MANAJEMEN

STRATEGIS

(STRATEGIC MANAGEMENT)
YOSRI AZWAR

MANAJEMEN
STRATEGIS
TACTICS is knowing what to do when there is something to do,
STRATEGY is knowing what to do when there is nothing to do.
- Savielly Tartakover, Polish Chess Grand Master

MANAJEMEN
STRATEGIS

SEJARAH

KONSEP STRATEGI DALAM KAITANNYA DENGAN

POLITIK DAN MILITER TELAH LAMA DIKENAL.
PRINSIP-PRINSIP STRATEGI TELAH DIPAKAI OLEH
SUN-TZU, HOMER, EURIPIDES DAN BANYAK TOKOH
LAINNYA.
ISTILAH STRATEGY (INGGRIS) BERASAL DARI
BAHASA YUNANI STRATEGOS, SEORANG JENDRAL
YANG BERASAL DARI AKAR KATA YANG BERARTI
MILITER DAN MEMIMPIN.
SEHINGGA KATA STRATEGOS DALAM BAHASA
YUNANI BERARTI: MERENCANAKAN KEHANCURAN
MUSUH MELALUI PENGGUNAAN SUMBER DAYA
SECARA EFEKTIF.

MANAJEMEN
STRATEGIS
MANFAAT
MEMPERBAIKI KINERJA FINANSIAL JANGKA PANJANG.
MEMBERIKAN KONSEP, TUJUAN SPESIFIK, PEDOMAN
DAN KONSISTENSI DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN.
MENGETAHUI SITUASI SEKARANG, MEMIKIRKAN
MASA DEPAN DAN MENGETAHUI GEJALA UNTUK
SUATU PERUBAHAN.
MENINGKATKAN KOMUNIKASI VERTIKAL MAUPUN
HORIZONTAL.
MEMPERBAIKI KOORDINASI MENYELURUH DALAM
ORGANISASI.
MENDORONG INOVASI DAN PERUBAHAN DALAM
MENJAWAB TUNTUTAN PERUBAHAN.

MANAJEMEN
STRATEGIS
SEBAB KEGAGALAN
TIDAK ADANYA KOMITMEN DARI ATASAN.
KURANG PERHATIAN TENTANG MEMBANGUN PUSAT
DATA UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN.
SALAH KONSEPSI, BAHWA SETELAH TUJUAN
DITETAPKAN AKAN BERJALAN DENGAN SENDIRINYA.
GAGAL DALAM MENGINTEGRASIKAN PERENCANAAN
DAN PENGANGGARAN.
KURANG PERHATIAN DALAM STRATEGI
IMPLEMENTASI.

MANAJEMEN
STRATEGIS
ELEMEN DASAR
KEMAMPUAN MEMAHAMI PERILAKU KOMPETITIF
SEBAGAI SISTEM DI MANA PESAING, PELANGGAN,
UANG, ORANG DAN SUMBERDAYA BERINTERAKSI
SECARA TERUS MENERUS.
KEMAMPUAN MEMANFAATKAN PEMAHAMAN
TERSEBUT UNTUK MERAMALKAN BAGAIMANA
STRATEGI YANG ADA AKAN MENGHASILKAN
KOMPETISI YANG SEIMBANG.
KOMITMEN TERHADAP PENGGUNAAN SUMBERDAYA
BAGI TUJUAN LAIN WALAUPUN HASILNYA BERBEDA.
KEMAMPUAN MERAMALKAN RISIKO, DAN
KEMAMPUAN DAN KOMITMEN UNTUK BERTINDAK.

MANAJEMEN
STRATEGIS

5 SISI MANAJEMEN STRATEGIS

Ana

STRATEGIC
MANAGEMENT

Im St
ple rat
m e egy
nt
at i
on

lysis

Stra
Mon tegy
itorin
g

Goal-setting

y
eg on
t
ra ti
St rma
Fo

MANAJEMEN
STRATEGIS
LEBIH DARI SEKEDAR ALAT MANAJEMEN.
MEMBENTUK POLA PIKIR (MIND-SET), PENDEKATAN
(APPROACH) UNTUK MELIHAT PERUBAHANPERUBAHAN PADA LINGKUNGAN EKSTERNAL
MAUPUN INTERNAL YANG DIHADAPI PARA MANAJER.
MENGGUNAKAN ALAT PERENCANAAN DAN
MANAJEMEN SECARA STRATEGIS, KEMUDIAN SECARA
MENDASAR MELIBATKAN CARA BERFIKIR (THE WAY
OF THINKING), KERANGKA MENTAL (MENTAL
FRAMEWORK) ATAU PENDEKATAN (APPROACH),
SEBAGAIMANA JUGA ALAT ANALISIS.
AGAR MANAJEMEN STRATEGI DAPAT DIGUNAKAN
SECARA EFEKTIF, MAKA SEORANG MANAJER HARUS
MEMBENTUK MENTAL ATAU PANDANGAN STRATEGI.

PENDEKATAN
STRATEGIS

4 ELEMEN PENTING:

BERORIENTASI MASA DEPAN.

