TUGAS RINGKASAN MATERI

MANAJEMEN STRATEGIK DAN KEBIJAKAN PERUSAHAAN

KELOMPOK
YOSSI EKA MUHAMMAD

: 1210205563

NOVITA MONIKA

: 1210205578

ADIS AYULIA

: 1210205584

TAURISINA FIRNANDA

: 1210205590

MUHAMAD ILHAM HARDIYANTO

: 1210205606

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA SURABAYA

JURUSAN EKONOMI
2015/2016

1.MANAJEMEN STRATEGIK
Secara Etimologi :Kata manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno mnagement,
yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi
yang mapan dan diterima secara universal. Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa
Italia (1561) maneggiare yang berarti mengendalikan, terutama mengendalikan kuda
yang berasal dari bahasa latin manus yang berati tangan. Kata ini mendapat pengaruh dari
bahasa Perancis mange yang berarti kepemilikan kuda (yang berasal dari Bahasa Inggris
yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa
Italia. Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi mnagement,
yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.
Sedangkan kata strategi berasal dari turunan kata bahasa Yunani, stratgos. yang dapat
diterjemahkan sebagai komandan militer pada zaman demokrasi Athena. Kutipan dari
buku Pengantar Manajemen Strategik Kontemporer, Strategik di Tengah Operasional / J.
Hutabarat dan M. Huseini, mengatakan bahwa: Jadi, manajemen strategi dapat didefinisikan
sebagai Sekumpulan keputusan & tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka
panjang perusahaan (meliputi analisa lingkungan, formulasi strategi, implementasi, evaluasi
dan pengendalian.
Proses manajemen skala besar dan bercakupan luas telah menjadi semakin canggih setelah
Perang Dunia II. Proses ini merupakan reaksi terhadap meningkatnya ukuran dan jumlah
perusahaan yang ikut serta dalam persaingan; terhadap meluasnya peran pemerintah sebagai
pembeli, penjual, pembuat peraturan, dan pesaing dalam sistem perusahaan bebas (free
enterprise system); dan terhadap meningkatnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan
internasional. Barangkah penyempurnaan paling penting dalam proses manajemen teijadi
pada tahun 1970-an, ketika perencanaan jangka panjang, manajemen usaha baru, perencanaan, pemrograman, peranggaran, dan kebijakan bisnis diramu menjadi satu. Pada
waktu yang sama, penekanan utama diberikan pada peramalan lingkungan dan pertimbanganpertimbangan ekstern dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Ancangan
yang bersifat menyeluruh ini dikenal sebagai manajemen strategik atau perencanaan
strategik.
Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan yang dia dakan
yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencanarencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Ini terdiri atas
sembilan tugas penting:

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
1. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern
dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun
faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya
dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi
setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand
strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.:|p
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang
sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan
sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas
SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.
Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen meliputi perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan- keputusan dan tindakan-tindakan
perusahaan yang berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para manajer sebagai
rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi
dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah
rencana main suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua
pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan di masa mendatang, ia memberikan kerangka untuk
keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai
bagaimana, kapan, dan di mana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud
21

(purpose) apa.
DIMENSI-DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK

Apa keputusan-keputusan yang bersifat strategik yang dihadapi suatu

perusahaan dan karenanya layak mendapatkan perhatian manajemen
strategik? Biasanya, isu- isu strategik memiliki dimensi-dimensi berikut.
a. Isu (masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen

Puncak. Karena keputusan-keputusan strategik mencakup beberapa

bidang operasi suatu perusahaan, mereka membutuhkan keterlibatan
manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen puncaklah yang
memiliki perspektif yang dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari
keputusan-keputusan semacam itu serta wewenang untuk meng-otorisasi
alokasi sumber daya yang diperlukan.
b. Isu Strategik Membutuhkan Sumber Daya Perusahaan dalam Jumlah
Besar. Keputusan-keputusan strategik menuntut alokasi SDM, aset fisik,
atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber intern ataupun
dari sumber- sumber di luar perusahaan. Isu-isu seperti ini juga mengikat
perusahaan untuk bekerja dalam kurun waktu yang panjang. Karena
alasan-alasan ini, isu-isu tersebut menuntut sumber daya yang besar. Isu
Strategik Seringkali Mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang
Perusahaan. Keputusan strategik jelas mengikat perusahaan untuk waktu
yang lama, biasanya lima tahun; tetapi, dampak dari keputusan semacam
ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Begitu suatu perusahaan
mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan
bersaingnya biasanya dikaitkan dengan strategi tersebut. Perusahaan
menjadi dikenal di pasar tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi
tertentu. Citra mereka sebelumnya akan terancam jika mereka beralih dari
pasar, produk, atau teknologi ini dengan menerapkan strategi yang sangat
berbeda. Jadi, keputusan-keputusan strategik mempunyai pengaruh yang
bertahan lama atas perusahaanpengaruh baik ataupun buruk.
c. Isu Strategik Berorientasi ke Masa Depan. Keputusan-keputusan strategik
didasarkan pada apa yang diramalkan manajer, bukan pada apa yang
mereka ketahui. Dalam keputusan seperti ini, penekanan diberikan pada
pengembangan proyeksi yang akan memungkinkan perusahaan memilih
opsi (pilihan) strategik yang paling menjanjikan. Dalam lingkungan
persaingan bebas dan tidak menentu seperti sekarang ini, perusahaan
hanya akan sukses jika ia bersikap proaktif (antisipatif) terhadap
perubahan.
d. Isu Strategik Biasanya Mempunyai Konsekuensi Multifungsional atau
Multibisnis. Keputusan-keputusan strategik mempunyai implikasi yang
kompleks bagi sebagian besar bidang kegiatan perusahaan. Keputusan

mengenai bauran pelanggan, tekanan utama persaingan, atau struktur

organisasi tentulah melibatkan unit- unit usaha strategik (UUS, atau SBU,
strategic business unit), divisi, atau unit program perusahaan. Semua
bidang ini akan dipengaruhi oleh alokasi atau realokasi tanggung jawab
dan sumber daya yang ditimbulkan oleh keputusan tersebut.
e. Isu Strategik Mengharuskan Perusahaan Mempertimbangkan Lingkungan
Ekstern. Semua perusahaan beroperasi dalam sistem terbuka. Mereka
mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keadaan luar (ekstern) yang
sebagian besar berada di luar kendali mereka. Karenanya, untuk berhasil
dalam situasi persaingan, para manajer strategik perusahaan harus
mengamati keadaan di luar operasi mereka sendiri.2 Mereka harus
mempertimbangkan apa yang mungkin dilakukan pihak- pihak lain yang
relevan (misalnya, pesaing, pelanggan, pemasok, kreditor, pemerintah,
dan tenaga kerja).
f. Strategi Global menguraikan strategi dari sebuah rangkaian usaha
restoran kecil yang sedang tumbuh pesat. Perhatikanlah bahwa bahkan
uraian singkat tentang suatu perusahaan kecilpun mencakup banyak isu
yang menurut uraian di atas sangat penting bagi proses manajemen
strategik.
Tiga Tingkat Strategi
Hirarki (jenjang) pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari
tiga tingkat. Pada puncak hirarki terletak tingkat korporasi (perusahaan), utamanya terdiri
dari dewan direksi (board of directors) dan eksekutif kepala (chief executive) serta pejabat
administratif (administrative officers). Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan
perusahaan dan atas pencapaian tujuan-tujuan bukan-keuangan, seperti memperkuat citra
perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosial perusahaan. Sampai batas tertentu, sikap di
tingkat korporasi mencerminkan keinginan para pemegang saham dan masyarakat pada
umumnya. Dalam suatu perusahaan multibisnis, eksekutif tingkat korporasi menentukan bidang-bidang usaha (bisnis) yang digarap perusahaan. Mereka juga menetapkan sasaran dan
merumuskan strategi yang mencakup bidang kegiatan dan bidang fungsional dari bisnisbisnis ini. Manajer strategik tingkat korporasi berusaha memanfaatkan kompetensi khusus
perusahaan dengan menerapkan ancangan portofolio dalam mengelola bisnisnya dan dengan
mengembangkan rencana-rencana jangka panjang, biasanya untuk periode lima tahun.

Di bagian tengah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat bisnis, utamanya

terdiri dari para manajer bisnis dan korporasi. Para manajer ini harus menerjemahkan
rumusan arah dan keinginan yang dihasilkan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan
strategi yang kongkrit untuk masing-masing divisi usaha, atau UUS. Pada pokoknya, para
manajer strategik tingkat bisnis menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di arena
pasar-produk

(product-market)

tertentu.

