MAKALAH

PERENCANAAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dosen pengampuh:

Disusun Oleh:

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI ENAM ENAM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
KENDARI 2023/20243
KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kehadirat allah swt,yang atas rahmatnya dan karunianya kami
dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.Adapun tema dari makalah ini adalah
“proses perencanaan dan pengambilan Keputusan”.makalah ini kami buat dengan tujuan untuk
memenuhui nilai tugas.tak hanya itu,kami juag berharap makalah ini bisa bermanfaat untuk
penulis pada khususnya dan pembaca pada umumnya.

Pada kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada dosen
pengampuh yang telah memberikan kami tugas ini.Walaupun demikian, kami menyadari dalam
penyusunan makalah ini masih banyak kekurangan. Maka dari itu kami sangat mengharapkan
kritik dan saran kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata, kami berharap semoga makalah ini bisa memberikan informasi dan ilmu yang
bermafaat bagi kita semua kami juga mengucapkan terimakasih kepada para pemabaca yang
telah membaca makalah hingga akhir.

KENDARI 15 DESEMBER 2023

PENULIS
 BAB 1 PENDAHULUAN

1. LATAR BELAKANG

Perencanaan telah dikenali sebagai fungsi pertama atau langkah dalam pengelolaan
dan berlaku di semua tingkat manajemen. Ia juga mendefinisikan sebuah organisasi ' s tujuan
dan menetapkan sebuah proses untuk menentukan bagaimana sistem manajemen akan
mencapai tujuan - tujuannya, bagaimana ia akan mendapatkan di mana ia ingin pergi. Tujuan
perencanaan adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan mereka. Umumnya berbicara-
ing, semakin tinggi tingkat manajemen, semakin banyak waktu dalam perencanaan
formal activi- hubungan. Perencanaan formal dilakukan pada siklus waktu reguler oleh
sekelompok orang yang bekerja together .
perawatan kesehatan perencanaan pelayanan makanan dirancang untuk mendukung
tujuan atau misi organisasi, memenuhi kebutuhan pelanggan, da- untuk penggunaan yang efisien
dan efektif dari sumber daya departemen. Perencanaan menetapkan kerangka kerja yang
pembuatan manajemen fungsi-keputusan lainnya, pengorganisasian, staffing, memimpin, dan
mengendalikan-dapat dicapai.
Perencanaan berlaku untuk kegiatan yang beragam di departemen pelayanan makanan
dan bervariasi dalam kompleksitas dari menulis rencana bisnis tahunan untuk mempersiapkan
menu sehari-hari atau jadwal kerja. manajer pelayanan makanan mungkin diperlukan untuk
merencanakan atau membantu merencanakan sejumlah agenda organisasi. Beberapa di antaranya
adalah
• tujuan tahunan sebagai bagian dari lembaga ' s rencana bisnis
• Kebijakan-kebijakan dan prosedur
• Proyek-proyek atau peluang bisnis baru
• Sumber Daya Manusia penahan dan perekrutan
• Fasilitas Baru atau ditata ulang
• keamanan tingkat departemen
• Peningkatan kualitas terus-menerus dan kegiatan kepuasan pelanggan
• Strateg63i untuk mendukung lini produk baru
• fokus pasien strategi care
• perencanaan kinerja karyawan
2.RUMUSAN MASALAH

1 Bagaimana itu proses perencanaan

2. Untuk mengentahui jenis perencanaan
3. Bagaimana cara untuk mengambil Keputusan
4. Apa saja jenis Keputusan
5. Jenis perencanaan
6. Langkah-langkah proses perencanaan
7. Perencanaan, Pengambilan Keputusan, dan Resistensi terhadap Perubahan

3.TUJUAN PENULISAN

1 Untuk mengetahui bagaimana itu proses perencanaan

2 Untuk mengetahui bagaimana proses dalam pengambilan keputusan
 BAB 2
PEMBAHASAN

• Merencanakan Proses

Proses perencanaan dalam organisasi partisipatif ditandai dengan keterlibatan manajer

dan karyawan di banyak tingkatan yang layak. tiga tingkat karyawan empow- erment
(partisipasi) diidentifikasi sebagai keterlibatan saran, keterlibatan kerja, dan keterlibatan tinggi.
Tingkat keterlibatan dengan berbagai tingkat manajemen dan karyawan tergantung pada jenis
perencanaan dan tingkat partisipasi dengan mana organisasi atau departemen nyaman. Di
kebanyakan organisasi, manajer puncak menetapkan tujuan organisasi secara keseluruhan,
manajer menengah menetapkan 'tujuan untuk memenuhi tujuan tersebut, dan manajer lini
pertama membuat keputusan strategi sehari-hari dalam memenuhi departemen mereka'
departemen mereka tujuan.

• Jenis Perencanaan
Ada tiga jenis dasar perencanaan organisasi: perencanaan strategis, rencanaan operasional
ning, dan perencanaan kinerja individu. Perencanaan strategis membantu manajemen dalam
membuat tidak berulang, keputusan signifikan yang mempengaruhi budaya dan arah organisasi.
Hal ini juga membantu organisasi dalam beradaptasi dengan lingkungan bisnis eksternal.
perencanaan strategis didasarkan pada nilai-nilai dan tujuan organisasi, selain harapan pelanggan
dan masyarakat pada umumnya.

penawaran perencanaan operasional dengan proses dimana misi dan jangka panjang
tujuan organisasi yang lebih besar dipecah menjadi tujuan dan kegiatan yang lebih pendek-range.
Jenis perencanaan dilakukan oleh anggota dari departemen atau unit tertentu.

