BAGIAN SATU

TINJAUAN MANAJEMEN STRATEGIS

BAB 1

MANAJEMEN STRATEGIS

SIFAT DAN NILAI MANAJEMEN STRATEGIS

Mengelola aktivitas internal perusahaan hanya merupakan sebagian dari tanggung jawab
eksekutif saat ini.Eksekutif modern juga harus menanggapi bebagai tantangan yang berasal sari
lingkungan eksternal perusahaan, baik yang jauh maupun yang dekat. Untuk menangani segala
sesuatu yang mempengaruhi pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan secara efekktif,
eksekutif menggunakan proses manajemen yang menurut mereka dapat berfungsi secara optimal
di lingkungan yang kompetitif dengan memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan lingkunan
serta permintaan internal kompetitif yang tidak terduga.

Manajemen Strategis didefiniskan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu
perusahaan. Manajemen strategis terdiri dari sembilan tugas penting:

1. Merumuskan misi perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud,

filosopi, dan sasaran perusahaan
2. Melakukan suatu analisa yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor persaingan dan faktor
kontekstual umum lainnya
4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan
sumber dayanya dengan lingkungan eksternal
5. Mengidentifikasikan pilihan paling menguntngkan dengan cara mengevaluasi setiap
pilihan berdasarkan misi perusahaan
6. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan
pilihan paling menguntungkan tersebut
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan
jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan

Page | 1
 8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang
dianggarkan dimana penyesuaian antara tugas kerja,manusia, struktur, teknologi dan
sistem penghargaan ditekankan
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di
masa mendatang

Sebagaimana diindikasikan oleh kesembilan tugas tersebut, manajemen strategis

mencakup perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan dan
tindakan terkait strategis perusahaan. Strategi bagi para manajer adalah rencana berskala besar,
dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai
tujuan perusahaan.

Dimensi Keputusan Strategis

Dari keputusan-keputusan yang dihadapi oleh suatu usaha, manakah yang bersifat
strategis dan oleh karenanya perlu mendapatkan perhatian dari manajemen strategis? Umumnya
masalah strategis memiliki dimensi-dimensi sebagai berikut:

Masalah strategis memerlukan keputusan manajemen puncak. Karena kaputusan strategis

mencakup berbagai bisang operasi suatu perusahaan,maka keputusan ini memerlukan
keterlibatan manajemen puncak. Biasanya hanya manajemen puncak yang memiliki perspektif
yang dibutuhkan untuk memahami implikasi implikasi luas dari keputusan tersebut dan
wewenang untuk menyetujui alokasi sumber daya yang diperlukan.

Masalah strategis memerlukan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Keputusan
strategis melibatkan alokasi yang substansial atas sumber daya manusia, aset fisik, atau dana
yang harus dialihkan dari sumber-sumber internal atau diperoleh dari luar perusahaan.
Keputusan-keputusan tersebut membuat perusahaan memiliki komitmen terhadap tindakan-
tindakan selama periode waktu yang cukup panjang.

Masalah strategis sering kali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang perusahaan.

Keputusan strategis biasanya membuat perusahaan memiliki komitmen dalam jangka waktu
panjang, yang umumnya adalah lima tahun. Ketika perusahaan telah membuat komitmen untuk
strategi tertentu, citra dan keunggulan kompetitifya biasanya terkait dengan strategi tersebut.

Page | 2
Masalah strategis berorientasi masa depan. Keputusan strategis dibuat berdasarkan apa yang
diprediksi oleh manajer, bukan berdasarkan apa yang mereka ketahui. Dalam keputusan-
keputusan semacam itu, penekanan terutama ditempatkan pada pengembangan proyeksi yang
akan memungkinkan perusahaan memilih pilihan strategi yang paling menjanjikan. Dalam
lingkungan perdagangan bebas yang bergolak dan kompetitif, suatu perusahaan hanya akan
berhasil jika mengambil tindakan yang proaktif terhadapa perubahan.

Masalah strategis biasanya memiliki konsekuensi multifungsi dan multibisnis. Keputusan

strategis memiliki implikasi yang rumit terhadap hampir seluruh bidang perusahaan.Keputusan
mengenai hal-hal seperti bauran konsumen, penekanan kompetitif, atau struktur organisasi
umumbya melibatkan sejumlah unit bisnis strategis (SBU), divisi atau unit program perusahaan.

Masalah strategis memerlukan pertimbangan atas lingkungan eksternal perusahaan. Seluruh

perusahaan bisnis beroperasi salam sistem terbuka. Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi
oleh kondisi-kondisi eksternal yang sebagian besar berada di luar kendali perusahaan. Oleh
karena itu, agar berhasil menempatan perusahaan dalam situasi yang kompetitif,para manajer
strategis harus melampaui operasinya. Mereka harus mempertimbangkan tindakan-tindakan
yang mungkin dilakukan oleh pihak-pihak lain yang relevan.

Tiga Tingkatan Strategis

Hierarki pengambilan keputusan dari suatu perusahaan umumnya terdiri atas tiga
tingkatan.Pertama adalah tingkatan korporasi, yang terdiri atas dewan komisaris, eksekutif
puncak, dan direktur administratif, berada di puncak hirarki.Mereka bertanggung jawab atas
kinerja keuangan serta pencapaian tujuan nonkeuangan perusahaan, seperti mempertahankan
citra perusahaan dan memenuhi tanggung jawab sosialnya.Sebagian besar sikap pada tingkat
korporasi mencerminkan pandangan pemegang saham dan masyarakat secara luas.

Yang kedua adalah tingkat bisnis, yang terutama terdiri atas manajer bisnis dan
korporasi.Para manajer ini harus menerjemahkan pernyataan arah dan maksud yang dirumuskan
pada tingkat korporasi menjadi tujuan dan strategi yang nyata bagi setiap divisi bisnis individual
atau SBU.

Page | 3
 Bagian paling bawah atau terakhir dari hierarki pengambilan keputusan adalah tingkat
fungsional, yang terutama terdiri atas manajer produk, manajer geografis atau manajer area
fungsional.Mereka mengembangkan tujuan tahunan serta strategi jangka pendek untuk bidang-
bidang seperti produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan akuntansi,
pemasaran serta hubungan masyarakat.Namun, tanggung jawab utama mereka adalah
menerapkan atau melaksanakan rencana strategis perusahaan. Sementara para manajer di tingkat
korporasi atau bisnis memusatkan perhatiannya pada melakukan hal yang benar, para manajer
di tingkat fungsional memusatkan perhatian mereka pada melakukan dengan benar. Dengan
demikian mereka menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem pada
bagiannya masing-masing dalam meningkatkan pangsa pasar perusahaan.

Karakteristik Keputusan Manajemen Strategis

Karakteristik keputusan manajemen strategis akan bervariasi sesuai dengan tingkatan

aktivitas strategis terkait.Keputusan pada tingkat korporasi cenderung berorientasi pada nilai,
lebih konseptual, dan kurang nyata dibandingkan keputusan di tingkat bisnis atau
fungsional.Keputusan korporasi sering ditandai dengan risiko, biaya, dan potensi laba yang lebih
tinggi; kebutuhan akan fleksibilitas yang lebih besar; dan jangka waktu yang lebih panjang.

Keputusan tingkat fungsional menerapkan strategi keseluruhan yang dirumuskan pada

tingkatan korporasi dan bisnis.Keputusan ini melibatkan masalah-masalah operasional yang
berorientasi pada aktivitas, mencakup jangka waktu yang relatif pendek, serta memiliki risiko
yang rendah. Biasanya diterapkan pada aktivitas yang sedang berjalan dan dapat dilaksanakan
dengan kerja sama yang minimal.

Keputusan tingkat bisnis membantu menjembatani keputusan pada tingkatan korporasi

dengan keputusan pada tingkatan fungsional.Memiliki kriteria tidak begitu mahal, berisiko
rendah, dan memiliki potensi keuntungan yang lebih rendah dibandingkan keputusan tingkatan
korporasi.

Page | 4
Formalitas Dalam Manajemen Strategis

Formalitas mengacu pada tingkat sejauh mana partisipan, tanggung jawab, wewenang,
dan diskresi dalam pengambilan keputusan dispesifikasi.Model kewirausahaan.Evaluasi strategis
dilakukan secara informal, intuitif, dan terbatas terhadap manajemen strategis yang umumnya
digunakan oleh manajer sekaligus pemilik dari perusahaan-perusahaan yang lebih kecil.

Model perencanaan.Formalitas strategis yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan

besar yang beroperasi dalam sistem perencanaan formal yang komprehensif.Model
adaptatif.Formalitas strategis yang digunakan oleh perusahaan-perusahaan berukuran menengah
yang menekankan modifikasi inkremental terhadap pendekatan kompetitif yang ada saat ini.

Para Pembuat Strategi

Tim manajemen strategis yang ideal mencakup pengambil keputusan dari ketiga
tingkatan dalam perusahaan (tingkat korporasi, bisnis, dan fungsional).Karena keputusan
strategis memiliki dampak beasr terhadap suatu perusahaan dan mensyaratkan komitmen yang
besar atas sumber daya perusahaan, manajer puncak harus memberikan persetujuan akhir untuk
melakukan strategi tersebut.

Manajer puncak memikul tanggung jawab yang luas atas seluruh elemen utama dari
perencanaan dan manajemen strategis.Mereka membuat sebagian besar rencana dan tinjauan
strategis, serta mengevaluasi atau memberikan nasihat untuk sebagian lainnya.Manajer umum
pada tingkatan bisnis biasanya memiliki tanggung jawab membuat analisis dan peramalan
lingkungan, menetapkan tujuan bisnis, dan mengembangkan rencana bisnis yang dibuat oleh
staf.

Page | 5
Manfaat Manajemen Strategis

Beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan

perusahaan:

1. Kegiatan perumusan strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah

timbulnya masalah.
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif
terbaik yang tersedia.
3. Keterliabtan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka
mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis
yang akan meningkatkan motivasi karyawan.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antarindividu dan kelompok akan berkurang.
5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang.

Risiko Manajemen Strategis

Terdapat tiga jenis konsekuensi negatif yang harus dijaga dalam penyusunan strategi.
Pertama, waktu yang digunakan oleh manajer untuk proses manajemen strategis dapat
berdampak negatif terhadap tanggung jawab operasional.

Kedua, penyusun strategi tidak terlibat secara mendalam pada penerapannya, sehingga mereka
dapat mengelak dari tanggung jawab individu atas keputusan yang telah diambil.

Ketiga, manajer strategis harus dilatih untuk mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan dari
para bawahan yang terlibat terhadap harapan yang tidak tercapai.

Page | 6
PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Komponen-Komponen Model Manajemen Strategis

Misi Perusahaan

Misi suatu perusahaan merupakan tujuan unik yang membedakan perusahaan dengan
perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan lingkup dari operasinya.Tanggung jawab
sosial merupakan pertimbangan penting bagi para pengambil keputusan strategis perusahaan
karena pernyataan misi perusahaan harus menyatakan keinginan perusahaan untuk memberikan
kontribusi kepada masyarakat yang membuat perusahaan tersebut tetap hidup.

Analisis Internal

Perusahaan menganalisis kuantitas dan kualitas dari sumber daya keuangan, manusia,
dan fisik perusahaan.Perusahaan menilai kekuatan dan kelemahan dari struktur manajemen dan
struktur organisasinya.Perusahaan juga membandingkan keberhasilan di masa lalu serta
pertimbangan tradisionalnya dengan kapabilitas perusahaan saat ini guna menentukan tingkat
kapabilitas perusahaan di masa depan.

Lingkungan Eksternal

Merupakan seluruh kondisi serta kekuatan yang mempengaruhi pilihan strategis dan
menentukan situasi kompetitifnya. Dibagi dalam tiga segmen interaktif: lingkungan jauh,
lingkungan industri, dan lingkungan operasi.

Analisis Dan Pilihan Strategis

Penilaian terhadap lingkungan eksternal dan profil perusahaan secara simultan membantu
perusahaan untuk mengidentifikasi beragam peluang yang merupakan investasi yang
mungkin.Peluang-peluang tersebut disaring menggunakan kriteria sesuai dengan misi
perusahaan sehingga diperoleh peluang yang mungkin dan diinginkan.Hasil akhirnya adalah
sekelompok pilihan strategis. Proses tersebut bertujuan untuk menyediakan kombinasi tujuan
jangka panjang, strategi umum, dan strategi utama yang menempatkan perusahaan secara
optimal di lingkungan eksternal untuk mencapai misi perusahaan.

Page | 7
 Analisis dan pilihan strategis pada bisnis dengan produk/jasa tunggal atau dominan
terpusat pada pengidentifikasian strategi yang paling efektif dalam menciptakan keunggulan
kompetitif yang dapat dipertahankan berdasarkan aktivitas dan kapabilitas rantai nilai utama
(key value chain).

Tujuan Jangka Panjang

Tujuan yang ingin dicapai selama periode beberapa tahun. Biasanya melibatkan:
profitabilitas, ROI, posisi kompetitif, keunggulan teknologi, produktivitas, hubungan dengan
karyawan, tanggung jawab publik, dan pengembangan karyawan.

Strategi Umum Dan Strategi Utama

Strategi umum, yaitu pilihan-pilihan filosofis mendasar bagi disain strategi.Manajer

biasanya menggabungkan kapabilitas-kapabilitas dengan rencana umum yang
komprehensif.Rencana umum tersebut terditi atas tindakan-tindakan utama dengan mana
perusahaan bermaksud tujuan jangka panjangnya dalam lingkungan yang dinamis.Hal tersebut
disebut juga strategi utama (grand strategies).

Tujuan Jangka Pendek

Hasil yang diinginkan yang berfungsi sebagai pedoman spesifik atas tindakan selama
periode waktu satu tahun atau kurang.

Rencana Tindakan

Menerjemahkan strategi umum dan utama menjadi tindakan dengan menggabungkan

empat elemen.

1. Rencana tindakan mengidentifikasi aksi spesifik yang akan dijalankan pada tahun
mendatang atau periode yang lebih singkat sebagai bagian dari upaya bisnis untuk
membentuk keunggulan kompetitif
2. Menentukan kerangka waktu yang jelas untuk menuntaskan setiap tindakan
3. Menciptakan akuntabilitas
4. Setiap tindakan memiliki satu atau lebih tujuan spesifik dan mendesak yang harus
dicapai.

Page | 8
Taktik Fungsional

Taktik adalah tindakan spesifik yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan jangka
pendek, biasanya berdasarkan bidang fungsional. Taktik fungsional merupakan pernyataan
jangka pendek dengan lingkup sempit yang merinci sarana atau aktivitas yang akan digunakan
oleh suatu perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendeknya.

Kebijakan Yang Memberdayakan Tindakan

Kebijakan merupakan keputusan luas yang didasarkan pada situasi yang mendahuluinya
untuk memandu atau menggantikan pengambilan keputusan manajerial yang berulang atau yang
bersifat sensitif terhadap waktu.

Restrukturisasi, Rekayasa, Dan Pemusatan Organisasi

Perampingan, restrukturisasi, dan rekayasa merupakan istilah yang mencerminkan

tahapan kritis dalam implementasi strategi dimana manajer berusaha membentuk kembali
organisasinya.Struktur, budaya kepemimpinan, dan sistem imbalan perusahaan dapat diubah
untuk memastikan keunggulan biaya dan kualitas yang dituntut secara khusus oleh strategi
perusahaan.

Pengendalian Strategis Dan Perbaikan Kontinu

Pengendalian strategis berkaitan dengan penelusuran suatu strategi ketika

diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan pada asumsi dasar, serta membuat
penyesuaian yang diperlukan. Ditujukan untuk mengarahkan tindakan sesuai dengan strategi
umum dan strategi utama ketika tindakan tersebut dilakukan dan hasil akhir masih akan dicapai
beberapa tahun kemudian.Perbaikan kontinyu merupakan pengendalian strategis dimana manajer
didorong untuk proaktif dalam memperbaiki seluruh operasi perusahaan.

Manajemen Strategis sebagai suatu Proses

Proses merupakan arus informasi melalui tahapan analsis yang saling berkaitan ke arah
pencapaian suatu tujuan. Dalam manajemen strategis, arus informasi mencakup data historis,
data saat ini, dan data ramalan mengenai operasi dan lingkungan bisnis.

Page | 9
 Manajer mengevaluasi data tersebut dengan mempertimbangkan nilai serta prioritas dari
individu atau kelompok berpengaruh (pemangku kepentingan/stakeholder) yang terutama
tertarik pada tindakan perusahaan.Memandang manajemen strategis sebagai proses memiliki
beberapa implikasi penting. Pertama, perubahan pada suatu komponen akan mempengaruhi
beberapa atau seluruh komponen lainnya. Arus informasi biasanya bersifat resiprokal.

Kedua, perumusan dan implikasi strategi dilakukan secara berurutan dimulai dari
pengembangan atau evaluasi kembali atas misi perusahaan. Seringkali proses ini diikuti oleh
pembuatan profil perusahaan dan penilaian terhadap lingkungan eksternal. Kemudian sesuai
urutannya adalah pilihan strategis, definisi tujuan jangka panjang, desain strategi utama, definisi
tujuan jangka pendek, desain strategi operasi, penerapan strategi, serta tinjauan dan evaluasi.
Namun proses tersebut harus dikualifikasi, bentuk strategi perusahaan mungkin perlu dievaluasi
kembali sebagai respon terhadap perubahan salah satu faktor utama yang menentukan atau
mempengaruhi kinerjanya.Tidak setiap komponen dari proses manajemen strategis perlu
menerima perhatian yang sama setiap kali aktivitas perencanaan dilakukan.

Ketiga, perlunya umpan balik dari penerapan, tinjauan, dan evaluasi sampai tahap awal
proses.Keempat, kebutuhan untuk menanggapi manajemen strategis sebagai sistem yang
dinamis.Dinamis menggambarkan perubahan kondisi secara terus menerus yang mempengaruhi
aktivitas strategis yang paling bergantung dan berkaitan.

Page | 10
BAGIAN DUA

FORMULASI STRATEGI

BAB 2

MISI PERUSAHAAN

APAKAH MISI PERUSAHAAN ?

Misi perusahaan adalah pernyataan luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan.
Misimencakup filosopi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan,menyatakan citra
yangingin diproyeksikan oleh perusahaan,mencerminkan konsep diri perusahaan
danmengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama
konsumenyang berusaha untuk dipenuhi oleh perusahaan.

Pentingnya Misi yang Eksplisit

Pernyataan misi meupakan pesan yang dirancang untuk mencakup harapan dari seluruh
pemangku kepentingan atas kinerja perusahaan dalam jangka panjang.Para eksekutif serta dewan
komisaris yang membuat pernyataan misi berusaha menyediakan maksud yang menyatukan
perusahaan.Secara umum, pernyataan misi membahas pernyataan-pernyataan berikut:

Mengapa perusahaan berada dalam bisnis ini?

Apa saja yang menjadi sasaran ekonomis perusahaan?
Apakah falsafah operasi perusahaan dalam hal kualitas,citra,serta konsep diri
perusahaan?
Apakah kompetensi inti dan keunggulan kompetitif perusahaan?
Apakah yang dilakukan oleh pelanggan perusahaan dan apakah perusahaan dapat
melayani mereka?

Page | 11
 Bagaimana perusahaan memandang tanggung jawabnya terhadap pemegang saham,
karyawan,masyarakat,lingkungan, masalah sosial, dan pesaing?

MERUMUSKAN MISI

Proses mendefinisikan misi perusahaan untuk bisnis tertentu mungkin paling baik dapat
dipahami dengan memikirkan mengenai bisnis tersebut sejak didirikan. Bisnis pada umumnya
dimulai dengan keyakinan,keinginan, dan aspirasi seorang pengusaha. Misi seorang pemilik
sekaligus manajer tersebut biasanya didasarkan pada keyakinan dasar berikut:

1. Produk atau jasa perusahaan yang memberikan manfaat paling tidak sesuai dengan
harganya
2. Produk atau jasa perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen dari segmen pasar
tertentu yang saat ini belum terpuaskan secara memadai
3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk atau jasa yang
kompetitif dari segi biaya meupun kualitas
4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak lain,perusahaan tersebut tidak hanya dapat
bertahan melainkan juga akan tumbuh dan menghasilkan laba
5. Falsafah manajemen perusahaan akan menghasilkan citra publik yang menguntungkan
serta menyediakan manfaat keuangan dan psikologis bagi mereka yang bersedia
mengnvestasikan tenaga dan uangnya untuk membantu perusahaan mereka keberhasilan
6. Konsep diri pengusaha mengenai bisnis tersebut dapat dikomunikasikan kepada dan
diadopsi oleh para karyawan dan pemegang saham

Ketika bisnis tersebut bertumbuh atau dipaksa oleh tekanan persaingan untuk mengubah
produk,pasar, atau teknologinya, pendefinsian ulang misi perusahaan mungkin menjadi perlu.
Jika dilakukan,pernyataan misi yang telah direvisi akan mengandung komponen-komponen yang
sama dengan pernyataan misi awal.

Page | 12
Tujuan Perusahaan : Kelangsungan Bisnis; Pertumbuhan;Profitabilitas

Tiga tujuan ekonomis memedomani strategi dari hampir semua organisasi bisinis.
Apakah menyebutnya secara jelas atau tidak, rumusan misi mencerminkan keinginan perusahaan
untuk memastikankelangsungan hidup (survival) melalui pertumbuhan (growth) dan
profitabilitas (profitability).Perusahaan yang tidak mampu bertahan hidup akan tidak mampu
memenuhi harapan pihak pihak yang berkepentingan. Sayangnya, tujuan kelangsungan hidup,
seperti halnya tujuan pertumbuhan dan profitabilitas, sering kali dianggap sudah demikian
semestinya demikian sehingga sampai batas tertentu dilupakan sebagai kriteria pokok dalam
pengambilan keputusan strategik.Bila ini terjadi, perusahaan hanya memperhatikan tujuan
jangka pendek dengan mengorbankan pencapaian tujuan jangka panjang.

Nafsu untuk mendapatkan keuntungan seketika dapat membuat perusahaan mengabaikan

dampak jangka panjang terhadap perusahaan.Sangat sering, akibatnya adalah kegagalan
ekonomis dalam waktu singkat karena tidak adanya sinerji sumber daya dan tindakan bisnis
yang tepat.Sebagai contoh, Consolidated Foods, produsen minuman ringan Shasta dan kaus kaki
Leggs, mengejar pertumbuhan melalui akuisisi usaha usaha yang murah.Tetapi pola penjualan
yang tidak menentu dari usaha usaha yang beragam ini memaksa perusahaan mendivestasi
lebih dari empat lusin usahanya. Proses ini membebani Consolidated Foods jutaan dollar dan
menghambat pertumbuhannya.

Profitabilitasadalah tujuan utama suatu organisasi bisnis.Apapun ukuran atau defenisi

laba yang digunakan, laba dalam kurun waktu panjang merupakan indicator paling jelas untuk
kemampuan perusahaan menentukan tuntutan dan keinginan para karyawan dan pemegang
saham.Kata kunci disini adalah kurun waktu yang panjang. Jelas, melandaskan keputusan pada
pertimbangan profitabilitas jangak pendek akan mengakibatkan myopia strategik. Mengabaikan
kepentingan pelanggan, pemasok, kreditor, ekologis, dan lembaga lembaga pembuat peraturan,
mungkin dapat memberikan keuntungan jangka pendek, tetapi perlahan perlahan,
konsekuensinya akan sangat merugikan.

Page | 13
Falsafah Perusahaan

Rumusan filosofi perusahaan, seringkali disebut kredo perusahaan (company creed),

biasanya menyertai atau tercantum dalam rumusan misi.Pernyataan ini mencerminkan atau
menjelaskan keyakinan dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas filosofis yang menjadikan komitmen
para pengambil keputusan strategic dalam memanajemeni perusahaan. Untunglah filosofi satu
perusahaan tidak banyak berbeda dengan filosofi perusahaan lain.

Para pemilik dan manajer secara implisit menerima pedoman perilaku yang tidak tertulis
tetapi berlaku umum yang mengarahkan tindak tanduk bisnis dan memungkinkan mereka
mengatur diri sendiri secara cukup leluasa.Sayangnya, rumusan filosofi perusahaan seringkali
begitu miripnya dan begitu menjemukan sehingga lebih mirip dengan makalah untuk
kepentingan humas ketimbang komitmen kepada nilai nilai yang mereka anut.

Terlepas dari kemiripan rumusan ini, niat baik dari para manajer strategik untuk
mengembangkannya tidak layak disambut secara sinis.Para eksekutif perusahaan berusaha
memberikan gambaran yang distinktif dan akurat mengenai wawasan manajerial perusahaan.

Konsep Diri Perusahaan

Faktor penentu utama bagi sukes suatu perusahaan adalah sejauh mana perusahaan dapat
mengaitkan dirinya secara fungsional dengan lingkungan luarnya (ekstern).Untuk mendapatkan
tempat yang layak dalam situasi persaingan, perusahaan harus secara realistik mengevaluasi
kekuatan dan kelemahannya. Pemikiran ini bahwa perusahaan harus mengenali dirinya sendiri,
merupakan inti dari konsep diri perusahaan (company self concept). Pemikiran ini tidak bisa
diintegrasikan dalam teori manajemen strategik ; tetapi pentingnya konsep bagi perorangan
sudah disadari sejak zaman dahulu.

Page | 14
 Seperti yang ditulis oleh seorang pakar Manusia telah berjuang untuk memahami
dirinya sendiri, karena pemikirannya tentang dirinya sendiri akan mempengaruhi apa yang akan
dilakukannya dan apa yang diharapkannya dari hidup ini.Mengenal identitasnya
menghubungkan dirinya baik dengan masa lalunya maupun dengan potensi masa depannya.

Baik individu maupun perusahaan sangat perlu memahami diri mereka sendiri.
Kemampuan untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang dinamik dan penuh persaingan akan
sangat terkendala jika mereka tidak memahami dampak mereka terhadap pihak lain atau dampak
pihak lain terhadap mereka. Karenanya, dalam pengertian tertentu, perusahaan memiliki
kepribadian sendiri.Banyak diantara pelaku dalam perusahaan ditetapkan secara organisatoris,
artinya perusahaan mengikuti tindakan para anggotanya secara berbeda dengan interaksi
individual.

Jadi, perusahaan merupakan badan atau kesatuan yang kepribadiannya melampaui

kepribadian para anggotanya.Dengan demikian, perusahaan dapat menetapkan parameter
pengambilan keputusan berdasarkan tujuan yang berbeda dari tujuan para
anggotanya.Pertimbangan organisasional ini mempunyai pengaruh luas.

Organisasi memiliki kebijakan, memanfaatkan atau tidak memanfaatkan kekerasan, dan

menyambut anda dengan senyum atau tidak.Mereka juga membuat barang, mematuhi kebijakan
dan melindungi masyarakat.Ini adalah tindak tanduk organisasi menyangkut sifat organisasi,
bukan individu. Tindakan ini dilaksanakan oleh individu, bahkan dalam hal surat yang
dihasilkan komputer, programnya dibuat oleh orang (individu) tetapi asal mula tindakan ini tetap
ada pada organisasi.

Tren Terbaru dalam Komponen-Komponen Misi

Pelanggan
Pelanggan merupakan prioritas utama kami, merupakan slogan yang diklaim oleh
sebagian besar perusahaan di AS dan di luar negeri lainnya.Berfokus pada kepuasan pelanggan
menyebabkan manajer menyadari pentingnya memberikan layanan pelanggan yang
berkualitas.Inisiatif layanan pelanggan yang kuat telah membuat beberapa perusahaan
memperoleh keunggulan kompetitif di pasar.Dengan demikian, banyak perusahaan telah
menjadikan inisiatif layanan pelanggan sebagai komponen inti dari misi perusahaannya.

Page | 15
Kualitas
Kualitas adalah nomor satu! merupakan pendapat utama tida hanya bagi Ford Motor
Corporation, tetapi juga bagi beberapa perusahaan AS yang sedang berkembang.Penekanan pada
kualitas telah memperoleh banyak penekanan dalam falsafah perusahaan sejak Kongres AS
menciptakan Penghargaan Kualitas Malcolm Baldrige.

Pernyataan Visi
Jika pernyataan misi menyatakan jawaban atas pertanyaan Bisnis apa yang kita
jalankan? pernyataan visi (Vision Statement) perusahaan sering kali dirancang untuk
menyatakan aspirasi dari kepemimpinan eksekutif. Pernyataan visi menyajikan maksud strategis
perusahaan yang memfokuskan energi dan sumber daya perusahaan pada pecapaian masa depan
yang diinginkan. Namun, pada praktiknya, pernyataan misi dan visi sering sekali digabungkan
menjadi satu.

TEORI KEAGENAN
Agency Theory merupakan basis teori yang mendasari praktik bisnis perusahaan yang
dipakai selama ini.Teori tersebut berakar dari sinergi teori ekonomi, teori keputusan, sosiologi,
dan teori organisasi.Prinsip utama teori ini menyatakan adanya hubungan kerja antara pihak
yang memberi wewenang yaitu investor dengan pihak yang menerima wewenang (agensi) yaitu
manajer.Teori keagenan adalah Penetapan beberapa gagasan pengendalian organisasional yang
didasarkan pada keyakinan bahwa pemisahan pemilik perusahaan dari manajemen menciptakan
harapan pemilik yang diabaikan.
Inti dari Agency Theory ( Teori Keagenan) adalah pendesainan kotrak yang tepat untuk
menyelaraskan kepentingan prinsipal dan agen dalam hal terjadi konflik kepentingan.

Bagaimana Masalah Keagenan Bisa Terjadi

Masalah keagenan terjadi akibat adanya masalah bahaya moral, masalah bahaya moral
merupakan masalah keagenan yang terjadi karena pemilik perusahaan telah dibatasi aksesnya
untuk memperoleh informasi perusahaan, membuat para eksekutif bebas untuk mengejar
kepentingannya sendiri.Masalah ini juga disebut dengan tindakan untuk kepentingan diri
sendiri yang diselubungi oleh senyuman.Sebagai akibat dari masalah bahaya moral eksekutif
merancang strategi yang memberikan manfaat terbesar bagi dirinya sendiri dengan
menomorduakan kesejahteraan organisasi.

Page | 16
 Penyebab utama kedua yang menimbulkan biaya keagenan adalah seleksi yang salah.
Seleksi yang salah disebabkan oleh terbatasnya para pemangku kepentingan untuk secara tepat
menentukan kompetensi dan prioritas terhadap eksekutif pada waktu mereka direkrut.Solusi
yang terkenal untuk masalah bahaya moral dan seleksi yang salah adanya bahwa pemilik harus
berusaha untuk lebih menyelaraskan kepentingannya dengan kepentingan agen mereka melalui
penggunaan rencana bonus eksekutif.

Masalah yang Ditimbulkan oleh Keagenan

Masalah keagenan dapat timbul bila manajemen dan pemegang saham perusahaan
mempunyai tujuan yang berbeda.Masalah yang di Timbulkan oleh Keagenan :
1. Eksekutif lebih mengutamakan pertumbuhan ukuran perusahaan di bandingkan laba.
2. Eksekutif berupaya mendiversifikasi risiko perusahaan.Para pemegang saham dapat
memvariasikan risiko investasi mealui manajemen atas portofolio saham individual yang
mereka miliki, karier dan insentif saham manajer terkait hanya dengan kinerja satu
perusahaan, yaitu perusahaan yang memperkerjakan mereka.
3. Eksekutif menghindari resiko
4. Manajer bertindak untuk mengoptimalkan keuntungan pribadi mereka.
5. Eksekutif bertindak untuk melindungi status mereka.

