebih rendah untuk menetapkan tujuan dan
mengembangkan rencana karena hanya ada sedikit waktu untuk tujuan dan rencana
mengalir dari atas

Bagaimana Manajer Bisa Menggunakan Pemindaian Lingkungan?

Berdesakan di sebuah apartemen kecil di Shanghai yang menampung empat generasi
keluarga Cina, Indra Nooyi, Ketua dan CEO PepsiCo Inc., mengajukan beberapa
pertanyaan kepada penduduk tentang "perkembangan pesat China, kebiasaan belanja
mereka, dan bagaimana perasaan mereka tentang merek-merek Barat." Kunjungan ini
adalah bagian dari tur "pencelupan" China untuk Nooyi, yang berharap dapat
memperkuat bisnis PepsiCo di pasar negara berkembang. Dia berkata, "Saya ingin
melihat bagaimana orang hidup, bagaimana mereka makan, apa kemungkinan
pertumbuhannya." Informasi yang diperoleh dari penelitiannya - contoh utama
pemindaian lingkungan dari dekat dan pribadi - akan membantu dalam menetapkan
tujuan dan rencana PepsiCo di masa depan.

Analisis manajer tentang lingkungan eksternal dapat ditingkatkan dengan pemindaian

lingkungan, yang melibatkan penyaringan informasi untuk mendeteksi tren yang
muncul. Salah satu bentuk pemindaian lingkungan yang paling cepat berkembang
adalah kecerdasan pesaing, yang mengumpulkan informasi tentang pesaing yang
memungkinkan manajer untuk mengantisipasi tindakan pesaing daripada hanya
bereaksi terhadap mereka. Ini mencari informasi dasar tentang pesaing: Siapa mereka?
Apa yang mereka lakukan? Bagaimana apa yang mereka lakukan akan mempengaruhi
kita?

Banyak yang mempelajari intelijen kompetitif menunjukkan bahwa banyak manajer

informasi terkait pesaing perlu membuat keputusan strategis penting tersedia dan dapat
diakses oleh publik. Dengan kata lain, intelijen kompetitif bukanlah spionase
perusahaan. Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan yang diajukan ke lembaga
pemerintah, laporan tahunan, menginginkan iklan, laporan surat kabar, informasi di
Internet, dan studi industri adalah sumber informasi yang mudah diakses. Informasi
spesifik tentang industri dan organisasi terkait semakin tersedia melalui database
elektronik. Manajer benar-benar dapat memanfaatkan kekayaan informasi kompetitif
ini dengan membeli akses ke database. Menghadiri pameran dagang dan pembekalan
staf penjualan Anda sendiri juga dapat menjadi sumber informasi yang baik tentang
pesaing. Selain itu, banyak organisasi bahkan secara teratur membeli produk pesaing
dan meminta karyawan mereka sendiri untuk mengevaluasi mereka untuk belajar
tentang teknis baru.

Dalam lingkungan bisnis global yang berubah, pemindaian lingkungan dan

mendapatkan kecerdasan kompetitif bisa sangat kompleks, terutama karena informasi
harus dikumpulkan dari seluruh dunia. Namun, satu hal yang dapat dilakukan manajer
adalah berlangganan layanan berita yang meninjau surat kabar dan majalah dari seluruh
dunia dan memberikan ringkasan kepada klien.

Manajer perlu berhati-hati tentang cara informasi, terutama intelijen kompetitif,

dikumpulkan untuk mencegah kekhawatiran tentang apakah itu legal atau etis.
Misalnya, Starwood Hotels baru-baru ini menggugat Hilton Hotels menuduh bahwa dua
mantan karyawan mencuri rahasia dagang dan membantu Hilton mengembangkan lini
baru hotel mewah dan trendi yang dirancang untuk menarik demografi muda. Pengajuan
pengadilan mengatakan, "Ini adalah kasus spionase perusahaan yang paling jelas,
pencurian rahasia dagang, persaingan tidak sehat, dan penipuan komputer." Intelijen
kompetitif menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika melibatkan pencurian bahan
kepemilikan atau rahasia dagang dengan cara apa pun. Undang-Undang Spionase
Ekonomi menjadikannya kejahatan di Amerika Serikat untuk terlibat dalam spionase
ekonomi atau mencuri rahasia dagang. Keputusan sulit tentang kecerdasan kompetitif
muncul karena seringkali ada garis tipis antara apa yang dianggap legal dan etis dan apa
yang dianggap legal tetapi tidak etis. Meskipun manajer puncak di satu perusahaan
intelijen kompetitif berpendapat bahwa 99,9 persen pengumpulan intelijen adalah legal,
tidak ada pertanyaan bahwa beberapa orang atau perusahaan akan berusaha keras –
beberapa tidak etis – untuk mendapatkan informasi tentang pesaing.
 APLIKASI KASUS 1
GUNUNG ISLANDIA ,1; PERDAGANGAN GLOBAL ,0