Mereka

berusaha

mengidentifikasi

dan

mengamankan segmen-segmen pasar yang paling prospektif dalam arena tersebut. Segmen
ini merupakan bagian dari pasar total yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan
bersaingnya.
Di bagian bawah hirarki pengambilan keputusan terletak tingkat fungsional, terdiri
utamanya dari manajer-manajer produk, wilayah, dan fiingsional.Mereka menyusun sasaran
tahunan dan strategi jangka pendek di bidang-bidang seperti produksi, operasi, riset dan
pengembangan, keuangan dan akunting, pemasaran dan hubungan karyawan. Tetapi,
tanggung jawab utama mereka adalah mengimplementasikan atau melaksanakan rencana
strategik perusahaan. Bila para manajer tingkat korporasi dan bisnis memusatkan perhatian
mereka pada melakukan hal-hal yang benar, para manajer di tingkat fungsional
memusatkan perhatian mereka pada melakukan segala sesuatu dengan benar. Jadi, mereka
menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran,
kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa tertentu guna meningkatkan bagian
pasar perusahaan.
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik
Karakteristik keputusan manajemen strategik bervariasi menurut tingkat aktivitas 1
strategik yang terlibat.
Keputusan tingkat fungsional mengimplementasikan strategi keseluruhan yang
dirumuskan di tingkat korporasi dan bisnis. Keputusan-keputusan ini menyangkut isu
operasional yang berorientasi kepada tindakan dan relatif berjangka pendek serta berisiko
rendah. Keputusan tingkat fungsional hanya membutuhkan biaya moderat, karena mereka
hanya bergantung pada sumber daya yang tersedia. Mereka biasanya dapat disesuaikan
dengan kegiatan yang sedang berjalan, dan, karenanya, dapat diimplementasikan dengan
kerjasama minimal. Karena keputusan tingkat fungsional relatif kongkrit dan dapat
dikuantifikasi perhatian dan analisis banyak dicurahkan ke keputusan tingkat ini meskipun
potensi laba komparatifnya rendah. Keputusan tingkat fungsional yang umum meli- puti
keputusan tentang pelabelan nama generik atau nama-merek, riset dasar atau riset dan

pengembangan (R&D) terapan, tingkat sediaan tinggi atau rendah, peralatan produksi serba
guna atau khusus, dan penyeliaan ketat atau longgar.
Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan di tingkat korporasi dan
tingkat fungsional. Keputusan demikian tidak terlalu mahal, tidak terlap riskan, dan secara
potensial kurang mampu-laba (profitable) dibandingkan dengan keputusan tingkat korporasi,
tetapi keputusan ini lebih mahal, riskan, dan mampu- laba ketimbang keputusan tingkat
fungsional. Keputusan tingkat bisnis yang umum meliputi keputusan tentang lokasi pabrik,
segmentasi pemasaran dan cakupan geografisnya, serta saluran distribusi.

Formalitas dalam Manajemen Strategik

Formalitas sistem manajemen strategik berbeda-beda di perusahaan yang berbeda.

Formalitas mengacu pada seberapa rinci tingkat tanggung jawab, wewenang, dan keleluasaan
(discietion) pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan dirumuskan. Ini
merupakan pertimbangan penting dalam studi tentang manajemen? strategik, karena
formalitas yang lebih besar biasanya berkorelasi positif dengan biaya, kelengkapan
(comprehensiveness), akurasi, dan keberhasilan perencanaan.
Sejumlah faktor menentukan seberapa besar formalitas dibutuhkan dalam manajemen
strategik. Besar organisasi, gaya manajemennya yang dominan, kompleksitas lingkungannya,
proses produksinya, masalahnya, serta tujuan sistem perencanaannya semua memainkan
peran dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.
Khususnya, formalitas terkait dengan ukuran perusahaan dan tingkat (tahap)
pengembangannya. Metode mengevaluasi keberhasilan strategik juga terkait dengan
formalitas. Beberapa perusahaan, khususnya yang berukuran kecil, mengikuti pola
kewirausahaan (entrepeneurship). Pada dasarnya mereka dikendalikan oleh satu orang, dan
mereka menghasilkan barang atau jasa yang jumlahnya terbatas. Dalam perusahaan seperti
itu, evaluasi strategik bersifat informal, intuitif, dan terbatas. Perusahaan-perusahaan yang
sangat besar, sebaliknya, membuat evaluasi strategik sebagai bagian dari sistem perencanaan
formal yang menyeluruh (comprehensive), ancangan yang oleh Henry Mintzberg dinamakan
pola perencanaan (planning mode). Mintzberg juga mengemukakan moda (pola) ketiga yaitu
moda adaptif, yang dikaitkannya dengan perusahaan-perusahaan berukuran sedang (medium)
dalam lingkungan yang relatif stabil. Untuk perusahaan yang mengikuti pola adaptif,
identifikasi dan evaluasi alternatif strategi erat terkait dengan strategi yang sedang diterapkan.
Bukanlah hal yang aneh jika kita menjumpai moda yang berbeda-beda dalam satu organisasi.