PENEKANAN KEPADA LINGKUNGAN
EKSTERNAL.
KONSENTRASI KEPADA MENJAMIN ADANYA
PENYESUAIAN ANTARA ORGANISASI DENGAN
LINGKUNGANNYA.
PENDEKATAN STRATEGIS ADALAH SEBUAH
PROSES.

PROSES MANAJEMEN
STRATEGIS
1.KESEPAKATAN/ TEKAD UNTUK MEMULAI.
2.IDENTIFIKASI & KLARIFIKASI TENTANG MISI
ORGANISASI, TUJUAN DAN STRATEGI SAAT INI.
3.IDENTIFIKASI KEKUATAN DAN KELEMAHAN.
4.MENILAI PELUANG DAN ANCAMAN.
5.IDENTIFIKASI STAKEHOLDER.
6.IDENTIFIKASI ISU STRATEGIS KUNCI YANG
DIHADAPI ORGANISASI.
7.MERANCANG/MENGANALISIS/MENSELEKSI
STRATEGI ALTERNATIF DAN PILIHAN UNTUK
MENGELOLA ISU STRATEGIS.
8.IMPLEMENTASIKAN STRATEGI.
9.MONITORING DAN MENGEVALUASI KINERJA
STRATEGIS.

MANAJEMEN STRATEGIS
(THE WHITTAKER MODEL)

Manajemen Strategis
Perencanaan Strategis
Rencana Strategis

Analisis Lingkungan Strategis

VISI

PLI

KAFI

MISI
NILAI

Manajemen Kinerja

PLE

TUJUAN (Goal)

A
S
A
P

KAFE

PEMANTAUAN
&
UMPAN BALIK

F
K
K

SASARAN
STRATEGI
Kebijakan
Program
Kegiatan

AKUNTABILITAS
DAN RENCANA
PELAKSANAAN

PERENCANAAN
STRATEGIS
(STRATEGIC PLANNING)
VISI, MISI & TATA NILAI

1)

YOSRI AZWAR

VISI ORGANISASI
MENTAL MODEL MASA DEPAN YANG HARUS MENJADI
MILIK BERSAMA DAN DIYAKINI OLEH SELURUH
ANGGOTA ORGANISASI.
CARA PANDANG JAUH KE DEPAN, KEMANA
ORGANISASI HARUS DIBAWA AGAR DAPAT EKSIS,
ANTISIPATIF DAN INOVATIF.
SUATU GAMBARAN YANG MENANTANG TENTANG
KEADAAN MASA DEPAN YANG DIINGINKAN OLEH
ORGANISASI.
VISI DAERAH: BERSIFAT UMUM DAN MENYELURUH
YANG MEMPUNYAI BATASAN ATAU KURUN WAKTU
TERTENTU.
VISI UNIT KERJA: MERUPAKAN VISI DAERAH YANG
DISELARASKAN PADA SATU UNIT KERJA TERTENTU,
BERSIFAT KHUSUS DAN MEMPUNYAI BATASAN ATAU

MISI ORGANISASI
ADALAH SESUATU YANG HARUS DILAKSANAKAN AGAR
TUJUAN ORGANISASI DAPAT TERCAPAI DAN BERHASIL
DENGAN BAIK.
PERNYATAAN TENTANG TUJUAN ORGANISASI YANG
DIWUJUDKAN DALAM PRODUK DAN PELAYANAN,
KEBUTUHAN MASYARAKAT YANG DAPAT
DITANGGULANGI, NILAI YANG DIPEROLEH, SERTA
ASPIRASI DAN CITA-CITA DI MASA MENDATANG.
PERNYATAAN YANG MENETAPKAN TUJUAN
ORGANISASI DAN SASARAN YANG INGIN DICAPAI.
MERUPAKAN TONGGAK DARI PERENCANAAN
STRATEGIK.

TATA NILAI ORGANISASI

MERUPAKAN KRITERIA TENTANG KEBAIKAN DAN
KEBENARAN YANG DIYAKINI DAN DITERAPKAN DI
DALAM KEHIDUPAN ORGANISASI SEHINGGA MENJADI
NORMA YANG DIYAKINI DALAM KEHIDUPAN INDIVIDU.
SEBAGAI BUDAYA KERJA DALAM PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DAN PELAKSANAAN KEGIATAN MISI DAN
VISI ORGANISASI.
MENUNJUKKAN BAGAIMANA KITA INGIN BERSIKAP
TERHADAP SATU SAMA LAIN DI DALAM
MELAKSANAKAN TUGAS, BAGAIMANA MENGHARGAI
PELANGGAN, MASYARAKAT LUAS SERTA SEBAGAI
BATAS SEJAUH MANA KITA MELANGKAH.
NILAI INDIVIDU DAN NILAI ORGANISASI SANGAT
MENENTUKAN TERCAPAINYA BAIK VISI MAUPUN MISI.