Solusi Masalah Keagenan

Pemilik dapat mengambil tindakan-tindakan untuk meminimalkan masalah keagenan.
Pertama, pemilik dapat membayarkan premi kepada eksekutif atau jasa mereka. Premi ini
membantu eksekutif untuk setia kepada pemegang saham sebagai kunci untuk pencapaian target
keuangan pribadi mereka.Kedua, memberikan kompensasi blackloaded kepada eksekutif. Hal
ini berarti bahwa eksekutif diberikan remi yang tinggi untuk kinerja yang baik pada masa
mendatang.Ketiga, menciptakan tim eksekutif lintas unit-unit perysahaan yang berbeda dapat
membantu pengukuran kinerja pada sasaran organisasi dari pada sasaran pribadi. Dengan
menggunakan tim eksekutif, kepentingan pemilik serigkali menerima prioritas yang seharusnya

Page | 17
 BAB 3

TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA BISNIS

PERUSAHAAN

PENDEKATAN PEMANGKU KEPENTINGAN TERHADAP TANGGUNG

JAWAB SOSIAL

Dalam mendefinisikan atau mendefinsikan ulang misi perusahaan, manajer strategis

harus memahami hak-hak sah dari pihak-pihak yang memiliki klaim atas perusahaan. Para pihak
ini tidak hanya mencakup pemegang saham dan karyawan,melainkan juga pihak luar yang
terpengaruh oleh tindakan perusahaan. Menurut penelitian yang melibatkan 2361 komisaris dari
291 perusahaan terbesar di AS bagian tenggara:

1. Direksi menyadari keberadaraan kelompok pemangku kepentingan yang berbeda

2. Direksi memiliki orientasi yang kuat terhadap pemangku kepentingan
3. Direksi memandang beberapa pemangku kepentingan secara berbeda bergantung pada
pekerjaan mereka (komisaris merangkap CEO versus komisaris yang bukan CEO) dan
jenis mereka (komisaris dari pihak dalam atau komisaris dari pihak luar)

Penelitian ini juga menemukan bahwa urutan pemangku kepentingan yang paling penting
adalah pelanggan,pemerintah,pemegang saham, karyawan,serta masyarakat. Namun,ketika suatu
perusahaan mencoba untuk menggabungkan kepentingan dari kelompok-kelompok tersebut
dalam pernyataan misi, maka generalisasi yang bersifat dan tidaklah memadai. Langkah-langkah
yang perlu diambil:

1. Identifikasi pemangku kepentingan

Page | 18
 2. Memahami klaimspesifik dari masing-masing pemangku kepentingan terhadap
perusahaan
3. Merekonsiliasi klaim tersebut dan menentukan prioritasnya
4. Mengoordinasi klaim tersebut dengan elemen-elemen lain dari misi perusahaan

Identifikasidalam lingkup perusahaan, manajer strategis harus mengidentifikasi seluruh

kelompok pemangku kepentingan dan mengukur hak serta kemampuan relative mereka dalam
memengaruhi keberhasilan perusahaan.
Pemahaman, Para pengambil keputusan strategis harus memahami permintaan khusus
dari masing-masing kelompok. Setelah itu, mereka akan lebih mampu mengambil tindakan
untuk memenuhi permintaan tersebut.
Rekonsiliasi dan Prioritas, Sayangnya klaim dari berbagai kelompok pemangku
kepentingan sering kali bertentangan.Dengan demikian, kalaim-klaim tersebut harus
direkonsiliasi dalm pernyataan misi untuk menyelesaikan persaingan, pertentangan, dan
kontradiksi dari klaim-klaim pemangku kepentingan tersebut.

Pemangku Sifat Klaim

Kepentingan
Pemegang Partisipasi dalam distribusi laba, penawaran saham tambahan, aset saat
Saham likuidasi, hak suara, inspeksi pembukuan perusahaan, pemindahan saham,
pemilihan dewan komisaris, dan hak-hak lain yang telah ditetapkan dalam
kontrak dengan perusahaan
Kreditor Proporsi legal dari pembayaran bunga yang jatuh tempo seta pengembalian
pokok investasi, Keamanan dari aset yang dijaminkan, prioritas relatif saat
likuidasi,preogatif manajemen dan pemilik jika terdapat kondisi tertentu
pada perusahaan (seperti gagal bayar bunga)
Karyawan Kepuasan ekonomi, sosial, dan psikologis di tempat kerja. Aman dari
perilaku arbitrer dan tidak terduga dari pihak eksekutif perusahaan,
Pemberian tunjangan, kebebasan untuk menjadi anggota serikat pekerja dan
berpatisipasi dalam tawar-menawar kolektif, kebebasan individu
untukmenawarkan layanan melalui kontrak, kondisi kerja yang layak

Page | 19
 Pelanggan Layanan yang menyertai produk, data teknik mengenai cara menggunakan
produk, garansi yang sesuai, ketersediaan suku cadang selama penggunaan
produk, perbaikan produk melalui penelitian dan pengembangan, fasilitas
kredit
Pemasok Keberlangsungan sumber bisnis,pemenuhan kewajiban kredit secara tepat
waktu, hubungan profesional dalam kontrak pembelian dan penerimaan
barang serta jasa

Pemerintah Pajak (pajak penghasilan,PBB, dan lain sebagainya), ketaatan terhadap

peraturan kebijakan publik berkaitan dengan keharusan untuk bersaing
secara bebas dan adil, pembayaran kewajiban hukum dari pelaksana bisnis,
ketaatan terhadap undang-undang monopoli
Serikat Pekerja Pengakuan sebagai agen negosiasi bagi karyawan. Peluang untuk
menjadikan serikat pekerja partisipan dalam organisasi perusahaan
Pesaing Observasi norma-norma perilaku persaingan yang ditetapkan oleh
masyarakat dan industri, diplomasi usaha sebagai pihak yang setara
Komunitas Memberikan lapangan kerja yang produktif dan sehat bagi komunitas,
Lokal partisipasi eksekutif perusahaan dalam masalah komunitas,penyediaan
lapangan kerja reguler, permainan yang adil, proporsi pembeliaan yang
layak atas produk komunitas lokal, ketertarikan dalam dan dukungan untuk
pemerintah lokal,dukungan untuk proyek budaya dan sosial
Masyarakat Partisipasi dalam dan kontribusi kepada masyarakat secara keseluruhan,
Umum komunikasi yang efektif antara pemerintah dan unit bisnis yang dirancang
untuk saling memahami, menanggung proporsi yang layak atas beban
pemerintah dan komunitas. Harga yang wajar atas produk serta kemajuan
teknologi yang terkait dengan lini produk

Dinamika Tanggung Jawab Sosial

Berbagai pemangku kepentingan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi pemangku

kepentingan pihak dalam dan pihak luar.Pihak dalam adalah individu atau kelompok pemegang
saham atau karyawan perusahaan.Pihak luar merupakan individu atau kelompok lain yang

Page | 20
dipengaruhi oleh tindakan perusahaan.Pihak luar yang jumlahnya sangat banyak ini membuat
klaim umum bahwa perusahaan harus bertanggung jawab secara sosial.

Jadi mungkin, masalah yang terberat dalam mendefinisikan misi perusahaan adalah
masalah yang terkai dengan tanggung jawab sosial.Tanggung jawab sosial perusahaan gagasan
bahwa suatu perusahaan memeiliki tugas untuk melayani masyarakat sekaligus kepentingan

keuangan pemegang sahamnya.

JENIS-JENIS TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Untuk lebih memahami sifat dan cakupan tanggung jawab sosial yang harus
direncanakan ,para manajer strategis dapat mempertimbangkan empat jenis komitmen sosial:
tanggung jawab sosial ekonomi, hukum, etika, dan diskresi

Tanggung jawab ekonomi merupakan tanggung jawab sosial perusahaan yang paling
mendasar. Beberapapakar ekonomi melihat hal ini sebagai satu-satunya tanggung jawan sosial
perusahaan yang sah.Untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi perusahaan,manajer harus
memaksimalkan laba, jika memungkinkan. Tanggung jawab inti perusahaan adalah
menyediakan barang dan jasa kepada masyarakat dengan biaya yang layak.Perusahaan juga
harus menyediakan pekerjaan yang produktif bagi angkatan kerja, membayar pajak untuk
pemerintah lokal, dan Negara.

Tanggung jawab hukum mencerminkan kewajiban perusahaan untuk mematuhi

undang-undang yang mengatur aktivitas bisnis.Gerakan konsumen serta lingkungan hidup
mengarahkan perhatian publik yang semakin besar pada tanggung jawab sosial perusahaan
dengan melakukan lobi untuk diberlakukannya undang-undang yang mengatur bisnis dalam hal
pengendalian polusi dan keselamatan konsumen.

Tanggung jawab etikamencerminkan gagasan perusahaan mengenai perilaku bisnis

yang benar dan layak.Tanggung jawab etika meupakan kewajiban yang melampaui kewajiban
Page | 21
hokum.Perusahaan diharapkan, tetapi tidak diwajibkan, untuk berperilaku secara etis.Beberapa
tindakan yang tidak melanggar hukum dapat dianggap tidak etis.Misalnya memproduksi dan
mengedarkan rokok yang seringkalimenimbulkan kematian, beberapapihak menganggap
penjualan rokok sebagai hal yang tidak etis.

Tanggung jawab diskresi merupakan tanggung jawab yang secara sukarela diambil oleh
suatu organisasi bisnis.Tanggung jawab ini mencakup aktivitas hubungan masyarakat,
kewarganegaraan yang baik, dan tanggung jawab sosial perusahaan secara penuh.

Tanggung Jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Laba

Tujuan setiap perusahaan adalah mempertahankan kelangsungan usaha melalui
profitabilitas jangka panjang.Namun, sebelum semua biaya dan manfaat
dipertanggungjawabkan, laba tidak dapat diklaim.Dalam kasus tanggung jawab sosial
perusahaan (corporate social responsibilities-CSR), manfaat dan biaya bersifat ekonomi dan
sosial.

CSR saat ini

CSR telah menjadi prioritas utama di bisnis Amerika, selain keyakinan umum bahwa
perusahaan dapat berhasil dengan berbuat baik paling tidajk terdapat tiga tren umum yang
mendorong perushaan mengadopsi kerangka CSR; kebangkitan para pencinta lingkungan hidup,
meningkatnya kekuasaan pembeli, dan globalisasi bisnis

UNDANG-UNDANG SARBANES-OXLEY TAHUN 2002

Konggres Amerika Serikat menetapkan undang-undang keuangan yang kemudian
dikenal dengan Sarbanes-Oxley Act 2002 (Sarbox) pada tanggal 30 Juli 2002.Undang-undang
ini diprakarsai oleh Senator Paul Sarbanes dan Representative Michael Oxley dan disahkan oleh
Presiden George W. Bush. Undang-undang ini dikeluarkan sebagai tanggapan terhadap sejumlah
skandal akuntansiperusahaan besar yang termasuk di antaranya melibatkan Enron, Tyco
International, Adelphia, Peregrine Systems, dan WorldCom. Skandal-skandal yang
menyebabkan kerugian bilyunan dolar bagi investor karena runtuhnya harga saham perusahaan-
perusahaan yang terpengaruh ini mengguncang kepercayaan masyarakat terhadap pasar saham

Page | 22
nasional. Kasus ini merupakan salah satu contoh tidak adanya Good Corporate Governance pada
perusahaan-perusahaan tersebut
Tindakan ini disetujui oleh House dengan suara 423-3 dan oleh Senat99-0 . Presiden
George W. Bush menandatangani menjadi undang-undang, yang menyatakan itu "jauh-mencapai
reformasi sebagian besar praktek bisnis Amerika sejak masa Franklin D. Roosevelt.Debat terus
atas manfaat yang dirasakan dan biaya SOX. Pendukung berpendapat undang-undang itu
diperlukan dan telah memainkan peran yang berguna dalam memulihkan kepercayaan publik di
pasar modal bangsa oleh, antara lain, memperkuat pengendalian akuntansi perusahaan.
Penentang klaim tagihan itu telah mengurangi kompetitif tepi internasional Amerika
terhadap asing penyedia jasa keuangan, mengatakan SOX telah memperkenalkan suatu peraturan
lingkungan yang kompleks terlalu ke pasar keuangan AS.

Struktur Tata Kelola Perusahaan yang Baru

The Sarbanes-Oxley Act 2002 ( Pub.L. 107-204 , 116 Stat. 745, berlaku 30 Juli 2002),
juga dikenal sebagai "Perusahaan Publik Reformasi Akuntansi dan Investor Protection Act" (di
Senat ) dan 'Perusahaan dan Audit Akuntabilitas dan Tanggung Jawab Undang-Undang '(di
Rumah ) dan biasanya disebut Sarbanes-Oxley, Sarbox atau SOX, adalah hukum federal
Amerika Serikat yang berlaku pada tanggal 30 Juli 2002. Hal ini dinamai sponsor US Senator
Paul Sarbanes ( D - MD ) dan US Representative Michael G. Oxley ( R - OH ).
RUU itu berlaku sebagai reaksi terhadap sejumlah besar skandal akuntansi dan korporasi
termasuk yang mempengaruhi Enron , Tyco International , Adelphia , Peregrine Systems dan
WorldCom . Skandal ini, dengan biaya miliaran dolar investor ketika harga saham perusahaan
dipengaruhi runtuh, mengguncang kepercayaan publik di negara pasar efek .
Undang-undang mengatur atau ditingkatkan standar baru untuk semua US publik
perusahaan papan, manajemen dan akuntansi perusahaan publik.Ini tidak berlaku untuk
perusahaan swasta. Tindakan itu berisi 11 judul, atau bagian, mulai dari papan tambahan
tanggung jawab perusahaan untuk hukuman pidana, dan membutuhkan Securities and Exchange
Commission (SEC) untuk menerapkan hukum tentang persyaratan untuk mematuhi undang-
undang baru. Harvey Pitt , ketua 26 dari Efek and Exchange Commission (SEC), memimpin
SEC di adopsi dari puluhan aturan untuk melaksanakan Sarbanes-Oxley Act. Ini menciptakan
sebuah kuasi,-publik badan baru, Perusahaan Publik Akuntansi Dewan Pengawas , atau PCAOB,
bertugas mengawasi, mengatur, memeriksa dan mendisiplinkan perusahaan akuntansi dalam
peran mereka sebagai auditor perusahaan publik. Tindakan ini juga mencakup isu-isu seperti

Page | 23
auditor kemerdekaan, tata kelola perusahaan ,pengendalian intern penilaian, dan pengungkapan
keuangan ditingkatkan.

Dampak CSR terhadap Pernyataan Misi

Pernyataan misi tidak hanya mengidentifikasi produk atau jasa yang di hasilkan oleh
perusahaan, bagaimana perusahaan menghasilkannya, dan pasa yang dilayani oleh perusahaan,
melainkan memuat apa yang diyakini oleh perusahaan.
Dalam mengembangkan misi Manajer harus mengidentifikasi seluruh pemangku kepentingan-
stakeholders mengkelompokkan dan mempertimbangkan hak relatif mereka dan kemampuan
untuk mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

Audit Sosial
Audit sosial adalah mencoba untuk mengukur kinerja sosial aktual perusahaan
dibandingkan tujuan sosial yang ditetapkan oleh perusahaan untuk dirinya sendiri. Audit sosial
dapat dilakukan sendiri oleh perusahaan, namun audit sosial yang dilakukan oleh konsultan luar
yang memeiliki bis yang minimal akan lebih bermanfaat bagi perusahaan tersebut, sebagaiman
audit keuangan dar auditor luar.
Audit sosial dapat digunakan untuk lebih dari sekedar memantau dan mengevaluasi kinerja
social perusahaan. Manajer juga menggunakan audit sosial untuk memindai lingkungan
eksternal, menentukan kerentanan perusahaan dan melembagakan CSR dalam perusahaan.

MEMENUHI TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Saat ini perusahaan dihadapkan pada paradigma yang relatif masih baru di Indonesia,
yaitu paradigma yang melihat antara pihak perusahaan dan masyarakat bukanlah dua pihak yang
berbeda dan bertolak belakang, namun merupakan bagian yang tak terpisahkan.Fakta masyarakat
ada realita kontradiktif, dimana di satu pihak ada perusahaan besar yang aktivitas usahanya
banyak diwarnai dengan konflik sosial, tetapi di sisi lain ada perusahaan besar yang berkinerja

Page | 24
baik tanpa harus mengalami konflik sosial. Kondisi yang demikian diduga sangat dipengaruhi
oleh derajat perilaku etis perusahaan, yang diwujudkannya melalui kadar tanggung jawab sosial
perusahaan.
Perusahaan sebagai sebuah sistem, dalam keberlanjutan dan keseimbangannya tidak bisa
berdiri sendiri. Perusahaan memerlukan kemitraan yang saling timbal balik dengan institusi lain.
Perusahaan selain mengejar keuntungan ekonomi untuk kesejahteraan dirinya, juga memerlukan
alam untuk sumber daya olahannya dan stakeholders lain untuk mencapai tujuannya. Dengan
menggunakan pendekatan tanggung jawab sosial perusahaan, perusahaan tidak hanya
mendapatkan keuntungan ekonomi, tetapi juga keuntungan secara sosial.
Dengan demikian keberlangsungan usaha tersebut dapat berlangsung dengan baik dan
secara tidak langsung akan mencegah konflik yang merugikan.

Keuntungan Bersama dari Inisiatif Sosial Kolaboratif

Inisiatif sosial menggambarkan inisiatif yang menggunakan pendekatan kolaboatif.
Penelitian terhadap aliansi dan jaringan antarperusahaan dalam lingkungan komersial yang
kompetitif menunjukkan kepada kita bahwa setiap pihak akan memperoleh manfaat ketika pihak
lain membawa sumber daya, kapabilitas, atau aset lain yang sulit untuk diperoleh perusahaan itu
sendiri. Kapabilitas gabungan ini memungkinkan perusahaan untuk memperoleh dan
menyatukan sumber daya serta mengembangkan aplikasi baru dari sumber daya tersebut,
menghasilkan tanggapan yang inovatif terhadap lingkungan yang cepat berubah.
Hal yang sama berlaku untuk inisiatif sosial kolaboratif. Sementara tidak ada satupun
perusahaan maupun lembaga nirlaba yang benar-benar diperlengkapi dengan baik untuk
mengatasi masalah sosial atau lingkungan yang semakin bertambah, setiap partisipan memiliki
potensi untuk menyumbangkan sumber daya materi, layanan atau waktu, bakat, tenaga, dan
pengetahuan organisasional individu yang berharga.Penawaran kumulatif ini lebih berharga
dibandingkan dengan sumbangan berupa uang tunai, yang merupakan sosialminimalis terhadap
tantangan tanggung jawab sosial.Inisiatif sosial melibatkan pertukaran informasi dan operasional
yang terus menerus antarpartisipan dan sangat menarik terutama karena manfaat potensialnya,
baik untuk perusahaan maupun rekan nirlaba.

Lima Prinsip Inisiatif Sosial Kolaboratif yang Berhasil

Terdapat limaprinsip yang penting bagi CSI yang berhasil.Ketika inisiatif CSR
mencakup sebagian besar atau seluruh elemen tersebut, makaperusahaan dapat benar-benar
Page | 25
memaksimalkan dampak konstribusi sosial merekasekaligus mencapai tujuan strategis yang
lebih luas.Meskipun sebagian besar CSI tidak berhasil mencapai keberhasilan penuh di
limaelemen tersebut, kemajuan di setiap elemen merupakan prasyarat bagi keberhasilan.

Berikut adalah lima prinsip tersebut:

1. Mengidentifikasi sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama

Perusahaan memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah
tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi memberi solusi
jangka panjang.
2. Mengkontribusikan apa yang kami lakukan
Perusahaan memaksimalkan manfaat semua kontribusi perusahaan ketika mereka
mengangkat kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk dan jasa yang bedasarkan
keahlian yang ada di dalamnya.
3. Mengontribusikan jasa khusus berskala besar
Kalangan perusahaan memiliki dampak sosial paling besar ketika mereka memberikan
kontribusi khusus kepada upaya kerjasama yang berskala besra.
4. Menimbang pengaruh pemerintah
Dukungan pemerintah untuk partisipasi perusahan di dalam CSR atau paling tidak
keinginan untuk menghilangkan berbagai hambatan mempunyai pengaruh positif yang
sangat berarti.
5. Menyusun dan menilai total paket manfaat
Perusahaan akan memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika
mereka menetapkan suatu nilai untuk total paket manfaat.

Menyusun Komponen-Komponen Tersebut

Sejumlah inisiatif perusahaan membentuk model CSI karena inisiatif-inisiatif tersebut
memiliki sebagan besar dalam lima karakter inti yang dibahas dalam bab ini: inisiatif-inisiatif
tersebut memiliki tujuan jangka panjang, cukup besar untuk memungkinkan perusahaan

Page | 26
melakukan spesialisasi dalam kontribusinya, menyediakan berbagai peluang bagi perusahaan
untuk memberikan kontribusi dari ativitas atau produknya saat ini, mendapatkan dukungan
pemerintah, dan menyediakan paket manfaat yang menambah nilai perusahaan.

Batasan Strategi CSR

Beberapa perusahaan seperti Ben & Jerrys telah menanamkan tanggung jawab sosial
dan komitment berkelanjutan dalam strategi intinya.Penelitian menyimpulan bahwa kesetiaan
tunggal CSR mungkin tidak realistis bagi perusahaan yang lebih besar dan lebih mapan.

Misalnya, beberapa analis menyarankan bahwa fokus mendalam atas sasaran tanggung
jawab sosial yang dilakukan tim manajemen Levi Strauss&Co, mungkin telah mengalihkan
perhatian perusahaan dari tantangan operasional intinya, sehingga mempercepat
penutupanseluruh pabrik manufakturnya di Amerika Utara.Perusahaan besar harus bergerak
melampaui pilihan-pilihan pemberian sumbangan yang mudah tetapi juga harus menghindari
komitmen-komitmen yang tidak terjangkau.

Hal ini tidak berarti bahwa perusahaan tidak perlu memikirkan hal-hal besar penelitian
memperlihatkan bahwa proyek sosial bisa memiliki skala dan lingkup yang besar serta tetap
berhasil.Namun, penelitian tersebut menyarankan bahwa perusahaan perlu memandang
komitmennya terhadap tanggung jawab sosial sebagai salah satu bagian penting dari strategi
keseluruhan tetapi tidak membiarkan komitmen tersebut mengaburkan sasaran bisnis strategis
yang lebih luas. Dengan memulai dari strategi CSR yang didefinisikan secara baik dan
mengembangkan inisiatif kolaborasi yang mendukung strategi tersebut dengan memenuhi lima
kriteria yang telah di bahas sebelumnya, perusahaan dan pemimpinnya dapat memberikan
kontribusi penting bagi kepentingan orang banyak sekaligus mencapai tujuan keuangan dan
pasar yang lebih luas.

Strategi CSR juga dapat menimbulkan skeptisme dan kecepatan dengan mana informasi
dapat disebarkan melalui web, dan diakumulasikan ke dalam blog web membuat hal ini
menjadi masalah dengan berbagai dampak serius bagi manajemen reputasi. Nike telah menjadi
bulan-bulanan aktivitis CSR karena toleransinya terhadap kondisi kerja yang tidak ramah dan
berbah ya di banyak pabrik dan subkontraktornya di seluruh dunia. Meskipun telah melakukan
beragam upaya untuk menanggapi kritik ini, Nike secara konsisten bersikap defensif untuk
mempertahankan reputasinya.

Page | 27
Masa Depan CSR

CSR merupakan bagian dari struktur perusahaan yang kukuh dan tidak tergantikan.Jika
dikelola dengan baik, program CSR dapat menghasilkan manfaat yang signifikan dalam bentuk
reputasi perusahaan, dalam hal rekruitmen, motivasi, dan retensi karyawan, dan sebagai sarana
untuk membangun dan mempertahankan kerjasama yang berharga.

Tentu saja, manfaat ini bukan hanya dirasakan oleh pihak-pihak yang berpartisipasi,
karena program ini memperkaya kesejahteraan dari banyak komunitas dan individu yang kurang
beruntung, dan mengatasi masalah yang mengancam generasi masa depan, spesies lain, dan
sumber daya alam yang berharga.

Hal tersebut merupakan perspektif positif. Aspek yang kurang menguntungkan dari CSR
adalah bahwa untuk seluruh sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki, perusahaan akan
mengahadapi tuntutan yang semakin besar untuk memberikan kontribusi terhadap tenggung
jawab sosial yang jauh melampaui sekadar sumbangan uang tunai atau barang. Para pemrotes
yang agresif akan terus menyarakan masalah ini, karyawan juga akan bersuara, dan pemegang
saham akan menilai melalui investasi mereka serta hak suara mereka.

Oleh karena itu, tantangan bagi manajemen adalah mengetahui cara untukmemenuhi
kewajiban perusahaan terhadap seluruh pemangku kepentingan tanpa mengorbankan keutuhan
dasar untuk memperoleh tingkat pengembalian yang layak bagi pemiliknya. Sebagaimana
ditunjukkan oleh penelitian, pendekatan kolaborasi merupakan dasar dari inisiatif CSR yang
paling efektif. Dengan menaati lima prinsip utama yang dibahas pada bagian ini, para pemimpin
perusahaan dapat mempertahankan komitmen berkelanjutan terhadap inisiatif-inisiatif yang
dipilih secara hati-hati, yang memiliki dampak positif dan nyata pada masalah-masalah sosial
sekaligus memenuhi kewajibannya kepada pemegang saham, karyawan, dan komunitas lebih
luas di mana perusahaan beroperasi.

ETIKA MANAJEMEN
Sifat Etika dalam Bisnis
Inti dari keyakinan bahwa perusahaan sebaiknya dioperasikan dengan cara-cara responsif
dengan sosial untuk kepentingan seluruh pemangku kepentingan adalah keyakinan bahwa
manajer akan berperilaku secara etis. Istilah etika (ethics) mengacu pada prinsip-prnsip moral
Page | 28
yang mencerminkan kayakinan masyarakat mengenai tindakan yang benar atau salah dari
seseorang individu atau kelompok. Oleh karena itu, standar etis tidak mencerminkan prinsip
yang diterima secara universal, melainkan produk akhir dari suatu proses yang mendefinisikan
dan mengklarifikasikan sifat dan lingkup dari interaksi manusia.

Pendekatan terhadap Masalah-Masalah Etika

Terdapat tiga pendekatan etika fundamental yang dapat dipertimbangkan oleh para
eksekutif: pendekatan ulitarian, pendekatan hak moral, dan pendekatan keadilan sosial.

Manajer yang menggunakan pendekatan ulitarian menilai dampak tindakan tertentu

terhadap orang-orang yang terlibat langsung, dari segi apa yang memberikan manfaat terbesar
bagi sebagian besar orang. Pendekatan ulitarian berfokus pada tindakan, dan bukan pada
motivasi di balik tindakan tersebut.Hasil positif potensial dibandingkan dengan hasil negatif
potensial. Jika yang pertama melampaui yang terakhir, manajer yang menggunakan pendekatan
ulitarian kemungkinan besar akan melakukan tindakan tersebut. Misalnya, Council of
Environmental Quality melakukan analisis manfaat biaya ketika memilih standar polusi udara
untuk Undang-Undang Udara Bersih, sehingga mengakuui bahwa polusi dalam tingkatan
tertentu dapat diterima.

Manajer yang menganut pendekatan hak moral menilai apakah keputusan dan tindakan
sesuai dengan hak-hak dasar serta hak-hak istimewa individu dan kelompok.Pendekatan hak
moral mencakup hak terhadap kehidupan, rasa aman, standar kejujuran, privasi, kebebasan
beragama, kebebasan mengeluarkan pendapat, dan kepemilikan pribadi.

Manajer yang menganut pendekatan keadilan sosial menilai konsistensi tindakan

dengan kesetaraan, keadilan, dan netralis dalam mendistribusikan imbalan dan biaya di antara
individu dan kelompok.

KODE ETIK BISNIS

Untuk membantu menjamin konsistensi dalam penerapan standar etika, semakin banyak
asosiasi profesi dan perusahaan menetapkan kode etik atau aturan-aturan prilaku etis dan
stekholder mempunyai kode etik standar masing-masing yang ditetapkan.

Tren Utama Kode Etik

Page | 29
 Tren terbaru bahwa kode ini juga ditampilkan secara menyolok pada situs Web
perusahaan, dalam laporan tahunan, dan bersebelahan dengan poster Title VII di majalah dinding
perusahaan. Tren kedua adalah bahwa perusahaan-perusahaan menambahkan ukuran-ukuran
penegakan terhadap kode etiknya, termasuk kebijakan yang dirancang untuk memandu
karyawan mengenai apa yang harus dilakukan jika mereka melihat terjadinya pelanggaran dan
sanksi yang akan dikenakan, termasuk konsekuensinya terhadap pekerjaan serta kemungkinan
diajukannya tuntutan pidana dan perdata.Tren ketiga adalah semakin meningkatnya perhatian
perusahaan untuk memperbaiki pelatihan karyawan dalam memahami kewajibannya berdasarkan
pada kode etik perusahaan.

BAB 4

LINGKUNGAN EKSTERNAL

LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Ada banyak factor ekstern yang mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu
perusahaan dan, akhirnya struktur organsisasi dan proses internalnya. Factor factor ini, yang
kita namakan lingkungan ekstern, dapat dibagi menjadi 3 sub kategori yang saling berkaitan ;
factor factor dalam lingkungan jauh, (remote), factor factor dalam lingkungan industri, dan
factor factor dalam lingkungan operasional. Factor factor ini merupakan landasan peluang
dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya.

LINGKUNGAN JAUH

Lingkungan jauh ini terdiri dari factor factor yang bersumber dari luar, dan biasanya
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu ; (1) ekonomi, (2) social,
(3) politik, (4) teknologi, dan (5) factor ekologi. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan
kendala bagi perusahaan ; tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti
terhadap lingkungan ini. Sebagai contoh, bila ekonomi melesu dan proyek konstruksi mulai
menurun, seorang kontraktor mungkin sekali mengalami penurunan usaha ; tetapi sukses seorang
kontraktor dalam merangsang kegiatan kontruksi local tidak mampu mengangkat bisnis
kontruksi secara keseluruhan. Persetujuan dagang yang diakibatkan oleh membaiknya hubungan
antara Amerika Serikat dan Cina serta Amerika Serikat dan Rusia merupakan contoh dari

Page | 30
pengaruh factor politik atas perusahaan secara individual.Persetujuan ini memberi peluang bagi
produsen produsen A.S untuk memperluas operasional internasional mereka.

Faktor-Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah system ekonomi tempat suatu
perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai
segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan
kecendrungan ekonomi di segmen segmen yang mempengaruhi industrinya.

Baik di tingkat nasional maupun internasional, perusahaan harus mempertimbangkan

ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable
income), serta kecendrungan belanja masyarakat (propensity to spend). Suku bunga primer, laju
inflasi, serta kecendrungan pertumbuhan PNB merupakan factor factor ekonomi lain yang
harus pula dipertimbangkan.

Faktor-Faktor Sosial

Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap,
opini, dan gaya hidup dalam lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh
cultural, ekologi, demografi, agama, pendidilkan, dan etnik. Jika sikap social berubah, berubah
pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu senggang, dan
sebagainya.

Seperti seperti kekuatan lain dilingkungan ekstern jauh, kekuatan social bersifat
dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan
kebutuhan mereka melalui pengendalian dan penyesuain diri terhadap factor-factor lingkungan.
Salah satu perubahan social paling menonjol di tahun tahun terakhir ini adalah masuknya
sejumlah besar kaum wanita ke dalam pasar tenaga kerja. Ini tidak hanya mempengaruhi
kebijakan perekrutan dan kompensasi serta kapabilitas sumber daya dari penyedia lapangan
kerja (employers), melainkan juga telah menciptkan atau sangat memperbesar permintaan akan
beragam produk dan jasa yang dibutuhkan karena ketiadaan kaum wanita di rumah.

Perusahaan yang mengantisipasi atau bereaksi secara cepat terhadap perubahan social ini
menawarkan produk dan jasa seperti makanan yang praktis, oven microwave, serta pusat
Page | 31
penitipan anak. Perubahan social lain yang juga menonjol adalah meningkatnya perhatian
konsumen dan karyawan terhadap masalah kualitas hidup.Bukti dari perubahan ini tampak pada
negosiasi kontrak yang dibuat akhir akhir ini. Selain tuntutan tradisioanal berupa kenaikan
gaji, karyawan juga menuntut fasilitas fasilitas lain seperti cuti sabatikal, jam kerja fleksibel
atau empat hari kerja seminggu, uang cuti, serta kesempatan untuk mengikuti pelatihan lanjut.

Perubahan social ketiga yang penting adalah pergeseran distribusi usia populasi.
Perubahan nilai-nilai social serta meningkatnya penerimaan terhadap cara cara pengendalian
kelahiran diharapkan akan meningkatkan usia rata rata populasi A.S. kecendrungan ini akan
tidak menguntungkan bagi kebanyakan produsen yang berorientasi pada barang barang untuk
remaja dan akan memaksa mereka melakukan perubahan strategi pemasaran jangka panjang.

Produsen produk produk perawat rambut dan kulit sudah mulai menyesuaikan riset dan
pengembangan mereka dengan kemungkinan perubahan pada permintaan ini. Akibat dari
pesrubahan distribusi usia ini adalah peningkatan tajam permintaan kelompok berusia lanjut.
Karena keterbatasan penghasilan tetap, kelompok ini telah menuntut agar kebijakan yang kaku
tentang usia pension di ubah dan telah berhasil memintakan pembebasan pajak dan kenaikan
Tunjangan social. Perubahan ini telah sangat mengubah perbandingan peluang resiko dibanyak
perusahaan seringkali ke arah yang menguntungkan bagi perusahaan perusahaan yang
mampu mengantisipasi perubahan ini.