Pembuat Strategi
Tim manajemen strategik yang ideal terdiri atas para pengambil keputusan dari ketiga
tingkat keputusan dalam perusahaan (korporasi, bisnis, dan fungsional) misalnya, pejabat
eksekutif kepala (CEO), manajer produk, dan kepala bidang fungsional. Selain itu, tim ini
mendapat masukan dari staf perencanaan perusahaan, bila ada, dan dari manajer dan penyelia
tingkat bawah. Yang terakhir ini menyediakan data untuk pengambilan keputusan strategik
dan kemudian mengimplementasikan strategi.
Karena keputusan strategik mempunyai dampak besar atas suatu perusahaan dan
menuntut komitmen besar atas sumber daya perusahaan, para manajer puncak harus
memberikan persetujuan akhir bagi tindakan strategik. Departemen perencanaan, seringkali
dikepalai oleh direktur perencanaan korporasi, lazim ada pada perusahaan-perusahaan besar.
Perusahaan berukuran sedang seringkali menugasi sedikitnya satu orang staf puma waktu
untuk memimpin kegiatan pengumpulan data strategik. Bahkan di perusahaan kecil atau
perusahaan lebih besar yang kurang progresif, perencanaan strategik seringkali dipimpin oleh
seorang pejabat atau sekelompok pejabat yang ditunjuk sebagai komisi perencanaan.
Apa persisnya tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan strategik di tingkat
korporasi dan bisnis? Manajemen puncak memikul tanggung jawab umum untuk semua
elemen

utama

perencanaan

dan

manajemen

strategik.

Manajemen

puncak

ini

mengembangkan bagian-bagian penting dari rencana dan tinjauan strategik, dan

mengevaluasi serta memedomani bagian-bagian lainnya. Manajer umum di tingkat bisnis
biasanya mempunyai tanggung jawab utama untuk mengembangkan analisis dan peramalan
lingkungan, menetapkan sasaran-sasaran bisnis, dan mengembangkan rencana-rencana bisnis
yang disiapkan oleh kelompok staf.
Direktur utama atau CEO perusahaan memainkan peran dominan dalam proses
Iperencanaan strategik. Dalam banyak hal, situasi ini baik. Tugas utama CEO adalah
memberikan arahan jangka panjang bagi perusahaan, dan CEO memikul tanggung jawab
akhir atas sukses perusahaan dan, karenanya, atas sukses strateginygJ Di samping itu, CEO
biasanya merupakan orang yang sangat mengutamakan pi- rusahaan dan berkemauan keras
serta memiliki rasa harga diri yang tinggi. Mereka juga seringkali enggan mendelegasikan
wewenang untuk merumuskan atau menyetasi jui keputusan-keputusan strategik.
Tetapi, bilamana dominasi CEO mendekati sikap otoriter, efektivitas proses
perencanaan dan manajemen strategik perusahaan mungkin sekali berkurang. Karena alasan
ini, membentuk sistem manajemen strategik mengharuskan CEO I memberikan kesempatan
kepada para manajer di semua tingkat untuk berperan serta dalam menentukan sosok strategik

perusahaan.
Manfaat Manajemen Strategik
Dengan menggunakan ancangan manajemen strategik, para manajer di semua tingkat
dalam perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasi Akibatnya, konsekuensi
keperilakuan dari manajemen strategik serupa dengan konsekuensi keperilakuan dari
pengambilan keputusan partisipatif. Karenanya penilaian yang akurat mengenai dampak
formulasi strategi terhadap kinerja organisasi menuntut tidak saja kriteria evaluasi keuangan
melainkan juga kriteria evaluasi non-keuangan-ukuran yang menyangkut dampak
keperilakuan.

Memang,

mendorong

konsekuensi

keperilakuan

yang

positif

juga

memungkinkan perusahaan mencapai tujuan-tujuan keuangannya. Tetapi, terlepas dari

