1

BAB V

DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF

5.1 STANDAR KOMPETENSI

Mahasiswa mampu memahami dasar-dasar manajemen yang efektif dan

mampu mengaplikasikannya dalam praktek

5.2 INDIKATOR PENCAPAIAN

1. Tingkat-tingkat manajemen

2. Fungsi-fungsi manajemen

3. Keahlian manajemen

4. Cara manajer mengelola waktu

5. Struktur organisasi

6. Sumber daya yang digunakan untuk proses produksi

7. Memilih lokasi

8. Memilih rancangan tata letak

9. Memperbaiki kualitas produksi dengan TQM

5.3 URAIAN MATERI

5.3.1 TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN

Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-

karyawan lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun
jabatan resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai
dengan tingkat mereka di perusahaan.

1
 2

Manajemen puncak (tingkat tinggi) mencangkup posisi-posisi seperti

presiden, direktur utama ( yang umumnya juga bertindak sebagai presiden),
direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusan-
keputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Para manajer ini
membuat keputusan-keputusan mengenai sebaran perusahaan dalam jangka
panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan).

Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan

perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses
produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan dan
merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen
menengah mencangkup posisi-posissi seperti manajer wilayah dan manajer
pabrik. Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat terlibat
dengan para karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-hari. Para
pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan
keluhan pelanggan. Manajemen pengawas mencakup posisi-posisi seperti
misalnya account manager dan manajer kantor.

Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas

dapat lebih dimengerti dengan memperlihatkan suatu contoh sederhana
misalnya memperlihatkan tanggung jawab dari semua manajer sehubungan
dengan rencana-rencana baru dari perusahaan untuk memperluas produksi dan
meningkatkan penjualan. Para manajer menengah dan puncak harus
mengambil keputusan atas produksi, pemasaran, dan keuangan yang akan
tercakup dalam rencana-rencana baru. Para manajer pengawasan instruksi-
instruksi khusus kepada para karyawan baru, yang ditugaskan untuk mencapai
tingkat produksi yang lebih tinggi.

5.3.2 FUNGSI PARA MANAJER

Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu

kategori berikut ini :

2
 3

 Perencanaan

 Pengorganisasian

 Kepemimpinan

 Pengawasan

a. Perencanaan

Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk

kondisi bisnis di masa yang akan dating. Sebagai langkah pertama dalam
proses perencanaan, perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang
menjelaskan tujuan utamanya.

Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum,

seperti pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk menjadi
pemimpin dunia dalam produk transportasi dan misi Ford Motor Company
adalah untuk menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia yang
menyediakan produk otomotif dan layanan. Misi Amoco Corrporation (kini
bagian dari BP Amoco) adalah untuk menyediakan produk-produk minyak
tanah dan kimiawi berkualitas bagi pelanggan serta keuntungan tinggi bagi
para pemegang saham. Setiap pernyataan misi cenderung menekankan
keunggulan dalam industri tertentu.

b. Rencana Strategis

Rencana strategis menggambarkan focus bisnis utama perusahaan

untuk jangka panjang. Rencana strategis lebih terperinci daripada pernyataan
misi dan menjeklaskan secara umum bagaimana misi perusahaan dapat
dicapai. Sebagai contoh, jika misi perusahaan adalah memproduksi produk
computer berkualitas, rencana strategisnya mungkin menjelaskan produk-
produk computer khusus yang akan diproduksi, dan cara produk-produk itu
akan dijual (melalui took-toko eceran, internet, dan sebagainya). Rencana

3
 4

strategis secara khas mencakup tujuan serta strategi yang dapat digunakan
untuk memenuhi misi perusahaan. Setelah suatu perusahaan menentukan
misinya, perusahaan itu dapat menegembangkan rencana-rencana untuk
mencapai misinya itu.

c. Perencanaan Taktis

Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam

perencanaan taktis atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk jangka
waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana strategis (jangka
panjang) perusahaan. Perencanan taktis umumnya berfokus pada jangka
pendek, misalnya tahun depan. Untuk mengembangkan rencana taktis, para
manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan lain mempertimbangkan kondisi-
kondisi ekonomi, permintaan pada umumnya untuk berbagai produk, tingkat
kompetisi antara perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk-produk
itu, serta perubahan-perubahan dalam teknologi. Mereka memanfaatkan visi
mereka untuk menanam modal pada peluang-peluang di mana mereka
memiliki beberapa keunggulan, jika dibandingkan dengan perusahaan lain
dalam industri itu. Jika rencana strategis perusahaan adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar dengan 20 persen, rencana taktis mereka mungkin
akan berfokus pada peningkatan penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana
persaingan tidak terlalu ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis
tambahan akan dilakukan, sesuai dengan rencana strategis.

d. Perencanaan Operasional

Suatu bentuk lain perencanaan, yang disebut perencanaan operasional,

menyusun metode-metode yang akan segera digunakan( misalnya tahun
depan) untuk mencapai rencana-rencana taktis. Melanjutkan contoh kita
mengenai perusahaan yang rencana taktisnya adalah untuk meningkatkan
penjualan, rencana operasional dapat memerinci dengan cara apa perusahaan
dapat meningaktkan penjualan. Artinya, rencana operasional dapat memerinci

4
 5

peningkatan dalam jumlah dana yang dialokasikan untuk iklan serta

menambah para petugas penjualan.

Tujuan perencanaan opersional tergantung pada tujuan perusahaan

untuk jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan
mungkin menetapkan sasaran pertumbuhan penjualqan sejumlah 12% per
tahun, selam beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu mungkin
diminta untuk berusaha mencapai kenaiakan 1% dari total penjualan per
bulan, selama tahun yang yang akan dating. Sasaran mereka dari bulan- ke
bulan ditetapkan oleh sasaran jangka panjang, yang ditentukan oleh
manajemen puncak.

Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus

mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas.
Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan dapat
mensyaratkan bahwa suatu proses tertentu harus diikuti. Kebijakan yang
ditetapkan oleh perusahaan memastikan bahwa semua karyawan
melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara yang sama. Kebijakan ini
dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan melaksankan tugas
dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau tidak sah.

Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkah-

langkah yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu. Sebagai contoh,
suatau kebijakan menegenai penambahan tenaga kerja dapat mencantumkan,
bahw sebuah iklan harus dipasang di Koran setempat, selama beberapa hari,
dan prosedur ini harus ditempatkan di sebuah tempat yang terlihat jelas di
perusahaan. Juga dapat ditentukan jumlah maksimum hari yaitu saat seorang
pelamar harus menerima atau menolak penawaran pekerjaan itu. Melalui
prosedur seperti ini, perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa mereka
yang melamar suatu jabatan, diperlakukan dengan adil. Tanpa adanya

5
 6

prosedur, para manajer dapat membuat keputusan yang berlawanan dengan

sasaran perusahaan.

e. Perencanaan Darurat

Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga

kondisi keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alsan ini, perusahaan
menggunakan perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternative
dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin
terjadi, artinya rencana yang akan dilaksanakan itu tergantung pada kondisi
bisnis yang akan terjadi. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang
memproduksi peralatan olahraga mungkin merencanakan untuk meningkatkan
produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan baru-baru ini. Akan tetapi,
pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin juga mengembangkan
suatu rencana alternatif, ubtuk memanfaatkan sumber-sumbernya guna
memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu roda jika permintaan
menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan suatu rencana untuk
meningkatkan produksi jika permintaan akan sepatu roda jauh lebih besar
daripada yang diperkirakan.

KERJA SAMA LINTAS FUNGSIONAL

Interaksi Fungsi-fungsi untuk Mencapai Rencana Strategis

Pengembangan dari suatau rencana strategis memerlukan interaksi di

antara para manajer perusahaan, yang bertanggung jawab atas berbagai fungsi
bisnis. Hendaklah diingat bahwa rencana strategis dari Brisyol-Myers Squibb,
sebagaimana tersebut sebelum ini mencangkup sasaran mengenai peningkatan
pangsa pasar, kepuasaan pelanggan, serta peningkatan yang
berkesinambungan. Strategi perusahaan untuk mencapai sasaran-sasaran ini
mencangkup penciptaan produk baru, peningkatan yang berkesinambungan

6
 7

dalam struktur biaya (efisiensi produksi tinggi), serta memiliki para karyawan
yang berkualitas.

Fungsi manajemen dari Bristol-Myers Squibb dapat membantu untuk

mencapai sasaran perusahaan ketika menciptakan produk-produk baru,
dengan mempertimbangkan keperluan konsumen. Mereka juga dapat
mencoba menilai kepuasan pelanggan pada produk yang tersedia pada saat ini
serta memanfaatkan strategi pemasaran untuk meningkatkan pangsa pasar dari
produk-produk itu. Fungsi keuangan dari Bristol-Myers Squibb dapat
membantu untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan dengan menentukan
tingkat peminjaman yang cukup, untuk menunjang operasi perusahaan.

Karena fungsi bisnis saling berhubungan, rencana strategis hanya

dapat dilaksanakan jika interaksi antara fungsi-fungsi bisnis disadari. Rencana
strategis yang berfokus pada peninggalan penjualan, kemungkinan besar akan
memerlukan lebih banyak produksi serta pembiayaan.

a. Pengorganisasian

Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan

sumber-sumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasarsn perusahaan.
Pada saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan),
sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaran-
sasaran itu. Sebagai contoh, para karyawan Daimler Chrysler diatur dalam
jalur produksi untuk memproduksi mobil-mobil atau truk-truk, dengan cara
yang konsisten den gan sasaran perusahaan.

Fungsi pengorganisasian secara berkesinambungan terjadi selama

berlangsungnya hidup perusahaan itu. Fungsi ini secara khusus penting bagi
perusahaan-perusahaan yang sering kali merestrukturisasi operasi-operasi
mereka. Perubahan organisasi seperti menciptakan posisi baru atau promosi
para karyawan sering kali terjadi. Perubahan-perubahan ini malah mungkin

7
 8

menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-tugas pekerjaan para

karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah. Untuk menggambarkan
pentingnya fungsi pengorganisasian ini, pertimbangkanlah perusahaan
kontruksi yang membangun rumah. Kontraktor umum memberi tugas kepada
para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga pengecatan sebagaian besar tugas
harus diselesaikan nenurut urutan tertentu, karena semua tugas tidak dapat
diselesaikan secara bersamaan maka kontraktor menugaskan pekerja untuk
bekerja di rumah-rumah yang berbeda-beda. Dengan cara ini, para pekerja
dpat menerapkan ketrampilan masing-masing (seperti mengecet, pelistrikan,
dan sebgainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi yang
tepat.

b. Kepemimpinan

Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-

kebiasaan orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat
mencangkup komunikasi mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan
dan mungkin metode-metode untuk menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini
njuga dapat berupa sikap sebagai panutan bagi para karyawan. Cara
memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang konsisten dengan
rencana strategis perusahaan.

Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencangkup instruksi-instruksi

tentang cara menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar
menyelesaikan tugas itu dengan benar dan dalam waktu singkat. Beberapa
bentuk kepemimpinan dapat membantu memotivasi para karyawan. Salah satu
metode adalah dengan mendelegasikan wewenang, yaitu dengan memberikan
lebih banyak tanggung jawab kepada para karyawan. Bertambahnya tanggung
jawab dapat memacu karyawan agar menjadi lebih bangga pada pekerjaan
mereka dan meningkatkan harga diri mereka. Jika para karyawan lebih
dilibatkan dalam proses produksi dan diizinkan untuk mengemukakan

8
 9

keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan lebih mudah diatasi. Para

manajer yang mengizinkan cukup banyak penyampaian arus balik dari para
karyawan, dapat menghindari konflik antara manajemen dan para karyawan,
atau mungkin juga konflik di antara sesame karyawan. Hingga sedemikian
luas, bahwa jika fungsi kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para
karyawan, maka hal inin juga akan meningkatkan kinerja perusahaan.

Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka

memerlukan inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang
memiliki segenap keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki inisiatif, tidak
akan sangat efektif. Beberapa manajer yang menyadari perlunya diadakan
perubahan, tidak ingin mengambil tindakan, karena mengadakan perubahan
memerlukan lebih banyak usaha daripada membiarkan keadaan sebagaimana
adanya. Disamping itu, perubahan dapat menyebabkan karyawan menjadi
resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari bahwa biaya pengeluaran
perusahaan, dengan cara menutup divisi tertentu. Biarpun demikian, manajer
tersebut tidak menyampaikan gagasan itu untuk ditindaklanjuti, karena hal ini
dapat meresahkan beberapa karyawan. Para manajer lebih cenderung
memprakarsai suatu perubahan, jika mereka secara langsung akan
memperoleh imbalan atas usulan perubahan yang dapat meningkatkan nilai
perusahan itu.

c. Gaya Kepemimpinan

Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri,

gaya ini secara umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas atau
partisipatif.

Para manajer yang mengguanakan gaya kepemimpinan otokratis

memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan, para karyawan hanya
memperoleh sedikit atau tidak memperoleh masukan. Sabagai contoh, jika
para manjer yakin bahwa salah satu rencana manufaktur mereka senantiasa

9
 10

mendatangkan kerugian, mereka mungkin akan mekualitaskan untuk menutup

pabrik, tanpa meminta masukan dari para pekerja pabrik. Para manajer
otokratis mungkin meyakini bahwa para karyawan tidak dapat memberikan
masukan, yang dapat berkontribusi pada suatu keputusan. Para karyawan
ditugaskan untuk melaksanakan tugas yang diberikan oleh para pemimpin
otokratis dan tidak dianjurkan untuk bertindak kreatif. Secara umum, para
karyawan yang menginginkan tanggung jawab, kemungkinan besar akan
kurang puas dengan gaya kepemimpinan seperti ini.

Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan bebas (juga

disebut”laisser faire”), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para
karyawan. Gaya ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para
manajer yang memberikan kebebasan manyampaikan sasaran-sasaran pada
karyawan, akan tetapi mengizinkan para karyawan memilih cara untuk
menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut. Sebagai contoh, para manajer
mungkin memberitahukan kepada para pekerja dalam suatu pabrik
manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan dan kemudian
mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi peningkatan.
Para karyawan yang bekerja dibawah gaya kepemimpinan bebas diharapkan
setiap dapat mengelola dan memotivasi diri mereka sendiri.

Dalam gaya kepemimpinan yang partisipatif (juga disebut

demokratis), para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan,
akan tetapi umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil
keputusan. Gaya ini memerlukan komunikasi yang sering kali diadakan antara
para manajer dan karyawan. Manajemen partisipatif ini mengizinkan para
karyawan untuk menyatakan pendapat mereka, akan tetapi tidak mewajibkan
para karyawan membuat keputusan yang besar. Sebagai contoh, para manajer
dari pabrik General Motors mungkin akan mempertimbangkan gagasan dari
para pekerja jalur-produksi, mengenai cara meningkatkan kinerja pabrik, akan
tetapi para manajer akan membuat keputusan terkhir.

10
 11

Suatu perbandingan dari gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi

sesuai keadaan dan pengalaman serta kepribadian para karyawan. Gaya
kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika para karyawan sangat
independen, kreatif serta bermotivasi. Gaya otokratis mungkin paling efektif
untuk mengelola karyawan dengan tingakat ketrampilan rendah atau tingakt
pergantian karyawan yang tinggi. Manajemen partisipatif efektif jika
karyawan dapat memberikan perspektifyang berbeda, karena keterlibatan
mereka yang lebih besar dalam tugas sehari-hari.

Dalam perusahaan tertentu ketiga manajemen dapat digunakan

misalnya manajemen puncak General Motors dapat melaksanakan
kepemimpinan otokratis, untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang besar
versus yang kecil, mobil mewah versus mobil ekonomis, dan sebagainya)
yang akan dirancang untuk masa yang akan dating. Rencana-rencana ini
dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para karyawan, karena para
manajer puncak dapat mengandalkan survey-survei terbaru mengenai
keinginan konsumen, disamping visi mereka sendiri mengenai tipe mobil
yang akan digemari di masa yang akan dating.

Pada saat manajemen puncak telah mengidentifikasi tipe-tipe mobil

apa yang akan diproduksi gaya kepemimpinan partisipatif adapat digunakan
untuk merancang setiap tipe mobil. Hal ini berarti bahwa manajemen puncak
dapat menentukan pedoman umum rancanagn tipe mobil tertentu yang akan
diproduksi (misalnya menetapkan mobil ekonomis yang kecil) dan meminta
saran dari para karyawan untuk mengembangkan mobil ini. Para karyawan
memiliki pengalaman mengenai operasi jalur produksi dan dapat memberikan
m asukan yang bermanfaat yang didasarkan pada berbagai masalah produksi
atau kualitas yang mereka alami dengan mobil-mobil lain. Para manajer
puncak akan membuat keputusan terkhir, setelah memperoleh ususlan
rancanagn dari para insinyur yang didasrkan atas masukan dari sejumlah
karyawan. Contoh ini mencerminkan gaya partisipatif, karena para manajer

11
 12

menggunakan wewenang mereka untuk menentukan tipe produk tertentu yang

akan diproduksi, akan tetapi meminta masukan dari sejumlah karyawan.

Setelah rancangan mobil tetentu selesai, para manajer dapat

memanfaatkan gaya bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi,
misalnya satu kumpulan karyawan dapat diberi tugas pada perangkat jalur
produksi. Mereka diizinkan untuk menentukan sendiri pembagian tugas
spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan untuk secara bergilir
melaksanakan pekerjaannmereka yang spesifik itu, agar dapat menghindari
kebosanan, ini mencerminkan gaya bebas, akrena para akryawan diizinkan
untuk memilih cara dalam usaha nencapai sasaran perusahaan.

d. Pengawasan

Fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan

mengawasi. Untuk mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur
kinerja dibandingkan dengan standard an harapan yang meraka tetapkan.
Artinya, fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam
fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada volume
produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan dan berbagai variable yang
lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Fungsi
pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan, sehingga
perusahaan dapat memastikan telah mengikuti jalur yang telah diterapkan,
untuk dapat mencapai rencana strategisnya.

Beberapa standar yang bersifat umum, misalnya keuntungan dan

diterapkan pada semua departemen dalam perusahaan. Maka, tidak ada satu
departemenpun yang mungkin bertanggung jawab sepenuhnya, jika
keuntungan perusahaan tidak mencukupi. standar yang lain berfokus pada
suatu operasi khusu dalam perusahaan itu. Sebagai contoh, volume produksi,
biaya produksi perunit dan standar tingkat persediaan, yang dapat digunakan
untuk memonitor efektivitas dari strategi pemasaran.

12
 13

Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan memperbaiki

kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil
tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh dan perbaikan peralatan
terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha mengidentifikasi alasan
kekurangan-kekurangan ini, sehingga di masa yang akan datang hal ini dapat
dihindari. Jika perusahaan menemukan bahwa volume penjualan berada di
bawah standar, para manajer akan memutuskan apakah strategi pemasaran
pada saat ini harus direvisi, atau menjatuhkan penelitian pada para karyawan
yang bertanggung jawab atas kekurangan itu. kekurangan yang terdeteksi
secara awal, lebih mudah untuk dikoreksi. Dengan mengidentifikasi
kekurangan yang harus dikoreksi, fungsi pengawasan dapat membantu untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.

Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu

dikoreksi. Sebagai contoh,strategi periklanan khusus untuk meningkatkan
penjualan mobil, mungkin akan gagal pada saat tingkat suku bunga tinggi,
karena konsumen enggan meminjam uang untuk membeli mobil dengan
tingkat suku bunga tinggi dan bukan karena strategi periklanan yang kurang
baik.

e. Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen

Untuk menggambarkan bagaimana keempat fungsi manajemen yang

berbeda digunakan, perhatikanlah perusahaan yang membuat mainan anak-
anak dan memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya. Disebabkan oleh
penjualan yang rendah, para manjer puncak menciptakan rencana strategi
baru, untuk menghentikan produksi mainan plastik dan mulai memproduksi
permainan computer. Fungsi perncanaan seperti ini memerlukan pemanfaatan
fungsi manajemen yang lain, sebagaiman tercantum dalam Gambar 7.8.
Fungsi pengorganisasian diperlukan untuk mengatur kembali proses produksi
perusahaan agar dapat memproduksi permainan computer.

