TEORI DAN KASUS

MANAJEMEN
STRATEGIK
Di himpun oleh :
Drs. Amin Widjja Tunggal, Ak, CPA, MBA

KELOMPOK A :
KONSEP-KONSEP DASAR MANAJEMEN
STRATEGIK

BAB I

KONSEP-KONSEP DASAR
MANAJEMEN STRATEGIK
1.1.

SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGIK

Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson, Jr., manajemen strategik adalah kumpulan
keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulsi dan implementasi, rencana, yang di
desain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan.
Manajemen strategic terdiri atas 9 tugas kritikal sebagai berikut :
1. Memformulasikan misi (mission) perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai
maksud (purpose), falsafah (philosofhy), dan sasaran (goal)
2. Mengembangkan suatu profil perusahaan (company profile) yang merefleksikan kondisi
internalnya dan kemampuan.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik factor kompetitif, maupun factor
yang berhubungan dengan konteks umum
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan
lingkungan eksternalnya.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling diinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari
sudut misi perusahaan
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies)
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
kumpulan tujuan jangka panjang yang di pilih dari strategi secara keseluruhan (grand
strategies)
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumberdaya yang
dianggarkan, yaitu memadani tugas-tugas, manusia, struktur, teknologi, dan menekankan
system ganjaran
9. Menilai keberhasilan proses strategic sebagai masukan untuk pengambilan keputusan
masa yang akan datang
Manajemen strategik diberi nama lain, yaitu comprehensive planning, systematic management,
strategic planning, atau long-rang management.
Manajemen strategik mencakup aliran keputusan (stream of decision), pengembangan strategistrategi yang efektif, cara-cara pembuat strategi (strategist) membuat keputusan, dan desain
keputusan serta program.
Manajemen strategik merupakan suatu falsafah (philosophy), suatu sikap (attitude), suatu cara
hidup (way of life) dan suatu komitmen (commitment).
Yang perlu ditekankan disini adalah bahwa manajemen strategik bukanlah suatu usaha untuk
membuat keputusan-keputusan masa yang akan datang, bukan meramalkan penjualan, bukan

suatu metodologi tunggal yang ditentukan (a single prescribed methodology), bukan bagan
(flowchart) atau sekumpulan prosedur.

1.2.

DIMENSI-DIMENSI KEPUTUSAN STRATEGIK

Keputusan apa yang dihadapi suatu usaha adalah strategik, sehingga mendapat perhatian
manajemen.
Secara tipikal, masalah-masalah strategik mempunyai dimensi-dimensi berikut :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Memerlukan keputusan-keputusan manajemen puncak

Memerlukan jumlah biaya sumber daya perusahaan yang besar
Sering mempengaruhi kemakmuran jangka panjang perusahaan
Berorientasi pada masa depan
Biasanya mempunyai konsekuensi yang multi usaha
Perlu mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan

Masalah-masalah manajemen strategik berhubungan dengan :

1. Alokasi sumber daya waktu dan uang yang terbatas terhadap usaha manajemen jangka
panjang.
2. Memahami keperluan untuk komitmen yang tergabung oleh setiap orang apabila
manajemen jangka panjang menjadi efektif
3. Pencampuran dari nilai pribadi (personal values) dengan tujuan perusahaan.
4. Identifikasi sikap manajemen terhadap resiko, pertumbuhan, motivasi, dan persaingan
kompetitif (competitive rivarlry).
5. Membangun hubungan yang positif di antara kelompok manajemen.
6. Memindahkan informasi secara bebas pada seluruh proses perencanaan.

1.3.

TIGA TINGKAT STRATEGI

3 tingkat manajemen strategik :
Alternative 1, perusahaan hanya berkecimpung dalam satu usaha dan tanggung jawab tingkat
korporat dan usaha dikonsentrasikan pada satu kelompok direksi, pejabat, dan manajer. Ini
adalah format organisasi dari kebanyakan usaha kecil. Pada alternative ke-2, struktur
korporat yang klasik, terdiri atas tiga tingkatan yang operatif secara penuh, yaitu tingkat
korporat (corporate level), tingkat usaha (business level), dan tingkat fungsional (functional
level).

Gambar : Struktur Manajemen Strategik Alternatif

Alternative 1 :

Corporate/

Corporate /
business level

Single-business
firms

Business
level

Functional
POM/R&D strategies
Financial/ accounting strategies
Marketing strategies
Human Relations strategies
level

Alternative 2 :
Multi-business
firms

Business 1

Corporate /
business level

Business 2

Corporate
level

Business 3

Business
level

Functional
POM/R&D strategies
Financial /accounting strategies
Marketing strategies
Human Relations strategies
level

1.4.

KARAKTERISTIK KEPUTUSAN MANAJEMEN

Strategy Decision Maker

Ends (What is
to be achieved
Mission,
including goal
philosophy
Long-team
objectives

Means (How
is it to be
achieved)

Board of
Directors

Corporate
Manager
XX

Business
Manager

Functional
Manager

XX
Grand
Strategy
Short-team
strategies and
polices
Tacties

XX

XX

XX
Annual
X
XX
Objective
Functional
X
XX
objective
Hirarki dari tujuan dan strategi
Note : XX indicates a principal responsibility, X indicate a secondary responsibility
Sumber: John A Pearce II & Richard B Rbinson, Jr.
Keputusan tingkat korporat cenderung lebih berorientasi pada nilai (value oriented), lebih
konseptual, dan kurang konkrit dibanding dengan keputusan pada tingkat usaha dan
fungsional.
Keputusan tingkat korporat juga bercirikan resiko dan biaya yang lebih besar serta potensial
laba; keperluan lebih besar untuk fleksibilitas; dan rentang aktu lebih lama. Keputusankeputusan demikian termasuk pemilihan usaha, kebijakan deviden, sumber pembiayaan
jangka panjang, dan prioritas pertumbuhan.
Keputusan-keputusan tingkat fungsional melakukan implementasi seluruh strategi yang
diformulasikan pada tingkat korporat dan usaha. Cakupan berupa masalah operasional yang
berorientasi tindakan dan secara relative berjangka pendek dan resikonya lebih kecil.
Keputusan-keputusan tingkat fungsional terjadi hanya pada biaya yang rendah, karena
keputusan tersebut biasanya dapat disesuaikan terhadap aktivitas yang berjalan, dan sebab
itu, dapat diterapkan dengan kerja sama yang minimal. Karena keputusan demikian relative
konkret dan dapat dikuantifikasi, keputusan tersebut mendapatkan perhatian dan analisis
yang kritikal, walaupun potensi laba yang komparatif dari keputusan tersebut terlalu rendah.
Keputusan tingkat fungsional yang umum termasuk keputusan pada pemberian nama generic
vs nama merk , riset, dan pengembangan dasar vs terapan, tingkat persediaan yang tinggi vs
rendah, peralatan produksi yang bertujuan umum vs khusus, dan supervise yang ketat vs
longgar.
Keputusan-keputusan tingkat usaha membantu menjembatani keputusan pada tingkat
korporat dan funsional. Keputusan demikian lebih murah, sedikit resiko, dan secara potensi
kurang menguntungkan dari pada keputusan tingkat korporat. Keputusan tingkat usaha lebih
mahal, lebih mempunyai resiko, dan secara potensi lebih menguntungkan di banding dengan

tingkat fungsional. Keputusan tingkat usaha termasuk lokasi pabrik, segmentasi pasar, dan
cakupan geografi, serta saluran distribusi.
1.5.

FORMALITAS DALAM MANAJEMEN STRATEGIK

Formalitas (formality) merupakan tingkat sejauh mana partisipasi, tanggung jawab,
wewenang, dan keleluasaan dalam pengambilan keputusan di spesifikasi. Formalitas
merupakan pertimbangan yang penting dalam pengkajian manajemen strategic, karena
formalitas yang lebih besar biasanya secara positif berhubungan dengan biaya, kelengkapan,
akurasi, dan keberhasilan perencanaan.
Sejumlah kekuatan menentukan seberapa besar formalitas diperlukan dalam manajemen
strategic. Ukuran organisasi, gaya manajemen yang utama, kompleksitas lingkungan, proses
produksi, masalah-masalh organisasi, dan maksud dari system perencanaan organisasi
semuanya memainkan sebagian dalam menentukan tingkat formalitas yang sesuai.

1.6.

PEMBUAT STRATEGI (STRATEGY MAKERS)

Kelompok manajemen strategi yang ideal termasuk pengambilan keputusan dari seluruh
tingkat perusahaan (tingkat korporat, usaha, dan fungsional)-misal CEO (Chief Executive
Officer), manajer produk, dan kepala bagian fungsional. Sebagai tambahan, kelompok
tersebut memperoleh masukan dari staf perencanaan perusahaan, apabila staff tersebut ada,
dan dari manajer dan penyelia yang tingkatnya lebih rendah. Yang terakhir ini memberikan
data untuk keputusan strategic dan kemudian melakukan implementasi strategi.
Karena keputusan strategi mempunyai pengaruh yang besar terhadap suatu perusahaan dan
memerlukan komitmen yang sangat besar dari sumber daya perusahaan, manajer puncak
harus memberikan persetujuan akhir untuk tindakan strategik.

1.7.

MANFAAT-MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

Beberapa akibat dari prilaku manajemen strategic memperbaiki kesejahteraan perusahaan,
yaitu:
1. Memperkuat kemapuan perusahaan mencegah masalah-masalah
2. Menghasilkan keputusan yang lebih baik dari opsi-opsi anggota kelompok
3. Mempertinggi motivasi karyawan karena memahami hubungan produktivitas-ganjaran
yang melibatkan mereka
4. Partisipasi dan formulasi strategi dapat menjernihkan perbedaan dalam peran
5. Resistensi berubah dikurangi
Menurut J. Kim Dedee, manfaat dasar dari manajemen strategic adalah memungkinkan
manajer di seluruh perusahaan untuk :
1. Mengantisipasi lingkungan yang berubah
2. Menempatkan kekuatan lingkungan dalam hirarki yang logis
3. Mengidentifikasi factor-faktor keberhasilan dalam arena kompetitif

4. Menentukan posisi perusahaan dalam industry

5. Focus pada area keputusan yang paling penting untuk memperbaiki posisi bersaing
perusahaan
6. Menulis tujuan dan arah yang jelas
7. Menggabungkan falsafah jangka panjang yang mendasar ke dalam perusahaan
8. Memperhatikan konsekuensi jangka panjang dari keputusan saat sekarang
9. Mengkoordinasi alokasi sumber-sumber daya yang langka
10. Memperbaiki komunikasi
11. Melebihi pesaing dalam industry yang sama dalam jangka panjang

1.8.