PERENCANAAN
STRATEGIS
(STRATEGIC PLANNING)
ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK
(PLI, PLE, KAFI, KAFE, ASAP, FKK)

YOSRI AZWAR

2)

ANALISIS LINGKUNGAN
STRATEGIK
PENCERMATAN LINGKUNGAN INTERNAL (PLI)
SCANNING INTERNAL ENVIRONMENT

PENCERMATAN LINGKUNGAN EKSTERNAL (PLE)

SCANNING EXTERNAL ENVIRONMENT

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)

INTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)

EXTERNAL FACTOR ANALYSIS SUMMARY

ANALISIS STRATEGIK DAN ALTERNATIF PILIHAN

(ASAP)
STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

KEY SUCCESS FACTORS

ANALISIS LINGKUNGAN
STRATEGIK
HARUS MENCERMINKAN PERWUJUDAN PANDANGAN
IDEAL DAN HAL-HAL YANG HARUS DICAPAI DI MASA
YANG AKAN DATANG.
DIPERLUKAN PENGUASAAN INFORMASI TENTANG
MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL
DAN EKSTERNAL.
PERLU PENCERMATAN DAN PROSES PEMBOBOTAN/
RATING MENJADI SUATU KESIMPULAN ANALISIS, BAIK
INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL.

TUJUAN

ANALISIS LINGKUNGAN
STRATEGIK

MENGUASAI KEKUATAN DAN KELEMAHAN ORGANISASI

SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN
EKSTERNAL.
SEHINGGA ORGANISASI DAPAT MENGANTISIPASI
PERUBAHAN MASA DATANG.
SESUAI DENGAN KEMAMPUAN DAN KAPASITAS UNTUK
MENUJU TUJUAN YANG INGIN DICAPAI.

PENCERMATAN

LINGKUNGAN INTERNAL &

EKSTERNAL

SALAH SATU PROSES YANG PENTING DI DALAM

MANAJEMEN STRATEGIK ADALAH PENILAIAN
LINGKUNGAN ORGANISASI MELALUI PROSES ANALISA
LINGKUNGAN ORGANISASI, YANG MELIPUTI KONDISI,
SITUASI, KEADAAN, PERISTIWA, PENGARUH-PENGARUH
DI DALAM DAN DI SEKELILING ORGANISASI YANG
BERDAMPAK PADA KEHIDUPAN ORGANISASI BERUPA
KEKUATAN INTERNAL, KELEMAHAN INTERNAL, PELUANG
EKSTERNAL DAN TANTANGAN EKSTERNAL.

PENCERMATAN

LINGKUNGAN INTERNAL &

EKSTERNAL

LINGKUNGAN INTERNAL
KEKUATAN STRENGTH

SITUASI DAN KEMAMPUAN INTERNAL YANG BERSIFAT

POSITIF YANG MEMUNGKINKAN ORGANISASI
MEMPEROLEH KEUNTUNGAN STRATEGIK DALAM
MENCAPAI VISI DAN MISI.

KELEMAHAN

WEAKNESSES

SITUASI DAN KETIDAKMAMPUAN INTERNAL YANG

MENGAKIBATKAN ORGANISASI TIDAK DAPAT ATAU
GAGAL MENCAPAI VISI DAN MISI.

PENCERMATAN

LINGKUNGAN INTERNAL &

EKSTERNAL

LINGKUNGAN EKSTERNAL
PELUANG OPPORTUNITIES

SITUASI DAN FAKTOR-FAKTOR DI LUAR ORGANISASI

YANG BERSIFAT POSITIF, YANG MEMBANTU
ORGANISASI UNTUK MENCAPAI ATAU MAMPU
MELAKUKAN PENCAPAIAN VISI DAN MISI.

ANCAMAN

THREATS

FAKTOR-FAKTOR DI LUAR ORGANISASI YANG BERSIFAT

NEGATIF, YANG DAPAT MENGAKIBATKAN ORGANISASI
GAGAL DALAM PENCAPAIAN VISI DAN MISI.

PENCERMATAN

LINGKUNGAN INTERNAL &

EKSTERNAL

FAKTOR2 LINGKUNGAN INTERNAL

STRUKTUR ORGANISASI TERMASUK SUSUNAN DAN

PENEMPATAN PERSONILNYA.
SISTEM ORGANISASI DALAM MENCAPAI EFEKTIVITAS
ORGANISASI TERMASUK EFEKTIVITAS KOMUNIKASI
INTERNAL.
SUMBERDAYA MANUSIA (SDM), SUMBERDAYA ALAM
(SDA), TENAGA TERAMPIL (SKILL) DALAM TINGKAT
PEMBERDAYAAN SUMBERDAYA, TERMASUK KOMPOSISI
DAN KUALITAS SDM-NYA.
BIAYA OPERASIONAL BERIKUT SUMBER DANANYA.
FAKTOR-FAKTOR LAIN YANG MENGGAMBARKAN
DUKUNGAN TERHADAP PROSES KINERJA/ MISI
ORGANISASI YANG SUDAH ADA, MAUPUN YANG
SECARA POTENSIAL DAPAT MUNCUL DI LINGKUNGAN
INTERNAL ORGANISASI, SEPERTI TEKHNOLOGI YANG