13
 14

Fungsi kepemimpinan diperlukan untuk memberikan instruksi kepada

para karyawan mengenai cara memproduksi permainan computer. Fungsi
pengawasan diperlukan untuk menentukan apakah proses produksi yang
dibentuk untuk memproduksi permainan computer sudah efisien, dan apakah
penjualan permainan computer memang setinggi dengan yang telah
diperkirakan. Fungsi pengawasan juga dapat member masukan apakah para
karyawan telah memnuhi harapan perusahaan.

Dalam suatu bisnis yang kecil, pemilik sering kali melakukan semua
fungsi manajemen. Misalnya seorang pemilik bisnis kecil, mungkin merevisi
rencana strategi (fungsi pengorganisasian), mengorganisasikan kembali
fasilitas produksi perusahaan (fungsi pengaturan), memberikan tugas-tugas
baru kepada para karyawan (fungsi kepemimpinan) serta kemudian menilai
apakah semua revisi ini telah mengarah pada hasil-hasil yang layak (fungsi
pengawasan ).

Jika perusahaan AS mendirikan perusahaan di Negara asing (yang

disebut “cabang Negara asing”), merka harus menentukan tipe gaya
kepemimpinan yang akan digunakan di Negara itu. Perusahaan-perusahaan ini
tidak secara otomatis menerapkan gaya yang mereka gunakan di Amerika
Serikat, karena kondisi di Negara-negara asing mungkin berbeda. Di beberapa
Negara yang baru mendukung kepemilikan swasta dalam (misalnya Hongaria,
Ukraina dan Cina), maka orang tidak terbiasa untuk membuat keputusan
bisnis, yang dapat memaksimalkan nilai bisnis itu. Banyak orang yang hanya
memiliki pengalaman untuk mengelola bisnis yang dimiliki oleh Negara.
Konsekuensunya adalah bahwa keputusan-keputusan manjemen mereka
kadang-kadang hanya terfokus pada pemenuhan sasaran-sasaran pemerintah,
yang berlawanan dengan memaksimalkan nilai dari bisnis itu. Selanjutnya,
karena bisnis itu hanya memperoleh sedikit atau tidak memperoleh kompetisi,
maka para manajer dapat membuat keputusan tanpa khawatir kehilangan
pansa pasar. Dihadapkan pada kondisi seperti ini, beberapa perusahaan AS

14
 15

telah menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih otokrasi, untuk cabang

Negara asing mereka. Artinya, instruksi diberikan dari kantor pusat AS, dan
para manajer di cabang Negara asing bertanggung jawab untuk melaksanakan
instruksi-instruksi itu. Pada saat para manajer menemui masalah, merka
menghubungi kantor pusat AS untuk memperoleh nasihat.

Meskipun banyak perusahaan AS akhir-akhir ini telah mengadopsi

gaya bebas dan gaya partisipatif di Amerika Serikat, bagaimanapun juga
mereka enggan member terlalu banyak kekuasaan pada para manjer dari
beberapa cabang Negara asing. Pada saat para manajer dari cabang Negara
asing memperoleh pengalaman bekerja untuk perusahaan itu dan berada
dalam lingkungan yang kompetitif, maka mungkin mereka akan diberi lebih
banyak kekuasaan untuk mengambil keputusan.

Jika perusahaan AS memiliki cabang Negara asing di berbagai Negara

yang berlainan, pilihan gaya kepemimpinan dapat bervariasi sesuai dengan
karakteristik dari Negara asing tersebut. Sebagai contoh, perusahaan itu dapat
mengizinkan gaya partisipatif di beberapa Negara industry, dimana para
manajer telah berpengalaman untuk membuat keputusan bisnis dengan cara
ini. Tidak terdapat gaya kepemimpinan khusus yang senantiasa tepat untuk
semua Negara. Perusahaan harus mempertimbangkan karakteristik Negara itu
sebelum memutuskan gaya kepemimpinan yang akan digunakan. Selanjutnya
gaya kepemimpinan yang tepat untuk Negara tertuntu, mungkin dapat berubah
dengan berjalannya waktu, sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi
Negara itu.

5.3.3 KEAHLIAN MANAJERIAL

Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan

empat tipe keahlian:

15
 16

a. Keahlian Konseptual

Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai

kemampuan analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara
berbagai tugas dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian
saling melengkapi. Misalnya para manajer puncak Motorola memahami
bagaimana proses produksi memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan
keungan. Penekanan mereka tidak terletak pada metode tepat untuk dapat
menyelesaikan suatu tugas yang spesifik, sebagaimana memiliki pengertian
umum mengenai operasi perusahaan. Hal ini memungkinkan mereka
mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika misalnya pabrik,
produksi tertentu, megalami kekurangan. Para manajer memerlukan keahlian
konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalah-maslah seperti itu
timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang baik, cenderung
kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk dapat mencapai
sasaran.

b. Keahlain Anar Manusia

Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan

keahlian antar manusia (juga dianggap sebagai keahlian komunukasi), yang
merupakan keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para
pelanggan dan karyawan.

c. Komunukasi dengan Para Pelanggan

Banyak manajer yang harus berkomunikasi dengan para pelanggan, untuk

dapat memastikan kepuasan mereka. Mereka mendengarkan keluhan pelanggan
dan berusaha menanggapi dengan cara yang dapat diterima. Mereka juga dapat
menyampaikan keluhan lain, untuk dapat diperhatikan oleh pemimpin pucak. Para
manajer yang tidak memiliki keahlian antar manusia yang baik, mungkin akan
mengabaikan keluhan pelanggan. Sebagai konsekuensinya adalah masalah-

16
 17

masalah tidak diperhatikan, sehingga cukup banyak pelanggan yang tidak puas,
berhenti membeli produk perusahaan. Pada saat ini, mungkin sudah terlambat
bagi perusahaan untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan.

Salah satu keahlian antar manusia yang paling penting adalah kemampuan
untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah yang sebenarnya
terdpat di balik ketidakpuasn pelanggan atau karyawan, mungkin tidak dapat
diungkapkan.

d. Komunikasi dengan Para Karyawan

Para manajer memrlukan keahlian antar manusia yang baik, baik pada saat
berkomunikasi dengan para karyawan. Mereka harus mampu
mengkomunikasikan dengan jelas tugas-tugas karyawan. Disamping itu, harus
berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam
pekerjaannya, agar dapat diperbaiki. Sebagai tambahan, mereka harus
mendengarkan keluhan-keluahn para karyawan dan mencoba mengatasi maslah
mereka.

Para manajer menengah dana puncak, yang menggunakan kealian antar

amanusia yang bai, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat bawah,
akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai permasalah yang terdapat
dalam perusahaan. Keahlian antar manusia sering kali digunakan oleh para
manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang merka ambil, dipengaruhi
oleh informasi dari para manajer lain. sebagia contoh, para manajer keuangan,
yang mengembangkan anggaran tahun berikutnya, mengandalakan proyeksi biaya
produksi yang diberikan oleh departemen produksi. Semua manajer ini harus
saling berkomunikasi, karena proyeksi mereka saling terhubung.

e. Keahlian Teknikal

Para manajer perlu memiliki keahlian teknikal untuk memahami tipe-tipe

tugas yang mereka kelola. Para manajer yang lebih dekat dengan proses produksi

17
 18

yang sebenarnya lebih sering menggunakan keahlian teknikal mereka daripada

para manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh, para manajer garis depan dari jalur
produksi pabrikan computer, harus memahami bagaimana komponen computer
dipasang. Pengertian teknikal penting bagi para manajer yang mengevaluasi
gagasan-gagasan produk baru, atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan

f. Keahlian Pembagian Keputusan

Para manajer memerlukan keahlian pembagian keputusan, agar merka

dapat menggunakan informasi yang tersedia untuk menentukan cara
mengaloksikan sumber-sumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh para
manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya.

Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan

sumber-sumber perusahaan:

- Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan?

- Apakah harus membeli lebih banyak mesin?
- Apakah fasilitas baru harus dibangun?
- Apakah operasi jalur produksi harus direvisi?
- Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan?
- Apakah gaji harus disesuaikan?

Keputusan-keputusan ini memberikan dampak baik pada pemasukan

ataupun biaya operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada penghasilan.
Para manajer yang membuat keputusan yang tepat, dapat meningkatkan
penghasilan perusahaan dan dengan demikian meningkatkan nilainya.

Langkah-langkah Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan mencangkup berbagai tahapan spesifik.

Pertama, setiap keputusan yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan
diidentifikasi. Kemudian informasi yang relevan untuk setiap keputusan yang

18
 19

mungkin diambil, dikumpulkan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya

dan keuntungan dari setiap keputusan yang mungkin diambil, diperkirakan.
Dari pemikiran ini, seorang atau yang lebih daripada manajer, dapat membuat
dan melaksanakan keputusan yang paling baik. Dengan berlakunya waktu,
keputusan ini harus dievaluasi, untuk menentukan apakah perlu diadakan
perubahan-perubahan. Tahapan dan proses pengambilan keputusan diringkas
di bawah ini:

1. Mengidentifikasi keputusan yang mungkin diambil

2. Mengumpulkan informasi mengenai semua putusan yang mungkin diambil

3. Perkiraan biaya dan manfaat dari semua keputusan yang mungkin diambil

4. Buatlah kepurusan dan melaksanakannya

5. Secara berkala mengevaluasi keputusan yang sebelumnya untuk

menentukan apakah perlu diubah

Sebagai contoh, perhatikan tugas untuk mengakomodasi permintaan

yang meningkat bagi produk di Compaq Computer. Pertama-tama para
manajer berfikir mengenai cara-cara alternative untuk dapat mencapai sasaran
ini, misalnya mereka lebih banyak karyawan, atau memberi lebih banyak
waktu lembur kepada karyawan yang ada saat ini. Dengan mengumpulkan
informasi yang relevan, termasuk biaya untuk menambah karyawan atau
memberi lebih banyak waktu lembur, maka hal ini memungkinkan para
manajer untuk memperkirakan biaya atau keuntungan dari setiap alternative.
Setelah para manajer memperoleh informasi ini, mereka dapat melakukan
analisis biaya keuntungan dan memilih alternative yang terbaik. Dengan
berlakunya waktu, biaya dari setiap alternative mungkin akan berubah dan
para manajer mungkin dapat mempertimbangkan kembali keputusan-
keputusan mereka.

