Pengantar Bisnis 1

DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF

TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN
Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-karyawan lain
atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun jabatan resmi
mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai dengan tingkat
mereka di perusahaan.
Manajemen puncak (tingkat-tinggi) mencakup posisi-posisi seperti
presiden, direktur utama (yang umumnya juga bertindak sebagai presiden),
direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusan-
keputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Para manajer ini membuat
keputusan-keputusan mengenai sebaran perusahaan dalam jangka panjang
(misalnya tiga hingga lima tahun ke depan).
Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan
perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses
produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan dan
merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen
menengah mencakup posisi-posisi seperti manajer wilayah dan manajer pabrik.
Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat terlibat dengan para
karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-hari. Para pengawas
menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan keluhan
pelanggan. Manajemen pengawasan mencakup posisi-posisi seperti misalnya
account manager dan manajer kantor.
Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas dapat
lebih dimengerti dengan memperhatikan suatu contoh yang sederhana. Para
manajer menengah dan puncak harus mengambil keputusan atas produksi,
pemasaran. dan keuangan, yang akan tercakup dalam rencana-rencana baru.Para
manajer pengawasan memberikan instruksi-instruksi khusus kepada para
karyawan baru, yang ditugaskan untuk mencapai tingkat produksi yang lebih
tinggi.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 2

FUNGSI PARA MANAJER

Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu kategori berikut
ini:
 Perencanaan
 Pengorganisasian
 Kepemimpinan
 Pengawasan

Perencanaan
Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis
di masa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan,
perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya.
Sebagai contoh. berikut ini adalah pernyataan misi Bristol-Myers Squibb:

"Misi Bristol-Myers Squibb adalah untuk memperpanjang dan

meningkatkan hidup manusia dengan menyediakan produk
kesehatan dan pemeliharaan pribadi dengan kualitas yang
terbaik."

Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum, seperti

pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk menjadi pemimpin
dunia dalam produk transportasi, dan misi Ford Motor Company adalah untuk
menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia, yang menyediakan produk
otomotif dan layanan. Misi Amoco Corporation (kini bagian dari BP Amoco),
adalah untuk menyediakan produk-produk minyak tanah dan kimiawi berkualitas
bagi pelanggan serta keuntungan tinggi bagi para pemegang saham. Setiap
pernyataan misi cenderung menekankan keunggulan dalam industri tertentu.

Rencana Strategis
Rencana strategis menggambarkan fokus bisnis utama perusahaan untuk jangka
panjang. Rencana strategis lebih terperinci daripada pernyataan misi dan menjelaskan
secara umum bagaimana misi perusahaan dapat dicapai. Sebagai contoh, jika misi
perusahaan adalah untuk memproduksi produk komputer berkualitas, rencana
strategisnya mungkin menjelaskan produk-produk komputer khusus yang akan

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 3

diproduksi, dan cara produk-produk itu akan dijual (melalui toko-toko eceran,
internet, dan sebagainya).
Rencana strategis secara khas mencakup tujuan serta strategi yang dapat
digunakan untuk memenuhi misi perusahaan. Sebagai contoh, suatu laporan tahunan
baru-baru ini dari Bristol-Myers Squibb memuat hal-hal berikut ini sebagai tujuan-
tujuan utama dan strategi-strategi:

Tujuan:
"Kepemimpinan dalam setiap kategori produk dan setiap pasar
geografis di mana kita bersaing. Kami bertujuan mencapai posisi
nomor satu atau nomor dua dengan pangsa pasar yang semakin
meningkat. "

"Kepuasan pelanggan yang unggul dengan menyediakan produk serta

layanan berkualitas tertinggi kepada para pelanggan kami. Kami akan
berusaha untuk dinilai sebagai nomor satu atau dua dengan
peningkatan yang berkesinambungan, sesuai dengan penilaian para
pelanggan kami."

"Keuntungan yang unggul dan tetap bagi para pemegang saham, yang
diukur dalam posisi persaingan, yaitu nomor satu atau dua, dalam
kinerja ekonomi di industri kami."

"Suatu organisasi yang bertanggung jawab untuk meraih kemenangan

melalui kerja sama dalam tim, pemberian wewenang, fokus pada
pelanggan, serta komunikasi terbuka."

Strategi:
"Misi dan tujuan kami akan dicapai dengan berpegang pada strategi
inti sebagai berikut:
 Mencapai pertumbuhan unit yang secara internal didukung oleh
produk-produk baru, perluasan geografis, dan inovasi pemasaran,
serta secara eksternal melalui akuisisi, usaha bersama dan
perjanjian lisensi.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 4

 Mengabdikan diri untuk diakui sebagai yang terbaik dalam

penelitian serta pengembangan melalui bisnis kami...
 Memperoleh peningkatan yang berkesinambungan dalam struktur
biaya kami...
 Menarik, mengembangkan, memotivasi, dan memiliki karyawan
berkaliber tertinggi. Sistem pelaporan, imbalan
sertapenghargaan perusahaan akan dibangun sehubungan dengan
pencapaian sasaran sebagaimana disebutkan di atas."

Setelah suatu perusahaan menentukan misinya, perusahaan itu dapat

mengembangkan rencana-rencana untuk mencapai misinya itu.

Perencanaan Taktis
Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam perencanaan taktis,
atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk jangka waktu satu atau dua tahun)
yang konsisten dengan rencana strategis (jangka panjang) perusahaan. Perencanaan
taktis umumnya berfokus pada jangka pendek, misalnya tahun depan. Untuk
mengembangkan rencana taktis, para manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan
lain mempertimbangkan kondisi-kondisi ekonomi, permintaan pada umumnya untuk
berbagai produk, tingkat kompetisi antara perusahaan-perusahaan yang memproduksi
produk-produk itu, serta perubahan-perubahan dalam teknologi. Mereka
memanfaatkan visi mereka untuk menanam modal pada peluang-peluang di mana
mereka memiliki beberapa keunggulan, jika dibandingkan dengan perusahaan lain
dalam industri itu. Jika rencana strategis perusahaan adalah untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan 20 persen, rencana taktis mereka mungkin akan berfokus pada
peningkatan penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana persaingan tidak terlalu
ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis tambahan akan dilakukan,
sesuai dengan rencana strategis.

Perencanaan Operasional
Suatu bentuk lain dari perencanaan, yang disebut perencanaan operasional,
menyusun metode-metode yang akan segera digunakan (misalnya tahun depan) untuk
mencapai rencana-rencana taktis. Melanjutkan contoh kita mengenai perusahaan
yang rencana taktisnya adalah untuk meningkatkan penjualan, rencana operasional

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 5

dapat memerinci dengan cara apa perusahaan dapat meningkatkan penjualan. Artinya,
rencana operasional dapat memerinci peningkatan dalam jumlah dana yang
dialokasikan untuk iklan serta menambah para petugas penjualan.
Tujuan perencanaan operasional tergantung pada tujuan perusahaan untuk
jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan mungkin
menetapkan sasaran pertumbuhan penjualan sejumlah 12% per tahun, selama
beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu mungkin diminta untuk
berusaha mencapai kenaikan 1% dari total penjualan per bulan, selama tahun yang
akan datang. Sasaran mereka dari bulanke-bulan ditetapkan oleh sasaran jangka
panjang, yang ditentukan oleh manajemen puncak.
Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus
mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas. Sebagai
contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan dapat mensyaratkan
bahwa suatu proses tertentu harus diikuti. Kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan
memastikan bahwa semua karyawan melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara
yang sama. Kebijakan ini dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan
melaksanakan tugas dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau tidak sah.
Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkah-langkah
yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu. Sebagai contoh, suatu
kebijakan mengenai penambahan tenaga kerja dapat mencantumkan, bahwa sebuah
iklan harus dipasang di koran setempat, selama beberapa hari, dan prosedur ini harus
ditempatkan di sebuah tempat yang terlihat jelas di perusahaan. Juga dapat ditentukan
jumlah maksimum hari, yaitu saat seorang pelamar harus menerima atau menolak
penawaran pekerjaan itu. Melalui prosedur seperti ini, perusahaan berusaha untuk
memastikan bahwa mereka yang melamar suatu jabatan, diperlakukan dengan adil.
Tanpa adanya prosedur, para manajer dapat membuat keputusan yang berlawanan
dengan sasaran perusahaan.

Perencanaan Darurat
Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga kondisi
keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alasan ini, perusahaarn menggunakan
perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternatif dikembangkan untuk
menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin terjadi. Artinya, rencana yang
akan dilaksanakan itu tergantung pada kondisi bisnis yang akan terjadi. Sebagai

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 6

contoh, sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan olahraga mungkin

merencanakan untuk meningkatkan produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan
baru-baru ini. Akan tetapi. pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin juga
mengembangkan suatu rencana alternatif, untuk memanfaatkan sumber-sumbernya
guna memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu roda jika permintaan
menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan suatu rencana untuk
meningkatkan produksi jika permint, akan sepatu roda jauh lebih besar daripada yang
diperkirakan.
Beberapa perencanaan darurat dilakukan sebagai persiapan kemungkinan
terjadinya krisis. Misalnya, perusahaan penerbangan dapat menyusun rencana darurat
dalam hal jika terjadi berbagai masalah.
Untuk sepenuhnya memahami bagaimana rencana-rencana ini saling
melengkapi, anggaplah bahwa perusahaan Anda telah didirikan untuk
memproduksi kemeja pria. Anggaplah bahwa rencana strategis Anda
menentukan sebagai sasaran perluasan, produk-produk yang memiliki
hubungan. Dalam hal ini, rencana taktis Anda dapat berfokus pada
memproduksi suatu produk lain, di samping kemeja pr ia, sepert i kemeja
wanita. Rencana operasional akan memerinci perubahan yang diperlukan dalam
operasi perusahaan, untuk memproduksi dan menjual kemeja wanita.
Secara khusus, rencana ini akan menent ukan jumlah penambahan bahan
yang harus dibeli set iap bulan, cara menentukan harga kemeja wanita, dan
di mana kemeja-kemeja itu akan dijual. Sebuah rencana darurat juga dapat
dibuat, jika di pasar berkembang persaingan yang terlampau ketat bagi
kemeja wanita. Jika hal it u terjadi, rencana darurat dapat diperluas
menjadi produksi yang berbeda, misalnya celana pria.

