Kepemimpinan Transformational PDF

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
(Studi Tentang Perilaku Idealized Influence, Inspirasional Motivation,

Intellectual Stimulation, Individual Consideration Kepemimpinan di UIN
Maulana Malik Ibrahim - Malang)
TESIS
Oleh :
MOHAMMAD KARIM
(079200012)
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG
2009
1

TESIS
Diajukan Kepada:
Univesitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim Malang Untuk Memperoleh
Gelar Magister Manajemen Pendidikan (M.Pd) Program Studi
ManajemenPendidikan Isalm
Pembimbing:
Prof. H. M. MAS’UD SAID, MM, Ph.D
Dr. H. M. MUJAB
Oleh :
MOHAMMAD KARIM
NIM. 079200012
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
MAULANA MALIK IBRAHIM MALANG
2009
2

LEMBAR PENGESAHAN
Telah dipertahankan di depan penguji dan di natakan diterima sebagai

salahsatu persyaratan untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan (M.Pd)
tanggal 19 Oktober
Dewan Penguji:
Penguji I Penguji/Ketua
Prof. Dr. H. Baharuddin, M.Pd.I Dr. H. M. Samsul Hadi, M.Ag

NIP: 19661121 200212 1 1001 NIP: 150 289 265
Penguji/Pembimbing I Penguji/Pembimbing II
Prof. H. M Mas’ud Said, MM, Ph.D Dr. H. M. Mujab

NIP: 19640308 199011 1 001 NIP: 19661121 200212 1 1001
Mengetahui
Direktur Pascasarjana UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
Prof. Dr. H. Muhaimin, MA

NIP: 150 262 509
3

MOTO DAN PERSEMBAHAN
Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) kami, benar-

benar akan kami tunjukkan kepada mereka jalan-jalan kami. dan
Sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang-orang yang berbuat baik.
(Q.S. 29:69)
Orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad di jalan Allah

dengan harta, benda dan diri mereka, adalah lebih Tinggi derajatnya di sisi
Allah; dan Itulah orang-orang yang mendapat kemenangan. Tuhan mereka
menggembirakan mereka dengan memberikan rahmat dari padanya,
keridhaan dan surga, mereka memperoleh didalamnya kesenangan yang
kekal. Mereka kekal di dalamnya selama-lamanya. Sesungguhnya di sisi
Allah-lah pahala yang besar. (Q.S. 9: 20-22)
Hijrah adalah suatu transformasi untuk mencapai tujuan yang luhur, titik
kulminasi, atau puncak jihad ketika orang-orang yang berjuang untuk
mencapai sebuah tatanan baru yang berdasarkan kebenaran dan kesetaraan
antara manusia menolak tatanan lama yang berdasarkan pada diskriminasi
dan korupsi guna mempercepat tercapainya tujuan perjuangan mereka
melawan kekuatan-kekuatan kejahatan tatanan yang sudan usang tersebut.
(Ziaul Haque, Wahyu dan Revolusi: 67)
Pemimpin transformasional dalam menggerakkan yang dipimpin dengan

memenangkan hati, pikiran, emosi dan spirit mereka sehingga kebebasan
dan kemerdekaan menjadi ujungnya dan menjauh dari cara-cara
penguasaan, merekayasa dan mempengaruhi untuk menggerakkan mereka
karena ujungnya adalah pengkerdilan dan ketidakberdayaan.
(Penulis: 2009)
Ku Tulis karya ini untuk mereka:
Ayah ku : H. Syafi’I Zain

Ibu ku : Hj. Siti Nafisah
Saudara ku : H. Muhlis, Mushalliyah, Khairiyah, Alvin, dan Sheela
Dan untuk calon istriku yang telah sangat berbaik hati, dan calon anak-
anakku dan mereka para calon-calon pemimpin masa depan.
4

SURAT PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Mohammad Karim

NIM : 07920012
Alamat : Jl. Joyosuko 25 Merjosari Malang
Menyatakan bahwa “Tesis” yang saya buat untuk memenuhi persyaratan

kelulusan pada Program Studi Manajemen Pendidikan Islam Program
Pascasarjana Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibnrahim Malang, dengan
judul :
Kepemimpinan Transformasional (Studi Tentang Perilaku Idealized Influence,

Inspirasional Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration
Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim - Malang)
adalah karya saya sendiri, bukan “duplikasi” dari karya orang lain.
Selanjutnya apabila dikemudian hari ada “claim” dari pihak lain, bukan menjadi
tanggung jawab Dosen Pembimbing dan atau Pengelola Program Pascasarjana
Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibnrahim Malang, tetapi menjadi
tanggung jawab saya sendiri.
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya dan tanpa paksaan
dari siapapun.
Malang, 5 Oktober 2009
Hormat Saya,
Mohammad Karim
NIM: 07920012/S-2
5

KATA PENGANTAR
Alhamdulillah Robbil Alamin Arrohman Arrohim, Allahumma Sholli al

rasulihi Muhmmad, sehingga peneliti dapat menyelesaikan Tesis ini dengan judul
“Kepemimpinan Transformasional (Studi Tentang Idealized Influence,
Inspirasional Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration
Kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim - Malang)”
Tesis ini selesai berkat bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu,
ucapan terima kasih peneliti sampaikan kepada semua pihak yang ikut
mendukung terselesaikannya penulisan tesis ini. Mereka adalah :
1. Ayah dan Ibuku, terima kasih atas semuanya dan doanya.
2. Prof. DR. H. Imam Suprayogo, selaku rektor UIN MALIKI Malang dan
tokoh yang diteliti
3. Prof. DR. H. Muhaimin, MA, selaku direktur Pascasarjana UIN MALIKI
Malang. Beliau berdua adalah inspirasi peneliti.
4. DR. Sutiah, M.Pd, selaku Ketua Prodi MPI UIN MALIKI Malang..
5. Prof. H. M Mas’ud Said, MM, Ph.D, selaku pembimbing I yang telah
membuat peneliti berfikir keras dan bekerja keras.
6. DR. H. M. Mujab selaku pembimbing II, untuk beliau berdua peneliti
menyampaikan rasa hormat dan penghargaan serta terima kasih.
7. Semua mahasiswa Prodi MPI Pascasarjana UIN MALIKI 2007-2008. (Gus
Toing, Talabuddin, A’yun, Makki, Supri, Makmun, Yudi, Arif, Capes,
Farida, Umamah, Marwan, Suryati, Juski, Majid, Aini, Munir, Asrori,
Nunung, Wahyudi, Lia, Ratna, Unun, Nana, Ani dan Nora)
8. Dan untuk yang lain ku sebut di hati.
Malang, 5 Oktober 2009
Mohammad Karim
6

DAFTAR ISI
Halaman Judul ............................................................................................ ii
Halaman Persetujuan ................................................................................ iii
Motto dan Persembahan ............................................................................. iv
Halaman Pernyataan .................................................................................. v
Kata Pengantar ........................................................................................... vi
Abstarak ....................................................................................................... vii
Daftar Isi ...................................................................................................... ix
Daftar Gambar ............................................................................................ xiii
BAB I : PENDAHULUAN ........................................................................ 1

a. Kontek Penelitian .............................................................................. 1
b. Fokus Penelitian ................................................................................ 9
c. Tujuan Penelitian .............................................................................. 10
d. Manfaat Penelitian ............................................................................ 11
e. Ruang Lingkup Penelitian ................................................................ 13
f. Batasan Penelitian ............................................................................. 14
g. Defenisi Operasional .......................................................................... 14
h. Originalitas Penelitian ....................................................................... 15
i. Sistematika Pembahasan .................................................................. 17
BAB II : KAJIAN PUSTAKA .................................................................... 20

a. Konsep Kepemimpinan .................................................................. 20
b. Konsep Perilaku Kepemimpinan .................................................... 28
c. Pengertian Kepemimpinan Transformasional ............................. 47
d. Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional ................. 51
e. Perilaku Kepemimpinan Transformasional ................................. 54
1. Idelized Influence ................................................................... 56
2. Inspirasional Motivation ....................................................... 66
3. Intellectual Stimulation ......................................................... 74
4. Individual Consideration ....................................................... 78
7

f. Pribadi Pemimpin Transformasional ............................................ 85
g. Dampak Perilaku Kepemimpinan Transformasional ................. 92
h. Kepemimpinan Transformasional Dalam Perspektif Islam ....... 95
BAB III : METODE PENELITIAN .......................................................... 120

a. Pendekatan Penelitian .................................................................... 120
b. Jenis penelitian ................................................................................ 120
c. Kehadiran peneliti ........................................................................... 123
d. Data dan sumber data ..................................................................... 124
e. Prosedur pengumpulan data ......................................................... 127
f. Teknik analisis data ........................................................................ 130
g. Pengecekan keabsahan data ........................................................... 133
h. Instrumen penelitian ....................................................................... 134
i. Tahap penelitian .............................................................................. 137
j. Lokasi penelitian ............................................................................. 140
BAB IV : PAPARAN DATA TEMUAN PENELITIAN ......................... 142

A. Paparan Data ..................................................................................... 142
1. Karakteristik latar penelitian ...................................................... 142
2. Perilaku kepemimpinan transformasional di UIN MALIKI Malang
151....................................................................................................
a. Idelized Influence di UIN MALIKI Malang ............................... 151
b. Inspirational Motivation di UIN MALIKI Malang ................... 173
c. Intellectual Stimulation di UIN MALIKI Malang ..................... 190
d. Individual Consideration di UIN MALIKI Malang ................... 195
e. Kepribadian Pemimpin Transformasional di UIN MALIKI Malang
203
8

B. Temuan Penelitian ............................................................................. 210
a. Idelized Influence di UIN MALIKI Malang .............................. 210
b. Inspirational Motivation di UIN MALIKI Malang ................... 218
c. Intellectual Stimulation di UIN MALIKI Malang ..................... 227
d. Individual Consideration di UIN MALIKI Malang ................... 231
236
BAB V : PEMBAHASAN TEMUAN ........................................................ 248

a. Idelized Influence di UIN MALIKI Malang ................................. 248
b. Inspirational Motivation di UIN MALIKI Malang ....................... 266
c. Intellectual Stimulation di UIN MALIKI Malang ........................ 281
d. Individual Consideration di UIN MALIKI Malang ...................... 287
294
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN .................................................. 329

a. Kesimpulan ...................................................................................... 329
1. Idelized Influence di UIN MALIKI Malang ............................ 329
2. Inspirational Motivation di UIN MALIKI Malang ................. 330
3. Intellectual Stimulation di UIN MALIKI Malang ................... 331
4. Individual Consideration di UIN MALIKI Malang ................ 332
5. Kepribadian pemimpin transformasional di UIN MALIKI Malang
334
b. Saran ................................................................................................. 338

1. Pengembangan Keilmuan ........................................................ 338
2. Lembaga UIN MALIKI ........................................................... 338
3. Masyarakat Muslim ................................................................. 339
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 340
9

DAFTAR GAMBAR DAN BAGAN
1. Tabel originalitas penelitian ............................................................. 16

2. Hal yang mempengaruhi kepemimpinan .......................................... 25
3. Posisi kepemimpinan transformasional ............................................ 54
4. Perilaku kepemimpinan Transformasional ....................................... 56
5. Pohon ilmu UIN MALIKI ................................................................. 109
6. Grafik Jumlah Tenaga Dosen UIN Malang Mulai Tahun 2004 ........ 161
7. Tabel Perkembangan Jumlah Dosen Perfakultas .............................. 162
8. Tabel Perkembangan Tingkat Pendidikan Dosen Fakultas ............... 162
9. Visi, Misi dan Logo STAIN dan UIN MALIKI Malang .................. 182
10. Kemampuan Diri Pemimpin dan Cara Memperolehnya ................... 212
11. Kemampun Diri dan Pengaruhnya .................................................... 215
12. Tingkatan Strategi Inspirational Motivation ..................................... 225
13. Strategi Intelllectual Stimulation ....................................................... 230
14. Strategi Individual Consideration ...................................................... 234
15. Media Kepemimpinan Transformasional .......................................... 236
16. Pola Pikir Pemimpin Transformasional ............................................. 238
17. Kepribadian Pemimpin Transformasional ......................................... 239
18. Skema Umum Pemimpin Transformasional ...................................... 241
19. Tabel posisi temuan dengan teori Bass I ........................................... 242
20. Tabel posisi temuan dengan teori Bass II ......................................... 243
21. Tabel posisi temuan dengan teori Kepemimpinan I .......................... 244
22. Tabel posisi temuan dengan teori Kepemimpinan II ........................ 245
23. Faktor X Yang Mempengaruhi Perilaku Transformasional Rektor
UIN MALIKI ..................................................................................... 245
24. Faktor yang Mempengaruhi Pemimpin .............................................. 246
25. Posisi kepemimpinan dan lainnya yang mempenaruhi
perubahan lembaga............................................................................. 247
26. Posisi kepemimpinan dan perannya .................................................. 248
10

DAFTAR LAMPIRAN
1. Klasifikasi data ................................................................................ i
2. Temuan Penelitian .......................................................................... xix
3. Keberadaan mahasiswa .................................................................. xxii
4. Keberadaan dosen dan karyawan ................................................. xxii
5. Prestasi-prestasi akademik ............................................................. xxiv
6. Tahap pengembangan ..................................................................... xxv
7. Para pemimpin STAIN-UIN MALIKI .......................................... xxvi
11

ABSTRAK
Karim, Muhammad, 2009, Kepemimpinan Transformasional (Studi Perilaku

Tentang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation, dan Individual Consideration Kepemimpinan di UIN
Maulana Malik Ibrahim-Malang), Program Pascasarjana UIN Maulana
Malik Ibrahim. Pembimbing I Prof. H. M. Mas’ud Said, MM, Ph.D.
Pembimbing II DR. H. M. Mujab.
Kata Kunci: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual

Stimulation, dan Individual Consideration
Pengembangan dan perbaikan adalah tujuan dari setiap aktivitas organisasi. Untuk
mewujudkannya memerlukan kemampuan mengkomunikasikan pengembangan
dan perbaikan itu sendiri dengan baik, benar dan tepat. Kepemimpin sangat
signifikan untuk mewujudkan itu semua terlebih kepemimpinan transformasional,
apalagi untuk lembaga yang masih dalam tahap awal pengembangan. UIN
MALIKI dengan perubahannya hari ini adalah lembaga yang patut dilihat perilaku
kepemimpinan transformasionalnya dengan sebuah penelitian.
Atas dasar itu, penelitian ini dilaksanakan dengan fokus untuk menemukan tipe
kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh pemimpin (rektor) di UIN
MALIKI Malang dengan didasarkan pada empat komponen pengukuran perilaku
kepemimpinan transformasional perspektif Bass yaitu Idealized Influence,
Inspirasional Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration,
dengan. subfokus: 1. Bagaimanakah Idealized Influence kepemimpinan di UIN
MALIKI?, 2. Bagaimanakah Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN
MALIKI Malang?, 3. Bagaimanakah Intellectual Stimulation kepemimpinan di
UIN MALIKI?, 4. Bagaimanakah Individual Consideration kepemimpinan di
UIN MALIKI?
Jenis pendekatan penelitian ini adalah kualitatif dengan bentuk studi kasus.
Metode pengumpulan datanya adalah dokumentasi, wawancara, dan observasi,
teknik analisia datanya adalah pengolahan, klasifikasi, penarikan kesimpulan, dan
penarikan temuan. Uji validitas datanya adalah cek metode, cek hasil, cek
reponden, perpanjangan waktu penelitian, trianggulasi.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa dalam hal Idealized Influence pemimpin
mempunyai, menunjukkan dan mampu menularkan ide besar, Keyakinan , Niat
kuat, Komitmen , Konsisten , Fokus , sikap All out, Siap berkorban dan
Kebanggaan. Dalam hal Inspirational Motivation pemimimpin menjadi tauladan,
memberikan makna pada pekerjaan, menampilkan visi menarik, membandingkan
kinerja, memberikan solusi, mengkampanyekan action, mengajak pada perubahan
dan perbaikan, komunikasi meyakinkan. Dalam hal Intellectual Stimulation
pemimpin mengajak bermimpi, menentang statusquo, mengajak tidak berfikir
prosedural, mempertanyakan asumsi lama, mengajak melihat dari perspektif baru,
menfasilitasi tudi lanjut, penggunaan simbol inovasi. Dalam hal Individual
12

Consideration pemimpin benar-benar memperhatikan kebutuhan yang dipimpin ,
bertukar pengalaman, selalu menghadirkan dirinya, memberikan penghargaan dan
hukuman, memperhatikan potensi dan kemampuan Dapat juga ditemukan bahwa
pemimpin transformasional mempunyai pola pikir: intellectual courage,
intellectual integrity, intellectual reflective, intellectual movement, intellectual
struggle, intellectual sacrifice. intellectual empathy, intellectual humanity,
ditambah cinta dan spritualitas yang melekat erat pada diri pribadinya.
Berdasarkan temuan-temuan pada masing-masing empat komponen perilaku
kepemimpinan transformasional diatas, perilaku kepemimpinan di UIN MALIKI
merupakan tipe kepemimpinan transformasional. Perilaku transformasional
tersebut telah terbukti berkontribusi besar terhadap pengembangan UIN MALIKI
hari ini. Sehingga berdasarkan fakta lapangan dan temuan penelitian tersebut
dapat di bangun sebuah tesis “Kepemimpinan Transformasional dapat
mewujudkan atau membuat perubahan, perbaikan dan pengembangan dalam
organisasi ”.
Dari hasil penelitian ini dapat disarankan untuk terus mempertahankan bahkan
mengembangkan perilaku trasformasional dengan: 1. Memperkuat konsistensi
perkataan, kebijakan dengan fakta di lapangan. Rektor harus memastikan ucapan
perubahan benar-benar terlaksana dilapangan, 2. Komitmen lebih kuat diarahkan
kepada visi dan misi organisasi, bukan kepada pimpinan, 3. Perilaku
transformasional lebih diarahkan dengan pendekatan transformasional subjek
dengan menyentuh, memenangkan, memerdekakan hati, pikiran dan emosi yang
di pimpin, 4. Meminimalisir pendekatan transformasional objek dengan
penguasaan, merekayasa dan pengaturan yang dipimpin. 5. Pemimpin
transformasional masa depan harus dipersiapkan. 6. Lebih banyak mewujudkan
pemimpin atau pengajar transformasioanal disetiap bagian.
13

ABSTRAK
Karim, Muhammad, 2009, Transformational Leadership (Study on Idealized

Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, and
Individual Consideration of Leadership in UIN Maulana Malik Ibrahim-
Malang), Post Graduate Program UIN Maulana Malik Ibrahim. Advisor I
Prof. H. M. Mas’ud Said, MM, Ph.D. Advisor II DR. H. Mujab.
Key words: Idealized influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation,

Individual Consideration
Development and improvement are the purpose of every organizational activity.

To incarnate it, it needs communicational ability for development and
improvement correctly and accurately. Leadership has a significant role in
incarnating it, especially transformational leadership. This leadership is very
significant for an institute that is in early development process. With its change
nowadays, UIN MALIKI is sound to be noticed in term of its transformational
leadership.
Accordingly, this study focused to find the transformational leadership type used
in UIN MALIKI Malang based on the following transformational leadership
attitude measurement components of Bass Perspective. Idealized Influence,
Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration, and
sub-focus on: 1. how does the Idealized Influence of leadership in UIN MALIKI?,
2. how does Inspirational Motivation of leadership in UIN MALIKI Malang?, 3.
how does Intellectual Stimulation of leadership in UIN MALIKI? How does
Individual Consideration of leadership in UIN MALIKI?
This study was qualitative study in the form of case study. The data collection was
done by documentation, interview, and observation. The data analysis was done
by processing, classification, conclusion, and finding. The data validity test was
method check, result check, and respondent check, study period delaying, and
triangulation.
The result of the study showed that in term of Idealized Influence, the leader had,
showed, and was capable in sharing his great idea, belief, strong will,
commitment, consistency, focus, all out attitude, loyalty, and proud. In term of
Inspirational Motivation, the leader became the figure who gave meaning on the
work, presented an interesting vision, compared the performance, gave solution;
provoked an action, asked to change and improvement and convincing
communication. In term of Intellectual Stimulation, the leader asked his followers
to dream, protest the statuesque, influenced them to not procedurally think, asked
them to show the old assumption, see a new perspective, facilitated the following
14

study, and used the innovation symbol. In addition, the transformational leader
had a thinking pattern: intellectual courage, intellectual integrity, intellectual
reflective, intellectual movement, intellectual movement, intellectual struggle
intellectual sacrifice, intellectual empathy, and intellectual humanity, added by
affection and spirituality in their personality.
Based on these findings on each component, leadership attitude in UIN MALIKI

was transformational leadership type. This transformational attitude gave a
significant contribution in developing UIN MALIKI today. Accordingly, the
thesis was “Transformational leadership can incarnate and resulted change,
improvement, and development in organization”.
It is suggested that this tranformational leadership should be strengthened by: 1.

insisting the speech, policy consistency and its realization in the field. The Rector
should assure htat the change occured in the field, 2. directing the commitment
more on the vision and mission of the organization, not the leader, 3. directing the
transformational attitude more by using subject transformational approach by
touching, calming, releasing thought, heart, and emotion, 4. minimizing the object
transformational approach by authority, manipulation, and regulation, 5. preparing
the future transformational leader, and 6. giving more transformational learning in
any aspects of the activities.
15

‫ﻣﺴﺘﺨﻠﺺ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻣﺤﻤﺪ آﺮﻳﻢ‪ ،2009 ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ )دراﺳﺔ ﺳﻠﻮك ‪Idealized influence,‬‬

‫‪Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, dan Individual Consideration‬‬
‫ﻟﻘﻴﺎدة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ‪ ،‬ﺑﺤﺚ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻗﺴﻢ إدارﻳﺔ اﻟﺘﺮﺑﻴﺔ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ‬
‫ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ‪ .‬اﻟﻤﺸﺮف اﻷول ‪ :‬أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺴﻌﻮد‬
‫ﺳﻌﻴﺪ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬د‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﻮﺟﺎب اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‪.‬‬
‫‪Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual‬‬ ‫اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪Stimulation, dan Individual Consideration‬‬
‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﺼﻠﻴﺤﺔ هﻲ أهﺪاف آﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈّﻤﺔ‪ .‬آﻔﺎءة اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺠﻴﺪة‬

‫ﻣﻬﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ‪ .‬واﻟﻘﻴﺎدة ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪا ﻟﺘﻨﻔﻴﺬهﺎ ﻣﺨﺘﺼّﺔ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻓﻲ أول اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ ﺑﻜﻮﻧﻬﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ هﻲ ﻣﺆﺳّﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﻀﻲ‬
‫ﺗﻔﻬّﻢ ﺳﻠﻮك ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫وﻓﻘﺎ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻳﻨﻔﱠﺬ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺗﺮآﻴﺰا ﻹﻳﺠﺎد ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻰ ﻳﻄﺒﻘﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ رأي ‪ Bass‬ﻓﻲ أرﺑﻌﺔ أرآﺎن اﻟﺘﻲ هﻲ‬
‫‪Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, dan‬‬
‫‪ ،Individual Consideration‬ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ .1 :‬آﻴﻒ ﺳﻠﻮك ﻗﻴﺎدة‬
‫‪ Idealized Influence‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ؟ ‪ .2‬آﻴﻒ ﺳﻠﻮك ﻗﻴﺎدة ‪ Inspirational Motivation‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ‬
‫ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ؟ ‪ .3‬آﻴﻒ ﺳﻠﻮك ﻗﻴﺎدة‬
‫‪ Intellectual Stimulation‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‬
‫ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ؟ ‪ .4‬آﻴﻒ ﺳﻠﻮك ﻗﻴﺎدة ‪ Individual Consideration‬ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ‬
‫ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ؟‬
‫ﻣﺪﺧﻞ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ هﻮ اﻟﻜﻴﻔﻲ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت هﻲ‬
‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪ .‬وﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت هﻲ اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﺔ‪،‬‬
‫‪16 ‬‬
‫‪ ‬‬
‫واﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻠﺨﻴﺺ‪ ،‬واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت هﻮ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﻄﺮق‬
‫واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ واﻟﻤﺼﺎدر وزﻳﺎدة وﻗﺖ اﻟﺒﺤﺚ و ‪Trianggulasi‬‬
‫أﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ أن ‪ Idealized Influence‬هﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻪ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ‪،‬‬

‫واﻹﺗﻘﺎن‪ ،‬واﻟﻨﻴﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺰم‪ ،‬واﻹﺳﺘﻘﺎﻣﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴﺰ‪ ،‬واﻟﻜﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺠﺎهﺪة‪ ،‬واﻟﻔﺨﺮ‪ ،‬واﻟﻤﺮﺷﺪ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮ ﺑﻬﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ‪Inspirational Motivation‬‬
‫أن اﻟﻘﺎﺋﺪ هﻮ اﻟﻘﺪوة‪ ،‬واﻟﻤﻌﻄﻰ اﻟﺤﻜﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬واﻟﻤﻘﺪم اﻵﻣﺎل‬
‫اﻟﻨﻔﻴﺴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻘﺎرن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻤﺤﻞ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻠﻦ اﻟﺤﺮآﺔ‪ ،‬واﻟﺪاﻋﻲ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻐﻴّﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻗﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻢ‪ .‬وأﻣﺎ ‪ Intellectual Stimulation‬أن اﻟﻘﺎﺋﺪ‬
‫هﻮ اﻟﺪاﻋﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﻤﻨﻰ‪ ،‬واﻟﻤﺤﺎرب اﻟﺬي آﺎن ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﻪ‪ ،‬واﻟﺪاﻋﻲ إﻟﻰ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‪ ،‬واﻟﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﻠّﻤﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺪاﻋﻲ إﻟﻰ رأي ﺟﺪﻳﺪ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺠﺎهﺰ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﺒﺪاﻋﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ‪Individual Consideration‬‬
‫ﻗﺪ اهﺘﻢ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮﺋﻮس‪ ،‬وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات‪ ،‬واﻟﺤﺎﺿﺮ ﻋﻠﻰ آﻞ‬
‫ﺣﺎل‪ ،‬و اﻋﻄﺎء اﻟﻬﺪاﻳﺎ واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت‪ ،‬واهﺘﻤﺎم اﻟﻔﻄﺮة واﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬وﻓﻴﻬﺎ أن‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻪ اﻟﻔﻜﺮات‪intellectual courage, intellectual integrity, intellectual :‬‬
‫‪reflective, intellectual movement, intellectual struggle, intellectual sacrifice.‬‬
‫‪ intellectual empathy, intellectual humanity,‬وﻓﻲ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ اﻟﺤﺐ واﻟﺤﻜﻤﺔ‪.‬‬
‫اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ آﻞ اﻷرآﺎن اﻷرﺑﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ أن ﺳﻠﻮك ﻗﻴﺎدة‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻮﻟﻨﺎ ﻣﺎﻟﻚ إﺑﺮاهﻴﻢ اﻹﺳﻼﻣﻴﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺑﻤﺎﻻﻧﺞ هﻲ اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ‪ .‬وهﻲ ﻣﺆﺛﺮة إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻘﺎل أن اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ‬
‫ﻣﺆﺛﺮة إﻟﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﺼﻠﻴﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻮاﻓﻘﺎ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ اﻟﻤﻘﺘﺮح هﻮ ‪ .1 :‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻹﻋﺘﺪال ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎل واﻟﻤﻘﺎل‪ .3 ،‬واﻟﻌﺰم ﻣﻮﺟّﻪ إﻟﻰ ﺁﻣﺎل‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ .4 ،‬ﺗﻮﺟّﻪ ﺳﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼل ﻓﺆاد‬
‫اﻟﻤﺮﺋﻮس وﻓﻜﺮﺗﻪ وﺷﻌﻮرﻩ‪ .5 ،‬وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻤﻠﻚ واﻟﺘﺨﻴﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺋﻮس‪،‬‬
‫‪ .6‬اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .7 ،‬ﺗﻜﺜﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻢ واﻟﻘﺪاة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ آﻞ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪17 ‬‬
‫‪ ‬‬
BAB I
PENDAHULUAN
Wahai Tuhan kami, engkau tidak menciptakan ini semua dalam

keadaan sia-sia (tanpa makna), mahasuci engkau dan jagalah kami
dari siksa neraka. (Q.S. Ali Imran,190)
Bab ini menguraikan tentang Kontek Penelitian, Fokus Penelitian,

