TUGAS MANAJEMEN STRATEGIS

A. Manajemen Strategis
Setelah membaca dan mempelajari bab ini,Anda diharapkan dapat:
1. Menjelaskan konsep manajemen strategis.
2. Menjelaskan bagaimana manajemen strategis berbeda dengan keputusan
keputusan lain yang diambil oleh manajemen.
3. Menyebutkan manfaat dan resiko pendekatan partisipatif pada pengambilan
keputusan startegis.
4. Memahami tipe tipe keputusan strategis yang dipertanggungjawabkan oleh
manajer tiap tingkat pada perusahaan.
5. Menjelaskan model komprehensip dari pengambilan keputusan strategis.
6. Menghargai pentingnya manajemen strategis sebagai sebuah proses.
7. Memberikan contoh keputusan strategis yang baru dibuat oleh perusahaan.

B. Kesalahan strategis:penjualan informasi dalam Xerox kepada Apple

Pada awal 1970-an,Xerox membuat teknologi komputer tercanggih
didunia,termasuk mouse (tertikus–perangkat periferal pada komputer)dan
graphical interface(tampilan antarmuka yng berupa ikon,gambar,dan menu).
(Modern GUIs meliputi microsoft windows dan mac OS X).Salah satu alatnya
dinamakan Xerox Alto,komputer personal yang belum pernah di luncurkan oleh
xerox ke pasar.Sepuluh tahun kemudian,beberapa karyawan Apple ,termasuk
Steve Jobs,mengunjungi fasilitas riset dan pengembangan Xerox PARC selama
tiga hari dan atas kunjungan tersebut ,pihak Apple memberikan imbalan senilai $1
juta berbentuk saham yang masih belum di perdagangkan secara publik.Studi
lapangan ini merupakan pengalaman yang berharga untuk memasuki pasar
( saham Apple bernilai $3,5milliar pada 2008) karena dapat membantu Jobs
mendirikan perusahaan senilai $110 milliar pada 2008.Pada akhir 1980-an,Xerox
menggugat Apple atas penggunaan teknologi GUI pada komputer Macintoch
produksi Apple,namun kasus ini kemudian menghilan-keterbatasan hukum pada
kasus tersebut telah dilalui.Kerugian dari kesalahan yang di timbulkan bernilai
$107 milliar.
C. SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGIS
Mengelola aktivitas internal perusahaan merupakan salah satu tanggung
jawab para eksekutif modern.selain itu, mereka juga harus tanggap menghadapi
tantangan yang berasal dari lingkungan di sekitar dan lingkungan yang jauh dari
perusahaan.Lingkungan eksternal yang dekat dengan perusahaan meliputi pesaing,
pemasok, sumber daya yang semakin langka,pemerintah,dan regulasi yang
semakin banyak serta pelanggan yang memiliki keinginan yang sering kali sulit
dipahami.Lingkungan eksternal yang jauh dari perusahaan meliputi kondisi sosial
dan ekonomi,prioritas,politik, dan perkembangan teknologo,seluruh aspek ini
harus diantisipasi, dipantau,dinilai,dan diperhitungkan dalam pengambilan
keputusan eksekutif. Namun demikian ,para eksekutif sering kali memerintahkan
bawahannya untuk mnangani aktivitas internal perusahaan sesuai yang di minta
serta permintaan para pemangku kepentingan yang tidak konsisten: pemilik
perusahaan, manajer tinggi, karyawan, komunitas, pelanggan, dan negara.untuk
menghadapi tantangan secara efektif,eksekutif memanfaatkan proses manajer
yang dapat menempatkan perusahaan pada posisi yang optimal dalam lingkungan
yang kometitif.sebagai contoh menarik tentang bagaimana kesalahan dalam
mengantisipasi konsekuensi dinamika kompetitif menyebabkan kesalahan
strategis oleh Xerox yang amat besar dapat dipelajari pada tampilan 1.1, fakta
strategis.
Dalam rangka menghasilkan keuntungan,penting bagi perusahaan untuk
menyempurnakan proses yang merespons peningkatan ukuran dan jumlah
perusahaan pesaing; demikian juga peran pemerintah sebagai pembeli,
penjual,regulator, dan pesaing dalam sistem pendagangan bebas; dan kterlibatan
prusahaan yang semakin besar dalam perdagangan internasional. Mungkin saja
perbaikan siknifikan akan terjadi ketika “ perencanaan asfek yang luas “,
perencanaan, memprograman, dan pengang garan”, dan kebijan bisnis”yang
diintegrasikandengan perhatian terhadap pemikiran kondisi lingkungan dan
pertimbangan kondisi eksternal yang semakin meningkat dalam memformulasikan
dan mengimplementasikan rencana-rencana perusahaan. Pendekatan yang
melibatkan seluruh asfek ini disebut sebagai manajemen strategi.
Mana jemen strategi (strategic managemen) di definisikan sebagai suatu
rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi
rencana untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas
sembilan tugas penting:
1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan umum mengenai intensi,
falsafah, dan tujuan perusahaan.
2. Melakukan analisis yang mencerminkan kondidi internal dan kemampuan
perusahaan.
3. Menilai kondisi eksternal perusahaan ,termasuk pesaing dan faktor faktor
kontekstual umum.
4. Menganalisi pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan
menyesuaikan sumber daya yang dimiliki dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi pilihan yang paling diinginkan dengan mengevaluasi setiap
pilihan yang ada sesuai dengan misi perusahaan.
6. Memilih rangkaian tujuan jangka panjang dan strategi utama yang dapat
menghasilkan pilihan yang paling di inginkan
7. Merancang tujuan- tujuan tahunan dan strategi jangka pendek sesuai dengan
rangkaian tujuan jangka pangjang dan strategi utma yang telah dipilih
8. Mengimplementasikan pilihan strategis sesuai dengan anggaran alokasi
sumber daya, yakni menyesuaikan tugas-tugas yang akan dilaksanakan , para
pelaksana,struktur,teknologi,dan sistem penghargaan merupakan hal yang
ditekankan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai bahan masukan untuk
pengambilan keputusan pada masa yang akan datang.
Sebagaimana yang telah diindikasikan oleh kesembilan tugas tersebut,
manajemen strategis meliputi perencanaan,pengarahan,pengorganisasian,dan
pengendalian keputusan serta tindakan yang sesuai dengan strategi perusahaan.
Istilah strategi (strategy), oleh manajer diartikan sebagai rencana skala besar yang
berorientasi jangka pangjang untuk berinteraksi dengan lingkungan yang
kompetitif untuk mencapai tujuan perusahaan. Sebuah strategi merupakan rencana
permainan yang akan dilakukan oleh perusahaan. Meskipun rencana tersebut tidak
menjabarkan secara akurat atau teperici mengenai seluruh sumber daya yang akan
di gunakan pada masa mendatang (termasuk orang-orang,keuangan,dan bahan
baku,)namun suatu rencana memberikan kerangka kerja bagi keputusan-keputusan
manajerial.Suatu strategi mencerminkan kesadaran perusahaan tentang
bagaimana,kapan,dan di mana perusahaan tersebut berkompetisi: akan melawan
siapa dalam kompetisi tersebut;dan untuk tujuan apa suatu perusahaan
berkompetisi.