Ketika mereka mengembangkan rencana operasional, manajer mempersiapkan berdiri

rencana, rencana periodik, atau rencana sekali pakai. Berdiri rencana panduan kegiatan yang
cenderung diulang sering dalam organisasi dalam waktu lama. Rencana berdiri mencakup
kebijakan dan prosedur dan standar operasi. rencana periodik mengidentifikasi aksi tertentu
untuk jangka waktu yang ditetapkan dan ditulis ulang pada akhir periode tersebut. rencana
departemen bisnis dan anggaran tahunan yang beberapa contoh mengenai rencana periodik.
Rencana sekali pakai menentukan tindakan yang tidak mungkin terulang, seperti program atau
proyek rencana (misalnya, renovasi kantin). Berdiri rencana, rencana ODIC periodik, dan
rencana sekali pakai merupakan hasil utama dari perencanaan operasional.
 Jenis ketiga dari perencanaan, perencanaan kinerja dengan individu dalam departemen,
sering diabaikan oleh manajer tetapi sangat penting dalam menetapkan tujuan untuk kinerja
individu. upaya perencanaan kinerja untuk memperoleh motivasi maksimum dan komitmen dari
karyawan ual individ- untuk berkontribusi pada pencapaian tujuan departemen dan organisasi.
perencanaan kinerja individu yang berkaitan dengan pembinaan dibahas dalam Bab 8. Sisa bab
ini berfokus pada perencanaan strategis dan operasional.

• Langkah-langkah dalam Proses Perencanaan

Untuk merencanakan secara efektif, penting untuk mengetahui status organisasi saat ini;
apa faktor influ- ence masa depan; dan bagaimana organisasi, departemen, atau karyawan harus
diposisikan untuk mencapai keberhasilan di masa itu. Meskipun ada tujuh langkah dasar berlaku
lebih langsung ke perencanaan strategis daripada perencanaan operasional, mereka memiliki
penerapan di semua tingkat perencanaan zational-organisasi.

1. Negara tujuan organisasi dalam metode ringkas jelas sebelum mulai merencanakan.
2. Kumpulkan data. Mengumpulkan informasi seperti ramalan, benchmarking, kompetisi, dan
sejenisnya untuk mengidentifikasi organisasi atau status departemen dan strategi dan untuk
memprediksi implikasi masa depan akan menghasilkan rincian kekuatan internal, kelemahan
dan peluang dan ancaman eksternal.
3. Menganalisis data yang dikumpulkan. Menganalisis informasi yang menilai apa efeknya
terhadap strategi organisasi saat ini dan mengidentifikasi strategi alternatif atau baru
4. Mengembangkan tujuan dan sasaran. Berdasarkan informasi yang dikumpulkan dan fokus
strategis yang telah ditetapkan, hasil jangka panjang dan jangka pendek yang diinginkan
dapat diidentifikasi. Langkah ini juga termasuk menugaskan garis waktu tertentu untuk
mencapai tujuan.
5. Mengembangkan rencana aksi. Ini menggambarkan tanggung jawab tertentu yang
ditugaskan, rencana kontingensi, dan kerangka waktu untuk penyelesaian tugas
6. Melaksanakan rencana aksi. Langkah ini dimulai gerakan menuju tujuan yang ditetapkan.
7. Monitor atau mengevaluasi efektivitas rencana. Adalah rencana tindakan yang sesuai dengan
tujuan--tujuan ditetapkan dan dengan tingkat pencapaian tujuan dicapai? Jika tidak, rencana
aksi dan tujuan harus dievaluasi ulang. Umpan balik yang diperlukan pada setiap proses.
Tujuh langkah dari proses perencanaan dapat diperiksa dengan mengelompokkan kegiatan
serupa menjadi tiga tahap: pertama, pengumpulan data dan analisis, termasuk status saat ini,
kekuatan, kelemahan, dan peluang dan ancaman; kedua, pengembangan tujuan dan sasaran
dengan tindakan-strategi priate atau rencana aksi; dan ketiga, pelaksanaan, evaluasi, dan
modifikasi dari tujuan dan rencana aksi.
 • Waktu dan Proses Perencanaan

Dimensi waktu adalah elemen utama dalam semua kegiatan perencanaan. garis waktu
berfungsi untuk menegakkan pengendalian operasional, struktur, rasa fokus, dan arah bagi semua
orang didakwa dengan mobil-rying keluar tujuan rencana. Istilah perencanaan jangka panjang
dan perencanaan jangka pendek yang kali kadang digunakan untuk menggambarkan perencanaan
strategis dan perencanaan operasional, masing-masing. Seperti disebutkan, perencanaan jangka
panjang melibatkan kegiatan utama atau perubahan strategis organisasi akan melakukan selama
dua sampai lima tahun ke depan, kadang-kadang bahkan sejauh sepuluh atau lebih tahun ke
depan. perencanaan jangka panjang, seperti memutuskan pada misi dan tujuan organisasi,
terletak di tangan manajer tingkat atas dan dewan pengawas. perencanaan jarak menengah adalah
jenis perencanaan operasional yang mencakup periode yang lebih pendek, mungkin satu sampai
tiga tahun. Tanggung jawab untuk merencanakan jarak menengah dibagi oleh manajer top dan
tingkat menengah. Akhirnya, perencanaan jangka pendek meliputi kegiatan operasional yang
berlangsung dalam waktu dekat, misalnya, minggu depan atau tahun fiskal berikutnya.
perencanaan seperti biasanya melibatkan partisipasi manajer lini pertama dan karyawan.
Kerangka waktu untuk perencanaan jangka panjang tergantung pada tingkat
ketidakpastian di prakiraan dan prediksi. Lebih lanjut ke dalam perencanaan masa depan upaya
memperluas, semakin mereka didasarkan pada spekulasi dan dugaan dan, oleh karena itu, kurang
valid prediksi dan selanjutnya perencanaan menjadi. Untuk alasan ini, penelitian yang cermat
dilakukan untuk memvalidasi perkiraan dan dictions pra sebelum perencanaan jangka panjang
dilakukan.
frame waktu perencanaan juga dipengaruhi oleh kebutuhan. Hal ini terutama berlaku
untuk perencanaan jangka pendek. Misalnya, dalam perencanaan keterlibatan departemen dalam
pelaksanaan program keselamatan seluruh organisasi baru, tanggal pelaksanaan dapat ditetapkan
oleh manajemen atas berdasarkan kedekatan kebutuhan untuk program untuk mengontrol cedera.
manajer departemen kemudian akan diperlukan untuk mengembangkan dan melaksanakan tujuan
yang diperlukan dan rencana aksi dalam kerangka waktu yang ditetapkan. garis waktu dapat
dipengaruhi oleh item yang direncanakan, seperti pengembangan dan implementasi dari lini
produk tertentu. organisasi mungkin ingin memiliki lini produk baru yang tersedia dalam enam
bulan untuk memenuhi tuntutan pasar dan tomers cus-. Namun, pengaruh teknologi, perlu untuk
perubahan infrastruktur, atau kesulitan dalam menarik sumber daya yang tepat manusia dapat
mencegah memenuhi garis waktu yang ditetapkan. Dalam hal ini, sifat dan kompleksitas dari
acara perencanaan menetapkan kerangka waktu.