Tujuan Penelitian, Manfaat Penelitian, Ruang Lingkup Penelitian, Batasan
Penelitian, Defenisi Operasional, Originalitas Penelitian, dan Sistematika
Pembahasan.
A. Konteks Penelitian
Hukum sejarah yang terhampar dilapangan merupakan tanda dan
petanda yang harus kita pelajari kemudian mengambil hikmah (pelajaran
berharga) darinya. Hukum sejarah yang dimaksud adalah fakta bahwa
STAIN telah berubah menjadi UIN Maulana Malik Ibrahim (selanjutnya
disebut UIN MALIKI), lembaga pendidikan ini tidak sekedar berubah
status dan nama dari Sekolah Tinggi menjadi Universitas dan penambahan
nama baru di belakangnya. Perubahannya terus bertambah diringi dengan
perbaikan dan peningkatan kuantitas dan kualitas hardware dan sofhware
pendidikannya.
Perubahan besarnya dimulai sejak pertengahan tahun 1997
Fakultas Trarbiyah malang IAIN Sunan Ampel beralih status menjadi
sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Malang. Sejak itulah
STAIN Malang merupakan Lembaga Pendidikan Tinggi otonom yang
lepas dari IAIN Sunan Ampel. Pada tanggal 21 Juli 2002 STAIN Malang
sempat menjadi Universitas Islam Indonesia-Sudan sebagai hasil
implementasi kerjasama atara pemerintah indonesia dan Sudan. Perubahan
besar selanjutnya adalah tanggal 21 Juni 2004 STAIN Malang berubah
18

menjadi Universitas Islam Negeri (UIN) Malang.1 Tetapi pada tahun 2009
lembaga ini resmi menjadi UIN Maulana Malik Ibrahim.
Keberadaan UIN MALIKI sekarang yang dahulu STAIN
merupakan fakta perubahan dan perbaikan lembaga pendidikan yang tak
terelakkan. Berikut sekilas tentang UIN MALIKI hari ini:
1. Keberadaan Dosen dan mahasiswa
Jumlah seluruh pegawai UIN MALIKI adalah 440 orang yang terdiri dari
dosen sebaganyak 246 orang (176 laki-laki dan 71 perempuan), tenga
adminstrasi 141, tenaga kebersihan 28 dan tenaga keamanan sebanyak 25
orang. Perkembangan jumlah dosen mulai tahun 2004 dapat dilihat pad
grafik.2 Pendaftar yang diterima t dari tahun 2004-2008 mengalami
peningkatan rata-rata 9,4% setiap tahunnya. Hal tersebut dapat dilihat
sebagaimana tabel.3
2.Performance akademik
Selama empat tahun perjalanan UIN MALIKI, karya tulis para tenaga
pengajar di lingkungan kampis ini telah mencapai 126 buah. Semuanya di
piblikasikan lewat unit penerbitan UIN Maulana Malik Ibrahim Malang,
yaitu UIN Malang Press. Pada tahun 2005 buku yang diterbitkan sebanyak
5 judul, tahun 2006 sebanyak 21 judul, tahun 2007 sebnyak 44 judul, dan
tahun 2008 meningkat sebanyak 56 judul.4 Ragam bidang keilmuan yang
diekplorasi oleh dosen UIN Maulana Malik Ibrahim Malang didalam buku
yang sudah dipublikasikan meliputi bidang agama, Pendidikan, Hukum,
Ekonomi, Manajemen, Psokologi, Bahasa, MIPA, Teknik dan lainnya.
Sementara tentang penelitian dosen UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
sejak tahun 2004 sampai 2007 telah mencapai 224 buah sesuai dengan
bidang keilmuan yang tersebar di amsing-masing fakultas.5 Sedangkan
prestasi akademik UIN Malang Maulana Malik Ibrahim meliputi tingkat

1
Tim Dosen UIN Malang, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN) Malang, (Malang: UIN
Press, 2008) hal. 45‐51
2
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel II di lampiran
3
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel I di lampiran
4
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel III di lampiran
5
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel IV di lampiran
19

event regional, nasional, dan se-Asia Tenggara, dan mereka mamapu
bersaing dengan para mahasiswa perguruan tinggi lainnya.6
3. Keberadaan PKPBA dan PKPBI
Sebagai perguruan tinggi yang bercita-cita menjadi sentral perguruan
tinggi Islam internasional,7 UIN Maulana Malik Ibrahim Malang telah
mengembangkan Program Khusus Pembelajaran Bahasa Arab yang
dimulai jam 14.00 sampai 20.00 WIB, sedangkan untuk Program Khusus
Pembelajaran Bahasa Inggris diprogramkan secara informal yaitu
pembiasaan keseharian di asrama mahassiswa (Ma’had).
4.Keberadaan kampus dan sarpras lainnya
UIN MALIKI Malang mempunyai masjid Tarbiyah, dan juga sedang
dibangun masjid khusus mahasiswi, Gedung ma’had putera yang terdiri
dari mabna al-Farabi, Ibnu Khaldun, Ibnu Sina, Ibnu Rusyd, al-Ghazali,
Gedung ma’had putri yang terdiri dari mabna Khadijah al-Qubra,
Fatimatuzzahrah, Ummu Salamah dan Asma binti Abu Bakar dan Rumah
dinas kiyai. UIN MALIKI Malang telah memiliki gedung-gedung yang
cukup representatif yang terdiri dari, Gedung rektorat, Gedung fakultas
Sains dan Teknologi, Gedung fakultas ilmu-ilmu sosial, Gedung
pascasarjana, Gedung pusat informasi (HUMAS dan SAR). Sedangkan
untuk kegiatan perkuliahan semua jurusan dan mahaisiswa UIN MALIKI
Malang dipusatkan pada dua gedung yaitu: Gedung A yang terdiri dari 20
ruang dan Gedung B terdiri dari dari 66 ruang. Sedangkan untuik
perkulihan passarjana baik tingkat Magister maupun tingkat Doktoral
dipusatkan di gedung Pascasarjana. Sarana dan prasarana penunjang yang
dimiliki UIN MALIKI Malang di beberapa fakultas terdiri dari: Fakultas
Tarbiyah: Laboratorium PAI, Laboratorium IPS, Laboratorium PGMI,
Laboratorium Pengembangan Pendidikan dan Pembelajaran Islam yang
terdiri dari: laboratorium pendidikan dan pembelajaran (Micro Teaching),

6
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel V di lampiran
7
Menjadi sentral perguruan tinggi Islam internasional dapat dilihat dal rencana strategis
pengembangan UIN MALIKI 2011‐2015 sampai 2016‐2030, selengkapnya lihat lampiran
20

laboratorium media dan sumber belajar, pusat Pelatihan dan penelitian,
dan pusat studi Islam. Fakultas Syariah: Laboratorium Turats,
Laboratorium Hukum dan Laboratorium Falak: Fakultas Humaniora dan
Budaya: Laboratorium Bahasa: Fakultas Ekonomi: Laboratorium
Akuntasni, Laboratorium Pasar Modal, Laboratorium Komputer,
Laboratorium Perbankan dan Laboratorium Manajemen: Fakultas
Psikologi: Laboratorium Psikodiagnosis dan Laboratorium Psikometri:
Fakultas Sains dan Teknologi: a. Jurusan Matematika yaitu Laboratorium
Statistik, Laboratorium pemodelan, Laboratorium internet dan
Laboratorium komputer dasar, b. Jurusan Biologi: Laboratorium
Pendidikan Biologi, Laboratorium Mikrobiologi, Laboratorium Fisiologi
Hewan, Laboratorium Biosistematik, Laboratorium Ekologi, Laboratorium
Fisiologi Tumbuhan, Laboratorium Genetika dan Kultur jaringan,
Laboratorium Biokimia, Laboratorium Riset Genetika, Laboratorium
Biomolekuler dan Green House. Jurusan Biologi ini dilengkapi dengan
alat-alat canggih dan modern diantaranya adalah : DNA Sequencer; Ultra
Centrifuse, PCR, Dot Blotter, Electroforesis Vertical/ Horizontal, laminar
Airflow,dan lain-lain, c. Jurusan Kimia: Laboratorium Kimia Dasar,
Laboratorium kimia analitik, Laboratorium Kimia Fisika, Laboratorium
Kimia Organik, Laboratorium Kimia Anorganik, Laboratorium Biokimia,
Laboratorium Komputasi Kimia, Laboratorium Instrumentasi dan Bengkel
gelas, d. Jurusan Fisika: Laboratorium Fisika Dasar, Laboratorium
Mekanika , Laboratorium Optic dan zat padat , Laboratorium Medan
Listrik , Laboratorium Akustik Laboratorium Geofisika, Laboratorium
Fisika atom dan modern, Laboratorium Thermodinamika, Laboratorium
Komputasi, Laboratorium Instrumentasi, Bengkel Mekanik, Bengkel
Elektronika, e. Jurusan Teknik Informatika: Informatik server Room, Lab
Komunikasi Data dan LAN, Lab Multimedia, Lab Pemrograman, Lab Data
Base, Sofware Service, Lab Internet, Lab Tugas Akhir, e. Jurusan Teknik
Arsitektur: Lab Komputasi dan Animasi Arsitektur, Lab Perkembangan
Arsitektur, Lab Akustik, Lab Struktur, Lab Sains Arsitek dan Teknologi,
21

Lab perencanann wilayah kota, Lab Lansekap, Galeri, Stodio Akhir,
Studio Gambar.8 UIN MALIKI juga mempunyai perpustakaan pusat yang
mempunyai koleksi lebih dari 100.000 eksemplar buku berbahasa
Indonesia, Inggris dan Arab. Selain perpustakaan pusat masing-masing
fakultas juga mempunyai perpustakaan dengan koleksi yang spesifik.
Sarana lainnya yang dapat menunjang kegiatan mahasiswa terdiri dari:
gedung student dan sport center (perkantoran organisasi kemahasiswaan
dan gedung serba guna), lapangan basket, volly ball dan futsal. UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang juga merencanakan pembangunan
polyklinik sebagai pelayanaan kesehatan bagi kesehatan segenap civitas
akademika dan masyarakat umum. Pembanguna infrastruktur teknologi
dan informasi dengan akses internet melalui signal Hot Spot dan
pengembangan sofwer administrasi dengan nama sistem akademik Online.
5.Keberadaan kerjasama dan UIN kedepan
Perkembangan kerjasama pendidikan UIN Malang terdiri dari: kerjasama
dengan lembaga-lembaga negara (pusat maupun daerah), kerjasama
dengan lembaga pendidikan lainnya, kerjasama dengan lembaga-lembaga
negara Barat, kerjasama dengan lembaga-lembaga Negara Timur Tengah.
Selain hal tersebut juga melebarkan sayap kerjasama dalam merencanakan
pengembangan kampus II yang mencakup terbukanya jurusan ilmu-ilmu
kesehatan, yang kemudian dimantapkan target pengembangan
International University pada tahun 2021 - 2030.9
Setelah diskripsi perubahan, perbaikan dan kemajuan UIN
MALIKI Malang di atas maka pertanyaan mendasar dan besar yang perlu
segera di jawab adalah apakah yang menyebabkan perubahan dan
kemajuan UIN MALIKI Malang dengan segala yang dialaminya hari ini?.
Jika pertanyaan tersebut dijawab maka kesimpulan sementara peneliti
adalah kemampuan kepemimpinan (leadership skill) yang dimiliki UIN

8
Press, 2008) hal. 141‐144
9
Bandingkan dengan kondisi STAIN yang baru bepisah dari induknya yaitu IAIN Sunan
Ampel Surabaya. Realisasi perubahan muali terlihat sejak tahun 2000‐2009.
22

Maulana Malik Ibrahim Malang sehingga lembaga ini sampai kepada
kondisinya hari ini.
Beberapa penelitian telah menyimpulkan bahwa perubahan yang
terjadi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang terkait erat dengan
kepemimpinan yang dimiiki olehnya. Temuan penelitian yang mengkaji
objek yang sama di UIN Malang ini rata-rata menyimpulkan adanya unsur
transformasional dalam kepemimpinan. Semua tema-tema penelitian
tersebut memperlihatkan bahwa perubahan besar UIN Maulana Malik
Ibrahim Malang bertemali erat dengan kemampuan dan keterampilan
kepemimpinan.10
Pertumbuhan dan perkembangan UIN MALIKI tentunya tidak
terlepas daripada pola fikir dan sistem kepemimpinannya para tokoh yang
menjadi motor penggerak berlangsungnya penyelenggaraan pendidikan
Islam sejak berdiri hinggalah sekarang.11 Dari kepemimpinan IAIN sampai
dengan UIN MALIKI, yang nampak menonjol adalah Prof. Dr. Hj
Koesnoe SH beliau yang merintis berdirinya fakultas tarbiyah dan
menanamkan dasar-dasar kemimpinan akademik yang berorientasi pada
pembaharuan dan masa depan kelembagaan yang lebih bermakna.
Kemudian KH. Oesman Mansoer yang banyak berjasa dalam
pengembangan pendidikan Islam di Malang sehingga semboyan beliau
yang terkenal adalah “Kita harus menjadikan Malang sebagai pusat
pendidikan Islam”, hal ini telah terbukti dengan berdirinya Universitas
Islam Negeri (UIN) Malang juga tidak terlepas dari peranan dan kegigihan
beliau.12 .Beberapa tahun kemudian disusul oleh Prof. Dr. H. Imam
Suprayogo hinggalah sekarang dimana beliau merupakan pelopor

10
Beberapa hasil penelitian yang membuktikan bahwa ada perilaku transformasional
adalah Imam Bani 2005 dan Imroh 2007
11
Lebih lengkapnya lihat periodesisai kepemimpinan dari STAIN sampai menjadi UIN MALIKI
sekarang
12
Maskuri, Implementasi Kebijakan Sistem Pendidikan Nasional di Pendidikan Tinggi Islam
Study Multisitus Proses Pembelajaran Berdasarkan UU No 20 Tahun 2003 Tentang
Pendidikan Sistem di Universitas Islam Negeri Malang, Universitas Islam Malang dan
Universitas Muhammadiyah Malang. (Malang: Disertasi Program Doktor Ilmu
Administrasi Program Pasca Sarjana Universitas Brawijaya), hal 157
23

perubahan dari STAIN manjadi UIIS sampai kini telah disahkan oleh
presiden Republik Indonesia dengan nama Universitas Islam Negeri
Maulana Malik Ibrahim (MALIKI) Malang yang diikuti oleh perubahan
manajemen dan pembangunan fisik serta gedung-gedung yang cukup
megah. Sedangkan para pemimpin yang lainnya adalah pakar dalam
bidang pendidikan dan hukum Islam.13
Penelitian ini penting karena pertama, kepemimpinan merupakan
kunci, terlebih bagi organisasi yang masih dal tahap berkembang. Kedua,
perubahan dan perbaikan (transformation) merupakan hal yang terpenting
dari tujuan manusia dalam berorganisasi. Ketiga, kepemimpinan
Transformasional merupakan model kepemimpinan banyak menjadi
wacana. Keempat, praktek kepemimpinan transformasional dalam banyak
penelitian terbukti mempunyai dampak signifikan terhadap terjadinya
perubahan dan pengembangan organisasi. Kelima, kepemimpinan di UIN
malang terbukti memberikan kontribusi terhadap perubahan-perubahan di
UIN Malang sendiri.
Berikutnya, tema tentang kepemimpinan transformasional masih
menjadi wacana mutakhir yang banyak diperbincangkan para pakar
kepemimpinan baik dalam maupun luar negeri. Dalam banyak penelitian
terbukti bahwa kepemimpinan transformasional memberikan kontribusi
signifikan terhadap perbaikan orgasnisasi. Kelebihan kepemimpinan
transformasional terletak pada cara pemimpin dalam mengkomunikasikan
perubahan terhadap semua pihak. Kelebihan lainnya adalah pola
hubungannya dengan yang pimpin, karena kepemimpinan ini didasarkan
pada keinginan besar menarik diri mereka kepada kemerdekaan dan
kebebasan dengan memenangkan hati, pikiran dan perilaku mereka, tidak
dengan merekayasa, penguasaan atau penaklukan atas diri karyawan.14

13
Ahmad Latukau, Institusi Pendidikan Tinggi Islam : Kajian Perbandingan Diantara
Universiti Islam Negeri Dengan Universiti Islam Swasta di Malang Jawa Timur, Indonesia,
(Malang; Desertasi Universitas Malaya, 2007), hal. 223
14
Dwi Suryanto menyatakan bahwa 80% penelitian kajian kepemimpin pasti menyangkut
kepemimpinan transformasional. Ia melanjutkan bahwa hal tersebut membuktikan
24

Signifikansi lainya adalah menciptakan perubahan dan perbaikan
secara terstruktur, terorganisir dan sistematis merupakan hal yang harus
dipelajari apalagi dihubungkan dengan mayoritas kondisi lembaga-
lembaga pendidikan Islam lainnya yang memerlukan sentuhan-sentuhan
kreatif perubahan dan perbaikan. Apalagi menyangkut dengan keberadaan
jurusan Manajemen Pendidikan Islam di program pascasarjana UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang.
Pola atau tipe perilaku seorang pimpinan untuk berhubungan
dengan sesama anggota organisasi, tipe menggerakkan dan bagaimana tipe
tersebut berkontribusi terhadap perubahan dan perbaikan, itulah yang
menjadi penting dan menarik untuk diteliti guna mendapatkan hikmah
(pelajaran berharga). Pola-pola yang melahirkan perubahan dan perbaikan
semacam itu penting di pelajari dan dikaji karena para nabi Islam telah
memberitahukan kepada kita sebagai muslim bahwa Allah SWT tidak
menciptakan segala sesuatu dalam keadaan sia-sia dan tanpa guna, semua
fakta (hukum alam dan sejarah) termasuk fakta perubahan dan perbaikan
lembaga pendidikan UIN Maulana Malik Ibrahim Malang yang terjadi
dalam tempo singkat dan berada di bawah seorang pemimpin saja.
Pertanyaan besarnya adalah tipe perilaku kepemimpinan
transformasional yang bagaimanakah yang diterapkan oleh pemimpin
(rektor) yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang didasarkan pada
empat pengukuran perilaku dasar kepemimpinan transformasional dalam
teori Bass?. Permasalahan inilah yang hendak dijawab dalam penelitian
ini. Dengan demikian ada alasan yang sangat mendasar untuk membahas
masalah tersebut dalam penelitian tesis yang berjudul “Kepemimpinan
Transformasional (Studi Tentang perilaku Idealized Influence, Inspirational
Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration
kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang)”.

bahwa teori ini memang solid meskipun para ahli bersusah payah untuk menyerang
kelemahannya.
25

Empat instrumen pengukuran kepemimpinan transformasional ini
dikembangkan dari Bass. Bass dalam bentuk asli memuat 12 faktor
pengukuran kepemimpinan tranformasional yang meliputi item mengenai
atribut charisma, idealized influence, inspirational leadership, intellectual
stimulation, individual consideration, contingent reward, management by
exception active, management by exception passive, laissez faire
leadership, extra effort, effecitveness, dan satisfaction.
Dalam penelitian ini hanya akan digunakan empat dimensi saja,

yaitu dimensi yang langsung berkaitan dengan Tranformational
Leadership sebagaimana diatas. Dalam hal ini, perilaku kepemimpinan
dipahami sebagai suatu kepribadian (personality) seorang pemimpin yang
diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya dalam kaitannya untuk
mencapai tujuan organisasi sehingga perubahan terjadi di UIN Maulana
Malik Ibrahim Malang. empat perilaku transformasional inilah yang
menjadi fokus utama dalam penelitian ini.
B. Fokus dan Subfokus Penelitian

Berdasarkan uraian di atas, dapat dipahami bahwa fokus penelitian ini
berusaha untuk menemukan tipe perilaku kepemimpinan transformasional
yang diterapkan oleh pemimpin (rektor) di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang dengan didasarkan pada empat komponen pengukuran perilaku
Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation, Individual
Consideration . Sejalan dengan itu semua maka subfokus yang
dipersoalkan dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimanakah Idealized Influence kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim-Malang (pemimpin mempunyai dan mampu
menunjukkan kemampuan diri serta menumbuhkan kebanggaan dan
emosi yang kuat para pengikutnya)?
26

2. Bagaimanakah Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN
Maulana Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin yang
menginspirasi, memotivasi dan memodifikasi perilaku para pengikut
untuk mencapai kemungkinan tak terbayangkan, dan menciptakan
sistem organisasi yang menginspirasi dan memotivasi)?
3. Bagaimanakah Intellectual Stimulation kepemimpinan di UIN
meningkatkan kesadaran para pengikut)?
4. Bagaimanakah Individual Consideration kepemimpinan di UIN
Maulana Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin yang memberikan
perhatian secara khusus dan pribadi terhadap para pengikut)?
C. Tujuan Penelitian
1. Untuk menemukan Idealized Influence kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin yang memiliki keyakinan
diri yang kuat, bervisi jelas, mampu menularkan ide-ide besar,
menumbuhkan kebanggaan dan emosi yang kuat para pengikutnya).
2. Untuk menemukan Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN
sistem organisasi yang menginspirasi dan memotivasi).
3. Untuk menemukan Intellectual Stimulation kepemimpinan di UIN
meningkatkan kesadaran para pengikut).
4. Untuk menemukan Individual Consideration kepemimpinan di UIN
perhatian secara khusus dan pribadi terhadap para pengikut).
27