Pengorganisasian
Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumber-
sumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan. Pada
saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan),
sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaran-
sasaran itu.
Sebagai contoh, para karyawan DaimlerChrysler diatur dalam ialur-
produksi untuk memproduksi mobil-mobil atau truk-truk, dengan cara yang

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 7

konsisten dengan saran perusahaan.

Fungsi pengorganisasian secara berkesinambungan terjadi selama
berlangsungnya hidup perusahaan itu. Fungsi ini secara khusus penting bagi
perusahaan-perusahaan yang sering kali merestrukturisasi operasi-operasi
mereka. Perubahan organisasi seperti menciptakan posisi baru atau promosi
para karyawan sering kali terjadi. Perubahanperubahan ini malah mungkin
menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-tugas pekerjaan para
karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah.
Untuk menggambarkan pentingnya fungsi pengorganisasian ini.
pertimbangkanlah perusahaan konstruksi yang membangun rumah. Kontraktor
umum memberi tugas kepada para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga
pengecatan, sebagian besar tugas harus diselesaikan menurut urutan tertentu. Karena
semua tugas tidak dapat diselesaikan secara bersamaan, maka kontraktor menugaskan
pekerja untuk bekerja di rumah-rumah yang berbeda-beda. Dengan cara ini, para
pekerja dapat menerapkan keterampilan masingmasing (seperti mengecat,
perlistrikan, dan sebagainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi
yang tepat.

Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan
orang lain, demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi
mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode-metode untuk
menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini juga dapat berupa sikap, sebagai panutan bagi
para karyawan. Cara memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang
konsisten dengan rencana strategis perusahaan.
Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencakup instruksi-instruksi tentang cara
menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar menyelesaikan tugas itu
dengan benar dan dalam waktu singkat. Beberapa bentuk kepemimpinan dapat
membantu memotivasi para karyawan. Salah satu metode adalah dengan
mendelegasikan wewenang, yaitu dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab
kepada para karyawan. Bertambahnya tanggung jawab dapat memacu karyawan agar
menjadi lebih bangga pada pekerjaan mereka dan meningkatkan harga diri mereka.
Jika para karyawan lebih dilibatkan dalam proses produksi dan diizinkan untuk
mengemukakan keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan lebih mudah

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 8

diatasi. Para manajer yang mengizinkan cukup banyak penyampaian arus-balik dari
para karyawan, dapat menghindari konflik antara manajemen dan para karyawan,
atau mungkin juga konflik di antara sesama karyawan. Hingga sedemikian luas,
bahwa jika fungsi kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para karyawan, maka
hal ini juga akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka memerlukan
inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang memiliki segenap
keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki inisiatif, tidak akan sangat efektif.
Beberapa manajer yang menyadari perlunya diadakan perubahan, tidak ingin
mengambil tindakan, karena mengadakan perubahan memerlukan lebih banyak usaha
daripada membiarkan keadaan sebagaimana adanya. Di samping itu, perubahan dapat
menyebabkan karyawan menjadi resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari
bahwa biaya pengeluaran perusahaan dapat dikurangi, tanpa menimbulkan
dampak yang merugikan bagi perusahaan, dengan cara menutup divisi tertentu.
Biarpun demikian, manajer tersebut tidak menyampaikan gagasan itu untuk
ditindaklanjuti, karena hal ini dapat meresahkan beberapa karyawan. Para manajer
lebih cenderung memprakarsai suatu perubahan, jika mereka secara langsung akan
memperoleh imbalan atas usulan perubahan, yang dapat meningkatkan nilai
perusahaan itu.

Gaya Kepemimpinan
Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri, gaya ini secara
umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas. atau partisipatif.
Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan otokratis memiliki
kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan, para karyawan hanya memperoleh
sedikit, atau tidak memperoleh masukan. Sebagai contoh, jika para manajer yakin
bahwa salah satu rencana manufaktur mereka senantiasa mendatangkan kerugian,
mereka mungkin akan mekualitasskan untuk menutup pabrik, tanpa meminta
masukan dari para pekerja pabrik. Para manajer otokratis mungkin meyakini
bahwa para karyawan tidak dapat memberikan masukan, yang dapat berkontribusi
pada suatu keputusan. Para karyawan ditugaskan untuk melaksanakan tugas yang
diberikan oleh para pemimpin otokratis dan tidak dianjurkan untuk bertindak
kreatif. Secara umum, para karyawan yang menginginkan tanggung jawab,
kemungkinan besar akan kurang puas dengan gaya kepemimpinan seperti ini.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 9

Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan b ebas (juga disebut

"laissezfaire"), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para karyawan. Gaya
ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para manajer yang memberikan
kebebasan, menyampaikan sasaran-sasaran pada karyawan, akan tetapi
mengizinkan para karyawan memilih cara untuk menyelesaikan sasaran-sasaran
tersebut. Sebagai contoh, para manajer mungkin memberitahukan kepada para
pekerja dalam suatu pabrik manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan
dan kemudian mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi
peningkatan. Para karyawan yang bekerja di bawah gaya kepemimpinan bebas
diharapkan setiap hari dapat mengelola dan memotivasi diri mereka sendiri.
Dalam gaya kepemimpinan yang partisipatif (juga disebut demokratis),
para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan, akan tetapi
umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil keputusan. Gaya ini
memerlukan komunikasi yang sering kali diadakan antara para manajer dan
karyawan. Manajemen partisipatif ini mengizinkan para karyawan untuk
menyatakan pendapat mereka, akan tetapi tidak mewajibkan para karyawan
membuat keputusan yang besar. Sebagai contoh. para manajer dari pabrik General
Motors mungkin akan mempertimbangkan gagasan dari para pekerja jalur-produksi,
mengenai cara meningkatkan kinerja pabrik, akan tetapi para manajer akan membuat
keputusan terakhir.
Gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi sesuai keadaan dan pengalaman
serta kepribadian para karyawan. Gaya kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika
para karyawan sangat independen, kreatif, serta bermotivasi. Gaya otokratis mungkin
paling efektif untuk mengelola karyawan dengan tingkat keterampilan-rendah atau
tingkat pergantian karyawan yang tinggi. Manajemen partisipatif efektif jika para
karyawan dapat memberikan perspektif yang berbeda, karena keterlibatan mereka
yang lebih besar dalam tugas sehari-hari.
Dalam perusahaan tertentu, ketiga jenis manajemen dapat digunakan. Misalnya,
manajemen puncak General Motors dapat melaksanakan kepemimpinan otokratis,
untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang besar versus yang kecil, mobil mewah
versus mobil ekonomis, dan sebagainya) yang akan dirancang untuk masa yang akan
datang. Rencana-rencana ini dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para
karyawan, karena para manajer puncak dapat mengandalkan survei-survei terbaru

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 10

mengenai keinginan konsumen, di samping visi mereka sendiri mengenai tipe mobil
yang akan digemari di masa yang akan datang.
Pada saat manajemen puncak telah mengidentifikasi tipe-tipe mobil apa yang
akan diproduksi, gaya kepemimpinan partisipatif dapat digunakan untuk merancang
setiap tipe mobil. Hal ini berarti bahwa manajemen puncak dapat menentukan
pedoman umum rancangan tipe mobil tertentu yang akan diproduksi (misalnya
menetapkan mobil ekonomis yang kecil) dan meminta saran dari para karyawan untuk
mengembangkan mobil ini. Para karyawan memiliki pengalaman mengenai operasi
jalur-produksi dan dapat memberikan masukan yang bermanfaat, yang didasarkan
pada berbagai masalah produksi atau kualitas yang mereka alami dengan mobil-mobil
lain. Para manajer puncak akan membuat keputusan terakhir, setelah memperoleh
usulan rancangan dari para insinyur. yang didasarkan atas masukan dari sejumlah
karyawan. Contoh ini mencerminkan gava partisipatif, karena para manajer
menggunakan wewenang mereka untuk menentukan tipe produk tertentu yang akan
diproduksi, akan tetapi meminta masukan dari sejumlah karyawan.
Setelah rancangan mobil tertentu selesai, para manajer dapat memanfaatkan gaya
bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi. Misalnya, satu kumpulan
karyawan dapat diberi tugas pada perangkat jalur-produksi. Mereka diizinkan
menentukan sendiri pembagian tugas spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan
untuk secara bergilir melaksanakan pekerjaan mereka yang spesifik itu, agar dapat
menghindari kebosanan. Contoh ini mencerminkan gaya bebas, karena para diizinkan
untuk memilih cara dalam usaha mencapai sasaran perusahaan.