19
 20

Peluang-peluang pekerjaan, deskripsi pekerjaan, dan lowongan

pekerjaan sering kali diungkapkan oleh perusahaan Internet seperti Yahoo!
Situs Web seperti ini membantu dan memberikan aspirasi kepada para
manajer untuk menentukan keahlian yang diperlukan untuk posisi yang ingin
merka pakai, di masa yang akan datang.

5.3.4 CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU

Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab
mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang mengacu
pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas
mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna untuk
memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti:

a. Tetapkan Prioritas yang Tepat

Salah satu alas an utama penyebab masalah manajemen waktu adalah

karena para manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah seorang
manajer penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab yaitu mengatasi
setiap masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang ada dan menjamu
para pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan mengalokasikan jauh
lebih banyak waktu untuk menjamu karena lebih menyenangkan. Sebagai
akibatnya, masalah penjualan pesanan akan terpuruk. Manajemen waktu
merupakan persoalan prioritas. Para manajer yang menetapkan prioritas sesuai
dengan apa yang terbaik bagi perusahaan daripada apa yang paling mereka sukai,
akan lebih berhasil untuk mencapai sukses.

b. Jadwalkan Waktu Jeda yang Paling Panjang untu Tugas-tugas Besar

Para manajer mungkin akan mampu menyelesaikan tugas-tugas besar

secara efisien, dengan menjadwalakan waktu jeda yang palaing panjang (blok)
untuk berfokus pada tugas-tugas ini. Dalam setiap blok, para manajer dapat
memfokuskan seluruh perhatian pada tugas besar itu. Pada umumnya lebih

20
 21

banyak pekerjaan dapat dihasilkan untuk suatu tugas besar, dalam satu waktu
selama tiga jam, daripada dalam tiga jeda waktu selama satu jam, yang terpisah
selama sehari atau seminggu. Jika menggunakan waktu jeda yang singkat, para
manajer menyia-nyiakan waktu untuk menyegarkan memori mereka pada isu
yang dihadapi seta solusi potensial. Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus
pada isu itu selama waktu jeda jeda yang lebih panjang.

Strategi yang terbaik bagi sauatu tugas yang memerlukan waktu kurang
dari satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada tugas itu hingga
selasai. Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan pada hari itu tidak
berhubungan dengan tugas besar, hendaknya dikonsolidasikan supaya tidak selau
menggangu waktu yang dialokasikan utuk tugas yang besar itu.

c. Minimalkan Interupsi

Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal. Beberapa
masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa yang lain dapat
ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya tetap berfokus pada
tugas yang sedang ditangani sebelum membiarkan interupsi yang tidak
dijadwalkan (kecuali dalam keadaan darurat).

Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan

interupsi mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di kantor
karyawan lain untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama jam kerja dapat
membantu untuk mengirangi stress atau kebosanan para manajer hendaknya
berusaha menyelesaikan sejumlah pekerjaan tertentu sebelum melakukan istirahat
sosialisasi. Dengan cara ini, istirahat itu merupakan imbalan karena telah
menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan bukan hanya alsan untuk menunda
pekerjaan.

d. Tentukan Sasaran Jangka Pendek

21
 22

Masalah utama bagi para manajer adalah untuk dapat memenuhi batas
waktu terutama untuk tugas-tugas yang besar. Para manajer hendaknya
menetapkan sasaran jangka pendek, agar mereka dapat memecah tugas-tugas
besar. Sebagai contoh, perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas membeli
system computer untuk perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah tugas tugas
itu menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, misalnya mengumpulkan semua
informasi relevan dari para karyawan lain mengenai fitur-fitur yang harus yang
harus dimiliki oleh system computer itu, menghubungi perusahaan-perusahaan
yang menjual system computer untuk memperoleh penawarn harga dan
mengunjungi perusahaan-perusahaan dimana system computer yang sejenis telah
digunakan untuk menentukan apaha cara bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C
tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B selasai, dan Tugas B tidak bisa dilakukan
hingga Tugas A diselesaikan.

Jika tugas harus diselesaikan dalam jangka waktu satu minggu, maka
manajer itu dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama tiga
minggu pertama. Tugas B selama minggu keempat dan keliam dan Tugas C
selama minggu keenam dan ketujuah. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu
ekstra sebelum batas waktu dalam hal ini terjadi masalah-masalah yang tidak
terduga yang menyebabkan suatau tugas memerlukan lebih banyak waktu
daripada yang direncanakan.

e. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan

Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan tugas-

tugas mereka. Jika dapat mendelegasikan sebagian wewenang keapda karyawan
maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi kreatif.
Dengan mendelegasikan para manajer mungkin dapat meningkatkan kepuasan
bekerja dari para karyawan yang menginginkan tanggungjawab tambahan.
Namun, para manajer hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas yang dapat
dilaksanakan pleh para karyawan.

22
 23

5.3.5 STRUKTUR ORGANISASI

Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi

pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal, struktur organisasi
bevariasi untuk berbagai perusahaan.

Struktur organisasi suatu perusahaan dapat digambarkan dengan bunga organisasi

yang merupakan sebuah diagram yang memperlihatkan interaksi tanggung jawab
masing-masing karyawan.

a. Alur Perintah

Struktur organisasi mengondentifikasi alur perintah yang mengidentifikasi

jabatan pekerjaan, yang harus dipertanggungjawabkan oleh masing-masing tipe
karyawan. Alur pemerintah juga mengindikasikan siapa yang bertanggung jawab
atas berbagai kegiatan. Karena para karyawan sering kali berhadapan dengan
persoalan yang memerlukan komunikasi dengan divisi lain, maka akan membantu
jika mengetahui siapa yang bertanggungjawab untuk setiap jenis pekerjaan.

Presiden (yang secara tipikal juga menjabat sebagai chief executive

officer) adalah penanggung jawab akhir untuk tercapainya sukses sebuah
perusahaan. Secara normal presiden berusaha mengkordinasikan semua divisi dan
menentukan arah bisnis perusahaan. Di sebagian besar perusahaan, banyak tugas
manajerial didelegasikan kepada para manajer lain. Para wakil presiden secara
normal mengawasi suatu devisi yang spesifik atau fungsi perusahaan secara luas
dan bertanggung jawab kepada presiden.

b. Wewenang Dewan Direksi

Setiap perusahaan memiliki dewan direksi, atau beberapa orang eksekutif

yang bertanggung jawab untuk membantu kegiatan presiden perusahaan dan para
manajer tingkat tinggi yang lain. Para direktur dipilih oleh para pemegang saham,
mereka berkedudukan sebagai wakil para pemegang saham.

23
 24

Para direktur memiliki wewenang untuk menyetujui atau tidak menyetujui

saran bisnis utama yang diberikan oleh para manajer perusahaan. Seperti akuisisi
dan pemutusan hubungan kerja. Sebagai contoh, keputusan dari America Online
untuk melakukan merger dengan Time Warner memerlukan izin dewan direksi.
Para anggota dewan, yang merangkap sebagai para manajer dari perusahaan yang
sama (misalnya direktur utama)disebut sebagai anggota dewa direksi dalam. Para
anggota dewan yang bukan manajer perusahaan itu, disebut sebagai anggota
dewan direksi luar. Pada umumnya dewan yang sama hanya berfokus pada
keputusan utama dan secara normal tidak terlibat dalam kegiatan perusahaan
sehari-hari. Rapat dewan secara umum dijadwalkan tiap beberapa bulan atau
diselenggarakan jika masuk pada direktur diperlukan mengenai keputusan utama
bisnis.

Seribu perusahaan yang terbesar di AS rata-rata memiliki 12 direktur

dalam wewenang. Beberapa perusahaan, misalnya General Electric dan Pepsico,
memberikan saham sebagai bagaian kompensasi. Jenis kompensasi seperti ini
dapat memberikan motivasi kepada para direktur untuk perusahaan demi
kepentingan para pemegang saham, karena para anggota dewan akan memperoleh
manfaat jika harga saham perusahaan naik. Beberapa perusahaan, seperti
Travelers Group membayar para anggota dewan mereka seluruhnya berupa
saham, untuk memastikan bahwa mereka berfokus pada keputusan yang dapat
meningkatkan harga saham bagi para pemegang saham.

Para direktur bukan hanya mengawasi keputusan utama para manajer,

akan tetapi juga memprakarsai perubahan dalam suatu perusahaan. Sebagai
contoh, dewan direksi dapat memutuskan bahwa direktur utama perlu diganti atau
bisnis perusahaan harus direstrukturisasi. Dewan direksi dari beberapa perusahaan
yang terkenal seperti America Express, W.R. Grace, IBM da Kmart, baru-baru ini
telah memprakarsai perubahan besar. Dalam banyak hal, dewan direksi lebih
untuk jangka waktu tertentu kinerja perusahaan yang tidak memuaskan. Dalam
tahun-tahun terakhir ini, para anggota dewan direksi sejumlah perusahaan besar

24
 25

menjadi lebih aktif, sebagai akibat tekanan dari para pemegang saham. Suatu
dewan direksi lebih bersedia untuk mengambil tindakan jika sebagian besar para
anggotanya adalah anggota luar (dan karena itu bukan merupakan karyawan
perusahaan itu). Para anggota dewan luar memberikan saran yang akan
menggantungkan para pemegang saham, meskipun kebijakan itu tidak didukung
oleh para manajer puncak perusahaan. Sebagai contoh, para direktur mungkin
merekomendasikan agar gaji dan beberapa manajer tingkat tinggi diturunkan.
Kebijakan seperti ini memungkinkan besar tidak akan disarankan oleh para
anggota dewan direksi dalam, yang juga merupakan para manajer tingkat tinggi di
perusahaan itu.

c. Jangkauaan Pengawasan

Manajemen puncak menentukan jangkauan pengawasan, atau jumlah

karyawan yang berada di bawah setiap manajer. Jika struktur organisasi dirancang
agar setiap manajer hanya mengawasi beberapa karyawan, maka struktur itu
memiliki jangkauan pengawasan yang sempit. Sebaliknya, jika dirancang agar
setiap manajer mengawasi banyak karyawan maka struktur memiliki jangkauan
pengawan yang luas. Jika sebuah perusahaan memiliki bayak karyawan yang
melaksanakan tugas sederhana, maka jangkauan pengawasan luas yang
digunakan, karena para karyawan dengan mudah dapat dikelola oleh satu atau dua
orang manajer. Dalam sebuah perusahaan yang memiliki tugas-tugas yang sangat
berat, maka diperlukan para manajer yang memiliki berbagai keterampilan untuk
dapat mengelola berbagai tugas itu. Hal ini mengakibatkan jangkauan
pengawasan yang sempit.