• Perencanaan strategis

Dalam organisasi perawatan kesehatan, CEO biasanya bertanggung jawab untuk

perencanaan strategis, bersama-sama dengan dewan direksi (juga disebut sebagai dewan
pengawas, dewan pimpinan, atau dewan komisaris). Sebagian besar waktu, dewan memiliki
tanggung jawab utama untuk bagaimana lembaga dijalankan, dengan CEO mewakili dewan
dalam kapasitas manajemen nya.
Tergantung pada ukuran organisasi dan kompleksitas strukturnya, mungkin ada komite
perencanaan atau departemen yang bertanggung jawab untuk kegiatan perencanaan. Umumnya,
departemen perencanaan yang dipimpin oleh seorang wakil presiden atau direktur yang
bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan dis informasi seminating untuk individu di
berbagai tingkat yang membantu dalam kegiatan perencanaan. Seringkali organisasi besar
menggunakan konsultan luar untuk melakukan analisis internal dan membuat saran-saran untuk
daerah yang membutuhkan perhatian. Perencanaan strategis adalah perencanaan jangka panjang
yang berfokus pada organisasi secara keseluruhan dan yang cocok sumber daya organisasi dan
kemampuan untuk peluang pasar untuk pertumbuhan jangka panjang dan kelangsungan hidup.
Ini melibatkan mendefinisikan misi organisatoris yang jelas, menetapkan tujuan yang tepat,
merancang rencana bisnis yang sehat, dan coordinat- ing strategi fungsional.

Berdiri Perencanaan Operasional

tanggung jawab utama untuk perencanaan operasional terletak pada manajer atau direktur
departemen pelayanan makanan. Berdiri perencanaan operasional adalah dasar untuk fungsi tal
departmen- harian berulang dan membantu dalam membangun struktur dan akuntabilitas untuk
semua anggota departemen. Porsi terbesar dari perencanaan ini adalah kebijakan dan prosedur,
selain yang laporan departemen yang memantau kesuksesan finansial dan memberikan informasi
kepada mitra yang lain dalam organisasi. Laporan ini juga membentuk dasar untuk informasi
yang diperlukan untuk perencanaan periodik, seperti anggaran atau rencana bisnis. Contoh
berbagai laporan termasuk laporan produktivitas; laporan cash register; omset, lembur, dan gaji
lainnya laporan; dan informasi setara makan (yaitu, jumlah makanan yang disajikan).

Kebijakan dan prosedur

Kebijakan adalah panduan umum biasanya ditulis yang memberitahu "apa yang harus
dilakukan" saat melaksanakan kegiatan yang penting dan sering diulang. Kebijakan memberikan
arahan untuk tindakan dan oleh karena itu membantu dalam mengurangi kebutuhan untuk
membuat keputusan operasi setiap kali kegiatan berlangsung. Prosedur dapat didefinisikan
sebagai cara yang ditentukan untuk mencapai suatu tujuan atau prosedur menentukan bagaimana
melakukan sesuatu "bagaimana melakukannya."; yang akan melakukannya dengan menggunakan
apa keterampilan, bahan, kan peralatan-peralatan, dan sumber daya lainnya; dan apa kerangka
waktu akan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Dalam trast con- kebijakan, daftar prosedur
dalam urutan kronologis langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau untuk
melaksanakan kebijakan. Aturan adalah pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan.
Contoh dari aturan adalah bahwa ruang makan karyawan akan membuka di kali menyatakan.
Meskipun kebijakan dari departemen pelayanan makanan harus relevan dengan kegiatan,
kebijakan juga harus konsisten dengan kebijakan lembaga dan mencerminkan kebutuhan
organisasi standar-pengaturan (misalnya, Komisi Bersama Akreditasi Kesehatan Organisasi
[JCAHO] , dibahas secara lebih rinci dalam bab 4, 9, dan 11). standar JCAHO untuk layanan diet
mandat bahwa kebijakan dan prosedur dalam bentuk tertulis. Standar harus ditinjau setiap tahun
untuk memastikan kepatuhan departemen.

pengambilan keputusan

pengambilan keputusan dapat didefinisikan sebagai proses menilai situasi atau tujuan,
pilihan ing-pertimbangan atau alternatif, dan memilih salah satu yang paling mungkin untuk
memberikan yang terbaik yang mungkin out- datang bagi mereka yang terlibat. Sebagaimana
dibahas dalam Bab 2, pengambilan keputusan adalah kegiatan manajerial kunci dan bagian
penting dari empat fungsi manajemen dasar perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan
mengendalikan. Tujuan dari pengambilan keputusan dalam pelayanan makanan kesehatan adalah
untuk mengkoordinir tujuan dan kegiatan dari departemen dinate sehingga anggotanya
memberikan perawatan gizi yang optimal dan layanan makanan kepada pelanggan yang ditunjuk.
Manajer diminta untuk membuat keputusan untuk masalah atau resolusi konflik dan
untuk tujuan mengidentifikai. Selama proses perencanaan, manajer membuat keputusan dalam
menentukan tujuan departemen harus mengejar di masa depan. Mereka juga membuat keputusan
selama pelaksanaan tujuan. keputusan tambahan yang dibuat mengenai efektivitas tujuan,
kesesuaian rencana aksi, dan alternatif dalam hal tidak yang disepakati di menjadi tepat.
Perencanaan drive banyak pekerjaan sehari-hari dalam pelayanan makanan kesehatan
dengan mendirikan kebijakan dan prosedur priate tertulis tindakan-. Namun, masalah dapat
terjadi yang memerlukan keputusan dan perubahan kebijakan dan prosedur tersebut. Bahkan
dengan resolusi masalah, pengambilan keputusan lebih efektif bila didasarkan pada prosedur
pengumpulan informasi yang berkontribusi untuk mengem- bangkan tindakan yang tepat.