PENCERMATAN

LINGKUNGAN INTERNAL &

EKSTERNAL

FAKTOR2 LINGKUNGAN INTERNAL

EKONOMI (ECONOMIC ENVIRONMENT)

TEKHNOLOGI (TECHNOLOGICAL ENVIRONMENT)
SOSIAL BUDAYA (SOCIAL ENVIRONMENT)
POLITIK (POLITICAL ENVIRONMENT)
LINGKUNGAN HIDUP (ECOLOGICAL ENVIRONMENT)
KEAMANAN (SECURITY ENVIRONMENT)
GEOGRAFI (GEOGRAPHICAL ENVIRONMENT)
PERSAINGAN (COMPETITIVE ENVIRONMENT)

KESIMPULAN ANALISIS

FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL

(KAFI & KAFE)
MERUPAKAN DAFTAR PRIORITAS LINGKUNGAN, BAIK
INTERNAL MAUPUN EKSTERNAL SERTA DAMPAKNYA
TERHADAP MASA DEPAN ORGANISASI YANG
SELANJUTNYA AKAN BERPENGARUH PADA HUBUNGAN
INTERNAL ORGANISASI.
PLI DAN PLE YANG SUDAH DIIDENTIFIKASI KEMUDIAN
MASING-MASING DIBERI BOBOT, RATING DAN SKOR
UNTUK MENGETAHUI PRIORITASNYA.
BOBOT : KEMUNGKINAN (PROBABILITY) YANG
MEMBERIKAN DAMPAK DARI STRATEGIK ORGANISASI
TERHADAP KEBERHASILAN ORGANISASI MASA KINI
DAN MASA DEPAN. JUMLAH BOBOT DARI
KESELURUHAN FAKTOR-FAKTOR TERSEBUT ADALAH
1,00 ATAU 100,00 DAN MASING-MASING BOBOT
HARUS > 0,00.

KESIMPULAN ANALISIS

FAKTOR INTERNAL & EKSTERNAL

(KAFI & KAFE)
RATING: RESPONS MANAJEMEN ORGANISASI
TERHADAP FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK INTERNAL
DAN EKSTERNAL TERSEBUT YANG BERKISAR ANTARA
5,00 (PALING MENONJOL) SAMPAI DENGAN 1,00
(PALING TIDAK MENONJOL).
SKOR = BOBOT X RATING.

BEBERAPA CATATAN PENTING

PLI DAN PLE DILAKUKAN SECARA SIMULTAN, KARENA
KEDUANYA MERUPAKAN SISI-SISI DARI SATU MATA
UANG (TWO FACES OF THE SAME COIN) YANG SALING
INTERDEPENDENSI DAN KOMPLEMENTER.
PENCERMATAN LINGKUNGAN HARUS TELITI, KARENA
TANTANGAN/ ANCAMAN TERHADAP SEBAGIAN DARI
ORGANISASI DAPAT SAJA MERUPAKAN PELUANG BAGI
BAGIAN LAIN DARI ORGANISASI YANG SAMA.
LINGKUNGAN EKSTERNAL YANG DINAMIS SEDAPAT
MUNGKIN DIREKAYASA SEDEMIKIAN RUPA
SEHINGGA DAPAT DIMANFAATKAN OLEH ORGANISASI
SECARA POSITIF, SECARA EKSTRIM TANTANGAN
DIREKAYASA DAN DIUBAH MENJADI PELUANG.

BEBERAPA CATATAN PENTING

DALAM MENCERMATI LINGKUNGAN STRATEGIK, DAPAT
MENGGUNAKAN SWOT ANALYSIS, CRITICAL
STRATEGIC ISSUES ANALYSIS, BENEFIT AND COST
ANALYSIS DAN SEBAGAINYA ATAU KOMBINASI DARI
DUA ATAU LEBIH METODE ANALISIS.
NILAI-NILAI YANG BERKEMBANG DI LINGKUNGAN
INTERNAL YANG MELEKAT PADA SDM HARUS
DIPERHATIKAN, DIPERTIMBANGKAN DAN
DIKEMBANGKAN BERDASARKAN BUDAYA KERJA YANG
SELARAS DENGAN PERENCANAAN STRATEGIS
ORGANISASI (PSO), KARENA PADA AKHIRNYA SDM
ADALAH PELAKU PSO.
UNTUK PENGOPERASIAN PSO SECARA EFEKTIF DAN
EFISIEN PERLU DIPERHATIKAN DAN DISUSUN SUATU
TEKHNIK PENGOPERASIAN ATAU PROSEDUR
TETAPNYA.