kemampulabaan (profitability) rencana strategik, beberapa efek keperilakuan dari manajemen
strategik meningkatkan kesejahteraan perusahaan:
1. Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah
masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk menaruh perhatian pada perencanaan
dibantu dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan dan peramalan oleh bawahan yang
menyadari perlunya perencanaan strategik.
2. Keputusan strategik yang didasarkan pada kelompok mungkin sekali dihasilkan dari
alternatif terbaik yang ada. Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang
lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan strategi yang lebih beragam dan
karena peramalan yang didasarkan pada bermacam-macam spesialisasi anggota
kelompok meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman mereka
akan adanya hubungan produktivitas-imbalan di setiap rencana strategik dan, dengan
demikian, mempertinggi motivasi mereka.
4. Senjang dan tumpang-tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang
karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya perbedaan peran
masing-masing.
Penolakan terhadap perubahan berkurang. Meskipun para peserta dalam perumusan strategi
mungkin tidak lebih senang dengan keputusan mereka sendiri ketimbang jika keputusan
diambil secara otoriter, kesadaran mereka yang lebih besar akan parameter-parameter yang
membatasi pilihan membuat mereka lebih mau menerima keputusan ini.
Risiko-risiko Manajemen Strategik
Manajer harus terlatih untuk menanggulangi tiga macam konsekuensi negatif yang
tidak diinginkan akibat keterlibatan mereka dalam perumusan strategi.

Pertama, waktu yang digunakan manajer untuk proses manajemen strategik dapat
menimbulkan dampak negatif atas tanggung jawab operasional mereka. Para manajer harus
terlatih untuk meminimalkan dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas-tugas mereka
agar dapat menyediakan waktu yang diperlukan untuk kegiatan-kegiatan strategik.
Kedua, jika para perumus strategi tidak terlibat secara dekat dalam implementasinya, mereka
mungkin mengelakkan tanggung jawab individual atas keputusan yang diambil. Jadi, para
manajer strategik harus mampu membatasi janji-janji kinerja yang dapat diwujudkan.
Ketiga, para manajer strategik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi
kekecewaan para bawahan yang berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak menjadi
kenyataan. Bawahan mungkin mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam hal yang
kecil saja dari keseluruhan formulasi strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan
mereka dan kenaikan imbalan, atau mereka mungkin berharap masukan-masukan mereka
digunakan juga untuk keputusan-keputusan lain.
Membuat

para

manajer

menjadi

peka

terhadap

kemungkinan-kemungkinan

konsekuensi negatif ini dan menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk
meminimalkan konsekuensi demikian akan sangat memperkuat potensi perencanaan
strategik.
Proses Manajemen Strategik
Perusahaan berbeda-beda dalam proses yang mereka gunakan untuk meramuskait dan
mengarahkan kegiatan manajemen strategik mereka. Perencana yang canggih, seperti General
Electric, Procter & Gamble, dan IBM, telah mengembangkan proses yang lebih rinci
ketimbang perencana lain yang berukuran sama yang lebih tidak formal. Usaha-usaha kecil
yang mengandalkan pada kemampuan formulasi strategi dan waktu yang terbatas dari
wirausaha biasanya memperlihatkan perhatian terhadap perencanaan yang lebih dasar
ketimbang perusahaan-perusahaan yang lebih besar dalam industri mereka. Dapat dipahami,
perusahaan dengan banyak produk, pasar, atau teknologi cenderung menggunakan sistem
manajemen strategik yang lebih rumit. Tetapi, terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan
tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan untuk menganalisis
operasi manajemen strategik sangat mirip.
Karena kesamaan di antara berbagai model umum proses manajemen strategik, kita
dapat mengembangkan model elektik yang mewakili pandangan-pandangan terkemuka di
bidang manajemen strategik. Model ini disajikan dalam
Komponen Model Manajemen Strategik
Bagian ini akan mendefinisikan dan secara ringkas menguraikan komponen-

komponen kunci model manajemen strategik.