Tiga Elemen Penting untuk Pengambilan Keputusan yang Efektif

Tiga elemen penting untuk membuat keputusan secara efektif dan pada waktu yang tepat.
Ini adalah otoritas atau kebebasan untuk mengambil tindakan, pengetahuan tentang situasi atau
masalah yang sedang dipertimbangkan, dan motivasi untuk membuat keputusan. Memiliki
kewenangan untuk bertindak terutama penting jika karyawan untuk berpartisipasi dalam proses
pengambilan keputusan. Misalnya, kecuali berwenang untuk melakukannya sebagai bagian dari
atau deskripsi pekerjaan atau sebagaimana didefinisikan dalam kebijakan atau prosedur tertentu,
seorang pekerja garis tray tidak bisa membuat menu substitusi untuk pasien yang menerima diet
diabetes. Bahkan jika demikian berwenang, karyawan tidak dapat melakukannya tanpa
pengetahuan dan keahlian dalam diet diabetes dan nilai gizi dari makanan dan setara makanan.
Bahkan jika resmi dan terlatih, tanpa motivasi yang cukup misalnya, karyawan garis sedang
dievaluasi untuk gerak pro ke posisi pengawas membutuhkan lebih dari peran pengambilan
keputusan ada sedikit atau tidak ada keinginan untuk membuat keputusan.

Hambatan untuk Pengambilan Keputusan yang Efektif

Sayangnya, lebih banyak hambatan dapat menghalangi pengambilan keputusan baik

daripada ada faktor-faktor yang mempromosikannya. Bagian ini mengidentifikasi enam
hambatan tersebut.
Salah satu kendala bias individu yang mengunci pembuat keputusan dalam perspektif
yang dapat Sabat otage pilihan terbaik untuk situasi tertentu atau bahkan menghilangkan
alternatif lain dari tion pertimbangan. Lain, jelas dari bagian sebelumnya, adalah kurangnya
pengetahuan atau kemampuan. Ketiga, kurangnya tujuan yang jelas dapat menghambat proses
pengambilan keputusan. Keempat, tanpa ketersediaan sumber daya penting (misalnya, keuangan,
waktu, atau staf), kurang memuaskan keputusan dapat hasil. Salah satu hambatan yang harus
dihindari, terutama oleh manajer baru atau karyawan baris baru, adalah takut mengambil risiko
atau membuat kesalahan. Akhirnya, resistensi terhadap perubahan dapat bottleneck bahkan
keputusan yang paling sederhana. (Perencanaan dan mengelola perubahan dibahas kemudian
dalam bab ini.)

Pengaruh pada Pengambilan Keputusan

Ketika membuat keputusan yang akan mempengaruhi seluruh organisasi, manajer harus
mampu mengidentifikasi unsur-unsur yang dapat mempengaruhi proses pengambilan keputusan
dan memahami bagaimana pengaruh mereka memainkan bagian. Misalnya, keputusan sering
dibuat berdasarkan pengalaman masa lalu dari Keputusan pembuat manajer yang mencoba
pendekatan yang terbukti tidak efektif mungkin enggan untuk membuat pilihan itu lagi (bahkan
jika situasinya berbeda). Meskipun belajar dari masa lalu yang diinginkan, hal ini juga penting
untuk memastikan bahwa pilihan logis tidak dilarang karena kegagalan terbatas. Hal yang sama
berlaku untuk eksperimen: Seorang manajer yang mencoba keputusan dalam pengaturan terbatas
dan menemukan hal itu terbukti efektif mungkin takut mengaplikasikannya dalam konteks yang
lebih besar. Setiap orang membawa ke proses pengambilan keputusan nya pandangan pribadi
dan sosial dan nilai-nilai yang akan memiliki efek pada hasil. Selain itu, keputusan dipengaruhi
oleh nilai-nilai departemen atau organisasi. Pengaruh akhir dari proses pengambilan keputusan
berasal dari manajer lain atau orang-orang yang penilaiannya trust pembuat keputusan.
Keputusan membuat proses

Proses pengambilan keputusan mengikuti langkah yang sama apakah manajer lini
pertama adalah memecahkan masalah produksi kecil atau manajer tingkat atas adalah
memutuskan apa tujuan yang menjadi untuk tahun mendatang. Berikut ini adalah enam langkah
untuk setiap proses pengambilan keputusan yang harus follow melenguh untuk menyediakan
hasil yang optimal:
1. Menetapkan tujuan atau mendefinisikan masalah
2. Mengumpulkan data.
3. Mengidentifikasi solusi alternatif atau hasil.
4. Mengevaluasi nilai relatif alternatif.
5. Aktifkan rencana aksi untuk menerapkan pilihan terbaik.
 6. Menindaklanjuti dan mengevaluasi keputusan.

Membangun Tujuan atau Tentukan Masalah

Keputusan dibuat berdasarkan harapan yang jelas hasilnya. Hal ini berlaku apakah
keputusan yang dibuat sehubungan dengan pemecahan masalah, menyelesaikan konflik, atau
allo- sumber cating. Untuk membuat keputusan yang terbaik, perlu untuk menetapkan tujuan
yang jelas yang akan mengarah pada hasil atau resolusi optimal. Mendefinisikan masalah
memungkinkan manajer untuk memahami implikasi penuh keputusan nya. Apa yang mungkin
muncul untuk menjadi, masalah ple sim- kecil bisa berubah menjadi lebih besar dan melibatkan
banyak proses atau sistem. Sebagai contoh, pada memperhatikan kenaikan keluhan karyawan
mengenai kondisi kerja, lebih tinggi dari perkiraan rata absensi, peningkatan jumlah kecelakaan
dapur, atau jatuh dari ketergantungan karyawan di tepat waktu penyelesaian tugas, seorang
manajer mungkin dengan mudah melompat ke kesimpulan bahwa "karyawan saat ini tidak dapat
diandalkan dan ceroboh." Bahkan, gejala seperti mungkin menandakan krisis nasional opera- di
cakrawala.
Seorang manajer peringatan mengupas tuntas masalah untuk menemukan kemungkinan
penyebabnya. Misalnya, rumor PHK, pembekuan upah, atau persepsi karyawan apatis
pengawasan bisa menjelaskan salah satu dari pengamatan yang disebutkan di atas. Apapun
penyebab gangguan atau perubahan negatif dalam operasi departemen, menyelidiki luar kesan
pertama adalah sepadan dengan waktu dan usaha. Manajer menghindari membuang-buang waktu
pada mengobati gejala sementara masalah sebenarnya mungkin tetap tidak terdeteksi. Ini juga
menghindari waktu yang dihabiskan dalam manajemen krisis setelah masalah meletus. Kejelasan
dalam mendefinisikan masalah menyederhanakan sisa proses pengambilan keputusan dan,
memang, mungkin membuat sisa proses yang tidak perlu.