D. Dimensi Keputusan Strategis

Keputusan apa yang dihadapi suatu bisnis yang merupakan hal strategis
sehingga membutuhkan perhatian manajemen strategis? Biasanya,isu-isu strategis
memiliki dimensi-dimensi sebagai berikut.
1. Isu-isu strategis membutuhkan keputusan manajemen puncak karena
keputusan strategis melingkupi beberapa area dalam kegiatan operasi suatu
perusahaan, keputusan strategis membutuhkan peran serta manajemen
puncak.Biasanya hanya manajemen puncak yang memiliki cara pandang yang
dibutuhkan untuk memahami implikasi luas dari keputusan yang akan di
ambil dan memiliki kekuatan untuk mengotorisasi alokasi sumber daya yang
dibutuhkan. Sebagai contoh,manajer puncak Volvo GM Heavy Truck
Corporation, Karl-Erling Trogen, presiden manajer,ingin mendorong
perusahaan untuk dekat dengan pelanggan dengan cara melengkapi kegiatan
operasinya dengan jasa dan hubungan dengan pelanggan,hal ini menyebabkan
para pegawai lebih dekat dengan pelanggan dan memiliki pengetahuan serta
wewenang yag lebih luas.Strategi yang demikian ini membutuhkan komitmen
terhadap bagian dan jas akhir dari suatu bisnis dimana hubungan dengan
pelanggan merupakan prioritas utama.Falsafah yang dimiliki Trogen adalah
untuk mrmbedayakan para pegawai sehingga pertanyaan-pertanyaan seputar
kegiatan operasi dapat ditangani tepat pada tempat dimana para pegawai
bekerja langsung dengan pelanggan.Trogen juga menyakini bahwa kantor-
kantor pusat perusahaan seharusnya lebih terfokus pada isu-isu
strategis,seperti teknik ,produksi,kualitas,dan pemasaran.
2. Isu-isu strategis membutuhkan sumber daya perusahaan dan jumlah besar
keputusan-keputusan strategis meliputi alokasi dalam jumlah besar atas
personel,aset fisik,atau uang yang berasal dari pengalihan sumber daya
internal atau di simpan diluar perusahaan.Isu-isu strategis juga membutuhkan
komitmen perusahaan untuk pelaksanna selama periode panjang.Untuk
alasan-alasan ini isu0isu strategis membutuhkan sumber daya dalam jumlah
 yang besar.Prorgam layanan antar Whirpool Corporation,”Quality
Express”,merupakan contoh suatu strategi yang membutuhkan keuangan
yang kuat dalam komitmen personel dalam perusahaan.Rencana tersebut
adalah untuk mengantarkan produkkepada pelanggan kapan pun,dimana
pun,dan bagaimanapun mereka menginginkannya. Jasa yang di miliki oleh
perusahaan ini menggunakan strategi kontrak logistik untuk mengantarkan
merek-merek perlengkapan, seperti Whilpool, kitchen Aid, Roper, dan Estate
kepada 90 persen diler (dealer)perusahaan dan pelanggan selama 24 jam dan
kepada 10 persen lainnya dalam 48 jam. Dalam lingkungan bisnis yang
berorientasi jasa yang kompetitif, mendapatkan dan menpertahankan
kepuasan pelanggan seringkali membutuh kan komitmen dari setiap pihak
dalam organisasi.
3. Isu –isu strategis seringkali memengaruhi kesejah teraan jangka panjang
perusahaan keputusan keputusan strategis membutuhkan komitmen
perusahaan dalam jangka panjang, biasanya lima tahun; namun akibat dari
keputusan ini biasanya berlangsung lama. Sekali saja suatu perusahaan
berkomitmen untuk strategi tertentu, citra dan keunggulan komptitifnya
biasanya terkait dengan strategi tersebut. Perusahaan –perusahaan mulai
dikenal pada pasar tertentu, untuk produk tertentu, dengan teknologi tertentu.
Perusahaan-perusahaan tersebut meninggalkan keuntungan yang telah didapat
sebelumnya jika mereka beralih dari pasa, produk, teknologi yang
sebelumnya dangan mengadopsi strategi yang sangat berbeda. Oleh karena
itu, keputusan strategis memiliki pengaruh jangka panjang pada perusahaan –
untuk hal yang lebih baik atau yang lebih buruk. Sebagai contoh, Commerce
One beraliansi dengan SAP( Systeme Analyse und Programmentwicklung )
pada 1999 untuk memperbaiki posisinya dipasar elektronik (e-marketplace
[pasar yang beroperasi via jaringan elektronik]) untuk penjualan dari bisnis ke
bisnis (business to businees-B2B).Setelah melewati tiga tahun untuk
mempersiapkan e-portals(beranda informasi pada sebuah situs pada
Web),Commerce One dan SAP siap untuk memasuki pasar pada
2002.Sayangnya,pasar telah berubah .”Foolproof strategy” ( strategi
jaringan) terlambat memasuki pasar dan aliansi tersebut pun gagal.
 Selama bertahun-tahun,Toyota memiliki strategi yang berhasil untuk
memasarkan sedannya di jepang.Dengan strategi ini,muncullah sebuah
citra,mobil untuk seorang pelanggan yang lebih tua dan keunggulan
kompetitif,sebuah citra baku kekunoan pada Toyota.Strategi tersebut
efektif,namun seiring dengan basis pelanggannya yang menua,strategi
tersebut tetap tidak berubah.Para pelanggan yang lebih muda melihat citra
Toyota kurang menarik sehingga mencari produsen mobil lainnya.Tugas
strategis Toyota pada dasar mancanegara adalah untuk memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi yang membangkitkan ketertarikan pda
ceritanya.
4. Isu-isu Strategis Biasanya Memiliki Konsekuensi Multifungsional dan
Multibisnis keputusan-keputusan strategis memiliki implikasi kompleks
untuk sebagian besar area dalam persuhaan.Keputusan-keputusan mengenai
pangsa pasar,penekanan kompetitif,atau struktur organisasi sangat
membutuhkan ketrlibatan unit bisnis strategis-UBS(strategic business unit-
SBU), dividi atau unit-unit program.Seluruh area ini akan di pengaruhi oleh
alokasi atau relokasi tanggung jawab dan sumber daya yang dihasilkan
keputusan-keputusan tersebut.
5. Isu-isu Strategis Memerlukan Pertimbangan Atas Lingkungan Eksternal
Peusahaan.Semua perusahan bisnis beroperasi dalam sebuah sistem
terbuka.Perusahaan-perusahaan tersebut memengaruhi dan dipengaruhi oleh
berbagai kondisi eksternal yang sebagian besar berada diluar pengendalian
mereka.Dengan demikian,agar berhasil menempatkan perusahaan dalam
situasi yang kompetitif,para manajer strategis perusahaan tersebut harus
mampu melihat lebih jauh dari kegiatan operasinya.Mereka harus
mempertimbangkan hal-hal apa yang mungkin dilakukan oleh pihak-pihak
lain yang relevan (misalnya, para pesaing, pelanggan, pemasok, kreditor,
pemerintah, dan karyawan).
6. Tiga Tingkatan Strategi
Hierarki pengambilan keputusan suatu perusahaan biasanya terdiri
atas tiga tingkatan.Puncak dan hierarki ini merupakan tingkatan
korporasi,yang terdiri atas dewan direksi,chief executive officer-CEO
(eksekutif puncak), dan direktur keuangan (atau chief finacial officer-
CFO).Mereka bertanggung jawab atas kinerja keuangan dan pencapaian
target-terget nonkeuangan,misalnya meningkatkan citra perusahaan dan
memenuhi tanggungjawab sosialnya.Pada cakupan yang lebih luas,sikap pada
tingkatan korporasi mencerminkan perhatian para pemegang saham dan
masyarakat luas.Pada perusahaan multibisnis,eksekutif tingkat korporasi