d. Puncak Organisasi

25
 26

Struktur organisasi juga dapat dijelaskan dari ukuran tingginya. Struktur

organisasi yang tinggi memperlihatkan bahwa terdapat banyak lapisan dari dasar
struktur hingga puncak. Sebaliknya, struktur organisasi yang pendek (atau datar)
menunjukkan bahwa tidak terdapat jarak lebar dari dasar struktur hingga puncak.
Banyak perusahaan yang dapat menggunakan jangkauan pengawasan luas
cenderung memiliki struktur organisasi yang datar, karena mereka tidak
memerlukan sedemikian banyak lapisan. Sebaliknya, perusahaan yang perlu
menggunakan jangkauan pengawasan sempit, cenderung mempunyai struktur
organisasi yang tinggi, denga banyak lapisan.

e. Sentralisasi

Beberapa perusahaan berusaha menyerahkan sebagian besar wewenang

kepada para manajer tingkat tinggi, yang disebut sebagai sentralisasi. Dalam
sentralisasi, para manajer menengah dan pengawas bertanggung jawab atas tugas-
tugas sehari-hari dan bertanggung jawab kepada para manajer puncak, akan
tetapi, mereka tidak berwewenang membuat keputusan.

f. Desentralisasi

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak peruahaan ter- desentralisai, yang

berarti bahwa wewenang terbagi di antara berbagai devisi atau para manajer.
Bentuk ekstrem dari desentralisasi adalah otonomi, di mana divisi diperbolehkan
membuat keputusan sendiri dan bertindak secara independen. Kecenderungan
pada desentralisasi disebabkan keuntungan potensial. Pelimpahan wewenang
dapat meningkatkan moral dari para karyawan, yang mungkin akan lebih
bersemangat jika mereka diberi tanggung jawab yang lebih besar. Sebagai
tambahan, para manajer ini menjadi lebih berpengalaman dalam mengambil
keputusan. Oleh karena itu, di masa yang akan datang mereka lebih berkualifikasi
untuk jabatan manajemen tingkat tinggi. Desentralisasi telah memberi kontribusi
pada inovasi dari sejumlah besar perusahaan teknologi, karena lebih banyak
manajer yang menjadi lebih kreatif.

26
 27

Desentralisasi dapat bermanfaat untuk mempercepat proses pembuatan

keputusan. Keputusan dibuat lebih cepat jika para pembuat keputusan lebih
diwajibkan menggunakan persetujuan dari para manajer puncak. Banyak
perusahaan, termasuk IBM, telah didesentralisasi, untuk mempercepat
pengambilan keputusan mereka.

g. Jabatan Lini versus Staf

Jabatan pekerjaan dalam suatu struktur organisasi dapat diklasifikasikan

sebagai jabatan lini atau staf. Jabatan lini dibentuk untuk membuat keputusan
yang menghasilkan sasaran bisnis spesifik. Jabatan staf dibentuk untuk
mendukung usaha-usaha dari jabatan lini, dan bukan untuk mencapai sasaran
spesifik dari perusahaan. Sebagai contoh, para manajer di Black and Decker, yang
terlibat dalam produksi peralatan keras berada pada jabatan ini. Para karyawan
yang berada pada jabatan staf di Black an Decker memberikan dukungan kepada
para manajer yang berada pada jabatan lini. Jabatan staf memberikan bantuan
pada jabatan lini, sementara wewenang untuk membuat keputusan berada pada
jabatan lini.

Suatu struktur organisasi yang hanya terdiri dari jabatan lini dan tidak terdapat
jabatan staf, disebut sebagai organisasi lini. Tipe struktur organisasi ini mungkin
tepat bagi bisnis yang tidak mampu merekrut staf pendukung, seperti
perusahaaan manufaktur yang kecil.

Sebagian besar perusahaan memerlukan beberapa jabatan staf sebagai

pendukung jabatan lini. Suatu struktur organisasi yang terdiri dari baik jabatan
lini dan staf serta pemberiaan wewenang kepada para karyawan yang berasal dari
manajemen dari tingkat yang lebih tinggi, disebut sebagai organisasi lini-dan-staf.

h. Menciptakan Struktur yang Memungkinkan Lebih Banyak Masukan

Karyawan

27
 28

Pada umumnya perusahaan mengandalkan masukan dari para karyawan dari

berbagai divisi untuk keadaan yang khusus. Untuk tujuan ini, mungkin untuk
sementara mereka harus menyesuaikan struktur organisasi formal, agar dapat
memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua metode umum untuk
mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan dari para karyawan.

 Organisasi matriks
Perusahaan sering kali dihadapkan pada lingkungan khusus yang
memerlukan masukan dari para karyawan. Dalam organisasi matriks,
berbagai bagian dari perusahaan berinteraksi untuk berfokus pada proyek
khusus. Karena proyek itu mungkin hanya memerlukan sebagian dari satu
minggu kerja yang normal, para peserta dapat tetap melakukan tugas
mereka yang normal, dan tetap bertanggung jawab kepada alasan yang
sama untuk tugas itu.
Keuntungan dari matriks adalah bahwa cara ini menyatukan para
karyawan yang dapat memberikan wawasan dari berbagai perspektif yang
berbeda. Setiap peserta yang diberi tugas pada suatu grup (atau tim) yang
spesifik, memiliki keahlian khusus yang dapat memberi kontribusi pada
proyek. Dengan melibatkan semua peserta dalam pengambilan keputusan,
maka tugas tim ini dapat memberikan lebih banyak kepuasan kepada
karyawan, daripada tugas harianyang tipikal. Perusahaan seperti Intel,
IBM, dan Boeing secara umum menggunakan tim karyawan untuk
melaksanakan proyek-proyek khusus.
Mungkin salah satu kerugian dari organisasi matriks adalah bahwa
tidak ada karyawan yang merasa bertanggung jawab, karena tanggung
jawab diberikan pada tim yang terdiri dari beberapa karyawan. Oleh karena
itu, sebuah perusahaan yang menggunakan tim untuk melaksanakan
berbagai tugas, dapat membentuk satu jabatan, dengan tugas untuk
mengorganisasi tim itu, dan memastikan bahwa tugas tim diselesaikan
dalam batas waktu yang ditentukan. Orang yang diangkat sebagai manajer

28
 29

proyek (atau pemimpin tim) dari suatu proyek khusus. Tidak harus
memiliki kekuasaan atas para peserta lain, untuk tugas-tugas yang lain.
Kerugian yang lain dari organisasi matriks adalah bahwa setiap waktu
yang digunakan untuk mengambil bagian dalam proyek, mengurangi waktu
yang tersedia untuk tugas normal. Dalam beberapa kasus, tanggung jawab
akhir tidak jelas, yang dapat menyebabkan kebingungan. Banyak
perusahaan yang mengapus struktur matriksyang disebabkan oleh alasan
ini.
 Intrapreneurship
Beberapa perusahaan tidak hanya memerlukan masukan dari para
karyawan mengenai isu spesifik, tetapi juga mendorong para karyawan
memberikan gagasan untuk perusahaan operasional yang dapat
meningkatkan nilai perusahaan. Perusahaan seperti ini mungkin juga
menciptakan cabang khusus di dalam struktur organisasi mereka, di mana
karyawan tertentu diberi tanggung jawab untuk inovasi. Dengan cara ini,
biaya dan manfaat dari inovasi dapat diberikan secara terpisah dari operasi
bisnis yang lain.
Beberapa karyawan tertentu dari perusahaan itu dapat diberikan tugas
untuk menciptakan gagasan. Seolah-olah mereka adalah pengusaha yang
menjalankan usahanya sendiri. Proses ini disebut intrapreneurship, karena
para karyawan didorong untuk berpikir sebagai pengusaha di dalam
perusahaan. Namun, mereka berbeda dari pengusaha, dalam hal bahwa
mereka adalah karyawan, dan bukan pemilik perusahaan. Beberapa
karyawan malah dapat diberi tanggung jawab untuk mengembangkan suatu
produk baru atau gagasan untuk meningkatkan produk yang telah ada pada
saat ini. Intrapreneurship dapat memisahkan karyawan dari tugas produksi
sehari-hari. Akan tetapi, hal ini memungkinkan perusahaan menjadi lebih
inovatif, karena para karyawan didorong untuk mencapai gagasan baru.
Banyak perusahaan, termasuk Apple Computer dan 3M Company, telah
memanfaatkan intrapreneurship untuk memperoleh gagasan baru.

29
 30

Intrapreneurship kemungkinan besar akan lebih sukses jika para

karyawan diberi imbalan sejenis bonus, untuk inovasi yang pada akhirnya
digunakan oleh perusahaan. Perusahaan juga hendaknya memastikan
bahwa semua gagasan yang dikembangkan oleh karyawan ini
dipertimbangkan dengan serius. Jika para manajer menolak gagasan karena
alasan yang tidak tepat (iri hati, misalnya), karyawan itu mungkin akan
mempertimbangkan untuk meninggalkan perusahaan itu, untuk
mewujudkan gagasan mereka (dengan mendirikan usaha mereka sendiri).

i. Struktur Organisasi Informal

Semua perusahaan memiliki struktur organisasi yang formal dan

informal. Struktur organisasi informal adalah jaringan komonikasi informal
yang dapat di antara para karyawan perusahaan. Jaringan ini (kadang-kadang
disebut sebagai “selentingan”) berkembang sebagai akibat interaksi karyawan
dari waktu ke waktu. Beberapa karyawan berinteraksi karena mereka bekerja
pada tugas yang sejenis. Interaksi di antara para karyawan dalam divisi yang
tidak berhungan sering kali terjadi di ruang makan siang, pada saat acara
sosial, atau juga sebagai akibat suatu keputusan yang memerlukan masukan
dari dua devisi yang berbeda.