mengumpulkan data

Langkah kedua dalam pengambilan keputusan adalah untuk mengumpulkan data yang
memiliki bantalan pada keputusan.
manajer tidak puas asumsi yang melibatkan setiap keraguan tentang hal apapun.
Dua poin utama yang harus dipertimbangkan ketika mengumpulkan data. Pertama, bagaimana
bisa fakta-fakta dikumpulkan dan, kedua, berapa banyak data yang harus dikumpulkan. Fakta
dapat dikumpulkan oleh
• Meninjau kebijakan yang ada dan prosedur dan pernyataan misi dan nilai.
• Meninjau peristiwa masa lalu ketika masalah serupa yang dihadapi.
• Secara pribadi mengamati dan berpikir mengapa situasi biasanya tidak akurat. Manajer
perlu mengamati karyawan, peralatan, dan sebagainya. Menuliskan fakta-fakta yang
diamati, dan menjelaskan secara akurat apa yang ditemukan. Daftar semua fakta dan
kondisi terkait yang memiliki bantalan pada keputusan. Luangkan waktu untuk menjadi
menyeluruh.
• Wawancara siapa saja yang akan terpengaruh oleh keputusan tersebut. Dengarkan apa
yang dikatakan. Mengamati perilaku. Jangan terburu-buru, tidak mengkritik. Objektif dan
tidak menghakimi.
Setelah semua fakta telah berkumpul, mengatur dan mengevaluasi mereka. Putuskan apa yang
fakta dan apa pendapat. Apakah fakta-fakta ini terpercaya? pengamatan tambahan dan wawancara
mungkin diperlukan.

Mengidentifikasi Solusi Alternatif atau Hasil

Dengan masalah yang jelas, manajer bisa melanjutkan ke langkah ketiga dalam proses
pengambilan keputusan, mengembangkan program alternatif tindakan untuk menangani masalah
ini. Dalam beberapa uations sit, alternatif mungkin sudah ditentukan oleh kebijakan dan prosedur
organisasi, dan manajer hanya harus membawa mereka keluar. Sebagai contoh, jika seorang
karyawan secara berulang-ulang mengabaikan jadwal kerja oleh tiba terlambat dan telah
menerima pertama teguran resmi dan kemudian teguran tertulis tentang konsekuensi dari
keterlambatan berulang, manajer biasanya hanya memiliki satu pilihan dalam menangani
masalah, menurut kebijakan personalia organisasi.
Dengan skenario lain, bagaimanapun, manajer harus mengumpulkan informasi untuk
sampai pada alternatif yang relevan dan valid. Tergantung pada seberapa cepat keputusan harus
dibuat, ager mandat mungkin melibatkan karyawan atau manajer lain untuk brainstorming ide-
ide dan kemungkinan alternatif. Ketika membuat keputusan tentang masalah tidak rutin atau
konflik semua hasil yang mungkin dari alternatif digariskan harus diperhatikan untuk
memastikan situasi menang.

Evaluasi Nilai Relatif Alternatif

Setiap alternatif harus diperiksa dengan teliti untuk poin yang kuat dan lemah. Untuk
melakukan hal ini, ager mandat harus mengumpulkan semua informasi terkait untuk setiap
alternatif dan kemudian menjawab pertanyaan-pertanyaan ini:
• Apakah alternatif layak? Sebagai contoh, apakah itu melanggar kebijakan departemen
atau cedure pro? Apakah itu sesuai dengan batasan hukum, peraturan, atau kode?
Apakah risiko alternatif melangkahi batas mapan otoritas?
• Apakah alternatif yang memuaskan? Bahkan ketika opsi ini layak-yang, bahkan jika
tidak ada hambatan organisasi yang ketat dalam nya cara-opsi mungkin tidak sesuai
dengan norma-norma sosial tidak resmi dari kelompok kerja. Menerapkan perubahan
yang secara sosial tidak dapat diterima staf akan bertemu dengan perlawanan keras.
• Jika alternatif adalah baik layak dan memuaskan, akan konsekuensinya bisa diterima
manajer, departemen, dan organisasi?
Pengumpulan informasi untuk setiap opsi mungkin memerlukan review kebijakan dan
prosedur, pemeriksaan memo sebelumnya atau dokumentasi lainnya yang sama atau masalah
yang sama, atau analisis deskripsi pekerjaan. Informasi tambahan dapat diperoleh dari
pengalaman pribadi dan pengamatan dan diskusi dengan manajer lain dalam organisasi.