menentukan bisnis apa yang seharusnya digeluti oleh suatu perusahaan.
Mereka juga menentukan tujuan serta merumuskan srategi untuk
menentukan luas area aktivitas dan fungsional dari bisnis-bisnis
tersebut.Manajer strategis yang berada pada tingkat korporasi berusaha untuk
memamfaatkan kompetensi khusus perusahaannya dengan mengadopsi
pendekatan portofolio kepada manajemen dari bisnisnya dan dengan
mengembangkan rencana jangka panjang,biasanya untuk periode tiga atau
lima tahun.Salah satu strategi penting korporasi dari kegiatan operasi
Airbone Express adalah penjualan langsung kepda pelanggan korporasi
dengan volume transaksi yang tinggi dan membangun jaringan yang luas
pada arena internasional .Alih-alih mendirikan kegiatan operadi diluar
negeri,strategi jangka panjang Airbone Express adalah membentuk
hubungan langsung dengan beberapa perusahaan nasional yang ada diluar
negeri untuk memperluas dan mendiversifikasi usaha perusahaan.
Contoh pendekatan portofolio lainnya adala rencana Saudi Arabian
Oil,sebuah BUMN,yang mengeluarkan dana senilai $1,4 miliar untuk
membangun dan mengoperasikan kilang minyak dikorea dengan rekan
kerjanya Ssangyong. Dalam rangka mengimplementasikan programnya,
BUMN saudi ini menggunakan strategi baru,yaitu strategi “mengurangi
perantara” untuk mengurangi peran perusahaan minyak internasional dalam
memproses dan menjual minyak mentah Saudi.
Tingkat bisnis merupakan bagian tengah dari hierarki pengambilan
keputusan,yang terdiri atas manajer bisnis dan korporasi.Para manajer ini
harus menerjemahkan arah dan maksud dari pernyataan yang dihasilkan pada
tingkat korporasi menjadi tujuan nyata dan strategi untuk masing-masing
divisi bisnis atau SBU.Intinya,para manajer startegis pada tingkat bisnis
menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam arena pasar produk
yang dipilih.Mereka berusaha mengidentifikasi dan memastikan segmen
 pasar yang paling menjanjikan dalam arena tersebut.Segmen ini merupakan
bagian dari pasar keseluruhan yang dapat diperoleh dan dipertahankan karena
keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan.
Pada bagian paling bawah dari hierarki pengambilan keputusan,
terdapat tingkat yang bernama tingkat fungsional.Para manajer ini merancang
tujuan tahunan dan strategi jangka jangka pendek di area tempat ia
beroperasi, yang meliputi bidang produksi, operasi, penelitian dan
pengembangan, keuangan, akuntansi, pemasaran, dan hubungan masyarakat.
Namun demikian,tanggung jawab utama dari para manajer ini adalah untuk
mengimplementasikan atau menjalankan rancana strategis perusahaan.Jika
manajer tingkat korporasi dan bisnis memusatkan perhatian mereka untuk
“melakukan hal-hal dengan benar”,manajer pada tingkat fungsional
memutuskan perhatiannya untuk”melakukan hal-hal dengan benar”.Oleh
karena itu,mereka menangani masalah-masalah,seperti efisiensi dan
efektivitas sistem produksi dan pemasaran,kualitas pelayana konsumen,dan
kberhasilan produk dan jasa tertentu dalam meningkatkan pangsa pasar
perusahaan.
Alternatif kedua,struktur perusahaan klasik,terdiri atas tig tingkatan
operasional:tingkat korporasi,tingkat bisnis,dan tingkat fungsional.
Pendekatan yang digunakan pada buku teks ini mengasumsikan penggunaan
alternatif kedua.Selain itu,jika memungkinkan,topik-topik yang dibahas
berasal dari sudut pandang setiap tingkatan dari manajemen strategis.Dengan
cara demikian,buku teks ini menyajikan diskusi komprehensif proses
manajemen strategis.
7. Karakteristik Keputusan Manajemen Strategis
Karakteristik keputusan manajemen strategis bervariasi sesuai dengan
tingkatan dari aktivitas strategis terkait.Seperti yang diperlihatkan pada
tampilan 1.4, keputusan pada tingkat korporasi cenderung lebih berorientasi
pada niali,lebih konseptual,dan kurang nyata bila dibandingkan dengan
keputusan yang ada pada tingkat bisnis dan fungsional.Sebagai contoh,di
Alcoa sebagai salah satu organisasi yang paling terpusat di negara asal
perusahaan tersebut dengan melakukan reorganisasi manajemen secara besar-
besaran,yakni menghilangkan dua lapis manajemen.Selanjutnya,ia
menemukan bahwa usahanya ini tidak hanya berhasil mengurangi biaya,tetapi
juga membawa dirinya lebih dekat dengan manajer operasi lini
depan.Keputusan tingkat korporasi biasanya ditandai dengan resiko,biaya,dan
potensi laba yang lebih besar;kebutuhan akan fleksibilitas ini meliputi
pemilihan bisnis,kebijakan dividen,sumber pembiayaan jangka panjang,dan
prioritas untuk tumbuh.
Keputusan pada tingkat fungsional mengimplementasikan seluruh
strategi yang di rumuskan pada tingkat korporasi dan bisnis.Keputusan-
keputusan ini meliputi isu-isu operasi yang berorientasi pasa tindakan dengan
cakupan yang relatif lebih sempit dan beresiko rendah.Keputusan tingkat
fungsional hanya membutuhkan biaya yang rendah karena keputusan ini
bergantung pada sumber daya yang tersedia.Selain itu,keputusan ini juga
dapat disesuaikan dengan kegiatan yang sedang berlangsung sehingga dapat
berlangsung sehingga diimplementasikan dengan kerja sama yang
minimal.Sebagai contoh,kantor pusat dari Sears,Roebuck & Co
menghabiskan $60 juta untuk melakukan otomatisasi atas 6.900 pekerjaan
adminitrasi (clerical) dengan menempatkan 28.000 mesin kasir yang
terkomputerisasi di 868 tokonya di seluruh Amerika Serikat.Meskipun
keputusan ini menghilangkan banyak pekerjaan pada tingkatan
fungsional,manajemen puncak yakin bahwa penurunan beban operasi tahunan
paling tidak mencapai senilai $50 juta sangatlah penting bagi kelangsungan
kegiatan operasi perusahaan.
Karena keputusan tingkat fungsional relatif lebih nyata dan dapat di
hitung,keputusan-keputusan ini menerima perhatian dan analis yang penting
meskipun potensi labanya relatif lebih rendah.Umumnya,keputusan tingkat
fungsional ini meliputi keputusan mengenai penamaan umum atau merek
dagang tertentu,penelitian dan pengembangan dasar atau terapan,tingkat
persediaan yang tinggi atau rendah,peralatan produksi yang dapat digunakan
secara umum atau khusus,dan pengawasan yang ketat atau longgar.
Keputusan tingkat bisnis membantu menghubungkan keputusan
tingkat koperasi dengan fungsional.Keputusan-keputusan ini membutuhkan
biaya yang lebih rendah,beresiko rendah,dan memiliki potensi laba yang lebih
rendah dibandingkan dengan keputusan tingkat korporasi,namun bila
 dibandingkan dengan keputusan tingkat fungsional.Keputusan tingkat bisnis
membutuhkan lebih banyak biaya,lebih beresiko,dan memeliki potensi laba
yang lebih tinggi.Keputusan tingkat bisnis umumnya meliputi lokasi
pabrik,segmentasi pemasaran dan mencakup wilayah geografi dan saluran
distribusi.