Pengawasan

Fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk

mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan
standar dan harapan yang mereka tetapkan. Artinya, fungsi pengawasan menilai
apakah rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Standar
dapat diterapkan pada volume produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan,
dan berbagai variabel yang lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah
perusahaan. Fungsi pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan,
sehingga perusahaan dapat memastikan telah mengikuti jalur yang ditetapkan, untuk
dapat mencapai rencana strategisnya.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 11

Rencana strategis dari Bristol-Myers Squibb (telah disebutkan sebelum ini)

menetapkan bahwa sistem imbalan akan didasarkan pada standar yang telah
ditetapkan oleh sasaran yang diidentifikasi dalam rencana itu. Sebagai contoh, cara
fungsi pengawasan yang dapat digunakan untuk menilai operasi sebuah
perusahaan.
Beberapa standar yang bersifat umum, misalnya keuntungan, dan diterapkan
pada semua departemen dalam perusahaan. Maka, tidak ada satu pun departemen
yang mungkin bertanggung jawab sepenuhnya, jika keuntungan perusahaan tidak
mencukupi. Standar yang lain berfokus pada suatu operasi khusus dalam
perusahaan itu. Sebagai contoh, volume produksi, biaya produksi per unit, dan
standar tingkat persediaan, yang dapat digunakan untuk memonitor produksi. Suatu
volume penjualan yang terinci dapat digunakan sebagai standar untuk memonitor
efektivitas dari strategi pemasaran.
Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan memperbaiki
kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil
tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh dan perbaikan peralatan
terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha mengidentifikasi alasan kekurangan-
kekurangan ini, sehingga di masa yang akan datang, hal ini dapat dihindari. Jika
perusahaan menemukan bahwa volume penjualan berada di bawah standar, para
manajer akan memutuskan apakah strategi pemasaran pada saat ini harus direvisi,
atau menjatuhkan penalti pada para karyawan yang bertanggung jawab atas
kekurangan itu. Kekurangan yang terdeteksi secara awal, lebih mudah untuk
dikoreksi. Dengan mengidentifikasi kekurangan yang harus dikoreksi, fungsi
pengawasan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu dikoreksi.
Sebagai contoh, strategi periklanan khusus untuk meningkatkan penjualan mobil,
mungkin akan gagal pada saat tingkat suku bunga tinggi, karena konsumen enggan
meminjam uang untuk membeli mobil dengan tingkat suku bunga tinggi, dan bukan
karena strategi periklanan yang kurang baik.

Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen

Untuk menggambarkan bagaimana keempat fungsi manajemen yang berbeda
digunakan. perhatikanlah perusahaan yang membuat mainan anak-anak dan
memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya. Disebabkan oleh penjualan yang

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 12

rendah, para manajer puncak menciptakan rencana strategis baru, untuk menghentikan
produksi mainan plastik. dan mulai memproduksi permainan komputer. Fungsi
perencanaan seperti ini memerlukan pemanfaatan fungsi manajemen yang lain. Fungsi
pengorganisasian diperlukan untuk mengatur kembali proses produksi perusahaan

KEAHLIAN MANAJERIAL
Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan empat tipe
untuk mengatur keahlian:
 Keahlian konseptual
 Keahlian antar-manusia
 Keahlian teknikal
 Keahlian pengambilan keputusan

Keahlian Konseptual

Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai kemampuan

analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara berbagai tugas
dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian saling melengkapi.
Misalnya, para manajer puncak Motorola memahami, bagaimana proses produksi
memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan keuangan. Penekanan mereka
tidak terletak pada metode tepat untuk dapat menyelesaikan suatu tugas yang
spesifik, sebagaimana memiliki pengertian umum mengenai operasi perusahaan. Hal
ini memungkinkan mereka mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika,
misalnya, pabrik produksi tertentu, mengalami kekurangan. Para manajer
memerlukan keahlian konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalah-
masalah seperti ini timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang
baik, cenderung kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk
dapat mencapai sasaran.
Perhatikanlah keahlian konseptual dari Louis Gerstner, CEO IBM. Ketika ia
menjadi CEO pada tahun 1993, Gerstner melihat bahwa IBM mengeluarkan biaya
produksi yang berlebihan. Untuk menurunkan biaya ini, ia mengorganisasikan
kembali operasi perusahaan ini. Hal ini merupakan alasan utama mengapa harga
saham IBM naik lebih dari 90 persen dalam jangka waktu dua tahun, setelah Gerstner
menjadi CEO.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 13

Keahlian antar-Manusia

Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan keahlian

antarmanusia (juga dianggap sebagai keahlian komunikasi), yang merupakan
keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para pelanggan dan
karyawan, sebagaimana akan dibahas berikut ini.

Komunikasi dengan Para Petanggan

Banyak manajer yang harus berkomunikasi dengan para pelanggan, untuk dapat
memastikan kepuasan mereka. Mereka mendengarkan keluhan pelanggan dan
berusaha menanggapi dengan cara yang dapat diterima. Mereka juga dapat
menyampaikan keluhan lain, untuk dapat diperhatikan oleh pimpinan puncak. Para
manajer yang tidak memiliki keahlian antar-manusia yang baik, mungkin akan
mengabaikan keluhan pelanggan. Sebagai konsekuensinya adalah, masalah-
masalah tidak diperhatikan, sehingga cukup banyak pelanggan yang tidak puas,
berhenti membeli produk perusahaan. Pada saat ini, mungkin sudah terlambat
bagi perusahaan untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan.
Salah satu keahlian antar-manusia yang paling penting adalah, kemampuan
untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah sebenarnya yang
terdapat di balik ketidapuasan pelanggan atau karyawan, mungkin tidak dapat
diungkapkan.

Komunikasi dengan Para Karyawan

Para manajer memerlukan keahlian antar-manusia yang baik, pada saat
berkomunikasi dengan para karyawan. Mereka harus mampu untuk dengan jelas
mengkomunikasikan tugas-tugas kepada para karyawan. Di samping itu, harus
berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam
pekerjaannya, agar dapat diperbaiki. Sebagai tambahan, mereka harus
mendengarkan keluhan-keluhan para karyawan, dan mencoba mengatasi masalah
mereka.
Para manajer menengah dan puncak, yang menggunakan keahlian antar-
manusia yang baik, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat bawah,
akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai masalah yang terdapat di
dalam perusahaan. Keahlian antar-manusia sering kali digunakan oleh para

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 14

manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang mereka ambil, dipengaruhi
oleh informasi dari para manajer lain. Sebagai contoh, para manajer keuangan,
yang mengembangkan anggaran tahun berikut, mengandalkan proyeksi biaya
produksi, yang diberikan oleh departemen produksi. Semua manajer ini harus
saling berkomunikasi, karena proyeksi mereka saling berhubungan.
Ford Motor Company telah memelopori lembaran-berita e-mail dari CEO
kepada 145.000 karyawan. Para karyawan diizinkan menggunakan e-mail untuk
memberi jawaban kepada CEO. Hal ini telah mendorong lebih banyak
komunikasi antara manajemen dan para karyawan.

Keahlian Teknikal
Para manajer perlu memiliki keahlian teknikal untuk memahami tipe-tipe tugas
yang mereka kelola. Para manajer yang lebih dekat dengan proses produksi yang
sebenarnya, lebih sering menggunakan keahlian teknikal mereka daripada para
manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh, para manajer garis-depan dari jalur
produksi pabrikan komputer, harus memahami bagaimana komponen komputer
dipasang. Pengertian teknikal penting bagi semua manajer yang mengevaluasi
gagasan-gagasan produk baru, atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan.

Keahlian Pengambilan Keputusan

Para manajer memerlukan keahlian pengambilan keputusan, agar mereka
dapat menggunakan informasi yang tersedia untuk menentukan cara
mengalokasikan sumbersumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh
para manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya.
Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan
sumber-sumber perusahaan:
 Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan?
 Apakah harus membeli lebih banyak mesin?
 Apakah fasilitas baru harus dibangun?
 Apakah operasi jalur produksi harus direvisi?
 Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan?
 Apakah gaji harus disesuaikan?

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 15

Keputusan-keputusan ini memberi dampak baik pada pemasukan ataupun biaya

operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada penghasilan. Para manajer yang
membuat keputusan yang tepat, dapat meningkatkan penghasilan perusahaan dan
dengan demikian meningkatkan nilainya.

Langkah-langkah Pengambilan Keputusan

Proses pengambilan keputusan mencakup berbagai tahapan spesifik. Pertama, setiap
keputusan yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan diidentifikasi.
Kemudian, informasi yang relevan untuk setiap keputusan yang mungkin diambil,
dikumpulkan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya dan keuntungan dari setiap
keputusan yang mungkin diambil, diperkirakan. Dari perkiraan ini, seorang atau lebih
dari para manajer, dapat membuat dan melaksanakan keputusan yang paling baik.
Dengan berlalunya waktu, keputusan ini harus dievaluasi, untuk menentukan apakah
perlu diadakan perubahan-perubahan.

CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU

Para manajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab mercka.
Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu, yang mengacu pada cara
para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas mereka.
Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna, untuk memanfaatkan waktu
dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti:
 Tetapkan prioritas yang tepat.
 Jadwalkan waktu jeda yang panjang untuk tugas-tugas besar.
 Minimalkan interupsi.
 Tetapkan sasaran jangka pendek.
 Delegasikan beberapa tugas kepada para karyawan.

Setiap pedoman ini akan didistribusikan secara bergilir.

Tetapkan Prioritas yang Tepat

Salah satu alasan utama penyebab masalah manajemen waktu adalah karena para
manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah seorang manajer
penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab, yaitu (1) mengatasi setiap
masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang ada dan (2) menjamu para

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 16

pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan mengalokasikan jauh lebih
banyak waktu untuk menjamu, karena lebih menyenangkan. Sebagai akibatnya,
masalah pesanan penjualan akan bertumpuk. Manajemen waktu merupakan
persoalan prioritas. Para manajer yang menetapkan prioritas sesuai dengan apa
yang terbaik bagi perusahaan daripada apa yang paling mereka sukai, akan lebih
berhasil untuk mencapai sukses.

Jadwalkan Waktu Jeda yang Panjang untuk Tugas-tugas Besar

Para manajer mungkin akan mampu menyelesaikan tugas-tugas besar secara
efisien, dengan menjadwalkan waktu jeda yang panjang (blok) untuk berfokus
pada tugas-tugas ini. Dalam setiap blok, para manajer dapat memfokuskan seluruh
perhatian pada tugas besar itu. Pada umumnya, lebih banyak pekerjaan dapat
dihasilkan untuk suatu tugas besar, dalam satu jangka waktu selama tiga jam,
daripada dalam tiga jeda waktu selama satu jam, yang terpisah selama sehari atau
seminggu. Jika menggunakan waktu jeda yang singkat, para manajer menyia-
nyiakan waktu untuk menyegarkan memori mereka pada isu yang dihadapi serta
solusi potensial. Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus pada isu itu selama
waktu jeda yang lebih panjang.
Strategi yang terbaik bagi suatu tugas yang memerlukan waktu kurang dari
satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada tugas itu hingga selesai.
Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan pada hari itu dan tidak berhubungan
dengan tugas besar, hendaknya dikonsolidasikan supaya tidak selalu mengganggu
waktu yang telah dialokasikan untuk tugas yang besar itu.

Minimalkan Interupsi
Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal. Beberapa
masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa yang lain dapat
ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya tetap berfokus pada tugas
yang sedang ditangani sebelum membiarkan interupsi yang tidak dijadwalkan (kecuali
dalam keadaan darurat).
Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan interupsi
mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di kantor karyawan lain
untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama jam kerja dapat membantu untuk
mengurangi stres atau kebosanan, para manajer hendaknya berusaha menyelesaikan

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 17

sejumlah pekerjaan tertentu sebelum melakukan istirahat sosialisasi. Dengan cara ini,
istirahat itu merupakan imbalan karena telah menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan
bukan hanya alasan untuk menunda pekerjaan.

Tentukan Sasaran Jangka Pendek

Masalah umum bagi para manajer adalah untuk dapat memenuhi batas waktu,
terutama untuk tugas-tugas yang besar. Para manajer hendaknya menetapkan sasaran
jangka pendek, agar mereka dapat memecah tugas-tugas yang besar. Sebagai contoh.
perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas membeli sistem komputer baru untuk
perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah tugas itu menjadi tugas-tugas yang
lebih kecil, misalnya (1) mengumpulkan semua informasi relevan dari para karyawan
lain mengenai fitur-fitur yang harus dimiliki oleh sistem komputer itu, (2)
menghubungi perusahaan-perusahaan yang menjual sistem komputer, untuk
memperoleh penawaran harga, dan (3) mengunjungi perusahaan-perusahaan di mana
sistem komputer yang sejenis telah digunakan, untuk menentukan apakah cara
bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B
selesai, dan Tugas B tidak dapat dilakukan hingga Tugas A diselesaikan.
Jika tugas harus diselesaikan dalam waktu sepuluh minggu, maka manajer itu
dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama tiga minggu
pertama. Tugas B selama minggu keempat dan kelima, dan Tugas C selama minggu
keenam dan ketujuh. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu ekstra sebelum batas
waktu, dalam hal terjadi masalah-masalah yang tidak terduga, yang menyebabkan
suatu tugas memerlukan lebih banyak waktu daripada yang direncanakan.

Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan

Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan tugas-tugas
mereka. Jika mereka dapat mendelegasikan sebagian wewenang kepada karyawan,
maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi kreatif. Dengan
pendelegasian. para manajer mungkin dapat meningkatkan kepuasan bekerja dari para
karyawan yang menginginkan tanggung jawab tambahan. Namun, para manajer
hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas yang dapat dilaksanakan oleh para
karyawan.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 18

MEMPERBAIKI KUALITAS DAN EFISIENSI PRODUK

MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUKSI DENGAN TQM

Konsep total quality management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards Deming dan
telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahaan Jepang sebelum akhirnya
dipakai di Amerika Serikat. Menurut W. Edwards Deming, beberapa panduan kunci
dalam memperbaiki kualitas adalah (1) memberi pendidikan dan pelatihan pada para
manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2)
memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan melaksanakan
kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karyawan mencari cara untuk
memperbaiki proses produksi. Panduan ini konsisten dengan kiat memberi keahlian
dan kebebasan pada karyawan agar menjadi kreatif, dan bukan membuat banyak
pembatasan yang akan memaksa fokus karyawan hanya pada cara memproduksi lebih
banyak unit sekadar untuk memenuhi kuota produksi. Deming tidak menganjurkan
fokus pada kuota produksi agar karyawan dapat mengalokasikan lebih banyak waktu
untuk hal-hal kepemimpinan dan perbaikan proses produksi.
Dalam dua dekade terakhir, sebagian besar perusahaan AS telah menggunakan
TQM sampai tingkat tertentu. Banyak perusahaan menggunakan tim-tim karyawan
untuk menilai kualitas dan untuk memberi saran pada perbaikan yang
berkesinambungan.
TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur kualitas
dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas hanya dari
sudut pandang mereka sendiri. Sebagai contoh, komputer berteknologi tinggi mungkin
dapat memuaskan perusahaan, tetapi komputer itu hanya dapat memuaskan seorang
konsumen kalau mudah dipergunakan. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin
sadar bahwa penilaian mereka terhadap kualitas harus terfokus pada pendapat
konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri. Kini perusahaan semakin
memperhatikan pada kualitas karena mereka sadar bahwa kualitas dapat menentukan
apakah konsumen bersedia membeli produk mereka lagi. Konsumen cenderung
membeli kembali produk dari produsen yang sama kalau mereka puas dengan
kualitasnya, baik produk itu berupa mobil, sepatu, ataupun telepon selular.
Kini perusahaan sadar bahwa lebih mudah mempertahankan konsumen yang
sudah ada daripada harus menarik konsumen baru yang masih tidak mengenal barang

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 19

atau jasa mereka. Berdasarkan fakta sejarah, perusahaan-perusahaan yang terfokus

pada kualitas dan kepuasan pelanggan mempunyai keunggulan dibandingkan para
pesaing mereka. Saat ini, pada umumnya perusahaan mengakui pentingnya kepuasan
pelanggan. Meskipun demikian, ada beberapa perusahaan yang lebih piawai dalam
melaksanakan kepuasan pelanggan dibandingkan yang lainnya.
Meskipun perusahaan dapat meningkatkan kualitas mereka dengan berbagai
cara, perhatikan upaya yang dilakukan Corning Telecommunications Products, yang
telah memenangkan Malcolm Baldrige National Quality Award di tahun 1995.
Pertama-tama, mereka mengembangkan produk berteknologi maju (serat fiber yang
mentransmisikan panggilan telepon). Kedua, pembelian Corning terhadap
pemasoknya tidak terfokus pada murahnya harga melainkan pada karakteristik
kualitas (misalnya daya tahan). Kualitas produk mereka separuhnya tergantung pada
kualitas suplai mereka. Ketiga, dalam beberapa tahun terakhir mereka mengurangi
jumlah keluhan pelanggan tentang produk mereka. Keempat, mereka menciptakan
suatu sistem komputer interaktif agar karyawan dapat memantau tanggapan dari
konsumen. Hal ini membantu karyawan menjadi mengetahui apa yang disukai atau
tidak disukai oleh konsumen tentang barang dan jasa Corning.
Perusahaan lain seperti Motorola dan Saturn, yang terkenal atas fokus mereka
pada TQM, menggunakan strategi mereka sendiri untuk meningkatkan kualitas.
Meskipun strateginya dapat berlainan, semua perusahaan berusaha memfokuskan
diri pada peningkatan kepuasan pelanggan. Perhatikan kutipan dari laporan tahunan
yang barubaru ini diterbitkan:
"Kami menyelenggarakan Amoco Progress untuk menyatukan praktik
praktik terbaik dalam manajemen kualitas di segenap
perusahaan."
Amoco (sekarang bagian dari BP Amoco)

"Filosofi Komitmen pada Keunggulan merupakan upaya

AnheuserBusch untuk menggabungkan prinsip-prinsip total quality
management tentang kepuasan pelanggan, keterlibatan
karyawan, dan perbaikan proses yang berkesinambungan,
dengan budaya perusahaan."
Anheuser-Busch