KELEMAHAN-KELEMAHAN POTENSIAL MANAJEMEN STRATEGIK

Menurut J. Kim Dedee, manajemen strategic menyebabkan manajer :
1. Gagal melakukan adopsi falsafah perencanaan jangka panjang
2. Memisahkan perencanaan dari sandaran manajemen korporat
3. Menjadi demikian memberi perhatian pada tanggung jawab perencanaan jangka panjang,
sehingga manajer mengabaikan tugas-tugas manajemen saat sekarang
4. Terus menggunakan pengambilan keputusan intuitif yang bertentangan secara strategic
dengan keputusan-keputusan yang di desain
5. Mendesain gaya manajemen yang kaku, tidak mempunyai toleransi, dan hanya
didasarkan pada angka-angka.
6. Menjadi rabun (myopic) dan mengharapkan hasil yang tidak realistis dari manajer
bawahan
7. Kehilangan fleksibilitas dalam lingkungan yang berubah cepat
8. Tidak dapat menangani kejutan yang besar dalam kondisi yang bergejolak
9. Menjadi kelebihan muatan dengan data yang berlebihan untuk pengambilan keputusan
manajemen yang efektif
10. Memperoleh rencana-rencana tanpa mendapatkan alat-alat untuk mengimplementasi dan
melaksanakan rencana-rencana.

1.9.

RESIKO-RESIKO MANAJEMEN STRATEGIK

Tiga tipe konsekuensi negatif yang harus diamankan oleh manajer ;
1. Manajer harus terlatih untuk meminimalisir kekurang tepatan waktu dengan melakukan
penjadualan kewajiban agar memungkinkan waktu yang perlu untuk aktivitas strategic
2. Mengelak dari tanggung jawab pribadi untuk keputusan yang diambil karena kurangnya
pembuat strategi terlibat secara mendalam dalam implementasinya
3. Harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan dari bawahan yang
berpartisipasi atas pengharapan yang tidak tercapai.

1.10 PANDANGAN EKSEKUTIF MENGENAI MANAJEMEN STRATEGIK

Pendapat dan sikap umum dari 200 eksekutif di Amerika Serikat tahun1987
Item

Persentase Responden
Setuju
Netral
Tidak Setuju

1. Mengurangi penekanan pada perencanaan strategic

88.7
4.9
6.4
akan mengganggu kinerja jangka panjang kami
2. Rencana
kami
saat
sekarang
merefleksi
73.6
16.9
9.5
implementasi perhatian
3. Kami telah memperbaiki kecanggihan dari system
70.6
18.6
10.8
perencanaan stategik kami.
4. Pendekataan kami sebelumnya terhadap perencanaan
64.2
16.2
19.6
stategik tidak cukup pada saat sekarang.
5. Sistem sekarang menekankan kreativitas diantara
manajer lebih besar dari system yang lami lakukan
63.6
20.2
17.2
sebelumnya.
6. Sistem perencanaan strategic kami sekarang lebih
55.6
30.7
13.7
konsisten dengan kultur/budaya organisasi kami.
7. Kami lebih memberi perhatian mengenai penilaian
54
29.7
16.3
system perencanaan stategik kami saat sekarang.
8. Terdapat partisipasi lebih besar dari manajer tingkat
56.6
18
25.4
bawah dalam perencanaan stategik kami.
9. Kecenderungan kami mempercayai konsultan luar
50.8
23
26.2
untuk perencanaan strategik menurun.
10. Sistem kami menekankan pengendalian lebih besar
41.43
33
25.7
daripada sebelumnya
11. Perencanaan dalam perusahaan atau unit kami
15
13
72
biasanya dipandang sebagai kemewahan sekarang
Sumber : V. Ramanujam, J. C. Camillus, dan N. Venkatraman, Trend in Strategic Planning and
Management Handbook, Editor W. R. King dan D.I. Cleland, (New York : Van, Nostrand
Reinhold, 1987) hal. 619.
Secara keseluruhan, tanggapan ini menunjukkan bahwa perusahaan Amerika Serokat melihat
manajemen strategic sebagai suatu instrument terhadap kinerja yang tinggi, evolusioner dan
mungkin levosioner dalam kecanggihan pertumbuhan yang terus menerus, berorientasi tindakan,
dan efektif biaya (cost effective). Dengan kata lain, eksekutif yang menanggapi memandang
manajemen strategic sebagai kritikal terhadap individual mereka dan keberhasilan organisasi.
1.11 PROSES MANAJEMEN STRATEGIK

Possible

Feedback

Feedback

Legend :

Major Impact
Minor Impact

Sumber : John A. Pearce II, hal 12

1.12 KOMPONEN-KOMPONEN DARI MODEL MANAJEMEN STRATEGIK
a. Misi Perusahaan (company mission)
b. Profil Perusahaan (company profile)
c. Lingkungan Eksternal (external environtment), yang terdiri atas :
Lingkungan operasi,
Lingkungan industry,
Lingkungan terpencil (remote environtment)
d. Analisis dan Pilihan Strategik (strategic analysis and choice)
e. Tujuan Jangka Panjang (long term objective)
f. Strategi total (grand strategy)
12 pendekatan dasar dapat diidentifikasi yaitu :

1. Konsentrasi (concentration)
2. Pengembangan pasar (market development)
3. Pengembangan produk (product development)
4. Inovasi (innovation)
5. Integrasi horizontal (horizontal integration)
6. Integrasi vertical (vertical integration)
7. Usaha patungan (joint venture)
8. Diversifikasi konsentrik (concentric diversification)
9. Diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification)
10. Pengurangan (retrencehment/ turnaround)
11. Pencabutan (divesture)
12. Likuidasi (liquidation)
g. Tujuan Tahunan (annual objectives)
h. Strategi fungsional (functional strategies)
i. Kebijakan (policies)

Menginstitusional strategi (institutionalizing the strategy)

Tujuan tahunan, strategi fungsional, dan kebijakan-kebijakan khusus, memberikan alat-alat
komunikasi yang penting mengenai apa yang harus dilakukan untuk mengimplementasikan
strategi perusahaan secara keseluruhan. Dengan menerjemahkan maksud jangka panjang ke
dalam petunjuk jangka pendek atau tindakan, maka strategi menjadi oprasional. Strategi secara
keseluruhan harus diintitusionalisasi. Strategi harus menyerap dalam kehidupan sehari-hari
perusahaan. Strategi harus dapat secara efektif diimplementasikan.
Tiga unsur organisasi memberikan alat dasar dan jangka panjang untuk menginstutionalisasikan
strategi perusahaan, yaitu :
1. Struktur
2. Kepemimpinan
3. Kultur/ budaya
Pengendalian dan Penilaian (control and evaluation)
Suatu strategi yang diimplementasikan harus dimonitor untuk menentukan sejauh mana tujuan
tercapai. Manajer strategik harus memperhatikan tanda-tanda awal dari tanggapan pasar terhadap
strategi mereka. Mereka harus menyediakan metode pemonitoran dan pengendalian untuk
memastikan bahwa rencana strategi mereka dilaksanakan.
1.13 MANAJEMEN STRATEGIK SEBAGAI PROSES
Suatu proses merupakan arus informasi melalui tahap-tahap analisis yang saling berhubungan
terhadap pencapaian tujuan.

Memandang manajemen strategik sebagai suatu proses, mempunyai beberapa implikasi yang
penting, yaitu :
1. Suatu perubahan pada setiap unsur akan mempengaruhi beberapa atau semua dari unsur
yang lain. Kebanyakan anak panah dalam model manajemen strategik menunjuk dua
arah, yang berarti bahwa arus informasi biasanya timbal balik.
2. Implikasi kedua memandang manajemen strategik sebagai suatu proses adalah bahwa
formulasi dan implementasi strategi adalah berurutan. Proses tersebut mulai dengan
pengembangan atau penilaian kembali dari misi perusahaan.
3. Implikasi ketiga adalah keperluan umpan balik dari institusionalisasi, penelaahan, dan
penilaian terhadap awal dari proses.
4. Implikasi keempat adalah kebutuhan untuk menganggapnya sebagai suatu sistem yang
dinamis. Istilah dinamis bercirikan kondisi yang terus berubah, yang mempengaruhi
aktivitas strategik yang saling berhubungan dan saling bergantungan.
Perubahan dalam proses
Proses manajemen strategik mengalami penilaian yang kontinu dan pemutakhiran yang tidak
kentara. Walaupun unsur-unsur dari model manajemen strategik dasar jarang berubah, penekanan
relative yang setiap unsur terima bervariasi, dengan mengambil keputusan yang menggunakan
model dan dengan lingkungan dari perusahaan mereka.
Kecenderungan-kecenderungan umum dalam Manajemen strategic berdasar data responden dari
200 eksekutif korporat.