D. Urgensi dan Manfaat Penelitian
1. Urgensi
Penelitian ini diyakini penting karena beberapa alasan berikut :
Pertama, kepemimpinan merupakan kunci bagaimana dan mau
kemana organisasi berjalan, jalan ditempat atau tidak sama sekali berjalan.
Kepemimpinan bagaikan nahkoda kendaraan yang antara kemampuan
dirinya dengan kapasitas organisasinya harus menyatu dan terpadu.
Dengan demikian kepemimpinan disegala sistem dalam organisasi
merupakan kunci keberhasilan terlebih bagi organisasi yang masih
berkembang.
Kedua, perubahan dan perbaikan (transformation) merupakan hal
yang terpenting dari tujuan manusia manapun dalam berorganisasi.
Perubahan yang terjadi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang merupakan
fakta pendidikan yang tak terbantahkan jika melihat dari perkembangan
tingkat pendidikan tenaga pengajar, penerbitan buku karya tenaga
pengajar, prestasi mahasiswa, fasilitas yang dipunyai, jaringan kerjasama
dan sebagainya.
Ketiga, kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
terbukti dan teruji telah memberikan kontribusi besar terhadap perubahan-
perubahan yang terjadi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang sendiri, hal
ini diperkuat oleh beberapa hasil penelitian yang terdahulu tentang
kepemimpinan didalamnya. Lompatan-lompatan besar yang dilakukan
oleh kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang sungguh telah
berdampak terhadap perkemabangan besar-besaran di lembaga ini. Jadi
tidak hanya sekedar perubahan tetapi besarnya perubahan dalam tempo
singkat merupakan fakta kepemimpinan lembaga pendidikan apalagi
perguruan tinggi Islam Negeri yang menarik dan unik untuk kemudian
dipelajari.
Keempat, perubahan, peningkatan dan perbaikan telah terjadi di
UIN Maulana Malik Ibrahim Malang dan beberapa hepotesis telah
dibuktikan ada kontribusi besar dari sisi kepemimpinan maka
28

memepelajari dengan melakukan penelitian adalah hal yang sangat
signifikan dalam rangka menemukan pola atau tipe transformasional yang
dipakai kepemimpinan dalam melakukan interaksi dengan
bawahan/pengikut dan menggerakkan bawahan guna mewujudkan
perubahan dengan mencapai sasaran organisasi. Sisi lain, dalam kehidupan
organisasi kepemimpinan tidak bisa bergerak sendiri maju tetapi dia harus
bersama-sama dengan sesama subjek organisasi untuk bergerak
membesarkan lembaga. Mempelajari dan menemukan pola, tipe semacam
ini penting mengingat ketidakmudahan pola kepemimpinan semacam ini
secara mudah, sehingga kesuksesan mengembangkan lembaga pendidikan
dapat diciptakan di berbagai tempat melalui tangan-tangan kreatif
kepemimpinan.
Pola interaksi atau berhubungan dengan
pengikut/bawahan/karyawan/pegawai di perguruan tinggi tidaklah
semudah yang dibayangkan mengingat faktor struktur kekuasaan harus
dijaga dan kuat guna memberikan daya dorong perubahan yang kuat pula
terhadap lembaga, kesulitan tersebut muncul disaat kompetitor sesama
subjek dalam organisasi tidaklah bisa dihindari apalagi di struktur
kekuasaan tertinggi seperti rektor. Faktor lainnya adalah tingkat kebebasan
dan independensi bersuara baik dari dosen, mahasiswa dan karyawan
merupakan hal yang harus di perhatikan secara benar dan baik, jika tdak
akan membahayakan efektifitas kepemimpinan sendiri dan perubahan
yang divisikan akan sulit terwujud.
Dalam pola memodofokasi perilaku dan menggerakkan harus juga
memperhatikan hal tersebut diatas, menggerakkan bawahan di perguruan
tinggi tidaklah bisa disamakan dengan lembaga-lembaga lainnya
mengingat subjek-subjek dalam organisasi perguruan tinggi telah melek
ilmu pengatahuan dan politik kekuasaan. Tentang bagaimana pola-pola
tersebut dapat berkontribusi atau dapat dikontribusikan secara besar
terhadap perubahan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang adalah
meruapakan hal yang terpenting. Jadi, menemukan pola atau tipe
29

kepemimpinan transformasional tersebut t menjadi signifikan dan urgen
untuk diteliti.
2. Manfaat
Diantara kegunaan pembahasan ini adalah:
1. Secara teoritis, penelitian ini akan berguna sebagai bahan masukan bagi
perumusan konsep tentang kepemimpinan di bidang pendidikan,
khususnya pengaruh pola-pola transformatif dalam berhubungan dan
pengerahan para pengikut atau bawahan kepada perubahan-perubahan di
UIN Malang dalam upaya empowerment dan improvement. Hasil
penelitian ini pada akhirnya diharapkan dapat dijadikan sebagai dasar
untuk membangun hipotesis penelitian selanjutnya yang berkaitan
dengan kajian ini.
2. Adapun secara praktis, hasil penelitian ini menjadi bahan masukan
berharga bagi para praktisi pendidikan, rektor/kepala sekolah,
purek/wakil kepala sekolah, dosen/guru, dalam menyelggarakan sebuah
pendidikan dalam bentuk lembaga-lembaga formal, dan bagi para
pemerhati pendidikan Islam terutama untuk melakukan penelitian lebih
mendalam, guna memberikan sumbangan pemikiran bagi perkembangan
lembaga pendidikan Islam pada umumnya.
3. Menambah khazanah kepemimpinan transformasional lembaga
pendidikan Islam terutama dalam bidang kepemimpinan perguruan
tinggi
E. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini mengkaji perilaku kepemimpinan transformasional
(studi teantang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation, Individual Consideration kepemimpinan di UIN Maulana Malik
Ibrahim- Malang). Sebagai organisasi pendidikan UIN Malang banyak
memiliki bagian-bagain yang terstrukturifikasi, agar fokus penelitian ini
terjaga maka ada penentuan rung lingkup penelitian yang diambil dari
bagian-bagian organisasi tersebut. Ruang lingkup penelitian ini hanya akan
30

melihat dari beberapa data hasil wawancara dengan rektor, purek I, II dan
III, Enam Dekan, Lemlit dan LPM serta 10 dosen dan karyawan. Dan
beberapa observasi terhadap upaya-upaya lapangan mengenai perilaku
kepemimpinan transformasional dengan dilihat dari empat komponen yang
telah ditetapkan.
F. Batasan Penelitian
Penelitian ini mengkaji perilaku pemimpin transformasional di
UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang dengan berdasar pada empat
komponen kepemimpinan transformasional perspektif Bass. Setelah ruang
lingkup penelitian sudah ditentukan barulah peneliti menentukan batasan
data yang akan dicari dengan penelitian (batasan penelitian) dalam ruang
lingkup tersebut. Batasan masalah/penelitian adalah menyangkut yang
akan ditanyakan, dicari jawaban dan temuannya. Hal-hal tersebut adalah
empat komponen kepemimpinan transformasional: Idealized Influence,
15
Consideration .
G. Definisi Istilah
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses komunikasi seseorang untuk
memenangkan hati, pikiran dan perilaku orang lain untuk mencapai tujuan
tertentu. Vincent menyebutkan:
Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang atau sekelompok
orang (tim) memainkan pengaruh atas orang lain (tim) lain,
menginspirasi, memotivasi, dan mengarahkan akativitas mereka
untuk mencapai sasaran. 16

15
Untuk lebih jelas dan terperinci dalam hal penjabaran variabel masalah menjadi
indikator dapat dilihat di bagian data dan sumber data bab metode penelitian.
16
Vincen Gaspersz, Organizational Excelence, (Jakarta: Gramedia, 2007), hal. 35‐36
31

2. Kepemimpin Transformasional
Secara umum dapat disebutkan kepemimpin transformasional
adalah perilaku kepemimpinan yang mampu mengkomunikasikan
perubahan, perbaikan dan pengembangan organisasi dengan tepat, baik
dan benar terhadap yang dipimpinnya. Perilaku megkomunukasikan
perubahan tersebut memerlukan kemampuan pribadi kepemimpinan dan
mampu menularkannya kepada yang dipimpin, menginspirasi,
memotivasi, meningkatkan kesadaran mereka dan memberikan perhatian
individu agar melampui kepentingan masing-masing diri demi sasaran
tingkat tinggi. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai
kepemimpinan yang melibatkan perubahan dalam organisasi
(dipertentangkan dengan kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara
status quo). 17
4. Perilaku kepemimpinan
Perilaku kepemimpinan adalah seluruh perkataan dan aktivitas
kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin organisasi. Dalam
penelitian ini perilaku yang dimaksud adalah empat komponen perilaku
kepemimpinan transformasional yaitu Idealized Influence, Inspirational
Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration.
H. Originalitas Penelitian
Penelitian tentang perilaku kepemimpinan memang telah banyak
dikaji, baik tentang kepemimpinan dalam lembaga-lembaga pendidikan
seperti kepemimpinan kepala sekolah dalam sebuah sekolah/madrasah dan
kepemimpinan kyai dalam pendidikan pesantren maupun dalam bidang
lainnya seperti kepemimpinan direktur dalam suatu perusahaan. Hal ini
sebagai bukti bahwa penelitian tentang kepemimpinan selalu menarik
untuk dikaji dan dikembangkan karena melahirkan teori-teori atau hal-hal
baru yang sangat bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan.

17
Th. Agung M. Harsiwi, Hubungan Kepemimpinan Transformasional
Dan Karakteristik Personal Pemimpin, diakses tanggal 20 Januari 2009
32

Untuk mencari letak perbedaan dan persamaan penelitian ini
dengan beberapa penelitian yang sudah pernah dilakukan sebelumnya,
maka berikut penulis sajikan beberapa penelitian terdahulu, antara lain:
Gambar 1
Tabel Originalitas Penelitian
Peneliti, Judul
No Persamaan Perbedaan Originalitas
dan Tahun
1 Imam Bani Membahas Memfokuskan Memfokuskan
Mustalik, hubungan pemimpin pada perilaku pada empat
Thesis MPI dan yang dipimpin spesifik pimpinan komponen
UIN Malang dengan pendekatan dalam mengelola perilaku
2005, perilaku pekerjaan untuk kepemimpinan
Kepemimpinan Di UIN MALIKI para pegawainya transformasional
yang Efektif dan perilaku perspektif Bass
(studi tentang spesifik dalam yaitu Idealized
model mengelola Influence,
kepemimpinan hubungan dengan Inspirational
dengan para pegawainya. Motivation,
pendekatan Dan membahas Intellectual
perilaku di UIN masalah kinerja Stimulation,
Malang) pegawai yang ada Individual
di UIN Malang Consideration
serta kiat para
pimpinan dalam
mewujudkan
kepemimpinan
yang efektif.
2 Imroh: Thesis Membahas tipologi Memfokuskan Menemukan

MPI UIN kepemimpinan Imam pada tipologi, tipologi
Malang 2007, Suprayogo di UIN alasan dan kepemimpinan
Kepemimpinan Malang kondusif tidaknya transformasional
Imam tipe berdasarkan
Suprayogo kepemimpinan empat komponen
dalam Imam Suprayogo perilaku, yaitu
Perubahan dan dalam perubahan Idealized
Pengembangan UIN Malang. Influence,
(Kepemimpinan Inspirational
Imam Motivation,
Suprayogo Intellectual
dalam Stimulation,
Perubahan dan Individual
Pengembangan Consideration
di UIN Malang)
3 Marno: Thesis Membahas pola Memfokuskan Memfokuskan

MPI UIN memainkan pada penggunaan pada empat
Malang 2000, pengaruh kekuasaan dan komponen
Penggunaan kepemimpinan di pengaruhnya perilaku
Pengaruh UIN Malang dalam kepemimpinan
33

dalam mewujudkan transformasional
mewujudkan prestasi STAIN yaitu Idealized
prastasi Malang yang Influence,
perguruan didalamnya Inspirational
tinggi (studi dibahas sumber- Motivation,
kasus di STAIN sumber kekuasaan Intellectual
Malang) dan mengapa Stimulation,
terjadi penggunaan Individual
kekuasaan. Consideration
Dalam
mewujudkan
perubahan dan
prestasi
I. Sistematika Pembahasan
Pembahasan dalam thesis ini dibagi pada beberapa bab dan
beberapa pasal, berikut diantaranya:
Bab I ini berisikan pendahuluan yang menguraikan tentang
Kontek Penelitian, Fokus Penelitian, Tujuan Penelitian,
BAB I Manfaat Penelitian, Ruang, Lingkup Penelitian, Batasan
Penelitian, Defenisi Operasional, Originalitas Penelitian, dan
Sistematika Pembahasan
Bab II merupakan kajian teori yang berfungsi sebagai acuan
teoritik dalam melakukan penelitian ini. didalamnya
dijelaskan tentang Konsep Kepemimpinan dan Perilaku
Kepemimpinan, Pengertian Kepemimpinan
Transformasional, Kepemimpinan Transformasional dan
BAB II Transaksional, Perilaku Kepemimpinan Transformasional
(Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation, dan Individual Consideration), Pribadi
Pemimpin Transformasional, Dampak Perilaku
Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan
Transformasional Dalam Perspektif Islam
Bab III merupakan metode penelitian yang berisi tentang
BAB III
pendekatan dan jenis penelitian, kehadiran peneliti, data dan
34

sumber data, prosedur pengumpulan data, pengecekan
keabsahan data, teknik analisis data, instrumen penelitian,
tahap penelitian dan lokasi penelitian.
Bab IV merupakan paparan data dan temuan penelitian. Bab
ini berisi tentang karakteristik latar penelitian, paparan
tentang Idealized Influence kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin yang memiliki
keyakinan diri yang kuat, bervisi jelas, punya dan mampu
menularkan ide-ide besar, menumbuhkan kebanggaan dan
emosi yang kuat para pengikutnya), Inspirational Motivation
kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang
(perilaku pemimpin yang menginspirasi, memotivasi dan
BAB IV
memodifikasi perilaku para pengikut untuk mencapai
kemungkinan tak terbayangkan, dan menciptakan sistem
organisasi yang menginspirasi dan memotivasi), Intellectual
Stimulation kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-
Malang (perilaku pemimpin yang meningkatkan kesadaran
para pengikut), Individual Consideration kepemimpinan di
UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin
yang memberikan perhatian secara khusus dan pribadi
terhadap para pengikut).
Bab V adalah pembahasan, Bab ini membahas temuan data
dilapangan yang menjelaskan tentang Idealized Influence
(perilaku pemimpin yang memiliki keyakinan diri yang kuat,
BAB V bervisi jelas, mampu menularkan ide-ide besar,
menumbuhkan kebanggaan dan emosi yang kuat para
pengikutnya), Inspirational Motivation kepemimpinan di
yang menginspirasi, memotivasi dan memodifikasi perilaku
35

para pengikut untuk mencapai kemungkinan tak
terbayangkan, dan menciptakan sistem organisasi yang
menginspirasi dan memotivasi), Intellectual Stimulation
(perilaku pemimpin yang meningkatkan kesadaran para
pengikut), Individual Consideration kepemimpinan di UIN
memberikan perhatian secara khusus dan pribadi terhadap
para pengikut).
Pada Bab VI : penutup yang berisi kesimpulan dari
penelitian ini dan saran-saran yang penulis tujukan untuk
BAB VI pengembangan keilmuan dan penelitian lanjutan, segenap
sivitas akademik UIN Malang, dan kepada seluruh
masyarakat Islam pada umumnya.
36

BAB II
KAJIAN PUSTAKA
Dan orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad pada

jalan Allah, dan orang-orang yang memberi tempat kediaman dan
memberi pertolongan (kepada orang-orang Muhajirin), mereka
Itulah orang-orang yang benar-benar beriman. mereka
memperoleh ampunan dan rezki (nikmat) yang mulia. (Q.S.
08:74)
Bab ini menguraikan tentang teori perilaku kepemimpinan

transformasional yang terfokus pada: Konsep Kepemimpinan, Konsep
Perilaku Kepemimpinan, Pengertian Kepemimpinan Transformasional,
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional, Perilaku
Kepemimpinan Transformasional Idealized Influence, Inspirasional
Motivation, Intellectual Stimulation, dan Individual Consideration),
Pribadi Pemimpin Transformasional, Dampak Perilaku Kepemimpinan
Transformasional dan Kepemimpinan Transformasional Dalam Perspektif
Islam. Kajian teori memiliki peranan penting dalam penelitian sebab
keberadaannya sebagai kerangka berpikir dalam menganalisis dan
membedah fenomena penelitian.
A. Konsep Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses perilaku untuk memenangkan hati.
Pikiran dan tingkah laku orang lain. Pada umummnya definisi tentang
kepemimpinan akan selalu dikaitkan dengan perilaku mempengaruhi
orang lain.

18
37

Kartono merumuskan pengertian kepemimpinan dari para tokoh
sebagai berikut:
Benis mendefinisikan kepemimpinan :“...the process by wich an
agent induces a subordinate to behave in a desired manner” (suatu
proses dimana seorang agen menyebabkan bawahan bertingkah
laku menurut satu cara yang berlaku. Odway Tead mendefinisikan
kepemimpinan sebagai kegiatan/usaha mempengaruhi orang lain
agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang
diinginkan. George R. Terry mendefinisikan kepemimpinan
sebagai kegiatan mempengaruhi orang-orang agar berusaha
mencapai tujuan-tujuan kelompok.Howard H. Hoyt mendefinisikan
kepemimpinan sebagai seni/ketrampilan mempengaruhi tingkah
laku manusia dan kemampuan untuk membimbing orang. 19
Dari beberapa pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa

kepemimpinan adalah suatu proses interaksi sosial untuk mempengaruhi.
Jika dalam organisasi adalah antar beberapa bagian dalam organisasi yang
dalam hal ini berupa perilaku yang sengaja yang dijalankan oleh seseorang
untuk menstruktur aktivitas/pekerjaan dan hubungan di dalam sebuah
kelompok/organisasi/lembaga, termasuk lembaga pendidikan dalam
rangka mencapai tujuan yang diinginkan.20
Selanjutnya, disebut suatu kepemimpinan apabila di dalamnya
terdapat unsur-unsur sebagai berikut: a. Ada orang yang memimpin,
mempengaruhi dan memberikan bimbingan, b. Ada orang yang
dipengaruhi yaitu pegawai/bawahan baik individu maupun kelompok, c.
Adanya kegiatan/kerja dalam menggerakkan bawahan, d. Adanya tujuan
yang diperjuangkan melalui serangkaian tindakan/aktivitas.21

19
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1996, hal..
49‐50
20
Imam Bani Mustalik, Kepemimpina yang Efektif : Studi Kasus Model Penelitian Dengan
Pendekatan Perilaku di UIN Malang (Malang; Tesis Pascasarjana UIN Malang, 2005), hal. 27
21
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan, Jakarta: PT
Bumi Aksara, 1994, hal.. 91
38

2. Model/Tipe Kepemimpinan
Banyak tokoh telah melakukan pengkajian yang mendalam tentang

perilaku kepemimpinan dengan berbagai pendekatan dan objek kajian yang
menjadi perhatian mereka. Kartini Kartono menuliskan beberapa tipe
kepemimpinan yang lain, yaitu : 1. Tipe Paternalistis, 2. Tipe Militeristis, 3.
Tipe Otokratis, 4. Tipe Laisses Freire, 5. Tipe Administratif, 6. Tipe
22
Populistis, 7. Tipe Demokratis.
Beberapa diantara pengkajian tersebut, ditemukan berbagai model
kepemimpinan, antara lain:
1. Kepemimpinan Kharismatik
Sering didengar ungkapan ’’orang itu memiliki karisma’’. Kata
karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti ’’karunia inspirasi
ilahi’’. Model kepemimpinan ini memiliki daya tarik, energi dan
pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain sehingga ia
memiliki pengikut yang luar biasa jumlahnya dan pengawal-pengawal
yang sangat setia mengabdi padanya. Dia dipercaya memiliki kekuatan
gaib (supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang luar biasa
(superhuman). Pemimpin seperti ini kemungkinan akan memiliki
kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan, rasa percaya diri yang kuat dan
berkeyakinan teguh pada pendirian akan cita-cita mereka sendiri.
Kebutuhan akan kekuasaan memotivasi pemimpin untuk selalu
mempengaruhi bawahan sedangkan rasa percaya diri yang kuat dan
keyakinan yang teguh pada cita-cita meningkatkan kepercayaan
bawahan terhadap pendapat dan pertimbangan bawahan.
2. Kepemimpinan Transformasional
Konsep awal tentang Kepemimpinan Transformasional ini
dikemukakan oleh Burn yang menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah sebuah peroses dimana pimpinan dan para

22
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 1996, hal. 50‐
100
39

bawahannya berusaha untuk mencapai tingkat moralitas dan motivasi
yang lebih tinggi.23 Dalam artian, pemimpin transformasional mencoba
untuk membangun kesadaran para bawahannya dengan menyerukan
cita-cita yang besar dan moralitas yang tinggi seperti kejayaan,
kebersamaan dan kemanusiaan. Seorang pemimpin dikatakan
transformasional diukur dari tingkat kepercayaan, kepatuhan,
kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat para pengikutnya. Para pengikut
pemimpin transformasional selalu termotivasi untuk melakukan hal
yang lebih baik lagi untuk mencapai sasaran organisasi. Beberapa
karakteristik dari perilaku kepemimpinan transformasional antara lain:
… a. Mempunyai visi yang besar dan mempercayai instuisi, b.
Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan, c. Berani
mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang, d.
Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil
pekerjaan, e. Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan,
f. Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru, g. Berusaha
meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar
motivasi yang bersifat materi, h. Mendorong bawahan untuk
menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi
dan golongan, i Mampu mengartikulasikan nilai inti
(budaya/tradisi) untuk membimbing perilaku mereka.24
Pada umumnya kepamimpinan transformasional akan didefinisikan

sebagai perilaku pemimmpin dalam mengkominikasikan sebuah
perubahan kepada yang dipimpinnya baik melalui pembuatan visi dan
misi yang menarik, bebicara penuh antusias, memberikan perhatian
individu, memfokuskan dan sebagainya.
3. Kepemimpinan Kultural
Kepemimpinan Kultural sangat terkait dengan budaya atau
tradisi organisasi. Perilaku yang diterapkan akan mewarnai budaya
organisasinya baik dengan menemukan berbagai budaya baru (inovatif)

23
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization), Edisi Bahasa
Indonesia, Jakarta: Universitas Katolik Indonesia, 1994, hal. 29
2424
Gary Yukl, hal.. 297 dan 307
40

maupun dengan mempertahankan (maintenance) berbagai budaya lama
yang sudah ada. Beberapa ciri dari Kepemimpinan Kultural antara lain :
… 1. Memiliki visi dan misi yang mengarah pada ideologi baik
yang radikal dengan mengubah budaya yang sudah ada maupun
konservatif dengan memepertahankan budaya sebelumnya. 2.
Kualitas pribadi, dimana pemimpin memiliki rasa percaya diri,
kepribadian yang dominan, ekspresif atau sebaliknya percaya
pada kelompok, fasilitator dan persuasif. 3. Perilaku
kepemimpinan, dimana pemimpin memberikan peran yang
efektif kepada bawahan, pandai memotivasi, selalu
meningkatkan rasa percaya diri pegawai, memperhatikan
kompetensi bawahan, pandai mengartikulasikan idiologi, dan
menyerukan cita-cita yang tinggi. 4. Tindakan administratif
yang mengarah pada perubahan struktur organisasi dengan
strategi-strategi baru atau memperkuat struktur yang ada dengan
mengubah struktur sedikit demi sedikit, 5. Penggunaan
nilai/tradisi dengan menciptakan berbagai tradisi baru atau
meneruskan tradisi yang sudah ada yang dinilai baik, 6. Para
pengikut memiliki kepercayaan bahwa pimpinan memiliki
berbagai kemampuan yang luar biasa yang dibutuhkan terutama
pada saat krisis atau transisi.25
Melihat perspektif diatas, maka kepemimpinan kultural adalah

kepeimpinan yang mempunyai ideologi keperpihakan terhadap budaya
atau nilai-nilai yang sudah ada sebelumnya. Jika nilai itu sudah kurang
menarik atau cendrung menghambat ia akan memodifikasinya tanpa
merubah identitas aslinya sehingga akar jatidiri budayanya tidak akan
hilang.
4. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif berkaitan erat dengan penggunaan
berbagai macam prosedur pengambilan keputusan yang memberikan
kepada orang lain suatu pengaruh tertentu terhadap keputusan-keputusan
pemimpin tersebut. Terdapat tiga istilah yang terkait dengan
kepemimpinan partisipatif, yaitu :
1. Konsultasi, yaitu pimpinan menanyakan opini dan gagasan
bawahan, kemudian pemimpin mengambil keputusan, 2.

25
Gary Yukl, hal. 304
41

Keputusan bersama, yaitu pimpinan bersama-sama bawahan
mengambil sebuah keputusan dan keputusan tersebut menjadi
keputusan final, 3. Pendelegsian, dimana seorang pemimpin
memberikan kewenangan dan tanggung jawab kepada individu
atau kelompok untuk mengambil sebuah keputusan.26
Pada intinya kepemimpinan pertisipatif adalah kepemimpinan yang
selalu melibatkan seluruh elemen organisasi dalam mengambil kebijakan
organisasi. Titik tekannya hanya kepada penggunaan patisipasi mereka,
pemimpin hanya akan menjadi seseorang yang melegalkan apa yang
menjadi keputusan semua pihak.
3. Hal-hal yang mempengaruhi kepemimpinan

Faktanya ada banyak hal yang akan mempengaruhi kepemimpinan
itu sendirinya, terlebih fakta oraganisasi satu dengan lainnya sangat
beragam sehingga ada banyak hal yang mempengaruhi kepemimpinan.
Pada tahap inilah bukan hanya konsep kepemimpinan yang digunakan
mempunyai pengaruh besar tetapi juga keterampilan spontan dan teknis
yang banyak menentukan keberhasilan sebuah kepemimpinan mengingat
fakta organisasi tersebut beragam. Untuk mempermudahnya dapat
dipolakan sebagai berikut:
Gambar 2
Hal yang mempengaruhi Kepemimpinan
Kemampuan

KEPEMIMPINAN
Jabatan Situasi
a. Faktor Kemampuan Individu

26
Gary Yukl, hal.. 133
42

Dalam kepemimpinan, faktor pribadi yang berupa berbagai
kompetensi seorang pemimpin sangat mempengaruhi proses
kepemimpinannya. Dalam hal ini, konsepsi kepemimpinan umumnya
memusatkan perhatian kepada pribadi pemimpin dengan berbagai
kualitas/ kemampuan yang dimilikinya. Beberapa abad yang lalu,
seorang dikatakan memiliki kualitas pribadi ketika ia dilahirkan dalam
kalangan raja atau bangsawan. Maka muncullah teori “orang besar”27
yang pada saat sekarang ini sudah tidak relevan lagi. Seorang
pemimpin di era modern didasarkan pada beberapa kelebihan yang
tidak dimiliki orang lain dalam kelompoknya, seperti kecerdasan,
tingkat pendidikan, bertanggung jawab, aktivitas dan partisipasi sosial
serta status ekonomi dan sosial.28 Hal tersebut nampak jelas pada
lembaga/organisasi formal yang telah menerapkan standar atau aturan
yang baku tentang syarat-syarat menjadi seorang pemimpin. Dalam
Islam, potensi setiap individu ini dikenal istilah fitroh, yaitu ciptaan,
sifat tertentu yang mana setiap yang maujud disifati dengannya pada
masa awal penciptaanya, sifat pembawaan manusia yang ada sejak
manusia dilahirkan.29 Beberapa fitroh yang dimiliki oleh manusia
antara lain: fitrah bermoral, fitrah kemerdekaan, fitrah kebenaran,
fitrah individu, fitrah sosial, fitrah politik, fitrah seni dan fitrah-fitrah
lainnya. Berbagai fitrah tersebut harus dikembangkan sehingga
terwujud dalam perilaku-perilaku positif dalam kehidupan sehari-
hari.30

27
Teori ini beranggapan bahwa hak untuk memimpin merupakan hak mutlak/hak waris dari
keturunan para raja dan bangsawan.
28
John Aldair, Menjadi Pemimpin Efektif (Terjemah oleh Andre Asparsayogi), Jakarta: Kerjasama
Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen dengan PT Binaman Pressindo, 1994, hal..
13
29
Kamus Al‐Munjid fi al‐Lughah wa al‐A’lam, Beirut: Dar al‐Masyriq, 1986, hal.. 588
30
Lihat dalam Muhaimin, et.al., Paradigma Pendidikan Islam, Upaya Mengefektifkan Pendidikan
Agama Islam di Sekolah, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2002, hal.. 16‐19
43

b. Faktor Jabatan
Seorang pemimpin dalam berperilaku harus selalu mengindahkan
dalam posisi mana ia berada. Seorang perwira tinggi tentunya dalam
memberikan perintah sangat berbeda gayanya dengan seorang rektor.
Hal ini terkait dengan aturan dan norma yang diberlakukan di masing-
masing organisasi. Satu hal yang perlu dipahami banwa seorang
pemimpin tidak pernah bekerja dalam ruang vakum, tetapi dia selalu
ada dalam lingkungan sosial yang dinamis. Dalam hal ini, seorang
pemimpin harus memiliki citra tentang perilaku kepemimpinan yang
digunakan sehingga sesuai dengan situasi yang menyertainya. Oleh
karena itu, dia harus memahami konsep peranan (role consept).31
Selain itu, seorang pemimpin harus tanggap terhadap situasi eksternal.
Dalam hal ini berupa tuntutan perilaku yang berasal dari orang lain.
Peristiwa ini disebut dengan “harapan peranan” (role ekspektation).32
c. Faktor Situasi dan Kondisi

Situasi khusus selalu membutuhkan tipe kepemimpinan yang
khusus pula. Seorang pemimpin dalam hal ini harus memiliki
fleksibilitas yang tinggi terhadap situasi dan kondisi yang menyertai
para bawahannya. Bila tidak, maka yang akan muncul bukan
komitmen (kepatuhan) tetapi resistensi (perlawanan) dari para
bawahan yang pada akhirnya berakibat pada tidak efektifnya suatu
kepemimpinan. Pemahaman terhadap situasi dan kondisi ini sangat
penting bagi seorang pemimpin sehingga gaya kepemimpinannya
tidak selalu monoton. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus
memahami dengan baik tipe Kepemimpinan Situasional atau dalam
bahasanya Fidler disebut dengan gaya Kepemimpinan Kontingensi.33