BEBERAPA CATATAN PENTING

APABILA TERJADI PERUBAHAN LINGKUNGAN INTERNAL
MAUPUN EKSTERNAL (PASTI TERJADI MENGINGAT
SITUASI DAN KONDISI DUNIA YANG GLOBAL INI
MERUPAKAN SESUATU YANG DINAMIS YANG TAK
TERELAKKAN), MAKA PERLU DILAKUKAN TINJAU
ULANG (REVIEW) ATAS DATA LINGKUNGAN INTERNAL
DAN EKSTERNAL, SERTA MELAKSANAKAN
KESIMPULAN ANALISIS, BAIK INTERNAL MAUPUN
EKSTERNAL, UNTUK ITU PERENCANAAN STRATEGIS
HARUS DI SESUAIKAN (UPDATE).
TINJAU ULANG INI HARUS DIMULAI DENGAN
MENETAPKAN KEMBALI BIDANG USAHA ATAU
PELAYANAN YANG AKAN DILAKUKAN OLEH
ORGANISASI, SERTA WILAYAH OPERASIONALNYA. HAL
INI PENTING UNTUK MENETAPKAN DAN
MENGEMBANGKAN PERILAKU SERTA STRATEGI
ORGANISASI.

FORMAT:

IDENTIFIKASI LINGKUNGAN
STRATEGIK
INTERNAL

EKSTERNAL

Kekuatan (Strengths)

Peluang (Opportunities)

1.
2.
3.
dst

Kelemahan (Weaknesses)
1.
2.
3.
dst

1.
2.
3.
dst

Ancaman (Threats)
1.
2.
3.
dst

27-Feb-14

30

FORMAT:

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR

INTERNAL (KAFI)
No

Faktor Internal
Strategik

Bobot

Rating

Kekuatan
1
2
3

Kelemahan
1
2
3

1,00

Skor
(3x4)
5

Prioritas
6

FORMAT:

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR

EKSTERNAL (KAFE)
No

Faktor Internal
Strategik

Bobot

Rating

Peluang
1
2
3

Ancaman
1
2
3

1,00

Skor
(3x4)
5

Prioritas
6

FORMAT:

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR

STRATEGIK (KAFAS)
Faktor-faktor
No
Bobot Rating
Strategik
1

Durasi

Skor
(3x4)
5

Kesimpulan

KADEK KANGAH KAJANG

6

(RANGKING)
9

ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN

(ASAP)

MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI

YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP-TAHAP
SEBELUMNYA (PLI-PLE-KAFI-KAFE DAN KAFAS).
INFORMASI TERSEBUT SANGAT DIPERLUKAN DALAM
MENENTUKAN RANGKUMAN KEGIATAN YANG HARUS
DILAKSANAKAN DAN HARUS BERORIENTASI PADA
MISI ORGANISASI DALAM MENCAPAI VISI-NYA.

MATRIKS SWOT

1)

: KAFI vs KAFE

Strength (kekuatan)
Susunan Daftar Rangking
1.

2.

3.

Weakness (kelemahan)
Susunan Daftar Rangking
1.

2.

3.

Opportunities (peluang)
Susunan Daftar Rangking
1.

2.

3.

Asumsi Strategi SO
(kekuatan vs peluang)
Pakai kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
1.

2.

3.

Asumsi Strategi WO
(kelemahan vs peluang)
Tanggulangi kelemahan
dengan memanfaatkan
peluang
1.

2.

3.

Threats (ancaman)
Susunan Daftar Rangking
1.

2.

3.

Asumsi Strategi ST
(kekuatan vs ancaman)
Pakai kekuatan untuk
mencegah ancaman
1.

2.

3.

Asumsi Strategi WT
(kelemahan vs ancaman)
Awasi ancaman terhadap
kelemahan organisasi
1.

2.

3.

KAFI
KAFE

FORMAT :

ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN

KETERIKATAN DENGAN
ASUMSI STRATEGIK
1

VISI

MISI

NILAI

Strategi
Pilihan

Ranking

(2+3+4)
5

1 2 3 .. 1 2 3 ..

SO
1.
2.
3.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.

ST
1.
2.
3.

WO
1.
2.
3.

WT
1.
2.

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)

ADALAH FAKTOR-FAKTOR YANG SANGAT
BERPENGARUH DALAM PENCAPAIAN TUJUAN
SEHINGGA BERFUNGSI UNTUK LEBIH MEMFOKUSKAN
STRATEGI ORGANISASI DALAM RANGKA PENCAPAIAN
MISI DAN TUJUAN SECARA EFEKTIF DAN EFISIEN.
PADA UMUMNYA FKK TIDAK LEBIH DARI 10 DAN
BAHKAN BANYAK PERENCANAAN YANG MEMILIKI
HANYA 4 SAMPAI 7 FKK.
FKK SANGAT MEMBANTU PARA PIMPINAN DALAM
MENGEMBANGKAN SUATU PERENCANAAN STRATEGIS
AGAR LEBIH MUDAH DIKOMUNIKASIKAN DAN
DILAKSANAKAN.
FKK HARUS MEMFOKUSKAN DAN MEMANTAPKAN
PERENCANAAN SEBAGAI JEMBATAN ANTARA MISI DAN
TUJUAN ORGANISASI.

FORMAT :

ANALISIS PILIHAN UNTUK

MENCAPAI FKK
KETERIKATAN DENGAN

ASUMSI STRATEGIK
1

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

..
..
dst.