Item
1. Penekanan menyeluruh pada system
perencanaan strategic
2. Memandang berguna perencanaan strategic
3. Keterlibatan oleh manajer lini dalam aktivitasaktivitas perencanaan strategic
4. Waktu yang digunakan oleh CEO dalam
perencanaan strategic
5. Akseptasi, keluaran dari latihan perencanaan
strategic oleh manajemen puncak
6. Memandang kegunaan dari perencanaan
tahunan

Meningkat

Persentase Responden
Tidak ada perubahan

Menurun

81.2

7.7

11.1

82

10.2

7.8

75.2

21.4

3.4

78.7

17.8

3.5

74

20.6

5.4

53.9

38.7

7.4

7. Keterlibatan manajer staff dan latihan

perencanaan tahunan
8. Keterlibatan dewan direksi dalam perencanaan
strategic
9. Suber daya yang diberikan untuk perencanaan
strategic
10. Konsistensi antara rencana strategic dan
anggaran
11. Penggunann rencana tahunan dalam
penelaahan kinerja bulanan
12. Kepuasaan secara keseluruhan dengan system
perencanaan strategic

52.9

39.3

7.8

51.5

47

1.6

62.9

23.9

13.2

53.4

38.2

8.3

42.3

55.6

2.1

57.4

24.5

18.1

52.9

24.8

22.3

32.8

63

4.2

40.9

46.1

13.1

33.2

59.8

17. Horizon perencanaan yaitu jumlah tahun yang

dipertimbangkan dalam rencana strategic

28.8

56.6

14.6

18. Jarak antara CEO dengan kepala perencanaan

(chief of planning)

13.3

45.1

41.5

19. Ancaman kelangsungan perencanaan strategic

12

47

41

20. Resistensi terhadap perencanaan secara umum

10.2

31.7

58

13. Jumlah perencana yaitu personil manajemen

yang tugas utamanya adalah perencanaan
14. Perhatian pada stakeholder daripada pemegang
saham (stockholders)
15. Penggunaan panitia perencana
16. Perhatiaan pada masalah masalah social dalam
perencanaan

Sumber : V. Ramanujam, J.C. Camillus, dan N. Venkatraman, Trend in Strategic Planning

dalam Strategik Planning and Management Handbook, Editor W.R. King dan D.I Cleland, (New
York : Van. Nostrand Reinhold, 1987), halaman 614

BAB II
MENDEFINISI MISI PERUSAHAAN
2.1 APAKAH MISI PERUSAHAAN (COMPANY MISSION) ITU?
Misi perusahaan (company mission) didefinisikan sebagai tujuan dasar yang
menatapkan suatu perusahaan terpisah dari perusahaan lain dari tipenya dan mengidentifikasi
ruang lingkup dari operasinya dalam arti produk dan pasar.
Misi perusahaan memasukkan falsafah usaha dari pengambil keputusan strategic perusahaan,
menyatakan secara tidak langsung citra yang perusahaan berusaha memproyeksikannya,
merefleksi konsep diri perusahaan, dan menunjukkan ruang lingkup produk atau jasa utama

perusahaan dan kebutuhan pelanggan yang utama, yang perusahaan berusaha untuk
memuaskannya. Singkatnya, misi perusahaan menggambarkan produk perusahaan, pasar, dan
ruang lingkup teknologi yang ditekankan, dan misi perusahaan juga melakukan sedemikian rupa,
sehingga merefleksikan nilai dan prioritas pengambil keputusan strategi perusahaan.
Suatu contoh yang sungguh baik adalah pernyataan misi dari NICOR, INC sebagai berikut :
Pernyataan Misi NICOR INC.
Pembukaan
Kami, manajemen NICOR, INC, dengan ini menetapkan keyakinan kami mengenai maksud
perusahaan didirikan dan prinsip-prinsip perusahaan beroperasi. Kami menjamin usaha kami
untuk mencapai maksud perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip perusahan kami.
Maksud Utama
Maksud utama dari NICOR INC adalah terus menerus sebagai perusahaan yang dimiliki
investor, yang bergerak dalam pelbagai fase usaha energy, berjuan untuk menyeimbangkan fasefase tersebut, sehingga dapat memberikan produk dan jasa yang memuaskan dan memperoleh
laba optimum dalam jangka panjang
Apa Yang Kita Kerjakan
Usaha utama dari perusahaan, melalui anak perusahaan utilitasnya, adalah penyediaan energi
melalui suatu sistem perpipaan untuk memenuhi kebutuhan konsumen akhir. Untuk
menyelesaikan maksud utama ini, dan untuk memastikan kekuatannya, perusahaan akan
bergerak dalam aktivitas-aktivitas lain yang berhubungan dengan energi, secara langsung atau
melalui anak perusahaan atau dalam partisipasi dengan orang-orang perusahaan, atau entitas lain.
Semua aktivitas perusahaan akan konsisten dengan tanggung jawabnya kepada investor,
pelanggan, karyawan, dan publik dan perhatiannya untuk kebutuhan lingkungan.
Dimana kami melakukannya
Operasi perusahaan terutama di Amerika Serikat, akan tetapi tidak ada batasan geografis yang
ditentukan sendiri atau peraturan diberlakukan pada akuisisi, pengembangan, pemrosesan,
transportasi, atau penyimpanan sumber daya energi, atau terhadap usaha-usaha lain yang
berkaitan dengan energi, yang mungkin perusahaan jalankan. Perusahaan akan bergerak dalam
aktivitas-aktivitas demikian pada setiap lokasi, yaitu setelah penelaahan yang teliti, ditentukan
bahwa aktivitas demikian adalah kepentingan terbaik dari pemegang sahamnya.
Kebutuhan Untuk Misi Yang Eksplisit

Sebagai ciri khasnya, misi merupakan suatu pernyataan, bukanlah target yang dapat diukur. Misi
merupakan suatu sikap, pandangan, atau harapan, dan orientasi.
Apa yang hendak dicapai dari suatu pernyataan yang di desain? Menurut William R. King dan
David I. Cleland, dalam buku Strategic Planning and Policy, tujuan dari misi perusahaan ada 7,
yaitu:
1. Untuk memastikan kebulatan suara dari maksud dalam organisasi.
2. Untuk memberikan suatu dasar dalam memotivasi penggunaan sumber daya perusahaan.
3. Untuk mengembangkan suatu dasar, standar, dan untuk mengalokasi sumberdaya
organisasi
4. Untuk menetapkan suatu warna umum (general tone) atau iklim organisasi
(organizational climate); umpamanya, untuk mengusulkan suatu operasi yang bersifat
usaha
5. Berlaku sebagai suatu titik fokal (focal point) untuk mereka yang dapat mengidentifikasi
maksud dan arah organisasi. Serta menghalangi mereka yang tidak dapat melakukan
demikian untuk berpartisipasi lebih jauh dalam aktivitasnya.
6. Untuk mempermudah penerjemahan tujuan dan sasaran dalam suatu struktur kerja yang
meliputi penugasan tugas terhadap unsur-unsur yang bertanggung jawab dalam
organisasi.
7. Untuk menspesifikasikan maksud organisasi dan penerjemahan maksud tersebut ke dalam
tujuan dengan cara demikian rupa, sehingga biaya, waktu, dan parameter kerja dapat
dinilai dan dikendalikan.
MEMFORMULASI SUATU MISI
Usaha dimulai dari keyakinan, keinginan, dan aspirasi dari seorang wirasusahawan.
Pengertian misi dari manajer pemilik biasanya berdasarkan keyakinan dasar sebagai berikut :
1. Produk atau jasa dari usaha dapat memberikan manfaat paling sedikit sama dengan
harganya
2. Produk atau jasa dapat memuaskan kebutuhan pelanggan dari segmen pasar tertentu,
yang saat sekarang tidak dapat dipenuhi secara baik
3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menyediakan suatu produk atas jasa
dengan biaya dan mutu yang bersaing.
4. Dengan kerja keras dan dukungan dari yang lain, usaha tidak hanya bertahan hidup, akan
tetapi tumbuh dan menguntungkan
5. Falsafah manajemen dari usaha akan menghasilkan suatu citra public yang
menguntungkan, dan akan memberikan ganjaran keuangan dan fisiologis untuk mereka
yang melakukan investasi tenaga dan uang mereka dalam membantu usaha berhasil
6. Konsep diri wirausahawan mengenai usaha dapat dikomunikasikan kepadan dan diadopsi
oleh karyawan dan pemegang saham.

Ketika usaha tumbuh atau usaha ditekan oleh tekanan kompetitif untuk mengubah produk
pasar/ teknologi perusahaan, maka mendefinisikan kembali misi perusahaan diperlukan.
Tujuan Perusahaan
Kemampulabaan

(company

goals)

Kelangsungan

hidup,

Pertumbuhan,

Kemampulabaan adalah tujuan utama (mainstay goal) dari suatu organisasi usaha. Tidak menjadi
masalah bagaimana laba diukur atau didefinisi, laba dalam jangka panjang merupakan indikasi
yang paling jelas dari kemampuan perusahaan untuk memuaskan klaim principal dan keinginan
karyawan dan pemegang saham.
Pertumbuhan suatu perusahaan tidak mungkin melepaskan diri atau berhubungan erat dengan
kelangsungan hidup dan kemampulabaan. Dengan konteks ini, arti pertumbuhan harus secara
luas didefinisikan. Walaupun PIMS (Product Impact Market Studies) telah menunjukkan bahwa
pertumbuhan dalam pangsa pasar berkorelasi dengan kemampulabaan, bentuk pertumbuhan
penting yang lain juga ada.
Falsafah Perusahaan (company philosophy)
Pernyataan falsafah suatu perusahaan, sering di sebut pernyataan keyakinan/ kepercayaan
(company creed atau company credo), biasanya menyertai atau muncul dalam pernyataan misi..
company creed merefleksi atau menspesifikasi keyakinan-keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi,
dan prioritas filosofis, komitmen dalam mengelola perusahaan.
Eksekutif perusahaan berusaha memberikan suatu gambaran pernyataan yang berbeda dan akurat
dari pandangan manajerial perusahaan. Salah satu pernyataan demikian adalah dari DaytonHudson Corporation sebagai berikut (john A. Pearce II, Richard B, Robinson Jr) :

Perusahaan akan :
o Menetapkan standar untuk ROI (Return On Investment) dan pertumbuhan laba.
o Menyetujui rencana-rencana strategic
o Mengalokasikan modal
o Menyetujui tujuan
o Memonitor, mengukur, dan mengaudit/ memeriksa hasil
o Memberi ganjaran kinerja
o Mengalokasi sumber daya manajemen
Unit operasi akan diberi kebebasan dan tanggung jawab
o Untuk mengelola usaha mereka sendiri
o Untuk mengembangkan rencana strategic dan sasaran yang akan mengoptimalkan
pertumbuhan mereka
o Untuk mengembangkan suatu organisasi yang dapat memastikan konsistensi hasil
dan pertumbuhan optimum
o Mengoprasikan usaha mereka konsisten dengan pernyataan falsafah perusahaan
Staf perusahaan akan memberikan hanya jasa-jasa yang :

o Penting untuk perlindungan perusahaan

o Yang diperlukan untuk pertumbuhan perusahaan
o Yang diinginkan oleh unit operasi dan yang memberikan suatu keunggulan
signifikan dalam mutu dan biaya
Perusahaan akan mempraktikan dengan tegas :
o Praktik-praktik akuntansi yang seragam berdasarkan tipe usaha
o Pengungkapan yang tepat dari hasil operasi
o Suatu pendekatan yang sistematik untuk melatih dan mengembangkan manusia
o Ketaatan pada standar perilaku usaha yang tinggi dan tepat serta memikirkan
kepentingan umum sesuai dengan pernyataan falsafah perusahaan.