Formalitas Dalam Manajemen Strategis

Formalitas manajemen strategis pada perusahaan sangat berpariasi. Formanitas
(formality) mengacu pada tingkat sejauh mana peserta, tanggungjawab,
wewenang, dan diskresi dalam pengambilan keputusan di tentukan. Formalitas
merupakan pertimbangan yang penting dalam pelajaran manajemen strategis
karna Formalitas yang semakin besar biaya berhubungan positif dengan biaya,
perlengkapan, akurasi, dan keberhasilan perencanaan.
Tingkat kebutuhan akan pormalitas dalam manajemen strategis ditentukan
oleh beberpa kekuatan. Ukuran organisasi, gaya manajemen yang dominan,
tingkat kerumitan lingkungan, proses produksi, permasalahan yang di hadapi, dan
tujuan sistem perencanaan perusahaan berperan dalam menentukan tingkatan
Formalitasyang tepat.
Secara khusus, Formalitas terkait dengan ukuran perusahaan dan tahap
perkembangan perusahaan tersebut. Beberepa perusahaan, terutama perusahaan –
perusahaan kecil, menganut model kewirausahaan
(entrepreneurialmode).Perusahaan-perusahaan ini umumnya berada dibawah
kendali seorang individu dan menghasilkan produk dan jasa terbatas.Diperusahaan
yag demikian ini,evaluasi strategis bersifat informal,intuitif,dan
terbatas.Sementara itu,perusahaan-perusahaan besar membuat evaluasi strategis
sebagai bagian dari suatu sistem perencanaan formal yang
menyeluruh.Pendekatan yang demikian dinamakan model
perencanaan( planning mode) oleh Henry Mintzberg.Mintzberg juga
memperkenalkanmodel ketiga,yaitu model adaftif ( adaptive mode),yang
umumnya ada pada perusahaan menengah yang berada dalam lingkungan bisnis
yang stabil.Untuk perusahann yang menggunakan model adaftif,identifikasi dan
evaluasi atas alternatif strategi yang terkait dengan strategi yang dijalankan.Bukan
merupakan hal yang tidak wajar untuk menetukan berbagai model dalam satu
organisasi yang sama.Sebagai contoh,Exxon Mobil mungkin menerapkan model
kewirausahaan dalam membangun dan mengevaluasi strategi anak perusahaannya
yang menjual energi matahari,namun menerapkan model perencanaan untuk
devisi-devisi lainnya pada perusahaan tersebut.
Para Pembuat Strategi
Tim manajemen startegis yang ideal meliputi pembuat keputusn dari tiga
tingkatan perusahaan (korporasi,bisnis,dan fungsional)-sebagai
contoh,CEO,manajer produk,dan kepala area fungsional.Selain itu,tim tersebut
memperoleh masukan dari staf perencanaan perusahaan,jika ada,dan dari manajer
tingkat yang lebih rendah serta dari penyelia.Penyelia menyediakan data untuk
pengambilan keputusan strategis kemudian mengimplementasikan strategi
tersebut.
Karena keputusan strategis memiliki dampak yang sangat besar pada suatu
perusahaan dan membutuhkan komitmen yang tinggi atas sumber daya
perusahaan,manajer puncak harus memberikan persetujuan atas tindakan-tindakan
strategis.Tampilan 1.4 menyelaraskan pengambil keputusan strategis dengan
jenis-jenis tujuan dan strategi yang umumnya menjadi tanggung jawab masing-
masing pengambil keputusan strategis.
Umumnya di perusahaan besar,departemen perencanaa di pimpin oleh
wakil presiden dalam proses perencanaan.Sementara itu,perusahaan menengah
biasanya menugaskan palingtidak satu orang yang bekerja secara penuh waktu
untuk mengumpulkan data strategis yang dibutuhkan.Bahkan di perusahaan-
perusahaan kecil atau perusahaan-perusahaan lebih besar yang kurang
progresif,perencanaan strategis sering kali dilakukan oleh seorsng eksekutif atau
oleh sekelompok eksekutif yang di tugaskan sebagai komite perencana.
Secara akurat,apa saja tanggung jawab manajer dalam proses perencanaan
staregis pada tingkat korporasi dan bisnis.?Manajer puncak memikul tanggung
jawab yang luas atas seluruh elemen utama perencanaan dan manjemen
strategis.Mereka membuat sebagian besar rencana dan tinjauan strategis serta
mengevaluasi dan memberikan nasehat untuk sebagian lainnya.Manajer umum
pada tingkat bisnis biasanya memiliki tanggung jawab utama untuk melakukan
analisis dan prediksi lingkungan,menetapkan tujuan-tujuan bisnis,dan merancang
rencana bisnis yang dilakukan oleh kelompok staf.
 Seorang eksekutif yang memahami dan unggul dalam proses manajemen
strategis adalah Mark Hurd,CEO Hewlett-Packard.Melalui pemotongan biaya dan
restrukturisasi untuk berfokus pada kegiatan inti,Hurd memimpin perubahan
Hewlett-Packrd selama tiga tahun,yang menghasilkan kenaikan penjualan dan
laba yang luar biasa.Anda dapat membaca tantangan-tantangan apa saja yang ia
hadapi,strategi yang dijalankan,dan keberhasilan yang di raihnya pada
Tampilan 1.5,Ahli Strategi Termukaka.
Seorang presiden atau CEO suatu perusahaan umumnya memiliki peran
yang dominan dalam proses perencanaan strategis.Dalam banyak hal,situasi ini
diinginkan.Tugas utama CEO biasanya memberikan arahan jangka panjang
kepada perusahaan dan CEO merupakan pihak utama yang bertanggung jawab
atas keberhasilan perusahaan dan strateginya.Selainitu,CEO merupakan pribadi
yang memiliki keinginan yang kuat dan berorientasi pada perusahaan.
Namun,ketika dominasi CEO mendekati otokrasi,efektivitas proses
perencanaan strategis dan manajemen menurun.Untuk alasan ini,penerapan sistem
manajemen strategis menunjukkan bahwa CEO akan memperbolehkan manajer
pada semua tingkatan dalam perusahaan untuk turut serta dalam membentuk
strategi perusahaan.
Dalam menjalankan strategi suatu perusahaan,CEO harus memiliki
penghargaan atas kekuasaan dan tanggung jawab dewan direksi,dengan
mempertahankan kekuasannyauntuk memimpin perusahaan dengan arahan dari
direksi.Hubungan CEO dan dewan direksi merupakan hal yang penting untuk
setiap strategi korporasi.Pemberdayaan karyawan nonmanajerial merupakan tren
lintas tim manajemen utama yang umum.Misalnya pada 2003,IBM mengganti
struktur dewan eksekutifnya yang telah berusia 92 tahundengan tiga tim
manajemen yang baru diciptakan:startegi,operasi,dan teknologi.Masing-masing
tim terdiri atas terdiri atas eksekutif puncak,manajer,dan insinyur yang dalam
beberapa kasus dari enam tingkatan di bawahnya.Struktur tim baru ini
bertanggung jawab dalam memandu penciptaan strategi IBM dan membantu
mengimplementasikan strategi tersebut setelah di setujui.