VISI

MISI

NILAI

(2+3+4)

Urutan
FKK

Total

3 dst 1

3 dst

PERENCANAAN
STRATEGIS
(STRATEGIC PLANNING)

CONTOH PERENCANAAN STRATEGIS

YOSRI AZWAR

PENCERMATAN/ IDENTIFIKASI
LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI & PLE)
INTERNAL

EKSTERNAL

STRENGTH (Kekuatan)
1. Tersedianya tenaga kesehatan.
2. Tersedianya sarana kesehatan.
3. Adanya jaringan pelayanan kesehatan.

OPPORTUNITIES (Peluang)
1. Undang-undang dan peraturan.
2. Tersedianya program UKBM.
3. Meningkatnya peran serta masyarakat.
4. Tingginya dukungan dan komitmen politik
Pemda dan DPRD.
5. Adanya media informasi/ komunikasi serta
iklim keterbukaan.
6. Sistem Pemilu langsung.

WEAKNESS (Kelemahan)
1. Jenis tekes belum sesuai kebutuhan.
2. Rendahnya kinerja Yankes.
3. Lemahnya SIK.
4. Kemampuan advokasi kurang.
5. Pendanaan terbatas.
6. Program dan Anggaran tidak terpadu.

THREATS (Ancaman)
1. Penduduk miskin banyak.
2. Angka kematian, kesakitan masih tinggi.
3. Kondisi geografis bencana.
4. Kesadaran masyarakat rendah.

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR

INTERNAL
(KAFI) INTERNAL FACTORS ANALYSIS SUMMARY
FAKTOR-FAKTOR INTERNAL STRATEGIK

BOBOT

RATING

SKOR
(2 x 3)

KESIMPULAN

STRENGTH (Kekuatan)
1. Tersedianya tenaga kesehatan.
2. Tersedianya sarana kesehatan.
3. Adanya jaringan pelayanan kesehatan.

0,15
0,15
0,05

4
4
2

0,60
0,60
0,10

2
3
9

WEAKNESS (Kelemahan)
1. Jenis tekes belum sesuai kebutuhan.
2. Rendahnya kinerja Yankes.
3. Lemahnya SIK.
4. Kemampuan advokasi kurang.
5. Pendanaan terbatas.
6. Program dan Anggaran tidak terpadu.

0,05
0,15
0,10
0,10
0,15
0,10

2
4
2
2
5
3

0,10
0,60
0,20
0,20
0,75
0,30

8
4
6
7
1
5

1,00

3,45

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR

EKSTERNAL
(KAFE) EXTERNAL FACTORS ANALYSIS SUMMARY
RATING

SKOR
(2 x 3)

KESIMPULAN

0,05
0,05
0,10
0,20

3
2
3
4

0,15
0,10
0,30
0,80

6
7
3
1

0,05

0,10

0,05

0,10

0,10
0,15
0,05
0,10

2
4
2
2

0,20
0,60
0,10
0,20

4
2
10
5

FAKTOR-FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK BOBOT

1
OPPORTUNITIES (Peluang)
1. Undang-undang dan peraturan.
2. Tersedianya program UKBM.
3. Meningkatnya peran serta masyarakat.
4. Tingginya dukungan dan komitmen
politik Pemda dan DPRD.
5. Adanya media informasi/ komunikasi
serta iklim keterbukaan.
6. Sistem Pemilu langsung.
THREATS (Ancaman)
1. Penduduk miskin banyak.
2. Angka kematian, kesakitan masih tinggi.
3. Kondisi geografis bencana.
4. Kesadaran masyarakat rendah.

1,00

2,65

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR

STRATEGIK (KAFAS) STRATEGIC FACTORS
ANALYSIS SUMMARY
FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK

Bobot Rating

Skor
(2x3)

DURASI
KA
DEK

1. Pendanaan terbatas
2. Tersedianya tenaga kesehatan
3. Tersedianya sarana kesehatan
4. Rendahnya kinerja Yankes
5. Program dan anggaran tidak
terpadu
6. Lemahnya fungsi SIK
7. Kemampuan advokasi kurang
8. Jenis
tekes
belum
sesuai
kebutuhan
9. Adanya jaringan Yankes

0,100
0,075
0,075
0,100
0,050
0,050
0,050
0,025
0,025

5
4
4
4
3
2
2
2
2

0,5
0,3
0,3
0,4
0,15
0,1
0,1
0,05
0,05

1. Angka kematian, kesakitan tinggi

2. Meningkatnya PSM
3. Komitmen politik Pemda dan
DPRD
4. Penduduk miskin banyak
5. Kesadaran masyarakat rendah
6. Undang-undang dan peraturan
7. Tersedianya program UKBM
8. Media informasi dan keterbukaan
9. Sistem Pemilu langsung
10.Kondisi geografis bencana

0,075
0,050
0,075
0,050
0,050
0,025
0,025
0,025
0,025
0,050

4
3
3
2
2
4
2
2
2
2

0,30
0,15
0,15
0,1
0,1
0,1
0,05
0,05
0,05
0,05

KA
KA
NGAH JANG
6

Kesim
pulan

1
3
4
2
6
9
10
14
15

5
7
8
11
12
13
16
17
18
19

ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN

(ASAP) STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE
KESIMPULAN
ANALISIS
FAKTOR
INTERNAL
(KAFI)

STRENGTH (Kekuatan)
1. Tersedianya
tenaga
kes.
2. Tersedianya
sarana
kes.
3. Adanya
jaringan
Yankes

WEAKNESS (Kelemahan)
1. Jenis tekes belum sesuai
kebutuhan.
2. Rendahnya kinerja Yankes.
3. Lemahnya SIK.
4. Pendanaan terbatas.
5. Program dan Anggaran tidak
terpadu.