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 20

"Tidaklah mungkin memisahkan kinerja bagi para pemegang

saham kami dengan kinerja bagi pelanggan kami. Komitmen kami
mencakup keduanya. Kami berketetapan untuk memberi para
pemegang saham tingkat pengembalian di atas rata-rata sekaligus
melebihi ekspektasi pelanggan kami secara konstan."
Westinghouse

Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan

Kualitas suatu barang atau jasa biasanya mengukur bagaimana barang atau jasa itu
bekerja dengan baik pada masa hidup mereka seperti yang telah diperkirakan
sebelumnya. Kualitas suatu komputer dapat ditentukan dengan bagaimana benda itu
bekerja dan berapa lama daya tahannya. Kualitas juga dapat diukur dengan
seberapa mudah komputer itu digunakan. Cara lainnya, kualitas dapat ditentukan
dengan tingkat kebutuhan reparasinya: makin banyak reparasi, makin rendah
kualitasnya. Kualitas juga dapat ditentukan dengan seberapa cepat produsen
memperbaiki komputer yang mengalami masalah. Masing-masing karakteristik ini
dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan dan karenanya harus dipandang sebagai
indikator kualitas.
Perusahaan harus memutuskan jumlah sumber daya yang akan dimanfaatkan
untuk meningkatkan kualitas suatu produk. Pada sisi ekstrem yang satu, mereka
dapat menentukan tingkat kualitas yang tinggi, yang akan berakibat pada biaya yang
tinggi dan harga yang tinggi pula. Pada sisi ekstrem lainnya, mereka dapat
menentukan tingkat kualitas yang rendah agar biayanya tetap rendah dan dapat
memberi harga yang rendah pula. Tingkat kualitas yang rendah tidak berarti bahwa
produk tersebut diproduksi dengan tidak benar. Hal ini biasanya berarti bahwa proses
produksinya disederhanakan untuk menekan biaya sehingga perusahaan dapat
memberi harga yang rendah. Produk-produk berkualitas rendah menarik konsumen
yang hanya mampu membayar harga rendah dan tidak bersedia membayar harga
tinggi untuk produk berkualitas tinggi.
Saat menentukan tingkat kualitas, perusahaan menilai sisi permintaan akan
produk di dalam segmen pasar yang berbeda-beda (misalnya pada segmen
kualitas tinggi dan segmen kualitas rendah). Mereka juga menilai tingkat kualitas
produk yang dihasilkan pesaing. Mereka berusaha menentukan kualitas dan harga
produk mereka pada tingkat yang dapat memuaskan beberapa segmen dari pasar.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 21

Chevrolet Cavalier cocok dengan konsumen yang lebih memperhatikan harga dan
tidak pada kualitas, sementara Cadillac cocok dengan konsumen yang berfokus pada
kualitas.
Saat menentukan kualitas, fokus haruslah pada karakteristik kualitas yang
diinginkan konsumen. Sebagai contoh, perhatikan suatu mobil kelas ekonomi yang
dapat ditingkatkan dengan cara memasang mesin yang lebih besar/cepat atau interior
yang berkualitas lebih baik. Asumsikan bahwa suatu survei konsumen menyatakan
bahwa peningkatan tersebut ternyata tidak terlalu meningkatkan kepuasan
pelanggan. Malah, para pelanggan lebih memperhatikan masalah cacat yang
mungkin ada pada produksi. Dalam hal ini, produsen mobil tersebut dapat
memutuskan untuk memusatkan perhatian pada pelaksanaan produksi yang lebih baik
(sehingga lebih sedikit cacat yang terjadi) dan bukan dengan meningkatkan bagian-
bagian tertentu dari mobilnya. Dengan pendekatan semacam ini, tingkat kualitas
yang diinginkan perusahaan adalah terfokus pada peningkatan kepuasan
pelanggan.
Karena permintaan pelanggan terhadap produk perusahaan di masa depan
dapat dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pelanggan, perusahaan menentukan
tingkat kualitas yang diinginkan pada level yang diharapkan dapat menghasilkan
permintaan masa depan yang lebih tinggi atas produknya. Sebaliknya, jika
perusahaan tersebut menentukan target kualitas yang tidak relevan dengan
pelanggan, upaya mereka tidak akan menghasilkan efek yang baik pada tingkat
permintaan di masa depan.

Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan

Setelah tingkat kualitas yang diinginkan telah ditetapkan, karyawan yang terlibat
dalam setiap tahap proses produksi dapat memberi saran tentang bagaimana
barang atau jasa harus dihasilkan agar mencapai tingkat kualitas tersebut. Dapat
dibuat kelompok tim karyawan untuk pemberian saran tersebut. Dengan adanya
karyawan dari bagian-bagian proses produksi yang berbeda-beda dalam satu tim
memungkinkan masalah yang mungkin timbul dalam proses produksi dapat
diketahui secara dini. Produk-produk berkualitas lebih tinggi biasanya
membutuhkan bahan baku yang berkualitas lebih baik atau lebih banyak jam kerja
untuk memproduksi produk akhir. Proses produksi yang dikembangkan akan
menentukan bentuk bahan baku yang dibutuhkan untuk mencapai tingkat kualitas

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 22

yang diinginkan dan jumlah jam kerja yang dihabiskan oleh sumber daya manusia
pada setiap bagian dari proses tersebut.

Mengontrol Tingkat Kualitas

Kontrol kualitas dilaksanakan untuk memastikan bahwa proses produksi dapat
memenuhi standar kualitas yang telah ditetapkan. Setelah tingkat kualitas yang
diinginkan telah ditentukan, perusahaan dapat menilai apakah tingkat kualitas
tersebut telah tercapai. Untuk memastikan bahwa kualitas tetap terjaga, secara
periodik perusahaan mengevaluasi karakteristik yang digunakan untuk mengukur
kualitas produk. Sebagai contoh, Microsoft mendeteksi beberapa cacat dalam
piranti lunak komputernya dan General Motors mendeteksi beberapa cacat
dalam tanki bensin beberapa jenis mobilnya. Dengan mendeteksi cacat yang
ada, perusahaan-perusahaan tersebut mampu memperbaiki proses produksi dan
mempertahankan kepuasan pelanggan.
Boeing (produsen pesawat terbang) mengalokasikan biaya untuk
melaksanakan suatu sistem untuk menghilangkan cacat produksi dan
meningkatkan tingkat kualitas mereka. Namun, proses produksi Boeing berhasil
meningkat dengan baik sebagai hasil dari kemampuan mereka untuk menemukan
cacat. Jika perusahaan dapat menghilangkan defisiensi yang ditemukan oleh kontrol
kualitas, mereka akan mampu meningkatkan penghasilan dan menutup biaya yang
muncul dari kontrol kualitas.
Banyak perusahaan sekarang menyadaribahwa lebih mudah mempertahankan
konsumen yang sudah ada dibandingkan dengan menarik yang baru. Dengan
demikian, banyak perusahaan, misalnya General Electric (GE), memanfaatkan
Internet untuk memberikan informasi pada konsumen dan investor mereka tentang
proses kualitas pada perusahaan mereka. Sebagai contoh, GE menggunakan "Six
Sigma Quality Coach". Informasi yang rinci, misalnya keterangan tentang bentuk
pendekatan tersebut, dapat ditemukan pada situs web GE, seperti yang ditunjukkan di
bawah ini:

Kontrol oleh Teknologi

Kontrol kualitas dapat dilakukan oleh komputer. Komputer dalam perusahaan dapat
menentukan apakah setiap komponen suatu produk yang dihasilkan telah memenuhi
standar kualitas tertentu. Mesin yang dikontrol komputer mempunyai sensor

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 23

elektronis yang dapat memilah bagian-bagian yang cacat. Perusahaan seperti Eastman
Kodak dan Motorola memanfaatkan komputer dan piranti lunak untuk meningkatkan
kontrol kualitas.

Kontrol oleh Karyawan

Karyawan juga dapat digunakan untuk menilai kualitas. Satu orang dapat ditugaskan
untuk menilai komponen pada setiap tahap lini perakitan. Cara lainnya, suatu tim
karyawan dapat diberi tanggung jawab untuk menilai kualitas produk pada
berbagai tahap proses produksi. Banyak perusahaan yang membentuk kelompok
kerja kontrol kualitas, yaitu sekelompok karyawan yang menilai kualitas produk
dan memberi saran perbaikan. Kelompok kerja kontrol kualitas biasanya
memberi banyak interaksi antara karyawan dan manajer, dan memberi karyawan
suatu perasaan untuk ikut bertanggung jawab. Banyak produsen otomotif (termasuk
DaimlerChrysler dan Ford) dan produsen komputer (termasuk IBM) telah berhasil
dalam memanfaatkan kelompok kerja kontrol kualitas.
Beberapa karyawan tertentu dari Saturn Corporation (anak perusahaan
General Motors) melaksanakan pembahasan mingguan tentang proses produksi
mereka. Mereka mencari cacat yang mungkin ada dan segera mengkomunikasikan
informasi ini pada karyawan yang terlibat dengan bagian proses produksi yang
bersangkutan.

Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh

Suatu kontrol kualitas dapat memastikan bahwa semua produk telah memenuhi
tingkat kualitas yang diinginkan hanya dengan cara menguji setiap unit yang
dihasilkan dan mencari cacat yang mungkin ada. Cara seperti ini tidaklah
mungkin dilaksanakan. Perusahaan cenderung menilai kontrol kualitas dengan
sistem pengambilan contoh (sampling), yaitu memilih secara acak beberapa
produk yang telah dihasilkan dan diuji untuk menentukan apakah produk
tersebut telah memenuhi standar kualitas. Perusahaan dapat memeriksa satu
per seratus unit yang dihasilkan, dan khusus berkonsentrasi pada cacat yang telah
terdeteksi pada pemeriksaan sebelumnya.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 24

Kontrol dengan Memantau Keluhan

Kualitas harus dinilai bukan saja saat produk dibuat, namun juga setelah produk
terjual. Beberapa produk mungkin baru menunjukkan cacat kualitas saat dipakai
konsumen. Satu cara untuk menilai kualitas produk yang telah dijual adalah dengan
memantau proporsi produk yang dikembaiikan atau dengan memantau keluhan
pelanggan. Beberapa perusahaan menugaskan staf bagian keluhan pelanggan untuk
mengidentifikasikan dan menyelesaikan cacat pada kualitas. Namun demikian,
metode ini tidak otomatis menunjukkan tingkat dari kepuasan pelanggan. la hanya
mendeteksi situasi di mana konsumen sudah sangat tidak puas.
AT&T mempunyai unit Layanan Komunikasi Pelanggan yang berusaha
memastikan terlaksananya kepuasan pelanggan. Perusahaan seperti
DaimlerChrysler dan Saturn berusaha mendapat masukan dari dealer mereka tentang
keluhan pelanggan terhadap produksi mereka.

Kontrol dengan Metaksanakan Survei

Masukan dari konsumen yang lebih banyak dapat diperoleh dengan melaksanakan
survei. Perusahaan dapat mengajak konsumen mengajukan pendapat mereka tentang
kontrol kualitas produk dengan cara mengirimkan suatu survei satu bulan setelah
penjualan. Sebagai contoh, Saturn dan Toyota sering kali mensurvei pelanggan
mereka untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan. Survei ini dapat juga
meminta tanggapan tentang kualitas dari bagian-bagian atau fungsi-fungsi tertentu
dari produk.

Mengoreksi Defisiensi
Proses kontrol kualitas tidak hanya mendeteksi defisiensi kualitas, tetapi juga
digunakan untuk mengoreksinya. Jika kualitas ternyata defisien, biasanya
diakibatkan oleh faktorfaktor berikut ini. Pertama, bahan baku yang disuplai oleh
pemasok mungkin tidak baik. Kedua, kualitas kerja karyawan mungkin tidak baik.
Ketiga, mesin dan peralatan yang dipakai untuk memproduksi mungkin tidak
berfungsi dengan baik.
Jika penyebab defisiensi kualitas adalah pada bahan baku, perusahaan dapat
meminta pemasok yang sekarang untuk meningkatkan kualitasnya, atau mencari
bahan baku dari pemasok lain di masa depan. Jika penyebabnya adalah kualitas
kerja karyawan, perusahaan dapat melatih-ulang atau menegur karyawan yang

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 25

bersangkutan. Jika penyebab defisiensi kualitas adalah mesinnya, perusahaan dapat

melakukan pergantian mesin atau melakukan reparasi.
Jika perusahaan mendeteksi adanya defisiensi dalam produksi, bukan saja
mereka harus mengoreksi proses produksinya, namun juga harus mengatasi masalah
keluhan pelanggan. Jika defisiensi tidak terdeteksi sebelum produk terjual,
pelanggan dapat mengalami masalah dengan produk tersebut. Perusahaan harus
berusaha merespons dengan cepat pada pelanggan yang telah membeli barang atau
jasa yang mengandung defisiensi kualitas tersebut. Cara ini dapat mengurangi
ketidakpuasan pelanggan. Sebagai contoh, saat produsen mobil menarik mobil-
mobilnya untuk memperbaiki suatu defisiensi, mereka dapat menelepon para pelanggan
dan menawarkan mobil pinjaman sampai mobilmobil tadi selesai diperbaiki.
Total quality management sering digunakan untuk memperbaiki anggapan
adanya defisiensi dalam perusahaan, sehingga dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan. Perhatikan kasus Fairview-AFX, developer bangunan pelatihan, yang
berusaha menilai hasil layanan pelanggannya di awal 1990-an. Karyawan penjualan
Fairview menghubungi pelanggan-pelanggan terbesar mereka untuk meminta
masukan tentang layanan mereka. Sekitar 75 persen pelanggan ternyata tidak
puas dengan layanan Fairview karena adanya keterlambatan dalam
penyelesaian pekerjaan. Menyadari bahwa mereka dapat kehilangan banyak
bisnis, Fairview lalu membangun program Customer Care, yang mewajibkan
karyawan menyelesaikan pekerjaan mereka sesuai jadwal. Kedua, mereka
mulai menghubungi konsumen setelah menyelesaikan suatu pekerjaan untuk
memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan dengan baik.
Ketiga, mereka membangun sistem komunikasi di antara kantor-kantor
mereka di berbagai kota untuk memantau persediaan sehingga mereka dapat
memperkirakan waktu pengiriman yang tepat. Hal ini berhasil mengurangi
keterlambatan pekerjaan, dan membantu mempercepat proses produksi.
Sebagai hasilnya, Fairview mampu meningkafkan kepuasan pelanggan
dengan sangat baik.

Perluasan Aplikasi Kuatitas

Awalnya, perusahaan menganggap kualitas hanya pada masalah produk yang
dihasilkan. Pada masa sekarang, kualitas terdapat bukan saja pada isi produk, namun
juga pada layanan yang menyelubunginya. Kualitas mencakup lebih dari sekadar

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 26

berapa lama produk dapat bertahan dipakai. Akan tetapi juga termasuk cara produk
tersebut dijual ke konsumen dan cara layanan produk tersebut setelah terjual (jika
dibutuhkan). Sebagai ilustrasi perluasan aplikasi kualitas, perhatikan pernyataan
yang terdapat dalam suatu laporan tahunan baru-baru ini:

"Kualitas.... telah dimulai bahkan jauh sebelum produk tersebut ada -

yaitu pada fase rancangan dan engineering-nya. Terus dibawa sampai
ke tahap manufacturing, pemasaran dan penjualan, dan tidak berhenti
saat kendaraan pergi dari ruangan dealer. Kualitas akan terus masuk ke
cara layanan produk tersebut, dan bagaimana kepentingan pelanggan
terus diperhatikan sepanjang jalan, melalui seluruh siklus hidup produk
yang bersangkutan."
Ford Motor Company

Oleh karena itu, mengontrol kualitas produk tidak terbatas pada pengujian adanya
cacat. Survei kepuasan pelanggan sering digunakan untuk menentukan kualitas
karena persepsi kualitas perusahaan tidak selalu merefleksikan persepsi pelanggan.
Survei semacam itu dapat semakin bermanfaat jika memisahkan berbagai faktor yang
membangun kualitas, termasuk produk itu sendiri, penjualannya, dan layanannya.

Penilaian Kualitas Layanan

Penilaian kualitas juga berlaku pada layanan yang dijual ke konsumen. Sebagai
contoh, Amazon.com menghasilkan layanan pelaksanaan pesanan buku, CD, dan
berbagai produk yang dipesan melalui Internet oleh para pelanggan. Pelanggan
mereka menilai kualitas layanan dalam bentuk kemudahan saat mereka memesan
melalui internet, apakah mereka mendapat pesanan yang benar, dan seberapa cepat
produk tersebut dikirim.
Perusahaan penerbangan seperti American Airlines dan Delta Air Lines
menghasilkan layanan menerbangkan pelanggan ke tujuan yang diinginkan. Para
pelanggan ini menilai kualitas layanan perusahaan penerbangan tersebut dalam
bentuk keamanan, sikap pramugari-pramugara, kenyamanan tempat duduk, apakah
penerbangan tersebut tepat waktu, dan apakah barang bawaan mereka hilang.
Restoran menghasilkan layanan bagi pelanggan dan sering kali menilai
kualitasnya dengan menganjurkan pelanggan untuk mengisi kartu masukan yang

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 27

tersedia di atas meja. Pelanggan diminta tidak saja menilai produk (makanan),
tetapi juga layanan yang menyelubungi produk, yaitu sikap pramusaji, seberapa
cepat hidangan disajikan, dan keramah-tamahan yang ditampilkan.

