THIFAL OKSAN ABIYYU

19.05.51.0085 / C1

MANAJEMEN STRATEGIK

Bisakah Anda Mengatakan Apa Strategi Anda?

oleh David J. Collis dan Michael G. Rukstad

Ini adalah rahasia kecil yang kotor: Kebanyakan eksekutif tidak dapat mengartikulasikan
tujuan, ruang lingkup, dan keuntungan bisnis mereka dalam pernyataan sederhana. Jika
mereka tidak bisa, orang lain juga tidak bisa.

Apa yang masuk ke dalam pernyataan yang baik dari strategy? Artikel mani Michael Porter "Apa itu
Strategi?" (HBR November-Desember 1996) menjabarkan karakteristik strategi secara konseptual,
menyampaikan esensi dari pilihan strategis dan membedakannya dari pencarian tanpa henti tapi
tanpa hasil kompetitif untuk efisiensi operasional. Namun, kami telah menemukan dalam pekerjaan
kami baik dengan eksekutif dan dengan siswa bahwa artikel Porter tidak menjawab pertanyaan yang
lebih mendasar tentang bagaimana menggambarkan strategi perusahaan tertentu .

Sebaliknya, perusahaan yang tidak memiliki pernyataan strategi yang sederhana dan jelas
kemungkinan besar akan jatuh ke dalam kategori yang menyedihkan yaitu perusahaan yang
gagal menjalankan strateginya atau, lebih buruk lagi, perusahaan yang bahkan tidak pernah
memilikinya. Di sejumlah organisasi yang mencengangkan, para eksekutif, karyawan garis
depan, dan semua yang berada di antaranya merasa frustrasi karena tidak ada strategi yang
jelas untuk perusahaan atau lini bisnisnya. Jenis-jenis keluhan yang berlimpah di
perusahaanperusahaan tersebut meliputi:

 “Saya mencoba selama berbulan-bulan untuk mendapatkan inisiatif, dan kemudian

ditutup karena 'tidak sesuai dengan strategi.' Kenapa tidak ada yang memberitahuku
dari awal?”
 “Saya tidak tahu apakah saya harus mengejar peluang pasar ini. Saya mendapatkan
sinyal campuran dari kekuatan yang ada. ”
 “Mengapa kita menawar bisnis pelanggan ini lagi? Kami kehilangannya tahun lalu,
dan saya pikir kami setuju untuk tidak membuang waktu mengejar kontrak!”
strategi perusahaan tertentu Ini adalah rahasia kecil yang kotor bahwa kebanyakan eksekutif
tidak benar-benar tahu apa semua elemen dari pernyataan strategi, yang membuat mereka
tidak mungkin mengembangkannya. Namun, dengan definisi yang jelas, dua hal terjadi:

 Pertama, perumusan menjadi jauh lebih mudah karena para eksekutif tahu apa yang
mereka coba ciptakan.
 Kedua, implementasi menjadi lebih sederhana karena esensi strategi dapat dengan
mudah dikomunikasikan dan diinternalisasikan dengan mudah oleh semua orang
dalam organisasi.

Elemen Pernyataan Strategi

Almarhum Mike Rukstad, yang berkontribusi besar pada artikel ini, mengidentifikasi tiga
komponen penting dari pernyataan strategi yang baik, tujuan, ruang lingkup, dan keuntungan
—dan dengan tepat percaya bahwa para eksekutif harus dipaksa untuk menjelaskannya
dengan jelas. Elemen-elemen ini adalah daftar sederhana namun cukup untuk strategi apa pun
(baik bisnis atau militer) yang membahas interaksi kompetitif di medan yang tidak terbatas.
Setiap pernyataan strategi harus dimulai dengan definisi tujuan yang ingin dicapai oleh
strategi tersebut. “Jika Anda tidak tahu ke mana Anda pergi, jalan apa pun akan membawa
Anda ke sana” adalah pepatah yang tepat di sini. Jika suatu bangsa memiliki perasaan yang
tidak jelas tentang apa yang ingin dicapai dari kampanye militer, bagaimana ia dapat
memiliki harapan untuk mencapai tujuannya? Definisi tujuan harus mencakup tidak hanya
titik akhir tetapi juga kerangka waktu untuk mencapainya.