Aktifkan Rencana Aksi untuk Melaksanakan Best Choice

Menjawab pertanyaan di atas akan membantu menghilangkan semua tapi beberapa

pilihan. Yang terbaik dari ini-masalah cakap akan menjadi salah satu yang memungkinkan
jawaban yang paling positif terhadap pertanyaan dari kelayakan, Fraksi satis-, dan potensi
konsekuensi. Namun, tidak semua pilihan yang saling eksklusif. Jika dua tampaknya solusi
sama-sama baik untuk masalah, mungkin mereka dapat digunakan bersama-sama atau tially
sequential. Misalnya, menawarkan menu diet khusus baru untuk pasien mungkin memerlukan
mereka untuk membuat pilihan yang agak lebih rumit daripada apa yang mereka terbiasa. Harus
staf gizi menunjukkan perawat staf bagaimana membantu pasien mengisi menu mereka, atau
harus staf gizi mendesak pasien untuk memanggil layanan departemen makanan dengan
pertanyaan atau masalah? Staf mungkin dapat menerapkan kedua alternatif dan, dalam
melakukannya, memberikan dua pilihan yang akan memastikan bahwa menu pasien yang diisi
dengan benar.
Menerapkan solusi yang paling tepat mungkin pada gilirannya memerlukan set
keputusan. Manajer mungkin perlu memilih metode yang paling efisien dan efektif untuk
melaksanakan solusi dari beberapa alternatif yang mungkin. Pada pembelajaran yang berdiri
rencana telah dikembangkan yang akan diterapkan untuk kegiatan yang diajukan, manajer
mungkin perlu mempersiapkan rencana sekali pakai untuk usaha baru. Misalnya, kebijakan yang
ada pada pengiriman gerobak makanan akan perlu revisi jika jumlah personil yang ditugaskan
untuk pengiriman keranjang berkurang karena sensus pasien yang rendah.

Follow Up dan Evaluasi Putusan

Langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan adalah untuk mengevaluasi

pilihan (s) dipilih. Apakah tindakan yang dipilih memiliki efek yang diinginkan? Jika tidak,
mengapa? Pada titik ini, proses pengambilan keputusan mungkin harus mulai lagi dari langkah 1,
dan masalahnya mungkin perlu dikaji kembali mengingat upaya gagal untuk mengatasinya. Jika
tindakan yang dipilih gagal memenuhi harapan, manajer tidak harus mengasumsikan bahwa
masalah ini tidak benar diidentifikasi. Memang, tindakan mungkin telah dipilih dengan baik dan
terencana dengan baik tetapi mungkin memiliki kekurangan implementasi yang baik. Dalam
kasus apapun, tepat waktu follow-up adalah penting untuk proses pengambilan keputusan karena
itu membuat keputusan yang buruk dari sumber wast- departemen ing dan menggelincirkan
upaya.

Pengambilan Keputusan tim

Semua langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan dapat diambil oleh

manajer individu atau oleh sebuah tim. Demi waktu dan efisiensi, manajer dapat dan harus
membuat keputusan tertentu yang bebas yang pendently. Namun, studi penelitian dan
pengalaman manajemen telah menunjukkan bahwa manajer yang melibatkan bawahan secara
signifikan dalam proses pengambilan keputusan memiliki staf lebih puas, berkomitmen, dan
produktif. Penelitian telah menunjukkan lebih lanjut bahwa tim upaya membuat keputusan suara
yang lebih daripada upaya individu untuk menyelesaikan masalah yang sama.
Tim pengambilan keputusan dapat menawarkan keuntungan lain juga. Untuk satu hal,
individu bekerja-ing bersama-sama membawa pengetahuan kumulatif mereka dan pengalaman
untuk proses pengambilan keputusan. Oleh karena itu, kelompok ini cenderung menghasilkan
tidak hanya lebih tetapi lebih baik alternatif dan lebih mampu mengevaluasi mereka. Setelah
keputusan dibuat, anggota kelompok cenderung lebih termotivasi untuk mengimplementasikan
ment karena kepemilikan mereka dalam merumuskan itu. Juga, secara rutin berbagi pengambilan
keputusan membuat tim lebih kuat kerja.
pengambilan keputusan tim memiliki keterbatasan, namun. Sebuah kelemahan signifikan
adalah bahwa hal itu dapat memakan waktu dan karena itu tidak pendekatan yang terbaik jika
keputusan harus dibuat dengan cepat. Masalah lain muncul jika proses pengambilan keputusan
tidak hati-hati dilakukan. Misalnya, jika para pengambil keputusan gagal untuk menetapkan
tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu dalam rencana aksi, tidak ada yang bertanggung
jawab, meskipun atasan manajer akan mengadakan manajer yang bertanggung jawab.
Selanjutnya, takut menunjukkan apa yang mungkin bisa diterapkan tetapi alternatif yang radikal
bisa discour- kreativitas usia dalam menyarankan opsi. Oleh karena itu, tim dapat menghasilkan
keputusan yang tampaknya didukung oleh sebagian besar anggota tapi benar-benar kompromi
yang kurang memuaskan. Seringkali ini adalah masalah ketika seorang manajer atau resisten
terhadap saran anggota kelompok lain mencoba untuk mendominasi proses pengambilan
keputusan.
Sebagai teknik pengambilan keputusan, brainstorming (dibahas sebelumnya) diterapkan
paling sering untuk memecahkan masalah yang tidak biasa dan sangat menantang. Untuk
menghasilkan alternatif yang paling kreatif untuk kelompok untuk mempertimbangkan, sumbang
mendorong peserta untuk menyarankan baru, bahkan radikal, ide-ide. Setiap orang dalam
kelompok harus setuju terlebih dahulu untuk menyesuaikan diri dengan aturan dasar penting
brainstorming: Mengkritik ide-ide dari peserta lainnya tidak diizinkan. Sebaliknya, peserta harus
mencoba untuk membangun ide-ide maju sampai solusi ditemukan yang layak dan memuaskan
dan yang memiliki konsekuensi negatif paling sedikit.