Misi Perusahaan (Company Mission)
Misi suatu perusahaan adalah tujuan (purpose) unik yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara
ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan
yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategiknya. Sebagai
Profil Perusahaan (Company Profile)
Profil perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumber daya keuangan,
manusia, dan fisik perusahaan. Profil ini juga menilai kekuatan dan kelemahan manajemen
dan struktur organisasi perusahaan. Akhirnya, profil perusahaan membandingkan
keberhasilan masa lalu perusahaan serta titik perhatian tradisionalnya dengan kemampuan
perusahaan saat ini guna mengidentifikasi kemampuan masa depan perusahaan.
Lingkungan Ekstern (External Environment)
Lingkungan ekstern perusahaan terdiri dari semua keadaan dan kekuatan yang mempengaruhi pilihan (opsi) strategiknya dan menentukan situasi persaingannya. Model
manajemen strategik memperlihatkan lingkungan ekstern ini sebagai tiga segmen yang
berinteraksi: lingkungan operasional, industri, dan lingkungan yang jauh.
Analisis dan Pilihan Strategik (Strategic Analysis and Choice)
Penilaian secara simultan atas lingkungan ekstern dan profil perusahaan memungkinkan perusahaan mengidentifikasi berbagai peluang interaktif yang mungkin menarik.
Peluang-peluang ini adalah jalur investasi yang mungkin. Tetapi, mereka harus disaring
berdasarkan misi perusahaan guna menghasilkan sekumpulan peluang yang mungkin dan
dikehendaki. Proses penyaringan ini menghasilkan kumpulan opsi (pilihan) yang nantinya
akan menghasilkan pilihan strategik (strategic choice).Proses ini dimaksudkan untuk
menyediakan kombinasi sasaran jangka panjang dan strategi umum yang secara optimal akan
memposisikan perusahaan dalam lingkungan eksternnya untuk mencapai misi perusahaan.
Sasaran Jangka Panjang (Long-Term Objectives)
Hasil yang diharapkan suatu organisasi dalam kurun waktu beberapa tahun dinamakan
sasaran jangka panjang. Sasaran seperti itu biasanya meliputi beberapa atau seluruh bidang
berikut: kemampulabaan (profitabilitas), laba atas investasi (ROI), posisi bersaing,
kepemimpinan teknologi, produktivitas, hubungan karyawan, tanggung jawab sosial, dan
pengembangan karyawan.
Strategi Umum (Grand Strategy)
Rencana umum dan menyeluruh mengenai tentang tindakan-tindakan utama yang

akan dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran jangka panjangnya dalam suatu
lingkungan yang dinamik dinamakan strategi umum, pernyataan (rumusan) tentang cara ini
mengungkapkan bagaimana sasaran-sasaran tersebut akan dicapai.Meskipun setiap strategi
umum, sebenarnya, merupakan satu paket yang khas (unik) dari strategi jangka panjang, ada
ancangan dasar yang dapat dikemukakan: konsentrasi, pengembangan pasar, pengembangan
produk, inovasi, in- j tegrasi horisontal, integrasi vertikal, usaha patungan, aliansi strategik,
konsorsium, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, pembenahan diri, divestasi,
dan likuidasi.
Sasaran Tahunan (Annual Objectives)
Hasil yang ingin dicapai organisasi dalam kurun waktu satu tahun dinamakan sasaran
tahunan atau sasaran jangka pendek. Sasaran seperti ini mencakup bidang-bidang yang sama
dengan bidang yang dicakup dalam sasaran jangka panjang. Perbedaan antara sasaran jangka
pendek dan sasaran jangka panjang utamanya terletak pada rincian yang lebih besar dan
diperlukan dalam sasaran jangka pendek.
Strategi Fungsional (Functional Strategies)
Dalam kerangka besar strategi umum, setiap fungsi bisnis atau divisi membutuhkan
rencana tindakan yang spesifik dan terpadu. Kebanyakan manajer strategik berusaha
mengembangkan suatu strategi operasional untuk setiap perangkat sasaran tahunan terkait.
Strategi operasional adalah rumusan rinci mengenai cara-cara yang akan digunakan untuk
mencapai sasaran tahun berikutnya.
2. KEBIJAKAN PERUSAHAAN
Kebijakan (policies)
Kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang
menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan manajerial M yang
bersifat repetitif (berulang). Kebijakan memedomani pemikiran, keputusan, dan tindakan
manajer dan pada bawahan mereka dalam mengimplementasikan strategi H organisasi.
Kebijakan memberikan penuntun untuk menetapkan dan mengendalikan proses operasi
perusahaan yang sedang berjalan sesuai dengan sasaran strategik perusahaan. Kebijakan
seringkah meningkatkan efektivitas manajerial melalui standardisasi keputusan-keputusan
rutin dan batasan keleluasaan (discretion) manajer dan bawahan dalam mengimplementasikan
strategi operasional.
Melembagakan Strategi

Sasaran tahunan, strategi fungsional, serta kebijakan-kebijakan spesifik merupakan