31
Role Consept adalah pengetahuan pemipmin tentang peran apa yang harus dimainkan
berkaitan dengan posisinya pada tugas dan jabatan tertentu.
32
Merupakan gambaran peran yang diharapkan dimainkan oleh seorang pemimpin pada
jabatannnya berkaitan dengan tugas dan kewajibannya. Tuntutan ini berasal dari bawahan.
33
Merupakan tipe atau model kepemimpinan yang menekankan pada daya lenting/fleksibilitas
yang tinggi sesuai dengan tututam situasi, lingkungan sekitar dan zamannya. Sedangkan tipe
44

Dalam dunia pendidikan yang menjunjung tinggi profesionalitas,
maka dalam rangka menciptakan kepemimpinan yang efektif, ketiga
hal tersebut harus mendapat perhatian serius. Pemimpin yang dipilih
harus orang yang benar-benar pilihan dan amanah terhadap jabatan
yang diembannya.
B. Konsep Perilaku Kepemimpinan
1. Pengertian Perilaku Kepemimpinan

Perilaku kepemimpinan adalah perilaku khusus/pribadi para
pemimpin terkait dengan tugas dan perannya sebagai seorang pemimpin.
Perilaku kepemimpinan dipahami sebagai suatu kepribadian (personality)
seorang pemimpin yang diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya
dalam kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan
bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi.34
Perilaku seorang pemimpin terkait erat dengan beberapa hal, yaitu
kemampuan yang dimilikinya, karakter setiap bawahan yang dipimpinnya,
jabatan atau posisi tertentu yang diembannya, dan budaya organisasi serta
situasi kondisi yang menyertainya.
2. Teori Perilaku dan Urgensinya Dalam Kepemimpinan

Teori tentang perilaku manusia perlu diungkap mengingat seorang
pemimpin harus mengetahui tingkat kamatangan para pegawainya agar
bisa memimpin mereka secara efektif. Banyak pemimpin yang gagal
karena tidak mengetahui dengan baik karakter dan kebutuhan pegawainya
dalam melakukan pekerjaan.35

Kontingensi adalah gaya kepemimpinan yang memadukan dari beberapa gaya
kepemimpinan sesuai dengan kebutuhan yang menyertainya.
34
M. Shohib dalam Sinopsis Tesis Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Inovasi
Lembaga Pendidikan Madrasah, 2001, hal. 7
35
Patar Rumapea, Pengaruh Kekuasaan Legitimasi, Penghargaan, Paksaan, Keahlian dan
Referensi terhadap Kinerja Karyawan, dalam Jurnal Ekonomi dan Bisnis, Tahun 9, No. 3,
2004, hal. 567
45

a. Teori X dan Y Douglas Mc Gregaor
Karya Gregor yang paling dikenal umum adalah pembedaan
dua teori dasar mengenai tingkah laku manusia dalam bukunya the
Human Side of Enterprise, yang mengemukakan Teori X dan Teori Y.
Teori X beranggapan bahwa :
1) Rata-rata karyawan itu malas dan tidak suka bekerja.
2) Umumnya para karyawan tidak berambisi dan menghindar dari
tanggung jawab.
3) Karyawan lebih suka dibimbing, diperintah dan dikendalikan.
4) Karyawan lebih mementingkan diri sendiri dan tidak
memperdulikan sasaran organisasi.
Oleh karena itu, para karyawan harus dikendalikan dan
diarahkan agar organisasi dapat mencapai sasarannya. Tipe
kepemimpinan Teori X adalah otoriter sedangkan gaya
kepemimpinannya berorientasi pada prestasi.
Sedangkan Teori Y beranggapan bahwa:

1) Rata-rata karyawan rajin, dan memiliki semangat kerja yang
tinggi.
2) Lazimnya karyawan dapat memikul tanggung jawab dan
berambisi untuk maju.
3) Karyawan selalu berusaha untuk mengembangkan dirinya dalam
mencapai sasaran organisasi.
4) Karyawan pada umumnya selalu mengutamakan kepentingan
bersama dan organisasinya. 36
Dalam Teori Y ini, dedikasi dan partisipasi akan lebih

menjamin tercapainya sasaran organisasi. Dengan demikian,
manajemen partisipasi harus dikembangkan. Tipe kepemimpinan teori

36
Dessler., Manajemen Personalia, Edisi III, Terjemahan Agus Dharma, Jakarta: Erlangga, 1986,
hal. 19
46

Y adalah demokratis sedangkan gaya kepemimpinan menuju
keseimbangan antara tugas dan kompromi (hubungan).
b. Teori 3 Perilaku D. Young

D. Young membedakan manusia manjadi tiga golongan
menurut arah perhatiannya, yaitu:
1) Tipe Extrovert
Seorang bawahan disebut seorang yang extrovert jika perhatiannya
terutama ditujukan ke sekelilingnya. Orang seperti ini biasanya
memiliki ciri berhati terbuka, gembira, ramah tamah, sosial dan
menempatkan kepentingan umum di atas kepentingan pribadi dan
kelompoknya.
2) Tipe Introvert
Bawahan yang bertipe introvert perhatiannya terutama diarahkan
ke dalam dirinya sendiri. Orang seperti ini biasanya memiliki ciri
egoistis, acuh tak-acuh, senang menyendiri, pendiam, kurang bisa
bergaul dan selalu mendahulukan kepentingan pribadinya.
3) Tipe Ambiverse
Tipe ini merupakan perpaduan dari dua tipe sebelumnya. Dalam
hal ini, seorang bawahan sangat susah ditebak sifat dan
karakternya. Pemimpin harus hati-hati dalam menghadapi
bawahan yang bertipe seperti ini.37
c. Teori Tuju Prilaku Clare W. Graves
Graves mengklasifikasi prilaku manusia menjadi tujuh tipe
yaitu:
1) Tipe Austik
Seorang bawahan memiliki sifat ini hidupnya seperti tumbuh-
tumbuhan. Ia kurang bahan untuk hidup dan tidak punya daya
juang dan dalam arti umum tak dapat dikaryakan.
2) Tipe Animistik

37
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen : Dasar, pengertian dan Masalah., Jakarta: CV Haji
Masagung, hal. 179‐180
47

Bawahan yang bertipe animistik biasanya sadar akan
lingkungannya, tetapi kurang memahaminya. Motifnya yang
paling dominan adalah mempertahankan kelangsungan hidupnya
(to survive) tetapi masih percaya dan dikuasai oleh hal-hal klenik
dan praktek-praktek kehidupan yang aneh-aneh.
3) Tipe Kejutan
Seseorang yang bertipe ini takut akan adanya daya-daya yang
bertentangan dalam dirinya sendiri. Segala hal yang sifatnya baru
selalu jadi beban hidupnya. Dia pasif dalam inovasi dan
kreativitas. Motif utamanya adalah keamanan dan perlindungan
status quo.
4) Tipe Agresif dan Gila Kuasa
Di antara pegawai atau bawahan pasti ada yang memiliki sifat
suka menantang tradisi dan tata tertib yang telah mapan dan ia
lebih suka mengatur dirinya sendiri. Motifnya yang paling
dominan adalah kekuasaan dan mungkin juga prestise.
5) Tipe Agresif Individualistis
Pegawai yang bertipe demikian biasanya percaya akan dirinya
sendiri, bertanggung jawab, berkiblat pada tujuan, bukan pada
sarana. Ia benci akan perincian metode, dia tidak menyukai tugas
yang dipaksakan. Motif dominannya adalah pencapaian prestasi.
6) Tipe Individualis Suka Damai
Seorang pegawai bertipe ini memiliki sifat berorientasi pada
tujuan dan berharap dapat ikut serta dalam menentukan setiap
target organisasi. Motif dominannya adalah prestasi dan harga diri
dan sangat acuh-tak acuh terhadap penghargaan maupun kritikan
dari orang lain.
7) Tipe Sosiosentris
Tipe ini dimiliki oleh pegawai yang selalu rindu dengan suasana
kerja yang menyenangkan. Orang seperti ini selalu mendahulukan
masalah-masalah sosial dari pada masalah-masalah material atau
48

pribadi. Dia sangat menyukai kegiatan kelompok dan segala
aktivitas yang berbentuk tim kerja. Motif dominannya adalah
prestasi dan hubungan dalam kelompok. 38
Dalam proses kepemimpinan di lembaga pendidikan, seorang

pemimpin pasti akan dihadapkan pada berbagai karakter individu
bawahan yang sangat beragam. Oleh karena itu, seorang pemimpin
harus jeli dan teliti melihat berbagai perbedaan tersebut dan
selanjutnya memilih tipe kepemimpinan yang sesuai dengan karakter
para bawahannya.
Bagi bawahan/pegawai yang memiliki sifat X, maka seorang
pemimpin akan efektif dalam menggerakkan mereka bila gaya
kepemimpinan otoriter diterapkan. Hal ini bukan berarti dengan serta
merta seorang pemimpin bisa bertindak semaunya, tetapi pendekatan
persuasif harus selalu diutamakan. Kebutuhan akan prestasi (need for
achievement)39 harus menjadi pertimbangan utama dalam
memimpin pegawai yang berkarakter demikian. Sama halnya dengan
bawahan atau pegawai yang memiliki tipe introvert, ambiverse dan
autis, maka gaya dan orientasi kepemimpinan yang demikian lebih
efektif dalam mencapai sasaran organisasi.
Selanjutnya, bagi pegawai yang memiliki ciri Y atau tipe lain
yang menyerupainya, maka gaya kepemimpinan demokratis akan
lebih efektif dalam menggerakkan mereka. Sedangkan dalam
mencapai tujuan organisasi, maka kebutuhan akan afiliasi (need for
affiliation) harus menjadi pertimbangan utama.
Adapun bagi pegawai yang memiliki karakter individual yang
kuat dan motivasi kerta yang tinggi, maka kebutuhan akan kekuasaan
(need for power) harus menjadi pertimbangan utama seorang

38
Malayu S.P. Hasibuan., hal. 178‐181
39
David McClelland mengemukakan tiga kebutuhan manusia, yaitu kebutuhan akan prestasi
(need for achievement), kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation) dan kebutuhan akan
kekuasaan (need for power). Teori ini dijelaskan lebih lanjut dalam pembahasan tentang
motivasi kerja.
49

pemimpin. Untuk menciptakan komitmen dalam diri pegawai yang
demikian, pendekatan otoriter akan lebih efektif sedangkan untuk
mengembangkan mereka, lebih sesuai dengan pendekatan demokratis.
3. Perilaku Spesifik Pemimpin Dalam Mengelola Pekerjaan

Pada perilaku ini seorang pemimpin dalam mengelola
pekerjaannya dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Membuat Perencanaan
Adapun beberapa perilaku dalam membuat perencanaan antara lain: 1.
Mengidentifikasi Jenis Kegiatan, 2. Menjelaskan Mengapa Kegitan
Perlu Dilakukan Dengan Membuat Skala Prioritas, 3. Membuat
Estimasi Waktu, 4. Membuat Estimasi Biaya, 5. Menentukan
Penanggung Jawab Kegiatan 40, 6. Menentukan Prosedur Evaluasi
b. Menjelaskan
Adapun beberapa perilaku yang termasuk dalam menjelaskan yaitu: 1.
Mengadakan Pertemuan Dengan Bawahan41, 2. Menetapkan
Tanggung Jawab Prioritas, 3. Menjelaskan Batas Kewenangan
Bawahan 42, 4. Distribusikan Ringkasan Keputusan dan Persetujuan
c. Memberi Informasi
Adapun beberapa perilaku dalam memberikan informasi adalah: 1.
Mengidentifikasi Jenis Informasi yang Diperlukan, 2. Hindari
Memberi Informasi yang Berlebihan43, 3. Pilihlah Bentuk Komunikasi
yang Cocok, 4. Senantiasa Berikan Informasi Dalam Situasi Krisis, 4.

40
Burt K. Scanlan, Melihat Kepemimpinan Manajerial Dalam Perspektif Kembali ke Hal Dasar,
dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo, 2002, hlm. 28‐29
41 Gary K. Hines, Gaya Kepemimpinan Manajemen, dalam A. Dale Timple,
Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002, hlm. 125
42 Burt K. Scanlan dan Roger M. Atherton, Partisipasi dan Penggunaan Wewenang Dengan
Efektif, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo, 2002, hlm. 83‐85
43 Thomas J. Peters, Kesempurnaan di Puncak, Gaya Kepemimpinan yang Efektif, dalam A. Dale
Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002,
hlm. 148‐149
50

Selalu Menginformasikan Perubahan Kebijakan, 5. Umumkan Tujuan
Pertemuan Jauh Sebelumnya
d. Memantau
Beberapa perilaku dalam memberikan pemantauan internal yaitu: 1.

Menentukan Standart Keberhasilan44, 2. Memonitor Faktor-faktor
Kunci, 3. Mengamati Kegiatan Secara Langsung45 , 4. Mengajukan
Pertanyaan-pertanyaan yang Spesifik, 5. Mendorong Pegawai Untuk
Melaporkan Masalah, 6. Belajar Dari Kegagalan Adapun beberapa
perilaku dalam memberikan pemantauan eksternal antara lain: 1.
Identifikasi Kebutuhan Pelanggan46, 2. Melibatkan Pelanggan Dalam
Mencari Informasi47, 3. Pantaulah Berbagai Peristiwa yang Relevan, 4.
Belajar Kemajuan dari Pihak Lain
e. Memecahkan Masalah
Adapun beberapa perilaku dalam pemecahan masalah yaitu: 1. Berani
Bertanggung Jawab, 2. Memilih Masalah yang Paling Mendesak, 3.
Mengidentifikasi Hubungan Atar Masalah, 4. Membuat Diagnosis
Secara Sistematis dan Inovatif, 5. Melaksanakan Pemecahan Masalah
Dengan Cepat.
Diskripsi tentang mengelola pekerjaan diatas lebih menguraikan
peran manajeraial seorang pemimpin dibanding peran kepemimpinannya.
Peran manajerial ini dapat dilihat dari hubungan langsung pemimpin
dengan perilaku prosedural dalam organisasi dengan semangat mengatur,
menata untuk disesuaikan dengan peraturan oragnisasi dan sebagainya.

44 Stephen Murgatroyd dan Colin Morgan, Total Quality Management at the School, USA:
Open University Press, 1993, hlm. 6
45 Yaitu gaya kepemimpinan yang selalu aktif melakukan mentoring kerja pegawai. Lihat
dalam Thomas J. Peters, Kesempurnaan di Puncak, Gaya Kepemimpinan yang Efektif,
Ibid., hlm. 141‐143
46 Arthur R. Tenner dan Irving J. Detoro, Total Quality Management : Three Steps to Continuous
Improvement, California : New York, Addison‐ Wesley Publishing Company, 1992, hlm.
51
47 Stephen Murgatroyd dan Colin Morgan, Total Quality Management at the School, Ibid.,
hlm. 6
51

Kepemimpinan lebih dari perilaku seorang manajer, perilakunya akan
bersemangat menciptakan haluan baru, energi perubahan dan perbaikan,
visi kedepan, atau bahkan akan mendobrak aturan prosedural oraganisasi.
Pola pikir pemimpin lebih bebas karena tidak terlalu organisasional dan
prosedural.
4. Perilaku Spesifik Pemimpin Dalam Mengelola Hubungan

a. Memberi Dukungan (Supporting)
Memberi dukungan adalah perilaku kepemimpinan yang
diwujudkan dalam bentuk memberi pertimbangan (consideration),
penerimaan (recievement) dan perhatian (attention) terhadap
kebutuhan dan keinginan para bawahan.48
Adapun beberapa perilaku dalam memberi dukungan yaitu:
1) Memberi Perhatian dan Penerimaan yang Positif

Para pemimpin yang efektif mencoba menyediakan waktu bagi
para pegawai untuk mengenal mereka dengan baik yang mencakup
latar belakang keluarga, pendidikan, minat dan bakat mereka
sehingga setiap pegawai merasa diperhatikan dan diterima
kehadirannya dengan baik. Dalam memberi perhatian ini, ada
prinsip yang dapat digunakan, dengarkan sebelum berbicara dan
pikirkan sebelum bertindak.49
2) Selalu Sopan, Bukan Kasar dan Arogan

Dalam intitusi formal, seorang pemimpin memiliki kekausaan
berdasarkan kedudukan (position power) sehingga sering berlaku
kasar pada bawahan dan selalu arogan dalam menyelesaikan setiap
permasalahan yang berhubungan dengan bawahan. Bila hal ini

48
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi, hal.. 99
49
Sam Deep dan Lyle Sussman, Mengefektifkan Kinerja: Saran Untuk Mengahadapi 44 Jenis
Orang yang Menimbulkan Masalah di Lingkungan Kerja, Jakarta: Midas Surya Grafindo,
1996, hal.. 17
52

terjadi, maka bukan kepatuhan yang muncul, tetapi
pembangkangan (absenteeisme) dari para bawahan.
3) Memperkuat Rasa Percaya Diri Pegawai

Pemimpin yang efektif selalu memberi pengakuan pada semua hal
yang dikerjakan oleh pegawai. Ketika pegawai melakukan
kesalahan dalam kerjanya, pemimpin yang mendukung
(supportive leader) akan memberikan sugesti dan masukan yang
konstruktif sehingga menambah rasa percaya diri pegawai untuk
berbuat yang lebih baik. Dalam hal ini, pemimpin bisa
menggunakan prinsip setiap orang bisa menjadi yang terbaik.50
4) Bersedia Memberi Bantuan Terhadap Pekerjaan Pegawai

Dalam kerjanya, seorang pegawai pasti pernah mengalami
kesulitan yang tidak bisa dipecahkannya. Dalam posisi seperti ini,
dia memerlukan bantuan dari seseorang. Seorang pemimpin yang
efektif akan selalu peka terhadap permasalahan yang dihadapi
bawahan dan bersedia memberi bantuan senyampang diperlukan.
5) Bersedia Membantu Dalam Masalah-Masalah Pribadi

Pemimpin yang baik tentu menyadari sepenuhnya bahwa para
pegawainya adalah manusia biasa yang tidak luput dari
permasalahan yang berhubungan dengan pribadi mereka, seperti
masalah keuangan, keluarga, teman kerja dan sebagainya. Oleh
karena itu, pemimpin yang efektif tentu berpikir bahwa hal
tersebut akan mengganggu kinerja (performansi) dan selanjutnya
berusaha memberikan jalan keluar yang positif.
b. Mengembangkan
Dalam mengembangkan (developing), salah satu perilaku yang
sering dilakukan adalah memberi latihan (coaching) dan bimbingan
(mentoring). 51 Tujuannya adalah perubahan perilaku pegawai menuju

50
Sam Deep dan Lyle Sussman, hal. 3
51
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi,, hal. 104
53

ke arah yang lebih baik melalui pemberdayaan dengan memberikan
berbagai pengetahuan dan ketrampilan yang bermanfaat dalam
menjalankan pekerjaan. Prinsip yang harus diterapkan oleh pemimpin
adalah bahwa perilaku pegawai dapat berubah secara bertahap,
melalui pendewasaan bukan paksaan.
Beberapa perilaku dalam mengembangkan antara lain:
1) Mengidentifikasi Jenis Program Pengembangan

Langkah pertama dalam perilaku mengembangkan ketrampilan
pegawai adalah mengetahui kemampuan apa yang sudah mereka
miliki dan memberikan pengetahuan dan ketrampilan baru. Satu
hal yang perlu dipahami, bahwa pengulangan pada pengetahuan
yang sudah dimiliki pegawai akan berakibat pada kejenuhan dan
sangat tidak efektif. Pegawai akan tertarik pada konsep-konsep
dan teknik-teknik baru yang lebih bermanfaat.52
2) Menjelaskan Pentingnya Program Pengembangan

Setelah jenis pelatihan ketrampilan sudah teridentifikasi, maka
pemimpin harus mampu menjelaskan urgensinya sehingga
pegawai merasa memerlukan dan menyambut baik program
pengembangan kemampuan tersebut.
3) Memperkuat Rasa Percaya Diri Pegawai

Sebagain pegawai, terutama yang sudah lanjut usia biasanya
merasa apatis dengan berbagai perkembangan mutakhir khususnya
terkait dengan IT (Information Technology). Pemimpin yang
efektif akan selalu memberikan dukungan sehingga mereka bisa
menguasai kemampuan yang diharapkan.
4) Memberi Cukup Waktu

52
A. T. Hollingswort dan Denise Tanguay Hoyer, Bagaimana Para Pengawas Dapat Membentuk
Perilaku, dalam A. Dale Timple, Memimpin Manusia, (Managing People), Buku I, Jakarta: PT.
Elex Media Komputindo, 2002, hal.. 92
54

Kesalahan yang umum terjadi adalah penguasaan pengetahuan dan
ketrampilan baru dalam waktu yang singkat. Oleh karena itu,
dalam merencanakan pelatihan harus dipertimbangan
keseimbangan antara materi dan waktu yang diperlukan.
5) Memeriksa Keberhasilan Program Pengembangan

Langkah penting dalam mengembangkan kemampuan pegawai
adalah mengetahui apakah mereka sudah menguasai pengetahuan
dan ketrampilan yang diberikan. Salah satu cara yang dapat
digunakan adalah mempresentasikan keahlian yang telah
dipelajarinya.
6) Mendorong Untuk Mengaplikasikan Dalam Pekerjaan

Langkah yang paling efektif untuk mengetahui perkembangan
kemampuan pegawai adalah mendorong mereka untuk
mengaplikasikannya dalam pekerjaan. Pemimpin dapat
mendorong pegawai untuk mengembangkan berbagai strategi
kreatif dalam mengaplikasikan hal baru tersebut. Hal ini akan
diketahui dari tingkat efektivitas kerja yang ditunjukkan pegawai
di kemudian hari.53
c. Memberi Pengakuan
Memberi pengakuan (recognizing) adalah perilaku memberi
pujian dan memperlihatkan apresiasi kepada pegawai untuk mencapai
kinerja yang efektif. Tujuan pemberian pengakuan ini adalah untuk
memperkuat perilaku yang diinginkan serta terciptanya komitmen
yang kuat terhadap keberhasilan tugas.54
Adapun beberapa perilaku dalam memberi pengakuan yaitu:
1) Mengakui Setiap Keberhasilan

53
A. T. Hollingswort dan Denise Tanguay Hoyer, hal. 93
54
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi, hal.109
55

Sudah menjadi keniscayaan bagi setiap pemimpin untuk
memberikan pengakuan kepada setiap pegawai yang telah berhasil
menjalankan tugasnya. Dalam hal ini, pengakuan yang diberikan
akan memperkuat perilaku pegawai untuk berusaha
mempertahankan keberhasilan di masa yang akan datang.
2) Mengakui Perbaikan-perbaikan Dalam Kinerja

Tidak jarang pemimpin beranggapan bahwa ketika prestasi kerja
pegawai hanya berada dalam standart rata-rata, maka mereka tidak
pantas diberi pengakuan. Padahal, dalam kondisi seperti ini,
pengakuan sangat berarti untuk perbaikan yang lebih berarti di
masa yang akan datang.
3) Mengakui Usaha Pegawai Meskipun Gagal

Perilaku keliru yang lain adalah adanya anggapan bahwa
pengakuan harus dibatasi pada usaha-usaha yang berhasil. Di
sinilah arti pentingnya menghargai setiap usaha meskipun gagal,
sebab kegagalan adalah pengalaman yang sangat berharga untuk
sebuah keberhasilan.
4) Berilah Pengakun Tepat Pada Waktunya

Penelitian tentang positive reinforcement (pengakuan positif)
menyarankan agar seorang pemimpin sesegera mungkin
memberikan pengakuan terhadap keberhasilan pegawai.
Pengakuan yang terlambat kurang efektif dalam memperkuat
perilaku pegawai. Prinsip yang digunakan adalah jangan sekali-
kali menundanya.55
5) Gunakan Bentuk Pengakuan yang Cocok

Tidak ada standar yang baku tentang bentuk pengakuan yang
paling baik. Jenis pengakuan yang diberikan oleh seorang

55
Randal D. Naylin, Pemenuhan Kebutuhan Pegawai Kunci Menuju Motivasi, dalam A. Dale
Timple, Memotivasi Pegawai, (Motivation of Personnel), Buku III, Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo, 2002, hal. 104‐105
56

pemimpin tergantung pada jenis dan pentingnya keberhasilan,
norma dan budaya organisasi serta karakter pemimpin dan
pegawai yang bersangkutan.
d. Memberi Imbalan
Memberi imbalan (rewarding) adalah kategori perilaku
kepemimpinan menyangkut pemberian manfaat yang berwujud
(tangible benefits) kepada pegawai. Imbalan-imbalan tersebut dapat
berupa kenaikan gaji, promosi jabatan, beasiswa studi lanjut serta
pendelegasian-pendelegasian yang mendidik. 56
Beberapa perilaku dalam memberi imbalan yaitu:
1) Menetapkan Prosedur Pemberian Imbalan

Langkah pertama dalam perilaku memberi imbalan adalah
menetapkan prosedur/cara bagaimana seorang pegawai dapat
menerima imbalan. Dalam hal ini, perilaku menjelaskan
(clarifying) berfungsi untuk mensosialisasikan jenis imbalan dan
kriteria mendapatkannya.
2) Mencari Tahu Imbalan Apa yang Menarik

Adakalanya imbalan yang diberikan oleh pimpinan tidak berarti
apa-apa (sia-sia). Oleh karena itu, langkah kedua yang perlu
dilakukan adalah mengidentifikasi kebutuhan yang menjadi motif
paling dominan dalam diri setiap pegawai. Boleh jadi seorang
pegawai lebih menyukai imbalan yang tidak berwujud, seperti
pemberian waktu istirahat yang lebih panjang untuk bisa bersama

56
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi., hal. 112
57

keluarga. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus aktif dalam
mengetahui motivasi dan kebutuhan setiap pegawainya.57
3) Sesuaikan Dengan Standart Kerja yang Telah Dicapai

Langkah selanjutnya adalah mengetahui seberapa efektif
keberhasilan yang telah dilakukan pegawai. Keberhasilan yang
dimaksud harus sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Sebab
ada kalanya karena terlalu berharap akan imbalan yang dijanjikan,
pegawai melakukan berbagai cara yang tidak dibenarkan.
4) Mendistribusikan Imbalan Dengan Adil

Sangat penting berlaku adil dan objektif kepada seluruh pegawai
tentang kesempatan memperoleh imbalan. Tidak ada istilah “anak
emas“ atau pemberian imbalan karena alasan yang tidak rasional.
5) Berilah Imbalan Pada Waktu yang Tepat

Imbalan yang diberikan setelah terjadinya perilaku keberhasilan
pegawai akan sangat efektif dalam memperkuat perilaku tersebut.
Imbalan juga dapat diberikan tanpa ada pemberitahuan
sebelumnya, misalnya pimpinan mengetahui ada pegawai yang
merasa kecapekan, dengan spontan dia mengajak makan siang.
Penundaan dalam memberi imbalan berakibat hilangnya motivasi
pegawai.58
e. Mengelola Konflik
Konflik terjadi bila satu atau kedua belah pihak menunjukkan
permusuhan dan menghalangi masing-masing pihak dalam mencapai
sasaran. Dalam hal ini, seorang pemimpin harus paham bagaimana
memenej konflik sehingga tidak berpengaruh terhadap dinamisasi

57
Peters dan Waterman merekomendasikan bahwa seorang pemimpin hendaknya melakukan
Management by Walking Around, yaitu sistem manajemen yang selalu aktif memperhatikan
kinerja pegawai. Salah satu keuntungan yang nyata adalah diketahuinya berbagai perilaku
pegawai yang efektif dan waktu yang tepat dalam memberikan pengakuan saat terjadinya
perilaku tersebut.