Teknik lain yang terlibat kelompok kerja dalam pengambilan keputusan partisipatif
adalah lingkaran kualitas. lingkaran kualitas yang terdiri dari kelompok-kelompok kecil dari
biasanya lima sampai sepuluh orang yang melakukan jenis pekerjaan yang sama dan yang secara
sukarela bertemu secara rutin saat bertugas untuk membahas masalah yang berhubungan dengan
pekerjaan. Kelompok ini berusaha untuk meningkatkan kualitas produk, layanan, atau proses
kerja sementara mencari solusi yang dapat dikirim ke manajemen untuk persetujuan dan harus
dilaksanakan oleh kelompok lingkaran kualitas. Dalam arti yang lebih luas, namun, lingkaran
kualitas suatu lingkungan di mana tim proses pengambilan keputusan berlangsung. Berbagai
teknik pengambilan keputusan, termasuk brainstorming, dapat digunakan oleh lingkaran kualitas
untuk sampai pada keputusan, tergantung pada jenis masalah kelompok berusaha untuk
memecahkan.
Apapun teknik yang digunakan, menurut Megginson dan lain-lain, pengambilan
keputusan tim yang efektif ditandai dengan:
• Adalah wajar untuk semua anggota kelompok.
• Ini memberikan kesempatan untuk berkumpul bersama orang-orang dengan sikap yang
berbeda.
• Ini memungkinkan anggota kelompok untuk menjelaskan apa yang mereka pikir harus
dilakukan untuk memecahkan masalah.
• Ini menumbuhkan disiplin kelompok melalui tekanan sosial dan persuasi
• Ini memungkinkan solusi koperasi masalah.

Sebaliknya, pengambilan keputusan tim tidak efektif ketika salah satu kondisi berikut hasil:
• Akan mencoba untuk memberikan setiap anggota apa yang dia inginkan.
 • Manajer atau beberapa anggota kelompok lain mencoba untuk memanipulasi peserta
untuk mencapai nya keputusan "benar".
• Manajer menganggap tim proses pengambilan keputusan karena hanya forum untuk
menjual nya ide untuk kelompok dan tidak mendengarkan ide-ide alternatif.
• Disiplin diabaikan dalam proses bertukar ide.
• Manajer hanya muncul untuk mencari saran dari kelompok, tanpa benar-benar berencana
untuk menerapkannya.

Perencanaan, Pengambilan Keputusan, dan Resistensi terhadap Perubahan

Kebanyakan keputusan, apakah dibuat oleh manajer tingkat atas, kepala departemen, atau
kelompok dalam departemen, membutuhkan beberapa perubahan dalam cara kerja. Seperti dalam
aspek-aspek lain dari kehidupan sehari-hari, perubahan adalah konstan dalam lingkungan kerja.
Oleh karena itu, resistensi terhadap perubahan, tidak peduli seberapa signifikan itu, mungkin
tampak fenomena aneh. Manajer harus bersaing dengan resistensi ini, baik di karyawan dan
dalam diri mereka. Sebuah sikap positif terhadap perubahan adalah penting untuk manajemen
dan gaya kepemimpinan yang efektif. Perubahan dalam produk, peralatan, metode, dan klien
adalah fakta kehidupan dan kebutuhan untuk bertahan hidup di institusi perawatan kesehatan.
para manajer yang efektif tidak hanya menerima perubahan tapi berusaha untuk berperan dalam
membawa tentang dengan terus-menerus mencari cara untuk meningkatkan departemen mereka.
Mengelola perubahan dimulai dengan pemeriksaan diri dari sikap manajer sendiri
terhadap perubahan yang akan datang dan nya kepekaan terhadap alasan mengapa karyawan
menolak perubahan. Alasan-alasan ini termasuk takut kehilangan status atau ekonomi baik
makhluk dan ketakutan umum yang tidak diketahui. Banyak kali kekhawatiran karyawan tidak
beralasan dan merupakan hasil dari kegagalan seorang manajer untuk menjelaskan perubahan
memadai. Takut perubahan lebih diperparah ketika employes tidak diperbolehkan untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka. Untuk alasan ini,
pengambilan keputusan kelompok menjadi elemen penting dari manajemen yang efektif.
Upaya untuk mengubah cara kelompok bekerja sering menyiratkan kritik dari status quo.
perubahan yang disarankan dalam prosedur atau produk dapat menyebabkan karyawan merasa
bahwa kinerja masa lalu mereka telah kurang memuaskan dan bahwa pekerjaan mereka sedang
dikritik. Sayangnya, banyak karyawan memiliki pengalaman sebelumnya dengan perubahan
prosedural buruk diimplementasikan dan cenderung curiga, bahkan marah, ketika metode baru
yang diusulkan. Seorang manajer peringatan mengantisipasi masalah ini dan membuat setiap
usaha untuk mempersiapkan karyawan untuk perubahan prosedur, produk, atau jasa. usaha ekstra
harus dilakukan untuk menjamin karyawan yang disarankan perubahan bukan kritik dari kinerja
masa lalu mereka, tetapi hanya mewakili prosedur yang lebih efisien.
Karena perubahan hampir selalu menyebabkan beberapa reaksi negatif di kalangan
karyawan, mengelola perubahan dengan baik juga berarti emosi mengelola karyawan sehingga
kepekaan terhadap konotasi emosional perubahan membantu perubahan efek manajer lancar.
Setting panggung dengan menciptakan lingkungan kerja yang positif dalam departemen layanan
makanan adalah langkah pertama ke arah yang benar.
Langkah berikutnya adalah untuk manajer untuk menumbuhkan kesadaran karyawan, dan
minat, proses perubahan. Ini akan membuat persidangan dan adopsi tahap lebih mudah bagi
semua orang yang terlibat.
 Apprising karyawan kemungkinan perubahan dapat membantu mengurangi kecemasan
dan ketidakpercayaan mereka. Menghasilkan bunga karyawan dan saran-saran mereka cara
untuk mencoba rencana baru dapat menghasilkan sebuah kelompok kerja yang lebih kohesif dan
dalam membantu karyawan mengembangkan keterampilan manajemen mereka sendiri.
Karyawan harus merasa bahwa perubahan akan baik bagi mereka. Oleh karena itu, perubahan
yang direncanakan dengan baik dan dijalankan dengan baik meningkatkan pertumbuhan dan
perkembangan positif terhadap tujuan dan sasaran organisasi. Sebaliknya, perubahan yang
terburu-buru atau tidak terencana dapat menyebabkan masalah dan kurangnya produktivitas.
efektivitas seorang manajer dapat diukur sebagian oleh nya keterampilan dalam memulai dan
memimpin perencanaan konstruktif untuk perubahan.