sarana

penting

untuk

mengkomunikasikan

apa

yang

harus

dilakukan

untuk

mengimplementasikan strategi keseluruhan perusahaan. Dengan menerjemahkan keinginankeinginan jangka panjang ke dalam pedoman tindakan jangka pendek, mereka menjadikan
strategi operasional. Tetapi strategi keseluruhan juga harus dilembagakan (institutionalized)-,
artinya, strategi ini haruslah meresap ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan agar dapat
terimplementasi secara efektif.
Empat elemen organisasi merupakan sarana fundamental untuk melembagakan
strategi perusahaan: (1) struktur, (2) kepemimpinan, (3) kultur, dan (4) imbalan. Implementasi
yang berhasil menuntut manajemen dan integrasi yang efektif dari keempat elemen ini untuk
memastikan bahwa strategi mendarah-daging dalam kehidupan sehari-hari perusahaan.
Pengendalian dan Evaluasi
Implementasi (pelaksanaan) strategi harus dipantau untuk mengetahui sejauh mana
sasaran perusahaan tercapai. Betapapun diusahakan obyektif, proses perumusan strategi
sebagian besar bersifat subyektif. Jadi, ujian penting pertama terhadap suatu strategi hanya
dapat dilakukan setelah implementasi.Para manajer strategik harus memperhatikan isyaratisyarat dini reaksi pasar terhadap strategi mereka. Mereka juga harus menyiapkan metode
pemantauan dan pengendalian untuk memastikan bahwa rencana strategi mereka diikuti.
Manajemen Stratejik sebagai proses
Proses adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait menuju
pencapaian suatu tujuan tau cita-cita. Jadi.
Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses mengandung beberapa implikasi
penting. Pertama, suatu perubahan pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa
atau semua komponen yang lain. Kebanyakan tanda panah dalam model ini menunjuk ke dua
arah, mengisyaratkan bahwa aras informasi biasanya ulang-alik. Sebagai contoh, kekuatankekuatan dalam lingkungan ekstern dapat mempengaruhi sifat misi perusahaan, dan
perusahaan pada gilirannya dapat mempengaruhi lingkungan ekstern dan mempertajam
persaingan di medan operasinya. Contoh spesifik adalah sebuah perusahaan listrik yang
dibujuk,

sebagian

melalui

insentif

pemerintah,

untuk

mencantumkan

komitmen

pengembangan alternatif eneiji dalam rumusan misinya. Perusahaan kemudian dapat berjanji
untuk mengembangkan kegiatan litbangnya ke bidang pencairan batubara (coal liqufaction).
Lingkungan ekstern telah mempengaruhi misi perusahaan, dan misi ini mengisyaratkan
adanya kondisi persaingan tertentu dalam lingkungan.
Implikasi kedua dari memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa

perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan. Proses dimulai dengan
pengembangan atau re- evaluasi misi perusahaan. Langkah ini dikaitkan dengan, tetapi pada
dasarnya diikuti oleh, pengembangan profil perusahaan dan penilaian atas lingkungan
ekstern. Kemudian mengikuti, secara berturutan, pilihan strategik, penetapan sasaran jangka
panjang, rancangan strategi umum, penetapan sasaran jangka pendek, rancangan strategi
operasional, pelembagaan strategi, serta tinjauan dan evaluasi.
Tetapi, proses yang tampaknya kaku ini perlu dijelaskan.
Pertama, sosok strategik suatu perusahaan mungkin perlu direevaluasi sebagai reaksi
terhadap

perubahan-perubahan

pada

faktor-faktor

penting

yang

menentukan

atau

mempengaruhi kinerjanya. Masuknya pesaing baru, meninggalnya anggota direksi

terkemuka, penggantian CEO, atau menurunnya pasar merupakan sebagian kecil dari ribuan
perubahan yang dapat.mendorong dilakukannya penilaian kembali rencana strategik
perusahaan. Tetapi, betapapun perlunya penilaian kembali ini, proses manajemen strategik
selalu dimulai dengan rumusan misi.
Kedua, tidak setiap komponen proses manajemen strategik menerima perhatian yang sama
pada setiap kali kegiatan perencanaan dilakukan. Perusahaan yang berada dalam lingkungan
yang sangat stabil mungkin tidak perlu melakukan penilaian situasi secara mendalam setiap
lima tahun.18 Perusahaan seringkali sudah puas dengan rumusan misi semula mereka
meskipun usianya sudah berpuluh-puluh tahun dan hanya menggunakan sedikit waktu saja
untuk membahas soal ini. Selain itu, meskipun perencanaan strategik formal mungkin hanya
dilakukan lima tahun sekali, sasaran dan strategi mungkin dibarui setiap tahun, dan penilaian
kembali yang teliti pada tahap-tahap awal perencanaan strategik jarang sekali dilakukan pada
kesempatan itu.
Implikasi ketiga akibat memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah
perlunya umpan balik dari pelembagaan, tinjauan-ulang (review), dan evaluasi terhadap
tahap-tahap awal proses ini. Umpan balik (feedback) didefinisikan sebagai kumpulan hasil
pasca-implementasi untuk memperkokoh pengambilan keputusan di masa yang akan datang.
Karenanya.
Implikasi keempat dari melihat manajemen strategik sebagai sistem adalah perlunya
memandang proses ini sebagai suatu sistem yang dinamik. Istilah dinamik mengacu pada
kondisi yang selalu berubah yang mempengaruhi kegiatan-kegiatanstrategik yang saling
berkait dan saling bergantung. Para manajer menyadari bahwa komponen-komponen dari
proses strategi harus terusbang tetapi perencanaan formal secara artifisial membekukan
komponen-komponen ini, persis seperti sebuah foto membekukan gerak seorang perenang.