Citra Publik (public image)

Baik pelanggan potensial maupun pelanggan mempertalikan mutu tertentu pada usaha khusus.
Gerber dan Johnson & Johnson membuat produk yang aman; Cross Pen membuat instrument
penulisan yang bermutu tinggi; Aigner Etienne membuat produk kulit yang bergaya, akan tetapi
mampu terjangkau oleh pembeli; Corvettes adalah mesin berkekuatan (power mechines); dan
lain-lain.
Dengan demikian, pernyataan mesin harus menggambarkan ekspektasi public, karena misi
membuat kemungkinan lebih besar dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pernyataan misi Gerber
seharusnya tidak membuka kemungkinan untuk diversifikasi ke dalam pestisida. Sebaliknya,
citra public yang negative sering mendorong perusahaan menekankan kembali aspek yang
menguntungkan dari misi mereka.
Konsep Diri Perusahaan (company self-concept)
Penentu utama dari keberhasilan suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat
menghubungkan secara fungsional terhadap lingkungan eksternalnya. Untuk penempatannya
yang tepat dalam situasi kompetitif, perusahaan harus secara realistis menilai kekuatan dan
kelemahan kompetitifnya.
Perusahaan harus mengenal dirinya sendiri merupakan esensi dari konsep diri perusahaan
(company self-concept)
E.J. Kelly (1972) telah meringkaskan karakteristik-karakteristik dari konsep diri korporat sebagai
berikut :
1. konsep diri korporat didasarkan pada persepsi manajemen tentang cara pihak yang lain
(masyarakat) akan menaggapi perusahaan.
2. Konsep diri korporat mengarahkan perilaku manusia yang dipekerjakan oleh perusahaan.
3. Konsep diri korporat ditentukan sebagaian oleh tanggapan yang lain terhadap perusahaan.
4. Konsep diri korporat digabungkan ke dalam pernyataan misi yang dikonsumsikan kepada
individual di dalam dan di luar perusahaan.

Biasanya uraian tentang konsep diri perusahaan tidak muncul dalam pernyataan misi.
Namun, pernyataan demikian sering memberikan impresi yang kuat dari konsep diri
perusahaan.
Berikut adalah kutipan dari pernyataan misi intel Corporation yang menggambarkan personil
korporat yang manajemen puncaknya berusaha untuk mengembangkannya :

Manajemen adalah mengkritik diri sendiri (self-critical). Pemimpin harus mampu

mengakui dan menerima kesalahan mereka dan belajar dari kesalahan itu.
Konfrontasi yang terbuka (konstruktif) didukung pada semua tingkat perusahaan dan
dipandang sebagai suatu metode pemecahan masalah dan penyelesaian pertentangan.
Keputusan berdasarkan consensus adalah peraturan. Apabila keputusan telah dilakukan,
maka akan didukung terus. Posisi dalam organisasi bukanlah dasar untuk gagasan yang
bermutu.
Suatu manajemen yang sangat komunikatif dan terbuka adalah bagian dari gaya
Manajemen harus etis. Mengelola dengan menceritakan kebenaran dan memperlakukan
semua karyawan secara adil telah menetapkan kredebilitas yang etis
Kami berjuang untuk memberikan peluang untuk pengembangan yang cepat
Intel corporation adalah suatu perusahaan berorientasi hasil. Fokusnya adalah substansi
(substance) versus bentuk (form), kualitas versus kuantitas
Kami percaya secara prinsip bahwa kerja keras, produktivitas yang tinggi adalah sesuatu
yang dapat dibanggakan
Konsep assumed responsibility diterima. Apabila suatu tugas perlu dilakukan,
asumsikan anda mempunyai tanggung jawab untuk melakukannya
Komitmen adalah jangka panjang. Apabila masalah karir terjadi pada beberapa titik,
penugasan kembali adalah lebih baik daripada pemberhentian
Kami menginginkan semua karyawan terlibat dan partisipatif dalam hubungan mereka
dengan Intel corporation

2.3. MENGAWASI PEMBUATAN STRATEGI (CEO)

Dalam mengawasi manajemen suatu perusahaan, Board of Directors beroperasi
sebagai wakil dari pemegang saham perusahaan. Dipilih oleh pemegang saham, Board of
Directors mempunyai tanggung jawab utama sebagai berikut :
1. Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan
2. Memilih pejabat tinggi (top officer) perusahaan, terutama adalah CEO (Chief Executive
Officer)
3. Menetapkan tingkat kompensasi dari pejabat tinggi, termasuk gaji dan bonus mereka
4. Menentukan jumlah dan waktu deviden dibagikan pada pemegang saham
5. Menetapkan kebijakan perusahaan pada masalah-masalah, seperti hubungan karyawan
dengan manajemen, lini produk atau jasa perusahaan, dan paket tunjangan karyawan.

6. Menetapkan tujuan perusahaan dan menyetujui manajer untuk mengimplementasikan

strategi jangka panjang yang pejabat tinggi dan direksi telah setujui
7. Memberi mandate kepada perusahaan untuk mentaati perintah hukum dan etis.
Faktor-faktor keberhasilan Board of Directors
SHAKER A. ZAHRA dan kolega risetnya (1988) telah menelaah sejumlah tulisan dan riset
yang ekstensif mengenai perilaku Board of Directors. Mereka menarik kesimpulan bahwa
Board of Directors dinilai berhasil apabila :
1. Mereka merealisasikan kepentingan pemegang saham dan secara cermat memonitor
tindakan eksekutif senior untuk meningkatkan dan melindungi kepentingan pemegang
saham dan secara cermat memonitor tindakan eksekutif senior untuk meningkatkan dan
melindungi kepentingan pemegang saham
2. Mereka mengaitkan perusahaan terhadap stakeholder yang berpengaruh dalam
lingkungannya, dengan demikian memajukan misi perusahaan
3. Mereka terdiri atas 8 sampai 12 anggota yang berkualitsa tinggi
4. Mereka memberi perhatian khusus kepada komposisi mereka sendiri untuk memastikan
suatu bauran yang tepat dari direktur dalam dan luar, serta dimasukkannya wakil
minoritas
5. Mereka mempunyai struktur yang secara baik dikembangkan, yaitu mereka diorganisasi
dalam panitia untuk melaksanakan tugas-tugas khusus (misalnya, untuk menelaah
kompensasi eksekutif dan mengaudit/ memeriksa transaksi keuangan perusahaan)
6. Mereka sering bertemu mendiskusikan kemajuan dalam mencapai tujuan organisasi dan
memberikan nasihat kepada eksekutif
7. Mereka menilai kinerja CEO paling sedikit setahun sekali untuk memberikan petunjuk
terhadap masalah-masalah gaya kepemimpinan
8. Mereka melakukan penelaahan strategi untuk menentukan kesesuaian antara strategi
perusahaan dan persyaratan dari lingkungan berrsaingnya
9. Mereka memformulasikan kode etik yang mengarah perilaku eksekutif dan karyawan
perusahaan
10. Mereka memajukan pendangan yang berorientasi masa depan atas misi perusahaan,
dengan menantang eksekutif untuk mengeluarkan visi mereka terhadap perusahaan dan
untuk perpaduan/ kecocokan dengan masyarakat.
2.4.
PENDEKATAN
PERUSAHAAN

STAKEHOLDER

Stakeholder
1. Pemegang saham

TERHADAP

TANGGUNG

JAWAB

Sifat Tuntutan
Partisipasi dalam distribusi laba, penawaran
saham tambahan, aktiva dalam likuidasi, suara
saham; inspeksi buku-buku perusahaan;
pemindahan saham; pemilihan dewan direksi,
dan hak-hak tambahan seperti yang ditetapkan

2. kreditur

3. karyawan

4. pelanggan

5. pemasok

6. pemerintah
7. Serikat kerja

8. pesaing

9. masyarakat lokal

dalam kontrak dengan perusahaan

Pembayaran bunga yang jatuh tempo dan
pengembalian pkok pinjaman dari investor.
Jaminan dari aktiva yang dijaminkan (pledged
assets); prioritas relative dalam kejadian
likuidasi. Pregoratif manajemen dan pemilik
apabila terdapat kondisi tertentu dengan
perusahaan (misalnya gagal dalam pembayaran
bunga
Kepuasan ekonomi, social, fisiologi dalam
tempat kerja. Kebebasan dari prilaku tersebut
dan yang tidak terduga dari bagian pejabat
perusahaan.
Mendapat bagian dalam tunjangan, bebas ikut
serta dalam sarikat kerja dan partisipasi dalam
penawaran kolektif (collective bargaining),
kebebasan individual dalam menawarkan jasa
mereka melalui kontrak kerja, kondisi kerja
yang baik
Pelayanan yang diberikan oleh produk, data
teknis menggunakan produk; garansi yang
cocok; suku cadang untuk mendukung produk
selama penggunaan; riset dan pengembangan
untuk perbaikan produk; kemudahan kredit
Sumber usaha yang kontinu, pelaksanaan dari
kewajiban kredit peniagaan yang tepat waktu;
hubungan
yang
profrsional
dalam
pengontrakan untuk pembelian dan penerimaan
barang dan jasa.
Pajak (PPh, PBB, dan lain-lain)ketaatan pada
kebijakan public.
Pengakuan sebagai wakil negosiasi untuk
karyawan. Peluang untuk mengekalkan serikat
kerja sebagai peserta dalam organisasi usaha.
Observasi dari norma-norma untuk perilaku
bersaing yang ditetapkan oleh masyarakat dan
industri
Tempat pekerja yang produktif dan sehat dalam
masyarakat. Partisipasi pejabat perusahaan
dalam
uurusan-urusan
kemasyarakatan,
penyediaan kerja yang regular, permainan yang

wajar, porsi pembelian yang dapat diterima,

yang dilakukan dalam masyarakat local,
tertarik dan mendukung pemerintah local,
dukungan proyek budaya dan kedermaan.
10. Publik umum
Partisipasi dalam dan kontribusi kepada
masyarakat secara keseluruhan; komunikasi
yang kreatif di antara pemerintah dan unit
usaha yang didesain untuk pemahaman timbal
balik.
Sumber : Diadaptasi dari William King dan David I, Cleland, Strategik Planning and Policy,
1978, hal. 153
Gambar 10. Masukan-masukan untuk pengembangan misi perusahaan.
Stakeholder Dalam

Stakeholder Luar

Pejabat Eksekutif
Dewan Direksi

Misi
Perusahaan

Pelanggan
Pemasok
Kreditur
Pemerintah
Serikat Kerja
Pesaing
Publik Umum

BAB III
MENILAI LINGKUNGAN EKSTERNAL
Faktor-faktor lingkungan eksternal :
1. Faktor-faktor lingkungan jauh (remoTe environment)
2. Faktor-faktor lingkungan industry (industry environment)
3. Faktor-faktor lingkungan operasi (operating environment)

3.1.