OPPORTUNITIES (Peluang)
1. Undang-undang dan
peraturan.
2. Tersedianya program UKBM.
3. Meningkatnya peran serta
masy.
4. Tingginya dukungan dan
komitmen politik Pemda,
DPRD.
5. Adanya media informasi/
komunikasi serta iklim
keterbukaan.
6. Sistem Pemilu langsung.

ASUMSI STRATEGI SO
1. Pemberdayaan
Puskesmas.
2. Peningkatan UKBM.
3. Peningkatan PSM.
4. Peningkatan peran LS.

ASUMSI STRATEGI WO
1. Penataan dan optimalisasi
tekes.
2. Insentif yang cukup untuk
tenaga kesehatan.
3. Peningkatan mutu Yankes.
4. Pengembangan SIK.
5. Advokasi 15% APBD untuk
pembiayaan kesehatan.
6. Meningkatkan perencanaan
Puskesmas.

THREATS (Tantangan)
1. Penduduk miskin banyak.
2. Angka kematian, kesakitan
masih tinggi.
3. Kondisi geografis bencana.
4. Kesadaran masyarakat

ASUMSI STRATEGI ST
1. Yankes GAKIN
2. Pencapaian Indikator
SPM dan IS 2010.
3. Brigade Siaga
Bencana.

ASUMSI STRATEGI WT
1. Tentukan prioritas terhadap
penempatan tenaga,
program, kegiatan dan
sasaran.
2. Hati-hati adanya duplikasi

KESIMPULAN
ANALISIS
FAKTOR
EKSTERNAL (KAFE)

MENETAPKAN URUTAN

FAKTOR-FAKTOR KUNCI
KEBERHASILAN KETERKAITAN DENGAN
ASUMSI STRATEGI

Misi
Visi

1. Pemberdayaan
Puskesmas
2. Peningkatan UKBM

3. Peningkatan PSM

4. Peningkatan peran LS

5. Yankes GAKIN

6. Pencapaian Indikator

7. Brigade Siaga Bencana

8. Pendidikan Kesehatan
Masy
9. Tata dan Optimalkan
Tekes
10. Insentif Tekes Cukup

11. Peningkatan Mutu

Yankes

Nilai-nilai
4

Total

Urutan
FKK

19

18

11

21

19

20

26

14

14

20

17

12

24

21

4
4

RENCANA
STRATEGIS
(STRATEGIC PLAN)

TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI

YOSRI AZWAR

3)

TUJUAN (GOALS)

DEFINISI, adalah target-target kuantitatif organisasi

yang pencapaiannya merupakan ukuran keberhasilan
kinerja bagi FKK.

KRITERIA:

Serasi dan mengklarifikasi misi, visi dan nilai organisasi

Berkontribusi dalam memenuhi misi
Cenderung secara esensial tidak berubah
Relatif berjangka panjang
Menggambarkan arah yang jelas
Menantang namun realistik

RUMUSAN:

Dijabarkan dari FKK

Lebih spesifik, terukur dan akuntabel
Merupakan penjabaran misi organisasi
Menjadi benchmark untuk pengukuran kinerja organisasi

TUJUAN (GOALS)
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

TUJUAN

1. Advokasi 15% APBD untuk pembiayaan

kesehatan di Serdang Bedagai.

1. Minimal pembiayaan kesehatan di

Serdang Bedagai sebesar 15% dari APBD
akan tercapai pada tahun 2007.

2. Pencapaian Indikator SPM dan IS 2010.

2. Pencapaian indikator SPM dan IS secara

bertahap sampai tahun 2010.

3. Meningkatkan kesejahteraan petugas

kesehatan, penataan dan optimalisasi fungsi.

3. Meningkatkan insentif jasa pelayanan

bagi petugas kesehatan di Puskesmas
secara bertahap sampai tahun 2010.
4. Melakukan penataan tenaga kesehatan.
5. Optimalisasi pemanfaatan tenaga
kesehatan yang ada.

4. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan

terutama di Puskesmas sehingga sesuai
dengan kebutuhan (need) dan keinginan
(demand) masyarakat.
5. Meningkatkan peran serta masyarakat dalam
pembangunan kesehatan di daerahnya.

6. Menerapkan jaminan mutu (quality

assurance) pada program-program
kesehatan terutama di Puskesmas.

6. Meningkatkan pelayanan kesehatan terhadap

Gakin, terutama mengatasi kendala geografi
dan transportasi.

8. Meningkatkan operasional Puskesmas

Keliling khususnya ke daerah kantong
kemiskinan.

7. Melibatkan masyarakat dalam menyusun

perencanaan kegiatan program
kesehatan di Puskesmas.