58
Randal D. Naylin, Pemenuhan Kebutuhan Pegawai Kunci Menuju Motivasi, Ibid.
58

organisasi. Tujuan utama perilaku mengelola konflik yaitu untuk
membangun dan mempertahankan hubungan kerja yang lebih baik.59
Adapun beberapa perilaku dalam mengelola konflik yaitu:
1) Mendudukkan Permasalahan yang Sebenarnya

Perilaku ini diwujudkan dalam bentuk identifikasi terhadap
permasalahan yang terjadi di antara pihak yang berkonflik.
Pemimpin dalam hal ini harus benar-benar cermat dalam melihat
permasalahan mengingat masing-masing pihak biasanya punya
truth claim (klaim kebenaran) dan menyalahkan pihak lain.
2) Memberikan Informasi yang Faktual

Setelah sumber masalah teridentifikasi, maka pemimpin dapat
memberikan informasi yang dapat membantu memecahkan
masalah tersebut. Dalam memberikan informasi ini, gaya
penyampaian yang persuasif sangat efektif bagi kedua belah pihak.
3) Menciptakan Pemecahan Integratif Dari Kedua Pihak

Tujuan perilaku ini adalah mendamaikan (conciliation) kedua
belah pihak yang bertikai. Beberapa perilaku mendamaikan antara
lain berusaha menekankan pada kepentingan organisasi, respek
terhadap pihak lain dan menekankan arti penting dari sebuah
hubungan kerja yang baik.
4) Menyarankan Kompromi-kompromi
Setelah akar permasalahan dari kedua belah pihak ditemukan,
maka seorang pemimpin harus dapat menciptakan kompromi di
antara kedua pihak dalam bentuk kerjasama yang baik.
5) Mencatat Komitmen yang Disepakati

Komitmen yang telah tercapai oleh kedua belah pihak perlu
didokumentasikan sebagai bukti telah terjadi kesepakatan dan

59
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi., hal. 115
59

menghindari hal-hal yang tidak diinginkan kelak di kemudian
hari.60
f. Membangun Tim Kerja

Perilaku kepemimpinan ini terkait erat dengan perilaku
mengelola konflik, sebab salah satu cara mengelola konflik adalah
dengan membangun tim kerja yang solid. Tim kerja disebut juga
dengan kelompok kerja dan berbeda dengan perkumpulan kerja.61
Dalam kelompok kerja, masing-masing individu diikat oleh
kepentingan bersama yang terumuskan dalam norma kelompok.
Norma tersebut berisi sikap, pendapat, perasaan, dan tindakan bersama
sebagai pembimbing anggota kelompok dalam berperilaku. Tujuan
utama dari perilaku kepemimpinan ini adalah terciptanya solidaritas
(coheciveness) yang tinggi di antara pegawai dan terciptanya
efektivitas kerja yang maksimal.62
Gaya kepemimpinan lama yang mendasarkan kepemimpinan

pada otokrasi seorang pemimpin sangat kontradiktif dengan perilaku
ini. Pada tim kerja, masing-masing anggota tim memiliki peran serta
yang sama, sehingga akan lahir gagasan-gagasan yang cemerlang yang

60
Mengelola konflik adalah alah satu kemampuan penting yang harus dimiliki oleh seorang
pemimpin. Namun, tidak semua masalah harus segera diselesaikan. Sesekali pemimpin dapat
memberikan toleransi terhadap permasalah dan kekacauan untuk memberi pelajaran. Lihat
dalam Eugene Raudsepp, Seratus Cara untuk Menyulut Potensi Kreatif Karyawan Anda,
dalam A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo,
2002, hal.. 286
61
Dalam bahasa Inggris, istilah ini disebut dengan aggregate, yaitu beberapa orang berkumpul
di tempat yang sama tanpa adanya konsensus yang mengatur perilaku satu orang dengan
yang lainnya (tanpa norma).
62
Robert R. Blake, Jangan Biarkan Norma‐norma Kelompok Melumpuhkan Kreativitas, dalam
A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002,
hal. 3
60

sangat berguna dalam akselerasi organisasi untuk mencapai
63
sasarannya.
Adapun beberapa perilaku dalam membangun tim kerja yaitu:
1) Menekankan Pada Kepentingan Bersama
Dengan adanya tim kerja yang solid, peluang bagi setiap pegawai
untuk memikirkan kepentingan peribadinya akan semakin kecil.
Oleh karena itu, perilaku pemimpin dalam menekankan
kepentingan organisasi sangat dibutuhkan.
2) Menggunakan Seremoni dan Simbol Untuk Identifikasi
Boleh jadi dalam satu organisasi terdapat banyak tim kerja karena
orientasi jangka pendek yang berbeda. Misalnya dalam lembaga
pendidikan terdapat lembaga penelitian, pengabdian masyarakat
dan berbagai pusat kajian keilmuan. Sebagai identitas dari masing-
masing unit tersebut, perlu dilakukan berbagai seremoni
(pertemuan rutin) dan simbol-simbol yang sesuai dengan tujuan
masing-masing unit.
3) Mendorong Untuk Aktif Beriteraksi Sosial
Perilaku ini bertujuan untuk menciptakan interaksi yang aktif baik

antar sesama pegawai dalam satu unit maupun antar pegawai
dalam unit yang lain. Dengan demikian, hubungan antar pegawai
akan tetap terjaga meskipun mereka berada dalam unit yang
berbeda.
g. Membangun Jaringan Kerja

Membangun jaringan kerja menyangkut sejumlah
keanekaragaman perilaku yang bertujuan membangun hubungan yang
harmonis dengan orang atau pihak lain yang menjadi kekuatan

63
Mary Miles, Mendapatkan Gagasan‐gagasan Cemerlang Dari Tim Anda, dalam A. Dale Timple,
Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002, hal. 293‐294
61

potensial baik yang berasal dari dalam organisasi (jaringan internal)
maupun luar organisasi (jaringan ekternal). 64
Adapun beberapa perilaku dalam membangun jaringan kerja

yaitu:
1) Mendekati Semua Kelompok

Dalam suatu organisasi, pasti terdapat banyak kelompok baik yang
berada di dalam maupun di luar organisasi yang sangat potensial
untuk kemajuan organisasi. Dalam lembaga pendidikan misalnya,
kelompok-kelompok terbentuk karena persamaan ideologi, daerah
atau latar belakang pendidikan. Sedangkan di luar organisasi,
terdapat berbagai kelompok yang terpolakan dalam berbagai
bidang, misalnya politik, sosial kemasyarakatan, bisnis dan
sebagainya.65
2) Memperlihatkan Penerimaan yang Positif

Setiap pegawai ataupun pihak lain tentu senang bila selalu diakui
keberadaannya. Dalam hal ini, seorang pemimpin dapat
menunjukkan beberapa perilaku seperti ramah- tamah, menghargai
setiap ucapan orang lain, simpatik terhadap kesulitan yang
dihadapi dan tidak suka menceritakan kejelekan mereka.
3) Melakukan Hal-hal yang Menyenangkan Pihak Lain

Perilaku yang menyenangkan (favors) bagi pihak lain dalam
menciptakan dan memelihara hubungan baik dapat dilakukan
dalam berbagai bentuk, seperti memberikan informasi yang
bermanfaat, menawarkan bantuan dalam bentuk sumber daya yang
dibutuhkan, memberikan dukungan terhadap berbagai kebijakan
yang diambil dan berbagai perilaku positif lainnya.

64
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi, hal. 122
65
Dalam Perspektif Manajemen Sumber Daya Manusia, kelompok‐kelompok tersebut termasuk
dalam lingkungan eksternal Organisasi. (Lihat dalam Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan
Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT Rineka Cipta, 2003, hal.. 16
62

4) Bersedia menjadi Mitra Kerja yang Baik
Suatu lembaga akan lebih mudah dalam membangun jaringan
kerja dengan pihak lain apabila lembaga itu memiliki sesuatu yang
layak untuk ditawarkan. Sebuah lembaga pendidikan pasti
berharap lulusan mereka diterima di dunia kerja. Sementara itu,
dunia usaha menghendaki orang-orang yang profesional. Maka
dijalinlah hubungan kerjasama dalam rangka hubungan yang
saling menguntungkan (simbiosis mutualisme).
Perilaku pemimpin dalam mengelola hubungan dengan sesama

anggota organisasi seharusnya tidak boleh hanya didasarkan hanya karena
kesamaan organisasi apalagi atasan dan bawahan. Pola hubungan itu harus
bisa melampoi sekat-sekat organisasional, pemimpin tidak boleh
mendasarkan perilaku hubungannya dengan yang lain hanya karena
mereka adalah satu organisasi, atau karena mereka bawahannya. Sesama
manusia yang mempunyai potensi dan tujuan sama dalam menjalani hidup
haruslah menjadi dasar pola hubungannya. Adanya cinta, empati, kasih
sayang, saling menghormati, saling memerdekakan, saling membebaskan,
saling memenangkan hati, pikiran dan perilaku harus menjadi dasar pola
hubungan yang dilakukan pemimpin dengan sesama anggota
organisasinya. Lebih jelasnya, pola hubungan harus lebih diarahkan
kepada nilai-nilai agung dan mulya tidak dengan nilai parktis pragmatis
organisasi yang bersifat sementara. Hanya dengan pola pikir seperti ini
akan tercipta harmonisasi dan transformasi organisasi menuju perubahan
dan perbaikan yang lebih baik dengan cara yang baik, tepat dan benar.
Spesifik dalam lembaga Islam ajaran keimanan, ketaqwaan,

keakhiratan dan segala nilai yang agung dan tidak terkait langsung dengan
nilai parktis dan materi diniawi bisa menjadi landasan dasar dari pola
hubungan pemimpin dengan yang dipimpin dalam sebuah oraganisasi
telebih lembaga pendidikan Islam.
63

B. Konsep Kepemimpinan Transformasional
1. Pengertian kepemimpinan transformasional
Istilah kepeimpinan trnsformasional terdiri dari dua suku kata yaitu
kepemimpinan (leadership) dan transformasional (transformastion)66.
Adapun istilah transformasional berinduk dari kata to trasform yang
bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu menjadi menjadi
bentuk lain yang berbeda. Misalnya mentransformasikan visi menjadi
realita, panas menjadi energi potensi menjadi aktual, laten menjadi
manifes dan sebagainya. Transformasional karenanya mengandung makna
sifat-sifat yang dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya
mengubah ebergi potensial menjadi energi aktual atau motif berprestasi
menjadi prestasi riil.67 Sudarman melanjtukan dengan mengutip
Lethwood dkk. Mengemukakan bahwa:
Transormational leadership is seen to be sesitive to organization
building developing shared vision, distributing and building school
culture neccessary to curent restructuring effors in schools. 68
Pendapat lainnya mengatakan bahwa:

Trasformasional leaders posses good visioning, rethorical, and
impreration management skills, ang they use these skill to develop
strong emotional bond with follower. Transformational leaders
belived to ber more sucsesful at driving organazational change
because of followers heightenid emotional level and their
willingnes to wor toward the accomplisment of leaders vision.69
Kutipan ini menggariskan bahwa kepemimpinan transformaional

menggiring SDM yang di pimpin ke arah tumbuhnya sensitivitas
pembinaan dan pengembangan organisasi, pengembangan visi secara
bersama, pendistribusian kewenangan kepemimpinan, dan membangun
kultur oraganisasi sekolah yang menjadi keharusan dalam skema

66
Sudarman Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar (kepemimpinan Transformasional Dalam
Komunitas Organisasi Pembelajaran), (Jakarta: Bumi Aksara, 2005), hal. 53
67
Sudarman Danim, hal. 54.
68
Sudarman Danim, hal. 54
69
Ricard L Hughes dkk, Leadership Enhancing tehe Lesson of Experience, (New York, Hill
Compinies, 2002), hal. 416
64

restrukturisasi sekolah itu. Pendapt berikutnya akan memberikan
kesimpulan bahwa kepemimpinan ttansformasional adalah kepemimpinan
yang memapu mengkomunikasikan visi sehingga menimbulkan emosi
yang kuat dari para pengikutnya untuk menggapainya sehingga perubahan
akan terus-menerus terjadi.
Konsep awal tentang Kepemimpinan Transformasional ini
dikemukakan oleh Burn yang menjelaskan bahwa kepemimpinan
transformasional adalah sebuah peroses dimana pimpinan dan para
bawahannya berusaha untuk mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang
lebih tinggi.70 Dalam pengertian lainnya, pemimpin transformasional
mencoba untuk membangun kesadaran para bawahannya dengan
menyerukan cita-cita yang besar dan moralitas yang tinggi seperti
kejayaan, kebersamaan dan kemanusiaan.
Seorang pemimpin dikatakan transformasional diukur dari tingkat
kepercayaan, kepatuhan, kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat para
pengikutnya. Para pengikut pemimpin transformasional selalu termotivasi
untuk melakukan hal yang lebih baik lagi untuk mencapai sasaran
organisasi.
Kepemimpian Transformasional ini memiliki keterkaitan dengan
kepemimpinan karismatik. Karisma merupakan bagian yang sangat
penting dalam Kepemimpinan Transformasional, namun karisma itu tidak
cukup untuk melakukan proses transformasi. Perbedaan yang paling
menonjol adalah para pemimpin transformasional mencoba untuk
memberikan kekuasaan sesuai dengan kapasitas kewenangan masing-
masing dan memberdayakan bawahan tetapi pada kepemimpinan
karismatik boleh jadi pemimpin mencoba untuk membuat para
pengikutnya tetap lemah agar selalu merasa tergantung dan patuh padanya.
Teori kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan
terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Gagasan

70
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization), Edisi Bahasa
Indonesia, Jakarta: Universitas Katolik Indonesia, 1994, hal. 29
65

awal mengenai model kepemimpinan transformasional dikembangkan oleh
James McGregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik dan
selanjutnya ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass.71
Dalam upaya pengenalan lebih dalam tentang konsep
kepemimpinan transformasional ini, Bass mengemukakan adanya
kepemimpinan transaksional yaitu kepemimpinan yang memelihara atau
melanjutkan status quo. Kepemimpinan jenis ini didefinisikan sebagai
kepemimpinan yang melibatkan suatu proses pertukaran (exchange
process) di mana para pengikut mendapat imbalan yang segera dan nyata
untuk melakukan perintah-perintah pemimpin.
Sementara itu kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang
memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang
sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena
kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan
mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih
sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan
organisasi menuju arah baru.72
Menurut Burn, pemimpin bukan saja pemimpin yang
memungkinkan terjadinya proses pertukaran dengan kemauan atau
keinginan para pengikutnya, atau Pemimpin Transaksional, apalagi bagi
para pengikutnya yang baru belajar, tetapi dalam proses selanjutnya perlu
pemimpin yang dapat mengangkat dan mengarahkan pengikutnya ke arah
yang benar, ke arah moralitas dan motivasi yang lebih tinggi atau sering
disebut sebagai Pemimpin Transformasional. James MacGregor Burns,
dalam Leadership (pemenang Pulitzer Prize), ” But transformational
leadership ultimately becomes moral in that it raises the level of human

71
Eisenbach, et.al., dalam Tjiptono, Fandy, dan Akhmad Syakhroza, "Kepemimpinan
Transformasional", Manajemen dan Usahawan Indonesia, No. 9, Thn. XXVIII September
1999, hal. 5‐13.
72
Locke, E.A., Esensi Kepemimpinan (Terjemahan), (Jakarta: Mitra Utama, 1997)
66

conduct and ethical aspiration of both leader and the led, and thus it has a
transforming effect on both.”
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai
status quo). Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan
yang membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia
bekerja demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui
kepentingan pribadinya pada saat itu.73
Perhatian orang pada kepemimpinan di dalam proses perubahan
(management of change) mulai muncul ketika orang mulai menyadari
bahwa pendekatan mekanistik yang selama ini digunakan untuk
menjelaskan fenomena perubahan itu, kerap kali bertentangan dengan
anggapan orang bahwa perubahan itu justru menjadikan tempat kerja itu
lebih manusiawi. Di dalam merumuskan proses perubahan, biasanya
digunakan pendekatan transformasional yang manusiawi, di mana
lingkungan kerja yang partisipatif, peluang untuk mengembangkan
kepribadian, dan keterbukaan dianggap sebagai kondisi yang
melatarbelakangi proses tersebut, tetapi di dalam praktek, proses
perubahan itu dijalankan dengan bertumpu pada pendekatan transaksional
yang mekanistik dan bersifat teknikal, di mana manusia cenderung
dipandang sebagai suatu entiti ekonomik yang siap untuk dimanipulasi
dengan menggunakan sistem imbalan dan umpan balik negatif, dalam
rangka mencapai manfaat ekonomik yang sebesar-besarnya.74
Pemimpin transformasional bisa berhasil mengubah status quo
dalam organisasinya dengan cara mempraktikkan perilaku yang sesuai
pada setiap tahapan proses transformasi. Apabila cara-cara lama dinilai
sudah tidak lagi sesuai, maka sang pemimpin akan menyusun visi baru

73
74
Bass dalam Hartanto, F. M., “Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya
Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia, Makalah Seminar Departemen Tenaga
Kerja, Jakarta, 1991.
67

mengenai masa depan dengan fokus strategik dan motivasional. Visi
tersebut menyatakan dengan tegas tujuan organisasi dan sekaligus
berfungsi sebagai sumber inspirasi dan komitmen.
Menindaklanjuti idenya Max Weber mengenai masyarakat law
bureaucracy, John Gregorius Burns menggulirkan ide “kepemimpinan
trnsformasional” pada tahun 1978. Menurut Burns, kepemimpinan
transformastif adalah sebuah kepemimpinan yang melibatkan seluruh
elemen masyarakat dalam kepemimpinannya. Oleh karena itu,
kepimimpinan bukan hanya terdiri dari orang yang memimpin saja, akan
tetapi juga melibatkan anggota (followers) dalam proses
kepemimpinannya. Hal ini berdasarkan asumsi bahwa pada kondisi
masyarakat yang sudah sangat berdaya; batas kapasitas pribadi antara yang
dipimpin dengan pemimpin sudah sangat tipis (artinya sudah sama-sama
pintar). Masyarakat tidak lagi membutuhkan sosok pimpinan yang serba
bisa dan instruksionis, melainkan pemimpin yang bisa menampung
aspirasi bersama untuk bersama-sama diwujudkan dalam tindakan
kelembagaan.
Lebih lanjut, kepemimpinan transformasional lebih mengandalkan
pertemuan visi kedepan yang dibangun berdasarkan konsesus bersama
antara pemimpin dan anggota. Oleh karena itu pemimpin tidak lagi
menjadi satu-satunya orang yang bertugas untuk memberikan visi gerakan
dan kemudian mendiseminasikan kepada anggotanya; peminpin justru
menjadi interpreter (penerjemah) visi bersama para anggotanya untuk di
transformasikan dalam bentuk kerja nyata kolektif yang mutual.
2. Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Kepemimpinan transformasional menggunakan pendekatan
transaksi untuk disepakati bersama anatara pemimpin dengan karyawan.
Disini pemimpin mengambil inisiatif untuk menawarkan beberapa bentuk
pemuasan kebutuhan karyawan seperti peningkatan upah, promosi,
pengakuan dan perbaikan kondisi kerja. Sebaliknya apabila karyawan mau
menerima tawaran itu mereka harus bekerja keras untuk meningkatkan
68

produktivitas kerjanya. Apabila kedua belah pihak telah menyepakati
transaksi tersebut, pemimpin menindaklanjuti dengan merumuskan dan
mendiskripsikan tugas-tugas dengan jelas dan operasional, menjelaskan
target yang harus dicapai, menawarkan berbagai bentuk imbalan yang
dapat memotivasi karyawan untuk bekerja keras.
Sedangkan kepemimpinan transformasional menyatakan bahwa
untuk menjadi pemimpin yang sukses, dia harus membangkitkan
komitmen pengikutnya untuk dengan kesadarannya membangun nilai-nilai
organisasi, mengembangkan visi organisasi, melakukan perubahan, dan
mencari terobosan-terobosan baru untuk meningkatkan produktivitas
organisasi. Untuk menjadi pemimpin transformasional, ia harus
melakukan tugasnya melalui: Pertama, Membangun keadaran pengikutnya
akan pentingnya semua pihak mengembangkan dan perlunya semua pihak
harus bekerja keras untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Kedua
mengembangkan komitmen berorganisasi dengan mengembangkan
kesadran ikut memilki organisasi, kesadran bertanggung jawab menjaga
kebutuhan dan kehidupan organisasi, serta berusaha memlihar dan
memajukan organisasi.75
Pada kepemimpinan transaksional pemimpin memang berperan
sebagai penampung aspirasi anggotanya, akan tetapi lebih fokus pada
aspirasi para individu, bukan lembaga. Jadi pemimpin bekerja sepenuh
tenaga untuk sebesar mungkin memenuhi aspirasi para individu.
Pemimpin bekerja pada sistem yang sudah terbangun, tanpa dituntut punya
inisiatif mengembangkan komunitas lebih lanjut. Singkatnya, dalam
kepemimpinan transaksional, pemimpin lebih bertindak sebagai seorang
manajer dengan berpedoman kuat pada nilai-nilai yang sudah terbangun
secara mapan. Akad hubungan dengan anggota yang ditekankan adalah
“reward” (imbalan) dan “punishmen” (hukuman) yang bersifat
konvesional.

75
Wuradji, The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional), (Yogyakarta: Gama
Media, 2008), hal. 30‐31
69

Kepemimpinan transaksional memotivasi pengikut dengan minat-
minat pribadi, melibatkan nilai-nilai yang relevan dalam proses
pertukaran dan tidak langsung menyentuh substansi perubahan
yang dikehendaki. Selain tujuan antara transformasional dengan
transaksionl berbeda, kontuniutas perilaku juga berbeda.
Keperbedaan kedua pendekatan kepemimpinan tersebut bukanlah
bersifat dikotomis melainkan lebih bersifat stuasional, sehingga
tampilannya lebih berupa sebuah kontinium atau kontingensi.76
Jika merujuk pada pendapat diatas maka kepemimpinan

transformasional secara mendasar memang berbeda dengan transaksional
dalam penekanaanya tentang penciptaan perubahan. Namun, pemimpin
transformasioanal bisa melakukan perilaku transaksional dalam situasi
tertentu guna menciptakan perubahan, sehingga proses penggabungan dua
model kepemimpinan tersebut terjadi.
Sementara dalam kepemimpinan transformasional, selain menjadi
representasi keinginan bersama para anggotanya, pemimpin juga dituntut
untuk selalu aktif melakukan inisiasi perubahan (envisioning). Memang
dia memang akan berpijak sistem yang sudah ada, akan tetapi bersamaan
dengan itu, dia juga aktif mempromosikan visi baru yang progresif
berlandaskan pada moralitas dan tujuan luhur bersama. Pemimpin menjadi
motivator kegairahan anggotanya untuk bersama mendorong kemajuan
lembaga.
Dalam proses kepemimpinannya, ada proses dialektika aktif antara
pemimpin dan anggota untuk mendiskusikans visi baru organisaisi. Dalam
proses tersebut anggota memberikan standard “capaian” bersama
organisasi, dan pada saat yang sama pemimpin menstimulasi diskursus
yang mengarah pada capaian standard baru yang lebih tinggi. Jadi, ada
tambahan peran pemimpin transformational yaitu envisioning, energizing,
dan enabling (Burns 2003). Envisioning artinya pemimpin menstimulus
terbentuknya visi baru organisasi yang lebih maju. Energizing berarti
berarti kekuatan karakter yang menjadi sumber energi (spirit) bagi anggota

76
Sudarman Danim, hal. 58‐59
70

untuk bergairah bekerja mewujudkan cita-cita lembaga. Dan dengan
enabling Pemimpin bekerja bersama dengan anggota sehingga
memberikan keyakinan akan terwujudnya cita-cita lembaga (bukan cita-
cita individu).77
Gambar 3
Posisi Kepemimpinan Transformasional
URAIAN TRANSFOR
TRADISIONAL TRANSAKSIONAL SPRITUAL
LEADERSH MASIONAL
LEADERSHIP LEADERSHIP LEADERSHIP
IP LEADERSHIP
Fungsinya adalah Fungsinya adalah Untuk Untuk
Fungsi Untuk membesarkan Untuk membesarkan memberdayakan memberdayakan dan
kepemimpina diri dan diri dan kelompoknya pengikut dengan mencerahkan iman
n kelompoknya atas atas biaya orang lain kekuasaan dan hati nurani
biaya orang lain melalui kekuasaan keahlian dan pengikut melalui
melalui keteladanan jihad
Menjadikan diri dan Mendedikasikan
Mendedikasikan Mendedikasikan
Etos usahanya untuk usahanya untuk
usahanya untuk usahanya kepada
kepemimpina memperoleh kehidupan
memperoleh imbalan / Allah dan sesama
n imbalan / posisi bersama yang lebih
posisi yang lebih manusia (ibadah)
yang lebih baik
Kekuasaan,
Pendekatan Posisi dan kekuasaan
Kekuatan dan keahlian dan Hati nurani dan
kepemimpina dan sistem
kekeasaan keteladanan keteladanan
n
Dalam Kekuatan, Kekuasaan, perintah, Kekuasaan Keteladanan,

mempengaruh Kekuasaan, uang, sistem, keahlian dan mengilhami,
i yang perintah, uang, cara, mengembangkan kekuasaan membangkitkan,
dipimpin penaklukan. interes, transaksional referensi memberdayakan,
memanusiakan
Menaklukkan dan
Menaklukkan jiwa Memenangkan
Cara pendudukan fisik
dan membangun jiwa dan Memenangkan jiwa,
mempengaruh menebar ketakutan
kewibawaan melalui membangun membangkit-kan iman
i dan ketaatan melalui
kekuasaan karisma
kekuatan dan
kekuasaan
Membangun kasih,
Target Membangun Membangun menebar kebajikan
Membangun jaringan
kepemimpina ketakutan dan kebersamaan dan penyalur rahmat
kekuasaan
n ketaatan bawahan Tuhan
Sasaran Pikiran dan tindakan Pikiran dan hati Spiritualitas dan hati
tindakan yang kasat mata nurani nurani
kepemimpina
3. Komponen perilaku kepemimpinan transformasional