LINGKUNGAN JAUH (REMOTE ENVIRONMENT)

3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5

Faktor Ekonomi
Faktor-faktor Sosial
Faktor-faktor Politis
Faktor-faktor Teknologi
Faktor-faktor Ekologis

3.2.

LINGKUNGAN INDUSTRI (INDUSTRY ENVIRONMENT)

Buku dari guru besar Harvard Michael E. Porter Competitive Strategy (Strategi
Bersaing) mendorong konsep lingkungan industry ke permukaan pemikiran strategi dan
perencanaan usaha. Porter menjelaskan 5 kekuatan yang membentuk kompetisi dalam
industry. Kerangka kerja Porter yang didefinisi dengan baik membantu manajer strategic
mengaitkan pengaruh dari factor-faktor remote terhadap akibat yang dihasilakn pada
lingkungan operasi perusahaan. Menurut Porter, sifat dan tingkat kompetisi dalam suatu
industry bergantung pada 5 kekuatan (competitive forces), yaitu :
1. Ancaman pendatang baru (The threat of new entrance);
Pendatang baru dalam suatu industry membawa kapasitas yang baru, keinginan untuk
memperoleh pangsa pasar, dan sering sumber daya yang substansial. Keseriusan
ancaman pendatang tergantung pada hambatan yang ada pada reaksi dari pesaing
yang ada, yang pendatang baru dapat diperkirakan. Apabila hambatan untuk masuk
adalah tinggi, dan pendatang baru mendapatkan pembalasan yang tajam dari pesaing
yang telah berurat akar, sudah jelas pendatang baru tersebut tidak mengajukan suatu
ancaman masuk yang serius.
Terdapat 6 sumber utama hambatan untuk masuk, yaitu :
Skala Ekonomi (Economies of Scale)
Diferensial Produk (Product Differentiation)
Persyaratan Modal (capital Requirements)
Keunggulan Biaya (costr advantages) yang Tidak atergantung Pada Ukuran
Akses Ke saluran Distribusi
Peraturan Pemerintah
2. Daya tawar pelanggan (The bargaining power of customers);
3. Daya tawar pemasok (The bargaining power of suppliers);
Pemasok dan Pelanggan yang Berpengaruh
Pemasok dapat meggunakan kekuatan daya tawar untuk peserta dalam industry
dengan meningkatkan harga atau mengurangi mutu barang atau jasa yang di beli.
Dengan demikian, pemasok yang berpengaruh dapat menekan kemampulabaan suatu
industry yang tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui harga jualnya.
Suatu kelompok pemasok adalah berpengaruh apabila :
Didominasi oleh sedikit perusahaan.

 Produk unik atau paling sedikit berdiferensiasi, atau apabila diperlukan biaya
pengalihan pemasok (switching costs). Biaya pengalihan pemasok adalah
biaya tetap yang pembeli hadapi dalam mengganti pemasok.
Biaya biaya ini timbul karena spesifikasi produk pembeli mengaitkannya ke
pemasok khusus. Perusahaan telah melakukan investasi yang sangat besar
dalam peralatan pelengkap khusus atau dalam pembelajaran bagaimana
mengoperasikan peralatan pemasok (seperti dalam perangkat lunak dalam
computer), atau lini/ jalur produksi dihubungkan dengan fasilitas
manufacturing container minuman)
Tidak ada keharusan menghadapi produk yang dijual kepada industri.
Misalnya, kompetisi antara perusahaan baja dan perusahaan alumunium yang
menjual kepada industry kaleng dapat mengetahui kekuatan dari setiap
pemasok
Pemasok menempatkan suatu ancaman yang dipercayai untuk melakukan
integrasi ke hilir dalam usaha industry. Hal ini memberikan suatu pengecekan
terhadap kemampuan industry untuk memperbaiki syarat pembelian
Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting dari kelompok pemasok.
Apabila industry adalah pelanggan yang penting, nasib pemasok akan secara
dekat dikaitkan ke industri, dan pemasok ingin melindungi industri melalui
harga yang wajar dan bantuan dalam aktivitas, seperti riset dan pengembangan.
Suatu kelompok pembeli adalah berpengaruh apabila :
Pembeli berkonsentrasi dan pembelian dalam volume besar.
Produk yang dibeli dari industry adalah standar atau tidak berdiferensiasi.
Pembeli yakin bahwa mereka selalu dapat menemukan pemasok alternatif,
dapat mempermainkan suatu perusahaan terhadap perusahaan lain
Produk yang dibeli dari industry membentuk komponen dari produknya dan
merupakan bagian yang signifikan dari biayanya.
Pembeli memperoleh laba yang rendah, yang menciptakan insentif yang besar
untuk mengurangi biaya pembeliannya.
Mutu produk pembeli sangat besar dipengaruhi oleh produk industri, pembeli
pada umumnya kurang sensitive harga
Produk industri tidak menghemat uang pembeli.
Pembeli menempatkan suatu ancaman yang dapat dipercaya melakukan
integrasi ke hulu untuk membuat produk industri.
4. Ancaman produk atau jasa substitusi (The threat of substitutes products or services);
dan
5. Persaingan diantara kontestan yang ada (The jockeying among current contestant atau
rivalry among existing firms)

Bagaimana Kekuatan Kompetitif membentuk Strategi

Esensi dari formulasi strategi adalah menanggulangi kompetisi
Gambar 12 : Lima Kekuatan yang Mendorong Kompetisi Industri Menurut PORTER
Pendatang Potensial

Ancaman Pendatang Baru

Pemasok

Pesaing Industri
Pertarungan antara
Daya Tawar
Daya Tawar
Perusahaan Perusahaan yang ada
Pembeli
Pemasok

Pembeli

Ancaman Produk atau jasa substitusi

Substitusi

Analisis Bersaing (competitive analysis)

3 tujuan analisis bersaing :
1. Mengidentifikasi pesaing sekarang dan potensial
2. Mengidentifikasi gerakan potensial oleh pesaing, dan
3. Membantu perusahaan menemukan strategi bersaing
Bagaimana Mengidentifikasi Pesaing
Dalam mengidentifikasi pesaing sekarang dan
mempertimbangkan beberapa variable penting, yaitu :

potensial

perusahaan,

1. Bagaimana perusahaan lain mendefinisi ruang lingkup pasar mereka?

eksekutif

Semakin sama definisi perusahaan, semakin jelas bahwa perusahaan memandang satu
sama lain sebagai pesaing
2. Apakah manfaat yang diperoleh pelanggan sama dengan produk dan jasa yang
perusahaan lain tawarkan? Semakin sama manfaat produk atau jasa, semakin tinggi
kemungkinan substitusi antara mereka. Tingkat kemungkinan substitusi yang tinggi
memaksa perusahaan bersaing secara ketat untuk pelanggan
3. Bagaimana komitmen perusahaan lain terhadap industry? Untuk mempertimbangkan atau
menilai komitmen pesaing yang potensial tehadap industry, data intelegen yang dapat
dipercaya diperlukan. Data demikian dapat berkaitan dengan komitmen sumber daya
potensial (umpamanya, perluasan fasilitas yang direncanakan)

3.3.

LINGKUNGAN OPERASI (OPERATING ENVIRONMENT)

Llinkungan operasi, juga dinamakan lingkungan bersaing atau tugas (competitive/ task
environment), terdiri atas factor-faktor dalam situasi bersaing yang mempengaruhi
keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang diperlukan atau
dalam pemasaran yang menguntungkan barang dan jasanya.
Posisi Bersaing
Kriteria-kriteria posisi persaingan menurut Charles W Holfer & Dan Schendel, 1978:
1. Pangsa pasar
2. Luas jalur/ ini produk
3. Efektivitas distribusi penjualan
4. Keunggulan pemilik dan akun kunci (property and key-accout advanteg)
5. Persaingan harga
6. Efektivitas advertensi dan promosi
7. Lokasi dan umur fasilitas
8. Kapasitas dan produkstivitas
9. Pengalaman
10. Biaya bahan baku
11. Posisi keuangan
12. Mutu produk relatif
13. Keunggulan atau posisi riset dan pengembangan
14. Caliber personil
15. Citra umum
Menilai Posisi Keuangan Pesaing
Penilaian kapabilitas perusahaan memerlukan analisis posisi keuangan perusahaan.
Analisis keuangan komparatif membandingkan kondisi keuangan suatu perusahaan
dengan pesaing untuk dua atau lebih perioda waktu. Tujuan analisis keuangan komparatif
adalah untuk menilai kesehatan keuangan perusahaan. Manajer menggunakan laporan

laba rugi, neraca dan data keuangan lain dan proyeksi untuk membandingkan posisi
keuangan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industry yang sama.
Pendekatan yang paling umum dalam analisis keuangan adalah melalui analisis rasio
(ratio analysis)
Analisis rasio memiliki dua angka yang vital atau indicator dan menyatakan angka-angka
tersebut sebagai proporsi yang memungkinkan perbandingan dengan perusahaan lain
sepanjang waktu. Rasio keuangan merupakan indicator yang penting untuk kesehatan
keuangan. Tipe yang paling umum dan rasio keuangan memfokuskan pada
kemampulabaan
(profitability), likuiditas, aktivitas dan leverage.
Manfaat utama dari analisis rasio adalah memberikan informasi mengenal kondisi
perusahaan, karakteristik ekonominya, risiko, strategi perbandingan dan hal-hal lain yang
berkaitan dengan operasi, keuangan dan investasi. Terdapat 4 kategori besar rasio yang
digunakan untuk mengukur aspek-aspek yang berbeda dari hubungan resiko dan hasil
yaitu :

Analisis Aktivitas
Analisis Likuiditas
Analisis Hutang Jangka Panjang dan Solvabilitas
Analisis Profitabilitas

Rasio keuangan dibagi mejadi 6 kategori yang akan membantu memahami hal-hal
penting yang berkaitan dengan karakteristik ekonomi suatu perusahaan.
I.