Menerjemahkan perubahan social kedalam ramalan mengenai dampaknya terhadap bisnis

merupakan proses yang sukar. Namun demikian perkiraan dampak dari perubahan seperti
perubahan geografis dalam populasi dan perubahan nilai nilai kerja, nilai standar etika, dan
orientasi keagamaan dapat membantu perusahaan dalam usahanya untuk tetap berjaya.

Faktor-Faktor Politik

Arah dan stabilitas factor- factor politik merupakan pertimbangan penting bagi para
manajer dalam merumuskan strategi perusahaan.Factor-factor politik menentukan parameter
legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas
perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang undang antitrust,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga,
batasan administratif, dan banyak lagi tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja,
konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang undang dan peraturan demikian
biasanya bersifat membatasi, mereka cendrung mengurangi potensi laba perusahaan.Tetapi,
Page | 32
beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan.
Tindakan demikian meliputi undang undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset
produk. Jadi, factor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan yang terkena.

Kegiatan politik juga mempunyai dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang
mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan ;

Fungsi Pemasok

Keputusan pemerintah mengenai aksesabilitas usaha swasta ke sumber daya alam dan
cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat mempengaruhi kelayakan
strategi perusahaan tertentu.

Factor Pelanggan

Kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan,

memperkuat, atau meniadakan banyak peluang pasar.

Faktor-Faktor Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai

perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya.Adaptasi teknologi yang kreatif
dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.

Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatic atas lingkungan
perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga
mempersingkat usia fasilitas produksi. Jadi, semua perusahaan dan utamanya mereka yang
berada dalam industri yang belum stabil, harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan
teknologi yang ada maupun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan jasa
mereka. Ilmu semu yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya
terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi.

Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan kemampu labaan

perusahaan yang berada dalam industri yang sedang tumbuh. Peramalan ini menyadarkan para
manajer strategik akan adanya tantangan dan peluang yang menjanjikan.

Page | 33
 Kunci peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada pendugaan yang
akurat mengenai kemampuan teknologi masa depan dan dampaknya yang mungkin. Analisis
menyeluruh mengenai dampak perubahan teknologi meliputi dampak yang di harapkan dan
teknologi baru terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan terhadap
antarmuka bisnis masyarakat. Di tahun tahun terakhir, peramalan dibidang terakhir ini telah
mendapatkan perhatian khusus

Faktor-Faktor Ekologi

Istilah Ekologi mengacu pada hubungan antar manusia dan mahluk hidup lainnya dengan
udara, tanah, dan air yang mendukung kehidupan mereka.Ancaman terhadap ekologi pendukung
kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat
industrial biasanya dinamakan polusi.

Polusi udara ditimbulkan oleh partikel debu dan buangan gas yang mencemari udara.
Hujam asam, atau hujan yang tercemar sulfur dioksida, yang dapat merusak perairan dan
kehidupan tetumbuhan, diyakini merupakan akibat dari pembakaran batu bara di pabrik
pabrik. Selimut panas yang mengancam kesehatan terjadi bilamana atmosfir menahan karbon
dioksida yang dikeluarkan dari cerobong cerobong asap pabrik.

Sebagai penyebab utama polusi ekologis, bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk
meniadakan hasil samping beracun dari proses manufaktur mereka dan untuk membersihkan
kembali lingkungan yang telah tercemar akibat ulah mereka sebelumnya. Para manajer kini
diharuskan pemerintah atau diharapkan masyarakat untuk mempertimbangkan masalah ekologi
dalam pengambilan keputusan mereka.

Perhatian perusahaan yang semakin besar untuk melindungi lingkungan dibuktikan oleh
upaya perusahaan perusahaan untuk menetapkan kebijakan yang mendukung ekologi
(proecology policies). Terlepas dari usaha usaha pembersihan lingkungan sampai saat ini,
tugas melindungi ekologi akan terus menjadi prioritas strategik utama biasanya karena

Page | 34
pemegang saham dan eksekutif perusahaan menetapkannya, khususnya karena masyarakat dan
pemerintah mengharuskan hal ini.

LINGKUNGAN INDUSTRI

BAGAIMANA KEKUATAN KOMPETITIF MEMBENTUK STRATEGI

Inti dari formulasi strategi adalah mengatasi persaingan. Namun, adalah mudah untuk
memandang persaingan secara terlalu sempit dan pesimis. Meskipun kita sering mendengar para
eksekutif mengeluhkan yang sebaliknya, persaingan ketat pada suatu industri bukanlah suatu
kebetulan ataupun nasib buruk.

Lebih lanjut, dalam perebutan pangsa pasar, kompetisi tidak hanya termanifestasi dalam
pihak lain. Melainkan, persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang
mendasari dan terdapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang saling bersaing
dalam suatu industri. Pelanggan, pemasok, pemain baru yang potensial, dan produk substitusi,
seluruhnya merupakan pesaing yang tingkat keunggulan maupun keaktifannya bergantung pada
industri.

Kondisi persaingan dalam suatu industri bergantung pada lima kekuatan dasar. Pengaruh
kolektif kekuatan tersebut menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri. Kekuatan
kolektif ini berkisar intens dalam industri-industri seperti ban, kaleng metal, dan baja, di mana
tidak ada satu perusahaan pun yang memperoleh tingkat pengembalian yang spektakuler atas
investasinya; sampai ringan dalam industri-industri seperti jasa dan perlengkapan perusahaan

Page | 35
minyak, minuman ringan, dan produk pembersih di mana masih terdapat ruang untuk
memperoleh tingkat pengembalian yang cukup tinggi.

Dalam industri yang menurut para ekonomi terdapat persaingan sempurna, perebutan
posisi tidak dapat dihindari dan pendatang baru sangat mudah masuk ke industri tersebut.
Tentunya, struktur industri jenis ini menawarkan prospek laba jangka panjang terburuk. Namun,
semakin lemah kekuatan kolektif ini, semakin besar peluang untuk kinerja superior.

Apa pun kekuatan kolektifnya, tujuan para pembuat strategi perusahaan adalah
menemukan posisi dalam industri di mana perusahaan mereka dapat mempertahankan diri
terhadap kekuatan-kekuatan tersebut atau mempengaruhinya untuk kepentingan perusahaan
tersebut. Kekuatan kolektif ini dapat menjadi begitu jelas terlihat oleh semua antagonis. Tetapi,
untuk mengatasinya, para pembuat strategi harus menyelidiki secara mendalam dan
menganalisis sumber persaingan. Misalnya, apa yang membuat industri tersebut rentan terhadap
pendatang baru? Apa yang menjadi kekuatan penawaran para pemasok?

Pemahaman mengenai sumber-sumber tekanan yang kompetitif yang mendasari ini

menjadi landasan kerja bagi agenda tindakan strategis. Hal tersebut akan menyoroti kekuatan
dan kelemahan kritis dari suatu perusahaan, menguatkan posisi perusahaan dalam industri,
memperjelas bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat menghasilkan pengembalian
terbesar dan menyoroti bidang-bidang di mana tren industri menjanjikan signifikasi terbesar,
baik sebagai peluang maupun ancaman. Pemahaman mengenai sumber-sumber ini terbukti
membantu dalam mempertimbangkan bidang-bidang untuk diversifikasi.

KEKUATAN YANG SALING BERLAWANAN

Kekuatan atau kekuatan-kekuatan kompetitif yang paling kuat menentukan profitabilitas

dari suatu industri sehingga menjadi hal terpenting dalam formulasi strategi. Sebagai contoh,
bahkan jika suatu perusahaan dengan posisi kuat dalam suatu industri yang tidak terancam oleh
pendatang baru akan memperoleh tingkat pengembalian yang rendah jika menghadapi barang
substitusi yang lebih unggul atau lebih murah, sebagaimana yang dialami oleh produsen tabung
vakum dan cerek penyaring kopi. Pada situasi semacam itu, mengatasi produk substitusi
merupakan prioritas strategi yang pertama.

Page | 36
 Setiap industri memiliki struktur yang mendasari atau kelompok karakteristik ekonomi
dan teknik dasar yang menimbulkan kekuatan kompetitif. Para pembuat strategi yang
menginginkan perusahaannya berada pada posisi teratas dalam mengatasi lingkungan industri
atau memengaruhi lingkungan tersebut sedemikian rupa sehinga menguntungkan perusahaan,
harus belajar mengenai hal-hal yang membuat lingkungan bekerja.

Pandangan kompetisi ini tetap berlaku bagi industri yang bergerak di bidang jasa maupun
yan menjual produk. Agar tidak membosankan, penulis menyebut produk maupun jasa sebagai
produk. Prinsip umum yang sama juga berlaku untuk semua jenis perusahaan.

Ancaman dari Pendatang Baru

Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya yang substansial. Perusahaan yang
melakukan diversifikasi melalui akuisisi ke dalam industri tersebut dari pasar lain sering kali
dapat membuatkejutan menggunakan sumber dayanya, sebagaimana yang dilakukan oleh Philip
Morris dengan bir Miller.
Tingkat keseriusan dari ancaman pendatang baru bergantung pada hambatan yang ada
dan reaksi pesaing saat ini yang dapat diantisipasi oleh pendatang baru. Jika hambatan terhadap
masuknya pendatan baru cukup tinggi dan pendatang baru dapat mengharapkan adanya tindakan
balasan yang tajam dari pesaing yang ada, maka pendatang baru tersebut mungkin tidak akan
membawa ancaman serius ketika masuk. Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap
masuknya pendatang baru.

Skala Ekonomi
Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa calon
pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau menerima kerugian dari segi biaya.
Skala ekonomi dalam produksi, riset, pemasaran, dan jasa mungkin merupakan penghalang
utama bagi masuknya pendatang baru dalam industri komputer mainframe, sebagaimana
terlambat disadari oleh Xerox dan GE. Skala ekonomi juga dapat menjadi penghalang terhadap
distribusi, utilisasi tenaga penjualan, pendanaan, dan hampir terhadap bidang-bidang lain dalam
suatu perusahaan.

Diferensiasi Produk

Page | 37
 Diferensiasi produk atau identifikasi merek, menciptakan hambatan dengan memaksa
pendatang baru untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen.
Iklan, layanan konsumen, menjadi yang pertama dalam industri tersebut, dan perbedaan produk
merupakan faktor-faktor yang dapat menimbulkan identifikasi merek. Hal ini mungkin
merupakan hambatan masuknya pendatang baru yang paing penting dalam industri minuman
ringan, obat-obatan bebas, kosmetik, perbankan investasi, dan akuntan publik. Untuk
membangun pagar yang tinggi di sekililing usahanya, para produsen bir menggabungkan
identifikasi merek dengan skala ekonomi dalam produksi, distribusi, dan pemasaran.

Persyaratan Modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar dalam bersaing
menciptakan hambatan bagi masuknya pendatang baru, terutama jika modal tersebut dibutuhkan
untuk pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali, seperti memasan iklan di awal usaha atau
melakukan penelitian dan pengembangan awal. Modal diperlukan bukan hanya untuk fasilitas
tetap melainkan juga untuk memberikan kredit kepada pelanggan, memberli persediaan, dan
menyerap kerugian selama tahun-tahun pertama.
Meskipun perusahaan besar memiliki sumber daya keuangan untuk dapat menginvasi
hampir semua industri, persyaratan modal yang sangat besar pada bidang-bidang tertentu, seperti
manufaktur komputer dan ekstraksi mineral, membatasi pendatang baru yang mungkin masuk.

Kerugian Biaya yang tidak Dipengaruhi oleh Ukuran Perusahaan

Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki
oleh calon pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya. Keunggulan ini dapat
berasal dari dampak kurva pembelajaran (dan dari kurva pengalaman), teknologi yang dimiliki,
akses terhadap sumber bahan baku terbaik, aset yang dibeli dengan harga sebelum inflasi,
subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan. Kadang kala keunggulan biaya ini
ditegakkan secara hukum, seperti melalui paten.

Akses terhadap Saluran Distribusi

Pendatang baru harus memastikan distribusi dari produk atau jasa yang ditawarkannya.
Semakin terbatasnya saluran distribusi grosir atau ritel dan semakin terikatnya saluran-saluran
ini dengan pesaing yang ada, tentu akan semakin sulit untuk masuk ke isndustri ini. Untuk
mengatasinya pendatang baru harus menciptakan saluran distribusinya sendiri, sebagaimana
yang dilakukan Times di industri jam tangan.

Page | 38
Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke industri,
dengan pengendalian-pengendalian seperti persyaratan lisensi, pembatasan akses ke bahan baku,
dan insentif pajak. Ekspektasi calon pesaing mengenai reaksi para pesaing yang sudah ada juga
dapat memengaruhi keputusannta untuk memasuki suatu industri. Perusahaan tersebut mungkin
akan berfikir dua kali jika perusahaan yang ada pernah berhasil mengusir pendatang baru, atau
jika perusahaan yang sudah ada memiliki sumber daya yang cukup besar untuk melawan.
Perusahaan yang sudah ada kemungkinan besar akan menurunkan harga karena ingin
mempertahankan pangsa pasarnya atau karena adanya kelebihan kapasitas di tingkat industri
tersebut.

Pemasok yang Berkuasa

Pemasok dapat menggunakan kekuatan menawarnya terhadap partisipan dalam suatu
industri dengan menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli.
Kekuatan dari setiap kelompok pemasok (atau pembeli) penting bergantung pada sejumlah
karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri
tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan.
Kelompok pemasok mempunyai kekuatan jika:
1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibandingkan
industri kepada mereka menjual.
2. Produknya unik atau paling tidak terdiferensiasi, atau jika kelompok tersebut memiliki
biaya tukar yang besar.
3. Pemasok tidak perlu bersaing dengan produk lain untuk menjual ke industri tersebut.
Misalnya persaingan antara perusahaan baja dan perusahaan aluminium untuk menjual ke
industri kaleng mengurangi kekuatan setiap pemasok.
4. Pemasok merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hilir sampai
bisnis industri tersebut. Hal ini membatasi kemampuan industri untuk meperbaiki syarat-
syarat dalam perjanjian pembeliannya.
5. Industri itu bukan merupakan pelanggan penting bagi kelompok pemasok tersebut. Jika
industri tersebut merupakan pelanggan penting, keuntungan pemasok akan berkaitan erat
Page | 39
 dengan industri itu, serta kelompok pemasok tersebut akan melindungi industri itu
melalui pemberian harga yang wajar serta bantuan dalam aktivitas-aktivitas seperti
penelitian dan pengembangan serta negosiasi.

Pembeli yang Berkuasa

Pembeli juga dapat memaksa harga turun, menuntut kualitas yang lebih tinggi atau
pelayanan lebih, dan mengadu pemasok yang saling bersaing.
Kelompok pembeli akan berkuasa jika:
1. Kelompok ini terkonsentrasi atau membeli dalam volume besar.
2. Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut adalah produk standar atau
produk yang tidak terdiferensiasi.
3. Produk yang dibeli oleh kelompok ini dari industri tersebut merupakan salah satu
komponen dari produk yang dihasilkannya dan biaya komponen itu merupakan bagian
yang dignifikan dari total biaya produk tersebut.

4. Pembeli hanya memperoleh laba yang kecil, sehingga memiliki insentif yang tinggi
untuk menurunkan biaya pembeliannya. Tetapi, pembeli dengan laba yang besar pada
umumnya kurang sensitif terhadap harga (yaitu jiak barang yang dibeli bukan merupakan
bagian yang signifikan dari total biaya mereka).
5. Produk industri tersebut tidak terlalu penting bagi kualitas dari produk atau jasa si
pembeli.
6. Produk industri tersebut tidak dapat menghemat biaya pembeli. Jika prosuk atau jasa
industri dapat menghasilkan uang berlipat ganda sehingga dapat menutup sendiri biaya
perolehannya, maka pembeli jarang sekali sensitif terhadap harga dan lebih tertarik pada
kualitas.
7. Pembeli merupakan ancaman kuat karena dapat melakukan integrasi ke hulu untuk
membuat produk industri tersebut.

Sebagian besar sumber kekuatan pembeli berasal dari konsumen sebagai satu kelompok
maupun dari para pembeli industri dan komersial, hanya dibutuhkan modifikasi terhadap
kerangka referensi. Konsumen lebih sensitif terhadap harga jika mereka membeli produk yang
tidak terdiferensiasi, yang harganya relatif lebih mahal dibandingkan penghasilannya, dan yang
berasal dari jenis dimana kualitas tidak terlalu penting.
Kekuatan pembeli ritel ditentukan oelh aturan yang sama, dengan satu tambahn penting.
Para peritel dapat memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan terhadap produsen jika
Page | 40
mereka dapat memengaruhi keputusan pembelian konsumen, sebagaimana yang terjadi di
komponen audio, perhiasan, alat rumah tangga, olah raga, dan produk-produk lainnya.

Produk Substitusi
Masalah yang dapat timbul pada produk substitusi misalnya jika industri tersebut tidak
dapat meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi (misalnya melalui pemasaran),
maka industri itu akan mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam
pertumbuhannya.
Selain itu semakin menarik harga yang ditawarkan oleh produk substitusi, semakin kuat
batasan terhadap potensi laba industri tersebut. Substitusi tidak hanya membatasi laba pada saat
normal, tetapi juga mengurangi keuntungan besar yang diperoleh ketika pasar meledak. Oleh
karena itu ada hal-hal yang perlu diperhatikan secara strategis dalam produk substitusi yaitu:
produk subtitusi yang memiliki tren membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk
industri tersebut atau diproduksi oleh industri yang memperoleh laba yang tinggi.

Merebut Posisi
Kompetisi antarpesaing merupakan hal yang biasa terjadi di dalam perebutan posisi. Nah,
bentuk persaingan biasanya berkaitan dengan sejumlah faktor:
1. Banyak pesaing atau pesaing yang ada memiliki ukuran dan kekuatan yang hampir sama.
2. Pertumbuhan industri yang lambat.
3. Produk atau jasa yang ditawarkan kurang memiliki diferensiasi (perbedaan).
4. Biaya tetap tinggi atau produknya tidak tahan lama.
5. Kapasitas biasanya ditambah dalam jumlah besar, hal ini biasanya dapat menggangu
keseimbangan permintaan-penawaran industri.
6. Hambatan untuk keluar sangat tinggi.
7. Para pesaing memiliki strategi, asal, dan kepribadian yang beragam.

ANALISIS INDUSTRI DAN ANALISIS KOMPETITIF

Batas Industri

Industri adalah kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang serupa.
produk yang serupa adalah produk yang dianggap oleh konsumen dapat saling menubstitusi.

Page | 41
Oleh karena itu yang dibahas disini adalah darimana batasan industri ini dimulai dan sampai
mana batasan ini berakhir?

Untuk itu kita perlu memahami, mengapa definisi batasan industri menjadi penting?
Pertama batasan ini membantu eksekutif menetapkan arena dimana perusahaannya berkompetisi.
Penetuan segmentasi, targeting, dan positioning mutlak dipahami oleh para eksekutifnya. Kedua,
definisi batasan industri memusatkan perhatian pada pesaing perusahaan tersebut. definisi
batasan industri memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi pesaing dan produsen
produk substitusi. Hal ini sangat penting bagi desain strategi kompetitif suatu perusahaan.

Ketiga, definisi batasan industri membantu para eksekutif untuk menentukan faktor-
faktor kunci keberhasilan. Perlunya penetapan strategi-strategi agar tujuan yang semula
diharapkan dapat tercapai. Dimisalkan untuk perusahaan atas (primer) berperan sebagai ujung
tombak pengembangan teknologi dan edukasi konsumen mengenai prodaknya, sedangkan untuk
perusahaan yang dibawahnya hanya perlu meniru apa yang sudah dijalankan perusahaan primer
dan berfokus pada kenyamanan produsen.
Terakhir, definisi batasan industri memberikan landasan lain kepada eksekutif untuk
mengevaluasi sasaran perusahaannya. Eksekutif menggunakan definisi tersebut untuk
meramalkan permintaan akan produk dan jasa perusahaan. Dengan prediksi tersebut, mereka
dapat menentukan apakah sasaran itu cukup realistis.

Masalah Dalam Mendefinisikan Batasan Industri

Mendefinisikan batasan industri memerlukan imajinasi dan kehati-hatian. Kehati-hatian
dibutuhkan karena tidak terdapat aturan yang pasti untuk tugas ini dan karena definisi yang
buruk akan mengarah pada perencanaan yang buruk. Imajinasi diperlukan karena industri
bersifat dinamis-pada setiap industri, terjadi perubahaan-perubahan penting dalam faktor kunci
seperti persaingan, teknologi, dan permintaan konsumen.
Mendefinisikan batasan industri merupakan tugas yang amat sulit. Kesulitan ini berasal
dari tiga sumber:
1. Evolusi industri seiring dengan berjalannya waktu menciptakan peluang dan ancaman.
2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3. Lingkup industri semakin global.

Mengembangkan Definisi Industri Yang Realistis

Page | 42
 Untuk mendefinisikan industrinya secara realistis, eksekutif harus memeriksa lima
masalah berikut:
1. Bagian dari industri yang berkaitan dengan sasaran perubahan.
2. Unsur-unsur kunci keberhasilan di bagian industri.
3. Kemampuan yang diperlukan untuk bersaing di industri tersebut, serta cara membangun
kemampuannya.
4. Meraih peluang dan mengatasi ancaman di masa depan.
5. Sesuai pertumbuhan industri.

Analisis Kompetitif
Bagaimana mengidentifikasi pesaing
Dalam mengidentifikasi pesaing dan calon pesaing perusahaan, eksekutif perlu
mempertimbangkan beberapa variabel penting:
1. Bagaimana perusahaan lain mendenisikan lingkup pasarnya?semakin mirip definisi yang
dibuat oleh perusahaan-perusahaan,semakin besar kemungkinan perusahaan-perusahaan
tersebut melihat satu sama lain sebagai pesaing.
2. Seberapa mirip manfaat yang diperoleh pelanggan dari produk dan jasa yang ditawarkan
oleh perusahaan lain?semakin mirip manfaat produk atau jasa,maka semakin tinggi
tingkat substitusi diantara produk atau jasa tersebut. Tingkat substitusi yang tinggi
memaksa perusahaan-perusahaan untuk bersaing ketat guna merebut konsumen.
3. Seberapa besar komitmen perusahaan-perusahaan lain terhadap industri tersebut?
Pertanyaan ini merupakan salah satu pertanyaan terpenting yang harus dibahas dalam
analisis kompetitif, karena pertanyaan ini mengungkapkan niat dan sasaran jangka
panjang.

Kesalahan-kesalahan umum dalam mengidentifikasi pesaing

Mengidentifikasi pesaing merupakan hal penting dalam pengembangan strategi. Tetapi
ini adalah proses yang mengandung ketidakpastian dan risiko,suatu proses dimana eksekutif
kadang kala melakukan kesalahan yang mahal. Contoh-contoh kesalahan yang mahal:
1. Terlalu menekankan pada pesaing yang ada saat ini dan yang sudah dikenal sementara
tidak begitu mematikan calon pendatang baru.
2. Terlalu menekankan pada pesaing besar dan mengabaikan pesaing kecil.
3. Mengabaikan potensi pesaing internasional

Page | 43
 4. Mengasumsikan bahwa pesaing akan teus berperilaku dengan cara yang sama seperti di
masa lalu.
5. Salah membaca sinyal yang dapat mengindikasikan pergeseran dalam fokus pesaing atau
penyempurnaan atas strategi atau taktik mereka saat ini.
6. Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan,posisi pasar,dan strategi pesaing
sementara mengabaikan aset tidak berwujud seperti tim manajemen puncak
7. Mengasumsikan bahwa sluruh perusahaan dalam industri tersebut memiliki batasan dan
peluang yang sama
8. Yakin bahwa tujuan strategi adalah untuk mengalahkan pesaing dan bukan untuk
memnuhi kebutuhan serta ekspetasi pelanggan

LINGKUNGAN OPERASI
Lingkungan operasi (operating environment) juga disebut sebagai lingkungan kompetitif
atau tugas,terdiri atas faktor-faktor dalam situasi kompetitif yang mempengaruhi keberhasilan
perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk
dan jasanya secara menguntungkan.
Diantara faktor-faktor ini,yang terpenting adalah posisi kompetitif perusahaan,komposisi
pelangganya,reputasinya di mata para pemasok dan kreditor, dan kemampuannya untuk
merekrut karyawan yang memiliki kapabilitas. Lingkungan operasi biasanya lebih dipengaruhi
oleh pengaruh atau pengendalian perusahaan dibandingkan dengan lingkungan yang jauh.
Dengan demikian,perusahaan dapat lebih proaktif(sebagai lawan dari reaktif) dalam menangani
lingkungan operasi dibandingkan dengan menangani lingkungan yang jauh.

Posisi Kompetitif
Penilaian atas posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki peluang perusahaan untuk
mendesain strategi yang mengoptimalkan peluang lingkungannya. Pengembangan profil pesaing
memungkinkan perusahaan untuk dapat lebih akurat meramalkan pertumbuhan dan potensi
labanya dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Meskipun kriteria-kriteria pasti yang
digunakan dalam membuat profil pesaing sangat ditentukan oleh faktor-faktor
situasional,kriteria-kriteria berikut sering kali digunakan:
1. Pangsa pasar 4. Keunggulan khusus dan pelanggan-
2. Cakupan lini produk pelanggan inti

3. Efektivitas distribusi penjualan 5. Harga yang kompetitif

Page | 44
 6. Efektivitas iklan dan promosi 14. Kaliber sumber daya manusia
7. Lokasi dan umur fasilitas 15. Citra umum
8. Kapasitas dan produktivitas 16. Profil pelanggan
9. Pengalaman 17. Paten dan hak cipta
10. Biaya bahan baku 18. Hubungan dengan serikat pekerja
11. Posisi keuangan 19. Posisi teknologi
12. Kualitas relatif produk 20. Reputasi komunitas
13. Posisi keunggulan penelitian dan
pengembangan

Ketika kriteria sesuai dipilih,kriteria tersebut lalu diberikan bobot sesuai tingkat
kepentingannya terhadap keberhasilan perusahaan. Kemudian,pesaing yang dievaluasi dinilai
sesuai dengan kriteria tersebut,lalu penilaian diberi bobot,dan nilai yang dihasilkan dijumlahkan
untuk memperoeh profil pesaing secara numerik.

Profil Pelanggan
Mungkin, hasil yang paling rentan dari menganalisis lingkungan operasi adalah
pemahaman mengenai pelanggan perusahaan yang dihasiklan oleh analisis ini. Mengembangkan
profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan memperbaiki kemampuan manajer perusahaan
untuk merencanakan operasi strategis,mengantisipasi perubahan dalam ukuran pasar, dan
mengalokasikan kembali sumber daya sedemiian rupa sehingga dapat mendukung pergeseran
prediksi dalam pola permintan. Pendekatan tradisional untuk mensegmentasikan pelanggan
didasarkan pada profil pelanggan yang disusun dari informasi geografis, demografis, psikografis,
dan perilaku pembeli.
Perusahaan-perusahaan swasta telah mempelajari dengan cepat pentingnya
mengidentifikasi segmen target. Menilai perilaku konsumen merupakan elemen inti dalam
proses memenuhi kebutuhan target perushaan. Banyak perusahaan kehilangan pangsa pasar
sebagai akbat dari asumsi yang dibuat mengenai segmen target. Riset pasar dan survey dapat
membantu mengurangi kemungkinan perusahaan mengandalkan asumsi yang salah. Perusahaan
yang paling rentan adalah perusahaan yang berhasil dengan satu atau lebih produk di pasar dan
sebagai akibtanya mencoba mendasarkan perilaku pelanggan pada data dan tren masa lalu.

Page | 45
Geografis
Penting untuk mengidentifikasi area geografis dari mana pelanggan atau calon pelanggan
berasal. Hampir semua produk atau jasa memiliki kualitas tertentu untuk membuatnya menarik
bagi pembeli yang berasal dari lokasi yang berbeda.

Demografis
Variabel demografis biasanya digunakan untuk membedakan kelompok dari calon
konsumen atau konsumen saat ini . informasi demografis (seperti informasi mengenai jenis
kelamin,usia,status perkawinan,pendapatan,dan pekerjaan) relatif lebih mudah untuk diperoleh,
dikuantifikasi, dan digunakaan dalam peramalan strategis, dan informasi semacam itu
merupakan dasar minimal untuk profil pelanggan.

Psikografis
Variabel kepribadian dan gaya hidup sering kali merupakan alat yang lebih baik untuk
memprediksikan perilaku pembelian pelanggan dibandingkan variabel geografis maupun
demografis. Dalam situasi semacam itu,penelitian psikografis merupakan komponen penting dari
profil pelanggan.

Perilaku Pembeli
Data perilaku pembeli juga dapat menjadi salah satu komponen profil pelanggan. Data
semacam itu digunakan untuk menjelaskan atau memprediksikan beberapa aspek perilaku
pelanggan dalam kaitannya dengan suatu produk atau jasa. Informasi mengenai perilaku embeli
(misalnya tingkat penggunaan,manfaat yang diinginkan,dan loyalitas merek) dapat memberikan
bantuan yang signifikan dalam mendesain strategi yang lebih akurat dan menguntungkan.

Pemasok
Hubungan yang baik antara suatu perusahaan dengan para pemasoknya sangat penting
bagi kelangsungan usaha dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan tersebut. Selain kekuatan
dari hubungan tersebut, beberapa faktor juga perlu dipertimbangkan. Dengan memperhatikan
posisi kompetitif dengan para pemasoknya, perusahaan harus membahas pertanyaan-pertanyaan
berikut.
Apakah harga pemasok tersebut kompetitif? Apakah pemasok tersebut menawarkan
diskon kuatitas yang menarik?

Page | 46
 Seberapa mahalkah biaya pengiriman yang dikenakan? Apakah pemasok tersebut cukup
kompetitif dalam hal standar produksinya?
Dalam hal tingkat defisiensi, apakah kemampuan, reputasi, dan jasa pemasok tersebut
cukup kompetitif ?
Apakah pemasok juga bergantung pada perusahaan ?

Kreditor
Karena kuantitas, kualitas, harga, dan aksesibilitas sumber daya keuangan, manusia, dan
bahan baku jauh dari kondisi ideal, penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting
bagi evaluasi yang akurat atas lingkungan operasi perusahaan. Dengan memperhatikan posisi
kompetitif perusahaan dengan para kreditornya, pertanyaan-pertanyaan terpenting yang harus
diperhatikan oleh perusahaan diantaranya adalah :
Apakah kreditor menilai wajar dan bersedia menerima saham perusahaan sebagai
agunan?
Apakah kreditor menganggap perusahaan memiliki catatan pembayaran masa lalu yang
memuaskan?
Apakah posisi modal kerja kuat? Jumlah pinjaman sedikit atau banyak ?
Apakah persyaratan pinjaman kreditor sesuai dengan tujuan profitabilitas perusahaan ?
Apakah kreditor dapat memperpanjang lini kredit yang diperlukan ?
Jawaban atas petanyaan-pertanyaan ini dan pertanyaan lain yang erkait membantu suatu
perusahaan untuk memprediksikan ketersediaan sumber daya yang diperlukan untuk
mengimplementasikan dan mempertahankan strategi kompetitifnya.

Sumber Daya Manusia: Sifat Pasar Tenaga Kerja

Kemampuan suatu perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang andal
adalah sangat penting bagi keberhasilan suatu perusahaan. Akan tetapi, alternatif rekrutmen dan
seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali dipengaruhi oleh sifat lingkungan operasinya.
Akses suatu perusahaan kepada karyawan yang diperlukan terutama dipengaruhi oleh empat
faktor: reputasi perusahaan sebagai pemberi kerja, tingkat pengangguran setempat, ketersediaan
tenaga kerja dengan keahlian yang diperlukan, dan hubungan perusahaan dengan serikat pekerja.

Reputasi
Reputasi suatu perusahaan dalam lingkungan operasinyamerupakan elemen utama dari
kemampuannya untuk memenuhikebutuhannya akan karyawan. Suatu perusahaan lebih mungkin
Page | 47
untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berharga jika perusahaantersebut dianggap
permanen dalam komunitas itu, kompetitif dalammemberikan paket kompensasi, memperhatikan
kesejahteraan karyawan,dihormati karena produk dan jasa yang dihasilkan, serta dihargai
ataskontribusinya secara keseluruhan terhadap kesejahteraan umum.