METODE MENINGKATKAN EFISIENSI PRODUKSI

Perusahaan selalu berupaya dapat meningkatkan efisiensi produksi mereka, yang
merefleksikan biaya yang lebih rendah untuk sejumlah hasil output dan pada suatu
tingkat kualitas tertentu. Para manajer senantiasa mencari cara untuk mengatur
sumber daya manusia dan sumber daya lainnya dalam situasi yang dapat
meningkatkan efisiensi produksi. Beberapa perusahaan termotivasi untuk mengurangi
pengeluaran mereka karena mereka kehilangan pangsa pasar pada pesaing, atau
karena penghasilan mereka tidak mencukupi. Jika trend itu terus berlanjut, maka
perusahaan semacam ini tidak akan dapat bertahan hidup. Bahkan perusahaan yang
telah berjalan baik harus menyadari perlunya terus-menerus melakukan perbaikan,
karena pesaing mungkin saja akan semakin efisien.
Efisiensi produksi juga penting bagi perusahaan jasa seperti halnya pada
perusahaan manufaktur. Sebagai contoh, perusahaan penerbangan harus efisien dalam
pelayanan mereka menerbangkan penumpang dari satu lokasi ke lokasi lain, sehingga
mereka dapat mencapai beban pengeluaran yang rendah. Ha( ini diperkuat oleh
pernyataan berikut, seperti tercantum dalam suatu laporan tahunan baru-baru ini:

"Kami mempunyai budaya yang menghargai efisiensi, kerja keras,

inovasi, dan kesederhanaan... Itulah cara bagaimana sebuah produsen
berbiaya rendah tetap dapat menemukan kiat untuk mengurangi biaya
lebih jauh... Menjadwal penerbangan yang memiliki frekuensi tinggi
dengan waktu di darat yang minimum pada lapangan udara yang
efisien memberi sumbangan pada hasil produktivitas tertinggi dalam
industri ini, dan pada gilirannya, pada biaya operasi yang terendah. "
Southwest Airlines

Saat Louis Gerstner menjadi CEO IBM pada tahun 1993, Louis menentukan
target untuk IBM untuk memanfaatkan sumber dayanya dengan efisien saat
memproduksi komputer dan produk-produk terkait lainnya. Restrukturisasi IBM
menghasilkan peningkatan efisiensi produksi, dan memberi dampak yang baik.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 28

Pertama, pengurangan biaya memungkinkan IBM menurunkan harga dan menjadi

semakin kompetitif. Penjualan komputer IBM meningkat, seiring dengan
permintaan terhadap produknya yang juga meningkat karena harganya menjadi
lebih murah. Keuntungan IBM pun meningkat sebagai hasil dari peningkatan
penjualan mereka dan proses produksi yang semakin efisien (mengurangi
biaya operasi). Harga saham IBM naik dengan pesat, sebagai hasil dari
keuntungan yang semakin besar. Kunci dari perbaikan dalam IBM adalah
manajemen proses produksi yang semakin efisien. Baru-baru ini, Motorola telah
meningkatkan efisiensi mereka, sehingga harga sahamnya naik Iebih dari 100
persen dalam dua tahun.
Banyak perusahaan yang menentukan target efisiensi produksi dengan
menggunakan sistem benchmarking, yaitu metode mengevaluasi kinerja dengan
perbandingan pada beberapa tingkat (benchmark) tertentu. Sebagai contoh,
perusahaan dapat menentukan target produksi topi baseball dengan biaya $3 per
topi, yang merupakan biaya rata-rata yang dibutuhkan oleh produsen topi baseball
paling sukses.
Manajer puncak dari beberapa perusahaan menentukan target (atau sasaran)
efisiensi produksi yang tidak dapat dicapai dalam kondisi saat ini. Target seperti
ini disebut sebagai rentangan target (stretch target) karena target
direntangkan melebihi biasanya. Rentangan target dapat diadakan sebagai
respons terhadap terjadinya penurunan pangsa pasar atau kinerja perusahaan.
Sebagai contoh, 3M Company melakukan rentangan target di mana 30 persen
dari penjualannya akan berasal dari penjualan produk-produk yang mereka
ciptakan di dalam empat tahun terakhir. Target ini ditujukan merangsang lebih
banyak pengembangan produk baru, sehingga 3M tidak tergantung pada inovasi
mereka di masa lalu. Boeing juga menciptakan rentangan target untuk
mempercepat proses pembuatan pesawat terbang mereka yang relatif lambat.
Mereka menentukan rentangan target pada jadwal waktu untuk memproduksi
berbagai bagian dari pesawat. Mereka juga menentukan rentangan target untuk
menurunkan biaya produksi agar dapat menurunkan harga jual. Jika biaya dapat
ditekan, Boeing dapat menurunkan harga dan akhirnya dapat meyakinkan
perusahaan penerbangan untuk membeli pesawat terbang baru dan tidak sekadar
mereparasi pesawat lama.
Perusahaan dapat meningkatkan efisiensi produksi melalui metode berikut ini:

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 29

 Teknologi

 Skala ekonomi

 Restrukturisasi

Teknologi
Perusahaan dapat memperbaiki efisiensi produksi mereka dengan menggunakan
teknologi baru. Mesin-mesin yang baru dapat melakukan tugas kerja dengan lebih
cepat karena peningkatan teknologi. Sistem komputer yang digunakan oleh berbagai
perusahaan manufaktur menjadi semakin baik sebagai hasil dari teknologi, dan
telah berhasil meningkatkan kecepatan dalam pelaksanaan berbagai tugas.
Banyak proses produksi bersifat otomatisasi, yaitu tugas-tugas kerja dilakukan
oleh mesin tanpa ada karyawan. Karena biaya yang timbul dari mesin kurang dari
yang timbul dari sumber daya manusia, otomatisasi dapat meningkatkan efisiensi
produksi.
Banyak perusahaan, seperti Albertson's (sebuah jaringan toserba) dan Home
Depot berhasil meningkatkan efisiensi produksi dengan penggunaan teknologi
komputer. Sebagai contoh, komputer dapat mencatat volume harian atau mingguan
masing-masing produk yang dibeli pada kasir di suatu toko retail. Dengan demikian,
perusahaan tidak memerlukan karyawan untuk memantau persediaan produk-produk
tersebut. Komputer juga dapat diprogram untuk secara otomatis memesan ulang
beberapa produk, setelah persediaan telah berkurang ke tingkat tertentu. Beberapa
rumah sakit menggunakan robot farmasi yang menyimpan dan mengambil obat-
obatan. Teknologi semacam ini meningkatkan produksi tanpa ada biaya kerja
tambahan.
Banyak perusahaan berhasil meningkatkan teknologi melalui kerja sama
dengan perusahaan lain, di mana perusahaan-perusahaan tersebut mengumpulkan
jenis keahlian atau pengetahuan spesifik mereka. Nucor dan U.S. Steel membentuk
aliansi untuk mengembangkan metode baru yang mengubah biji besi menjadi baja.
Apple, IBM, dan Motorola mengembangkan aliansi untuk meningkatkan teknologi
dalam piranti keras komputer. Motorola membentuk aliansi dengan United Parcel
Service (UPS), di mana UPS membantu Motorola mengurangi waktu pengiriman
produk sampai 75 persen. Semua contoh ini menunjukkan penggunaan teknologi

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 30

dengan cara yang dapat mengurangi biaya operasi sehingga dapat meningkatkan
nilai perusahaan.
Skala Ekonomi
Perusahaan juga dapat mengurangi biaya dengan mencapai skala ekonomi, yang
merefleksikan timbulnya biaya rata-rata yang lebih rendah sebagai akibat dari
produksi dengan volume yang lebih besar. Untuk mengetahui bagaimana skala
ekonomi dapat berlaku, perhatikan dua jenis biaya yang tercakup dalam produksi
suatu produk; yaitu biaya tetap dan biaya variabel. Biaya tetap merupakan biaya
operasi yang tidak berubah sebagai respons terhadap jumlah produk yang dihasilkan.
Misalnya, biaya sewa pabrik tidak terpengaruh oleh jumlah produk yang dihasilkan
di sana.
Biaya variabel merupakan biaya operasi yang bervariasi, berhubungan
langsung dengan jumlah produk yang dihasilkan. Jika output meningkat, biaya
variabel pun membesar, sementara biaya tetap selalu konstan. Biaya rata-rata per
unit biasanya menurun saat output meningkat pada perusahaan yang mempunyai
biaya tetap yang besar.
Produsen otomotif memiliki biaya tetap yang tinggi karena mereka harus
membayar fasilitas pabrik mereka yang besar (termasuk segala permesinan),
meskipun mereka tidak memproduksi banyak mobil. Oleh karena itu, mereka harus
memproduksi mobil dalam jumlah besar agar dapat menurunkan biaya rata-rata per
mobil yang diproduksi.
Perhatikan produksi buku yang membutuhkan bahan baku (tinta dan kertas). dan
pekerjaan manual. Asumsikan bahwa sebuah perusahaan percetakan buku
mempunyai biaya tetap (sewa plus mesin) sebesar $40.000 per bulan. Biaya ini tetap
ada tidak peduli berapa banyak buku yang dicetak. Asumsikan bahwa biaya variabel
dalam memproduksi setiap buku adalah $2 per buku. Biaya total produksi buku setiap
bulan sama dengan biaya tetap ditambah dengan biaya variabel. Pengukuran utama
dalam efisiensi produksi adalah biaya rata-rata per unit, yang diukur sebagai biaya
total dibagi dengan jumlah unit yang dihasilkan. Perhatikan bagaimana biaya rata-rata
menurun saat volume produksi meningkat. Hubungan ini muncul karena biaya tetap
tidak terpengaruh oleh volume produksi. Oleh karena itu, biaya tetap dapat disebar
di volume produksi yang lebih besar. Tidak ada biaya tetap tambahan yang muncul
saat memproduksi produk tambahan.