Di bawah ini akan dibicarakan komponen perilaku atau
manifestasi kepemimpinan transformasional agar dalam memahaminya
lebih terukur. Bass dalam Hartanto beranggapan bahwa unjuk kerja
kepemimpinan yang lebih baik terjadi bila para pemimpin dapat

77
M. Chozin, Kepemimpinan Transformatif: Tanda Mata Buat PB HMI,
(http://www.hminews.com/) diakses tanggal 25 oktober 2008
71

menjalankan salah satu atau kombinasi dari empat cara ini, yaitu (1)
memberi wawasan serta kesadaran akan misi, membangkitkan
kebanggaan, serta menumbuhkan sikap hormat dan kepercayaan pada para
bawahannya (Idealized Influence - Charisma), (2) menumbuhkan
ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk
memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting
dengan cara yang sederhana (Inspirational Motivation/leadership), (3)
meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara
seksama (Intellectual Stimulation), dan (4) memberikan perhatian,
membina, membimbing, dan melatih setiap orang secara khusus dan
pribadi (Individualized Consideration). Pemimpin yang seperti ini akan
dianggap oleh rekan-rekan atau bawahan mereka sebagai pemimpin yang
efektif dan memuaskan.78
Bass dalam bentuk asli memuat 12 faktor pengukuran
kepemimpinan tranformasional yang meliputi item mengenai atribut
charisma, idealized influence, inspirational leadership, intellectual
leadership, extra effort, effecitveness, dan satisfaction.79
Berangkat dari perspektif Bass yang dalam bentuk aslinya memuat
12 faktor pengukuran kepemimpinan tranformasional yang meliputi item
mengenai atribut charisma, idealized influence, inspirational leadership,
intellectual stimulation, individual consideration, contingent reward,
management by exception active, management by exception passive,
laissez faire leadership, extra effort, effecitveness, dan satisfaction. 12
belas komponen pengukuran ini selanjutnya ada modifikasi-modifikasi

78
Bass dalam Hartanto, F. M., “Peran Kepemimpinan Transformasional dalam Upaya
Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia, Makalah Seminar Departemen Tenaga
Kerja, Jakarta, 1991.
79
Bass, B. 1985, Leadership and Performance Betyond Expectation, New York : Free Pass, dalam
Hartanto.
72

yang akan mengarah dan berkaitan dengan adanya perubahan dan
perbaikan dalam sebuah kehidupan berorganisasi.
Meskipun Bass membuat pengukuran perilaku kepemimpinan
transformasional dalam 12 perilaku seperti tergambat diatas penelitian ini
hanya akan melihat fenomena penelitian hanya dari sudut pandang empat
perikau saja, empat perilaku tersebut sebagai berikut:
Gambar 4
Perilaku Kepemimpinan Transformasional
Idealized
Influence
Inspirational
Motivation
Perilaku Pemimpin
Transformasional
Intellectual
Stimulation
Individual
Consideratio
a. Idealized Influence
Perilaku idelaized influence dalam kepemimpinan transformasional
adalah pemimpin yang memiliki keyakinan diri yang kuat, komitmen
tinggi, bervisi jelas, tekun, pekerja keras, konsisten, mampu menunjukkan
ide-ide penting, besar dan agung serta mampu menularkannya pada
karyawannya, mampu mempengaruhi dan menimbulkan emosi-emosi
yang kuat para pegawai terhadap sasaran organisasi, memberi wawasan
serta kesadaran akan misi, membangkitkan kebanggaan, serta
menumbuhkan kepercayaan pada para pengikutnya.
Pemimpin transformasional dicirikan dengan ide-ide besar nan
agung, sehingga ia tampil sebagai sosok yang akan membawa yang
dipimpin kepada idealisme tingkat tinggi. Wuradji menuliskan bahwa
73

dalam hal idealized influence ini pemimpin transformasional dapat
dicirikan sebagai berikut:
... selalu berusaha membawa pengikutnya ke arah suatu idealisme
tidak hanya sekedar jalan dan dapat meyakinkan pengikutnya
bahwa yang dicita-citakannya tersebut pasti tercapai…80
Dengan demikian, idealisme menjadi kata kunci dari pemimpin

transformasional. Idealisme juga menjadi pembeda antara manajer dengan
pemimpin. Dengan ide besar, tinggi dan agung tersebut pemimpin akan
mampu menciptakan haluan yang jelas dan lebih baik kedepan. Idealisme
itu juga turut memperjelas langkah organisasi akan dirahkan, tanpa
idealisme organisasi akan kehilangan semanga perubahan bahkan
cendrung pragmatis, praktis, puas dengan keadaan yang sedang berlaku
dan berjalan apa adanya.
Selain idealisme, pemimpin transformasional mempunyai
keyakinan diri yang kuat, keyakinan diri yang kuat pada diri pemimpin
akan terlihat dari cara dia berbicara tentang pandangan-pandangannya dan
perbuatannya dalam menjalani kehidupan organisasi, dan berhubungan
dengan karyawannya Keyakinan diri yang kuat adalah hal penting bagi
seorang pemimpin transformasional.
Salah satu syarat menjadi pemimpin transformasional adalah
kepercayaan diri yang kuat dalam memimpin. Ketika pemimpinnya
kelihatan percaya diri bawahannya akan jadi lebih mantap dan
yakin untuk mengikuti pemimpinnya.81
Keyakinan diri yang kuat yang dimiliki seorang pemimpin tidak

hanya membuat diri pribadinya merasa mempunyai kepercayaan diri tinggi
sehingga akan mempermudah dia menjalani tugas-tugas sebagai seorang
pemimpin, tetapi kepercayaan diri yang kuat pada seorang pemimpin akan
memberikan energi yang positif terhadap bawahan/staf/karyawan dalam

80
Media, 2008) hal. 52‐53
81
Dwi Suryanto, Transformational Leadership‐Terobosan Baru Menjadi Pemimpin Unggul,
(Bandung:Total Data, 2007), hal. 159
74

mengikuti arahan kepemimpinannya sebagaimana terurai dalam kutipan
diatas.
Keyakinan diri yang kuat selalu didasari oleh syahadah dan niat
yang kuat untuk melakukan sesuatu.
Ia hanya memimpin demi menjalani perintah Tuhannya. Ketika
Tuhan dijadikan panglimanya, ia tidak takut dan ragu untuk
memimpin bawahannya menuju tataran tinggi yang bias di capai
oleh manusia.82
Kemampuan seperti inilah tidak semua pemimpin memilkinya.

Syahadat dan niata yang kuat selalu muncul dari pribadi yagn bersih dan
tanpa pamrih. Untuk menumbuhkan kepercayaan diri pada diri pemimpin
tidak akan mudah terkecuali kita selalu berfikir positif dalam melihat
kedepan terlebih mempunyai pengalaman sukses dalam memimpin. Jadi
agar bisa percaya diri berbaik sangkalah terhadap segala sesuatu dan
pemimpin harus mempunyai pengalaman sukses dalam memimpin
sesuatu.
Disaat seorang pemimpin mempunyai kepercayaan diri yang tinggi
dan mampu menularkannya kepada karyawan bahkan membuat mereka
meyakininya dengan sepenuh hatinya maka kata-katanya menjadi fatwa
bagi mereka. Dampak perilaku semacam ini akan membuat seorang
pemimpin menjadi pemimpin yang karismatik di depan pengikutnya,
mereka mempunyai ikatan emosi, intelektual dan spritual yang kuat
terhadapnya.
Keyakinan diri yang kuat dari pemimpin transformasional akan
berdampak dalam dan tidak biasa terhadap para karyawannya. Mereka
merasakan keyakinan-keyakinan pemimpin tersebut adalah benar,
menerimanya tanpa mempertanyakannya lagi, tunduk dengan senag hati,
terlibat secara emosional dengan visi misi organisasi. Keyakinan diri yang
kuat akan lebih kuat pengaruhnya terhadap bawahan apabila diikuti
dengan kecerdesan-kecerdasan yang dimilki seorang pemimpin. Ia mampu

82
Dwi Suryanto, hal. 260
75

menyentuh intelektualitas karyawannya, emosi mereka, spritualitas mereka
dengan sangat baik, benar dan tepat. Kemampuan pemimpin semacam ini
akan membuatnya menjadi pemimpin karismatik didepan karyawannya.
Pemimpin karismatik mempunyai percaya diri serta pendirian yang kuat
dalam keyakinan-keyakinan dan cita-cita mereka sendiri.83
Perilaku lainnya adalah adanya komitmen yang tinggi dari seorang
pemimpin transformasional. Tidak cukup dirinya yang berkomitmen tinggi
terhadap organisasi tetapi juga dia juga harus mampu menumbuhkan
komitmen yang tinggi pula dari karyawannya terhadap visi besarnya dan
organisasinya
Pemimpin transformasional dikenal sebagai orang yang pandai
membangkitkan komitmen yang tinggi pada karyawannya. Ia
sangat menyadari benar pentingnya komitmen tinggi ini bagi
kesuksesan organisasinya. Oleh karenya dalam bertindak dan
berucap ia akan berhati-hati untuk tidak menyakiti apalagi
menghancurkan komitmen karyawannya.84
Komitmen adalah kata yang mudah diucapkan, tetapi faktanya

seringkali sulit dilaksanakan. Untuk mengukur tinggi rendahnya sebuh
komitmen yang dimiliki anggota organisasi adalah sejauh mana ia siap
menderita, siap berjuang, dan siap berkorban untuk memastikan visi dan
misi organisasi terwujud. Perilaku berkorban inilah yang menjadi ukuran
yang jelas dan terukur dalam menilai tinggi rendahnya sebuah komitmen
pemipin terhadap organisasi. Prinsip itu akan mengandung makna bahwa
jika ada seorang pemimpin yang menggunakan organisasi atau
mengorbankan organisasi untuk kepentingannya maka dia adalah
pemimpin yang tidak mempunyai komitmen organisasi.
Pada umumnya dalam menumbuhkan komitmen orang akan
cendrung berfikir tansaksional, artinya pemimpin akan memberikan
komitmen tinggi jika ada kompensasi timbal balik yang dia dapat, sebuah
proses tawar-menawar apakah komitmennya akan dihargai oleh organisasi.

83
Gary Yukl, hal. 269
84
76

Pemimpin transformasional dalam membangkitkan komitmennya tentu
tidak dengan cara tansaksi seperti ini, karena perilaku transformasional
merupakan lawanan perilaku dari tansaksional.
Selain komitmen, pemimpin transformasional juga bervisi jelas,
kejelasan visi sangat menentukan daya pengaruh seorang pemimpin, dari
kejelasan visi inilah pemimpin dapat tampil sebagai pemimpin yang
karismatik di depan karyawannya. Dan dari sini pula magnet transformasi
atau perubahan akan dimulai.
Menawarkan sebuah visi kepada tim yang bisa mereka rangkul dan
menyenangi visi tersebut adalah sebuah keharusan…
kepemimpinan yang visioner itu dihubung-hubungkan dengan
meramal, terkadang dengan imajinasi dan terkadang hanya dengan
perencanaan yang bagus…. memiliki kepekaan visi layaknya
seorang pemimpin berarti memiliki beberapa dari segala yang
dibutuhkan.85
Visi yang menarik adalah hal pertama yang harus dimiliki ooleh
seorang pemimpin transformasional. Dalam dunia pendidikan semua visi
sudah baik tetapi belum tentu menarik, dalam hal ini kreativitas pemimpin
diperlukan menyangkut bahasa dan susunan katanya, simbol yang
digunakan serta cara penyampaiannya. Membuat visi di lembaga
pendidikan dan perusahaan tentu berbeda, di lembaga pendidikan relatif
lebih sulit meskipun dasarnya baik karena rata-rata visi pendidikan tidak
bersentuhan langsung dengan kebutuhan terdekat manusia yaitu makan
dan minum (ekonomi). Di perusahaan visi menarik akan sangat ditentukan
oleh provit yang dihasilkan baik untuk masing-masing pribadi anggota
organisasi maupun untuk organisasinya sendiri. Sedangkan di lembaga
pendidikan pemimpin harus mengkomunikasikan cita agung nan baik tadi
dengan tidak lupa memperhatikan kebutuhan individu karyawannya.
Perilaku transformasional berikutnya adalah berupa kemampuan
mengkomunikasikan sebuah visi dan memodifikasi perilaku para

85
Scott Snair, terj. Sugeng Hariyanto dkk. Motivational Leadership, (Jakarta: Prenada, 2008),
hal.135
77

karyawan untuk mencapai sasaran organisasi, menumbuhkan ekspektasi
yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan
usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang
sederhana. Untuk menciptakan kultur penguasaan akan jelasnya visi pada
seluruh karyawan pemimpin harus membiasakan dirinya untuk selalu
menyampaikan, mengingatkan akan visi dan misi organisasi agar epistema
mereka terbentuk sedemikian rupa:
Pemimpin transformasional harus mempercayai visi.. ia tidak
henti-hentinya menceritakan keunggulan, kemanfaatan dan
keutamaan visi itu pada karyawannya. Disetiap kesempatan baik
ketika rapat, pertemuan informal atau bahkan ketika berjumpa
dengan seorang karyawan pun pemimpin harus mengingatkan
tentang visi.86
Menjadi pemimpin trasformasional tidak boleh ada kobosanan

pada dirinya untuk menceritakan tentang dirinya didepan yang dipimpin
agar muncul kepercayaan terhadap kemampuan kepemimpinannya,
terlebih tidak bosan untuk selalu menyebutkan, mengingatkan atau
mengaitkan visi dan misi dirinya dan lembaga yang dia pimpin.
Cara lain untuk mengkomunikasikan visi baru ialah dengan
memberi contoh secara konsisten,87 dan mampu mengkominukasikan visi
tersebut dengan baik dan benar terhadap para pengikutnya.
Jika anda belum bisa mengkomunikasikan sebuah visi anda kepada
seseorang dalam waktu lima menit atau kurang dan memperoleh
reaksi yang menandakan pemahaman dan ketertarikan maka anda
belum berhasil dalam proses transformasi ini.88
Selain itu, pemimpin transformasional harus bertangung jawab

penuh untuk mewujudkan visi itu menjadi kenyataan. Kebanyakan visi
hanya sekedar pelengkap dan aksesirus belaka. Jelas upaya itu tidak
cukup, seorang pemimpin harus berusaha sekuat tenaga untuk

86
87
Warren Bennis dan Burt Nanus, Kepemimpinan (Strategi Dalam Mengembangkan tanggung
Jawab), (Surabya: Erlangga, 1990), hal. 67 khusus dalam role model akan tergolong dalam
Inspirational Motivation.
88
John P. Kotter, Kepemimpinan dan Perubahan, (Jakarta: Erlangga, 1999), hal.64
78

mewujudkan visi itu. Jika ada visi yang tidak mampu mendorong para
karyawan untuk menjadi lebih baik dalam perilaku organisasi maka
pemimpin harus mampu merubah visi itu sehingga mampu menginspirasi,
membangkitkan semangat dan mendorong seluruh SDM di organisasi itu
untuk mewujudkan visi itu. Tapi sekali lagi, pemimpinlah yang
bertangung jawab penuh untuk merealisasikan visi tersebut.
Pemimpin transformasional harus mampu memberikan pemecahan
dan pengharapan baru dalam kehidupan oraganisasi. Pengharapan akan
mucul jika ada visi yang jelas, mengairahkan daya karyawan dan
menjamin adanya perbaikan kedepan, sehingga kejelasan dan
mengkomunikasikan visi akan turut memberikan daya dorong perubahan
yang lebih besar pula.
Perilaku kepemimpinan ini adalah perilaku yang mampu
memberikan pengharapan terhadap orang lain dengan terwujudkan sasaran
organisasi. Kekuatan harapan merupakan kekuatan yang menentukan
kemampuan transformasional kepemimpinan terhadap karyawan dan
organisasinya.
Seperti para pemimpin besar, ia tahu bahwa pengharapan adalah
harta milik yang terbaik. Jika anda dapat menjadi orang yang dapat
menganugerahkan karunia tersebut kepada orang lain, maka
mereka akan tertarik kepada anda dan mereka akan selamanya
bersyukur.89
Pemimpin harus mempunyai harapan dan mampu membagikannya

kepada yang dipimpin, hidup tanpa harapan akan kehilangan semangat
untuk berbuat sesuatu yang lebih baik termasuk didalam kehidupan
organisasi. Harapan itu akan muncul dari cara pandang dan kemampuan
kepemimpinan pemimpin terlebih pada visi dan misi yang ia canangkan.
Alam raya ini berjalan sesuai dengan sistemnya, setiap bagian di
alam raya ini secara konsisten dan tekun melaksanakan tugasnya. Matahari
harus terbit dipagi hari dan terbenam dimalam harinya, pohon harus

89
John C. Maxwel, The Indispensable Qualities Of Leader, (Batam: Interaksara, 2001), hal. 23
79

mengeluarkan oksigen dan manusia karbondioksidanya stiap waktu tanpa
mengenal lelah. Sistem alam itu tekun dan konsisten bekerja. Pemimpin
transformasional juga diliputi dengan sifat dan sikap tekun, konsisten atau
istiqomah semacam ini tanpa mengenal lelah dan menyerah. Selain
menjadi contoh, ia juga menciptakan kultur kedisiplinan, ketekunan, kerja
keras, ikhlas dalam organisasi yang dipimpinya.
Walau pemimpin transformasional orangnya intuitif, ia sangat
mempercayai pentingnya beritindak dengan tekun. Ia tidak hanya
menganjurkan karyawan untuk tekun. Ia sendiri adalah contoh
orang yang tekun sehingga karyawan bisa mengambil teladan
darinya.90
Menjadi tekun, konsisten dan istiqomah dalam melakukan segala

hal yang akan mengarah kepada terwujudnya visi dan misi harus menjadi
prinsip pribadi pemimpin. Ia tidak boleh bosan melakukan rutinitas demi
visi organisasi terlebih juga tidak boleh bosan mengingatkannya kepada
yang dipimpin. Ia harus menjadikan dirinya bagian dari instrument sistem
untuk mewujudkan visi dan misi itu menjadi kenyataan dengan tekun dan
tanpa mengenal lelah.
Perilaku untuk menimbulkan ekpektasi yang tinggi dapat berupa
cara-cara pemimpin transformasional meyerukan persatuan dan
memfokuskan pandangan dan perilaku karyawan untuk mewujudkan visi
misi organisasi menjadi kenyataan, sehingga emosi-emosi mereka kuat
kepada sasaran organiasi:
Pemimpin transformasional menyadari betul daya kerja pikiran
termasuk pikiran kolektif karyawan. Oleh karenanya ia selalu
mengajak karyawan untuk bergerak dan maju terus untuk mencapai
standart-standart baru. Dipacunya kreativitas karyawan untuk
mencari solusi baru atau karya baru.91

90
91
80

Sebagai contoh dalam perilaku ini adalah:
Saat ini, yang perlu ditumbuhkan dalam pengembangan kampus ini

adalah semangat kebersamaan (al-Ta’wun, the spirit togetherness)
untuk melakukan amal shaleh dalam rangka membesarkan kampus
UIN Malang ini. Semua orang mulai dari pimpinan, karyawan, dan
mahaisiswa harus segera mempersiapkan diri untuk meningkatkan
hasil karyanya dalam rangka partisipasinya membangun UIN yang
unggul dan kompetitif.92
Kutipan kedua diatas akan menggambarkan bagi seorang
pemimpin perguruan tinggi (rektor) melakukan sosialisasi pengaruh untuk
secara bersama-sama dari seluruh elemen untuk mencapai visi dan misi
organisasi melalui tulisan bukunya. Hal tersebut dilakukan dalam rangka
memfokus arah laju gerak kerja karyawan sehingga organisasinya pun
jelas hendak kemana berlabuh.
Pada tahap ini keterampilan teknis pemimpin dalam menggunakan

kekuasaan atau jabatannya dengan tepat dan benar sangatlah diperlukan.
Penggunaan kekuasaan itu akan sangat membantu dalam memfokuskan
seluruh langkah oragnanisasi dan memastikan langkah tersebut terus
berjalan. Ia akan menggalang seluruh kekuatan untuk berkontribusi besar
terhadap perwujudan visi dan misi. Penggunaan kekuasaan untuk
memfokuskan akan sangat diperlukan oleh organisasi yang masih baru
berkembang atau mengawal pengembangan dan pertumbuhan.
Perilaku pemimpin transformasional lainnya adalah ia mampu

menunjukkan nilai-nilai penting, hal-hal yang agung dan sebagainya.
Nilai-nilai penting itu dapat berupa tujuan hidup sebenarnya, pentingnya
hadirnya kita di dunia ini dan dalam organisasi ini, harga diri, keberanian,
kejujuran, pengabdian, keihlasan, niat baik, berfikir postif, tawakal,
perjuangan dan sebagainya.

92
Imam Suprayogo, Memelihara Sangkar Ilmu (Refleksi Pemikiran dan pengembangan UIN
Malang), (Malang UIN Press, 2006), hal. 32
81

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menjunjung
tinggi nilai-nilai yang mereka pegang teguh. Ini bisa dimengerti
karena roh pemimpin transformasional adalah ingin meningkatkan
pengikutnya menuju cita-cita yang tinggi namun dengan nilai
moral yang tinggi pula.93
Dalam rangka membangun idealisme dalam organisasi pemimpin

transformasional harus mempunyai kemampuan untuk memberikan
petunjuk tentang nilai-nilai organisasi yang penting, mulya dan agung
sehingga mereka akan memahaminya. Pemimpin juga tidak lupa
memberikan makna penting dan mulya pula pada pekerjaan yang sedang
mereka lakukan agar muncul rasa bangga dan semangat pad diri karyawan
dalam menyelesaikan pekerjaan itu.
Kunci sukses lainnya adalah pemimpin transformasional juga

mampu menumbuhkan kebanggaan pada dirinya dan hal yang terpenting
adalah kemampuannya untuk menumbuhkan kebanggaan pada diri
karyawannya tentang visi, misi, tugas dan organisasinya.
Pemimpin transformasional melalui penelitian ratusan kali terbukti

efektif meningkatkan kinerja, kepuasan, dan komitmen karyawan.
Apa rahasia terbesarnya? Mengapa ia sukses? Ia senantiasa
membangkitkan kebanggaan pada diri pengikutnya.94
Kebangga pada diri karywan menjadi factor kunci yagn banyak

menentukan transformasi organisasi. Kekuatan kebanggaan itu bisa
dikatakan energi sejati karena ia berasal dalam diri pribadi masing-masing
karyawan, hal itu tentu berbeda dengan energi yagn bersal dari luar diri
mereka, pemimpin transformasional harus mampu membangkitkan
kebanggaan diri yagn dipimpinnya.
Pada prinsipnya, perilaku idealized influence dalam kepemimpinan

transformasional ada dua hal yang mendasar. Pertama intra komunikasi

93
94
82

yang berupa keyakinan dan kemampuan diri yang kuat, kedua
ektrakomunikasi, yaitu kemampuan mempengaruhi, menimbulkan
ekpektasi dan emosi yang kuat dan tinggi dari karyawanya, ditambah
kemampuan menularkan ide atau gagasan besar terhadap karyawannya.
b. Inspirational Motivation
Perilaku Inspirational Motivation adalah perilaku pemimpin
transformasional yang menginspirasi, memotivasi dan memodifikasi
perilaku para karyawan untuk mencapai kemungkinan tak terbayangkan,
mengajak karyawan memandang ancaman sebagai kesempatan belajar dan
berprestasi. Ia juga menciptakan sistem organisasi yang menginspirasi dan
memotivasi, di tantangnya karyawan untuk mencapai standart yang lebih
tinggi, ia menciptakan budaya berani salah karena kesalahan adalah awal
dari pengalaman belajar.
Misalnya, pemimpin menjadi inspirasi bagi karyawannya untuk
menjadi pemimpin atas diri mereka sendiri, menumbuhkan kepercayaan
diri mereka dan memenangkan hati mereka.
Sebenarnya kepemimpinan akan efektif bila pemimpin dapat
memberi inspirasi kepada yang dipimpin untuk bekerja bersama-
sama, bertindak mencapai tujuan organisasi dan didalam
melakukan hal itu yang dipimpin akan mengalami proses
pengembangan kepemimpinan sehingga kelak mereka pun akan
dapat menjadi pemimpin.95
Kutipan diatas akan mengajarkan kepada pemimpin

transformasional untuk selalu membuat yang dipimpin terinspirasi.
Inspirasi haruslah digunakan sebagai pendekatan untuk menggerakkan,
bukan dengan intimidasi. Membuat oranglain terinspirasi memerlukan ide
besar dan menarik yagn disertai kemampuan penyampain yang menarik
pula.
Pemimpin sejati tidaklah hanya diukur dengan kemampuannya
dalam memimpin sebuah komunitas dan ia berhasil membawa kehidupan

95
Benardine R Wirjana dan Susilo S, Dasar‐Dasar Kepemimpinan dan Pengembangannya
(Yogyakarta: Andi Ofset, 2005), hal. 11
83

komunitas tersebut menjadi lebih baik. Pemimpin sejati juga diukur
dengan kemampuannya untuk membantu yang dipimpin untuk menjadi
pemimpin-pemimpin baru yang transformasional dan sejati juga.
Kemampuan seorang pemimpin transformasional untuk dapat
memberikan inspirasi dan motivasi memerlukan kolaborasi kemampuan
yang baik. Pemimpin harus mempunyai cara berfikir yang baik, artikualsi
kata-kata yang tepat, mampu menyederhanakan persoalan. Ia juga
mempunyai kemampuan menentukan cara memandang persoalan tersebut
dengan tepat dan benar dan kemampuan menyentuh substansi persoalan
dan hati karyawannya.
... itu seorang pemimpin transformasional, ia bisa menginspirasi
kemungkinan-kemungkinan yang bisa diraih oleh karyawannya. Ia
tunjukkan potensi yang mereka miliki yang selama ini tidak pernah
mereka sadari. Ia bedah strayeginya sedemikian rupa, sehingga
siapapun yang melihat strategi itu akan yakin, target tadi amatlah
mungkin tercapai.96
Dalam memotivasi karyawan, dapat dilakukan dengan kemampuan

seorang pemimpin dalam membangkitkan semangat mereka dengan kata-
kata pembangkit semangat atau penciptaan sistem kerja yang dapat
menggugah semangat dan motivasi pegawai untuk berbuat sesuatu yang
lebih baik pada organiasi. Dalam perilaku semacam ini pemimpin
transformasional dapat dicirikan dengan:
...mampu membangkitkan semangat dan motivasi pengikutnya
untuk bekerja keras, mampu mengembangkan semangat
kebersamaan, disiplin dan motivasi untuk maju, mampu
membangun kesadaran berorganisasi para pengikut dengan
mengembangkan rasa memiliki, tanggung jawab, serta membangun
kemauan meraih prestasi yang setinggi-tingginya.97
Perilaku kepemimpinan seperti ini erat kaitannya dengan cara dia

memotivasi bawahannya. Setiap orang pasti mempunyai motivasi, maka
tugas pemimpin yang transformasional adalah mengarahkan motivasi

96
97
Wuradji, hal. 52‐53
84

tersebut menjadi hal yang berkontribusi terhadap perbaikan dan perubahan
organisasi.
Perilaku seseorang itu hakikatnya ditentukan oleh keinginannya
untuk mencapai beberapa tujuan. Keinginan itu istilah lainnya ialah
motivasi. Dengan demikian motivasi merupakan pendorong agar
seseorang itu melakukan suatu kegiatan untuk mencapai
tujuannya.98
Para karyawan yang menjadi anggota organisasi datang dengan

membawa tujuan individu mereka masing-masing yang tentunya berbeda.
Di sisi lain, organisasi juga mempunyai kepentingan dan tujuannya
sendiri. Pemimpin transformasional haruslah mampu menyeleraskan
tujuan masing-masing invidu karyawan yang beragam dengan tujuan
organisasi.
Pemimpin transformasional hendaklah menggali apasaja yang
dipandang penting oleh karyawan. Seringkali (pemimpin)
menganggap upah/gaji adalah yang paling penting. Namun setelah
digali lebih mendalam ternyata banyak keinginan karyawan yag
penting namun biayanya murah sehingga kalau keinginan
karyawan itu dipenuhi maka karyawan akan bekerja maksimal...
ketika terjai keselarasan, kesepadanan tujuan organisasi dan tujuan
karyawan, maka karyawan akan semakin bergairah mencapai
tujuan organisasi.99
Selain memotivasi pribadi-pribadi karyawan, pemimpin

transformasional juga menciptakan lingkungan yang memotivasi dan
menginspirasi mereka.
Kepemimpinan menuntut adanya kreativitas sosial yang sama
penting dan beratnya dengan kreativitas seni seorang pelukis,
pemahat, atau penggubah. Tugas anda adalah membangun kerja
sama tim dan ini adalah kegiatan kreatif... pemimpin organisasi
memastikan organisasi itu menjadi tempat kerja yang menarik,
menggairahkan dan menantang. Ingatlah prinsip 50/50 sekitar
separuh dari motivasi kita berasal dari luar diri kita terutama dari
orang sekitar kita. Komitmen, semangat dan pikiran kreatif mereka
yang distimulasi dapat membangkitkan kekuatan dalam diri kita.