Tingkat Pengangguran
Pasokan tenaga ahli dan berpengalaman yang langsung tersediasangat bervariasi sesuai
dengan tahap pertumbuhan komunitas.Perusahaan manufaktur baru akan sangat sulit untuk
mendapatkan tenagakerja ahli dalam komunitas industrialiasasi yang berkembangdibandingkan
dalam komunitas yang tertekan secara ekonomi, di mana perusahan-perusahaan serupa telah
menghentikan operasi.

Ketersedian Tenaga Kerja

Keahlian dari beberapa individu begitu terspesialisasi sehinggadibutuhkan relokasi untuk
mempertahankan pekerjaan dan kompensasiyang dituntut oleh keahlian semacam itu.Perusahaan
yang inginmempekerjakan individu dengan keahlian khusus dikatakan memiliki batasan tenaga
kerja yang luas; yaitu, area geografis yang cukup luasdalam mana perusahaan dapat dengan
wajar menarik kandiadat yangmemiliki kualifikasi.

Sebaliknya, individu dengan keahlian yang lebihumum memiliki kemungkinan yang

kecil untuk direlokasi dari jarak yang jauh untuk memperoleh kemajuan pendapatan atau karier
yang biasa-biasasaja. Dengan demikian, batasan pasar tenaga kerja cukup terbatas bagikelompok
kerja seperti tenaga kerja kasar, pekerjaan klerikal, dan pegawairitel.

Serikat Pekerja
Serikat pekerja mewakili para pekerja dalam melakukan negosiasidengan pemberi kerja
melalui proses tawar-menawar kolektif. Ketikahubungan manajer dengan para pekerjanya
diperumit dengan keterlibatansuatu serikat pekerja, kemampuan perusahaan untuk mengelola
danmemotivasi karyawan yang dibutuhkannya dapat dikompromikan.

PENEKANAN PADA FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN

Bab ini telah mambahas mengenai lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan
operasi yang masing-masing memiliki lima faktor. Walaupun deskripsi tersebut pada umumnya
akurat, terkadang hal itu dapat memberikan kesan yang salah bahwa komponen-komponen
tersebut mudah diidentifikasi, saling terpisah, dan dapat diterapkan pada semua situasi. Faktanya
Page | 48
kekuatan-kekuatan dalam lingkungan eksternal begitu dinamis dan interaktif sehingga dampak
dari satu elemen tunggal tidak dapat sepenuhnya dipisahkan dari dampak elemen lain.
Manajer strategis sering kali putus asa dalam upayanya untuk mengantisipasi pengaruh
lingkungan yang terus-menerus berubah. Elemen-elemen eksternal yang berbeda mempengaruhi
strategi yang berbeda pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan yang bervariasi. Satu-
satunya kepastian adalah banwa dampak dari lingkungan yang jauh dan lingkungan operasi
adalah tidak pasti sampai suatu strategi diimplementasikan. Hal ini mengarahkan beberapa
manajer, terutama di perusahaan yang lebih kecil atau yang tidak begitu kuat untuk
meminimalkan perencanaan jangka panjang yang membutuhkan komitmen sumber daya.
Namun, terdapat kesulitan lain dalam menilai kemungkinan dampak lingkungan jauh,
lingkungan industri, dan lingkungan operasi terhadap efektivitas dari strategi alternatif. Penilaian
seperti ini melibatkan pengumpulan informasi yang dapat dianalisis untuk mengungkapkan
dampak yang dapat diprediksi. Kecuali dalam beberapa kasus yang jarang terjadi, bagaimanapun
hampir tidak mungkin bagi suatu perusahaan untuk mengantisipasi konsekuensi dari perubahan
dalam lingkungan.

Namun, penilaian dampak potensial dari perubahan dalam lingkungan eksternal

memberikan keuntungan nyata. Penilaian ini memungkinkan para pengambil keputusan untuk
mempersempit kisaran pilihan yang tersedia dan mengeliminasi pilihan yang jelas tidak
konsisten dengan peluang yang diperkirakan. Penilaian lingkungan jarang mengidentifikasikan
strategi terbaik, tetapi pada umumnya penilaian ini mengarah untuk memilih peluang yang
paling menjanjikan.

Page | 49
 BAB 5
LINGKUNGAN GLOBAL

GLOBALISASI
Globalisasi mengacu pada strategi untuk mendekati pasar dunia dengan produk-produk
yang transtandardisasi.Pasar semacam itu kebanyakan diciptakan oleh konsumen akhir yang
lebih menyukai produk stantar dengan harga murah dibandingkan produk khusus yang harganya
lebih mahal dan oleh perusahaan-perusahaan global yang menggunakan operasinya diseluruh
dunia untuk bersaing dipasar lokal.
Pemahaman akan nuansa yang sangat beragam dan terkadang cukup halus dari
persaingan dipasar global atau dengan perusahaan global segera menjadi kompetensi yang
dibutuhkan oleh para manajer strategis. Misalnya, pakar dalam komunitas periklanan
berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan Korea baru akhir-akhir ini mengakui pentingya
membuat nama perusahaan mereka dikenal di luar negeri. Perusahaan-perusahaan korea
cenderung menekankan pada penjualan dan produksi dibandingkan dengan pemasaran.
Page | 50
Dibukanya pasar periklanan korea pada tahun 1990-an mengindikasikan bahwa perusahaan-
perusahaan korea telah memiliki apresiasi baru terhadap kompetensi strategis yang diperlukan
untuk bersaing secara global dan menciptakan arus masuk dari perusahaan-perusahaan global
seperti Saatchi and Saatchi, J. W. Thompson, Ogilvy and Mather, serta Bozellzz. Banyak dari
perusahaan-perusahaan tersebut membentuk usaha patungan atau persekutuan dengan
perusahaan-perusahaan Korea.

PENGEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL

Evolusi dari suatu perusahaan Global sering kali diikuti oleh kemajuan dari tingkatan
strategi yang terlibat .tingkat pertama, yang seringkali diikuti oleh aktivitas ekspor-impor ,
memiliki dampak minimal terhadap orientasi manajemen atau operasi. Tingkat ketiga umumnya
ditandai oleh investasi langsung dalam operasi di luar negeri, termasuk pendirian pabrik
menufaktur. Tingkatan ini membutuhkan pengeluaran modal dalam jumlah besar dalam
pengembangan keahlian manajemen global.

MENGAPA PERUSAHAAN-PERUSAHAAN
MELAKUKAN GLOBALISASI
Perusahaan perusahaan melakukan Globalisasi Karena, melalui globalisasi perusahaan-
perusahaan AS sering kali dapat memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang
dikembangkan di luar negeri. Bahkan, perusahaan jasa yang relatif kecil yang memiliki
keunggulan kompetitif khusus dapat memanfaatkan operasi yang besar di luar negeri. Diebold
Inc, pada awalnya hanya beroperasi di AS, menjual mesin ATM, lemari besi untuk bank, dan
sistem keamanan untuk institusi keuangan. Namun seiring semakin jenuhnya pasar AS, Diebold
perlu melakukan ekspansi secara internasional untuk mempertahankan pertumbuhannya. Upaya
globalisasi perusahaan tersebut mengarah baik pada perkembangan teknologi baru di pasar-pasar
negara berkembang dan peluang untuk masuk pada industri yang sama sekali baru, yang secara
signifikan memperbaiki penjualan Diebold. Perkembangan global berfungsi sebagai senjata
kompetitif. Penetrasi langsung ke pasar asing dapat mengeringkan arus kas penting dari operasi
domestik pesaing asing.

Orientasi Strategis Perusahaan Global

Page | 51
 Perusahaan-perusahaan multinasional pada umumnya menunjukkan satu dari empat
orientasi ke arah aktivitas luar negerinya.Perusahaan-perusahaan itu memiliki sekelompok
keyakinan tertentu mengenai bagaimana manajemen operasi luar negeri seharusnya ditangani.
Suatu perusahaan dengan orientasi etnosentris (ethnocentric orientation) yakin bahwa nilai dari
prioritas dari organisasi induk seharusnya adalah mengarahkan pengambilan keputusan strategis
dari seluruh operasinya. Jika suatu perusahaan memiliki orientasi polisentris (polycentric
orientation), maka budaya dari negara dimana suatu srategi akan diimplementasikan dapat
mendominasi proses pengambilan keputusan. Sebaliknya, orientasi regiosentris ( regiosentric
orientation) terjadi jika induk perusahaan berusaha memajukan tujuannya sendiri dengan tujuan
dari daerah-daerah yang sedang dipertimbangkan, sehingga terjadi kompromi yang sesuai
dengan daerah tersebut.

AWAL GLOBALISASI
Penilaian eksternal melibatkan pemeriksaan yang mendalam terhadap fitur-fitur penting
dari lingkungan global, terutama terhadap status negara tuan rumah dalam bidang-bidang seperti
kemajuan ekonomi, kendali politik, dan nasionalisme. Ekspansi atau fasilitas industri, neraca
pembayaran yang menguntungkan , dan kemajuan dalam kapabilitas teknologi selama dasawarsa
terakhir merupakan hal-hal yang mendorong kemajuan ekonomi negara tuan rumah.
Status politik dapat ditingkatkan melalui kekuatan negara tuan rumah dalam dan
pengaruhnya terhadap masalah global. Penilaian internal melibatkan identifikasi atas kekuatan-
kekuatan dasar dari operasi suatu perusahaan. Kekuatan-kekuatan ini terutama penting dalam
operasi global, karena kekuatan-kekuatan tersebut seringkali merupakan karakteristik dari suatu
perusahaan yang sangat dihargai oleh negara tuan rumah, sehingga meningkatkan kekuatan
tawar-menawar perusahaan tersebut. Kekuatan sumber daya dan kapabilitas global perusahaan
harus dianalisis.Sumber daya yang sebaiknya dianalisis meliputi, keahlian teknis dan
manajerial, modal, tenaga kerja, dan bahan baku.

KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Pengalaman Coke menyoroti fakta bahwa perencanaan strategi global lebih kompleks
dibandingkan perencanaan domestik murni. Paling tidak terdapat lima faktor yang memberikan
kontribusi bagi kompleksitas ini:
1. Perusahaan global menghadapi berbagai lingkungan politik, okonomi, hukum, sosial, dan
budaya serta berbagai tingkat perubahan dimasing-masing lingkungan tersebut

Page | 52
 2. Interaksi antara lingkungan nasional dan luar negeri sangatlah rumit karena terdapat
masalah mengenai kedaulatan negara serta kondisi ekonomi dan sosial yang jauh
berbeda.
3. Pemisahan geografis, perbedaab budaya dan kewargaan, serta variasi dalam praktik
bisnis cenderung membuat upaya komunikasi dan pengendalian antara kantor pusat
dengan perusahaan-perusahaan afiliasinya di luar negeri menjadi sulit.
4. Perusahaan-perusahaan global menghadapi persaingan yang ekstrem karena perbedaan
dalam struktur industri antar negara
5. Perusahaan-perusahaan global memiliki keterbatasan dalam pilihan strategi
kompetitifnya yang diakibatkan oleh integrasi dari berbagai blok regional dan ekonomi.

MASALAH PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Faktor yang melekat memperumit banyak perusahaan global adalah bahwa kebijakan
keuangannya biasanya dirancang untuk meraih sasaran induk perusahaan dan tidak begitu
memperhatikan sasaran dari negara tuan rumah.
Lebih lanjut, lingkungan keuangan yang berbeda membuat standar normal dari perilaku
perusahaan berkaitan dengan disposisi laba, sumber pendanaan dan struktur modal kerja menjadi
lebih problematik. Selain itu, sering kali terdapat perbedaan-perbedaan penting dalam sistem
pengukuran dan pengendalian.

PERENCANAAN STRATEGI GLOBAL

Seharusnya terlihat dari bagian-bagian sebelumnya bahwa keputusan strategis dari suatu
perusahaan yang bersaing dari pasar global menjadi semakin rumit. Pada perusahaan semacam
itu,manajer tidak dapat memandang operasi global sebagai sekelompok keputusan yang
independen, para manajer ini menghadapi keputusan yang saling bertentangan dimana berbagai
produk, lingkungan negara, pilihan sumber daya, kapabilitas perusahaaan dan anak perusahaan,
serta pilihan strategis harus dipertimbangkan.

Industri Multidomestik dan Industri Global

Indusrti multidomestik
Industri multidomestik (multidomestic industry) merupakan industri dimana persaingan
tersegmentasi dari suatu negara ke negara lain. Dengan demikian, sekalipun perusahaan global
berada dalam industri tersebut, persaingan disatu negara bersifat independen dari persaingan di

Page | 53
negara-negara lain. Faktor-faktor yang meningkatkan derajat sifat multidomestik dari suatu
industri mencakup:
Kebutuhan akan produk-produk khusus untuk memenuhi selera dan preferensi dari
pelanggan lokal.
Fragmentasi industri, dengan banyak pesaing disetiap pasar nasional.
Kurangnya skala ekonomis dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-
perusahaan di industri tersebut.
Saluran distribusi jaringan yang unik disetiap negara.
Tingkat ketergantungan teknologi yang rendah dari anak perusahaan terhadap penelitian
dan pengembangan yang disediakan oleh perusahaan global.

Industri global
Industri global ( global industry) adalah suatu industri dimana persaingan melintasi batas
negara. Bahkan, persaingan terjadi pada tatanan dunia. Pada industri global, gerakan strategis
perusahaan disuatu negara dapat secara signifikan dipengaruhi oleh posisi kompetitifnya
dinegara lain. Perencanaan manajemen strategis harus menjadi global paling tidak karena enam
alasan berikut:
1. Lingkup tugas manajemen global yang semakin luas.
2. Globalisasi perusahaan yang semakin meningkat
3. Ledakan informasi
4. Persaingan global yang semakin meningkat
5. Perkembangan teknologi yang pesat
6. Perencanaan manajemen strategis menumbuhkan kepercayaan diri manajemen.

Faktor-faktor yang menciptakan industri global adalah:

Skala ekonomi dalam aktivitas-aktivitas fungsional dari perusahaan-perusahaan di
industri tersebut.
Tingginya pengeluaran penelitian dan pengembangan atas produk sehingga memerlukan
lebih dari satu pasar untuk menutupi biaya tersebut.
Adanya industri yang didominasi oleh perusahaan-perusahaan global yang
mengharapkan konsistensi produk dan jasa lintas pasar.
Adanya kebutuhan produk yang homogen lintas pasar, yang mengurangi kebutuhan
untuk menyesuaikan produk untuk setiap pasar.
Rendahnya peraturan perdagangan dan peraturan mengenai investasi asing langsung.

Page | 54
Tantangan Global
Suatu perusahaan global yang bersaing dalam industri global harus responsif , sampai
batas tertentu, terhadap kondisi pasar lokal. Demikian pula, suatu perusahaan global yang
bersaing di industri multidomestik tidak dapat sepenuhnya mengabaikan peluang untuk
menggunakan sumber daya yang ada dalam perusahaan guna menempatkan perusahaan tersebut
secara kompetitif di pasar. Dengan demikian, setiap perusahaan global harus memutuskan
manakah dari dari aktivitas fungsional korporasinya yang sebaikanya dilakukan disuatu tempat
dan sampai sejauh mana tingkat koordinasi harus dilakukan terhadap aktivitas-aktivitas tersebut.

Lokasi dan koordinasi dari aktivitas-aktivitas fungsional

Aktivitas-aktivitas fungsional suatu perusahaan pada umumnya mencakup pembelian
dari sumber-sumber input , operasi, penelitian, dan pengembangan, pemasaran dan penjualan
serta pelayanan purna jual.

Masalah lokasi dan koordinasi

Cara suatu perusahaan sebaiknya menyelesaikan masalah lokasi dan koordinasi
bergantung pada sifat industri dan jenis strategi internasional yang digunakan oleh perusahaan
tersebut.

Persyaratan Pasar dan Karakteristik Produk

Bisnis telah menemukan bahwa keberhasilan di pasar asing sering kali menuntut lebih
dari sekadar mengirimkan produk perusahaan yang telah diterima dengan baik secara domestik
ke luar negeri. Perusahaan-perusahaan harus menilai dua dimensi utama dari permintaan
pelanggan : penerimaan pelanggan atas produk standar dan tingkat inovasi produk yang
diinginkan.

STRATEGI KOMPETITIF BAGI PERUSAHAAN DI PASAR ASING

Secara bersama-sama , dimensi kompleksitas dan keragaman membentuk suatu kontinum
dari pilihan-pilihan strategi yang mungkin. Menggabungkan kedua dimensi ini akan menyoroti
banyak tindakan yang mungkin.

Ekspor untuk Ceruk Pasar

Page | 55
 Pendekatan ceruk pasar utama bagi perusahaan yang ingin melakukan ekspor adalah
memodifikasi karakteristik kinerja atau pengukuran dari produk yang dipilih agar memenuhi
permintaan luar negeri. Menggabungkan kriteria produk dari pasar AS maupun dari pasar asing
dapat menjadi proses yang lambat dan melelahkan, namun terdapat sejumlah teknik ekspansi
yang menyediakan pengetahuan bagi perusahaan AS guna mengeksploitasi peluang
dilingkungan yang baru.

Lisensi dan Kontrak Manufakturing

Strategi lisensi yang terbuka bagi perusahaan-perusahaan AS adalah kontrak manufaktur
atas lini produknya dengan perusahaan asing guna mengeksploitasi keunggulan komparatif lokal
dalam hal teknologi, bahan baku, dan tenaga kerja.

Waralaba
Waralaba merupakan suatu bentuk lisensi khusus yang memberikan kepada terwaralaba
untuk menjual produk atau jasa yang sudah terkenal, dengan menggunakan merek atau nama
dagang, prosedur yang telah dikembangkan secara hati-hati, dan strategi pemasaran perusahaan
induk. Sebagai imbalannya, terwaralaba membayar komisi kepada perusahaan induk, yang
umumnya di dasarkan pada volume penjualan pewaralaba di area pasar yang sudah
ditentukan.ralaba dioperasikan oleh investor lokal yang harus menaati kebijakan ketat dari
induk perusahaan.

Ventura Bersama
Meskipun usaha patungan dapat mengatasi banyak persyratan dari pasar yang kompleks
dan lini produk yang beragam, perusahaan-perusahaan AS yang mempertimbangkan JV yang
berbasis ekuitas maupun JV yang berbasis nonekuitas menghadapi banyak tantangan. Misalnya
saja, memanfaatkan sepenuhnya keunggulan komparatif dari perusahaan lokal mungkin
melibatkan hubungan manajerial dimana tidak terdapat otoritas tunggal yang dapat mengambil
keputusan strategis atau menyelesaikan konflik

Cabang di Luar Negeri

Cabang asing merupakan perpanjangan perusahaan di pasar asing suatu unit bisnis
strategis dengan lokasi terpisah yang bertanggung jawab langsung melaksanakan tugas-tugas
operasional yang ditugaskan kepadanya oleh manajemen korporat termasuk penjualan, layanan
konsumen dan distribusi fisik.

Page | 56
Investasi Penyertaan saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan potensi pertumbuhan yang tinggi seringkali
memiliki kebutuhan akan dana tambahan agar dapat tumbuh lebih lanjut sebelum memutuskan
untuk menjual sahamnya kepada publik. Perusahaan-perusahaan ini seringkali meminta
dukungan dari perusahaan modal ventura atau perusahaan private equity yang menginvestasikan
uang para pemegang sahamnya diperusahaan baru dan perusahaan kecilserta menengah lainnya
yang berpotensi sangat menguntungkan.

Anak Perusahaan dengan Kepemilikan Penuh

Mendirikan anak perusahaan di luar negeri dengan kepemilikan penuh dipertimbangkan
oleh perusahaan yang mampu dan bersedia membuat komitmen investasi tertinggi di pasar luar
negeri. Perusahaan-perusahaan tersebut menekankan kepemilikan penuh terhadap anak
perusahaannya karena alasan pengendalian dan efisiensi manajemen keputusan mengenai
kebijakan lini produk lokal, ekspansi, laba, dan dividen, biasanya tetap berada ditangan para
manajer senior di AS. Anak perusahaan yang dimiliki secara penuh dapat dimulai dari nol atau
dengan mengakuisisi perusahaan yang sudah mapan di negara tuan rumah.

BAB 6
ANALISIS INTERNAL

ANALISIS SWOT :
PENDEKATAN TRADISIONAL UNTUK ANALISIS INTERNAL
SWOT merupakan akronim dari Streght (Kekuatan) dan Weakness (Kelemahan) internal
dari suatu perusahaan serta Opportunities (Peluang) dan Threat (Ancaman) lingkungan yang
dihadapinya. Analisis SWOT merupakan suatu teknik yang digunakan oleh manajemen untuk
melakukan penyorotan yang cepat atas situasi strategis perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari kesesuaian yang baik antara sumber daya
internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya(peluang dan
Page | 57
ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan serta
meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Peluang
Peluang (opportunity) merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan.Kecenderungan utama merupakan salah satu sumber peluang.

Ancaman
Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
suatu perusahaan.Ancaman merupakan peluang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi
saat ini atau yang diinginkan.Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban,
meningkatnya kekuatan tawar menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan
teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi
keberhasilan suatu perusahaan.
Ketika para manajer telah sepakat mengenai peluang dan ancaman utama yang dihadapi
oleh perusahaan, mereka memiliki suatu kerangka referensi atau konteks untuk mengevaluasi
kemampuan perusahaan memanfaatkan peluang serta meminimalkan dampak dari ancaman
utama.

Kekuatan
Kekuatan (strength) merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh
atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul
dibandingkan dengan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dilayaninya.Kekuatan muncul dari sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.

Kelemahan
Kelemahan (weakness) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih
sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang menjadi
hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif.

Menggunakan Analisis SWOT dalam Analisis Strategis

Page | 58
 Analisis SWOT paling umum digunakan sebagai kerangka logis yang mengarahkan
pembahasan dan refleksi situasi dan alternatif dasar suatu perusahaan. Analisis ini sering kali
dilakukan sebagai rangkaian dari diskusi kelompok manajeria.Apa yang dipandang oleh seorang
manajer sebagai peluang, mungkin dianggap sebagai ancaman oleh yang lain. Kerangka SWOT
menyediakan dasar yang terorganisasi untuk diskusi dan berbagi informasi secara mendalam,
yang dapat memperbaiki kualitas pilihan dan keputusan yang kemudian diambil oleh mereka.
Analisis SWOT singkat atas situasi mereka mungkin telah mengidentifikasi :
Kekuatan
Keahlian dalam tempat penyimpanan data dengan ukuran mini
Keahlian rekayasa yang ramah pengguna
Reputasi dan citra di mata pelanggan usia muda
Merek
Organisasi dan orang orang yang akrab dengan Web
Pengalaman Job mengerjakan Pixar
Kelemahan
Skala ekonomi versus pesaing computer
Pasar computer yang telah jenuh
Sumber daya keuangan yang terbatas
Keahlian dalam industry music yang terbatas

Peluang
Situasi musik online yang masih tidak teratur
Batasan yang semakin meningkat dalam hal berbagi data
Peluang berkaitan dengan computer inti semakin sedikit
Digitalisasi film dan musik
Ancaman
Pasar komputer global yang semakin bertumbuh
Pesaing pesaing komputer besar

Contoh mengenai strategi pengembangan pasar intensif yang dilakukan oleh Apple
computer dalam jasa musik online dan Ipod adalah hasil dari kesesuaian yang menguntungkan
antara keahlian teknis yang kuat ,permulaan yang lebih awal ,dan reputasi dengan peluang bagi

Page | 59
pertumbuhan pasar yang impresif ketika jutaan orang mencari cara yang nyaman dan sah untuk
memperoleh ,mengunduh ,menyimpan dan menggunakan pilihan musik mereka sendiri.

Keterbatasan Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu
yang panjang karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari
formulasi strategi yang baik menyesuaikan peluang dan ancaman suatu perusahaan dengan
kekuatan dan kelemahannya.Akan tetapi, analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual
yang sangat luas sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama.
1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh
ancaman eksternal.
2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang berubah.
3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.
4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Secara ringkas, analisi SWOT merupakan suatu pendekatan tradional yang sudah lama
digunakan oleh para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Analisis ini
menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan factor
eksternal, terutama peluang dan ancaman utama. Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus
dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai landasan bagi proses pengambilan keputusan
strategis perusahaan.

ANALISIS RANTAI NILAI

Istilah rantai nilai ( value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu
perusahaan sebagai rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi
pelanggan. Nilai bagi pelanggan berasal dari tiga sumber dasar: aktivitas yang membedakan
produk, aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi
kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai ( value chain analysis VCA ) berupaya memahami
bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari
aktivitas aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.
VCA mengambil sudut pandang proses: analisis ini membagi (kadang kala disebut
memecah) bisnis menjadi kelompok kelompok aktivitas yang terjadi dalam bisnis tersebut,
diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan berakhir dengan produk atau jasa

Page | 60
perusahaan dan layanan purnajurnal bagi pelanggan. Para pendukung VCA berpendapat bahwa
analisis ini memungkinkan manajer untuk dapat mengidentifikasikan secara lebih baik
keunggulan kompetitif perusahaan dengan melihat perusahaan sebagai suatu proses rantai
aktivitas yang betul betul terjadi dalam bisnis dan tidak hanya memandangnya berdasarkan
pada garis yang membagi organisasi atau protocol akuntansi historis.
Aktivitas dalm perusahaan menjadi dua kategori umum: aktivitas utama dan aktivitas
pendukung. Aktivitas primer adalah aktivitas yang terlibat dalam penciptaan fisik produk,
pemasaran, dan transfer ke pembeli serta layanan purnajual. Aktivitas pendukung seringkali
disebut fungsi staf atau overhead membantu perusahaan secara keseluruhan melalui penyediaan
inftrastruktur atau input yang memungkinkan aktivitas primer untuk berjalan secara
berkesinambungan.

Melakukan Analisis Rantai Nilai

Mengidentifikasi Aktivitas
Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah operasi suatu perusahaan
menjadi aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkan aktivitas atas
proses tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Pada setiap kategori, suatu
perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci
bagi keberhasilan perusahaan.

Alokasi Biaya
Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas.Setiap aktivitas
dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan aset.Analisis rantai nilai
mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan aset ke setiap aktivitas dan dengan
demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya dibandingkan dengan
yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

Memahami Kesulitan dalam Akuntansi Biaya berbasis Aktivitas

Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen keuangan saat ini di
banyak perusahaan tidak dibuat sedemikian rupa sehingga dapat dengan mudah menyediakan

Page | 61
perincian biaya berbasis aktivitas. Demikian pula, di hampir semua perusahaan.kebutuhan
informasi untuk mendukung akuntansi biaya berbasis aktivitas dapat menciptakan pekerjaan
yang berulang karena persyaratan pelaporan keuangan dapat memaksa perusahaan untuk
mempertahankan pendekatan tradisional untuk tujuan laporan keuangan.

Identifikasi Aktivitas yang Membedakan Perusahaan

Mencermati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan
keunggulan atau kelemahan biaya, tetapi juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber
keunggulan diferensiasi relative terhadap pesaing.

Menilai Rantai Nilai

Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan aktivitas
yang penting bagi perusahaan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas aktivitas tersebut
adalah aktivitas aktivitas yang perlu mendapatkan perhatian khusus dalam analisis internal.
Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai nilai ini. Pertama, misi utama
perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti secara terperinci oleh
manajer.

KEUNGGULAN KOMPETITIF MELALUI NILAI PELANGGAN:

ANALISIS TIGA LINGKARAN
Terdapat bukti yang menarik dan bersifat anekdot bahwa suatu perusahaan harus
membentuk rantai nilai yang unik berdasarkan pada keunggulan kompetitif untuk tumbuh dan
menguntungkan pada jangka panjang. Namun dengan menggunakan pendekatan rantai nilai
yang baru saja dijelaskan atau pendekatan berbasis sumber daya masih menimbulkan kesulitan
pada banyak ahli strategi untuk menjelaskan apa keunggulan kompetitif perusahaannya dan
bagaimana keunggulan kompetitif tersebut membedakan perusahaan dengan para pesaingnya,
sedangkan perusahaan masih berada pada tahap analisis strategis.
Untuk memulai analisis tiga lingkaran, kelompok ahli strategi yang terdiri dari direktur
harus memulai analisisnya dengan memikirkan secara mendalam tentang apa yang dinilai oleh
Page | 62
pelanggan mengenai tipe produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan dan bagaimana cara
para pelanggan menilainya. Sebagai contoh, para pelanggan mungkin menilai jasa yang cepat
karena mereka ingin meminimalkan biaya persediaan melalui sistem persediaan tepat waktu.
Lingkaran pertama, mencerminkan keputusan bersama dari para ahli strategi mengenai
siapakah pelanggan paling penting atau segmen pelanggan yang membutuhkan atau
menginginkan produk atau jasa dari perusahaan. Lingkaran kedua, mencerminkan pandangan
tim mengenai bagaimana para pelanggan menerima penawaran dari perusahaan. Irisan kedua
lingkaran menunjukkan seberapa baik penawaran perusahaan dapat mencukupi kebutuhan
pelanggan.
Lingkaran ketiga, menunjukkan pandangan para ahli strategi mengenai bagaimana
pelanggan menerima penawaran dari pesaing perusahaan. Setiap area dalam lingkungan
merupakan hal yang penting, namun area A, B, dan C merupakan area yang penting dalam
mengidentifikasikan dan membentuk keunggulan kompetitif berdasarkan pada nilai yang
sesungguhnya. Tim perencanaan harus bertanya tentang tiap tiap lingkaran
Lingkaran A: Seberapa besar dan bertahankah keunggulan kita? Apakah keunggulan
tersebut berdasarkan pada kapabilitas yang unik?
Lingkaran B: Apakah kita menyampaikan produk dan jasa kita secara efektif pada area
irisan ketiga lingkaran?
Lingkaran C: Bagaimana kita menghadapi keunggulan para pesaing?

PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA DARI PERUSAHAAN

Merupakan suatu metode untuk menganalisis dan mengidentifikasikan keunggulan
strategis suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari aset, keahlian,
kapabilitas, dan aset tak berwujud yang special sebagai suatu organisasi.

Kompetensi Inti
Merupakan kemampuan ketrampilan yang ditekankan dan diasah oleh suatu perusahaan
dalam melakukan kegiatan serta dalam mengejar misi umumnya. Kompetensi inti yang berbeda
dari kompentensi inti milik para pesaing merupakan kompetensi unik.kompetensi Apple dalam
memanfaatkan teknologi yang tersedia dan perangkat lunak dari perusahaan lain serta

Page | 63
menggabungkan kedua hal ini kedua hal ini dengan ketrampilan desain produknya dan
perkenalan produk barunya menghasilkan suatu kompetensi inovatif yang berbeda dan unik dari
pesaing apple.
Kompentensi uni yang diidentifikasikan dan dipelihara di seluruh bagian perusahaan,
memungkinkan perusahaan untuk menjalankan kompetensi ini secara efektif dan untuk
menyediakan produk atau jasa kepada pelanggan yang lebih unggul dibandingkan penawaran
pesaing, menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif yang tahan lama.

Tiga Sumber Daya Utama:

Aset berwujud, Aset Takberwujud, dan Kapabilitas Organisasi
Kemampuan RBV untuk menciptakan pendekatan yang lebih terfokus dan dapat diukur
untuk analisis internal diawali dengan pemisahan atas tiga jenis sumber daya inti, beberapa
diantaranya dapat menjadi landasan untuk kompetensi khusus.
Aset berwujud, merupakan sumber daya yang paling mudah untuk diidentifikasikan dan
sering kali ditemukan di dalam laporan neraca suatu perusahaan. Aset ini mencakup fasilitas
produksi, bahan baku, sumber daya keuangan, real estat, dan computer.
Aset takberwujud, merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral
organisasi, pemahaman teknik, paten dan merek dagang serta akumulasi pengalaman dalam
suatu organisasi.
Kapabilitas organisasi, bukan merupakan input khusus seperti aset berwujud atau
takberwujud; melainkan keahlian kapabilitas dan cara untuk menggabungkan aset, tenaga
kerja, dan proses yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

Apa yang Membuat suatu Sumber Daya Bernilai?

Setelah manajer mengidentifikasikan aset berwujud, aset takberwujud, dan kapabilitas
organisasional perusahaan, RBV menerapkan sekumpulan kriteria untuk menentukan sumber
daya manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan sumber daya manakah yang
menghasilkan kompetensi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Kriteria RBV ini diturunkan dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih
bernilai jika:
1. Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik
dibandingkan alternatif lain.