Karena perubahan ini berlangsung terus menerus, proses perencanaan strategik yang dinamik
harus selalu dipantau sehingga adanya perubahan yang cukup besar pada sembarang
komponen tidak menyebabkan usangnya strategi.
Perubahan pada Proses
Proses manajemen strategik menjalani penilaian dan pemutakhiran terus menerus. Meskipun
elemen-elemen dasar dari model manajemen strategik jarang sekali berubah, penekanan
relatif terhadap setiap elemen ini akan berbeda-beda menurut pengambil keputusan yang
menggunakan model ini serta menurut situasi lingkungan perusahaan mereka.
Perumusan Formulasi Strategi
Perumusan strategi memedomani eksekutif dalam menetapkan bidang usaha yang diterjuni
perusahaan, tujuan akhir (aims) yang ingin dicapainya, serta cara yang akan digunakan untuk
mencapai

tujuan

akhir

(aims)

tersebut. Ancangan

formulasi

strategi

merupakan

penyempurnaan dari ancangan perencanaan jangka panjang tradisional. Seperti dibahas dalam
tujuh bab selanjutnya tentang pengembangan rencana tindakan bersaing perusahaan
perumusan strategi memadukan perspektif yang berorientasi ke depan dengan lingkungan
intern dan ekstern perusahaan.
Apa yang Dimaksud dengan Misi Perusahaan?
Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan
kembali arah bagi bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus menetapkan tujuan
dan filosofi dasar yang akan menentukan bentuk sosok strategiknya (strategic posture).
Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam
bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan (company mission).
Kebutuhan akan Misi yang Eksplisit
Tidak ada pihak luar yang mengnaruskan perusahaan menetapkan misinya, dan proses
menetapkan misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi, misi ini mengandung
rumusan sasaran dan strategi yang bersifat umum dan tidak spesifik. Dari sifatnya, misi
hanyalah merupakan pernyataan tentang sikap, pandangan, dan orientasi yang bersifat umum,
bukan target yang dapat diukur.
Kalau demikian, apa yang ingin dicapai dari pernyataan seperti itu? Menurut King dan
Cleland, sasaran misi perusahaan adalah:

Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam organisasi.

Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi.

Mengembangkan landasan, atau standar, untuk pengalokasian sumber daya organisasi.

Menetapkan warna umum iklim organisasi; misalnya, mengisyaratkan operasi yang

bersifat bisnis (businesslike operation).

Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang sepakat dengan tujuan umum
(purpose) dan arah organisasi dan menghalangi mereka yang tidak sepakat dengan itu
agar tidak lagi melibatkan diri dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke dalam suatu struktur kerja yang
mencakup penetapan tugas kepada elemen-elemen yang bertanggung jawab dalam
organisasi.

Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan pewujudan tujuan-tujuan umum

ini menjadi tujuan yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter biaya, waktu, dan
kinerja dapat ditetapkan dan dikendalikan.

Merumuskan Misi
Proses menetapkan misi perusahaan untuk suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah
dipahami dengan membayangkan bisnis ini pada saat kelahirannya. Biasanya suatu bisnis
atau usaha dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi satu orang wirausaha. Misi dari
seorang manajer-pemilik seperti itu biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:

Produk atau jasa yang disediakan usaha ini dapat memberikan manfaat yang setidaktidaknya sama dengan harganya.

Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu
yang pada saat ini belum dipenuhi secara memadai.

Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang
biaya dan kualitasnya bersaing.

Dengan kerja keras dan dukungan pihak-pihak lain, bisnis tidak saja dapat bertahan
melainkan juga tumbuh dan memberikan keuntungan.

Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yang baik di mata publik
dan akan memeberikan imbalan dan psikologis bagi mereka yang bersedia
menginvestasikan tenaga dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.

Konsep-diri wirausaha dari bisnis ini dapat dikomunikasikan kepada, dan diterapkan
oleh, para karyawan dan pemegang saham.