II.

Common Size Statement

Berupaya menormalkan item-item dalam Neraca dan laporan Laba rugi sehingga
memudahkan untuk membandingkan perusahaan yang ukurannya berbeda
Internal Liquidity Ratio
Current Assets
1. Current Ratio = Current Liabilitas
Cas h+ Marketable Securities+ Account Receivables (
2. Quick Ratio =

A
)
R

Current Liabilities

3. Operating Working Capital to Sale Ratio =

4. Operating Working CapitalTurnover =

Sales
X 100
Operating Working Capital

Sales
Operating Working Capital

Net Annual Sales

Average Receiva bles

5. Receivables Turnover =

6. Average Receivable Collection Period =

7. Inventories =

365
Receivables Turnover

Cost of Good Sold

Average Inventories

8. Average Inventories Processing Period =

365
Inventories Turnover

9. The length of time it takes for raw material to enter production is

Average RAw Material inventory
= 365 X
Raw Material Used
The length of time inventory is in production cycle is
Average ( WIP + Raw Material ) Inventories
= 365 X
Cost of Good Manufactured
10. Payabbles Turnover =

cost of goods sold

averagetrade payebles

11. Payables payment period =

365
payables turn

12. Cash conversion cycle = receivables, days+ inventory ,days + payables, days

III.

Operating Efficiency Ratios

1. Total Assets Turnover =

Net Sales
Average Total Asset

2. Fixed Asset Turnover =

Average Net
Net Sales
Asset

3. Equity Turnover =

IV.

Net Sales
Average Equity

Operating Profitability Ratios

Gross Profit
X 100
4. Gross Profit Marjin =
Net Sales

5. Operating Profit Marjin =

6. Net Profit Marjin =

Operating Profit ( EBIT )

X 100
Net Sales

Net Income(EAT )
X 100
Net Sales

7. Return On Capital Employed (ROCE) =

Net Income+ Interest Expanse

X 100
Average Total Capital

(Total Capital = Total Debts + Total Equity)

Or
(Total Capital = Fixed Assets + Working Capital)
Net Income (EAT )
8. Return On Total Assets (ROCE) = Average Total Assets X 100
9. Return On Total Equity (ROTE) =

V.

Financial Risk Ratios

1. Debt To Equity Ratio (REO) =
2. Total Debt To Capital Ratio =
3. Debt To Total Asset =
4. Times Interest Eamed =

VI.

Net Income (EAT )

X 100
Average Total Equity

Total Debt
X 100
Total Equity
Total Debt
Total Debt + Equity X 100%

Total Debt
X 100
Total Asset
EBIT
Interes Expense

Growth Potential Ratio

g = Percentage of Eamings Retaned x Return on Equity = RR X REO

VII. Economic Value Added (EVA)

Adalah alat ukur yang digunakan untuk mengukur apakah bisnis menghasilkan
pendapatan di atas cost of capital dari sumber daya yang digunakan.
EVA = NOPAT C.k
NOPAT = Net Operating Profit After Texes (Adjusted)
C = Capital Employed
K = Weighted average cost of capital (WACC)

VIII. Market Valuation Ratios

Nilai (value) dari sebuah perusahaan public ditentukan oleh pasar saham Rasio yang
biasanya digunakan oleh investor adalah sebagai berikur :
1. Market Capitalization = No. of outstanding share X market value per share
EAT
2. Eamings Per share (EPS) = No . of outstsanding s h are
3. Dividen Per share =

Dividen Declared
No . of outstanding s h are

4. Dividen Cover =

EAT
Dividen Declared

5. Pay Out Ratio =

Dividen Declared
X 100
EAT

6. Earning Yield Ratio =

EPS
x 100
Market Price ope s h are

7. Dividen Yield Ratio =

Dividen Per S h are

x 100
Market Price of S h are

8. Price Earning Ratio =

Ma rket Price of S h are

Earning Per S h are

9. Market to Book Ratio =

Market Capitalization
Equity

10. Market Value Added = Market Capitalization Total Capital

Ket. :
Capital
= Common Equity + Equity Equivalents
Equity Equivalent

= cumulative goodwill amortization

= LIFO reserve
= diferred income taxes
= (net) capitalized intangibles
= cumulative unusual loss (gain) after taxes
= other reserver for such things as bad debt , inventory
obsolescence, and warrenties

BAB IV
Profil Perusahaan :
Analisis Internal Perusahaan
Analisis SWOT
SWOT (Strenghts = kekuatan, weaknesses = kelemahan, opportunities =
peluang, and threats ancaman ).
Kekuatan dan kelemahan merupakan factor internal perusahaan. Sedangkan
peluang dan ancaman adalah dari eksternal perusahaan yang dapat mempengaruhi
produktifitas secara keseluruhan.
Analisis SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari factor-faktor ini dan
dari strategi yang menggambarkan pedoman yang terbaik antara mereka.
Definisi SWOT
1) Peluang (opportunities)
Suatu peluang merupakan situasi utama yang mengunyungkan dalam
lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan utama adalh salah
satu dari peluang. Identifikasi dari segmen pasar yang sebelumnya
terlewatkan, perubahan dalam keadaan bersaing, atau peraturan, perubahan
teknologi, dan hubungan pembeli dan pemasok yang diperbaiki dapat
menunjukkan peluang bagi perusahaan.

2) Ancaman (threats)
suatu ancaman adalah situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan. Ancaman adalah rintangan-rintangan utama
bagi posisi sekarang atau yang diinginkan dari perusahaan. Masuknya pesaing
baru, pertumbuhan pasar yang lambat, daya tawar pembeli dan pemasok
Kekuatan
kekuatan
substansial
Internal
utama
yang meningkat,
perubahan
teknologi,
dan peraturan yang baru atau
revisi dapat merupakan ancaman bagi keberhasilan suatu perusahaan.

Sel 1 :
Mendukung suatu
strategi
yang agresif
Memahami
peluang
dan ancaman penting yang dihadapi suatu perusahaan
membantu manajer mengidentifikasi opsi/ pilihan yang realistis untuk
memilih suatu strategi yang tepat dan menjernihkan celah yang paling efektif
bagi perusahaan.

3) Kekuatan (strengths)
Kekuatan adalah suatu sumber daya, keterampilan, atau keunggulan lain
relative terhadap pesaing dan kebutuhan dari pasar suatu perusahaan layani
Sel 3 :
hendak
layani
Mendukung suatu strategiatau
yang
berorentasi
Turn around
Kekuatan merupakan suatu kompetensi yang berbeda, yang memberi
perusahaan suatu keunggulan komparatif dalam pasar. Kekuatan berkaitan
dengan sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan
pembeli/ pemasok, dan factor-faktor lain.
4) Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan merupakan keterbatasan/ kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan, dan kemampuan yang serius menghalangi kinerja efektif suatu
perusahaan.
Diagram Analisis SWOT

Kelemahan kelemahan Internal yang kritikal

Sel 4 :
2 : defensif
Mendukung suatu strategiSel
yang
Mendukung suatu strategi div

Ancaman ancaman utama lingkungan

Sel 1 adalah situasi yang paling menguntungkan; perusahaan menghadapi beberapa peluang
lingkungan dan mempunyai berbagai kekuatan yang mendorong pengejaran peluang tersebut.
Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pertumbuhan (growth-oriented strategy) untu
mengeksploitasi perpaduan yang menguntungkan
Sel 4 adalah situasi yang paling tidak menguntungkan, dengan perusahaan menghadapi ancaman
lingkungan yang utama dari suatu posisi yang relative lemah. Situasi ini sudah jelas memerlukan
strategi yang mengurangi atau mengarah kembali keterlibatan dalam pasar produk yang di uji
dengan alat analisis SWOT.
Sel 2, suatu perusahaan dengan kekuatan utama menghadapi suatu lingkungan yang tidak
menguntungkan. Dalam situasi ini, strategi harus menggunakan kekuatan yang ada untuk
membangun peluang jangka panjang dalam pasar produk (mendukung strategi diversifikasi)
Sel 3, perusahaan dalam menhadapi peluang besar yang impresif, akan tetapi terhambat oleh
kelemahan internal. Focus strategi dari perusahaan demikian adalah menghilangkan kelemahan
internal agar dapat dengan lebih efektif mengejar peluang pasar (mendukung strategi yang
berorientasi Turnaround).
Secara keseluruhan, analisis SWOT menyoroti peranan sentral bahwa identifikasi kekuatan dan
kelemahan berperan dalam pencarian strategi yang efektif oleh manajer.

BAB VI
Mengimplementasikan Strategi Melalui Fungsi-Fungsi usaha
6.1.