Mamfaat Manajemen Strategis

Dengan menggunakan pendekatan manajemen strategis,manajer pada seluruh
tingkatan dalam perusahaan dapat berinteraksi dalam proses perencanaan dan
implementasi.Sebagai hasilnya,konsekuensi perilaku manajemen staregis serupa
dengan pengambilan keputusan partisipatif.Oleh karena itu,penilaian yang akurat
mengenai dampak dari perumusan strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya
memerlukan kriteria evaluasi keuangan,tetapi juga nonkeuangan –pengukuran
dampak berdasarkan pada perilaku.Pada keuangannya,dengan mendorong
konsekuensi perilaku yang positif memungkinkan perusahaan untuk mencapai
tujuan keuangannya.Nmaun,terlepas dari keuntungan dari rencana
strategis,beberapa dampak perilaku manajemen strategis meningkatkan
kesejahteraan perusahaan
TUGAS MITEM MANAJEMEN STRATEGIS
Ahli Strategi Terkemuka
CEO Hewlett-Packard Mark Hurd Memimpin Perubahan Strategis

Mark Hurd mengambil ahli posisi sebagai CEO Hewlett-Packard (HP)

pada maret 2005,saat perusahaan mengalami kegagalan yang timbul dari
kepemimpinan sebelumnya oleh Carly Fiorina pada 2001 atas marger dengan
compaq,sebuah kesempatan yang gagal segera setelah mencapai imbal hasil yang
diperlirakan dan mengacaukan struktur organisasi perusahaan.Pada saat yang
sama,HP juga sedang berjuang untuk meningkatka pangsa pasar komputer
personal dan server perusahaan yang di dominasi oleh Dell dan IBM.Selama 2001
hingga 2005,harga saham dan laba yang dihasilakan oleh HP stagnam.
Perubahan yang terjadi pada HP bermula pada usaha pengurangan
beban,termasuk mengurangi jumlah tenaga kerja sebesar 10 persen,membekukan
imbalan pascakerja,dan meningkatkan tanggung jawab para eksekutif dalam
bidang pengelolaan anggarn dan pejualan.Hurd merestrukrisasi perusahaan
menjadi tiga divisi utama:komputer personal,komputer jinjing,dan peralatan
genggam;mesin pencetak dan percetakan;dan layanan teknologi informasi untuk
perusahaan besar.Tenaga penjualan dan pemasaran HP terjadi pada divisi-divisi
yang memiliki kesamaan,mengalihkan lapisan administratif yang tidak terlalu
dibutuhkan dan memberikan wewenang kepada kepala divisi untuk
mengendalikan tenaga penjualan dan anggrannya.Selain itu,Hurd berinvestasi
pada pelatihan penjualan dan layanan pelanggan.
Pada laporan tahunan 2005,Hurd menyatakan bahwa organisasi yang
sangat termatriks telah menyebabkanadanya sembilan lapis manajemen yang
berlebihan antara CEO dan pelanggan serta memanfaatkan tim penjualan
memberikan kendali kepada kepala divisi atas hanya 30% dari
anggarannya.Kemudian,Hurd mendesentralisasikan struktur
HP,mengurangilapisan manajemen anatara CEO dengan pelanggan menjadi enam
lapisan,dan meningkatkan tingkatpengendalian kepala devisi atas anggarannya
menjadi 70%.
1 .Kegiatanperumusan strategi memprkuat kemampuan perusahaan untuk
mencegah timbulnya masalah.Manajer yang mendorong perhatian
bawahannya kepada kegiatan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dam
memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui kebutuhan akan
manajmen strategis.

2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemunginan besar akan dipilih dari

alternatif terbaik yang ada.Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan
yang lebih baik karena interaksi kelompok mampu menghasilkan variasi strategi
yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut khusus dari anggota-
anggota kelompok untuk meningkatkan proses penyaringan pilihan.

3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi meningkatkan pemahaman

mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada rencana
setiap strategis sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka.

4. Kesenjangan dan tumpang tindih kegiatan antarindividu dan kelompok akan

berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas perbedaan
peran.

5.Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.Meskipun peserta dalam

perumusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan dengan keputusan yang
diambil secara otoriter,kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi
pilihan yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan
tersebut.