Page | 64
 2. Langka-hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian setingkat
dengan yang anda miliki.
3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan ,dengan cara yang dikendalikan oleh
perusahaan anda.
4. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Menggunakan Pandangan Berbasis Sumber Daya dalam Analisis Internal

Untuk menggunakan RBV dalam analisis internal, pertama tama suatu perusahaan
harus mengidentifikasikan dan mengevaluasi sumber sumber dayanya untuk menentukan
sumber daya yang sesungguhnya menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Hal ini
membantu dalam:
Memecah sumber daya memecah sumber daya menjadi kompetensi kompetensi yang
lebih spesifik dan bukan tetap menggunakan kategori yang umum.
Menggunakan perspektif fungsional. Dengan melihat area- area fungsional yang berbeda
dalam perusahaan, pemisahan antara aset berwujud dan takberwujud serta kapabilitas
organisasional yang ada saat ini.
Melihat pada proses organisasional dan kombinasi dari sumber daya dan bukan hanya
aset atau kapabilitas yang terisolasi.
Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan kapabilitas, aktivitas, dan
proses organisasi yang merupakan sumber daya potensional yang bernilai untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif.

Jika suatu sumber daya menciptakan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan unik
pelanggan, sumber daya tersebut memiliki nilai.Akan tetapi, jika sumber daya tersebut tidak
langka atau mudah ditiru tidaklah bijaksana untuk mengmbangkan strategi perusahaan
berdasarkan pada sumber daya atau kapabilitas tersebut.
ANALISIS INTERNAL : MEMBUAT PERBANDINGAN YANG BERARTI
Perbandingan dengan Kinerja Masa Lalu
Para pembuat strategi menggunakan pengalaman historis perusahaan sebagai dasar untuk
mengevaluasi faktor-faktor internal .manajer lebih terbiasa dengan kapabilitas dan masalah
internal perusahaanya karena mereka sangat terlibat dalam aktivitas keuangan,pemasaran
,produksi ,dan penelitian dan pengembangan .

Penentuan Tolak Ukur :Perbandingan dengan Pesaing

Page | 65
 Fokus utama dalam menentukan sumber daya dan kompetensi suatu perusahaan adalah
perbandingan dengan pesaing (dan calon pesaing)saat ini.perusahaan perusahaan industri yang
sama sering sekali memiliki keahlian pasar ,sumber daya keuangan ,fasilitas dan lokasi
oprasi,pengetahuan teknis ,citra merek,tingkat integrasi,kemampuan manajerial dan sebagainya
yang berbeda.sumber-sumber daya internal yang berbeda ini dapat menjadi kekuatan atau
kelemahan relatif bergantung pada strategi yang dipilih oleh perusahaan.
Penentuan tolak ukur (benchmarking),membandingkan cara perusahaan kitamelakukan
suatu aktivitas dengan perusahaan lain yang melakukan hal yang sama ,telah menjadi perhatian
dari para manajer di perusahaan yang memiliki komitmen atas kualitas. Tujuan utama
penentuan tolok ukur adalah untuk mengidentifikasi praktik terbaik dalam melakukan suatu
aktifitas rantai nilai dan mempelajari bagaimana biaya yang lebih rendah ,kerusakan yang lebih
sedikit,atau hasil lainya yang berkaitan dengan keunggulan dapat dicapai.

Perbandingan dengan Faktor Keberhasilan dalam Industri

Mencakup identifikasi atas faktor faktor yang berkaitan dengan partisipasi yang
berhasil dalam suatu industri. Sebagaimana berlaku untuk metode evaluasi yang telah dibahas
sebelumnya, penentu keberhasilan utama dalam suatu industri dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal suatu perusahaan.

Siklus Hidup Produk

Siklus hidup produk merupakan suatu cara untuk mengidentifikasi faktor faktor
keberhasilan di mana para eksekutif dapat mengevaluasi kompetensi perusahaan relatif terhadap
produk unggulan atau produk produk biasanya. Siklus hidup produk merupakan suatu konsep
yang menjelaskan penjualan,profitabilitas, dan kompetensi dari suatu produk yang merupakan
kunci pendorong keberhasilan produk tersebut seiring dengan pergerakannya melalui tahapan
yang berurutan mulai dari pengembangan, perkenalan sampai pertumbuhan, kedewasaan,
penurunan, dan keluarnya dari pasar.

Page | 66
Tahap Perkenalan
Selama tahapan ini perusahaan membutuhkan kompetensi dalam menciptakan kesadaran
akan produk dan pengembangan pasar seiring dengan sumber daya untuk menutupi kerugian
awalnya, yaitu:
Kemampuan untuk menciptakan kesadaran roduk
Hubungan saluran yang baik guna memungkinkan produk untuk diperkenalkan dengan
cepat sehingga mendapatkan manfaat dari pihak yang pertama kali bergerak.
Harga premium untuk menyaring profitabilitas jika terdapat beberapa pesaing
Hubungan yang kuat dengan dan akses terhadap para pengadaptasi awal yang menjadi
penentu kecenderungan tersebut.
Sumber daya keuangan untuk menangani kekurangan kas pada awal dan rendahnya
profitablitas.

Pertumbuhan
Selama tahapan ini pertumbuhan pasar meningkat cepat, dengan perusahaan yang
berupaya untuk membangun kesadaran merek dan menetapkan / mrningkatkan pangsa pasar.
Kriterianya sebagai berikut:
Kesadaran akan merek dan kemampuan untuk membangun merek
Keterampilan pengiklanan dan sumber daya cadangan
Menetapkan dan menstabilkan pangsa pasar
Akses kepada banyak saluran distribusi
Kemampuan untuk menambahkan fitur fitur tambahan

Kedewasaan
Pertumbuhan penjualan melambat secara signifikan ,seiring dengan meningkatnya
persaingan dan penawaran produk produk lain serupa ,perusahaan membutuhkan kompetensi
yang memungkinkan ia untuk tetap mempertahankan pangs pasarnya sembari memaksimalkan
laba.
Kesadaran merk yang berkesinambungan.
Kemampuan untuk membedakan produk dan fiturnya
Sumber daya untuk memulai atau mempertahankan perang harga
Keunggulan operasi untuk memperbaiki margin yang menipis

Page | 67
 Penilaian untuk mengtahui apakah tetap bertahan atatu keluar dari segmen pasar yang
telah jenuh.

Penurunan
Pada titik ini produk suau perusahaan dan para pesaingnya mulai mengalami penurunan
dalam penjualan dan menghadapi tekanan pada margin,kompetensi yang dibutuhkan sebagai
berikut
Kemampuan untuk menghaadapi potongan harga
Kekuatan merk yang memungkinkan penurunan pemasaran
Kapasitas yang meminimalkan biaya dan fleksibilitas untuk memungkinkan hal tersebut
Hubungan yang baik dengan pemasok untuk mendapatkan keuntungan kesepakatan biaya
Kemampuan berinovasi untuk menciptakan produk baru atau memodifikasi produk yang
sudah ada.

BAB 7
TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

TUJUAN JANGKA PANJANG

Para manajer strategi menyadari bahwa maksimal laba jangka pendek jarang sekali
merupakan cara terbaik untuk melestarikan pertumbuhan dan kemampulabaan perusahaan.
Pepatah kuno yang sering dikutip adalah, jika orang miskin diberi makanan, mereka akan
memakannya dan kemudian akan menjadi lapar kembali ; tetapi, jika mereka diberi bibit

Page | 68
tanaman dan cangkul serta diajari cara bertani, mereka akan mampu memperbaiki keadaan
mereka secara permanen. Pilihan serupa juga dihadapi para pengambil keputusan strategic.
1. Apakah mereka akan memakan bibit yang ada untuk memperbaiki gambaran laba jangka
pendek dan membagikan deviden dalam jumlah besar dengan menekan biaya di bidang
lain, seperti melakukan PHK selama masa permintaan lesu, mengobral sediaan, atau
mengurangi kegiatan riset dan pengembangan?
2. Atau haruskah mereka menanam bibit tadi guna meraih jangka panjang dengan
menanamkan kembali laba yang diperoleh, menyediakan sumber daya untuk pelatihan
karyawan, atau meningkatkan biaya iklan?

Bagi kebanyakan manajer strategi, jawabanya jelas, bagikan sebagian kecil laba untuk
kepentingan sekarang dan tanamlah sebagian besar untuk meningkatkan kemungkinan berjaya
dalam jangka panjang.Inilah dasar pikiran yang paling sering digunakan dalam memilih sasaran
(objectivies). Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana strategi umumnya
menetapkan sasaran sasaran jangka panjang di tujuh bidang yaitu :

Profitabilitas, Kemampuan semua perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang

bergantung pada pencapaian tingkat laba yang layak. Perusahaan yang dimanajemeni secara
strategi mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba per saham
(earning per share, EPS) atau laba atas saham (return on equity, ROE)
Produktivitas, Para manajer strategi terus menerus berusaha meningkatkan produktivitas system
mereka. Perusahaan yang dapat meningkatkan hubungan masukan keluaran biasanya
meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah produk
yang dihasilkan atau jumlah layanan yang diberikan per unit masukan.
Tetapi, sasaran produktivitas adakalanya dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang
diharapkan. Sebagai contoh, sasaran dapat ditetapkan untuk mengurangi jumlah produk rusak,
untuk mengurangi jumlah keluhan konsumen, alat untuk menekan jam lembur. Mencapai
sasaran demikian akan meningkatkan profitabilitas jika keluaran dijaga tetap.
Posisi Kompettif, Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar.
Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapakan sasaran yang menyangkut posisi
bersaingnya, seringkali dengan menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran
posisi bersaing. Suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaing mungkin menunjukkan prioritas
jangka panjang perusahaan. Sebagai contoh, Gulf oil menetapkan sasaran lima tahun naik dari
posisi ketiga menjadi kedua, sebagai produsen polypropilena densitas tinggi. Yang menjadi
ukuran adalah penjualan total.
Page | 69
Pengembangan Karyawan, Karyawan mengharapkan pertumbuhan dan peluang karir.
Menyediakan peluang demikian seringkali meningkatkan produktivitas dan mengurangi angka
keluar masuk karyawan. Karenanya, para pengambil keputusan strategi seringkali
mencantumkan sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.
Hubungan dengan karyawanan, Apakah ada ikatan kontrak dengan serikat pekerja atau tidak,
perusahaan secara efektif mengupayakan hubungan kekaryawanan yang baik.Memang, langkah
langkah proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan salah satu
titik perhatian manajer strategi.Para manajer strategi percaya bahwa produktivitas terkait dengan
loyalitas karyawan dan dengan perhatian manajemen terhadap kesejahteraan karyawan.Mereka,
oleh karenanya, menetapkan sasaran untuk meningkatkan hubungan kekaryawanan.Beberapa
hasil dari sasaran seperti ini adalah program keselamtan kerja, diwakilinya karyawan dalam
komite manajemen, dan adanya skema pemberian saham bagi karyawan.
Kepemimpinan Teknologi, Perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau
pengikut dipasaran. Kedua pilihan ini dapat sama baiknya, tetapi masing masing menuntut
sosok strategi yang berbeda. Karenanya, banyak perusahaan merumuskan sasaran yang berkaitan
dengan kepemimpinan teknologi.
Tanggung Jawab Kepada Masyarakat, Perusahaan menyadari tanggung jawab mereka terhadap
pelanggan dan masyarakat pada umumnya.Sesungguhnya, banyak perusahaan yang berusaha
lebih daripada yang dituntut oleh Pemerintah.Mereka tidak hanya berupaya mengembangkan
reputasi dalam hal produk atau jasa yang harganya wajar melainkan juga memantapkan diri
sebagai warganegara yang bertanggung jawab. Sebagai contoh, mereka mungkin menetapkan
sasaran untuk menyediakan dana bagi kegiatan social dan pendidikan, pelatihan bagi kaum
minoritas, kegiatan public atau politik, kesejahteraan masyarakat, atau peremajaan kota.
Kualitas Tujuan Jangka Panjang
Apa yang membedakan sasaran yang baik dan yang buruk? Apa kualitas sasaran yang
meningkatkan peluangnya untuk dicapai? Barangkali pertanyaan pertanyaan ini dapat dijawab
dengan tujuh criteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang
antara lain :
1. Fleksibel 4. Sesuai
2. Terukur 5. Dapat Dipahami
3. Memotivasi

Kartu Skor Berimbang

Merupakan sekelompok ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.

Page | 70
Scorecard yang dibuat dengan baik akan menyeimbangkan ukuran jangka pendek dengan jangka
panjang, ukuran keuangan dengan nonkeuangan, serta perspektif kinerja internal dengan
eksternal. Tujuannya mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka
panjangnya dengan sasaran tindakan yang nyata yang dimana memungkinkan manajer untuk
mengevaluasi perusahaan dari empat perspektif. Mencapai target pada suatu perspektif
seharusnya mengarah pada perbaikan yang diinginkan pada perspektif berikutnya dan begitu
seterusnya sehingga kinerja perusahaan meningkat secara keseluruhan.

STRATEGI UMUM
Banyak pakar perencanaan percaya bahwa filosofi umum penyelenggaraan bisnis yang
dinyatakan suatu perusahaan dalam rumusan misinya haruslah diterjemahkan ke dalam rumusan
holistik tentang orientasi strategi perusahaan sebelum itu dapat didefenisikan lebih lanjut ke
dalam bentuk strategi jangka panjang yang spesifik. Dengan kata lain, suatu strategi induk
(grand strategy) atau strategi jangka panjang haruslah dilandasi oleh suatu gagasan inti mengenai
bagaimana perusahaan dapat bersaing sebaik baiknya di pasar.

Kepemimpinan Berbiaya Rendah

Para produsen berbiaya rendah biasanya unggul dalam hal penghematan dan efesiensi
biaya.Perusahaan memaksimalkan skala ekonomi, menerapkan teknologi,penghematan biaya,
menekankan pada pengurangan beban overhead dan administrasi, dan menggunakan teknik
volume penjualan untuk menaikkan posisinya di kurva laba.

Seorang pemimpin berbiaya rendah mampu menggunakan keunggulan biayanya untuk

menawarkan harga yang lebih rendah atau untuk menikmati margin laba yang lebih tinggi.
Dengan melakukan hal tersebut, perusahaan dapat secara efektif mempertahankan

DISIPLIN NILAI
Michael Treacy dan Fred Wiersema, mengusulkan pendekatan alternatif terhadap strategi
umum yang disebut sebagai disiplin nilai, mencakup :
1. Keunggulan Operasional
2. Kedekatan dengan pelanggan
3. Kepemimpinan produk

STRATEGI UTAMA
Page | 71
 Sering disebut sebagai Strategi Induk atau bisnis karena memberikan arah bagi tindakan-
tindakan strategik.
Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang, serta dapat
didefinisikan sebagai rancangan umum menyeluruh yang mendominasi tindakan-tindakan
penting perusahan.

Pertumbuhan Terkonsentrasi
Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan sumber
dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk, disuatu pasar, dengan satu
teknologi yang dominan. Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau
strategi konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan dan
mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.

Dasar Pemikiran Kinerja yang Superior

Strategi pertumbuhan terkonsentrasi mengarah pada peningkatan kinerja. Kemampuan
untuk menilai kebutuhan pasar, pemahaman akan prilaku pembeli, sensitivitas harga konsumen,
dan efektivitas promosi merupakan karakteristikkarakteristik dari strategi pertumbuhan
terkonsentrasi. Kemampuan inti semacam ini merupakan penentu keberhasilan pasar kompetitif
yang lebih penting dibandingkan dengan kekuatan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan
tersebut.

Kondisi yang Menguntungkan Pertumbuhan Terkonsentrasi

Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan yang menguntungkan bagi
strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana industri perusahaan bersifat resisten
terhadap kemajuan-kemajuan utama teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan
akhir maupun dalam siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk
bersifat stabil dan hambatanterhadap m suknya pendatang baru, seperti tingkat kapitalisasi
tinggi. Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar
perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat perusahaan memiliki
alternatifalternatif pertumbuhan selain merebut pangsa pasar dari pesaing.
Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika pasar
produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar produk yang berdekatan
yang mencoba menginvasi segmen perusahaan. Kondisi menguntungkan yang keempat adalah
ketika harga dan kuantitas dari input perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan
waktu yang diperlukan. Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu
Page | 72
pasar yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong perusahaan untuk
melakukan diversivikasi.

Resiko dan Imbalan dari Pertumbuhan Terkonsentrasi

Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko yang lebih
rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada lingkungan yang berubah,
suatu perusahaan yang berkomitmen pada pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi resiko yang
tinggI. Resiko yang terbesar adalah dengan melakukan konsentrasi pada pasar produksi tunggal
membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan segmen itu. Pertumbuhan yang
lambat dalam segmen tersebut dapat membahayakan perusahaan karena investasi, keunggulan
kompetitif, dan teknologinya sudah sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi
penambahan pasar yang melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau
kebutuhan pelanggan. Perusahaan yang memiliki strategi pertumbuhan terkonsentrasi juga
rentan terhadap biaya kesempatan (opportunity cost) sebagai akibat dari bertahan pada pasar
produk tertentu dan mengabaikan pilihan-pilihan lain yang dapat memanfaatkan sumber daya
perusahaan secara lebih menguntungkan.

Pertumbuhan Terkonsentrasi Sering Kali Merupakan Pertumbuhan yang Paling

Mungkin
Strategi bisnis dari pertumbuhan terkonsentrasi memungkinkan dilakukannya beragam
tindakan. Secara umum, perusahaan dapat mencoba menagkap pangsa pasar yang lebih besar
dengan menaikan tingkat penggunaan dari pelanggan saat ini, menarik pelanggan pesaing, atau
menjual kepada bukan pemakai. Pada akhirnya, setiap pilihan ini mengarah pada pilihan yang
lebih sepesifik.

Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar (market development) pada umumnya menempati urutan kedua
setelah konsentrasi sebagai strategi yang paling tidak mahal dan paling tidak beresiko dari 15
strategi umum. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produkproduk yang ada saat ini,
sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestik untuk pelanggan di wilayah-
wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi atau dengan cara merubah
konten iklan atau promosi. Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk
Page | 73
memperaktikan bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasikan kegunaan-
kegunaan baru dari produk yang ada saat ini serta pasar baru yang didefinisikan dari segi
demografis, pisikografis, atau geografis. Sering kali, perubahan dalam pilihan media, daya tarik
promosi, dan distribusi digunakan untuk mulai pendekat ini.

Pengembangan Produk
Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial terhadap
produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih terkait yang dapat
dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi
pengembangan prodak sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk
yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan.
Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran
awal perusahaan tetarik dengan prodak baru. Strategi pengembangan produk didasarkan kepada
penetrasi di pasar yang ada dengan memasukan modifikasi produk ke lini produk yang sudah ada
atau dengan mengembangkan produk baru yang memiliki hubungan yang jelas dengan produk
saat ini. Industri telekomunikasi merupakan contoh dari peluasan produk yang didasarkan pada
modifikasi produk.

Inovasi
Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik pasar
konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan berkala atas produk
yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan menemukan bahwa adalah menguntungkan
untuk menjadikan inovasi (innovation) sebagai strategi utamanya. Perusahan-perusahaan
tersebut mencoba meraih keuntungan awal yang tinggi berkaitan dengan penerimaan pelanggan
atas produk baru atau yang telah disempurnakan, lalu ketika basis profitabilitas bergeser dari
inovasi ke kompetensi produksi atau pemasaran, perusahaan-perusahaan tersebut memilih untuk
mencari gagasan unik lainnya daripada menghadapi persaingan yang semakin ketat. Alasan
utama yang melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yang
baru sehingga membuat produk yang sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda
dengan strategi pengembangan produk yang memperluas siklus hidup dari produk yang telah
ada.

Integrasi Horisontal

Page | 74
 Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan melalui
akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai
produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut adalah integrasi horizontal
(horizontal integration). Akuisisi semacam ini mengeliminasi pesaing dan pembuat perusahaan
yang mengakuisisi memiliki akses kepasar-pasar baru.

Integrasi Vartikal
Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang
memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-perusahaan merupakan
konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk jadi), maka integrasi vertical (vertical
integration) terlibat dalam hal ini. Sebagai ilustrasi jika produsen kemeja mengakuisisi produsen
tekstil-dengan membeli sahamnya, membeli asetnya, atau menukar jenis kepemilikannya-strategi
ini disebut integrasi vartikal. Dalam ilustrasi tersebut, yang terjadi adalah integrasi vartikal
kehulu, karena perusahaan yang diakuisisi pada tahapan yang lebih awal dari proses produksi
pemasaran. Jika toko kemeja melakukan merger dengan toko pakaian, maka akan terjadi
integrasi vartikel ke hilir-akuisisi perusahaan yang lebih dekat dengan pelangan akhir.

Diversifikasi Konsentris
Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis
yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk.
Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi
konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan
peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian,
perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran
distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik
perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling
ketergantungan secara penuh.

Diversifikasi Konglomerasi
Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi
suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang
tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi(conglomerate
diversification) . Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha

Page | 75
tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu
memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada saat ini.
Perbedaan utama antara kedua jenis diversifikasi adalah bahwa diversifikasi konsentris
menekankan pada beberapa kesamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sementara
diversifikasi konglomerasi terutama didasarkan pada pertimbangan laba.

Putar Haluan
Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di
antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan trobosan inovatif
yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan
seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode
beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai
putar haluan (turnaround).

Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang
dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan :
1. Pengurangan biaya. Contohnya, mencakup pengurangan tenaga kerja melalui pensiun
dini, menyewa dan bukannya membeli peralatan, memperpanjang umur mesin,
mengeliminasi aktivitas promosi yang rinci, memutuskan hubungan kerja dengan para
karyawan, menghentikan produksi dari beberapa barang dari lini suatu produk , dan
menghentikan penjualan kepada pembeli bermargin rendah.
2. Pengurangan aset. Contohnya, mencakup menjual tanah, bangunan, dan peralatan yang
tidak penting bagi aktivitas dasar perusahaan dan mengeliminasi kemewahan, seperti
pesawat perusahaan dan kendaraan para eksekutif.

Divestasi
Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu
komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang
diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa
tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Terdapat
beragam alasan mengapa divestasi dilakukan. Alasan-alasan tersebut sering kali muncul karena

Page | 76
terdapat ketidaksesuaian parsiala antara perusahaan yang diakuisisi dengan perusahaan
induknya. Beberapa bagian yang tidak sesuai tidak dapat diintegrasikan kedalam aktivitas utama
perusahaan, dan dengandemikian, harus dilepas. Alasan kedua adalah kebutuhan keuangan
korporasi. Sering kali arus kas atau keuangan korporasi secara keseluruhan akan sangat
membaik jika bisnis dengan nilai pasar yang tinggi dapat dikorbankan. Hasilnya dapat berupa
keseimbangan antar kepemilikan saham dengan resiko jangka panjang atau antara pembayaran
utang jangka panjang untuk mengoptimalkan biaya modal. Alasan disvetasi ke tiga, yang lebih
jarang terjadi, adalah antimonopoli pemerintah ketika suatu perusahaan diyakini telah
memonopoli atau mendominasi pasr tertentu secara tidak adil.

Likuidasi
Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya
dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan tetapi
hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan
usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengaki
kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan
bagi mereka sendiri maupun bagi para karyawan.
Karena alasan-alasan ini, likuidasi biasanya dipandang sebagai strategi utama yang
paling tidak menarik. Namun sebagai strategi jangka panjang, strategi ini memenimalakan
kerugian bagi seluruh pemegang saham perusahaan. Jika menghadapi kepailitan, perusahaan
yang melakukan likuidasi biasanya mencoba megembangkan sistem yang tidak terencana dan
teratur guna menghasilkan tingkat pengembalian dan konversi kas setinggi mungkin ketika
perusahaan tersebut perlahan-lahan melepaskan pangsa pasarnya.

Kepailitan
Kegagalan perusahaan memainkan peranan yang semakin penting dalam perekonomian.
Perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan dapat mengajukan kepailitan atau likuidasi
perusahaan-perusahaan tersebut setuju untuk mendistribusikan seluruh asetnya kepada kreditor,
yang masing-masing hanya menerima sebagian kecil dari jumlah yang mereka pinjamkan
kepada perusahaan. Likuidasi merupakan apa yang dianggap orang awam sebagai kepailitan.
Perusahaan tidak dapat melunasi utangnya, jadi harus ditutup. Kepailitan hanyalah langka
pertama kearah pemulihan suatu perusahaan. Penilaian atas situasi kepailitan mengharuskan para
eksekutif untuk mempertimbangkan penyebab-penyebab dari penurunan yang dialami

Page | 77
Perusahaan dan peliknya masalah yang sedang dihadapinya. Para investor harus memutuskan
apakah tim manajemen yang memimpin operasi perusahaan selama periode penurunan dapat
mengembalikan posisi perusahaan keposisi keberhasilan.

Ventura Bersama
Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen yang
diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu. Solusinya adalah usaha patungan
(joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak perusahaan) yang diciptakan dan
dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk perusahaan). Bentuk usaha patungan yang
dibahas khusus yang dibahas diatas adalah kepemilikan bersama. Usaha patungan memperluas
hubungan pemasok-pelanggan dan memiliki keunggulan strategis bagi kedua belah pihak.

Aliansi Strategis
Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena perusahaan-
perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada banyak kasus aliansi Strategis
merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode tertentu dimana para sekutu
menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka untuk suatu proyek kerja sama.
Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol
Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait antara
perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium semacam ini dinamakan
keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol. Saat ini, jumlah dan tingkat keberhasilan
dari proyek-proyek konsorsium semakin meningkat.

PEMILIHAN TUJUAN JANGKA PANJANG DAN KELOMPOK

STRATEGI UTAMA
Ketika para perencana strategis mempelajari peluang mereka, mereka berusaha untuk
menentukan mana yang paling mungkin mencapai beragam tujuan jangka panjang. Hampir
secara simultan, mereka mencoba untuk meramalkan apakah strategi utama yang tersedia dapat
memanfaatkan peluang yang dipilih sehingga tujuan sementara dapat dicapai.

URUTAN PEMILIHAN TUJUAN DAN STRATEGI

Page | 78
 Pemilihan tuiuan jangka panjang dan strategi utama melibatkan keputusan yang Iebih
bersifat simultan daripada berurutan. Meskipun adalah benar bahwa tujuan dibutuhkan untuk
mencegah agar arah dan kemajuan perusahaan tidak ditentukan oleh kekuatan acak, adalah juga
benar bahwa tuiuan hanya dapat dicapai jika strategi diterapkan. Faktanya, tujuan jangka
panjang dan strategi utama saling bergantung sedemikian rupa sehingga beberapa konsultan
bisnis tidak memisahkan keduanya.

Apakah penting bahwa keputusan strategis dibuat untuk mencapai tujuan atau untuk
memenuhi batasan? Tidak, karena batasan itu sendiri merupakan tujuan. Batasan dan
peningkatan kapasitas merupakan suatu keinginan (tujuan), bukan kepastian. Demikian pula
halnya, batasan dan peningkatan tenaga penjual tidak memastikan bahwa peningkatan tersebut
akan tercapai, dengan adanya faktor-faktor seperti prioritas lain yang dimiliki perusahaan,
kondisi pasar tenaga kcrja, dan kinerja laba perusahaan tersebut.

MERANCANG MODEL BISNIS YANG MENGUNTUNGKAN

Slywotzky, Morrison, dan Andelman menjelaskan beberapa model,yaitu:
1. Model bisnis pengembangan solusi pelanggan. Model ini dapatmeningkatkan
perekonomian pelanggan dan berinvestasi padapelanggan agar dapat memperbaiki
prosesnya.
2. Model laba piramida produk. Profit terkonsentrasi padapuncaknya terdapat produk
dengan harga yang tinggi danvolume penjualan yang rendah. Pada dasar
piramidamerupakan dinding panghalang strategis sehingga dapatmelindungi margin di
puncak piramida.
3. Model laba system multikomponen. Beberapa bisnis ditandaidengan system produksi/
pemasaran yang mencangkupkomponen-komponen yang menghasilkan tingkat
profitabilitasyang berbeda-beda.
4. Model laba switchboard. Model ini menciptakan penyelia yangbernilai tinggi yang
berfokus pada komunikasi antara keduabelah pihak melalui satu jalur.
5. Model laba waktu. Model ini mengambil manfaat denganmenjadi pihak yang pertamakali
bergerak.

Page | 79
 6. Model laba blockbuster. Pada lingkungan jenis ini, hal yangpenting dilakukan adalah
memfokuskan inverstasi sumber dayapada sedikit proyek dibandingkan memperoleh
posisi padaberbagai macam produk.
7. Model pengganda laba.
8. Model laba kewirausahaan. Model ini menekankan bahwakondisi yang tidak mencapai
skala ekonomi terjadi padaperusahaan.
9. Model bisnis spesialisasi. Model ini menekankan pertumbuhanmelalui spesialisasi
bertahap.
10. Model bisnis dengan dasar mapan. Model ini digunakan karenabasis pelanggannya telah
ada membeli merek perusahaaanatas barang-barang habis pakai atau tahan lama.
11. Model laba de facto standar. Model ini digunakan ketika modelbisnis dengan dasar
mapan menjadi standar de facto yangmengelola perilaku persaingan dalam industry

BAB 8
STRATEGI BISNIS

Analisis dan pilihan strategis terus membentuk fase dari proses manajemen strategis
dimana para manajer bisnis memeriksa dan memilih suatu strategi bisnis yang memungkinkan
bisnis mereka mempertahankan atau menciptakan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Titik awalnya adalah mengevaluasi dan menentukan keunggulan kompetitif
yang menyediakan dasar untuk membedakan perusahaan dari alternatif-alternatif lain yang
masuk akal dalam benak pelanggan.
1. Strategi apa yang paling efektif dalam membangun keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan bagi unit bisnis tunggal. Strategi kompetitif manakah yang paling
efektif memposisikan suatu bisnis dalam industrinya. Misalnya, Scania, produsen truk
paling produktif di dunia, bergabung dengan saingan utamanya, Volvo sebagai dua
jangkar bagi perekonomian Swedia.
2. Haruskah bisnis dengan produk/jasa yang dominan melakukan diverisifikasi. Strategi
utama manakah yang paling sesuai? Misalnya, para Manajer Dell dan Coca-Cola telah

Page | 80
 mempelajari pertanyaan mengenai diversifikasi dan kelihatannya menyimpulkan bahwa
melanjutkan konsentrasi pada produk serta jasa inti dan mengembangkan pasar baru
untuk produk serta jasa inti yang sama merupakan strategi terbaik.

MENGEVALUASI DAN MEMILIH STRATEGI BISNIS: MENCARI

KEUNGGULAN KOMPETITIF YANG BERKESINAMBUNGAN
Para manajer bisnis mengevaluasi dan memilih strategi yang mereka pikir dapat
membuat bisnis mereka berhasil. Hal ini sering kali disebut sebagai startegi dimana perusahaan-
perusahaan di dorong untuk menjadi perusahaan yang berorientasi pada diferensiasi atau yang
berorientasi pada biaya rendah. Bisnis yang memiliki satu atau lebih sumber daya/kapabilitas
yang benar-benar membuatnya berbeda dari pesaing-pesaing utamanya sekaligus memiliki
sumber daya/kapabilitas yang memungkinkannya untuk beroperasi pada biaya yang lebih rendah
akan secara konsisten mengungguli para pesaingnya yang tidak melakukan hal yang sama.
Tantangan bagi para manajer bisnis saat ini adalah untuk mengevaluasi dan memilih strategi
bisnis yang didasarkan pada kompetensi utama dan aktivitas rantai nilai yang mempertahankan
kedua jenis keunggulan kompetitif secara simultan.