TUJUAN TAHUNAN (ANNUAL OBJECTIVES)

Tujuan tahunan menerjemahkan aspirasi ke dalam anggaran tahunan.
Strategi Fungsional (Functional Strategies)
Menerjemahkan grand strategies pada tingkat perusahaan secara keseluruhan ke dalam
strategi-strategi, dan partisipasi fungsional dalam gilirannya, memnbantu untuk
menjernihkan apa yang unit harapkan untuk dilakukan dalam mengimplementasikan
grand strategies.
Kebijakan (Policies)

Kebijakan adalah petunjuk khusus untuk manajer operasi dan bawahan mereka.
Walaupun sering salah dimengerti dan digunakan , kebijakan dapat merupakan alat yang
berpengaruh untuk implementasi strategi, apabila kebijakan dikaitkan dengan strategi
fungsional dan tujuan jangka panjang.
Tujuan Tahunan (Annual Objectives)
Tujuan jangka pendek (biasanya tahunan) memberikan mekanisme kunci, untuk
membantu manajer dalam mengarahkan aktivitas-aktivitas demikian terhadap
penyelesaian tujuan jangka panjang perusahaan.
Mutu dari Tujuan Tahunan yang Efektif
Tujuan tahunan adalah pernyataan yang khusus, dan dapat diukur mengenai apa yang unit
organisasi harapkan memberi kontribusi terhadap pencapaian strategi bisnis perusahaan.
Kontribusi dari tujuan ini akan dimaksimalkan, apabila tujuan mempunyai mutu tertentu
sebagai berikut :
1. Mengaitkan ke tujuan jangka panjang
a. Kerangka waktu
Tujuan jangka panjang biasanya berfokus 5 tahun atau lebih pada masa yang akan
datang. Tujuan tahunan adalah lebih pendek, biasanya mencakup setahun atau
kurang.
b. Kekhususan
Tujuan jangka panjang secara luas menyatakan hasil akhir perusahaan secara
keseluruhan. Tujuan tahunan adalah sangat khusus dan secara langsung dikaitkan
ke suatu proyek atau ke suatu ruang lingkup fungsional atau suatu unit
perusahaan.
c. Pengukuran
Tujuan jangka panjang dan tujuan tahunan dapat dikuantifikasi, tujuan jangka
panjang dinyatakan dalam istilah relative yang luas (seperti, 20% pangsa pasar),
sedangkan tujuan tahunan dinyatakan dalam istilah absolute (umpamanya, 15%
kenaikan dalam penjualan pada tahunan berikut).
2. Mengintegrasikan dan mengkoordinasikan tujuan dengan aktivitas-aktivitas

BAB VII
Pengendalian Strategik
Mengarahkan dan Menilai Strategi
Strategi adalah berpandangan ke depan, didesain untuk dicapai dalam beberapa tahun pada masa
yang akan datang, berdasarkan asumsi-asumsi manajemen , mengenai berbagai kejadian yang
belum terjadi hingga sekarang.

Pengendalian strategiK (strategic control) berkaitan dengan menelusuri strategi, ketika strategi
tersebut diterapkan, mendekati masalah atau perubahan dalam premis yang mendasarinya, dan
melakukan penyesuaian yang diperlukan. Berlawanan dengan pengendalian setelah kejadian
(postaction control), pengendalian strategic berkaitan dengan mengarahkan tindakan untuk
kepentingan strategi, ketika tindakan tersebut terjadi pada saat hasil akhir masih beberapa tahun
lagi. Manajer yang bertanggung jawab untuk keberhasilan suatu strategi memberi perhatian pada
pertanyaan-pertanyaan berikut :
1. Apakah kita bergerak kea rah yang benar? Apakah terjadi kegagalan dalam hal penting?
Apakah asumsi-asumsi mengenai kecenderungan utama dan perubahan benar?
Apakah kita telah melakukan hal-hal kritikal yang perlu dilakukan?
Apakah kita telah menyesuaikan dan menggugurkan strategi?
2. Bagaimana kita berprestasi? Apakah tujuan dan rencana akan tercapai?
Apakah biaya, pendapatan, dan arus kas sesuai dengan proyeksi?
Apakah kita perlu melakukan perubahan oprasional?
Pengendalian strategiK, ditambah dengan pengendalian oprasional tertentu, didesain untuk
menjawab pertanyaan-pertanyaan diatas.
7.1.

MENETAPKAN PENGENDALIAN STRATEGIK

menurut B. Yavitz dan W.H. Newman (1982), pengendalian strategic dapat dicirikan sebagai
suatu bentuk steering control.
Terdapat 4 tipe dasar dari pengendalian strategic, yaitu :
1. Pengendalian Premis (Premise Control);
2. Pengendalian Implementasi (Implementation Control);
a. Monitoring Strategic Thrusts;
b. Milestone Reviews
3. Pengawasan Strategik (strategic Survillence);
4. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)

BAGIAN 1

: Konsep
Konsep Dasar Manajemen Strategik

Tanya 1 :
Sebutkan beberapa pemikir manajemen strategik dan karya-karya mereka !
Jawab :
1. Afred Chandler
a. Strategy and Structure (1962)
b. Inventing The Electronic Century The epic Story of the Consumer Electronics and
Computer Industries
2. Igor Ansoff
Corporate Strategy (1965)
3. Henry Mintzberg
a. The Nature of Managering Work (1973)
b. Strategy safari (1998)
4. Michael Porter
a. Competitive Strategy (1980)
b. Competitive Advantage (1985)
c. The Competitive Advantage of Nations (1990)
5. Kenichi Ohmae
a. The mind of the strategist (1982)
b. The Borderles World (1990)
6. Peter F Drucker
Management
Economic, Politics, Society
Autography
Fiction
7. Rosabeth Moss Kanter
a. Change Masters (1983)
b. Evolve (2001)
8. Richard Pascale
a. Managing on the Edge (1990)

b. The art of Japanese Management (1981, bersama Anthony Athos)

9. Tom Peters
a. In Search of Exellence (1982, bersama Robert Waterman)
b. Liberation Management (1992)
10. James Champy & Michael Hammer
a. Reegineering the Corporation (1993)
b. Agenda (Michel Hammer, 2001)
c. X Engineering the corporation (james Champy, 2002)
11. Michael Goold, Andrew Campbell dan Marcus Alexander
Corporate Level Strategy (1994)
12. Gary Hamel & CK. Prahaland
a. Competing for the Future (1994)
b. Leading The Revolution (gary Hamel, 2000)
13. Richard A. D Aveni
a. Hypercompetition (1994)
b. Strategy Supremacy How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power
through Sphares of Influence (2001)

Tanya 2 :
4 pendekatan Henry Mintzberg (mode tipikal dari pengambilan keputusan strategic (1973)
Jawab :
Dalam enterprenurial mode, strategi dilakukan oleh seorang individual yang mempunyai
kekuasaan. Fokusnya adalah pada peluang; masalah adalah sekunder. Strategi diarahkan oleh visi
sendiri dari pendiri. Sasaran utama adalah pertumbuhan korporasi. Adaptive mode (atau
mudding through) dicirikan oleh solusi yang reaktif terhadap masalah yang ada daripada
pencarian yang proaktif untuk peluang yang baru.
Planning mode, dicirikan oleh pengumpulan yang sistematis atas informasi yang tepat untuk
analisis situasi, perolehan strategi alternative yang baik, dan seleksi yang rasional atas strategi
yang paling tepat. Mode yang baik, dan seleksi yang rasional atas strategi yang paling tepat.
Mode perencanaan dalam pengambilan keputusan mencakup baik pencarian yang proaktif untuk
peluang baru dan solusi reaktif atas masalah yang ada.

Pendekatan logical incrementalism adalah suatu sintesis dari perencanaan, bersifat adaptif, dan
pada tingkat tertentu, merupakan enterprenurial mode dari pengambilan keputusan strategic.
Pendekatan ini berguna apabila lingkungan berubah sangat cepat dan adalah penting untuk
membangun consensus dan mengembangkan sumber daya yang dibutuhkan sebelum adanya
komitmen korporasi secara keseluruhan terhadap strategi tertentu.

Tanya 4 :
Apa yang dimaksud dengan organisasi pembelajaran (a learning organization)?
Jawab :
Organisasi pembelajaran adalah suatu organisasi yang berketerampilan dalam menciptakan,
memperoleh, dan memindahkan pengetahuan, dan memodifikasi perilakunya untuk merefleksi
pengetahuan dan pandangan baru. Pembelajaran organisasional adalah komponen yang kritikal
dari daya saing dalam suatu lingkungan yang dinamis.

Tanya 5 :
Apa yang dimaksud dengan strategi ?
Jawab :
Strategi merupakan suatu rencana keseluruhan dalam memanfaatkan sumber daya untuk
memperoleh kedudukan yang menguntungkan. Di bawah ini dikutip beberapa definisi strategi
berdasarkan berbagai sumber :
Thomas L. Wheelen dan J David Hunger (2002, hal 13)
Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan menyeluruh tentang bagaimana
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.
Tim Hindle dan Margaret Lawrence (1994)
A strategy is a general policy for achieving a number of specified objectives. The word came
originally from greek meaning generalship, and until recently it bad a very specific military
meaning; the art of planning and conducting war.
Oxford Pocket Dictionary
Strategi adalah seni perang, terutama dalam hal merencanakan penggerakan pasukan, kapal, dan
lain-lain untuk mencapai posisi yang menguntungkan; rencana dari tindakan atau kebijakan
dalam usaha, politik, dan lain-lain.
Kenichi Ohmae

Strategi usaha dalam satu kata adalah mengenai unggulan bersaing. Satu-satunya tujuan dari
perencanaan strategic adalah untuk memungkinkan perusahaan memperoleh, seefisien mungkin,
keunggulan yang dapat dipertahankan atas saingan mereka. Strategi korporasi dengan demikian
mencerminkan usaha untuk mengubah kekuatan perusahaan relative terhadap saingan dengan
seefisien mungkin.
James Brian Quinn
Strategi adalah suatu bentuk atau rencana yang mengintregasikan tujuan utama, kebijakankebijakan, dan rangkaian tindakan dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh.
Strategi yang diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan pengalokasian
sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu bentuk yang unik dan dapat bertahan.
Strategi yang baik disusun berdasarkan kemampuan intern dan kelemahan perusahaan, antisipasi
perubahan dalam lingkungan, serta kesatuan pergerakan yang dilakukan oleh mata-mata musuh.
Kenneth Andrews
Strategi merupakan bentuk dari tujuan-tujuan, kebijakan utama, dan rencana untuk mencapai
tujuan tersebut, yang dipaparkan sedemikian rupa sehingga dapat menerangkan dalam usaha apa
organisasi tersebut bergerak atau seharusnya bergerak, dan apa jenis perusahaan tersebut.
Alfred D Chandler
Penentuan tujuan jangka panjang suatu perusahaan dan penetapan serangkaian tindakan serta
alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Tanya 9 :
Manajemen strategik mencakup 4 elemen dasar, yaitu :
a.
b.
c.
d.