Resiko Manajemen Strategis

Manajer harus dilatih untuk berjaga-jaga terhadap tiga jenis konsekuensi negatif
yang tidak disengaja dalam kaitannya dengan keterlibatan dalam penyusunan
strategi.
 Pertama,waktu yang digunakan oleh manajer untuk proses manajemen
strategis dapat berdampak negatif terhadap tanggung jawab operasional.Manajer
harus dilatih untuk meminimalka dampak tersebut.
Kadua,jika penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada
penerapan strategi tersebut,mereka dapat mengelak dari tanggung jawab individu
atas keputusan yang telah diambil.
Ketiga,manajer strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dana
menanggapi kekecewaan dari bawahannya yang terlibat terhadap harapan yang
gagal dicapai.Para bawahan berharap bahwa keterlibatan mereka dalam
perumusan strategi,meskipun kecil,akan membuat usulan mereka diterima dan
imbalan mereka ditingkatkan atau mungkin mereka berharap bahwa masukan
mereka tertentu dapat

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Proses manajemen dan pengarahan aktivitas manajemen strategi bervariasi
antarbisnis.Para perencana terkemuka ,seperti General Electric,Procter &
Gamble,dan IBM,telah mengembangkan proses yang terperinci dibandingkan
dengan perencana yang tidak begiti formal dari perusahaan-perusahaan dengan
ukuran serupa.Dapat dipahami bahwa perusahaan dengan banyak produk
pasar,atau teknologi cenderung menggunakan sistem manajmen strategis yang
lebih rumit.Namun,meskipun terdapat perbedaan dalam perincian dan tingkat
formalisi,komponen-komponen dasar dari model yang digunakan untuk
menganalisis operasi manajemen strategis pada umumnya sangat serups.
Karena terdapat kesamaan pada model-model umum proses manajmen
strategis ,dapat dikembangkan suatu model yang mewakili sebagian ide dalam
bidang manajemen strategis.Model ini, yang ditunjukkan oleh tampilan 1.6
memiliki tiga fungsi utama(1) menggambarkan urutan dan hubungan antar
komponen utama manajemen strategis.(2) merupakan garis besar pembahasan
dalam buku ini.(3) model tersebut menawarkan suatu pendekatan untuk
menganalisi studi kasus dalam buku teks ini dan dengan demikian membantu para
analisis menggembangkan kemampuan untuk merumuskan strategi.
Komponen Komponen Model Manajemen Strategis
Bagian ini mendefinisikan dan membahas secara tingkat komponen-komponen
penting dari model manajemen strategis,masing-masing komponen berikut ini
akan menjadi fokus pembhasan pada bab-bab berikutnya,sedangkan bagian ini
dimaksudkan untuk memperkenalkan komponen-komponen tersebut.
Misi Perubahan
Misi suatu perubahan merupakan tujuan unik yang membedakan suatu perusahaan
dengan perusahaan lain yang sejenis dan mengindentifikasikan lingkup
orerasinya.Secara singkat,misi perusahaan (company mission )menjelaskan
peneknan perusahaan atas produk,pasar,dan teknologi mencerminkan nilai-nilai
dan prioritas pengambil keputusan strategis.Sebagai contoh Lee Kun –
Hee,presiden terdahulu dari Samsung Group,mengubah misi perusahaan dengan
gaya kepemimpinan di Samsung.
Tanggung jawab sosial merupakan pertimbangan yang penting bagi
pengambil keputusan strategis suatu perusahaan karena pernyataan misi harus
menunjukkan bagaimana maksud perusahaan untuk berkontribusi kepada
masyarakat.Sebuah perusahaan harus menyatakan pangangan tanggung jawab
sosial untuk dirinya sendiri,sebagaimana halnya dengan bidang kinerja lainnya
dalam perusahaan .

Analisis Internal
Perusahaan menganalisi kuantitas dan kualitas sumber daya
keungan,manusia,dan fisik perusahaan.Terakhir, perusahaan membandingkan
keberhasilannya pada masa lalu serta pertimbangan tradisionalnya dengan
kapabilitas perusahaan saat ini guna menentukan tingkat kapabilitas perusahaan
pda masa mendatang.

Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal suatu perusahaan terdiri atas seluruh kondisi dan
kekuatan yang memengaruhi pilihan strategis dan menentukan situasi
kompetitifnya.Model manajmen,strategis menunjukkan lingkungan eksternal
sebagai tiga segmen interaktif:lingkungan jauh,lingkungan industri,lingkungan
operasi.

Analisi Dan Pilihan Strategis

Penilaian terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan yang
dilakukan secara simultan memungkinkan suatu perusahaan untuk
mengidentifikasi peluang interaktif yang menarik.Namun peluang tersebut harus
diseleksi oleh kriteria-kriteria yang sesuai dengan misi perusahaan untuk
menghasilakn sekelompok pilihan dari mana pilihan startegis dibuat.Dan strategis
utama yang menempatkan perusahaan secara optimal dalam lingkungan eksternal
untuk mencapai misi perusahaan.
Analisi dan pilihan strategis dengan produk/jasa tunggal atau dominan
terpusat pada pengidentifikasian strategis paling efektif dalam menciptakan
keunggulam kompetitif yang berkelanjutan berdasarkan pada rantai nilai utama
(key value chains)-kompetensi ini dari suatu perusahaan.Perusahaan-perusahaan
multibisnis memiliki manajer yang memusatkan perhatian untuk menentuka
kombinasi usaha sebagai tujuan utama dalam analisis dan pilihan strategis mereka.

Tujuan Jangka Panjang

Hasil yang ingin dicapai perusahaan selama periode beberapa tahun adalah
tujuan jangka panjang (long-term objectives)perusahaan.Tujuan semacam ini
biasanya melibatkan sebagian atau seluruh aspek berikut ini:profitabilitas,tingkat
imbal hasil investasi,posisi kompetitif,keunggulan
teknologi,produktivitas,hubungan dengan karyawan,tanggung jawab publik,dan
pengembangan karyawan.

Strategi Umum dan Strategi Utama

Banyak bisnis eksplisit atau implisit mengadopsi satu atau lebih strategi
umum(generic strategis)yang menandai orientasi kompetitif perusahaan tersebut
dipasar.Manajer ini biasanya menggabungkan kapabilitas-kapabilitas ini dengan
keseluruhan rencana umum.Rencana umum tersebut terdiri atas tindakan-tindakan
utama yang dimaksudkan perusahaan guna mencapai tujuan jangka panjangnya
pada lingkungan yang dinamis.Disebut sebagai strategi utama(grand
strategies),pernyataan maksud ini mengindikasikan bagaimana tujuan-tujuan
perusahaan akan dicapai.Meskipun faktanya setiap strategi utama merupakan
suatu paket strategi jangka panjang yang unik,terdapat 15 pendekatan dasar yang
dapat didentifikasi:konsentrasi,pengembangan pasar,pengembangan
produk,inovasi,integrasi horizontal,integrasi vertikal,ventura bersama,aliansi
strategis,konsorsium,diversifikasi
konsentris,diversifikasi,konglomerasi,perubahan,divestasi,kepailitan,dan likuidasi.