Karena sebagian besar perusahaan bersaing dalam lanskap yang kurang lebih tidak terbatas,
penting juga untuk menentukan ruang lingkup, atau domain, bisnis: bagian lanskap di mana
perusahaan akan beroperasi. Apa batas-batas di luar yang tidak akan berani? Jika Anda
berencana untuk memasuki bisnis restoran, maukah Anda? menyediakan duduk atau layanan
cepat? Suasana santai atau mewah? Jenis makanan apa yang akan Anda tawarkan—Prancis
atau Meksiko? Area geografis apa yang akan Anda layani—Midwest atau East Coast?
Keunggulan tersebut memiliki komponen eksternal dan internal yang saling melengkapi:
proposisi nilai yang menjelaskan mengapa pelanggan sasaran harus membeli produk Anda di
atas semua alternatif, dan deskripsi tentang bagaimana aktivitas internal harus diselaraskan
sehingga hanya perusahaan Anda yang dapat memberikan proposisi nilai tersebut.
Mendefinisikan tujuan, ruang lingkup, dan keuntungan membutuhkan trade-off, yang
diidentifikasi Porter sebagai dasar strategi. Jika sebuah perusahaan memilih untuk mengejar
pertumbuhan atau ukuran, ia harus menerima bahwa profitabilitas akan mengambil kursi
belakang. Jika memilih untuk melayani klien institusional, mungkin mengabaikan pelanggan
ritel. Jika proposisi nilai adalah harga yang lebih rendah, perusahaan tidak akan mampu
bersaing, misalnya dalam hal fashion atau fit. Akhirnya, jika keuntungan datang dari skala
ekonomi, perusahaan tidak akan mampu mengakomodasi kebutuhan pelanggan yang
istimewa.

Mendefinisikan Tujuan

Elemen pertama dari pernyataan strategi adalah yang dimiliki sebagian besar perusahaan di
beberapa bentuk atau lainnya. Sayangnya, bentuknya biasanya salah. Perusahaan cenderung
mengacaukan pernyataan nilai atau misi mereka dengan tujuan strategis mereka. Tujuan
strategis adalahbukan, misalnya, omong kosong “memaksimalkan kekayaan pemegang saham
dengan melebihi harapan pelanggan untuk [masukkan produk atau layanan di sini] dan
memberikan kesempatan bagi karyawan kami untuk menjalani kehidupan yang memuaskan
sambil menghormati lingkungan dan komunitas tempat kami beroperasi. Pernyataan misi
merinci motivasi yang mendasari untuk berada dalam bisnis di tempat pertama — kontribusi
kepada masyarakat yang ingin dibuat oleh perusahaan. (Sebuah perusahaan asuransi,
misalnya, mungkin mendefinisikan misinya sebagai menyediakan keamanan finansial bagi
konsumen.)

Selalu mudah untuk mengklaim bahwa memaksimalkan nilai pemegang saham adalah tujuan
perusahaan. Dalam beberapa hal semua strategi dirancang untuk melakukan ini. Namun,
pertanyaan yang harus diajukan saat membuat pernyataan strategis yang dapat ditindaklanjuti
adalah, Tujuan mana yang paling mungkin untuk memaksimalkan nilai pemegang saham
selama beberapa tahun ke depan? (Pertumbuhan? Mencapai pangsa pasar tertentu? Menjadi
pemimpin pasar?) Sasaran strategis harus spesifik, terukur, dan terikat waktu. Itu juga harus
menjadi satu tujuan

Mendefinisikan Ruang Lingkup

Ruang lingkup perusahaan mencakup tiga dimensi: pelanggan atau penawaran, lokasi
geografis, dan integrasi vertikal. Batasan yang jelas di area tersebut harus membuat manajer
jelas tentang aktivitas mana yang harus mereka fokuskan dan, yang lebih penting, aktivitas
mana yang tidak boleh mereka lakukan. . Bagi Edward Jones, yang terpenting adalah
pelanggan. Perusahaan dikonfigurasi untuk memenuhi kebutuhan satu jenis klien yang sangat
spesifik. Tidak seperti hampir setiap broker lain dalam bisnis ini, Jones tidak mendefinisikan
pelanggan pola dasar dengan kekayaan bersih atau pendapatan. Juga tidak menggunakan
demografi, profesi, atau kebiasaan belanja.

Ruang lingkup suatu perusahaan tidak menentukan dengan tepat apa yang harus dilakukan
dalam batasbatas yang ditentukan. Bahkan, itu mendorong eksperimen dan inisiatif. Tetapi
untuk memastikan bahwa batasannya jelas bagi semua karyawan, ruang lingkupnya harus
menentukan ke mana perusahaan atau bisnis tidak akan pergi. Itu akan mencegah manajer
menghabiskan waktu berjam-jam untuk proyek yang ditolak oleh atasan karena tidak sesuai
dengan strategi.