Pengamatan lingkungan (environmental scanning)

Formulasi strategi (strategy formulation)
Implementasi strategi (strategy implementation), dan
Evaluasi dan pengendalian

Jelaskan!
Jawab :
Pengamatan lingkungan adalah pemonitoran, evaluasi, dan penyebaran informasi dari
lingkungan ekstern dan intern kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.
Tujuan pengamatan lingkungan adalah untuk mengidentifikasi factor-faktor strategik elemenelemen ekstern dan intern yang akan menentukan masa depan korporasi. Cara yang paling

mudah untuk melakukan pengamatan lingkungan adalah melalui SWOT. Lingkungan ekstern
terdiri atas variable opportunities dan threats di luar organisasi dan tidak dalam pengendalian
jangka pendek manajemen puncak .
Lingkungan ekstern terdiri atas dua bagian : lingkungan kerja (task environment atau sering di
sebut industri) dan lingkungan sosial (sociatel environment). Lingkungan kerja terdiri atas
elemen-elemen atau kelompok yang secara langsung berpengaruh atau dipengaruhi oleh operasi
utama organisasi. Beberapa elemen tersebut adalah pemegang saham, pemerintah, pemasok,
komunitas lokal, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat kerja, kelompok kepentingan khusus dan
asosiasi perdagangan. Lingkungan sosial terdiri atas kekuatan umum kekutan itu tidak
berhubungan langsung dengan aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan sering
mempengaruhi keputusan jangka panjang. Kekuatan umum tersebut adalah kekuatan ekonomi,
sosial kultural, teknologi dan politik, hukum.

BAB 4
Penyelidikan Intern
Organisasional)

(internal

Scanning

Analisis

Tanya 22 :
Jelaskan Resource-based approach dalam analisis organisasional!
Jawab :
Mengamati dan menganalisis lingkungan ekstern untuk mengetahui peluang dan ancaman
tidaklah cukup untuk memberi keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Analisis juga harus
melihat ke dalam organisasi sendiri untuk mengidentifikasi factor-faktor strategic intern (internal
strategic factors)
Yang dimaksud dengan factor-faktor strategic intern adalah kekuatan dan kelemahan yang juga
akan menentukan apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada
sekaligus menghindari ancaman.
Pengamatan intern sering dinamakan Organizational analysis. Analisis organisasional
berhubungan dengan mengidentifikasi dan mengembangkan sumber daya suatu organisasi.
Sumber daya adalah asset, kompetensi, proses, keterampilan atau pengetahuan yang
dikendalikan oleh perusahaan. Suatu sumber daya adalah kekuatan apabila sumber daya tersebut
memberikan kepada perusahaan suatu keunggulan kompetitif. Sumber daya yang merupakan
kekuatan tersebut merupakan sesuatuyang perusahaan lakukan atau mempunyai potensial
melakukan khusus relative lebih baik dibandingkan kemampuan pesaing yang ada atau potensial.

Suatu sumber daya merupakan kelemahan apabila sumber daya tersebut merupakan sesuatu yang
perusahaan lakukan paling buruk maupun tidak mempunyai kemampuan untuk melakukan
meskipun oesaingnya mempunyai kapasitas.
Perusahaan dapat melakukan analisis organisasional berdasarkan tolak ukur berikut:
Kinerja perusahaan masa yang lalu
Pesaing kunci perusahaan
Industry secara keseluruhan
J. Barney dan RM. Grant menyatakan bahwa perbedaan kinerja di antara perusahaan dapat
dijelaskan bukan melalui perbedaan dalam struktur industry yang dihasilkan oleh analisis
industry, tetapi melalui perbedaan dalam kekayaan dan sumber daya perusahaan dan aplikasinya.
Grant menawarkan pendekatan berbasis sumber daya untuk analisis strategi sebagai berikut :
a. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan
kelemahannya.
b. Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus.
c. Ini merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan
pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasi berbagai
keahlian produksi dan mengintegrasi berbagai aliran teknologi
Corporate capabilities (core competiencies) adalah hal-hal yang suatu perusahaan lakukan
dengan sangat baik. Apabila kapabilitas arau kompetensi tersebut lebih unggul daripada apa
yang dilakukan pesaing, maka disebut distinctive competencies.
d. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan, dan kelayakan
kembalinya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan sumber
daya dan kapabilitas tersebut).
e. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relative perusahaan
terhadap peluang ekstern
f. Identifikasi kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam memperbaiki
kelemahan
Tanya 23 :
Menurut Michael E. Porter, setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan
untuk merancang, membuat, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produknya.
Perbedaan-perbedaan di antara rantai nilai para pesaing adalah kunci keunggulan kompetitif.
Jelaskan apa yang dimaksud dengan :

a.
b.
c.
d.

Rantai nilai (value chain)

Analisis rantai nilai (value-chain analysis)
Center of gravity
Lima kegiatan umum (primary activities) dan empat kegiatan penunjang (support
activities) yang biasanya terjadi si setiap bisnis
e. Jelaskan langkah-langkah analisis rantai nilai
Jawab :
a. Rantai nilai adalah a linked set of value - creating activities beginning with basic
materials coming from suppliers, moving on to a series of value added activities ending
with distributors getting the final goods into the hands of the ultimate consumer (wheelen
& hunger, 2000, hal 84)
Rantai terdiri atas :
Raw material -primary manufacturing - fabrication product - producer distributor retailer
b. Analisis rantai nilai adalah suatu cara untuk menguji sifat dan tingkat strategi, apabila
ada, diantara kegiatan intern perusahaan
c. Center of gravity adalah dari rantai nilai yang paling penting bagi perusahaan dan
merupakan titik dimana keahlian dan kapabilitas paling besar
d. Porter mengidentifikasi lima kegiatan utama yang biasanya terjadi di setiap bisnis :
Inbound logistics bahanmentah
Operasi
Outbound logistics, barang jadi
Pemasaran dan penjualan, dan
Layanan konsumen.
Porter juga mengidentifikasi empat kegiatan pendukung :
Proses mendapatkan
Perkembangan teknologi
Manajemen sumberdaya manusia
Infrastruktur perencanaan, akuntansi keuangan, hokum, hubungan pemerintah,
dan manajemen kualitas.
e. Langkah-langkah analisis rantai nilai adalah sebagai berikut :
Pertama, menguji rantai nilai setiap lini produk dari berbagai aktivitas yang tercakup
dalam memproduksi produk dan jasa tersebut. Aktivitas mana yang dapat
dipertimbangkan kekuatan atau kelemahan.
Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Keterkaitan adalah hubungan antar
cara satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan yang lain. Dalam usaha
untuk mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat
menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contoh,
inspeksi kualitas terhadap 100% keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri
daripada 10% yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas akan meningkatkan biaya

produksi. Namun, tambahan biaya tersebut mungkin lebih berharga dengan penghematan
yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki
produk rusak, dan menambah jumlah waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk
menjual barang daripada mengganti barang yang sudah terjual tetapi rusak.
Ketiga, menguji sinergi potensial siantara rantai nilai dan lini produk yang berlainan atau
unit bisnis. Setiap unsur nilai seperti edvertensi atau manufacturing, mempunyai suatu
skala ekonomi yang melekat dimana aktivitas-aktivitas dapat dilakukan pada biaya
perunit keluaran yang terendah.
Apabila suatu produk khusus tidak diproduksi pada level yang cukup tinggi untuk
mencapai skala ekonomi (economies of scale) dalam distribusi, produk lain dapat
digunakan untuk berbagai saluran distribusi yang sama.

Tanya 24 :
Terdapat tiga cara untuk melakukan setiap pekerjaan, yaitu the right way, the wrong way, dan
the company way. Dalam kebanyakan organisasi, the company way berasal dari kultur/ budaya
perusahaan (corporate culture). Jelaskan apa yang dimaksud dengan :
a) Corporate culture
b) Cultural intensity dan cultural integration
Jawab :
a) Corporate culture merupakan sekelompok nilai, kepercayaan, pemahaman,, dan norma
utama yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi
Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (2000, hal 89) mengartikan corporate culture
sebagai the collection of beliefs, expectations, and values learned and shared by a
corporations members and transmitted from one generation of employees to another.
Budaya perusahaan sering menggambarkan nilai dari pendiri dan misi dari perusahaan.
Budaya perusahaan memberikan perusahaan a sense of identity
b) Budaya perusahaan mempunyai dua atribut yang berbeda, yaitu intensity dan integration.
Cultural intensity adalah tingkat dimana anggota dari suatu unit tersebut. Cultural
intensity menggambarkan ke dalam budaya (culture depth)
Cultural integration merupakan sejauhmana unit-unit di seluruh organisasi berbagai suatu
budaya umum (common culture).
Integrasi budaya menyangkut luasnya budaya (cultures breadth)
L. Smircich menyatakan bahwa budaya perusahaan memiliki beberapa fungsi dalam
suatu organisasi, yaitu :

1) Convey (menyampaikan) a sense of identity for employees

2) Helps generate employee commitment to something greater than themselves
3) Adds to the stability of the organizations as a social system.
4) serves as a frame of reference for employees to use to make sense out of organizational
activities and to use as a guide for appropriate.
Nama Anggota Kelompok :
1. Rieke Retnosary 1241173405003
2. Asep Sudrajat 1241173405009
3. Erric Saputra 1241173405012

4.
5.
6.
7.
8.

Dan Firmansyah 1241173405013

Pratama Gusti N 1241173405017
Ujang Suherman 1241173405018
Sri Dewi Y. 1241173405019
Oji Syahroji 1241173405024