5.3.6 SUMBER DAYA YANG DIPAKAI UNTUK PROSES PRODUKSI

Perusahaan yang mengahasilkan baik barang maupun jasa memerlukan proses

produksi (atau proses konversi) atau serangkaian tugas dimana sumber daya yang
digunakan untuk mendapatkan barang atau jasa itu. Proses mengidentifikasi
kombinasi sumber daya yang harus dialokasi untuk produksi, mengidentifikasi
pembagian tugas dan urutan tugas.

Banyak kemungkinan proses produksi yang dapat menghasilkan produksi

spesifik. Maka manjemen produksi yang efektif menerapkan proses produksi secara
efisien (dengan biaya relative murah) dan berkualitas tinggi untuk mendapatkan

30
 31

barang dan jasa spesifik. Ini berarti, manajemen produksi akan lebih efisien dengan
menetukan jumlah bahan yang tepat, campuran sumber daya yang tepat, pembagian
tugas yang benar dan urutan tugas yang benar.

Sumber daya pokok yang digunakan perusahaan untuk proses produksi aialah
sumber daya manusia (karyawan). Bahan baku, dan sumber daya lainnya (seperti
gedung, mesin, dan perlengkapan). Perusahaan yang menghasilkan produk cenderung
menggunakan lebih banyak bahan baku, dan perlengkapan pada proses produksinya.
Perusahaan yang menghasilkan jasa (seperti prusahaan internet) menggunakan lebih
banyak karyawan dan teknologi informasi.

a. Sumber Daya Manusia

Perusahaan harus mengidentifikasi tipe karyawan yang dibutuhkan

untuk produksi. Pekerja terampil perlu untuk jenis pproduksi tertentu. Tetapi
pekerja tidak terampil dapat dipakai untuk jenis produk lain. Beberapa jenis
produksi padat jarya lebih banyak memerlukan karyawan dari pada bahan
baku. Biaya operasi yang diperlukan untuk menggaji sumber daya manusia
tergantung pada jumlah karyawan dan tingkat keterampilannya.

b. Bahan Baku

Bahan baku yang dipakai pada proses produksi biasanya diubah oleh
sumber daya perusahaan menjadi produk jadi. Produsen ban memakai karet,
produsen mobil menggunakan baja dan penerbit mengandalkan kertas.
Perusahaan jasa seperti biroperjalanan dan pengiklan investasi tidak begitu
banyak tergantung bahan baku Karen atidak terlibat produksi.

c. Sumber Daya Lain

Kebanyakan bentuk produksi memerlukan gedung. Para produsen

mengguinakan pabrik dan kantor. Untuk itu, perusahaan harus membeli atau

31
 32

menyewa bangunan. Beberapa perusahaan menyewa gedung yang

digunakannya, karena diperlukan biaya besar untuk membeli bangunan.
Selain itu dengan menyewa gedung, perusahaan dapat pindah lokasi pada
akhir masa sewa tanpa harus menjual gedung itu. Mesin dan perlengkapan
diperlukan pula oleh banyak perusahaan manufaktur. Teknologi juga mungkin
sumber daya yang diperlukan oleh perusahaan manufaktur jasa.

d. Menggabungkan Sumber Daya Untuk Produksi

Para manajer berupaya meamnfaatkan sumber daya yang telah

diuraikan di atas dengan cara memproduksi dengan biaya yang rendah.
Mereka menggabungkan berbagai sumber daya itu melalui pos kerja (work
station) dan jalur produkasi. Pos kerja ialah bagian pekerjaan dimana suatu
pegawai atau lebih diberi tugas khusus. Pos kerja mungkin tidak hanya terdiri
dari karyawan, tetapi juga mesin dan perlengkapan.

Jalur produksi terdiri dari sederetan pos kerja yang masing-masing

dirancang untuk mengerjakan tahap khusus dari produksi.pembuatan produk
tunggal mungkin memerlukan beberapa pos kerja, dengan masing-masing pos
kerja terdiri dari karyawan, mesin dan bahan baku. Karena seluruh sumber
daya dan gedung ini mahal, manjemen proses produksi yang efisien
mengurangi pengeluaran agar mendapatkan keuntungan yang lebih besar.

Kebanyakan proses produksi lebih efisien apabila karyawan diberi

tugas berbeda. Dengan cara ini, para karyawan dapat memanfaatkan
keahliannya masing-masing untuk melakukan hal-hal yang dikuasainya.

5.3.7 MEMILIH LOKASI

Sebuah keputusan penting dalam manjemen produksi ialah pemilihan lokasi

untuk pabrik atau kantor. Lokasi akan banyak mempengaruhi biaya produksi dan

32
 33

kemampuan bersaing perusahaan itu dengan perusahaan lain. Terutama untuk

perusahaan industry seperti Bethelem Steel dan DaimlerChrysler yang memerlukan
investasi mesin dan peralatan. Pilihan lokasi juga dapat menentukan penghasilan
karena jika produk dijual di lokasi ini akan mempengaruhi permintaan terhadap
produk.

A. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Lokasi

Beberapa faktor yang harus diperhatikan untuk memilih lokasi yang

optimal. Faktor yang paling relevan diantaranya yaitu:

a. Biaya Ruang Kerja

Biaya untuk membeli ruang kerja (seperti gedung atau kantor) dapat
berbeda dari satu lokasi ke lokasi lain. Ini salah satu alas an penting mengapa
perusahaan yang berlokasi di kota-kota utara merelokasi ke selatan selama
puluh tahun terakhir. Biaya ruang kerja kemungkinan akan makin tinggi
semakin dekat letaknya ke pusat bisnis dimana biaya tanah mahal. Biaya sewa
ruang kerja juga bervariasi antara lokasi. Misalnya biaya sewa kantor biasanya
lebih tinggi di Negara bagian timur daripada di daerah lain. Tariff sewa
umumnya lebih tinggi di kota-kota dimana harga tanah mahal.
b. Biaya Tenaga Kerja
Biaya untuk menggaji karyawan bervariasi antarlokasi. Gaji di kota
cenderung lebih tinggi daripada di luar kota untuk jenis pekerjaan tertentu.
Gaji biasanya lebioh tinggi pula di Utara daripada di Selatan untuk pekerjaan
tertentu. Ini merupakan alasan lain mengapa banyak perusahaan merelokasi ke
Selatan.
c. Insentif Pajak
Beberapa pemerintah daerah bersedia menawarkan kredit pajak untuk
menarik perusahaan ke daerah mereka. Insentif ini diberikan untuk menambah
lapangan pekerjaan dan memperbaiki kondisi ekonomi di daerah itu.
d. Sumber Permintaan

33
 34

Jika perusahaan berencana untuk menjual produknya di lokasi tertentu,

perusahaan itu mungkin menetapkan lokasinya di situ. Biaya transportasi dan
jasa produk dapat dikurangi dengan memproduksi di lokasi yang dekat dengan
sumber pertmintaan.
e. Akses ke Transportasi
Apabila perusahaan menjual produknya di seluruh negeri, mereka akan
memilih lokasi dekat sumber utama transportasinya. Mereka juga harus
mudah dicapai agar dapat menerima bahan baku yang dikirimkan kepadanya.
Beberapa pabrik dan kantor memilih lokasi dekat jalan raya antar daerah,
dekat sungai atau lapangan terbang untuk alasan yang sama.
f. Ketersediaan Tenaga Kerja
Perusahaan yang merencanakan untuk menyewa pekerja spesialis harus
dapat menarik tenaga kerja yang diperlukan. Mereka dapat memilih lokai di
mana banyak terdapat tenaga kerja dengan keahlian khusus yang diperlukan.
Misalnya, perusahaan teknologi tinggi cenderung memilih tempat dengan
universitas di mana terdapat banmyak tenaga kerja berpendidikan cukup.

B. Mengevaluasi Kemungkinan Lokasi

Apabila perusahaan mempertimbangkan lokasi, daya tarik masing-masing
lokasi harus dipertimbangkan. Pertama, perusahaan itu dapat member bobot
sesuai pentingnya faktor-faktor yang akan mempengaruhi keputusannya.
Perusahan padat karya member bobot besar pada biaya sumber daya manusia,
sedangkan perusahaan lain tidak begitu mementingkan faktor ini. Setelah
perusahaan menentukan faktor yang mempengaruhi keputusannya, faktor ini
dinilai untuk kemungkinan lokasi. Setelah dipilih daerah tertentu (seperti kota
atau wilayah), lokasi yang tepat harus ditentukan. Beberapa faktor yang telah
disebutkan akan mempengaruhi keputusan ini. Selain itu faktor seperti lalu
lintas, tingkat kejahatan, dan akses pegawai ke angkutan umum dapat
mempengaruhi keputusan ini.

34
 35

5.3.8 MEMILIH RANCANGAN TATA LETAK

Setelah lokasi untuk pabrik atau kantor dipilih, rancangan (design) dan tata
letak (layout) harus ditentukan. Rancangan menunjukkan ukuran struktur pabrik atau
kantor. Tata letak adalah pengaturan mesin dan perlengkapan di dalam pabrik atau
kantor.

Keputusan mengenai rancangan tata letak mempengaruhi biaya operasi secara

langsunbg karena keputusan ini menentukan harga sewa, mesin, dan perlengkapan.
Hal ioni dapat berpengaruh pada pengeluaran untuk bungan karena mempengaruhi
jumlah pinjaman untuk membeli property atau mesin.

Sebuah studi dari perusahaan konsultan Ernst & Young mendapatkan bahwa
keuntungan perusahaan jika memakai gagasan inovatif untuk rancangan pabrik dan
tata letaknya. Perusahaan dapat menegaskan tim pegawai untuk menemukan cara
membuat rancangan tata ketak pabrik lebih efisien. Para karyawan akan termotivasi
untuk mengusulkan solusi yang dapat memangkas biaya apabila menyadari bahwa
solusi alternative itu barangkali dapat mencegah pemutusan hubungan kerja.

A. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Tata Letak

Keputusan untuk rancangan dan tata letak dipengaruhi oleh karakteristik berikut.

a. Karakteristik Lokasi
Keputusan rancangan dan tata letak tergantung beberapa karakterisrik lokasi
yang dipilih. Misalnya, jika lokasi terdapat di daerah yang biayanya mahal,
dapat dirancang gedung tingkat tinggi agar mengurangi lahan yang
dibutuhkan. Tata letak pabrik dipengaruhi oleh rancangan itu.
b. Proses Produksi
Rancangan dan tata letak juga tergantung pada proses produksi yang
digunakan. Jika akan dipakai operasi jalur produksi (assembly line), semua
pekerjaan di dalam operasi ini harus berada di tempat yang berdekatan. Tata
letak produk menempatkan tugas sesuai urutan pengerjaannya. Misalnya, satu

35
 36

orang khusus membuat komponen, orang berikut merakit komponen, dan

orang selanjutnya mengemas komponen. Tata letak produk ini biasa dipakai
untuk produksi assembly-line.
Sebagai alternatif, beberapa produk (seperti pesawa terbang, kapal
atau rumah) seluruhnya dibuata di dalam satu posisi tetap, yang membutuhkan
tata letak posisi tetap. [ara karyawan mendatangi tempat produk dan bukannya
produk yang mendatangi mereka.
Rancangan dan tata letak harus memungkinkan urutan tugas
berlangsung dengan efisien. Misalnya, proses peroduksi diselasaikan dekat
pintu keluar pabrik ehingga produk jadi lebih mudah diangkut ke atas truk.
Banyak perusahaan kini memakai produksi fleksibel, proses produksi
yang mudah disesuaikan untuk revisi di masa mendatang. Ini memungkinkan
perusahaan merekonstrukrisasi tata letak sesuai keperluan apabila jenis
produk perlu diubah.
Tata letak fleksibel umumnya mensyaratkan bahwa karyawan memiliki
ketrampilan fleksibel. Meskipun para karyawan mempunyai keahlian khusus,
mereka harus puinya ketrampilan lain sehingga apabila tata letak pabrik diatur
kembali, mereka dapat mengerjakan produk lain.
c. Jenis Produk
Kebanyakan perusahaan membuat suatu barang atau jasa di lokasinya.
Peruahaan dengn je nis produk sempit mengkhususkan diri pada satu produk
atau sedikit jenis produk. Perusahaan dengan jenis produk luas menawarkan
produk dengan kisaran luas. Perusahaan demikian harus memiliki rancangan
tata letak yang dapat direvisi apabilia jenis produk diubah. Dengan adanya
selera pasar, permintaan terhadap produk juga berubah. Tata letak harus
direvisi seiring dengan perubahan tersebut
d. Kapasitas Produksi yang Dinginkan
Ketika merencanakan rancangan dan tata letak, kapasitas produksi
yang diinginkan oleh perusahaan itu (tingkat produksi maksimum yang
mungkin) harus dipikirkan. Banyak perusahaan mencoba merencanakan

36
 37

pertumbuhan dengan member keluwesan untuk meningkatkan kapasitas

produksi seiring waktu. Rancangan gedung dapat dibuat dengan kemungkinan
untuk menambah tingkat satu saat nanti. Tata letak yang benar dapat member
banyak kemungkinan untuk produksi tambahan.

5.3.9 MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUKSI DENGAN TQM

Konsep total qualitt management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards

Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahan Jepang
sebelum akhirnya dipakai Amerika Serikat. Menurut E. Edwards Deming, beberapa
kunsi dalam memperbaiki kulaitas adalah (1) member pendidikan dan pelatihan pada
para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2)
memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan melaksanakan
kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karywan mencari cara untuk
memperbaiki proses produksi. Panduan ini konsisten dengan kiat member keahlian
dan kebebasan pada karyawan agar menjadi kreatif, dan bukan membuat banyak
pembatsan yang akan memaksa focus karywan hanya pada cara memperoduksi lebih
banyak sekadar untuk memenuhi kuota produksi. Deming tidak menganjurkan focus
pada kuota produksi agar karyawan dapat mengalokasikan lebih banyak waktu untuk
hal-hal kepemimpinan dan perbaikan proses produksi.

TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur

kualiotas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas
hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin
sadar bahwa penilaiaan mereka terhadap kulaitas hrus terfokus pada pendapat
konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri. Kini perusahaan semakin
memperhatikan pada kualitas karena mereka sadar bahwa kualitas dapat menentukan
apakah konsumen bersedia membeli produk mereka lagi. Konsumen cenderung
memnbeli kembali produk dari produsen yang sama kalai mereka puas dengan
kualitasnya, baik produk berupa mobil, sepatu, ataupun telepon selular.

37
 38

Kini perusahaan sadar bahwa lebih mudah mempertahankan konsumen yang

sudah ada daripada harus menarik konsumen baru yang masih tidak mengenal barang
atau jasa mereka. Berdsarkan fakta sejarah, perusahaan-perusahaan yang terfokus
pada kualitas dan kepuasan pelanggan mempunyai keunggulan disbandingkan para
pesaing mereka. Saat ini, pada umumnya perusahaan mengakui pentingnya kepuasan
pelanngan. Meskipun demikian, ada beberapa perusahaan yang lebih piawai dalam
melaksanakan kepuasan pelanggan dibandingkan yang lainnya.

Penggunaan TQM biasanya mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:

a. Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan

Kualitas suatu barang atau jasa biasanya mengukur bagaimana barang

atau jasa itu bekerja dengan baik pada masa hidup mereka seperti yang telah
diperkirakan sebelumnya. Kualitas suatu komputer dapat ditentukan dengan
bagaimana benda itu bekerja dan berapa lama daya tahannya. Kualitas juga
dapat diukur dengan seberapa mudah komputer itu digunakan. Cara lainnya,
kualitas dapat ditentukan dengan tingkat kebutuhan reparasinya: makin
banyak reparasi, makin rendah kualitasnya. Kualitas juga dapat ditentukan
dengan seberapa cepat produsen memperbaiki komputer yang mengalami
masalah. Masing-masing karakteristik ini dapat mempengaruhi kepuasan
pelanggan dan karenanya harus dipandang sebagai indikator kualitas.

Perusahaan harus memutuskan jumlah sumber daya yang akan

dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas suatu produk. Pada sisi ekstrem
yang satu, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang tinggi, yang akan
berakibat pada biaya yang tinggi dan harga yang tinggi pula. Tingkat kualitas
yang rendah tidak berarti bahwa produk tersebut diproduksi dengan tidak
benar. Hal ini biasanya berarti bahwa proses produksinya disederhanakan
untuk menekan biaya sehingga perusahaan dapat member harga yang rendah.
Produk-produk berkualitas rendah menarik konsumen yang hanya mampu

38
 39

membayar harga rendah dan tidak bersedia membayar harga tinggi untuk
produk berkualitas tinggi.

Saat menunjukan tingkat kualitas, perusahaan menilai sisi permintaan

atas produk di dalam segmen pasar yang berbeda-beda (misalnya pada
segmen berkualitas tinggi dan segmen kualitas rendah). Mereka juga melihat
tingkat kualitas produk yang dihasilkan pesaing. Mereka berusaha menetukan
kualitas dan harga produk mereka pada tingkat yang dapat memuaskan
segmen dari pasar. Saat menentukan kualitas , focus haruslah pada
karakteristik kualitas yang dibutuhkan konsumen. Sebagai contoh perhatikan
suatu mobil kelas ekonomi yang dapat ditingkatkan dengan cara memasang
mesin yang lebih besar/cepat atau interior yang berkualitas lebih baik.
Asumsikan bahwa sebuah survei konsumen menyatakan bahwa peningkatan
tersebut ternyata tidak terlalu meningkatkan kepuasan pelanggan. Malah para
pelanggan lebih memperhatikan masalah cacat yang mungkin ada pada pada
produksi. Dalam hal ini para produsen mobil tersebut dapat memutuskan
memusatkan perhatian pada pelaksanaan produksi yang lebih baik(sehingga
lebih sedikit cacat yang terjadi) dan bukan dengan meningkatkan bagian-
bagian tertentu dari mobil. Dengan pendekatan semacam ini, tingkat kualitas
yang di inginkan perusahaan adalah terfokus pada kepuasan pelanggan.

Karena permintaan pelanggan terhadap produk perusahaan dimasa

depan dapt dipengaruhi oleh tingkat kepuasan pelanggan. Perusahaan
menentukan tingkat kualitas yang diinginkan pada level yang dihrapakan
dapat menghasilkan permintaan masa depan yang lebih tinggi atas produknya.
Sebaliknya, jika perusahan tersebut menentukan target kualitas yang tidak
relevan dengan pelanggan. Upaya mereka tidak akan menghasilkan efek yang
baik pada tingkat permintaan di masa depan.

b. Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan

39
 40

Setelah tingkat kualitas yang diinginkan telah ditetapkan, kariawan

yank terlibat dalam setiap tahap proses produksi dapat member saran tentang
bagaimana barang atau jasa harus dihasilkan agar mencapai tingkat kualitas
tersebut. Dengan adanya karyawan dari bagian-bagian proses produksi yang
berbeda-beda dalam satu tim memungkingkan masalah yang mungkin timbul
dalam proses produksi dapat diketahui secara dini. Produk-produk berkualitas
tinggi biasanya membutuhkan bahan baku yang berkualitas lebih baik atau
lebih banyak jam kerja untuk memproduksi produk akhir. Proses produksi
yang dikembangkan akan menentukan bentuk bahan baku yang dibutuhkan
untuk mencapai tingkat kualitas yang diingikan dan jumblah jam kerja yang
dihabiskan oleh sumber daya manusia pada setiap bagian dari proses tersebut.

c. Mengontrol Tingkat Kualitas

Control kualitas dilaksanakan untuk memastikan bahwa proses

produksi dapat memenuhi standar kualitas yang ditetapkan. Setelah tingkat
kualitas yang telah diinginkan telah ditentukan, perusahaan dapat menilai
apakah tingkat kualitas tersebut telah tercapai. Untuk memastikan kualitas
tetap terjaga, secara periodic perusahaan mengevaluasi karakteristik yang
digunakan untuk mengukur kualitas produk.

d. Kontrol Oleh Teknologi

Kontrol kualitas dapat dilakukan oleh computer. Computer dalam

perusahaan dapat menentukan apakah setiap komponen suatu produk yang
dihasilkan telah memenuhi standar tertentu. Mesin yang dikontrol computer
mempunyai sensor elektronis yang dapat memilah bagian-bagian yang cacat.
Perusahaan seperti Eastman Kodak dan Motorola memanfaatkan computer
dan piranti lunak untuk meningkatkan control kualitas.