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 31

Asumsikan bahwa setiap buku yang dihasilkan dapat dijual seharga $10.
Pendapatan total sama dengan kuantitas yang diproduksi dikalikan dengan harga $10
per buku. Keuntungan merupakan selisih antara pendapatan total dan biaya total.
Perhatikan bahwa perusahaan tersebut mengalami kerugian pada kuantitas yang
rendah. Hal ini disebabkan biaya tetap sudah ada meskipun volume produksi rendah.
Pada tingkat kuantitas 5.000 buah buku, pendapatan total sama dengan biaya total.
Kuantitas unit yagn dijual pada saat pendapatan total sama dengan biaya total
disebut sebagai titik break-even. Pada setiap kuantitas yang lebih besar daripada
5.000 buah buku menjadikan perusahaan untung. Keuntungan menjadi lebih besar
jika kuantitas yang diproduksi lebih besar. Hal ini dikarenakan biaya rata-rata lebih
rendah akibat dari produksi buku yang lebih banyak.

Restrukturisasi
Restrukturisasi mencakup revisi terhadap proses produksi dalam usaha memperbaiki
efisiensi. Jika restrukturisasi berhasil mengurangi biaya produksi barang atau jasa,
maka ia dapat meningkatkan keuntungan perusahaan dan meningkatkan nilai
perusahaan. Banyak perusahaan, termasuk Bank America, Federal Express, dan
IBM telah merestrukturisasi operasi mereka dan sebagai hasilnya berhasil
meningkatkan kinerja mereka.
Banyak perusahaan secara teratur menilai semua aspek bisnis mereka
untuk menentukan apakah mereka harus melakukan restrukturisasi. Banyak yang
menggunakan re-engineering, yaitu rancang ulang struktur organisasi dan operasi
perusahaan. Re-engineering dapat menghasilkan beberapa revisi kecil, misalnya
prosedur yang dipakai untuk menerima pesan telepon atau untuk mengirim paket
dalam perusahaan. Cara lainnya adalah revisi yang lebih besar, misalnya fasilitas kerja
baru atau operasi lini perakitan yang baru untuk produksi mereka.
Re-engineering menuntut perusahaan melupakan cara lama dalam beroperasi,
dan berusaha membangun sistem yang terbaik dari awal. Re- engineering telah
dimanfaatkan oleh Delta Air Lines, Hallmark, dan berbagai perusahaan lainnya. Hal
ini memerlukan upaya dari berbagai macam manajer di dalam perusahaan yang
bersedia berpikir tentang metode optimal untuk produksi, tanpa harus berfokus pada
metode yang sekarang sedang digunakan. Biaya re-engineering dilaksanakan dengan
meminta masukan dari karyawan yang mengerti bagaimana proses produksi bekerja.
Para karyawan ini dapat melihat adanya bagian tidak efisien dalam proses, yang

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 32

dapat dieliminasi atau direvisi.

Sebuah metode populer untuk mendapat masukan dari karyawan adalah dengan
mengorganisasikan karyawan dalam tim-tim yang bersifat lintas fungsional; satu
karyawan yang bertanggung jawab atas setiap fungsi spesifik dari proses produksi
ditugaskan dalam tim tersebut. Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur
dapat mempunyai tim yang terdiri dari satu karyawan yang memesan bahan baku,
satu yang bekerja di lini perakitan, satu yang bertanggung jawab untuk menjual
produk akhir, dan satu yang menilai kualitas produk.
Karyawan yang diminta masukannya dalam restrukturisasi tidak perlu
mengerti semua fungsi dalam proses produksi keseluruhan, karena mereka dapat
mengandalkan anggota tim lainnya untuk perincian yang lebih spesifik. Tim
karyawan ini dapat menciptakan proses produksi yang lebih efisien. Biaya dan
karakteristik lain dari proses yang diajukan ini dapat diperkirakan dan
dibandingkan dengan proses yang berjalan . sekarang. Saat menggunakan konsep
dari tim ini, tidak ada karyawan yang mempunyai pengaruh berlebih dalam metode
restrukturisasi yang ditawarkan. Dengan demikian, setiap proposal dari tim akan
mendapat dukungan dari berbagai macam kelompok karyawan dan tidak
dimaksudkan untuk menguntungkan satu karyawan tertentu saja.
Beberapa karyawan mungkin berusaha memfokuskan diri pada perubahan
yang akan memberi mereka lebih banyak kekuasaan atau keamanan kerja. Hal
ini dapat mengurangi manfaat potensial suatu re-engineering, karena
restrukturisasi proses produksi yang diajukan dimaksudkan untuk meningkatkan
posisi karyawan tersebut dan bukan efisiensi perusahaan. Perusahaan harus
mencegah masalah seperti itu dengan memberi penghargaan terhadap
karyawan yang berhasil mengembangkan ide-ide tentang pemotongan biaya yang
akhirnya digunakan perusahaan.
Pernyataan berikut yang terdapat dalam suatu laporan tahunan baru-baru
ini memastikan bagaimana perusahaan berupaya merestrukturisasi operasional
mereka:
"Kami percaya program restrukturisasi kami akan mengurangi
bialy operasi sampai kira-kira $170 juta."
Westinghouse

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 33

"Melalui proses re-engineering, kami... membuang proses yang

sudah berusia puluhan tahun dan memulai dengan lembaran
baru."
Zenith

Perampingan
Ketika suatu perusahaan melakukan restrukturisasi, biasanya mereka juga
melakukan perampingan (downsizing), yaitu mengurangi jumlah karyawan.
Perusahaan menentukan berbagai posisi pekerjaan yang dapat dieliminasi tanpa
mempengaruhi volume atau kualitas produk yang dihasilkan. Beberapa bentuk
perampingan muncul sebagai hasil dari teknologi karena proses produksi
otomatis dapat menggantikan sumber daya manusia (seperti yang sudah dibahas
sebelumnya). Namun demikian, banyak perusahaan melakukan perampingan
meskipun mereka tidak mempunyai rencana melakukan otomatisas: proses
produksi mereka.
Dalam beberapa tahun terakhir, Mobil Corporation (sekarang bernama
ExxonMobil). American Airlines, Procter & Gamble, Boeing, IBM, Eastman
Kodak, TRW. dan berbagai perusahaan lain telah menghapus ribuan pekerjaan.
Pengurangan karyawan ini menghasilkan pengurangan gaji yang harus dibayar
perusahaan. Perusahaan sering kali melakukan perampingan pada masa resesi
di awal 1990-an. Banyak perusahaan mengalami masalah keuangan dan
merestrukturisasi operasi mereka untuk mengurangi beban biaya. Posisi pekerjaan
dihilangkan, dan berakibat pada pemberian tugas tambahan pada karyawan yang
masih tersisa. Perusahaan menyadari bahwa ternyata mereka dapat mencapai
volume produksi yang sama dengan karyawan yang lebih sedikit. Bahkan setelah
resesi berakhir, beberapa perusahaan tetap melakukan perampingan di
sepanjang 1990an karena persaingan dalam banyak industri demikian ketat.
Perusahaan yang mempunyai proses produksi yang tidak efisien terpaksa menjadi
lebih efisien agar mampu bersaing dengan perusahaan yang telah melakukan
perampingan.
Sebagai ilustrasi penghematan potensial yang dapat diperoleh dari
perampingan, perhatikan bahwa biaya karyawan (biaya tenaga kerja) suatu
perusahaan dapat sebanyak biaya bahan baku yang dibutuhkan untuk
memproduksi produk akhir. Banyak perusahaan besar, seperti IBM dan General

Pertemuan IV
Pengantar Bisnis 34

Motors, setiap tahun menghabiskan lebih dari $1 miliar untuk gaji pegawai dan
kompensasi lain-lain. Jika perusahaan dapat menemukan cara untuk mengurangi
seratus karyawan dengan rata-rata kompensasi sebesar $30.000, maka
penghematan yang ada sebesar $3 juta (dihitung dari $30.000 x 100 karyawan).
Bagi perusahaan besar yang menghentikan ribuan pekerjaan, penghematan
biaya dapat mencapai $100 juta per tahun. Jika pekerjaan-pekerjaan tersebut
dapat dihilangkan tanpa ada efek merugikan lainnya, maka penghematan biaya
sebesar $100 juta per tahun dapat berarti tambahan $100 juta dalam keuntungan
perusahaan.
Perampingan juga mengandung kerugian. Ada perusahaan yang begitu
terobsesi untuk mengeliminasi komponen mereka yang tidak efisien sehingga
terlalu banyak perampingan yang dilakukan. Hal seperti ini disebut sebagai
anorexia korporat. Perampingan dapat mempunyai efek merugikan sebagai
berikut. Pertama, ada biaya yang muncul dengan eliminasi posisi pekerjaan,
misalnya biaya yang timbul untuk mencari posisi pekerjaan lain di dalam ataupun
di luar perusahaan bagi para karyawan yang kehilangan pekerjaannya. Kedua,
mungkin ada biaya yang timbul dari pelatihan sisa karyawan yang tugasnya
bertambah. Ketiga, jika karyawan yang tersisa merasa bahwa posisi mereka pun
akan dihilangkan, moral mereka dapat merosot dan mengurangi kinerja. Keempat,
perampingan dapat berakibat kualitas yang lebih rendah, karena karyawan yang
tersisa mendapat tugas lebih banyak dan mungkin tidak bisa mendeteksi cacat
yang terjadi dalam proses produksi. Sebagai contoh, saat Delta Air Lines
mengurangi pegawainya sampai 10.000 karyawan, kinerja tepat-waktu mereka
menjadi berkurang. Perusahaan harus memperhitungkan efek-efek merugikan
yang mungkin terjadi sebelum mereka dapat memperkirakan penghematan biaya
yang bisa didapat dari perampingan secara akurat.

Pertemuan IV