Gunung berapi ini memiliki nama yang lucu—Eyjafjallajokull—tetapi dampaknya tidak

begitu lucu bagi bisnis global, baik besar maupun kecil.38 Saat meletus pada 14 April 2010,
gumpalan abu vulkanik yang menyebar ribuan mil mengganggu perjalanan udara dan
perdagangan global selama beberapa hari. Karena ribuan penerbangan dibatalkan di seluruh
Eropa, puluhan ribu pelancong udara tidak dapat mencapai tujuan mereka. Misalnya,
Marthin De Beer, wakil presiden teknologi yang muncul di Cisco Systems, pergi ke Oslo
untuk membahas aspek terakhir dari akuisisi Tandberg, sebuah perusahaan telekonferensi
Norwegia. Namun, ketika penerbangannya dibatalkan, dia dan CEO Tandberg, Fredrik
Halvorsen, menggunakan peralatan perusahaan gabungan mereka untuk mengadakan
konferensi pers virtual. Bisnis lain tidak seberuntung itu, terutama yang bernilai tinggi,
produk yang sangat mudah rusak seperti beri, ikan dan bunga segar, serta obat-obatan dan
obat-obatan. Petani Afrika, importir produk segar Eropa, dan pedagang bunga dari Kenya
hingga Belanda mendapati bisnis mereka terancam oleh penutupan lalu lintas udara. Bahkan
produsen terpengaruh. Misalnya, BMW harus mengurangi jam kerja dan bahkan bersiap
untuk kemungkinan menutup produksi di pabrik Spartanburg, Carolina Selatan, karena
bergantung pada penerbangan trans-Atlantik untuk membawa transmisi dan komponen lain
dari pabrik Jerman melalui udara. Seorang juru bicara di perusahaan mobil lain, Mercedes-
Benz, mengatakan, “Ada gangguan pada pasokan suku cadang kami. Kami berharap
mungkin ada kekurangan beberapa suku cadang atau penundaan dalam beberapa kasus.”

Pertanyaan Diskusi
1. Bisakah sebuah perusahaan bahkan merencanakan situasi seperti ini? Jika ya,
bagaimana? Jika tidak, mengapa tidak?
2. Apakah tujuan akan berguna dalam situasi seperti ini? Jenis tujuan apa yang
mungkin dimiliki perusahaan manufaktur seperti BMW dalam situasi seperti itu?
Bagaimana dengan maskapai global? Bagaimana dengan penanam bunga kecil di
Kenya?
3. Jenis rencana apa yang dapat digunakan perusahaan dalam situasi seperti ini?
Jelaskan mengapa menurut Anda rencana ini penting.
4. Pelajaran apa tentang perencanaan yang dapat dipelajari para manajer dari krisis
ini?

Jawaban :
1. Ya, perusahaan dapat merencanakan situasi seperti ini. Bencana alam tidak dapat
diprediksi dan dapat terjadi kapan saja. Namun, ketika menghadapi situasi seperti
ini, mereka dapat merencanakan pabrik yang spesifik tetapi fleksibel.

2. Tujuan berguna dalam situasi seperti ini seperti BMW yang memiliki real goals
(Tujuan sebenarnya) yaitu mengurangi biaya produksi dengan mengurangi jam
kerja atau menutup produksi karena pengiriman tidak dapat dilakukan akibat
dampak dari letusan Gunung Eyjafjallajokull. Maskapai global dapat memiliki
tujuan dengan menghindari penerbangan melewati daerah bencana. Untuk penanam
 bunga di Kenya dapat membuat rencana untuk menjual produk hanya ke sekitar
daerahnya atau dengan transportasi lain.

3. Perusahaan akan menggunakan rencana yang spesifik tetapi fleksibel. Bencana

alam adalah situasi krisis yang datang tanpa peringatan sebelumnya sehingga
menggunakan rencana tertentu tampaknya solusi terbaik, Manajer dapat fokus pada
masalah tertentu dan bertujuan untuk menghilangkan masalah tersebut. Namun,
mereka juga perlu memastikan bahwa mereka fleksibel dan bersedia untuk
mengubah rencana bila diperlukan.

4. Suatu bencana alam memang hal yang tidak dapat diduga, namun sudah seharusnya
para manajer paham bahwa bencana alam itu dapat terjadi kapan saja tanpa adanya
tanda - tanda. Dalam perencanaan sudah seharusnya manajer memasukan bencana
alam sebagai pertimbangan dalam membuat rencana yang sehingga pada akhirnya
perencanaan yang dihasilkan itu sudah siap apabila bencana alam terjadi dan sudah
menyiapkan rencana cadangan supaya tujuan dapat tercapai.