SASARAN (OBJECTIVES)

DEFINISI, adalah upaya-upaya yang spesifik dan

terukur untuk melakukan serangkaian tindakan, serta

memiliki kerangka waktu.

KRITERIA:

Spesifik dan terukur (kuantitas, kualitas, tempat,

waktu dan biaya)
SMART: SPESIFIK, MEASURABLE, AGGRESSIVE AND
ATTAINABLE, RESULT ORIENTED, TIME BOUND

RUMUSAN:

Dijabarkan dari TUJUAN

Tetapkan hasil yang diinginkan (beberapa sasaran
mendukung tujuan)
Tetapkan kerangka waktu bagi pencapaian hasil
Bangun akuntabilitas

SASARAN (OBJECTIVES)
TUJUAN

SASARAN

1. Minimal pembiayaan kesehatan di

Serdang Bedagai sebesar 15% dari APBD
akan tercapai pada tahun 2007.

1. Secara bertahap direncanakan pembiayaan

kesehatan dari APBD mencapai 22 milyar per
tahun dari berbagai sumber pada thn 2007.

2. Pencapaian indikator SPM dan IS secara

bertahap sampai tahun 2010.

2. Secara bertahap diupayakan seluruh SPM

dan IS 2010 akan tercapai pada thn 2007.

3. Meningkatkan insentif jasa pelayanan

bagi petugas kesehatan di Puskesmas
secara bertahap sampai tahun 2010.
4. Melakukan penataan tenaga.
5. Optimalisasi pemanfaatan tekes yang
ada.

3. Diupayakan secara bertahap sampai tahun

2009 seluruh pendapatan Pusk kembali ke
Pusk untuk mendukung pembiayaan Pusk.
4. Penataan tenaga diupayakan tercapai pada
tahun 2006.
5. Diupayakan seluruh Puskesmas memenuhi
standar minimal ketenagaan pada thn 2009.

6. Menerapkan jaminan mutu (quality

assurance) pada program-program
kesehatan terutama di Puskesmas.

6. Secara bertahap sampai tahun 2009, seluruh

Puskesmas sudah menerapkan QA pada
setiap program kesehatan.

7. Melibatkan masyarakat dalam menyusun

perencanaan kegiatan program
kesehatan di Puskesmas.

7. Membentuk Badan Pembina Puskesmas pada

seluruh kecamatan yang berfungsi untuk
membantu Puskesmas dalam hal
merencanakan seluruh kegiatannya pada
tahun 2006.

8. Meningkatkan operasional Puskesmas

Keliling khususnya ke daerah kantong
kemiskinan.

8. Mempersiapkan satu unit Puskesmas Keliling

yang operasionalnya khusus untuk melayani
penduduk miskin dengan cara kunjungan
langsung ke wilayah kantong kemiskinan
pada tahun 2005.

STRATEGI

Adalah suatu pernyataan mengenai arah dan

tindakan yang diinginkan dalam pencapaian
sasaran, tujuan dan misi organisasi secara
efektif dan efisien di waktu yang akan datang.
Berkaitan dan mempertimbangkan:
Target kinerja yang harus dipenuhi dalam AKU
APBD
Perhatian organisasi kepada pelanggan
Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Tantangan
Aspek risiko dan manfaat dalam implementasi
Aspek kondisi dan kemampuan organisasi
Bagaimana organisasi memperbaiki kinerja
dan segi-segi lainnya
Bagaimana organisasi akan melaksanakan
misinya
Meliputi: KEBIJAKAN, PROGRAM dan

STRATEGI
KEBIJAKAN

Menentukan secara teliti bagaimana strategi akan

dilaksanakan
Mengatur mekanisme tindak lanjut untuk
pelaksanaan pencapaian tujuan dan sasaran
Memastikan adanya dukungan bagi pelaksanaan dan
implementasi
JENIS KEBIJAKAN:
Kebijakan Publik
Kebijakan Tekhnis
Kebijakan Alokasi Sumberdaya Organisasi
Kebijakan Personalia
Kebijakan Keuangan
Kebijakan Pelayanan Masyarakat

STRATEGI
PROGRAM

Upaya untuk mengimplementasikan kebijakan

Proses penentuan jenis dan jumlah sumberdaya yang
diperlukan dalam implementasi kebijakan
Penjabaran riil tentang langkah-langkah yang diambil
dalam implementasi kebijakan
Dapat bersifat jangka panjang, menengah atau
tahunan

STRATEGI
KEGIATAN

Merupakan penjabaran dari Program yang berjangka

waktu satu tahun.
Kegiatan tahunan menjadi bahan evaluasi bagi
kegiatan jangka menengah dan panjang.
Cerminan dari kebijakan konkrit organisasi yang akan
diimplementasikan dengan sebaik-baiknya dalam
pencapaian sasaran dan tujuan.
Rencana Kegiatan (POA) terdiri dari pilihan untuk
melaksanakan metode, proses, keterampilan,
peralatan dan sistem kerja serta merinci langkahlangkah, menentukan penanggung jawab, kerangka
waktu dan sumberdaya yang akan digunakan.