BAB 3
PENUTUP
KESIMPULAN

Perencanaan adalah yang paling dasar dari semua fungsi manajemen. Hal ini menentukan
tujuan dari isasi organ dan banyak bagian-bagiannya. Ini membentuk dasar untuk mengendalikan
berbagai kegiatan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. perencanaan jangka panjang
sering melibatkan pertimbangan dari lingkungan bisnis organisasi dan cara organisasi bermaksud
untuk menanggapi perubahan lingkungan.
rencana bisnis yang efektif bergantung pada komitmen dan keterlibatan manajemen atas
ini. Tujuan dan rencana aksi harus mengatasi semua faktor signifikan yang mempengaruhi
kinerja pendek dan jangka panjang departemen. Rencana bisnis harus melihat ke depan dan
berdasarkan pada analisis yang realistis dari situasi. manajemen dan staf anggota kunci
dibebankan dengan rencana pelaksanaan harus terlibat dalam rencana pembangunan. Rencana
harus meramalkan kontinjensi dan garis program tindakan dalam hal rencana organisasi atau
perubahan arah. Misalnya, jika keputusan dibuat untuk merombak bagian yang sudah ada
departemen dan kemudian keputusan dibuat untuk membangun dapur baru, rencana kontinjensi
akan diperlukan.

DAFTAR PUSTAKA

Black, J. S., and Porter, L. W. Management Meeting New Challenges. Upper Saddle River, N.J.: Prentice
Hall, 2000.

Bolten, L., Aydin, C., Popolow, G., and Ramseyer, J. Ten steps for managing organizational change.
Journal of Nursing Administration 22(6):14–20, 1992.

Certo, S. C. Modern Management. 8th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000.

Cohen, A. R., Fink, S. L., Gadon, H., Willits, R. D., and Josefowitz, N. Effective Behavior in
Organizations. 4th ed. Homewood, Ill.: Irwin, 1988.

Cohen, M. W. Arguments for and against MBO. Hospital and Health Service Administration, spe- cial
issue, Jan. 1980.

Dessler, G. Leading People and Organizations in the 21st Century. Upper Saddle River, N.J.: Prentice
Hall, 2000.
Drucker, P. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954.

Fannin, W. R. Making MBO work: Matching management style to MBO program. Supervisory
Management 26:20–27, 1981.
Flippo, E. B., and Munsinger, G. M. Management. 5th ed. Boston: Allyn & Bacon, 1982.

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., and Donnelly, J. H., Jr. Organizations’ Behavior Structure Processes.
7th ed. Homewood, Ill.: Irwin, 1991.

Griffin, R. W. Management. 2nd ed. Boston: Houghton Mifflin, 1987.

Gryna, F. M. Quality Circles: A Team Approach to Problem Solving. New York: AMACOM, 1981.
Haimann, T., Scott, W. G., and Connor, P. E. Management. 4th ed. Boston: Houghton Mifflin, 1982. Ingle,
S., and Ingle, N. Quality Circles in Service Industries. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall,
1983.

Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations. Joint Commission Accreditation Manual

for Hospitals. Vol. 2, Scoring Guidelines. Oak Brook Terrace, Ill.: Joint Commission on Accreditation of
Healthcare Organizations, 1992.

Kerrigan, K. Decision making in today’s complex environment. Nursing Administration Quarterly

15(4):1–5, 1991.

Koontz, H., O’Donnell, C., and Weihrich, H. Management. 7th ed. New York: McGraw-Hill, 1980.
McCoy, J. T. The Management of Time. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1982.
Megginson, L., Mosley, D., and Pietri, P., Jr. Management: Concepts and Applications. New York:
Harper & Row, 1986.

Mosley, D., Megginson, L., and Pietri, P., Jr. Supervisory Management: The Art of Working with and
Through People. Cincinnati: South-Western, 1985.

Munn, E. M., and Saulsbery, P. A. Facility planning. Journal of Nursing Administration

22(1):13–17, 1992.

Odiorne, G. S. The Practice of Management by Objectives in the Eighties. Westerfield, Mass.: MBO,
1981.

Peters, J. P. A Strategic Planning Process for Hospitals. Chicago: American Hospital Publishing,
1985. [out of print]

Pritchett, P., and Pound, R. The Employee Handbook for Organizational Change. Dallas: Pritchett
Publishing, 1990.

Puckett, R. P. Dietary Manager Training Guide. Gainesville, Fla.: Division of Continuing Education,
2002. Lesson 12, pp. 579–623, and Lesson 18, pp. 793–814.

Puckett, R. P. Management by Objectives. Presented at the American Dietetic Association–Health,

Education, and Welfare Workshop 12, 1980.

Puckett, R. P. Optimizing employee productivity through motivation. Journal of Foodservice

Systems 1(3):205–220, 1981.

Puckett, R. P. Continuous quality improvement: Where are we going in healthcare? Topics in

Clinical Nutrition 7(4):60-68, 1992.

Robbins, S. P. Managing Today. 2nd ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall, 2000.

Rose, J. C. How to write a business plan: part 1. Hospital Food & Nutrition Focus 4(9):3–7, 1988. Rose, J.
C. How to write a business plan: part 2. Hospital Food & Nutrition Focus 4(10):1–4, 1988. Rose, J. C. How
to write a business plan: part 3. Hospital Food & Nutrition Focus 4(11):1–4, 1988.
Rose, J. C. How to write a business plan: part 4. Hospital Food & Nutrition Focus
4(12):1–5, 1988. Rose, J. C. How to write a business plan: part 5. Hospital Food &
Nutrition Focus 5(1):1–6, 1988. Rose, J. C. How to write a business plan: part 6.
Hospital Food & Nutrition Focus 5(2):1–7, 1988. Rotanz, R. J. Seminar on Business
Planning. Berkeley Heights, N.J.: Rotanz Associates, 1990. Scanlon, B., and Keyes, B.
Management and Organization Behavior. 2nd ed. New York: Wiley, 1983.
Scholtes, P. R. The Team Handbook: How to Use Teams to Improve Quality. Madison, Wisc.: Joiner
Associates, 1988.

Thiagarajan, S. Take five for better brainstorming. Training & Development Journal 45(2):37–42,
1991.

Wheelright, S. C. Japan—Where operations really are strategic. Harvard Business Review

59(4)67–74, 1981.