Mengevaluasi Peluang Keunggulan Biaya

Keberhasilan bisnis yang dibangun atas dasar keunggulan biaya mengharuskan bisnis
tersebut untuk mampu menyediakan produk atau jasanya dengan biaya yang lebih rendah
dibandingkan dengan yang dapat dicapai oleh pesaingnya. Keunggulan biaya tersebut pun harus
berkesinambungan. Para penyusun strategi pertama-tama menganalisis rantai nilai bisnisnya
guna menemukan keunggulan dalam kepemimpinan berbiaya rendah. Kemudian, mereka
mengevaluasi keberlanjutan dari keunggulan-keunggulan tersebut dengan melakukan penentuan
tolok ukur atas bisnis mereka terhadap para pesaing utama dan dengan mempertimbangkan
dampak dari keunggulan biaya terhadap lima kekuatan dalam lingkungan kompetitif bisnis
tersebut.
Aktivitas berbiaya rendah yang berkesinambungan dan yang menyediakan satu atau lebih
keunggulan-keunggulan relatif ini terhadap kekuatan-kekuatan utama industri harus menjadi
dasar utama dari strategi kompetitif bisnis: Keunggulan biaya rendah yang mengurangi
kemungkinan terjadinya tekanan terhadap penentuan harga oleh pembeli, ketika pesaing-pesaing
utama tidak dapat menandingi harga dari perusahaan berbiaya rendah, para pelanggan yang

Page | 81
menekan pemimpin pasar tersebut mengambil risiko untuk menetapkan tingkat harga yang
membuat sumber-sumber alternatif bisnis lain.
Keunggulan biaya rendah yang benar-benar berkesinambungan dapat mendorong pesaing
ke dalam bidang lain sehingga mengurangi persaingan harga, persaingan harga yang intens dan
terus menerus dapat menghancurkan seluruh pesaing, sebagaimana yang kadang terlihat pada
industry penerbangan. Pendatang baru yang bersaing dalam hal harga harus menghadapi
pemimpin biaya yang telah mapan tanpa pengalaman untuk menduplikasi setiap keunggulan
biaya, Easyjet, maskapai penerbangan baru di Inggris dengan strategi yang meniru Southwest
Airlines, memasuki pasar maskapai penerbangan Eropa dengan banyak promosi serta tiket
murah untuk penerbangan dari kota ke kota. Keunggulan biaya rendah harus mengurangi daya
tarik produk subtitusi.
Keunggulan tersebut membuat perusahaan-perusahaan itu tidak khawatir mengenai harga
ketika menghadapi produk subtitusi dengan mutu dan harga yang lebih rendah.
Margin yang lebih tinggi membuat produsen berbiaya rendah dapat menghadapi kenaikan biaya
pemasok dan sering kali mendapatkan loyalitas pemasok sejalan dengan berlalunya waktu.
Kenaikan biaya secara tiba-tiba dan tidak terkendali yang dihadapi pemasok dapat dengan
mudah diserap oleh produsen yang memiliki biaya rendah dan margin yang lebih tinggi.

Banyak aktivitas penghematan biaya yang dapat ditiru dengan mudah, mengomputerisasi
beberapa fungsi penerimaan pesanan diantara perusahaan-perusahaan pengelolaan limbah
berbahaya membuat perusahaan yang lebih dahulu menerapkannya dapat menurunkan biaya
penjualan dan memberikan layanan pelanggan yang lebih baik untuk waktu yang singkat.
Keunggulan biaya yang eksklusif dapat menjadi perangkap, perusahaan-perusahaan yang
menekankan pada harga terendah dan dapat menawarkannya melalui keunggulan biaya di mana
diferensiasi produk semakin diabaikan harus benar-benar yakin akan kesinambungan dari
keunggulan tersebut.
Pemotongan biaya yang berlebihan dapat menyusutkan keunggulan kompetitif lainnya
yang melibatkan atribut-atribut produk inti, pengamatan yang sangat cermat terhadap biaya
dapat meningkatkan margin, akan tetapi hal tersebut dapat mengurangi peluang untuk atau
investasi dalam inovasi, proses dan produk. Perbedaan biaya sering kali turun sejalan dengan
berlalunya waktu, ketika umur produk bertambah, pesaing mempelajari cara untuk menandingi
keunggulan biaya.

Mengevaluasi Peluang Diferensiasi

Page | 82
 Diferensiasi (differentiation) mengharuskan agar bisnis memiliki keunggulan
berkesinambungan yang memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau jasa yang di
mata pembeli memiliki nilai lebih tinggi pada biaya diferensiasi yang lebih rendah
dibandingkan dengan nilai premium bagi pembeli. Aktivitas-aktivitas berkesinambungan yang
menyediakan satu atau lebih peluang berikut relatif terhadap kekuatan-kekuatan utama industry
seharusnya menjadi dasar dari aspek diferensiasi strategi kompetitif bisnis: Persaingan berkurang
ketika suatu bisnis berhasil mendiferensiasikan dirinya, Pembeli kurang sensitif terhadap harga
untuk produk yang terdiferensiasi secara efektif, Loyalitas terhadap merek sulit ditandingi oleh
pendatang baru, Imitasi mempersempit diferensiasi yang ada di benak pelanggan, membuat
diferensiasi menjadi tidak berarti, Perubahan teknologi yang meniadakan investasi atau
pembelajaran yang lalu, Perbedaan biaya antara pesaing berbiaya rendah dengan bisnis
terdiferensiasi menjadi terlalu besar sehingga sulit bagi diferensiasi untuk mempertahankan
loyalitas terhadap merek.

Mengevaluasi Kecepatan sebagai Keunggulan Kompetitif

Strategi berbasis kecepatan (speed-based strategies), atau respon cepat terhadap
permintaan pelanggan atau terhadap perubahan pasar dan teknologi, telah menjadi sumber utama
keunggulan kompetitif bagi banyak perusahaan dalam perekonomian global yang sangat
kompetitif saat ini. Kecepatan melibatkan ketersediaan respons cepat bagi pelanggan melalui
penyediaan produk saat ini dengan lebih cepat, akselerasi pengembangan atau penyempurnaan
produk baru, penyesuaian cepat atas proses produksi serta pengambilan keputusan dengan
segera. Keunggulan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan melalui beberapa kegiatan
diataranya tanggapan pelanggan, siklus pengembangan produk, perbaikan produk atau jasa,
kecepatan dalam pengiriman atau distribusi, serta berbagi informasi dan teknologi.

Mengevaluasi Fokus Pasar sebagai suatu Cara untuk Mendapatkan

Keunggulan Kompetitif
Fokus pasar (Market focus) yaitu sampai sejauh mana suatu bisnis berkonsentrasi pada
pasar yang terdefinisi secara sempit. Para manajer yang mengevaluasi peluang untuk
membangun keunggulan kompetitif sebaiknya mengaitkan strategi dengan sumber daya,
Page | 83
kapabilitas, dan aktivitas rantai nilai yang mengeksploitasi keunggulan kompetitif biaya rendah,
diferensiasi dan respons cepat. Salah satu cara dimana manajer bisnis dapat meningkatkan
kemungkinan untuk mengidentifikasikan peluang-peluang ini adalah dengan mempertimbangkan
beberapa lingkungan industri umum yang berbeda dari perspektif aktivitas rantai nilai yang
paling sering dihubungkan dengan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dalam situasi
unik untuk industri tersebut.

Tahapan Evolusi Industri dan Pilihan Strategi Bisnis

Para penyusun strategi dapat menggunakan perubahan persyaratan ini, yang dikaitkan
dengan tahapan yang berbeda dalam evolusi industri sebagai suatu cara untuk mengisolasikan
keunggulan kompetitif inti dan membentuk pilihan strategis di sekitar mereka. Keunggulan
kompetitif dan pilihan strategis dalam industri baru keunggulan kompetitif dan pilihan strategis
dalam industri berkembang keunggulan kompetitif dan pilihan strategis dalam lingkungan
industri yang dewasa keunggulan kompetitif dan pilihan strategis pada industri yang mengalami
penurunan

Keunggulan Kompetitif pada Industri Terfragmentasi

Industri yang terfragmentasi (fragmented industry) adalah situasi lainnya dimana jenis-jenis
keunggulan kompetitif dan pilihan strategis yang disarankan oleh keunggulan tersebut dapat
diidentifikasikan. Industri dimana tidak ada satupun perusahaan yang memiliki pangsa pasar
signifikan dan mampu secara kuat untuk mempengaruhi hasil industri tersebut. Para penyusun
strategi bisnis dalam industri yang terfragmentasi mengejar strategi biaya rendah atau berfokus
pada keunggulan kompetitif pada salah satu cara berikut, yaitu: Desentralisasi yang dikelola
secara ketat, fasilitas formula, meningkatnya nilai tambah dan spesialisasi.

Keunggulan Kompetitif pada Industri Global

Industri global memiliki empat fitur unik yang membentuk strategi: Perbedaan dalam harga dan
biaya dari satu negara ke negara lain yang disebabkan oleh fluktuasi nilai tukar, perbedaan
tingkat upah dan inflasi serta faktor-faktor ekonomi lainnya. Perbedaan dalam kebutuhan
pembeli di negara-negara yang berbeda. Perbedaan dalam pesaing dan cara bersaing dari satu
negara ke negara lain. Perbedaan dalam aturan perdagangan dan peraturan pemerintahan di
negara-negara yang berbeda. Seiring keputusan mengenai cakupan pasar, para penyusun strategi
harus meneliti kondisi dari fitur-fitur industri global yang telah diidentifikasikan sebelumnya
guna memilih di antara empat strategi kompetitif global yang bersifat umum:
1. Kompetisi global jajaran luas
Page | 84
 2. Strategi fokus global
3. Strategi fokus nasional
4. Strategi ceruk terlindung.

BISNIS PRODUK/JASA DOMINAN: MENGEVALUASI DAN MEMILIH

DIVERSIFIKASI UNTUK MEMBANGUN NILAI
Matriks Pemilihan Strategi Utama
Matriks pemilihan strategi utama adalah penduan memilih strategi dalam format empat
sel yang didasarlan pada apakah bisnis. Pemikiran dasar yang melandasi matriks tersebut bahwa
dua variabel menjadi perhatian utama dalam proses seleksi Tujuan utama dari strategi utama.
Pilihan untuk melakukan penekanan internal atau eksternal bagi pertumbuhan atau profitabilitas.

Integrasi vertikal : akuisisi atas perusahaan-perusahaan yang memasok input seperti bahan
baku, atau merupakan pelanggan dari outputnya, seperti gudang untuk produk jadi.
Diversifikasi konglomerasi : mengakuisisi atau memasuki bisnis yang tidak berkaitan dengan
teknologi, pasat, atau produk perusahaan saat ini.
Penghematan: memangkas produk, pasar atau operasi karena situasi kompetitif dan keuangan
perusahaan secara keseluruhan tidak mampu mendukung komitmen yang dibutuhkan untuk
mempertahankan atau membangun operasinya.
Divestasi : penjualan suatu perusahaan atau suatu komponen utama dari perusahaan tersebut.
Likuidasi : menutup operasi suatu bisnis dan menjual aset serta operasinya untuk membayar
utang serta mendistribusikan keuntungan yang diperoleh, jika ada, pada para pemegang saham.
Pertumbuhan terkonsentrasi : penetrasi pasar yang agresif dimana posisi yang kuat serta
pertumbuhan pasar yang baik dari suatu perusahaan memungkinkannya mengendalikan
sumberdaya dan usaha pertumbuhan yang fokus.
Pengembangan pasar : menjual produk yang ada saat ini dengan sedikit modifikasi dan
menambah saluran distribusi atau mengubah isi dari iklan atau promosi.
Pengembangan produk : modifikasi pada produk yang ada atau penciptaan produk baru namun
masih berkaitan
Inovasi : sutau strategi untuk memanen laba awal yang tinggi berkaitan dengan sambutan
pelanggan terhadap produk baru atau produk lama yang sudah sangat dikembangkan.

Page | 85
Integrasi horizontal : pertumbuhan melalui akuisisi atas satu atau lebih perusahaan-perusahaan
serupa yang beroperasi pada tahapan yang sama dari rantai pemasaran produksi.
Divesifikasi konsentris : akuisisi atas bisnis-bisnis terkait perusahaan yang melakukan akuisisi
dalam hal teknologi, pemasaran atau produk.
Usaha patungan : suatu usaha yang dibentuk oleh dua atau lebih perusahaan yang terpisah.
Ventura bersama : persekutuan yang dibedakan dari usaha patungan karena perusahaan-
perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham.
Aliansi strategis : strategi yang mungkin lebih menguntungkan untuk dipilih oleh perusahaan
yang berada dalam salah satu dari empat set kondisi yang didefinisikan oleh tingkat
pertumbuhan pasar dan kekuatan posisi kompetitif perusahaan.

Model Kelompok Strategi Utama

Kelompok straegi utama merupakan strategi yang mungkin lebih menguntungkan untuk
dipilih oleh perusahaan yang berada dalam salah satu dari empat set kondisi yang didefinisikan
oleh tingkat pertumbuhan pasar dan kekuatan posisi kompetitif perusahaan.

Peluang Untuk Membangun Nilai Sebagai Dasar Untuk Memlilih

Diversifikasi Atau Integrasi
Matrik pemilihan strategi utama dan model kelompok strategi utama adalah alat yang
berguna untuk membantu manajer perusahaan dengan produk dominan dalam mengevaluasi dan
mempersempit pilihan mereka di antara altenatif-alternatif strategi utama. Ketika
mempertimbangkan strategi utama yang akan memperluas lingkup dari aktifitas bisnis
perusahaan mereka melalui strategi integrasi, diversifikasi, atau usaha patungan, manajer harus
memeriksa apakah terdapat peluang untuk membangun nilai. Peluang untuk membangun nilai
melalui strategi integrasi, diversifikasi, atau usaha patungan biasanya ditemukan pada aktivitas
yang berkaitan dengan pasar, operasi, dan aktivitas manejemen. Peluang-peluang seperti itu
berpusat pada pengurangan biaya, perbaikan margin, atau penyedia akses ke sumber pendapatan
baru secara lebih hemat biaya dibandingkan dengan pilihan-pilihan pertumbuhan internal
tradisional melalui konsentrasi, pengembangan pasar atau pengembangan produk.

Page | 86
 BAB 9
STRATEGI MULTIBISNIS

PENDEKATAN PORTOFOLIO : PENDEKATAN AWAL SEJARAH

Ketika bisnis mulai melakukan difersifikasi, para manajernya mencoba membantu para
manajer yang bertanggungjawab langsung mengahadapi tantangan dalam mengelola kebutuhan
sumber daya dari bisnis yang beragam serta masing-masing misi strategisnya, terutama pada
masa terbatasnya persediaan sumber daya. Menanggapi tantangan ini, Boston Counsulting Grup
(BCG) memenlopori manajer untuk menyeimbangkan arus kas diantara bisnis-bisnis yang
beragam sekaligus mengidentifikasi tujuan strategis dasar mereka dalam keseluruhan portofolio
tersebut.

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

Para manajer yang menggunakan matriks BCG memplot setiap bisnis perusahaan beserta
tingkat pertumbuhan pasar dan kompetitif relative. Tingkat pertumbuhan pasar ( market growth
rate) merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu

Page | 87
bisnis. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indicator daya tarik relative dari pasar yang
dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut.

Posisi Kompetitif relative ( relative competitive position) biasanya dinyatakan sebagai

pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi kompetitif relative menajdi
dasar untuk membandingkan kekuatan relative dari bisnis-bisnis tersebut dipasarnya. Bintang (
star) melambangkan bisnis- bisnis yang berada dalam pansar besr yang tumbuh peat. Bisnis ini
mencerminan peluang jangka panjang terbaik dalam portofolio perusahaan.

Sapi perah (cash flow) adalah bisnis- bisnis yang memilih pangsa pasar besar dalam
pasar atau industry dengan pertumbuhan rendah. Tanda Tanya ( question marks) adalah bisnis
bisnis yang tingkat pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun
pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak pasti.

Matrik Daya Tarik Industri- Kekuatan Bisnis

Matriks ini dikembangakan oleh McKinsey & Company untuk general electric disebut
matrik daya tarik industry-kekuatan bisnis. Matrik ini menggunakan banyak faktor untuk menilai
daya tarik industry dan kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunakan ukuran tunggal ( pangsa
pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG. Matrik ini juga memiliki
Sembilan sel dibandingkan dengan empat sel dalam matriks BCG.

Meskipun rekomendais strategis yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industry-
kekuatan bisnis mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG, matriks daya tarik industry
kekuatan bisnis menyempurnakan matirk BCG dalam tiga hal yang fundamental:

1. Terminology yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industry-kekuatan bisnis lebih
disukai kaena tidak begitu ofensif dan lebih dapat di pahami.
2. Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi dari matriks kekuatn
bisnis mencakup banyak faktor yang relevan dengan kekatan bisnis dan daya tarik pasar
selain pangsa pasar dan pertumbuhan pasar.
3. Pada gilirannya, hal ini memungkinkan dilakukannnya penilaian yang lebih luas selama
proses perencanaan sehingga memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan yang penting,
baik dalam formulasi maupun dalam implementasi strategi.

Page | 88
Matriks Strategi Lingkungan BCG

Tawaran matriks BCG yang terbaru mengambil pendekatan yang berbeda, menggunakan
gagasan bahwa sifat dari keunggulan kompetitif dalam suatu industry yang menentukan strategi-
strategi yang tersedia bagi bisnis suatu perusahaan, yang pada gilirannya menentukan struktur
dari industry tersebut. Gagasan mereka adalah bahwa kerangka kerja semacam itu dapat
membantu memastikan bahwa strategi bisnis individual konsisten dengan strategi yang sesuai
dengan lingkungan strategisnya.

Matriks tersebut memiliki dua dimensi.

1. Terdapat sumber-sumber keunggulan kompetitif yang dapat menjadi banyak dengan

produksi dan jasa yang kompleks dan dengan sedikit produk yang tergolong komoditas.
2. Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitf. Seberapabesar keunggulan tersebut
yang tersedia bagi pemimpin industri?

Dua dimensi tersebut kemudian mendefenisikia empat lingkungan industry sebagai

berikut:

Bisnis Volume ( volume business) adalah bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber
keunggulan, tetapi ukurannya besar- bisanya hasil dari skala ekonomis.
Bisnis tanpa pemenang ( stalemate business) memiliki sedikit sumber keungguan,
yang kebanyaka berukuran kecil.
Bisnis terfragmentasi ( fragmented business) memiliki banyak sumber keunggulan,
tetapi semuanya berukuran kecil.
Bisnis spesialisasi ( specialization business) mempunyai banyak sumber keunggulan
dan menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup
besar.

Keterbatasan Pendekatan Portofolio

Page | 89
 Pendekatan portofolio memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis melalui
para manajer korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan
kompetitf manajemen professional kedalam beragam bisnis. Pendekatan ini mengkomunikasikan
sejumlahbesar informasi mengenao beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format yang
sangat sederhana. Pendekatan ini menyoroti persamaan dan perbedaaan diantara unit-unit bisnis
dan membantu menyampaikan logika dibalik strategi korporat bagi masing- masing bisnis
dengan bahasa yang sama.

Pendekatan pendekatan ini mempunyai beberapa keterbatasan dan kelemahan penting:

Masalah utama dengan matrikd portofolio adalah bahwa matriks tersebut tidak
menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di antara unit-unit bisnis satu-satunya
hubungan di antara unit-unit bisnis tersebut adalah kas.
Pengukuran yang benar- benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang
digambarkan oleh matriks-matriks tersebut.
Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman-berbeda lintas industry dan segmen pasar yang berbeda.
Pilihan pilihan strategis yang terbatas, yang dimaksudkan ntuk menjelaskan arus
sumber daya dalam suatu perusahaan, kelihatannya lebih sesuai jika dipandang
sebagai misi strategi dasar, yan menciptakan pemahaman yang keliru mengenai apa
yang sebenarnya dicakup oleh strategi masing-masing bisnis.
Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu
mencukupi sendiri modalnya.
Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif
yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusanhaan tertentu dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
Penelitian yang baru saja dilakukan oleh perusahaan ternama, Booz Allen Hamlton,
mengemukakan bahwa kebijaksanaan konvensional merupakan hal yang salah. Para
manajer korporat sering kali mengandalkan metric akuntansi untuk membuat
keputusan bisnis.

Page | 90
 Penyusunan atas matrik portofolio bisnis harus dilakukan dengan mengingat
keterbatasan-keterbatasan ini. Mungkin adalah paling baik untuk mengatakan bahwa matriks-
matriks tersebut memberikan sesuatu bentuk masukan bagi para manajer korporat yang
berusaha untuk menyeimbangkan sumber-sumber daya keuangan.

PENDEKATAN SINERGI: MENINGKATKAN KOMPETESI INTI

Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui strategi diversifikasi, integrasi, atau

ventura bersama biasanya ditemukan dalam aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pasar,
operasi, dan manajemen. Aktivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari setiap bisnis menjadi
sumber sinergi dan keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio
perusahaan.

Analisis strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang
diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika unggulan
tersebut belum terwujud, para penyusun strategis perusahaan harus berhati-hati untuk meneliti
halangan-halangan yang mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif.

Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:

1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang
terlibat.
2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama , kebutuhan
akan aktivitas yang sama, atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak awal.

Strategi korporat telah berulang kali tergesa-gesa memasuki diversifikasi hanya untuk
menemukan bahwa peluang berbagi yang tadinya dianggap ada ternyata tidak ada karena bisnis-
bisnis tersebut tidak benar-benar memiliki kebutuhan yang sama. Alasan yang paling memaksa
perusahaan untuk melakukan diversifikasi dapat ditemukan pada situasi dimana kompetensi inti-
keahlian untuk membangun nilai penting dapat ditingkatkan dengan produk-produk lain atau ke
Page | 91
pasar-pasar yang bukan merupakan bagian dari tempat dimana kompetensi-kompetensi inti itu
diciptakan.

Masing-masing Kompetensi Inti Harus Memberikan Keunggulan Kompetitif yang Relevan

bagi Bisnis yang Direncanakan

Kompetitif inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan dalam menciptakan kekuatan
relative terhadap persaingan inti. Hal ini dapat terjadi pada tahapan mana pun dalam rantai nilai
bisnis. Akan tetapi, kompetensi inti tersebut harus merupakan sumber nilai utama agar dapat
menjadi suatu dasar bagi keunggulan kompetitif.

Bisnis dalam Portofolio Harus Berkaitan dalam Cara-cara yang Membuat Kompetensi Inti
Perusahaan Menguntungkan

Diversifikasi terkait versus diversifikasi tidak terkait adalah suatu perbedaan yang
penting untuk dipahami ketika anda mengevaluasi pertanyaan mengenai diversifikasi. Bisnis-
bisnis terkait adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang sama atau serupa agar dapat
berhasil dan mencapai keunggulan kompetitif dalam pasar produk yang berkaitan. Sebelumnya,
telah dijelaskan mengenai keberhasilan General Cinema yang spektakuler, baik dalam hal
pertunjukan film maupun pembotolan minuman ringan.

Kombinasi Kompetensi Apapun Haruslah Unik atau Sulit untuk Ditiru

Keahlian yang diharapkan oleh para penyusun strategi korporat untuk ditransfer dari satu
bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat ke beragam bisnis, mungkin memang dapat ditransfer.
Keahlian tersebut mungkin juga mudah ditiru oleh pesaing. Apabila hal ini terjadi, tidakada
keunggulan kompetitif berkesinambungan yang diciptakan. Terlalu sering perusahaan-
perusahaan membayangkan suatu kombinasi kompetensi yang secara konsep masuk akal.

PERAN PERUSAHAAN INDUK: DAPATKAH PERUSAHAAN INDUK

MENAMBAH NILAI BERWUJUD

Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti bersama adalah suatu cara
penting di mana nilai ditambhakan di perusahaan-perusahaan multibisnis. Penelitian
Page | 92
membuktikan bahwa mencari tahu apakah sinergi-sinergi tersebut riil, dan jika demikian,
bagaimana sinergi tersebut dapat ditangkap paling efektif dilakukan oleh para manajer unit
bisnis , dan bukan oleh induk perusahaan.

Kerangka Kerja Perusahaan Induk

Perspektif kerangka kerja perusahaan induk< (parenting framework) melihat bahwa

perusahan- perusahaan multibisnis menciptakan niali dengan memengaruhi atau menaungi
bisnis-bisnis yang dimilikinya.perusahaan induk terbaik menciptakan lebih banyak nilai
dibandingkan dengan apa yang dilakukan atau akan dilakukan oleh pesaing manapun jika
pesaing tersebut memiliki bisnis-bisnis yang sama.

Ukuran dan Umur

Bisnis yang tua, besar, dan sukses sering kali menghasilkan birokrasi dan struktur
overhead yang mengakar sehingga sulit untuk dipisahkan dari bisnis tersebut secara
internal.Padahal, membuang birorokrasi dan struktur overhead tersebut mungkin dapat
menambah niali dan untuk mewujudkan adalah paling baik jika dilakukan oleh katalis
eksternalm induk perusahaan.

Bisnis kecil dan mudah mungkin kekurangan beberapa keahlian fungsional penting atau
kapabilitas manajer puncak yang memadai, atau kekurangan modal untuk menghadapi
penurunan atau peluang pertumbuhan dipercepat, yang seluruhnya bersifat sementara.

Manajemen

Apakah perusahaan tersebut mempekerjakan manajer yang lebih superior dibandingkan

dengan para pesaingnya? Apakah keberhasilan bisnis tersebut bergantung pada kemampuan
untuk menarik dan mempertahankan orang dengan keahlian khusus? Apakah para manajer kunci
berfokus pada tujuan yang tepat? Memastikan bahwa hal ini dipertimbangkan dan dinilai secara

Page | 93
objektif serta membantu dalam resolusi manapun mungkin merupakan peluang menjadi induk
perusahaan yang dapat menambah nilai.

Definisi Nilai

Manajer unit bisnis mungkin memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana
bisnis seharusnya; yang mana pada gilirannya, telah membuat mereka menargetkan suatu pasar
terlalu sempit atau terlalu luas.Mereka mungkin melakukan terlalu banyak atau terlalu sedikit
integrasi vertikal.trend yang dipercepat kearah pengalidayaan dan aliansi strategis mengubah
definisi dari banyak bisnis.

Kesalahan yang Dapat Diprediksi

Sifat dari suatu bisnis dan situasinya yang unik dapat membuat manajer membuat
kesalahan yang dapat diprediksi.Para manajer yang bertanggung jawab atas keputusan strategis
sebelumnya terlena dengan keberhasilan dari keputusan tersebut sehingga menjadi tidak terbuka
terhadap alternatif- alternatif pasar yang bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnnya
investasi secara masa resesi dan kelebihan investasi selama masa meningkatknya
ekonomi.Semua hal tersebut adalah kesalahan yang dapat diprediksi, yang dapat dipantau oleh
perusahaan induk agar dihindari sehingga menciptakan nilai tambah.

Hubungan

Unit bisnis mungkin mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar melalui hubungan
dengan bisnis lain yang tidak secara langsung terlihat oleh manajemen dari unit bisnis yang
dimaksud.Apakah terlihat atau tidak, hubungan antara unit bisnis didalam atau diluar perusahaan
induk mungkin kompleks atau sulit untuk dibangun tanpa bantuan dari perusahaan induk.

Kapabilitas Umum

Dasar-dasar difersifikasi yang berhasil, sebagaimana yang telah didiskusikan sebelumnya

adalah konsep berbagi kapabilitas dan kompetensi yang dibutuhkan oleh berbagai unit
bisnis.Peluang menjadi perusahan induk guna menambha nilai dapat muncul dari waktu kewaktu
melalui pemeriksaaan secara rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau menambah
kapasitas bersama yang kemungkinan tidak akan diperhatikan oleh manajer unit bisnis yang
lebih dekat dengan operasi bisnis sehari-hari.

Keahlian Khusus
Page | 94
 Mungkin terdapat situasi dimana perusahaan induk memiliki keahlian khusus atau langka
yang dapat menguntungkan suatu unit bisnis dan menambah nilai dalam proses
tersebut.Keahlian hukum, teknis, atau admininistratif unik yang penting dalam situasi atau pada
titik pengambilan keputusan, yang dapat tersedia secar cepat dan mudah bisa terbukti sangat
berharga.

Hubungan Eksternal

Apakah bisnis tersebut memiliki para pemangku kepentingan eksternal- pemerintah,

legislative, serikat pekerja, pemasok, dan para pemegang saham- yang dapat dikelola secara
efektif oleh perusahaan induk dibandingkan oleh unit bisnis individual? JIka ya terdapat peluang
menjadi perusahaan induk secara alamiah yang dapat menambah nilai

Keputusan-keputusan Utama

Suatu unit bisnis mungkin menghadapi keputusan yang sulit dalam bidang dimana bisnis
tersebut kurang memiliki keahlian seperti melakukan akuisisi, memasuki pasar Cina,
meningkatkan kapasitas utama serta melalukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama
dari operasi bisnis tersebut.Memperoleh modal secara eksternal untuk mendanai suatu investasi
penting munkin jauh lebih sulit dibandingkan dengan melakukannnya melalui perusahaan induk.

Perubahan-perubahan Besar

Kadangkala suatu bisnis perlu membuat perubahan besar dengan cara yang penting bagi
keberhasilan bisnis tersebu dimasa depan, namun yang juga melibatkan bidang atau
pertimbangan dimana manajemen unit bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak
ada sama sekali.Memulihkan secara menyeluruh atas proses manajemen informasi dari suatu
bisnis, melakukan pengalidayaan atas semua kapabilitas tersebut ke India, atau memindahkan
keseluruhan dari operasi produksi suatu unit bisnis ke unit bisnis lain dibelahan dunia lainnya.

Pendekatan Penjaluran

Penjaluran (patching) adalah proses dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan
kembali bisnisnya guna menandingi peluang pasar yang pesat.Pendukung perspektif ini dalam
fungsi pengambilan keputusan strategis oleh eksekuit korporat mengatakan bahwa perspektif ini

Page | 95
merupakan cara penting, dan satu-satunya, dimana eksekutif korporat dapat menambah nilai
melampaui jumlah bisnis dalam perusahaan.

BAGIAN TIGA

IMPLEMENTASI,PENGENDALIAN, DAN INOVASI STRATEGI

BAB 10

IMPLEMENTASI

Secara sederhana implementasi bisa diartikan pelaksanaan atau penerapan. Majone dan
Wildavsky (dalam Nurdin dan Usman, 2002), mengemukakan implementasi sebagai evaluasi.
Browne dan Wildavsky (dalam Nurdin dan Usman,2004:70)mengemukakan
bahwaimplementasi adalah perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan. Pengertian
implementasi sebagai aktivitas yang saling menyesuaikan juga dikemukakan oleh Mclaughin
(dalam Nurdin dan Usman, 2004). Adapun Schubert (dalam Nurdin dan Usman, 2002:70)
mengemukakan bahwa implementasi adalah sistem rekayasa.
Pengertian-pengertian di atas memperlihatkan bahwa kata implementasi bermuara pada
aktivitas, adanya aksi, tindakan, atau mekanisme suatu sistem. Ungkapan mekanisme
mengandung arti bahwa implementasi bukan sekadar aktivitas, tetapi suatu kegiatan yang
terencana dan dilakukan secara sungguh-sungguh berdasarkan acuan norma tertentu untuk
mencapai tujuan kegiatan. Oleh karena itu, implementasi tidak berdiri sendiri tetapi dipengaruhi
oleh obyek berikutnya yaitu kurikulum.
Dalam kenyataannya, implementasi kurikulum menurut Fullan merupakan proses untuk
melaksanakan ide, program atau seperangkat aktivitas baru dengan harapan orang lain dapat
menerima dan melakukan perubahan. Dalam konteks implementasi kurikulum pendekatan-
pendekatan yang telah dikemukakan di atas memberikan tekanan pada proses. Esensinya
implementasi adalah suatu proses, suatu aktivitas yang digunakan untuk mentransfer
ide/gagasan, program atau harapan-harapan yang dituangkan dalam bentuk kurikulum desain
(tertulis) agar dilaksanakan sesuai dengan desain tersebut. Masing-masing pendekatan itu
mencerminkan tingkat pelaksanaan yang berbeda.

Page | 96
TUJUAN JANGKA PENDEK
Bab 7 menjelaskan tentang strategi-strategi bisnis, strategi-strategi utama, dan tujuan-
tujuan jangka panjang yang sangat penting dalam menciptakan masa depan yang sukses. Akan
tetapi, untuk membuatnya menjadi kenyataan, orang-orang dalam suatu organisasi yang benar-
benar "melakakan pekerjaan" di bisnis tersebut memerlukan panduan mengenai apa yang perlu
mereka lakukan. Tujuan jangka pendek (short-term objectives) adalah hasil terukur yang dapat
dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai dan biasanya kuantitatif, yang ditetapkan oleh
para manajer operasi untuk di capai dalam waktu dekat.
Tujuan-tujuan jangka pendek membantu menerapkan jangka strategi, paling tidak dalam
tiga cara:
1. Tujuan jangka pendek "mengoperasionalkan" jangka panjang. Jika manajemen suatu
perusahaan berkomitmen pada peningkatan penjualan sebesar 20 persen dalam kurun
waktu lima tahun, apa target atau tujaun spesifikasinya dalam hal pendapatan selama
tahun, bulan, atau minggu berjalan untuk menunjukkan bahwa mereka membuat
kemajuan yang sesuai?
2. Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan-tujan jangka pendek membantu
untuk menganggkat masalah dan konflik potensial dalam suatu organisasi yang biasanya
memerlukan koordinasi guna menghindari konsekuensi yang bersifat disfungsional.
3. Tujuan-tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi mengidentifikasikan hasil
hasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional, yang dapat digunakan untuk
membntu umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.

Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana tindakan, yang memerlukan
tujuan-tujuantersebut dalam tiga cara. Pertama, rencana tindakan biasanya mengidentifikasikan
taktik dan aktivitas fungsional yang akan dilaksanakan dalam minggu, bulan, atau kuartal depan
sebagai bagian dari usaha bisnis tersebut untuk membangun keunggulan kompetitif. Di sini, hal
yang paling penting adalah kekhususan-apa yang sebenarnya harus dilakukan. Taktik-taktik
fungsional akan dibahas dalam bagian berikut dari bab ini. Kedua, dari rencana tindakan adalah
kerangka waktu penyelesain yang jelas-kapan usaha tersebut akan dinulai dan kapan hasil akan
diperoleh. Ketiga, dari rencana tindakan adalah identifikasi atas siapa yang bertanggung jawab

Page | 97
atas setiap tindakan dalam rencana tersebut. Akuntabilitas ini sangat penting untuk memastikan
bahwa rencana tindakan benar-benar dilaksanakan.

Kualitas Tujuan Jangka Pendek yang Efektif

Terukur
Tujuan jangka pendek akan lebih konsisten jika secara jelas menyatakan apa yang perlu
dicapai, kapan hal tersebut akan dicapai, dan bagaimana pencapaiannya akan diukur. Tujuan-
tujan semacam itu dapat digunakan untuk memantau efektivitas dari setiap aktivitas ataupun
kemajuan kolektif dari beberapa aktivitas yang saling berkaitan. Tampilan 10.3 menggambarkan
tujuan jangka pendek yang efektif dan tidak efektif.

Tujuan Yang Terukur

Contoh Tujuan Yang
Contoh Tujuan dengan Kriteria Kinerja Yang Terukur
Buruk
Untuk Untuk mengurangi perputaran (ketidakhadiran, jumlah barang yang
memperbaikimoral di tolak, dsb) di antara manajer penjualan sebesar 10 persen pada 1
dalam suatu divisi Januari 2010.
(pabrik, depertemen, Asumsi: moral berkaitan dengan hasil-hasil yang terukur (moral yang
dsb) tinggi dan rendah terkait dengan hasil yang berbeda).

Untuk memperbaiki Untuk mengurangi waktu tunggu antara data pemesanan dengan
dukungan usaha pengantaran sebesar 8 persen (dua hari) selama 1 Juni 2010.
penjualan Untuk mengurangi harga pokok barang yang dipriduksi sebesar 6
persen untuk mendukung pengurangan harga produk sebesar 5 persen
pada 1 Juni 2010.
Untuk meningkatkan tingkat pengantaran sebelum jadwal sebesar 5
persen pada 1 Juni 2010
Untuk memperbaiki Untuk mengadakan pemilihan opini publk menggunakan sampel acak
citra perusahaan pada lima kota metropolitan terbesar di pasar AS untuk menentukan
skor rata-rata pada 10 dimensi tanggungjawab perusahaan pada 15
Mei 2010.
Untuk meningkatkan skor perusahaan pada dimensi-dumensi tersebut
sebesar rata-rata 7,5 persen pada 1 Mei 2010.

Page | 98
Tujuan Lingkungan Global Dari Milliken: 2009
Tujuan 2009
Prioritas Srtategis Taktik Fungsional
(Pengurangan 2009 Vs 2008)
Kepatuhan lengkap Tidak ada insiden Jumlah insiden yang serius: 0 20% lebih rendah
lingkungan yang insiden signifikan
serius
Tidak ada limbah Mengurangi limbah Tidak ada limbah yang di buang di tanah.
tanah padat Limbah padat yang 5% lebih sedikit
meningkatkan penggunaan kembali daur ulang
sebesar 75% hingga 78%
Melindungi sumber Mengurangi Konsumsi energi per-pon 10% lebih rendah
daya nasional penggunaan energy
Melindungi sumber Mengurangi Konsumsi air per-pon 10% lebih rendah
daya nasional penggunaan air
Tidak ada emisi Emisi gas rumah 5% pengurangan emisi gas rumah kaca per-pon
pada udara kaca bersih sebesar 0
Edukasi 100% cakupan 100% persen cakupan pabrik di seluruh dunia
lingkungan pabrik di seluruh
dunia
Pengendalian mutu Pendaftaran ISO- Regulasi ISO untuk St. George; Gillespie;
14001 Autotex; Brasil; Zhangliangang; Cina

Tujuan yang terukur mengurangi terjadinya kesalahpahaman di antara para manajer yang
saling bergantung yang harus mengimplementasikan rencana tindakan. Jauh lebih mudah untuk
menguantifikasikan tujuan dari unit-unit lini (misalnya, produksi) daripada bidang-bidang staf
tertentu (misalnya, personalia). Kesulitan dalam menguantifikasi tujuan sering kali dapat diatasi
dengan berfokus pada aktivitas yang terukur sejak awal, baru kemudian mengidentifikasi hasil-
hasil yang terukur.

Page | 99
Prioritas
Meskipun semua tujuan tahunan adalah penting, beberapa pantas diprioritaskan karena
pertimbangan waktu atau pengaruh khusus dari tujuan tersebut terhadap keberhasilan suatu
strategi. Jika prioritas-prioritas semacam itu tidak ditetapkan, asumsi-asumsi yang paling
bertentangan mengenai relatif pentingnya tujuan-tujuan tahunan dapat menghambat kemajuan ke
arah efektivitas strategis.
Prioritas ditetapakn melalui cara. Melakuakan pemeningkatan sederhana dapat
didasarkan pada diskusi dan negosiasi selam proses perencanaan. Akan tetapi, hal ini tidak lantas
megomunikasikan perbedaan riil dalam tingakat kepentingan dari setiap tujuan sehingga istilah-
istilah, seperti utama, top, dan sekunder mungkin digunakan untuk mengindikasikan prioritas.
Beberapa perusahaaan mengalikasikan bobot (misalnya, 0 sampai 100 persen) untuk menetapkan
dan mengomunikasikan prioritas relatif dari tujan-tujuan tersebut. Apa pun metodenya,
menyadari prioritas adalah dimensi yang penting dalam nilai implementasi dari tujuan jangka
pendek.
Hubungan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang harus membentuk
pecahan-pecahan melalui tujuan dasar jangka panjang perusahaan menjadi tujuan jangka pendek
yang spesifik dalam area-area operasi yang jelas untuk komunikasi dan negosiasi, yang mungkin
penting untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan tujuan dan kegiatan pada tingkat operasi.
Milliken, perusahaan AS-pemimpin global dan penemu dalam industri tekstil glibal,
memberikan sebuah contoh yang baik mengenai pemecahan tujuan. Salah satu prioritas jangka
panjang adalah kelangsungan usaha-menjadi contoh kepatuhan perusahaan dalam lingkungan
global tempatnya berada. Komitmen strategis tersebut telah ada hampir 20 tahun-sejak Roger
Milliken merancang empat prinsip dan tujuan strategis untuk seluruh pabrik dan fasilitas
Milliken:
Kepatuhan terhadap seluruh peraturan
Berjuang untuk generasi tanpa limbah
Melindungi sumber daya alam
Secara terus-menerus membentuk solusi baru terkait lingkungan

Page | 100
TAKTIK FUNGSIONAL YANG MENERAPKAN STRATEGI BISNIS
Taktik Fungsional adalah aktivitas-aktivitas penting dan rutin yang harus dilakukan di
setiap area fungsional pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
serta manajemen sumber daya manusia untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut.
Bisa dikatakan, taktik fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan
yang dirancang untuk mencapai suatu tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai dalam
suatu perusahaan melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi bisnis tersebut dan
membantu mencapai tujuan strategis.

Perbedaan antara Strategi Bisnis dan Taktik Fungsional

Taktik fungsional berbeda dari strategi bisnis dalam tiga hal fundamental:

Kekhususan

Taktik fungsional lebih spesifik daripada strategi bisnis. Taktik fungsional

mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas spesifik yang akan dilakukan pada masing-masing bidang
fungsional dan dengan demikian memungkinkan para manajer operasi untuk memikirkan
bagaimana unit mereka diharapkan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek. Kekhususan
dalam taktik fungsional memberikan kontribusi keberhasilan implementasi dengan:

Membantu memastikan bahwa para manajer fungsional mengetahui apa yang perlu
dilakukan dan dapat berfokus pada pencapaian hasil.
Mengklarifikasikan bagaimana para manajer fungsional bermaksud untuk melaksanakan
srategi bisnis, sehingga meningkatkan keyakinan dan pengetahuan mereka pada kendali
atas strategi bisnis.
Memfasilitasi koordinasi di antara unit-unit operasi dalam perusahaan dengan
mengklarifikasi bidang-bidang yang saling bergantung dan konflik potensial.

Page | 101
Rentang waktu

Dalam hal ini taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang akan

dilakukan saat ini atau dalam waktu dekat. Strategi bisnis fokus pada postur perusahaan tiga
sampai lima tahun ke depan. Rentang waktu yang lebih singkat dari taktik fungsional penting
bagi keberhasilan implementasi suatu strategi bisnis karena rentang waktu tersebut
memfokuskan pada perhatian para manajer fungsional terhadap apa yang perlu dilakukan saat ini
untuk membuat strategi bisnis berhasil dan rentang waktu tersebut memungkinkan para manajer
fungsional seperti untuk menyesuaikan dengan kondisi saat ini yang mengalami perubahan.

Para Peserta

Peserta adalah orang-orang yang berbeda yang berpartisipasi dalam pengembangan

strategi pada tingkat fungsional dan bisnis. Manajer umum biasanya mendelegasikan
pengembangan taktik fungsional kepada bawahannya yang bertanggung jawab menjalankan
bidang-bidang operasi dari bisnis tersebut. Para manajer operasi tersebut harus menetapkan
tujuan-tujuan jangka pendek maupun jangka panjang serta strategi operasi yang memberikan
kontribusi pada tujuan tingkat bisnis. Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan
taktik fungsional meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakuakn untuk
mencapai tujuan jangka panjang dan memberikan kontribusi pada implementasi yang berhasil.
Hal ini membantu meyakinkan bahwa taktik fungsional mencerminkan realitas situasi operasi
sehari-hari dan dapat meningkatkan komitmen dari para manajer operasi terhadap strategi yang
dikembangkan.

MELAKUKAN PENGALIHDAYAAN ATAS AKTIVITAS-AKTIVITAS

FUNGSIONAL

Pengalihdayaan adalah suatu usaha untuk memperoleh suatu aktivitas, jasa, atau produk
yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau jasa suatu perusahaan dari orang atau operasi
eksternal yang dikendalikan oleh perusahaan tersebut

Page | 102
MEMBERDAYAKAN KARYAWAN BAGIAN OPERASI: PERAN KEBIJAKAN

Pemberdayaan adalah tindakan yang memberikan hak dan fleksibilitas kepada seseorang
individu atau tim untuk membuat keputusan dan melaksanakan tindakan. Hal ini semakin
diperluas dan sangat disarankan di banyak organisasi saat ini. Inti dari usaha ini adalah
kebutuhan untuk memastikan bahwa telah ditetapkan sebelumnya yang pengambil keputusan
konsisten dengan misi, strategi, dan taktik bisnis, sedangkan pada saat yang sama memberikan
keleluasaan kepada karyawan bagian operasi. Salah satu cara di mana menggantikan para
manajer operasi melakukan hal ini adalah melalui penggunaan kebijakan

Kebijakan adalah arahan-arahan yang dirancang untuk memandu pemikiran, keputusan

dan tindakan para manajer beserta bawahannya dalam menerapkan strategi perusahaan. Biasanya
hal ini disebut juga sebagai prosedur operasi standar, kebijakan meningkatkan efektivitas
manajerial dengan cara menstandarisasi banyak keputusan rutin dan mengklarifikasi sampai
sejauh mana diskresi dapat diambil oleh para manajer bawahannya dalam mengimplementasikan
taktik fungsional

Menciptakan Kebijakan Yang Memberdayakan

Kebijakan mengomunikasikan panduan mengenai pengambian keputusan. Kebijakan

dirancang untuk mengendalikan keputusan,sedangkan pada saat yang sama mendefinisikan
tingkat dikresi yang boleh diambil oleh karyawan bagian operasi dalam melaksanakan aktivitas
bisnis. Kebijakan melakukan hal ini ada dalam beberapa ccara sebagai berikut:

1. Kebiakan menetapkan kendali tidak langsung terhadap tindakan independen dengan

jelas menyatakan bagaimana segala sesuatu harus dilakukan saat ini.
2. Kebijakan mendorong penanganan yang seragam atas aktivitas yang serupa.
3. Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat dalam cara
menstandarisasi jawaban dari pertanyaan yang sebelumnya telah dijawab.
4. Kebijakan melembagakan aspek dasar dari periaku organisasi.
5. Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan harian yang
repetitif sehingga menyediakan dasar yang diperlukan bagi usaha yang terkoodinasi dan
efesien serta memberikan keleluasaan kepada personel operasi untuk bertindak.
6. Kebijakan meredam resistensi atau penolakan terhadap strategi yang dipiih oleh anggota
organisasi.
7. Kebijakan menawarkan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya bagi masalah rutin.
Page | 103
 8. Kebijakan memberikan manajer suatu mekanisme untuk menghindari pengambilan
keputusan yang dilakukan tergesa-gesa dan tidak dipikirkan masak-masak dalam operasi
yang berubah

Kebijakan formal dan tertulis memiliki tujuh keunggulan:

1. Mengharuskan manajer memikirkan arti, isi, dan tujuan penggunaan kebijakan.
2. Mengurangi kesalahpahaman.
3. Meningkatkan kemungkinan diberikannya perlakuan yang sama dan konsisten atas
masalah.
4. Tidak akan mengalami perubahan ketika disampaikan kepada satu orang ke orang yang
lain.
5. Mengomunikasikan wewenang/sanksi dari kebijakan secara lebih jelas.
6. Menyediakan referensi yang mudah diakses dan berwibawa.
7. Secara sistematis meningkatkan pengendalian tidak langsung dan koordinasi di tingkat
organisasi terhadap tujuan penting dari kebijakan

PROGRAM KOMPENSASI BONUS

Jenis-Jenis Program Utama

Sasaran dari suatu program kompensasi bonus eksekutif adalah memotivasi para
eksekutif untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham (sasaran dari kebanyakan
perusahaan) selaku pemilik sekaligus investor dari perusahaan. Para pemegang saham
menginginkan logika pengambilan keputusan dari para eksekutif perusahaan dimana mereka
melakukan investasi selaras dengan motivasi utama mereka sendiri.

Opsi saham

Yaitu hak untuk membeli saham di masa depan pada harga yang ditentukan pada saat
ini. Kompensasi ditentukan oleh selisih antara harga opsi dan harga eksekusi. Prinsip dasarnya
adalah memberikan insentif bagi eksekutif untuk menciptakan kekayaan bagi pemegang saham
sebagaimana diukur oleh kenaikan harga pasar dari saham perusahaan.

Opsi saham ini memiliki kelemahan berupa pergerakan dari harga saham tidak
menjelaskan selisih dimensi dari kinerja manajerial. Namun kelebihannya opsi saham
Page | 104
menawarkan tingkat kepastian yang lebih tinggi kepada karyawan bahkan jika terdapat lebih
sedikit potensi untuk memperoleh keuntungan dalam jumlah besar. Pemberian saham terbatas
juga lebih mudah untuk dinilai dibandingkan opsi karena nilai saham terbatas setara dengan
transfer saham pada harga dan juga meningkatkan transparansi dari akuntansi korporat.

Opsi saham merupakan sumber dari penciptaan kekayaan yang luar biasa bagi para
eksekutif, manajer, dan karyawan dalam ledakan teknologi selama dekade lalu. Meskipun opsi
saham mendilusi ekuitas pemegang saham ketika dieksekusi, tidak diperlukan pengakuan biaya
opsi saham tersebut sebagai beban terhadap pendapatan. Hal ini membantu mempertahankan
pendapatan lebih tinggi dari biaya aktual bagi perusahaandan para pemegang sahamnya.

Saham terbatas

Yaitu saham yang diberikan kepada eksekutif yang dilarang untuk menjualnya selama
periode waktu tertentu. Program ini mungkin juga memasukkan batasan kinerja yang apabila
eksekutif meninggalkan perusahaan, maka ssaham tersebut akan hangus. Prinsip dasarnya
mendorong masa jabatan eksekutif yang lebih lama dibandingkan dengan bentuk kompensasi
lainnya. Kelemahannya tidak ada resiko kerugian bagi eksekutif, yang selalu diuntungkan dan
tidak seperti para pemegang saham lainnya.

Program saham terbatas ini mengharuskan tercapainya sasaran kinerja yang sudah
ditentukan sebelumnya.jika eksekutif gagal memenuhi batasan tertentu, sejumlah saham akan
hangus. Desain program ini memotivasi para eksekutif meningkatkan kekayaan pemegang
saham sekaligus membangun komitmen jangka panjang untuk terus bekerja di perusahaan
tersebut.

Borgol emas

Yaitu suatu bentuk kompensasi eksekutif dimana kompensasi tersebut ditunda sampai
provisi mengenai jangka waktu tertentu dipenuhi ( baik program saham terbatas atau bonus
tertunda yang dibayarkan dalam serangkaian cicilan tahunan). Bonus ini dianggap hangus jika
eksekutif yang bersangkutan mengundurkan diri secara suka rela maupun diberhentikan sebelum
batas waktu terlewati. Prinsipnya menawarkan suatu intensif untuk tetap bekerja di perusahaan
tersebut.

Karena riset membuktikan kepergian para eksekutif kunci sangat mengkhawatirkan

perusahaan dan sering kali mengganggu rencana jangka panjang jika eksekutif baru mengadopsi
Page | 105
manajemen yang berbeda. Kelemahan program ini adalah dapat mendorong pengambilan
keputusan yang tidak mau ambil resiko karena resiko kerugian yang ditanggung oleh eksekutif.
Penghindaran resiko dapat mengarah pada kinerja yang biasa-biasa saja sebagai akibat dari
keputusan tersebut. Ketika kehilangan kompensasi yang ditangguhkan jika mereka
meninggalkan perusahaan secara sukarela maupun tidak, kemungkinan besar para eksekutif
tidak akan membuat keputusan yang berani dan agresif. Melainkan mereka akan memilih
keputusan yang aman dan konservatif.

Parasut emas

Yaitu segala bentuk kompensasi bonus yang dirancang untuk mempertahankan para
eksekutif berbakat yang mengharuskan adanya pembayaran tunai dalam jumlah besar jika
eksekutif tersebut berhenti, dipecat atau sekadar pensiun.program ini banyak dipakai ketika
terjadi pengambilalihan paksa yang sering kali menyingkirkan para eksekutif dari perusahaan
yang diakuisisi. Dalam kasus seperti itu eksekutif didorong untuk berpandangan secara obyektif
terhadap pengambilalihan sehingga dia bisa memilih tindakan terbaik bagi kepentingan
pemegang saham karena telah dilindungi secara pribadi jika terjadi merger. Parasut tersebut
membantu memperlunak kejatuhan ekekutif yang tersingkir. Parasut tersebut terbuat dari emas
karena jumlah pembayaran tunai tersebut sering kali bervariasi.

Tunai

Program kompensasi bonus eksekutif yang berfokus pada ukuran akuntansi atas kinerja
yang dirancang untuk meniadakan keterbatasan dari ukuran-ukuran kinerja berbasis pasar. Jenis
program ini sering dikaitkan dengan pembayaran bonus tunai secara periodik (kuartalan atau
tahunan). Faktor-faktor pasar yang diluar kendali manajemen seperti peraturan yang tertunda,
dapat membuat harga saham tertekan meskipun kinerja eksekutif tinggi. Dalam situasi seperti ini
agar kinerja yang tinggi tidak kehilangan kompensasi karena harga saham yang rendah, kinerja
akuntansi mengoreksi masalah ini dengan cara mengaitkan bonus eksekutif dengan peningkatan
kinerja yang diukur secara internal.

Kesalahan intrinsik dari sistem akuntansi mendasarkan kompensasi pada angka-angka ini
mungkin tidak menghasilkan pengukuran yang tepat pada kinerja manajerial. Estimasi tingkat
modal, ukuran akuntansi bisa dimanipulasi karyawan agar secara artifisial menggelembungkan

Page | 106
angka-angka kinerja penting. Masalah ini mengarah pada penciptaan Balanced scorecard yang
tidak hanya menekankan ukuran keuangan, melainkan juga ukuran seperti pengembangan
produk, pangsa pasar, dan keselamatan.

Menyelaraskan Program Bonus dan Sasaran Perusahaan

Hubungan yang ditunjukkan antara program kompensasi dan sasaran perusahaan

diturunkan dari hasil penelitian terlebih dahulu. Prinsip dasarnya adalah bahwa jenis program
kompensasi bonus yang berbeda dimaksudkan untuk mencapai tujuan yang berbeda. Satu
elemen dapat dapat berfungsi menarik dan menahan eksekutif, elemen lain dapat berfungsi
sebagai intensif untuk mendorong perilaku yang mencapai sasaran perusahaan. Dasar dari
hubungan ini adalah pentingnya memasukkan tingkat resiko strategis perusahaan ke dala desain
program kompensasi eksekutif. Pemilihan yang sesuai dapat menciptakan perubahan perilaku
yang diinginkan setara tingkat resiko yang dihadapi. Berikut tabel matriks pemilihan program
kompensasi.

BAB 11

STRUKTUR ORGANISASIONAL

Page | 107
STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL SERTA KELEBIHAN DAN
KEKURANGANNYA BERKAITAN DENGAN STRATEGI

Struktur Organisasi Sederhana

Struktur Organisasi Sederhana adalah struktur dimana terdapat seorang pemilik, dan
biasanya beberapa karyawan dengan pengaturan tugas, tanggung jawab, dan komunikasi yang
bersifat sangat informal serta dicapai melalui supervise sercara langsung.

Struktur Organisasi Fungsional

Struktur Organisasi Fungsional adalah struktur dimana tugas, orang, dan teknologi yang
dibutuhkan untuk menjalankan bisnis dibagi menjadi grup-grup fungsional yang terpisah (seperti
pemasaran, operasi, dan keuangan) dengan prosedur yang semakin formal guna
mengkoordinasikan dan mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk menghasilkan produk dan
jasa dari bisnis tersebut.

Struktur Fungsional banyak terdapat dalam perusahaan-perusahaan dengan fokus produk

tunggal atau sempit dan yang telah mengalami keberhasilan dalam pasarnya, sehingga menuju
pada peningkatan penjualan dan peningkatan jumlah orang yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan di balik penjualan tersebut.

Kelebihan:
1. Mencapai efisiensi melalui spesialiasasi
2. Mengembangkan keahlian fungsional
3. Mendiferensiasikan dan mendelegasikan keputusan operasi harian
4. Mempertahankan pengendalian tersentralisasi atas keputusan strategis
5. Secara ketat mengaitkan struktur terhadap strategi dengan menjadikan aktivitas-
aktivitas utama sebagai unit yang terpisah

Kekurangan:

1. Mendukung spesialisasi terbatas dan persaingan atau konflik fungsional

2. Menciptakan kesulitasn-kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan
keputusan antar fungsi
3. Membatasi pengembangan manajer umum

Page | 108
 4. Mempunyai potensi kuat akan terjadinya konflik antarfungsi prioritas diletakkan
pada bidang fungsional, bukan pada bisnis secara keseluruhan
5. Mungkin lebih mahal untuk melakukan suatu fungsi daripada melakukannya di luar
perusahaan, kecuali diserahkan ke outsourcing

Struktur Divisi

Struktur organisasi divisi adalah struktur dimana sekelompok unit atau divisi yang relatif
otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap divisi operasi memiliki spesialis
fungsionalnya masing-masing yang menyediakan produk atau jasa yang berbeda dari divisi
lainnya. Struktur divisi memungkinkan manajemen perusahaan untuk mendelegasikan
wewenang atas manajemen strategis dari entitas-entitas bisnis yang berbeda yaitu divisi.Struktur
ini mempercepat pengembilan keputusan sebagai tanggapan terhadap lingkungan kompetitif
yang bervariasi dan memungkinkan manajemen korporat untuk mampu berkonsentrasi pada
keputusan strategis tingkat korporat.Divisi biasanya bertanggung jawa atas laba, sehingga
memfasilitasi penilaian yang akurat atas laba dan rugi.

Kelebihan strategis:
1. Memaksakan koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat bawah yang
sesuai untuk mendapatkan respons cepat
2. Menempatkan pengembangan dan implementasi strategi lebih dekat dengan
lingkungan yang unik dari divisi tersebut
3. Membebaskan CEO untuk mengambil keputusan strategis yang lebih luas
4. Secara umum memfokuskan tanggung jawab atas kinerja
5. Mempertahankan spesialisasi fungsional dalam setiap divisi
6. Menyediakan tempat pelatihan bagi para manajer strategis
7. Meningkatkan berfokus pada produk, pasar dan respons yang cepat terhadap
perubahan

Kekurangan Strategis:
1. Mengembangkan potensi persaingan yang disfungsional atas sumber daya tingkat
korporat
2. Menimbulkan masalah dalam menentukan seberapa besar wewenang yang harus
diberikan kepada para manajer divisi
Page | 109
 3. Menciptakan potensi terjadinya inkonsistensi kebijakan antar divisi
4. Menimbulkan masalah dalam mendistribusikan biaya overhead korporat dengan cara
yang dapat diterima oleh para manajer divisi dengan tanggung jawab laba
5. Meningkatkan biaya-biaya yang dikeluarkan melalui duplikasi fungsi
6. Menciptakan kesulitan dalam mempertahankan citra perusahaan secara keseluruhan

Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks adalah struktur dimana personil fungsional dan staf
ditugaskan ke suatu bidang fungsional dasar maupun ke seorang manajer proyek atau
produk.Struktur ini memiliki dua saluran wewenang, tanggung jawab atas kinerja, evaluasi, dan
kendali.Struktur matriks juga meningkatkan jumlah manajer tingkat menengah yang
melaksanakan tanggung jawab manajemen umum (melalui peran manajer proyek) dan dengan
demikian, memperluas paparan mereka terhadap masalah-masalah strategis tingkat organisasi.
Dengan caraini, struktur matriks mengatasi kekurangan utama dari organisasi fungsional
sementara pada saat yang bersamaan mempertahankan kelebihan dari spesialisasi fungsional.

Meskipun struktur matriks mudah untuk dirancang, struktur ini sulit untuk
diterapkan.Rantai komando ganda merupakan tantangan bagi orientasi organisasi yang
fundamental.Menegosiasikan tanggung jawab bersama, penggunaan sumber daya, dan prioritas
dapat menciptakan kesalahpahaman atas kebingunan diantara para bawahan.Masalah-masalah
tersebut semakin intens dalam konteks internasional dengan komplikasi yang disebabkan oleh
jarak, bahasa, waktu dan budaya.

Kelebihan Strategis:
1. Mengakomodasi beragam aktivitas bisnis yang berorientasi proyek
2. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis
3. Memaksimalkan penggunaan yang efisiensi atas manajer fungsional
4. Mendorong kreativitas dan keragaman multisumber
5. Memberikan paparan yang lebih luas terhadap masalah-masalah strategis kepada
manajemen tingkat menengah

Kekurangan Strategis:

1. Dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan yang salng bertolak belakang

2. Mengharuskan adanya koordinasi horizontal dan 110ertical yang luar biasa
3. Dapat meningkatkan kemacetan informasi dan pelaporan yang berlebihan
Page | 110
 4. Dapat menyebabkan perebutan kekuasaan dan hilangnya akutanbilitas

Struktur Tim Produk

Struktur tim produk berusaha menyederhanakan dan memperkuat fokus sumber daya
pada produk, proyek, pasar, pelanggan, atau inovasi yang sempit namun penting secara strategis.
Struktur tim produk menugaskan para manajer dan spesialis fungsional (misalnya, teknik,
pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, operasi) ke suatu produk, proyek atau tim
proses baru yang diberdayakan untuk membuat keputusan utama mengenai produksnya. Tim
tersebut biasanya diciptakan ketika gagasan mengenai produk baru timbul, dan para anggotanya
tetap berada di tim tersebut sampai waktu yang tidak terbatas jika gagasan tersebut menjadi
suatu bisnis yang memungkinkan. Alih-alih ditugaskan secara permanen, sebagaimana yang
terjadi dalam struktur matriks, apara anggota tim ditugaskan secara permanen ke tim tersebut
dalam kebanyakan kasus. Hal ini menghasilkan biaya koordinasi yang lebih rendah dank arena
setiap fungsi diwakili, biasanya menguangi jumlah tingkatan manajemen di atas tingkatan tim
yang dibutuhkan untuk menyetujui keputusan tim tersebut.

Terlihat bahwa tim proyek yang dibentuk pada awal proses pengembangan produk
menghasilkan pemahaman lintas fungsional yang menyelesaikan masalah-masalah dalam desain
prosuk atau proses. Tim-tim tersebut juga mengurangi biaya-biaya yang berkaitan dengan
desain, produksi, dan pemasaran, sementara pada saat yang sama biasanya mempercepat inovasi
dan tanggapan pelanggan karena wewenang yang dimiliki tim tersebut memungkinkan
keputusan dibuat secara lebih cepat. Kemampuan untuk membuat keputusan secara lebih cepat
dan hemat biaya menambah keuntungan dari eliminasi atas kebutuhan akan satu atau lebih
lapisan manajemen di atas tingkatan tim.

PERUBAHAN YANG TERJADI DALAM SATU ABAD

Struktur organisasi yang kita gunakan saat ini adalah lebih dari 100 tahun. Itu tidak
dibangun untuk menjadi cepat dan tangkas. Untuk berhasil baik di dunia saat ini dan ke masa
depan, sebuah organisasi perlu berpikir dan bertindak berbeda.Perubahan atau evolusi organisasi
juga di dorong karena adanya ancaman kompetitif baru atau peluang besar yang muncul. Dalam
menghadapi atau merespon perubahan tersebut sebuah organisasi perlu melakukan atau
membuat inisiatif strategis dengan cepat dengan cara menunjuk orang-orang yang terbaik untuk
membuat perubahan terjadi. Hirarki organisasi tradisional berevolusi untuk memenuhi tuntutan
dalam menjalankan kegiatan perusahaan sehari-hari, namun kenyataannya adalah, sistem ini
Page | 111
hanya tidak dibangun untuk sebuah lingkungan di mana perubahan telah menjadi norma untuk
itu organisasi memerlukan kerangka kerja baru yang kuat untuk bersaing dan menang dalam
dunia turbulensi konstan dan tantangan yang silih berganti.

USAHA-USAHA AWAL UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DARI

STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL
Mendefinisikan Kembali Peran Kantor Pusat Korporat dan
Pengendalian pada Dukungan dan Koordinasi
Peran manajemen korporat dalam perusahaan multibisnis dan multinasional semakin
menghadapi dilema umum: bagaimana keunggulan sumber daya suatu perusahaan besar dapat
dieksploitasi, sedangkan pada saat yang sama memastikan adanya daya tangkap dan kreativitas
yang ditemukan di perusahaan-perusahaan kecil yang menjadi pesaing dari masing-masing
bisnis mereka. Semakin banyak perusahaan multibisnis dengan keterlibatan global mengubah
peran kantor pusat korporat, dari pengendalian, alokasi sumber daya, dan pemantauan kinerja,
menjadi koordinator dari hubungan lintas banyak bisnis, dan pendorong inovasi serta sinergi.
Salah satu cara yang telah dilakukan adalah melalui penciptaan suatu dewan eksekutif yang
terdiri atas para manajer puncak setiap bisnis. Dewan ini kemudian berfungsi sebagai forum
penting bagi pengambilan keputusan, diskusi, dan analisis korporat. Dewan ini menggantikan
fungsi staf korporat tradisional untuk mengawasi dan mengevaluasi berbagai macam unit bisnis,
menggantikannya dengan sebuah forum untuk membagi rencana-rencana unit bisnis, untuk
mendiskusikan permasalahan dan isu, mencoba memandu dan memahami serta
mempercepat kerja sama dan inovasi.