Tujuan Jangka Pendek

Tujuan jangka panjang ialah proyeksi hasil yang dicapai dalam periode
satu tahun atau kurang.Tujuan-tujuan tersebut secara logis harus konsisten dengan
tujuan jangka panjang perusahaan.Perusahaan tipikal mempunyai banyak tujuan
jangka panjang (short-term objectives)untuk menyediakan pedoman kegiatan
fungsional dan operasional.Oleh karena itu,terdapat empat tujuan,yaitu kegiatan
pemasaran jangka pendek,penggunaan bahan mentah,penggantian karyawan,dan
tujuan penjualan.

Tujuan Tindakan
Rencana tindakan menerjemahkan startegi umum dan utama menjadi
“tindakan”dengan menggabungkan empat elemen.Pertama,rencana tindakan
mengidentifikasi aksi spesik yang akan dijalankan pada tahun mendatang atau
periode yang lebih singkat sebagai bagian dari upaya bisnis untuk membentuk
keunggulan kompetitif.Kedua,rencana tindakan menentukan kerangka waktu yang
jelas untuk menuntaskan setiap tindakan.Ketiga,rencana tindakan menciptakan
akuntabilitas dengan mengidenditifikasi siapa saja yang bertanggung jawab atas
setiap”tindakan”yang direncanakan.Keempat,setiap “tindakan”memiliki satu atau
lebih tujuan spesifik dan mendesak yang harus dicapai oleh tindakan tersebut.

Taktik Fungsional
Dalam kerangka umum yang diciptakan oleh strategi umum dan strategi
utama perusahaan,setiap fungsi bisnis perlu melakukan kegiatan-kegiatan yang
membantu mengembangkan keunggulan kompetitif byang berkelanjutan.Rencana
jangka pendek dengan lingkup terbatas ini disebut sebagai taktik fungsional
(functional tactic).Iklan radio,pengurangan persediaan,dan suku bunga pinjaman
perkenalan merupakan contoh dari taktik.Taktik fungsional merupakan pernyataan
terperinci mengenai “sarana” atau kegiatan yang akan digunakan untuk mencapai
tujuan jangka pendek dan menciptakan keunggulam kompetitif.

Kebijakan yang Memberdayakan Tindakan

Kecepatan merupakan aspek penting bagi kebersahilan perusahaan dalam
pasar global yang kompetitif dewasa ini.Salah satu cara meningkatkan kecepatan
dan kemampuan memberikan tanggapan adalah dengan
mengharuskan/memungkinkan keputusan diambil pada tingkatan paling rendah
dalam organisasi.Kebijakan(polocies)merupakan keputusan luas yang didasarkan
pada keputusan sebelumnya yang mengarahkan atau menggantikan diskresi
manajerial yang repetief atau bersifat sensitif terhadap waktu.Kebijakan sering
kali meningkatkan efektiitas manajerial dengan menstandardisasi keputusan rutin
dan memberdayakan atau memperluas diskresi dari manajer dan bawahannya
dalam mengimplementasikan strategis bisnes.

Berikut beberapa contoh sifat dan keragaman kebijakan perusahaan:

Suatu syarat yang menyebutkan bahwa manajer harus memiliki permohonan
pembelian yang ditandatangani bersama oleh pengawas(controller)untuk barang-
barang yang harganya diatas $5.000.
Saldo minimun ekuitas yang disyaratkan untuk seluruh waralaba McDonald’s.
Rumus standar untuk menghitung tingkat imbal hasil atas investasi bagi 43 unit
bisnis strategis
General Electric.
Keputusan bahwa karyawan bagian pelayanan dan perbaikan Sears berhak untuk
tidak membebankanbiaya perbaikan bagi pelanggan peralatan rumah tangga yang
dianggap telah memperoleh pengalaman buruk dengan peralatan rumah tangga
Sears.

Retrukturisasi,Rekayasa,dan Pemusutan Organisasi

Hingga titik dalam proses manajemen strategis ini,para manajer telah
mempertahankan fokus yang berorientasi pasar ketika mereka merumuskan
strategi dan mulai menjalankan strategi tersebut melalui rencana tindakan taktik
fungsional.Saatini,proses tersebut mengambil fokus internal-membuat pekerjaan
bisnis dilakukan secara efisien dan efektif,apakah ini merupakan cara terbaik
untuk mengatur esndiri untuk mencapai misi?Dari mana sebaiknya kepemimpinan
berasal?Nilai-nilai apa saja seharusnya memandu aktivitas harian-harus seperti
apakah bentuk organisasi dan karyawannya?Perampingan,restrukturisasi,dan
rekayasa merupakan istilah-istilah yang mencerminkan tahapan kritis dan
implementasi strategi dimana manajer berusaha membentuk kembali
oeganisasinya.Struktur,budaya kepemimpinan,dan sistem imbalan perusahaan
dapat di ubah untuk memastikan keunggulan biaya dan kualitas yang dituntut
secara khusus oleh strategi perusahaan.

Pengandalian Strategis dan Perbaikan Kontinu

Pengandalian startegis(strategic control) berkaitan dengan penelusuran
suatu strategi ketika diimplementasikan,mendeteksi masalah atau perubahan
asumsi dasar seera membuat penyesuaian yang diperlukan.Perubahan pasar global
yang semakin cepat selama 10 tahun terakhir telah menjadikan perubahan kontinu
sebagai salah satu aspek pengandalian strategis berbagai organisasi.Perbaikan
kontinu (continuous improvement) menyediakan sarana para manajer untuk
menyajikan suatu bentuk perbaikan strategis yang memungkinkan organisasi
mereka dapat memberikan tanggapan secara lebih proaktif dan tepat waktu
terhadap kemajuan dalam ratusan bidang yang memengaruhi keberhasilan suatu
bisnis.
Pada 2003,strategi yahoo! Adalah untuk berpindah kepsar pencarian
broadband dan internet.Namun,bahkan pada tahap implementasi awal
sekalipun,strategi ini perlu direvisi.Yahoo!telah membentuk aliansi dengan SBC
untuk menyediakan layanan broadband ,namun SBC memiliki kapabilitas yang
begitu terbatas sehingga Yahoo! Harus mencari cara untuk menjangkau
pelangganya.Yahoo! perlu untuk secara kontinu memperbaiki merek
dagangnya,daripada hanya mengandalkan kapabilitas teknologinya.