98
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan, (Bandung: Alfabeta,
2008) hal, 203
99
85

Tugas anda sebagai seorang pemimpin adalah memupuk
pengetahuan ini dan memotivasi lingkungan.100
Organisasi tidak akan luput dari ancaman, ancaman bisa dari faktor
internal karena kelemahannya atau ancaman dari luar misalnya kompetitor
atau tantangan yang selalu berubah. Selain ancaman, organisasi juga tidak
bisa menghindar dari masalah, baik itu masalah karyawan atau
organisasinya sendiri.
Ketika menghadapi ancaman dan persoalan, pemimpin
transformasional selalu memandang dua hal. Apakah persoalan itu
bisa kita pakai sebagai alat belajar, atau apakah kita bisa mencapai
suatu prestasi di sana. Ia selalu menekankan para karyawan untuk
melihat dengan cara itu... dengan pemimpin transformasional
mereka dapat mengatasi krisis, mereka belajar memperbaiki
kualitas... 101
Pemimpin transformasional di tuntut mempunyai keterampilan

menggunakan kata-kata yang dapat membangkitkan semangat/motivasi
dan inspirasi para karyawannya. Misalnya “Ganyang Malaysia” dari
Soekarno untuk membangkitkan rasa nasionalisme, “Jangan tanya apa
yang diberikan negara ini pada anda tetapi tanyakan apa yang diberikan
anda terhadap negar ini” dari Jhon F Kenedy untuk memabngkitkan
semangat juang rakyat Amerika, dan lain sebagainya. Pemimpin
transformasional sebaiknya melangkapi dirinya dengan senjata ampuh ini
yaitu berupa penggunaan kalimat-kalimat yang menggugah semangat.
Tidak hanya kalimat dari kata-katanya saja yang harus
menggairahkan tetapi cara menyampaikannya pun harus penuh dengan
rasa dan sikap optimis dan antusias:
Sebagai seorang pemimpin transformasional anda sebaiknya
belajar berbicara optimis dan antusias. Mengapa kita harus bicara
optimis? Optimis berarti mencoba melihat sisi baiknya dari segala
sesuatu. Melihat gelas yang berisi separoh, kalu orang optimis pasti

100
John Adair, hal. 106
101
86

bilang “oh ada gelas separoh penuh”. Jika orang pesimis
melihatnya “ada gelas separo kosong”.102
Selain penggunaan kata-kata, penggunaan simbol-simbol tertentu

juga dapat digunakan pemimpin tran sformasional untuk membangkitkan
semangat para karyawan. Pemimpin transformasional harus memanfaatkan
simbol-simbol tertentu untuk menggerakkan karyawannya. Contoh, untuk
menimbulkan perasaan senasib dan setara dalam organisasi pada hari-hari
tertentu diwajibkan memakai seragam yang sama, baik rektor, purek,
dosen dan karyawannya lainnya. Penggunaan simbol amat efektif untuk
mengubah perilaku, oleh karenanya, manfaatkanlah dengan sebaik-
baiknya.
Perilaku transformasional seorang pemimpin dapat berupa
kemampuan pemimpin dalam menampilkan visi yang menggairahkan bagi
para karyawannya. Mereka seakan dibuat tertantang untuk mewujudkan
visi tersebut.
Pemimpin transformasional harus berani mengumumkan visi yang
menantang kepada khalayak ramai. Visi itu dipadu dengan teknik
lain dari kepemimpinan transformasional aakan lebih mudah
dicapai.103
Menantang karyawan untuk mencapai standart lebih tinggi dari

sebelumnya juga merupakan perilaku pemimpin transformasional. Upaya
semacam ini akan menuntut kerja keras dan cara-cara baru dan segar.
Pemimpin transformasional akan mengajak karyawan untuk berfikir
dengan cara baru, memanfaatkan imajinasi, menggunakan berbagai
metode dan sebagainya.
Tuntutan standart yang lebih tinggi ini amat diperhatikan oleh
pemimpin transformasional. Oleh karenanya ia juga menuntut
naiknya standart-standart kinerja karyawan yang lebih tinggi. Ia
membangkitkan semangat karyawan untuk mencapai stndart itu.
Caranya dengan membandingkan, menceritakan keberhasilan-

102
103
87

keberhasilan lembaga lainnya yang sukses melakukan layanan
dengan standart yanglebih tinggi.104
Mengenai pekerjaan yang manantang John Adair mengungkapkan:
Orang-orang terbaik suka bila kemampuan mereka direntangkan,

mereka menerima dengan senang hati tugas yang dapat dikerjakan
tetapi menantang. Jangan membuat hdup mereka terlalu enak.105
Pemimpin tranformasional harus selalu megkomunikasikan tentang

perlunya suatu action pada karyawannya, suatu tindakan yang nyata.
Kepemimpinan selalu terkait dengan pelaksanaan dan penyelesaian.
Pemimpin transformasional mengajak karyawannya untuk berterus terang.
Menghindarkan diri dari kesan angker, malahan pemimpin
transformasional akrab dengan dunia mereka agar dapat memberikan
dukungan dan dorongan dengan mudah apa yang perlu dilakukan.
Ia siap melayani sekaligus menunjukkan arah kepada para
pengikutnya. Ia menjadikan dirinya mudah didekati ia menjauhkan
dirinya dari kesan “keangkeran” yang sering melekat pada para
pemimpin. Akibatnya, karyawan bisa lebih dekat dengannya.
Melalui kedekatan itulah ia selalu memompakan semangat juang
dan melalui kedekatn itulah ia berusaha menyelami kebutuhan dan
keinginan mereka.106
Memberikan makna pada pekerjaan yang sedang dijalani

merupakan perilaku pemimpin transformasional juga, oleh karena itu
pemimpin transformasional harus mencoba meggali arti penting dari
pekerjaan karyawan. Seringkali karena kesibukan dari pekerjaan mereka
tidak lagi mampu dan sensitif melihat, memahami dan merasakan makna
yang mulia dari pekerjaanya.
Menjadi tugas pemimpin transformasional untuk mencari makna
itu dan kemudian ia harus menjelaskan pelabagai makna tersebut.
Ia harus selalu mengemukakan makna itu berulang-ulang di

104
105
John Adair, Kepemimpinan Yang Memotivasi, (Jakarta: Gramedia, 2008), hal. 106
106
88

pelbagai kesempatan. Ajarkan pula pada mereka bagaimana cara
mereka menemukan makna.107
Pemimpin transformasional haruslah menjadi uswatun hasanah

atau role model bagi karyawannya. Dia harus menjadi yang terdepan dan
terbaik dalam segala sesuatunya. Jika pemimpin mengatakan “kita harus
banyak belajar” maka ia harus menjadi orang terdepan yang banyak
belajar dan seterusnya.
Sebagai pemimpin transformasional anda juga menjadi contoh
untuk perilaku lainnya. Jika anda mengatakan agar kita selalu
belajar maka anda harus menjadi orang terdepan yang selalu
belajar. Jika anda mengatakan agar lebih kreatif dalam
memecahkan masalah, hendaklah anda menunjukkan anda mampu
menunjukkan memecahkan masalah secara kreatif, dan hendaklah
hal itu anda tunjukkan di hadapan karyawan anda. Ketika anda
anjurkan agar orang optimis dan berbicara antusias maka
hendaklah anda demikian. Jika anda anjurkan karyawan untuk
tidak takut membuat kesalahan maka janganlah anda langsung
menjatuhkan hukuman begitu karyawan anda yang melakukan
kesalahan karena ingin mencoba segala sesuatu108
Pembinaan pegawai tidak hanya cukup dilakukan dengan

pengiriman pegawai ke kursus, seminar, atau lokakarya baik di dalam
maupun luar negeri. Pembinaan pada dasarnya lebih luas ruang lingkup
dan jangkauannya dari pada hanya program-program pendidikan informal,
penempatan, pengarahan dan bimbingan. Tingkah laku pemimpin
merupakan teladan, contoh dan role model bagi karyawannya.109
Pemimpin transformasional juga berperilaku memotivasi karyawan
untuk lebih kreatif dan jangan takut untuk mencoba hal baru dalam bekerja
tidak hanya dengan menggunakan kata-kata yang menggairahkan tetapi
juga ditindaklanjuti dengan menciptakan budaya dimana kesalahan yang
terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar. Ajakan untuk mencoba hal

107
108
109
Pandji Anoraga, Psikologi Kepemimpinan, (Jakarta: Rineka Cipta, 1992), hal. 76
89

baru dan jangan takut salah haruslah disampaikan disetiap kesempatan
agar budayanya tercipta.
Sebagai pemimpin transformasional anda mengajak karyawan anda
menjelajahi pelbagai lautan perubahan yang tidak terpetakan. anda
mengajak mereka berfikir kreatif, mengajak mereka dengan
berinovasi. ... disinilah pemimpin transformasional harus terus
mendorong karyawan untuk berani berbuat salah. Dan sebagai
dukungannya pemimpin transformasional menyediakan ruang
untuk berbuat kesalahan, karena upaya apapun selalu melibatkan
kesalahan dan kegagalan...110
Pemimpin transformasional juga pandai bermetafora dalam

memberikan inspirasi dan motivasi. Metafora berarti penggunaan kata-
kata, kalimat yang mewakili gambaran sesungguhnya yang ditujukan
untuk memudahkan pemahaman. Sebagai contoh penggunaan metafora
dalam kepemimpinan adalah “lulusan lembaga ini haruslah seperti pohon
yang berbuah” kata seorang rektor waktu memimpin raker bidang
kurikulum. Lulusan diibaratkan pohon yang berbuah, karena buah adalah
hal yang banyak manfaatnya bagi masyarakat, agar buahnya baik akar,
dahan, ranting, nutrisi pohonya haruslah baik dan benar.
Cara karyawan dalam bekerja biasanya akan mencari jalan yang
paling mudah, disaat teman lainnya sukses mengerjakan tugas dengan
caranya maka dia akan menirunya, disaat lembaga lainnya sukses dengan
cara tertentu maka merekapun akan menirunya. Pemimpin
transformasional haruslah menjadi mentor bagi karyawan semacam ini, dia
harus memberikan pemahaman dan cara pandang yang baru, benar dan
tepat.
Inilah tugas anda sebagai seorang pemimpin transformasional,
anda harus bisa menjadi mentor. Melihat tugas menjadi mentor ini
saja pasti langsung terfikir, kita sebagai pemimpin haruslah lebih
pandai, lebih luas pengetahuannya dan juga lebih wisdom.111

110
Dwi Suryanto, hal. 129‐130
111
90

Menghadirkan diri pada saat-saat yang sulit juga merupakan
perilaku kepemimpinan transframasional. Pemimpin harus tahu betul
kondisi para karyawannya sehingga dia bisa menghadirkan diri pada saat
mereka membutuhkan bantuan, bimbingan, perlindungan, arahan dan
sebagainya. Ketika para karyawan sedang mengalami kebingungan,
kekacauan, ketidakpastian, mereka sangat membutuhkan dibimbing oleh
pemimpin. Pemimpin seperti inilah salah satu dari ciri kepemimpinan
transformasional. Ketika karyawannya mengalami seperti kejadian diatas
dia tampil kemuka sebagai solusi.
c. Intellectual Stimulation
Perilaku Intellectual Stimulation adalah perilaku kepemimpinan
transformasional yang berupa upaya meningkatkan kesadaran para
pengikut terhadap masalah diri dan organisasi dan mempengaruhi untuk
memandang masalah tersebut dari perspektif yang baru untuk mencapai
sasaran organisasi, meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan
pemecahan masalah secara seksama, penggunaaan imajinasi dipadu
dengan intuisi namun di kawal oleh logika dimanfaatkan oleh pemimpin
ini dalam mengajak pengikurnya untuk berkreasi, risau dengan satatusquo,
menentang tradisi uang, mempertanyakan asumsi dan kepercayaan lama
yang tidak baik. Sebagaimana dituliskan:
Menggunakan kemampuan intelektualnya secara cerdas dalam
proses pengambilan keputusan, Mereka memiliki kemampuan
untuk menangani masalah yang komplek, sulit, tidak menentu dan
membingungkan, Mereka selalu belajar sepanjang hidupnya112
Tugas menstimulasi intektualitas karyawan sangatlah diperlukan,

apalagi saat psikologi sosial organisasi secara intelektual tidak mengarah
kepada perkembangan dan perbaikan.
Mereka membutuhkan dukungan untuk membantu mereka
mengatasi masalah. Dorongan untuk mencoba sistem baru

112
91

merupakan hal penting selain dukungan teknis untuk membantu
memecahkan masalah113
Kutipan diatas menunjukkan bahwa pemimpin transformasional

sangat menginginkan karyawannya hebat seperti dirinya bahkan melebihi
dirinya. Dia melakukan dorongan, stimulai kepada mereka agar
menggunakan seluruh kemampuannya untuk menjadi lebih, kreatif,
mandiri dalam berfikir dan bekerja. Pemimpin transformasional sangatlah
populer karena ia selalu ingin menciptakan banyak pemimpin dari
karyawannya.
Dalam hal intelektual stimulation dapat diawali dengan
mempertanyakan statusquo, statusquo berupa kondisi diam, tidak
bergerak, tidak berkembang dan akan mengalami kerusakan, pemimpin
transformasional mempunyai besarnya inisiatif untuk merubahnya.
... Pemimpin transformasional sangat menyadari bahwa kondisi ini
tidaklah kondusif bagi perbaikan. Ia menentang statusquo itu agar
bergerak, berubah menuju visi-misi yang telah dirancang
sebelumnya.114
Dalam menentang statusquo pemimpin harus memiliki kekuatan

yang besar agar mampu memberikan daya dorong perubahan yang lebih
besar pula. Teniknisnya ia dapat menunjukkan manfaat-manfaat
perubahan, mendramatisir ketidaknyamanan, menggalang orang untuk
mengikutinya dalam menciptakan perubahan dan setrusnya.
Perilaku lainnya adalah para pemimpin transformasional mengajak
karyawannya berimajinasi dan bermimpi. Dia menggunakan kata-kata
refleksi untuk merangsang karyawan untuk berfikir kembali kemudian
berimajinasi “bagaimana saat kita mengawali karir?, bagaimana kalau?”
dan seterusnya. Borobudur dibangun terlebih dahulu melalui mimpi dan
imajinasi, disana ada kekuatan intuisi yang tidak terbatas seperti pikiran
akal.

113
Uyung Sulaksana, Manajemen Perubahan, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2004), hal. 105
114
92

Visi yang menantang, menarik, pemecahan masalah yang kreatif,
produk baru yang yang inovatif, metode kerja yang parkatis, dan
terobosan lainnya, seringkali didapat bukan karena berfikir saja...
ia seolah-olah muncul ada begitu saja, seperti dunia luar kita. Inilah
kekuatan intuisi. Pemimpin transformasional amat mendorong
penggunaan intuisi dari karyawannya, tentu saja masih dibarengi
dengan pemikiran yang logis.115
Terwujudnya karyawan yang dapat memandang masalah diri dan

organisasi dari persepektif yang baru tentu akan dapat terwujud apabila
pemimpin dapat memberikan arahan-arahan terhadap imajinasi mereka,
mendorong penggunaan intuisiyang dipandu dengan logika dan seterusnya
dari segala hal yang dapat menstimulasi intelektualitas mereka.
Pemimpin transformasional mendorong karyawan maupun dirinya
untuk memadukan kedua tipe itu (analitis dan intuisi), namun ia
harus menitikberatkan pada kemampuan intuitifnya. Berbeda
dengan pemimpin yang reaktif dimana ia menganalisis,
menganalisis dan menganalisis, seorang pemimpin
transformasional juga mendengarkan intuisinya.116
Pada umunya pemimpin hanya melakukan analisis-analisisnya

untuk merencanakan sesuatu, padahal kemampuan manusia yang diberikan
Tuhan tidak hanya “analisis” tetapi juga ada “intuisi” atau imajinasi.
Bahasa lainnya adalah tidak terlalu berfikir prosedural dengan aturan-
aturan logis sebagaimana umumnya.
untuk memadukan kedua tipe keahlian itu, namun ia harus menitik
beratkan pada kemampuan intuitifnya. Berbeda dengan pemimpin
yang reaktif dimana ia hanya menganalisis, seorang pemimpin
transformasional akan mendengarkan pula intusinya.117
Intelektual stimulation dapat berupa mengajak karyawanya untuk

melihat persoalan dari perspektif yang baru, lebih segar, lebih tepat dan
lebih baik. Perilaku semacam ini harus selalu dilakukan agar tercipta

115
116
117
93

budayanya, dari sinilah energi positif akan lahir dan penyegaran bekerja
akan muncul.
Pemimpin transformasional harus bisa mengajak orang-orangnya
melihat perspektif baru. Demikian pentingnya perspektif ini
sehingga dijadikan pelajaran dasar dari negoisasi.... tanpa kita
sadar kita hanya melihat dari sisi kita, seharusnya kita juga melihat
dari sisi lawan kita, kita kembangkan perspektif kita dengan
melihat sebagai orang ketiga yang sedang mengamati... dengan
mengubah perspektif banyak informasi yang kita dapat.118
Memakai simbol-simbol inovasi juga merupakan perilaku

pemimpin transformasional. Pemimpin harus bisa menciptakan budaya
seperti ini, sebagai contoh pasnglah di depan kantor umum sebuah
sepanduk yang bertuliskan tentang program-program kerja baru yang akan
di kerjakan, atau penelitian-penelitian baru yang akan di lakukan. Hal yang
simbolik semacam ini akan memberikan energi positif pada karyawan
untuk selalu berinovasi.
Demikian juga dengan selalu mempertanyakan asumsi lama, ini
juga menjadi perilaku kepemimpinan transformasional. Hal semacam ini
dapat berupa mempertanyakan asumsi lama yang melekat pada diri
karyawan atau organisasi, misalnya ada asumsi-asumsi lama yang tidak
baik yang menjadi kultur. Pemimpin transformasional memertanyakan itu
semua kemudian mengajak untuk merubah atau menggantinya dengan
yang baru dan lebih baik.
...pemimpin transformasional harus berani dengan kritis
mempertanyakan asumsi-asumsi yang salah.. Pemimpin
transformasional harus berani menentang asumsi-asumsi yang
selama ini dianggap benar oleh karyawan... Pemimpin
transforamsional harus bisa memilih metode pembaruan yang
paling valid.. Pemimpin transformasional harus mampu mengajak
karyawan menemukan metode baru yang lebih efektif...Tugas
pemimpin transformasional adalah melihat asumsi-asumsi itu
dengan jeli dan mengujinya apakah masih efektif atau tidak119

118
119
94

Disisi lainnya adalah mempertanyakan manfaat tradisi usang juga
merupakan hal yang harus dilakukan oleh pemimpin transformasional.
Memang tantangan besar namun jika keseluruhan pemimpin disebuah
lembaga sudah memahami dan mempraktekkan perilaku transformasional
maka akan ada kekuatan yang besar yang siap mengubah.
Organisasi yang baik adalah oragnisasi yang dijalankan oleh orang-
orang yang berfikir jernih, membahas dan mempertanyakan berbagai
kepercayaan yang ada pada organisasi. Pemimpin yang transformasional
harus membantu orang-orang agar percaya, mereka dapat efektif, tujuan-
tujuan mereka dapat tercapai, dan masa depan yang lebih baik dapat
mereka tujua melalui upaya-upaya mereka sendiri. Hal tersebut bisa
dilakukan dengan selalu mempertanyakan kepercayaan lama yang melekat
pada diri karyawan dan organisasi.
d. Individual Consideration
Perilaku individual consideration adalah perilaku kepemimpinan
transformasional yang dimana ia merenung, berfikir, dan selalu
mengidentifikasi kebutuhan karyawannya, mengenali kemampuan
karyawannya, mendelegasikan wewengnya, memberikan perhatian,
membina, membimbing, dan melatih para pengikut secara khusus dan
pribadi agar mencapai sasaran organisasi, memberikan dukungan,
membesarkan hati dan memberikan pengalaman-pengalaman tentang
pengembangan kepada pengikut. Dalam hal individual consideration
pemimpin transformasional dapat dicirikan:
Mampu memberikan perlindungan (mengayomi) dan menciptakan
rasa aman dan nyaman para pengikutnya, mampu menampung dan
menagkap semua aspirasi dan kepentingan pengikutnya,
memperjuangkan kebutuhan pengikutnya, pemimpin yang
menghargai potensi, kebutuhan dan aspirasi pengikut120

120
95

Dalam bentuk lainnya individual consideration merupakan
perilaku kepemimpinan dengan mendekatkan diri kepada karyawan secara
emosi. Beberapa hasil penelitian telah membuktikan bahwa perilaku
mendekatkan emosi seperti memberikan perhatian secara invidual
semacam “saya turut bangga atau saya turut berduka dengan anda” dapat
memberikan daya pengaruh yang besar terhadap timbulnya pola hubungan
pemimpin dan karyawannya yang baik, hubungan emosional akan sangat
menentukan keberhasilan pemimpin dalam meimimpin kumpulan
manusia, ia bagaikan magnet yang dapat menimbulkan ketertarikan dan
persetujuan tanpa alasan, semisal yang diungakaplanm oleh Daniel
Goleman dkk:
Siapapun orang yang menjadi pemimpin emosi, ia cendrung
berbakat untuk bertindak sebagai penarik limbik, menarik keluar
suatu daya palpabel pada otak emosi orang-orang sekitarnya.121
Individual consideration juga berarti bahwa pemimpin harus

mampuni dalam menyediakan dan menjadikan organisasi sebagai
aktualisasi diri bagi para pengikutnya sebagaimana kepemimpinan
spritual:
sementara itu kepemimpinan transformasional berbeda dengan
kepemimpinan transaksional dalam hal paradigma, teori maupun
orientasi kepemimpinannya. Kepemimpinan transformasional
sebagaimana kepemimpinan spritual tidak secara langsung
menghendaki kemakmuran bagi para pengikutnya, melain berusaha
memberikan perhargaan internal. Maksudanya kepemimpinan
transformasional berusaha mendorong, memfasilitasi dan memberi
penguatan agar pengikutnya dapat beraktualisasi diri.122
Pemimpin transformasional adalah mereka yang tidak hanya

memerintah tetapi juga dapat memberikan bimbingan terhadap
karyawannya. Tetapi pemimpin transformasional juga harus mampu