Misalnya, kejelasan tentang siapa pelanggannya dan siapa yang bukan pelanggannya
membuat Edward Jones tidak mengejar pedagang harian. Bahkan pada puncak gelembung
internet, perusahaan memilih untuk tidak memperkenalkan perdagangan online (ini adalah
masih belum tersedia untuk pelanggan Jones). Tidak seperti banyak pialang yang
berkomitmen ratusan juta dolar dan jam eksekutif tanpa akhir untuk berdebat tentang apakah
akan memperkenalkan perdagangan online (dan jika demikian, bagaimana menentukan harga
dan memposisikannya dengan cara yang tidak mencopot atau bertentangan dengan
penawaran tradisional kepercayaan klien. juga tidak akan perusahaan menawarkan saham
penny, saham dari IPO, komoditas, atau opsi—produk investasi yang diyakini terlalu berisiko
bagi klien konservatif yang dipilihnya untuk dilayani.

Mendefinisikan Keuntungan

Mengingat bahwa keunggulan kompetitif yang berkelanjutan adalah inti dari strategi, tidak
mengherankan jika keunggulan adalah aspek yang paling penting dari pernyataan strategi.
Kejelasan tentang apa yang membuat perusahaan berbeda adalah yang paling membantu
karyawan memahami bagaimana mereka dapat berkontribusi pada keberhasilan pelaksanaan
strateginya. Bagian kedua dari pernyataan keuntungan menangkap aktivitas unik atau
kombinasi kompleks dari aktivitas yang memungkinkan perusahaan itu sendiri untuk
memberikan proposisi nilai pelanggan.

Bagian kedua dari pernyataan keuntungan menangkap aktivitas unik atau kombinasi
kompleks dari aktivitas yang memungkinkan perusahaan itu sendiri untuk memberikan
proposisi nilai pelanggan. Di sinilah pernyataan strategi diambil dari definisi Porter tentang
strategi sebagai membuat pilihan yang konsisten tentang konfigurasi aktivitas perusahaan. Di
sinilah peta sistem aktivitas yang dijelaskan Porter dalam “What Is Strategy?” Merrill
Lynch.Selama lima tahun masa jabatan mantan CEO Stan O'Neal, yang pensiun pada
Oktober 2007, Merrill Lynch mengembangkan strategi efektif yang disebut "Total Merrill."
Proposisi nilai perusahaan: untuk menyediakan semua kebutuhan finansial pelanggannya
yang bernilai bersih tinggi—mereka yang memiliki aset finansial likuid lebih dari $250.000
— melalui pensiun.

Mengembangkan Pernyataan Strategi

bagaimana seharusnya perusahaan menyusun pernyataan strateginya? Jelas, langkah pertama

adalah menciptakan strategi hebat, yang membutuhkan evaluasi yang cermat terhadap
lanskap industri. Proses tersebut harus melibatkan penilaian yang ketat dan objektif terhadap
kemampuan dan sumber daya perusahaan dan pesaing, seperti yang dijelaskan dalam
“Bersaing dalam Sumber Daya: Strategi pada 1990- an,” oleh David J. Collis dan Cynthia A.
Montgomery (HBR Juli-Agustus 1995 )—bukan hanya latihan yang menyenangkan untuk
mengidentifikasi kompetensi inti. Bagian kreatif dari pengembangan strategi adalah
menemukan sweet spot yang menyelaraskan kemampuan perusahaan dengan kebutuhan
pelanggan dengan cara yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing mengingat konteks eksternal
yang berubah—faktor-faktor seperti teknologi, demografi industri, dan regulasi. (Lihat
pameran “The Strategic Sweet Spot.”) Kami telah menemukan bahwa salah satu cara terbaik
untuk melakukannya adalah dengan mengembangkan dua atau tiga opsi strategis yang masuk
akal tetapi sangat berbeda. Misalnya, menyempurnakan dua alternatif yang sangat berbeda—
menjadi Red Lobster yang murah atau McDonald's ikan—membantu para eksekutif di rantai
restoran Long John Silver memahami pilihan strategis yang harus mereka buat. Mereka telah
mencoba melakukan sedikit dari segalanya, dan latihan ini menunjukkan kepada mereka
bahwa inisiatif mereka—seperti menawarkan layanan meja sore hari dan memperluas layanan
drive-through—secara strategis tidak konsisten.