Menyeimbangkan Permintaan untuk Pengendalian/Diferensiasi dengan

Kebutuhan untuk Koordinasi/Integrasi
Spesialisasi pekerjaan dan usaha memungkinkan suatu unit untuk mengembangkan
keahlian, fokus, dan efisiensi yang lebih besar. Jadi, alasan inilah yang menyebabkan beberapa
organisasi mengadopsi struktur fungsional. Strategi perusahaan tersebut bergantung pada
pembagian aktivitas yang berbeda di perusahaan dalam pengelompokan yang umum yaitu
penjualan, operasi, administrasi, atau geografi sehingga setiap kelompok kegiatan dapat
dilakukan seefisien mungkin. Pengendalian atas kelompok kelompok aktivitas merupakan hal
yang utama. Membagi aktivitas ini sering disebut diferensiasi. Pada saat yang sama, aktivitas-

Page | 112
aktivitas ini perlu dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali sebagai suatu keseluruhan
sehingga bisnis berfungsi secara efektif.

Melakukan Restrukturisasi untuk Menekankan dan Mendukung

Aktivitas-Aktivitas yang Penting Secara Strategis
Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi dengan maksud untuk
menekankan dan memungkinkan aktivitasaktivitas yang paling penting bagi strategi perusahaan
untuk berfungsi seefektif mungkin. Rekayasa ulang proses bisnis merupakan sebuah pendekatan
restrukturisasi yang berfokus pada pelanggan. Melibatkan pemikiran kembali secara
fundamental dan perancangan ulang yang radikal atas suatu proses bisnis sehingga perusahaan
dapat sebaik mungkin menciptakan nilai bagi pelanggan dengan menghilangkan halangan
yang menyebabkan jarak antara karyawan dengan pelanggan. Perusahaan-perusahaan yang
berhasil merekayasa ulang operasinya untuk proses bisnis yang penting secara strategis telah
mengambil langkah-langkah berikut:
Mengembangkan flowchart dari proses bisnis total, termasuk keterkaitannya dengan
aktivitas rantai nilai lainnya.
Mengeliminasi tugas dan langkah yang dapat dihilangkan, dan menganalisis cara untuk
merampingkan kinerja dari apa yang tersisa.
Menentukan bagiana manakah dari proses tersebut yang dapat diotomatisasidengan
menggunakan teknologi canggih yang dapat meningkatkan produktivitas.
Mengevaluasi setiap aktivitas dalam proses tersebut untuk menentukan apakah aktivitas
tersebut penting bagi strategi atau tidak

Menimbang kelebihan dan kekurangan untuk melakukan pengalihdayaan atas aktivitas

yang tidak penting atau yang hanya memberikan sedikit kontribusi terhadap kapabilitas
organisasi dan kompetensi inti.
Merancang suatu struktur untuk melaksanakan aktivitas yang tersisa, mengatur kembali
personel dan grup yang melaksanakan aktivitas-aktivitas ini ke dalam struktur baru.

MENCIPTAKAN ORGANISASI VIRTUAL YANG RESPONSIF

Organisasi virtual adalah jaringan temporer yang terdiri atas perusahaanperusahaan
independen yaitu pemasok, pelanggan, subkontraktor, dan bahkan pesaing yang terutama
dihubungkan oleh teknologi informasi, guna berbagai keahlian, akses ke pasar, dan biaya.
Page | 113
Sedangkan organisasi responsif adalah organisasi yang mengidentifikasikan sekelompok
kapabilitas bisnis yang penting bagi operasi dengan tingkat profitabilitas tinggi, kemudian
membangun suatu organisasi virtual di sekitar kapabilitaskapabilitas tersebut. Pendekatan-
pendekatan untuk menciptakan organisasi virtual antara lain:

Pengalihdayaan-Menciptakan suatu Organisasi Modular

Pengalihdayaan adalah memperoleh pekerjaan yang awalnya dilakukan karyawan dalam
perusahaan tersebut, kemudian diperoleh dari sumber-sumber di luar perusahaan. Para manajer
menemukan menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestrukturisasi organisasi, terutama
ketika melakukannyadari orientasi proses bisnis, banyak aktivitas yang dapat ditemukan dalam
perusahaan mereka yang bukan merupakan aktivitas penting secara strategis. Memilih untuk
mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan dengan menciptakan suatu organisasi
modular. Organisasi modular adalah organisasi yang strukturnya dibangun melalui
pengalihdayaan, dimana produk atau jasa final dari organisasi tersebut didasarkan pada
gabungan dari beberapa keahlian dan kapabilitas bisnis yang independen dari beberapa
perusahaan. Pengalihdayaan sebagai suatu cara untuk menciptakan organisasi virtual yang
responsif memiliki banyak keunggulan potensial, antara lain:
1. Dapat menurunkan biaya yang dikeluarkan ketika aktivitas yang dialihdayakan dapat
dilakukan secara internal
2. Dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan dalam
kapasitas produk atau jasa
3. Manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi pada aktivitas-aktivitas yang
penting bagi misi perusahaan
4. Konsentrasi dan fokus ini mrmungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan
menciptakan sumber-sumber keunggulan kompetitif utamanya
5. Pemilihan yang hati-hati atas rekanan pengalihdayaan memungkinkan perusahaan
berpotensi untuk belajar dan mengembangkan kemampuannya melalui ide-ide dan
kapabilitas yang muncul dari keahlian dan lingkungan semakin berkembang atas
pekerjaan yang dilakukan oleh rekanan pengalihdayaan dari beberapa perusahaan

Namun di lain pihak, pengalihdayaan juga memiliki beberapa

kelemahan, yaitu:
1. Menyebabkan hilangnya sebagian pengendalian dan merupakan bentuk kebergantungan
terhadap pihak luar

Page | 114
 2. Dapat menciptakan pesaing-pesaing masa depan
3. Keterampilan yang penting pada produk ataupun jasa yang hilang
4. Dapat menimbulkan reaksi negatif dari publik dan investor
5. Menyusun perjanjian hukum yang baik, terutama untuk jasa adalah pekerjaan yang sulit
6. Perusahaan mungkin akan terperangkap dalam kontrak jangka panjang pada biaya yang
tidak lagi kompetitif
7. Dapat mengarah pada peningkatan fragmentasi budaya kerja dimana pekerja berupah
rendah akan menyelesaikan pekerjaannya dengan inisiatif atau antusiasme

Aliansi Strategis
Aliansi strategis adalah perjanjian antara dua atau lebih perusahaan dimana perusahaan-
perusahaan tersebut menyumbangkan kapabilitas, sumber daya, atau keahlian dalam usaha
bersama, biasanya dengan identitas yang terpisah, dimana masing-masing perusahaan
mrngorbankan kendali penuh sebagai ganti potensi untuk berpartisipasi dan memperoleh
manfaat dari hubungan bersama tersebut. Aliansi strategis berbeda dengan hubungan
pengalihdayaan karena perusahaan yang meminta biasanya tetap memegang kendali ketika
perusahaan itu melakukan pengalihdayaan, sedangkan aliansi strategis melibatkan perusahaan-
perusahaan yang menyerahkan kendali penuh pada entitas bersama, atau aliansi, dimana
perusahaan-perusahaan tersebut menjadi sekutu.

Keuntungan
1. Meningkatkan kompetensi inti dari beberapa perusahaan
2. Membatasi investasi modal
3. Fleksibel
4. Menuntun pada pembentukan jaringan dan hubungan

Kerugian
1. Dapat menyebabkan hilangnya kendali
2. Akan sulit untuk membangun pengendalian manajemen yang baik dari proyek tersebut
atau kehilangan kendali operasional
3. Dapat mengganggu manajemen dan pemain kunci dari perusahaan yang berpartisipasi

Page | 115
 4. Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi rahasia dan properti
intelektual

Menuju Struktur Tanpa Batas

Jack Welch menciptakan sebuah istilah perusahaan tanpa batas untuk mengambarkan
visinya mengenai seperti apa GE yang diinginkan dapat menghasilkan pengetahuan, berbagai
pengetahuan dan membawa pengetahuan ketempat-tempat dimana pengetahuan tersebut paling
baik digunakan guna menghasilkan nilai yang unggul. Komponen utama dari konsep ini adalah
menghapus divisi-divisi internal sehingga orang-orang dalam GE dapat bekerja melampaui
batasan fungsional, bisnis, dan geograFs untuk mencapai suatu keragaman integrasi kemampuan
untuk mentransfer ide terbaik, pengetahuan terbaru, dan orang yang sangat berkualitas dengan
cepat, mudah dan bebas diseluruh GE.

1. Batasan horizontal, aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam berhubungan
dengan departemen, proses, atau fungsi yang berbeda di dalam perusahaan
2. Batasan Vertikal, pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara personel
manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-
bagian organisasi yang berbeda seperti korporat versus unit divisi
3. Batasan Geografis, pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di
dalam perusahaan berdasarkan pada lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau
global

4. Batasan Hubungan Eksternal, aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang
memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka
yang ada di luar organisasi pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan
bahkan pesaing

Organisasi Pembelajaran Serba Bisa

Merupakan organisasi yang disusun di sekitar gagasan bahwa organisasi tersebut

seharusnya dibentuk untuk memampukan pembelajaran, berbagi pengetahuan dan menciptakan
peluang demi terciptanya pengetahuan baru. Organisasi ini akan bergerak ke pasar baru untuk
mempelajarinya, dan tidak hanya membawa suatu merek ke pasar tersebut, atau menemukan
sumber daya untuk dieksploitasi di sana. Pengetahuan mungkin berarti pengetahuan operasi,
Page | 116
hubungan dengan dan pengetahuan akan jaringan pelanggan, pengetahuan teknis yang telah
menjadi atau akan menjadi dasar bagi produk atau proses, hubungan dengan personel kunci atau
orang tertentu yang dapat menyelesaikan sesuatu dengan cepat.

Organisasi pembelajaran memberikan kesempatan pada perusahaan-perusahaan global

untuk membangun keunggulan kompetitif. Perusahaan yang cerdik adalah perusahaan yang
menjadi global untuk belajar. Pergeseran maksud dari struktur tersebut kemudian bertujuan
untuk mencari informasi dan menciptakan kompetensi baru. Permintaan di belahan dunia lainnya
dapat menjadi penentu tren produk baru di dalam negeri. Jadi struktur suatu perusahaan perlu
diatur untuk memungkinkan terjadinya pembelajaran, berbagi pengetahuan dan menciptakan
peluang untuk memungkinkan terjadinya pembelajaran, berbagi pengetahuan dan menciptakan
peluang untuk menghasilkan pengetahuan baru.

BAB 12

KEPEMIMPINAN DAN BUDAYA

John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang kepemimpinan, Ia mengatakan
bahwa pimpinan merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam organisasi, Ia
membedakan pengertian antara manajemen dan pimpinan :

Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal-hal yang kompleks. Pelaksanaan

dan prosedur terutama untuk menanggapi munculnya organisasi organisasi besar yang
berkembang sangat pesat di abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan besar akan
menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman terhadap berlangsungnya hidup perusahaan-
perusahaan tersebut.

Page | 117
 Kepemimpinan adalah bagaimana menangani perubahan ,salah satu alasan mengapa
kepemimpinan menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun terakhir ini dunia bisnis
telah menjadi sangat kompetitif dan lebih cepat berubah .

KEPEMIMPINAN STRATEGIS : MENERIMA PERUBAHAN

Para pemimpin membantu perusahaan membuat cakupan perubahan, mengatur tujuan

strategi mereka selanjutnya, pengertian yang jelas tentang arah pembinaan perusahaan dan hasil
yang diharapkan. Para pemimpin melakukan hal tersebut diatas, dengan menghimpun secara
bersama dan dengan sangat jelas terhadap dua isu (persoalan) yang sangat berbeda, yaitu : visi
dan pelaksanaan (performance)

Visi

Visi kepemimpinan adalah suatu artikulasi dari kriteria atau ciri sederhana dari apa yang
dilihat pimpinan, perusahaan harus membentuk dan menjadi penopang kepemimpinan global.

Kinerja

Strategi yang jelas harus ditujukan untuk menjamin kelangsungan perusahaan, baik pada
saat perusahaan sedang mewjudkan visinya maupun pada saat perusahaan tersebut telah
mencapai visinya.

Membangun Suatu Organisasi

Permasalahan yang harus dapat dijawab oleh seorang pemimpin ketika mereka mencoba
untuk membangun atau membangun kembali organisasi mereka adalah :

Memastikan suatu pemahaman yang umum tentang yang diperioritaskan organisasi

Menjelaskan tanggung jawab antar manajer dan kesatuan organisasi

Page | 118
 Pemberian kuasa (memberdayakan) manajer-manajer baru dan mendorong otoritas dalam
organisasi
Membongkar dan memperbaiki permasalahan-permasalahan dalam koordinasi dan
komunikasi silang organisasi dan silang batasan-batasan didalam dan diluar organisasi
Memperoleh komitmen personal yang sama benar untuk berbagi (sharing) visi dari para
manajer organisasi
Menjaga hubungan melekat, berlangsung dengan apa yang didalam dan diluar organisasi
dan dengan customer.

Tiga cara dijalankan tentang membangun organisasi, yaitu :

Pengembangan kepemimpinan
Ketekunan
Prinsip Kepemimpinan

Membentuk Budaya Organisasi

Elemen kepemimpinan yang baik : visi, pelaksanaan, prinsip-prinsip, ketekunan,

merupakan cara penting sebagai wadah bagi pimpinan membentuk budaya organisasi. Pimpinan
membentuk budaya organisasi lewat keinginannya untuk melahirkan dan seleksi atau
mengembangkan talenta-talenta manajer untuk pemimpin yang akan datang.

Merekrut Dan Mengembangkan Kepemimpinan Operasional Yang Berbakat

Sumber kekuatan dan pengaruh yang dimiliki manajer

Position Power, secara formal didirikan berdasarkan pada posisi manajer dalam
organisasi
Reward Power, tersedia ketika manajer memberikan penghargaan sebagai imbalan
untuk keinginan bertindak dan hasilnya
Information Power, dapat menjadi sangat efektif dan dapat diperoleh dari akses-akses
seorang manajer untuk dan mengontrol melalui penyebaran informasi yang penting ke
bawahan
Punitive Power, menggunakan paksaan atau ketakutan dari hukuman atas kesalahan atau
tindakan yang tidak diinginkan

Page | 119
 Expert Influence, berasal dari pengetahuan dan pengalaman pemimpin pada area atau
situasi khusus
Referent Influence, datang dari orang yang memiliki keinginan untuk diidentifikasi
sebagai pemimpin, dengan memiliki pengaruh yang besar, atas dasar yang sederhana
pada kharisma, kepribadian, empati, dan sifat personal lainnya
Peer Influence, pengaruh panutan dapat menjadi jalan yang sangat efektif untuk
pemimpin mempengaruhi kebiasaan orang lain

Membangun Waktu dari Organisasi

Beberapa pemimpin telah bergabung dengan organisasi untuk waktu yang lama. Jika
mereka berada dalam peran pemimpin untuk suatu waktu yang panjang, kaitan mereka dengan
organisasi tersebut biasanya tertanam secara kuat. Mereka terus memperkuat budaya yang
sekarang, diberdayakan oleh budaya itu, dan karenanya dapat dimengerti jika berusaha keras
untuk tetap memperkuatnya sebagai suatu elemen kunci dalam mempertahankan sukses yang
berkelanjutan. Dalam situasi lain, seorang pemimpin baru yang bukan anggota yang dididik dari
budaya atau kelompok itu menghadap suatu tugas yang menantang. Dalam situasi ini pemimpin
harus memperoleh kepercayaan dari kelompok itu, yang biasanya agak melawan perubahan.
Sering kali mereka diangkat oleh dewan direksi yang menginginkan adanya perubahan dalam
strategi, perusahaan, dan budaya.

Menekankan Tema-Tema Penting dan Nilai-Nilia Dominan

Bisnis-bisnis membuat strategi berdasarkan pada keunggulan kompetitif tertentu yang

mereka miliki atau cari. Kualitas, diferensiasi, keunggulan biaya, dan kecepatan adalah empat
sumber keunggulan kompetitif yang utama. Para pemimpin berwawasan luas mengembangkan
tema-tema penting atau nilai-nilai domain dalam organisasi mereka yang mendukung
keunggulan kompetitif yang berusaha mereka pertahankan atau bangun. Tema-tema penting atau
nilai-nilai dominan mungkin dapat ditemukan berupa kata-kata pada suatu iklan, atau ditemukan
dalam komunikasi internal perusahaan.

Mendorong Penyebaran Kisah dan Legenda Mengenai Nilai-Nilai Utama

Page | 120
 Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang sangat kuat adalah pengumpul semangat
antusiasme dan pencerita kisah, anekdot, dan legenda untuk mendukung keyakinan-keyakinan
dasar. Hal-hal tersebut sangatlah penting dalam mengembangkan suatu budaya organisasi karena
para anggota organisasi mengidentifikasikan diri mereka secara kuat dengan berbagai cerita
tersebut dan selanjutnya akan berbagi keyakinan dan nilai-nilai mereka yang didukung.

Melembagakan Praktik-Praktik yang Secara Sistematis Memperkuat

Keyakinan dan Nilai yang Diinginkan

Perusahaan dengan budaya yang kuat memiliki kejelasan mengenai keyakinan dan nilai
yang mereka butuhkan dan melakukan proses untuk membentuk keyakinan dan nilai tersebut
dengan sangat serius. Yang terpenting, nilai yang dianut oleh perusahaan-perusahaan ini
mendasari strategi yang mereka ambil.

BAB 13

PENGENDALIAN STRATEGIS

PENGENDALIAN STRATEGIS

Pengendalian strategis merupakan usaha manajemen untuk melacak suatu strategi saat
dilaksanakan, mendeteksi masalah masalah atau perubahan perubahan dalam
asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian
strategis berkaitan dengan pengarahan langkah tindakan, atas nama strategi, pada saat langkah
tersebut dilakukan dan ketika hasil akhir akan terlihat beberapa tahun kedepan. Manajer yang

Page | 121
bertanggung jawab akan keberhasilan strategi biasanya menjawab pertanyaan-pertanyaan di
bawah ini :

1. Apakah kita sudah bergerak ke arah yang benar? Apakah asumsi kita tentang tren utama
dan perubahan sudah tepat? Apakah kita melakukan hal penting yang perlu dilakukan?
Haruskah kita mengubah atau membatalkan strategi?
2. Bagaimana kita bekerja? Apakah tujuan dan jadwal sudah cocok? Apakah biaya,
revenue, dan cash flow sesuai dengan perkiraan? Apa perlu membuat perubahan
operasional?

MEMBENTUK PENGENDALIAN STRATEGIS

Pengendalian strategis dapat dianalogikan sebagai suatu bentuk pengendalian kemudi.

Selama periode waktu antara pelaksanaan awal sebuah strategi dan pencapaian hasilhasil yang
diinginkan. Selama periode waktu tersebut, terdapat perubahan perubahan dalam situasi
lingkungan internal perusahaan. Terdapat 4 (empat) jenis dasar pengendalian strategis
yaitu :

1. Pengendalian premis
2. Pengamatan strategis
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
4. Pengendalian atas implementasi

Pengendalian Premis

Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi atau prediksi.
Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan
apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Jika sebuah premis
utama tidak lagi terpenuhi, strategi itu mungkin harus dirubah. Lebih cepat suatu premis yang
tidak sah dapat dikenali atau ditolak, maka semakin baik peluang suatu perubahan yang dapat
diterima dalam strategi yang dapat digunakan. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan
dengan faktor lingkungan dan industri.

Faktor Lingkungan

Faktor lingkungan yang dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi, teknologi, tingkat
bunga, regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada

Page | 122
Faktor Industri

Sedangkan faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk

substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry dijadikan sebagai
asumsi asumsi strategis.

Pengamatan Strategis

Berdasarkan sifatnya, pengendalian premis merupakan pengendalian terfokus, tapi

pengamatan strategis bersifat tidak terfokus. Pengamatan strategis dirancang untuk memantau
secara luas berbagai peristiwa di dalam dan diluar perusahaan yang mungkin sekali
memengaruhi jalannya strategi. Ide dasar dibalik pengamatan strategis begitu penting, namun
informasi yang tidak diantisipasi mungkin ditemukan oleh suatu pemantauan umum dari
sumber-sumber informasi yang banyak. Pengamatan strategis harus dipertahankan agar tetap
tidak terfokus dan harus merupakan sebuah pemindai lingkungan yang fleksibel.

Pengendalian Berupa Peringatan Khusus

Pengendalian berupa peringatan khusus adalah pemikiran kembali yang teliti, dan
kebanyakan cepat dari strategi perusahaan karena sebuah peristiwa yang mendadak dan tidak
diharapkan.

Pengendalian atas implementasi

Pengendalian atas implementasi (implementation control), dirancang untuk menilai

apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan
dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Dua jenis dasar pengendalian
atas implementasi adalah

1. Pemantauan Tujuan atau Proyek Strategis (strategic thrusts)

Strategic thrust memberikan informasi yang membantu manajemen untuk menilai
strategi secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai rencana atau perlu beberapa
penyesuain. Daya dorong atau proyek strategis merupakan usaha khusus yang merupakan
Page | 123
 langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan
komitmen sumber daya yang besar, tetapi umpan balik yang ditentukan di awal
akan membantu manajemen menentukan apakah melanjutkan mengejar strategis
adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau perubahan besar. Meskipun kegunaan
daya dorong strategis terlihat jelas, tidaklah mudah menggunakan hal tersebut untuk
tujuan pengendalian. Mungkin sulit untuk mengartikan pengalaman awal atau
mengevaluasikan keseluruhan strategi dengan mempertimbangkan pengalaman
tersebut.
2. Pemeriksaan peristiwa penting (milestone reviews)
Manajemen sering berusaha untuk mengidentifikasikan kejadian-kejadian yang
signifikan, yang akan dialami selama strategi diimplementasikan. Kejadian tersebut
biasanya meliputi penilaian kembali atas full scale reassessment. Pemeriksaan
peristiwa penting yang kemudian terjadi biasanya melibatkan penilaian kembali skala
penuh dari strategi dan saran untuk melanjutkan atau memfokuskan kembali
tujuan perusahaan. Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari sebuah
strategi yang lebih besar, dimana para manajer telah menetapkan bahwa mereka
akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan lanjut-tidak lanjut mengenai
strategi mendasar yang berkaitan dengan strategi yang lebih besar. Meski
pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama suatu periode yang
lebih panjang, pengendalian operasional menyediakan evaluasi dan pengendalian pasca
tindakan selama periode pendek, biasanya satu bulan hingga satu tahun. Terdapat
beberapa langkah umum agar sistem pengendalian operasi pasca tindakan efektif :
Menetapkan standar kinerja
Mengukur kinerja sebenarnya
Mengidentifikasi penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan
Memulai tindakan pembetulan

Metode Kartu Skor Berimbang

Kartu skor berimbang (balanced scorecard) merupakan suatu system manajemen (dan
bukan sekadar sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan memperjelas strategi
mereka, menerjemahkan strategi menjadi tindakan, dan menghasilkan umpan balik yang
bermanfaat, seperti apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi
inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para
Page | 124
pemegang saham. Balanced scorecard mengusulkan agar kita melihat organisasi,
mengembangkan standar pengukuran, serta mengumpulkan data dan menganalisisnya
berdasarkan perspektif berikut :

1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : Scorecard tersebut menekankan pada

pengukuran yang berhubungan dengan inovasi dan pembelajaran organisasi untuk
menghitung kinerja dalam dimensi inikepemimpinan teknologi, waktu siklus
pengembangan produk, peningkatan proses operasi, dan seterusnya.
2. Perspektif proses bisnis : Proses bisnis internal dan pelaksanaannya yang efektif
sebagaimana diukur dengan produktivitas, waktu siklus, pengukuran kualitas, periode
dan tidak produktif, berbagai pengukuran biaya, dan lainnya, merupakan input scorecard
untuk perspektif ini.
3. Perspektif pelanggan: Seberapa puaskah para pelanggan? Perspektif kepuasan pelanggan
secara khusus menambah pengukuran yang berhubungan dengan tingkat kerusakan,
pengiriman tepat waktu, dukungan garansi, pengembangan produk, dan lainnya.
4. Perspektif keuangan: Bagaimana kita melayani para pemegang saham? Perspektif
keuangan secara khusus menggunakan pengukuran arus kas, pengembalian atas modal,
penjualan, dan pertumbuhan penghasilan.

BAB 14

INOVASI DAN KEWIRAUSAHAAN

APAKAH INOVASI ITU?

Penemuan adalah penciptaan dari produk atau proses baru melalui pengembangan
pengetahuan baru atau kombinasi baru dari pengetahuan yang telah ada. Inovasi merupakan
komersialisasi awal dari penemuan dengan menghasilkan dan menjual suatu produk, jasa atau
proses baru. Inovasi adalah mengubah ide menjadi keuntungan.

Inovasi Inkremental

Inovasi inkremental (incremental innovation) diartikan sebagai perubahan atau

penyesuaian sederhana dalam produk, jasa, atau proses yang ada. Dorongan utama dari inovasi

Page | 125
inkremental dalam banyak perusahaan selama beberapa tahun terakhir berasal dari program-
program yang ditujukan pada peningkatan terus-menerus, pengurangan biaya, dan pengelolaan
kualitas.

Six sigma adalah pendekatan terus-menerus lainnya yang digunakan banyak perusahaan
untuk memacu peningkatan inovasi dalam bisnis. Six sigma merupakan pendekatan yang tepat
dan analitis terhadap kualitas dan peningkatan terus-menerus dengan tujuan meningkatan
keuntungan melalui pengurangan barang cacat, menghasilkan peningkatan, meningkatkan
kepuasan pelanggan, dan kinerja terbaik di kelasnya.

10 elemen penting yang mengarah pada peningkatan inovasi yang bermanfaat

1. Menjelaskan kualitas dan nilai pelanggan

2. Mengembangkan orientasi pelanggan
3. Fokus terhadap proses bisnis perusahaan
4. Mengembangkan kemitraan pelanggan dan pemasok
5. Mengambil pendekatan pencegahan
6. Menggunakan perilaku bebas kesalahan
7. Dapatkan faktanya lebih dahulu
8. Mendukung setiap manajer dan karyawan untuk berpartisipasi
9. Menciptakan suasana keterlibatan total
10. Berjuang untuk peningkatan terus menerus

Inovasi Terobosan

Inovasi terobosan (breakthrough innovation) merupakan inovasi dalam hal produk,

proses, teknologi, atau biaya terkait hal ini yang menunjukkan lompatan kuantum ke arah
perbaikan pada satu atau lebih cara-cara tersebut. Pendekatan terobosan terhadap inovasi pada
dasarnya lebih berisiko daripada pendekatan inovasi inkremental, karena perusahaan-perusahaan
yang berkomitmen terhadap inovasi terobosan pertama-tama harus memiliki kemampuan untuk
menjelaskan bagaimana pentingnya suatu proyek terobosan terhadap masa depan perusahaan
secara jelas kepada semua karyawan di setiap tingkatan.

Risiko-Risiko Terkait Inovasi

Page | 126
 Inovasi menciptakan sesuatu yang belum ada, bisa jadi yang dihasilkan sesuatu yang
minor atau bahkan monumental, dengan kata lain selalu ada resiko yang mengikutinya.
Penelitian di The Economics pada 197 inovasi produk melaporkan bahwa 111 diantaranya
berhasil dan 86 lainnya gagal, berusaha untuk membandingkan kelompok untuk melihat
perbedaan antara inovasi yang sukses dan yang gagal. Pertama, mereka menilai hal-hal apa yang
menjadikan sebuah inovasi sukses dan hal-hal apa saja yang menjadikannya gagal. Mereka
menemukan bahwa inovasi yang sukses memilki 5 karakteristik, yaitu:

Cukup baru bagi pasar

Berdasarkan teknologi yang sudah diuji coba dan diuji
Menghemat uang para pengguna inovasi
Memenuhi kebutuhan pelanggan
Mendukung praktik-praktik yang ada.

APAKAH KEWIRAUSAHAAN ITU?

Kewirausahaan adalah proses menggabungkan ide serta tindakan kreatif dan inovatif
dengan keahlian manajemen dan organisasi yang diperlukan untuk mengerahkan sumber daya
manusia, uang, dan operasi yang tepat untuk mencapai suatu kebutuhan yang dikenali dan
menciptakan kekayaan dalam prosesnya.

Peluang

Pengusaha yang efektif mencoba untuk mengkonfirmasikan sebuah kesempatan yang

ditetapkan oleh apa yang diinginkan pelanggan

Tim kewirausahaan

Pengusaha sukses dan tim kewirausahaan membawa beberapa kompetensi dan

karakteristik pada perusahaan baru mereka, yaitu kompetensi teknis dan keahlian manajemen
bisnis. Beberapa perilaku dan karakteristik psikologis yang biasanya dikaitkan dengan para
pengusaha sukses :

Komitmen tiada akhir dan kebulatan tekad.

Keinginan kuat terhadap pencapaian.

Page | 127
 Orientasi terhadap peluang dan tujuan.
Lokus pengendalian internal.
Toleransi terhadap ketidakjelasan dan stres.
Keahlian dalam mengambil banyak risiko.
Tidak terlalu membutuhkan status dan kekuasaan.
Penyelesai masalah.
Kebutuhan yang besar akan umpan balik.
Kemampuan menghadapi kegagalan.
Energi yang tak terbatas, kesehatan yang baik, dan kestabilan emosional.
Kreativitas dan inovasi.
Intelegensi dan kemampuan konseptual yang tinggi.
Visi dan kapasitas untuk mengilhami.

Sumber daya

Pendanaan dengan utang (debt financing), adalah uang yang disediakan untuk
perusahaan yang harus dibayar kembali pada suatu waktu. Kewajiban membayar biasanya
dijaminkan dengan properti atau peralatan yang dibeli malalui bisnis, atau dari harta pribadi
pengusaha. Pendanaan dengan ekuitas (equity financing), adalah uang yang disediakan untuk
perusahaan yang memungkinkan penyedia memiliki hak atau kepemilikan dalam perusahaan dan
tidak diharapkan untuk dibayar kembali.

Intrapreneurship

Intrapreneurship adalah proses dan upaya untuk mengidentifikasi, mendorong,

memungkinkan, dan membantu terwujudnya kewirausahaan dalam suatu perusahaan besar,
dalam rangka untuk menciptakan produk, proses, atau jasa baru yang menjadi aliran penghasilan
baru utama dan sumber-sumber penghematan biaya bagi perusahaan. Terdapat 10 faktor
kebebasan yang perlu ada dalam perusahaan-perusahaan besar yang berusaha mendorong
intrapreneurship:

Page | 128
 1. Pemilihan sendiri : perusahaan memberikan peluang kepada para investor untuk
mengembangkan ide-ide mereka.
2. Tidak ada pelepasan : saat ide muncul, manajer harus memberikan kesempatan untuk
mengejar ide tersebut daripada menyuruh untuk melepasnya kepada orang lain.
3. Pelakulah yang memutuskan pemberian kebebasan pencipta ide untuk membuat
keputusan mengenai pengembangan dan pelaksanaan lebih lanjut.
4. Kelonggaran perusahaan : perusahaan yang menyimpan uang dan
waktu(kelonggaran) memfasilitasi inovasi.
5. Akhiri falsafah sangat sukses : Beberapa budaya perusahaan mendukung ketertarikan
pada ide-ide inovatif hanya ketika mereka mewakili terobosan besar.
6. Toleransi terhadap resiko kegagalan, dan kesalahan : Para manajer secara hati-hati
menghindari risiko dan kegagalan yang berpotensi merusak karier mereka
7. Uang sabar : investasi dalam kegiatan kewirausahaan membutuhkan waktu yang lama
untuk dapat memperoleh hasil.

8. Bebas dari permasalahan batas-batas wilayah organisasi : Pembauran fungsi dalam

perusahaan merupakan faktor yang penting bagi inovasi dan kesuksesan tim
kewirausahaan.
9. Tim lintas fungsional : Organisasi mendorong interaksi lintas fungsional dengan
menuntut agar arus komunikasi bergerak ke atas.
10. Pilihan yang banyak : Intrapreneurship dapat berkembang ketika orang-orang memiliki
banyak tempat untuk berkonsultasi atau berdiskusi.

Sembilan cara spesifik bagi perusahaan yang berupaya untuk memungkinkan para
intrapreneur dan intrapreneurship untuk berkembang adalah sebagai berikut :

Menugaskan sponsor intrapreneurship

Menyediakan waktu inovasi
Mengakomodasi tim intrapreneurial
Menyediakan forum intrapreneurial
Menggunakan pengendalian intrapreneurial
Menyediakan penghargaan intrapreneurial
Menyebutkan tujuan-tujuan inovasi khusus
Page | 129
 Menciptakan budaya intrapreneurship
Mendorong inovasi dari luar dan dari dalam

Page | 130