e. Kontrol oleh Karyawan

40
 41

Karyawan juga dapat digunakan untuk menilai kualitas. Satu orang

dapat ditugaskan untuk menilai komponen pada setiap tahap lini perakitan.
Cara lainnya, suatu tim karyawandapat diberi tanggung jawab untuk menilai
kualitas produk pada berbagai thap proses produksi. Banyak perusahaanyang
membentuk banyak kelompok kerja control kualitas, yaitu sekelompok
karyawan yang menilai kualitas produk dan member saran perbaikan.
Kelompok Kerja Kontrol Kualitas biasanya member banyak ineraksi
antara karyawan dan manager, dan member karyawan suatu pisahan untuk
ikut bertanggung jawab.

f. Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh

Suatu control kualitas dapat memastikan bahwa semua produk dapat

memnuhi tingkat kualitas yang diinginkan hanya dengan cara menguji setiap
unit yang dihasilkan dan mencari cacat yang mungkin ada. Cara seperti ini
tidaklah mungkin dilasakan. Perusahaan cenderung menilai control kualitas
dengan Sistem Pengambilan Contoh (sampling), yaitu memilih secara acak
beberapa produk yang telah dihasilkan dan diuji untuk menentukan apakah
produk tersebut telah memenuhi standar kualitas. Perusahaan dapat
memeriksa satu per seratus unit yang dihasilkan, dan khusus berkonsentrasi
pada cacat yang telah terditeksi pada pemeriksaan sebelumnya.

g. Kontrol dengan Memantau Keluhan

Kualitas harus dinilai bukan saja saat produk dibuat, namun setelah
produk dijual. Beberapa produk mungkin baru menunjukan cacat kualitas saat
dipakai konsumen. Satu cara untuk menilai kualitas roduk yang telah dijual
adalah dengan memantau proporsi produk yang dikembaliakan atau dengan
memantau keluhan pelanggan. Beberapa perusahaan menugaskan staf bagian
keluhan pelanggan. Ia hanya mendeteksi situasi dimna konsumen sudah
sangat tidak puas.

41
 42

h. Kontrol dengan Melaksanakan Survei

Masukan dari konsumen yang lebih banyak dapat diperoleh dengan

melaksanakan survey. Perusahaan dapat mangajak konsumen mengajukan
pendapat mereka tentang control kualitas produk dengan cara mengirimkan
suatu produk survey satu bulan setelah penjualan.

i. Mengoreksi Defisiensi

Proses control kualitas tidak hanya mendeteksi defiensi kualitas, tetapi

juga digunakan untuk mengkoreksinya. Jika kualitas ternyata difisien,
biasanya diakibatkan oleh factor-faktor berikut ini: pertama, bahan baku yang
disuplai oleh pemasok mungkin tidak baik. Kedua, kualitas kerja karyawan
mungkin tidak baik. Ketiga, mensin dan peralatan yang dipakai mungkin
tiadak berfungsing dengan baik.

Jika penyebab defiensi kualitas adalah pada jbahan baku, perusahaan

dapat meminta pemasok yang sekarang untuk meningkatkan kualitasnya, atau
mencari bahan baku dari pemasok yang lain di masa depan. Jika penyebabnya
adalah kualitas kerja karyawan, perusahaan dapat melatih ulang atau menegur
karyawan yang bersangkutan. Jika difiensi kualitas adalah mesinnya,
perusahaan dapat melakukan penggantian mesin atau melakukan reparasi.

Jika perusahaan mendeteksi terjadinya difesiensi dalam produksi,

bukan mereka saja yang mengkoreksi proses produksinya, namun juga harus
mengatasi masalah keluahan pelaggan.jika difiesensi tidak terdeteksi sebelum
produk dijual, pelanggan dapat mengalami masalah dengan produk tersebut.
Perusahaan harus berusaha merespons dengan cepata pada pelanggan yang
telah membeli barang atay jasa yang mengandung difisiensi kualitas tersebut.
Cara ini dapat mengurangi ketidakpuasan pelanggan.

42
 43

3.4 RINGKASAN

Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-karyawan

lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun jabatan resmi
mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai dengan tingkat mereka di
perusahaan. Tingkat-tingkat manajemen ini diantaranya yaitu, manajemen puncak
dan manejemen menengah.

Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu kategori berikut
ini :
 Perencanaan
 Pengorganisasian
 Kepemimpinan
 Pengawasan
Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan enam tipe
keahlian:
g. Keahlian Konseptual
h. Keahlain Anar Manusia
i. Komunukasi dengan Para Pelanggan
j. Komunikasi dengan Para Karyawan
k. Keahlian Teknikal
l. Keahlian Pembagian Keputusan
Para mamajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab
mereka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu yang mengacu
pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas
mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna untuk
memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti:

f. Tetapkan Prioritas yang Tepat

g. Jadwalkan Waktu Jeda yang Paling Panjang untu Tugas-tugas Besar
h. Minimalkan Interupsi

43
 44

i. Tentukan Sasaran Jangka Pendek

j. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan
Sebuah struktur organisasi menidentifikasi tanggung jawab untuk setiap posisi
pekerjaan serta hubungan antara posisi-posisi ini. Secara tipikal, struktur organisasi
bevariasi untuk berbagai perusahaan. Struktur organisasi suatu perusahaan dapat
digambarkan dengan bunga organisasi yang merupakan sebuah diagram yang
memperlihatkan interaksi tanggung jawab masing-masing karyawan.

Pada umumnya perusahaan mengandalkan masukan dari para karyawan dari

berbagai divisi untuk keadaan yang khusus. Untuk tujuan ini, mungkin untuk
sementara mereka harus menyesuaikan struktur organisasi formal, agar dapat
memberikan tanggung jawab ekstra. Berikut ini adalah dua metode umum untuk
mengubah struktur organisasi agar memperoleh masukan dari para karyawan.
 Organisasi matriks
 Intrapreneurship

Perusahaan yang mengahasilkan baik barang maupun jasa memerlukan proses

produksi (atau proses konversi) atau serangkaian tugas dimana sumber daya yang
digunakan untuk mendapatkan barang atau jasa itu. Proses mengidentifikasi
kombinasi sumber daya yang harus dialokasi untuk produksi, mengidentifikasi
pembagian tugas dan urutan tugas.

Sumber daya pokok yang digunakan perusahaan untuk proses produksi aialah
sumber daya manusia (karyawan). Bahan baku, dan sumber daya lainnya (seperti
gedung, mesin, dan perlengkapan). Perusahaan yang menghasilkan produk cenderung
menggunakan lebih banyak bahan baku, dan perlengkapan pada proses produksinya.
Perusahaan yang menghasilkan jasa (seperti prusahaan internet) menggunakan lebih
banyak karyawan dan teknologi informasi.

44
 45

Sebuah keputusan penting dalam manjemen produksi ialah pemilihan lokasi

untuk pabrik atau kantor. Lokasi akan banyak mempengaruhi biaya produksi dan
kemampuan bersaing perusahaan itu dengan perusahaan lain. Terutama untuk
perusahaan industry seperti Bethelem Steel dan DaimlerChrysler yang memerlukan
investasi mesin dan peralatan. Pilihan lokasi juga dapat menentukan penghasilan
karena jika produk dijual di lokasi ini akan mempengaruhi permintaan terhadap
produk.

A. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pilihan Lokasi

Beberapa faktor yang harus diperhatikan untuk memilih lokasi yang

optimal. Faktor yang paling relevan diantaranya yaitu:

g. Biaya Ruang Kerja

h. Biaya Tenaga Kerja
i. Insentif Pajak
j. Sumber Permintaan
k. Akses ke Transportasi
l. Ketersediaan Tenaga Kerja

B. Mengevaluasi Kemungkinan Lokasi

Apabila perusahaan mempertimbangkan lokasi, daya tarik masing-masing
lokasi harus dipertimbangkan. Pertama, perusahaan itu dapat member bobot sesuai
pentingnya faktor-faktor yang akan mempengaruhi keputusannya. Perusahan padat
karya member bobot besar pada biaya sumber daya manusia, sedangkan perusahaan
lain tidak begitu mementingkan faktor ini. Setelah perusahaan menentukan faktor
yang mempengaruhi keputusannya, faktor ini dinilai untuk kemungkinan lokasi.
Setelah dipilih daerah tertentu (seperti kota atau wilayah), lokasi yang tepat harus
ditentukan. Beberapa faktor yang telah disebutkan akan mempengaruhi keputusan ini.
Selain itu faktor seperti lalu lintas, tingkat kejahatan, dan akses pegawai ke angkutan
umum dapat mempengaruhi keputusan ini.

45
 46

Setelah lokasi untuk pabrik atau kantor dipilih, rancangan (design) dan tata
letak (layout) harus ditentukan. Rancangan menunjukkan ukuran struktur pabrik atau
kantor. Tata letak adalah pengaturan mesin dan perlengkapan di dalam pabrik atau
kantor.

Keputusan mengenai rancangan tata letak mempengaruhi biaya operasi secara

langsunbg karena keputusan ini menentukan harga sewa, mesin, dan perlengkapan.
Hal ioni dapat berpengaruh pada pengeluaran untuk bungan karena mempengaruhi
jumlah pinjaman untuk membeli property atau mesin.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rancangan Tata Letak

e. Karakteristik Lokasi
f. Proses Produksi
g. Jenis Produk
h. Kapasitas Produksi yang Dinginkan

Konsep total qualitt management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards

Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahan Jepang
sebelum akhirnya dipakai Amerika Serikat. Menurut E. Edwards Deming, beberapa
kunsi dalam memperbaiki kulaitas adalah (1) member pendidikan dan pelatihan pada
para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2)
memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan melaksanakan
kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karywan mencari cara untuk
memperbaiki proses produksi.

TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur

kualiotas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas
hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin
sadar bahwa penilaiaan mereka terhadap kulaitas hrus terfokus pada pendapat
konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri

46
 47

Penggunaan TQM biasanya mencakup fungsi-fungsi sebagai berikut:

j. Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan

k. Mencapai Tingkat Kualitas yang Diinginkan
l. Mengontrol Tingkat Kualitas
m. Kontrol Oleh Teknologi
n. Kontrol oleh Karyawan
o. Kontrol oleh Sistem Pengambilan Contoh
p. Kontrol dengan Memantau Keluhan
q. Kontrol dengan Melaksanakan Survei
r. Mengoreksi Defisiensi

47