Manajemen Strategi sebagai suatu Proses

 Suatu proses (process) merupakan arus informasi melalui berbagai
tahapan analisi yang saling berkaitan kearah pencapaian suatu tujuan.Dalam
proses manajemen strategis,arus informasi meliputi data historis,data saat ini,dan
data prediksi mengenai operasi dan lingkungan bisnib.para pemangku
kepentingan(stakeholders)-yang terutama tertarik dengan tindakan
perusahaan.Tahapan proses yang saling berkaitan merupakan 11 komponen yang
telah dibahas pada bagian sebelumnya.Terakhir,tujuan dari proses tersebut adalah
merumuskan dan mengimplementasikan strategi yang dilakukan untuk mencapai
misi jangka panjang seta tujuan jangka pendek perusahhan.
Memandang manajemen strategis sebagai suatu proses memiliki beberapa
implikasi penting.Pertama,perubahan pada suatu komponen akan memengaruhi
beberapa atau seluruh komponen lainnya.Misalnya,kekuatan lingkunga eksternal
dapat memngaruhi sifat dari misi suatu perusahaan sehingga perusahaan pada
akhirnya juga dapat memngaruhi lingkungan eksternal serta meningkatkan
kompetisi dalam cakupan operasinya.Implikasi kedua,dari pandangan manajemen
strategis sebagai suatu proses adalah perumusan dan implementasi strategi
dilakukan secara berurutan.Tahap ini,berkaitan dengan lingkungan eksternal
.Kemudian,sesuai urutannya,adalah pilihan strategis,definisi tujuan jangka
panjang,desain strategi utama,definisi tujuan jangka pendek,desain strategi
utama,pelembagaan strategi serta tinjauan dan evaluasi.Namun
demikian,kekakuan yang terlihat dalam proses tersebut harus dikualifikasi.
Pertama,pembentukan strategi suatu perusahaan mungkin perlu di evaluasi
kembali sebagai bentuk tanggapan terhadap perubahan salah satu faktor utama
yang menetukan atau memengaruhi kinerjanya.Namun,tanpa memperhatikan dari
mana kebutuhan untuk melakukan penilaian kembali berasal,proses manajemen
strategis dimulai dari pernyataan misi.
Kedua,tidak setiap komponen proses manajemen strategis perlu menerima
perhatian yang sama setiap kali sktivitas perencanaa dilakukan.Perusahaan dalam
lingkungan yang sangat stabil mungkin menemukan bahwa penilain yang
mendalam tidak perlu dilakukan setiap tahun,beberapa perusahaan sering kali
puas dengan pernyataan misi awalnya meskipun setelah satu dekade kegiatan
operasi telah berlalu dan perusahaan tersebut hanya meluangkan sedikit waktu
untuk memikirkan hal ini.
 Implikasi ketiga,dari pandangan manajemen strategis sebagai suatu proses
adalah kebutuhan akan umpan balik dari pelembagaan,tinjauan,dan evaluasi
sampai tahap awal proses.Umpan balik(feedback) dapat diartikan sebagai analisis
atas hasil-hasil pascaimplementasi yang dapat digunakan untuk meningkatkan
kualitas pengambilan keputusan pada masa mendatang.Oleh karena,sebagaimana
yang ditunjukkan oleh manajer strategis.Dengan demikian,perencanaan masa
depan mencermikan perubahan apapun yang ditimbulkan oleh tindakan
strategis.Manajer strategis juga sebaiknya menganalisis dampak dari strategi
terhadap kemungkinan akan kebutuhan modifikasi misi perubahan.
Implikasi keempat,dari memandang manajemen strategis sebagai
suatu proses adalah kebutuhan untuk menganggap manajemen strategis sebagai
sebuah sistem yang dinamakan istilah dinamisb(dynamic) menggambarkan
perubahan kondisi secara terus menerus yang memengaruhi kegiatan strategis
yang saling bergantung dan berkaitan.Oleh karena itu, proses perencanaan
strategis yang dinamis harus dipantau secara konstan sebagai tindakan pencegahan
untuk tidak mengimplementasikan strategi yang telah usang.Suatu contoh dari
konsekuensi burukatas dinasmisme dapat dilihat dari kegagalan marger antara
AOL dengan Time Warner.

Perubahan dalam Proses

Proses manajemen strategis melalui penilaian secara terus-menerus dan
pemutakhiran yang halus.Meskipun elemen-elemen dari model manajemen
strategis dasar jarang berubah,penekanan relatif yang diterima oleh setiap elemen
akan bervariasi dengan pengambil keputusan yang menggunakan model tersebut
dan dengan lingkungan perusahannya.

Suatu penelitian baru-baru ini menjelaskan tren umum dalam manajemen

strategis,merangkum tanggapan lebih dari 200 eksekutif perusahaan.Pemutakhiran
ini menunjukkan bahwa terdapat peningkatan atas penekana dan penghargaan
tingkat perusahaan terhadap nilai dari aktivitas manajemen
strategis.Terakhir,penelitian ini megindikasikan bahwa ketika manajer dan
perusahaannya memiliki pengetahuan,pengalaman,keahlian,dan pemahaman
tentang bagaimana merancang dan mengelola kegiatan perencanaannya,mereka
akan lebih mampu menghindari konsekuensi-konsekuensi negatif yang mungkin
terjadi terhadap pelembagaan proses manajemen strategis.

RANGKUMAN
Manajemen strategis merupakan serangkaian keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan dan implementasi rencana yang dirancang untuk
mencapai tujuan perusahaan.Karena manajemen strategis melibatkan penganbilan
keputusan jangka panjang yang berorientasi masa depan serta rumit dan
membutuhkan cukup banyak sumber daya,partisipasi manajemen puncak
sangatlah penting.
Manajemen strategis merupakan proses tiga tahap yang melibatkan para
perencan pada tingkatan korporasi,bisnis,dan fungsional serta tenaga
pendukung.Pada tingkatan yang semakin rendah,aktivitas strategis akan menjadi
lebih spesifik,sempit,bersifat jangka pendek,dan berorientasi pada
tindakan,dengan resiko yang lebih rendah,namun lebih sedikit peluang untuk
mendapatkan hasil yang dinamis.
Model manajemen strategis yang disajikan pada bab ini akan berfungsi
sebagai struktur untuk memahami dan mengintegrasikan seluruh tahapan inti dari
perumusan dan implementasi strategi.Bab ini menyajikan rangkuman dari
tahapan-tahapan tersebut,yang masing-masing akan dibahas lebih lanjut pada bab-
bab berikutnya.
Bba ini menekankan bahwa proses manajemen strategis berpusat pada
eyakinan bahwa misi suatu perusahaan dapat paling baik dicapai melalui penilaian
sistematis dan menyeluruh terhadap kapabilitas internal serta lingkungan eksternal
perusahaan.Evaluasi lebih lanjut mengenai peluang perusahaan,pada
gilirannya,akan mengarah pada pilihan tujuan jangka panjang dan strategi utama
serta pada akhirnya,mengarah pada tujuan dan strategi operasi tahunan,yang harus
diimplementasi,dipantau,dan dikendalikan