121
Daniel Goleman dkk, Primal Leadership (Kepemimpinan Berdaarkan Kecerdasan Emosi),
(Jakarta: Gramedia, 2006), hal. 10
122
Tobroni, The Spiritual Leadership (Pengefejtifan Organisasi Noble Industri Melalui Prinsip‐
Prinsip Spiritual Etis) (Malang: UMM Pres, 2005 ), hal. 186
96

megidentifikasi kebutuhan karyawannya dengan tepat karena tidak semua
manusia suka di bimbing atau terkesan digurui.
Pemimpin yang harus membantu karyawannya menentukan apa
yang harus dikerjakan lebih dulu oleh mereka. Dengan kerjasama
bahu-membahu antara pemimpin dan karyawan di masa krisis
untuk mengatasi musibah akan terjalin ikatan yang kuat. Ikatan itu
akan bertahan dan tangguh dalam menghadapi krisis di masa
mendatang.123
Selain memberikan bimbingan terhadap karyawannya pemimpin
trasformasional juga berfikir dengan keras untuk mengetahui kemampuan
karyawannya. Hal itu harus dilakukan karena program-program
transformasional harusnya mampu memperhatikan secara seksama
kemampuan karyawan. Pemimpin transformasional harus menyadari
kemampuan yang bergam dari karyawannya, dia tidak boleh mengenalisir
atau menyamaratakan kemampuan yang beragam itu. Jika hasil identifikasi
terdapat kelemahan atau gap yang mencolok dapat segera dilakukan
upgrading SDM. Beberapa trik praktis yang dapat di lakukan:
Melihat catatan psikologi yang berupa tes-tes yang sudah diujikan
kepada karyawan, jika tidak data psikologi anda dapat ngobrol,
berbincang-bincang, menanyakan keahlian yang dimiliki
karyawan. Dari wawancara informal itu anda akan dapat
menemukan berbagai kemampuan, misalnya ad senag dibagian
teknis meskipin dia insisyur.124
Perilaku memberikan perlakuan yang adil dan memberikan
pengakuan juga merupakan perilaku kepemimpinan transformasional.
Prnsip memberikan hadiah adalah sesuai dengan nilai relatif kontribusi
yang diberikan terhadap organisasi. Sedangkan prinsip memberikan
pengakuan adalah “beri pujian bila layak”.
Kita mempunyai ras keadilan yang melekat dalam diri kita. Tak
mudah memastikan keadilan dalam gaji dan bonus. Tetapi penting
diingat bahwa pemberian hadiah yang tidak adil akan berdampak
mematahkan motivasi pada kegitan besar orang... seorang
pemimpin harus cepat memberikan pengakuan terhadap semua
anggota tim organisasi, meski kontribusi mereka terhadap
organisasi tidak langsung. Anda haru sbekerja dengan prinsip “beri

123
124
97

pujian bila perlu”. Bila sebuah pekerjaan dihargai akan selalau ada
motivasi untuk melaksanakan pekerjaan itu-dan melaksanakannya
dengan baik.125
Perilaku lainnya adalah kemampuan pemimpin transformasional
dalam mendorong dan memberikan kesempatan dan ruang kepada
karyawannya untuk belajar. Perilaku semacam ini akan menumbuhkan
emosi mereka dengan baik karena mereka merasa diperhatikan oleh
organisasi dan pemimpinnya.
Dengan memberi ruang kepada kepada karyawan untuk belajar dari
pengalaman, anda telah menunjukkan kepedulian terhadap
karyawan. Hal ini penting karena sebagai pemimpin
transformasional anda mengajak mereka untuk memasuki perairan
yang belum terpetakan. Anda mengajak mereka untuk kreatif,
inovatif dan berfikir di luar kotak. Kesalahan merupakan hal yang
tidak bisa terhindarkan, tapi apapun kesalahnnya, kita bisa beljar
sesuatu darinya. Jangan lupa anda harus mampu memberi contoh
sebagai seorang pembelajar yang selalu haus akan pengetahuan-
pengetahuan baru.126
Lingkungan terus berubah, tidak bisa tidak harus dihadapi dengan
budaya yang dengan sendirinya pembelajar. Budaya yang pembelajar ini
memungkinkan organisasi untuk terus menerus mengevaluasi asumsi-
asumsi, mental, model, paradigma yang dipakai dalam menjalankan
organisasi. Tuagas pemimpin transformasional adalah menciptkan budaya
belajar pada organisasinya.127
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memang fokus
untuk melejitkan potensi kemanusiaan yang dimiliki karyawannya untuk
menuju humanisasi sehingga insan kamil akan terwujud dalam bagian ini.
Sebagai contoh adalah memberikan mereka kesempatan untuk belajar dan
berpengalaman, hal itu terjadi apabila pemimpin memberikan ruang bagi
mereka, misalnya mendelegasikan wewenang bagi mereka. Dalam
mendelegasikan wewenang kepada karyawan seringkali ada ketidaksiapan
atau ketidak mampuan karyawan. Hal tersebut mungkin saja terjadi karena

125
John Adair, hal. 106‐107
126
127
Bagus Riyono dan EmiZulfa, Psikologi Kepemimpinan, (Yogyakarta: Unit Publikasi SDM,
2001), hal. 33
98

pemimpin belum pernah melatih mereka untuk memikul tanggung jawan
dengan mendelegasikan kepada mereka sebuah wewenang:
Mendelegasikan wewenang adalah ciri dari pemimpin
transformasional. Anda harus berani mendelegasikan. Ingat
pemimpin transformasional memberikan ruang untuk belajar,
memberi kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh dan
berkembang. Mendelegasikan weweang adalah sesuatu yang amat
diperjuangkan oleh pemimpin transformasional. Cita-cita itu
mengajak karyawan untuk keluar dari kekerdilan diri menuju ke
puncak martabat manusia.128
Perilaku lainnya adalah melatih dan memberikan umpan balik
yang baik dan tepat kepada karyawan agar mereka suksus dalam tugasnya.
Jika anda sebagai seorang pemimpin yang sudah dianggap sukses oleh
karyawan anda maka anda akan sangat diharapakan untuk melatih mereka
agar kelak mereka menjadi seperti anda.
Karena anda adalah pelatih karyawan anda, maka berikan umpan
balik anda. Umpan balik anda amat di tunggu oleh mereka, jangan
takut memberikan umpan balik , karen hal itu akan membuat
karyawan anda lebih mahir. Apalagi, anda sebagai pelatih, sudah
tentu anda mengajar teknik dan metode yang anda kuasai.129
Mayoritas kita temukan bahwa pemimpin organisasi lebih sering
banyak berbicara dari pada mendengar. Padahal mendegarkan dengan
seksama dan penuh perhatian apa yang yang menjadi keinginan, keluhan
karyawan akan sangat membantu efektifitas kepemimpinan.
Mendengarkan dengan penuh perhatian berarti kita sungguh-sungguh
mendengarkan lawan bicara. Misalnya pemimpin harus memberhatikan
mimik muka, bahasa tubuh karyawannya saat berbicara dengannya.
Pemimpin transformasional sangat menyadari, dirinya bukanlah
orang luar biasa, oleh karenanya ia akan dengan antusisas
mendengar orang lain. Misinya adalah ingin mengangkat karyawan
pada tataran tinggi yang melebihi hanya sekedar ambisi pribadi
dari para karyawan itu... mereka (karyawan) harus juga berperan
serta dan mendengar saran karyawan adalah kewajiban yang tidak
boleh dilupakan.130

128
129
130
99

Organisasi yang baik adalah organisasi yang tidak hanya
menyediakan pekerjaan bagi karyawannya tetapi juga karyawan bisa
mendapatkan keahlian, pengetahuan dan pengembangan SDMnya, mereka
terpedayakan menjadi lebih baik. Pemimpin transformasional adalah
pemimpin yang mampu menyediakan ruang, waktu, fasilitas yang dapat
digunakan karyawannya untuk memberdayakan dan mengembangkan
kemampuan dan keterampilannya agar performence organisasi menjadi
lebih baik.
Pemberdayaan sudah menjadi komitmen banyak pemimpin. Par
pemimpin karyawan membantu karyawan untuk maju. Mereka
melatih par karyawan dan menyediakan sarana belajar. Organisasi
yang ditandai oleh perintah dan kontrol sekarang ini sudah muali
mengalami kelesuan, karyawan makin pintar. ... karyawan harus
diperdayakan dan dibangkitkan motivasi dan daya juangnya dan
peran mereka dalam mencapai tujuan organisasi.131
Individual consideration dalam kepemimnan transformasional
adalah kemampuan soerang pemimpin dalam memperlakukan setiap orang
menjadi individu. Kergaman minat, bakat, kemampuan, karakter, cita dan
lainnya dari setiap karyawan harus diketahui cecara detail oleh pemimpin
sehingga dia dapat memperlakukan setiap karyawan sebagai individu.
Sebagai sorang pemimpin haruslah mengenal bawahannya.132
Beberapa karakteristik dari perilaku kepemimpinan
transformasional antara lain : Mempunyai visi yang besar dan
mempercayai instuisi, Menempatkan diri sebagai motor penggerak
perubahan, Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang,
Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan,
Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan, Fleksibel dan terbuka
terhadap pengalaman baru, Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih
tinggi daripada sekedar motivasi yang bersifat materi, Mendorong
bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi di atas kepentingan

131
132
100

pribadi dan golongan, Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi)
untuk membimbing perilaku mereka.133
Selanjutnya, dalam kepemimpinan transformasional, biasanya ada

empat tahap yang harus dilalui, yaitu : 1. Pengakuan kebutuhan akan
perubahan. Pemimpin transformasional melihat bahwa kemajuan
organisasi harus diawali dengan mengadakan berbagai perubahan daripada
sekedar menerima apa yang sudah ada, 2. Mengelola transisi, dimana
seorang pemimpin harus pandai menjaga berbagai kemungkinan akibat
perubahan tersebut dengan selalu adaptif dan membangun optimisme
bawahan, 3. Menciptakan visi baru yang bertujuan untuk menyatukan
anggota organisasi pada satu arah dalam mencapai masa depan organisasi
yang lebih baik, 4. Melembagakan perubahan dengan melakukan berbagai
perencanaan yang strategis untuk selanjutnya dilaksanakan dalam rangka
mencapi visi tersebut. Dalam hal ini, diperlukan komitmen dan kerjasama
dengan berbagai pihak.134
Dengan mengutip Gary Yukl Wuradji menuliskan bahwa dalam
pedoman kepemimpinan transformasional adalah:
... kembangkan visi dan misi yang jelas yang dipahami dan
diterima pengikutnya, kembangkan strategi untuk merealisasikan
visi yang telah ditentukan, jelaskan dan promosikan visinya
tersebut kepada pengikutnya, beritndaklah dengan penuh percaya
diri dan selalu bersikap positif, ekpresikan sikap percaya diri
dihadapan para pengikut, gunakan keberhasilan yang telah dicapai
untuk membangun ras kepercayaan diri, rayakan setiap mencapai
keberhasilan, gunakan tindakan-tindakan yang bersifat dramatis
dan simbolis untuk menekan nilai-nilai kunci organisasi, pemimpin
harus menempatkan diri sebagai panutan, ciptakan budaya kerja
kreatif, gunakan upacara untuk menandakan adanya transisi suatu
perubahan135

133
Gary Yukl, hal. 297 dan 307
134
Imam Bani, hal. 31
135
Wuradji, hal.55‐57
101

4. Kepribadian pemimpin transformasional
Diatas telah dideskripsikan tentang perilaku pemimpin

transformasional, hal itu dapat dijadikan landasan untuk mengenali
pemimpin tranformasinal dari perilakunya secara konkrit dan dengan mata
telanjang. Tetapi bagaimana kita dapat mengenali pemimpin
transformasional dari pola pikirnya. Dwi suryanto menuliskan bahwa
pemimpin transformasional memiliki delapan ciri pola pikir. Delapan pola
pikir tersebut adalah:
... intellectual fair-mindednes, intellectual humanity, intellectual
courage, intellectual empathy, intellectual integrity, intellectual
perseverance, intellectual autonomy, intellectual reflective..136
Dalam hal intellectual fair-mindednes, pemimpin transformasional

dalam mengutarakan pandangan-pandangan terhadap karyawannya pola
pikirnya harus mempunyai sifat atau bercirikan mampu melihat cara
berfikir orang lain atau karyawannya. Ia harus mempunyai kemampuan
untuk memposisikan dirinya seperti pandangan karyawannya, agar ia dapat
merasakan keinginan dan potensinya secara baik, tepat dan benar.
Pemimpin transformasional berjuang untuk memperlakukan semua
sudut pandangnya sama adilnya. Ia menyadari, pada kenyataannya
orang sering mempunyai praduga terhadap orang lain. Praduga ini
kemudian menempatkan posisi orang lain sebagai menyenangkan
karena cocok dengan kategori kita.137
Memposisikan sama dan adil seluruh cara pandang yang ada tidak
berarti pemimpin transformasional tidak mempunyai ketegasan atau ragu-
ragu sehingga cendrung tidak cepat dalam menentukan cara pandang mana
yang tepat kemudian mengambil langkah untuk menyelesaikan.
Intellectual humanity berupa kesadaran yang ada pada diri seorang
pemimpin yang berpandangan bahwa “saya adalah makhluk yang tidak
ada beda dengan karyawan, saya punya ide dan gagasan dan mereka pun

136
137
102

juga begitu, ide dan gagasan itu pun berasal dari dzat yang sama yaitu
Tuhan, karena sistem kemakhlukan saya dan karyawan itu diciptkan
olehnNya.
Pemimpin transformasional menyadari dirinya sangat terbatas
pengetahuannya. Ia sadar, ia sering jatuh ke dalam praduga, bias
dan pandangan diri yang sempit. Oleh karenanya ia tidak akan
mengkalim dirinya serba tahu. Itu bukan berarti dia bodoh , pasif
dan bersifat menyerah. Ia menunjukkan dirinya tidak sombong
secara intelektual.138
Meskipin pemimpin transformasional memilki pola pikir semacam

ini tidak mengurangi kepercayaan dirinya untuk bisa memimpin dengan
baik dan berhasil. Pemimpin transformasional mempunyai kepercayaan
tinggi dengan ide-ide besarnya dan dia juga mempunyai keyakinan tinggi
bahwa dia mampu mewujudkannya bersama orang lain.
Intellectual courage pada diri pola pikir pemimpin
transformasional berupa keberanian seorang pemimpin untuk
mengutarakan ide dan gagasannya tanpa takut ada kriti, ketidak terimaan,
ketidak sesuaian, revisi terhadap ide dan gagasanny. Keberanian ini
merupakan modal untuk menciptakan perubahan, ia tetap fokus dan
konsisten untuk menciptkan perubahan sehingga ia dengan samangat
tinggi tanpa rasa takut atau ciut.
Pemimpin transformasional peduli dengan keberanian intelektual

itu karena sanubarinya yang terdalam ia ingin mengajak par
pengikutnya untuk bangkit menuju ketinggian moral. Ia menyadari
berul, hidup tidaklah cukup dengan begini saja. Ia ingin membuat
perubahan, ia ingin meninggalkan warisan berharga setelah ia
meninggalkan dunia ini. Ia berani untuk berkata benar, tentu
setelah ia mengumpulkan fakta-fakta yang mendukung
pendapatnya itu.139
Dalam hal ini pemimpin transformasional dalam perspektif lain

akan terkesan arogan dan otoriter karena ia tidak takut ide bakal tidak

138
139
103

diterima oleh orang lain, ia tidak takut adanya kritik dan revisi terhadap
idenya. Ia tidak akan segan mengambil keputusan apapun guna
memastikan terjadinya perubahan dan perbaikan bersama.
Intellectual empathy berupa pola pikir pemimpin yang bercirikan
bahwa ia mempunyai kemampuan untuk melihat dan memahami secara
emosional dan berempati yang tinggi dengan orang lainnya dan
pandangannya. Ia kemudian mengajaknya keluar dari kubangan
ketidakbaikan hidup menuju kemulyaan hidup. Ia seakan da’i yang
mengajak kepada jalan yang benar, kebaikan, kenikmatan dan surga. Hal
itu Ia lakukan karena ingin berbagi kebahagian dengan yang lain.
Pemimpin transformasional, dengan pikirannya yang melihat
kepentingan pihak lain, amat ingin mengajak karyawannya”keluar
dari kepentingan” pribadinya dan berjuang untuk kebaikan yang
lebih tinggi. Oleh karenanya ia melatih karyawannya untuk juga
memikirkan pihak lain.140
Dalam pola pikir ini pemimpin transformasional harus hati-hati

dalam membuat ukuran-ukuran ketidakbaikan, jangan sampai ukuran-
ukuran itu berlebihan sehingga mengeneralisir semua yang pimpinnya
termasuk dalam kubangan ketidakbaikan kemudian dengan mudah
mengajak mereka untuk beranjak dari kondisi itu. Pola pikir ini dalam
prakteknya memerlukan kehati-hatian terlebih dalam organisasi yang huni
oleh manusia-manusia dewasa baik secara intelektual, emosional dan
spiritual semacam perguruan tinggi. Jika kehati-hatian itu tidak
dipertimbangkan akan riskan menimbulkan ketersingungan karena
pemimpin akan terkesan menggurui dan sok tahu.
Berikutnya adalah intellectual integrity, yaitu pola pikir yang
mempunyai kemampuan untuk bertanggung jawab atas apa yang
pemimpin katakan di depan karyawannya. Disaat pemimpin meganjurkan
kejujuran, disiplin, kerja keras ia harus konsisten dan kredibel dengan

140
104

ucapan-ucapan tadi, ia juga harus melakukannya bahkan menjadi role
model bagi karyawannya.
Pemimpin transformasional sangat menjaga kredibilitasnya. Ia
menerapakan standart ketat untuk dirinya. Ketika ia menyuruh
karyawannya untuk berseragam rapi, ia sendiri yang lebih rapi
seragamnya. Ketika ia mengajak karyawannya untuk jujur dan
jangan korupsi, ia menjadikan dirinya teladan untuk berkata jujur
dan jangan korupsi, ia menjadikan dirinay sebagai teladan untuk
berkata jujur dan tidak korupsi.141
Dalam bahasa lainnya konsistensi anatara perkataan perilaku dan

fakta organisasi harus sesuai, jika kesesuaian itu tidak terlihat akan
mengesankan pemimpin menjadi orang yang tidak amanah dan plin-plan
sehingga mereka yang dimpin sulit menaruh kepercayaan terhadapnya.
Selanjutnya intellectual perseverance, pemimpin ini mempunyai
nalar kritis terhadap informasi, pengatahuan, ilmu, gagasan/ide yang
masuk pada dirinya. Pemimpin ini mampu memberikan umpan balik yang
bijak, poros tengah dan tidak memihak.
Pemimpin transformasional waspada dengan kemalasan berfikir...
ia meregang pikirannya sehingga pikirannya menjadi hidup,
menjadi kritis dalam menghadapi suatu keadaan . ketika ia
menerima laporan keburukan tentang seseorang ia tidak langsung
percaya, tetapi ia pelajari dan pahami... ia tidak mengambil
kesimpulan tanpa melihat sisi lain dari oprang itu. Dengan empati
ia berfikir tengan dan tanpa standar ganda..142
Cara berfikir berikutnya adalah intellectual autonomy, pemimpin

transformasional mempunyai keinginan untuk memerdekakan
karyawannya, ia kemudian melatih pikiran karyawannya menjadi lebih
mandiri, otonom, independen. Ia melatih mereka mengasah pikirannya
sendiri dan mengajari mereka dengan prinsip-prinsip berfikir, yang baik,
benar, tepat, berguna, positif dan sebagainya.
Pemimpin ... melatih karyawannya berfikir sehat, berfikir posisitf.
Ketika karyawannya menghadapi masalah, ia memberikan

141
142
105

kesempatan kepada karyawannya untuk berfikir sendiri. Ia
bebaskan karyawannya untuk berfikir... pemimpin
transformasional tidak ingin bawahannya seperti budak... ia ingin
karyawannya merdeka.143
Kebanyakan para pemimpin masih semu dalam merapkan pola

pikir ini, public comunication mereka menggambarkan kemerdekaan tetapi
faktanya masih dilakuan dengan pendekatan penguasaan, rekayasan
terkadang intimidasi. Penerapan pola pikir ini dalam kepemimpinan
berupa memenangkan hati, pikiran, dan emosi yagn dipimpin sehingga
mereka bebas dan merdeka berfikir dan berbuat sesuatu yagn tentu bisa
dipertangung jawabkan secara organisasi.
Berikutnya adalah intellectual reflective, pemimpin
transformasional mempunyai kecerdasan untuk mengambil hikmah atau
pelajaran berharga, ilmu baru, pengalaman baru dari sekitarnya. Ia sangat
menghargai karyawannya bahkan ia berfikir keras untuk mempelajari dan
mengambil sesuatu yang berharga dari karyawan dan lingkungannya yang
sangat beragam yang tentunya berbeda dengan dirinya. Pemimpin
transformasional mempunyai kemampuan untuk merefleksi kemudian
menganmbil hikmah dan menentukan cara pandang baru atau menambah
akab keyakinan dirinya dan sebagainya.
Pemimpin ini sangat menyadari bahwa apapun yang tampil di
hadapannya, ada atau hadir untuk mengajarinya sesuatu. Ia sadar,
tidak ada apapun kejadiannya di dunia ini yagn random atau acak,
kesemuanya melalui pengaturan yang sangat teliti dari sang maha
pencipta.144
Kemampuan ini bagi siapapun tidak akan diperoleh dengan insatan,

mayoritas pribadi yagn mempunyai kecerdasan mengambil hikmah
ilhiyyah dari segala hal yagn tampil dihadapnnya memerlukan pribadi
yang suci, dalam arti menjaga dirinya dari segala hal kotor, najis, berdosa
dan selalu menempatkan dirinya selalu dekat dengan Tuhannya.

143
144
106

Pada dirinya sangat melekat pola pikir untuk menjadikan dirinya
sebagai uswah hasanah atau role model bagi karyawannya agar mudah
ditiru.
Idealialisme yang dimiliki pemimpin transformasional tidaklah

melangit dan sulit dijangkau atau diwujudkan, dalam prakteknya idealism
itu masih bisa dialakukan oleh siapan karena idealiseme itu dimulai dari
yang terkecil dan sejak ini. Ia memulai aktivitas untuk mewujudkan
idealisme itu dari dirinya sendiri, dengan menjadikan dirinya wujud
konkrit yang bisa dilihat dan ditiru dengan mudah oleh yagn dipimpinnya.
Pada dirinya joga menonjol pola pikir perubahan dengan berjuang
dan berkorban untuk kemajuan organisasi kedepan, termasuk memerankan
kekuasaan untuk menjaga stabilitas fokus kerja kepemimpinannnya.
Ia juga menyadari pentingnya budaya perubahan. Ia mampu
melihat budaya seringkali menghalangi upaya perubahan, oleh
karenanya ia siap untuk mengubah budaya itu. Ia menyadari
apapun upayanya akan sering terhambat jika budaya di organisasi
itu tidak mendukung perubahan. Tapi ia juga tahu bahwa budaya
adalah orang-orang. Orang-orang itu memiliki tujuan, komitmen,
dan kepentingan masing-masing. Ia akan membelokkan kemudian
menyejajarkan kepintingan pribadi orang-orang dengan
kepentingan organisasi… perubahan budaya yang ia canangkan
semata-mata untuk menaikkan kinerja para pengikutnya. Ia bahkan
siap menerapkan sistem-sistem teknologi untuk mencapai
perubahan kelas tinggi.146

145
146
Dwi Suryanto, hal. xxix
107

Dalam banyak kesempatan ia banyak menyampaikan bahwa inti dari
perjuangan adalah pengorbanan, seseorang dikatakan berjuang karena ia
berkorban, dan penderitaan adalah salah satu dari instrument pengorbanan:
Penelitian kami sendiri dan penelitian banyak penulis dan pakar
lainnya menunjukkah bahwa kepemimpinan selalu dimulai dengan
kesulitan dan penderitaan. 147
Pola pikir inilah yang menjadi pembeda yagn sangat besar dengan
tipe pemimpin lainnya. Jika teori kepemimpinan pada umumnya akan
menjadikan kesejahteraan sebagai sesuatu yang harus didapat oleh
pemimpin secara pribadi, tapi dalam hal ini pemimpin trasformasional
menjadikan dirinya untuk siap menderita dan berkorban demi terwujudnya
visi. Pemimpin ini menggadaikan dirinya, haknya, dan segala yang
dimilkinya menjadi bagian dari hal yagn harus digunakan untuk
kepentingan organisasi.
Dalam pandangan Dwi Suryanto, disamping delapan pola pikir
diatas, pemimpin transformasional juga dicirikan dengan “cinta” sebagai
susana batin pemimpin transformasional dan “spritulitas” sebagai ciri

yang melekat pada diri pribadinya.
Cinta, bagi pemimpin transformasional adalah landasan, pondasi,
alasan, niat ia melakukan perilaku transformasional terhadap karyawannya
dan organisasinya. Cinta bagi pemimpin transformasional bagaikan titik
untuk memulai seluruh perilakunya dan menjadi akhir dan muara bagi
seluruh aktivitasnya. Cinta telah menyelubungi hati, pikiran, jiwa dan
rohnya untuk menciptkan perubahan dan perbaikan.
Cintalah yang menjadi energi dasar dari seorang pemimpin
transformasional. Apa yang ia lakukan, perilaku yang nampak
bahakan pola pokirnya di kendalikan oleh cinta ini.148

147
Kauzes dan Posner, A Leader’s Legacy (Menjawab Pemimpin Masa Depan), Penj. Lie
Charlie, (Jakarta: BIP, 2007), hal. 6
148
108

Meskipin ketegasan, keberanian, kepercayaan diri tinggi yang
dalam satu perspektif akan terkesan otoriter atau arogan pemimpin
transformasional juga harus menjadikan cinta sebagai landsan dari semua
aktivitas nya. Cinta dalam dirinya harus lebih tertanam jauh dalam
sanubari dan hatinya, atau cinta menjadi totalitas dari hidupnya.
Spritulitas, juga menjadi ciri pribadi yang begitu kuat pada diri
seorang pemimpin transformasional. Pemimpin transformasional mampu
melampui jeratan dan sekat-sekat materi yang dihadapinya. Ia terus
berlayar mencari pencerahan, kebenaran, keadilan, kesejahteraan,
kebaikan, keagungan tanpa henti pada titik manapun. Ia adalah pemimpin
yang sekan selalu mencari, menembus batas dengan harapan ia akan
bertemu dengan dzat yang maha sejati yang tiada tandingannya. Inilah
perjalanan spritual. Pemimpin ini mampu mengambil hikmah-hikmah
ilahiyyah dari setiap apa yang di temui.
5. Kepemimpinan transformasional dan dampaknya
Dampak yang paling jelas terlihat dalam kehidupan organisasi jika
perilaku kepemimpinan dalam organisasi tersebut transformasional adalah
transformasi organisasi itu sendiri. Transformasi organisasi disini adalah
perubahan-perubahan drastis yang terjadi dalam organisasi yang
menyangkut cara organisasi berfungsi dan berinteraksi dengan
lingkungannya. Transformasi oragnisasi mengandung makna bahwa upaya
perubahan yang dilakukan bersifat drastis dan mendadak yang diarahkan
pada tiga faktor organisasional, yaitu: Struktur organisasi sebagai
keseluruhan, Proses manajemen dan Kultur organisasi.149
Perubahan-perubahan seperti diskripsi diatas merupakan
peruabahan yang bersifat organisasional sistemik. Maksud perubahan ini
adalah adanya perubahan pada seluruh bagian-bagian, departeman-
departemen dalam organisasi yang sudah tersistemkan. Kepemimpinan
transformasional selain meyebabkan perubahan sistem struktural diatas
juga berdampak terhadap perubahan-perubahan kehidupan subyek-subyek

149
Sondang S. Piagan, Teori Pengembangan Organisasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2004) hal. 230
109

organisasi karena sasaran umum ekplisit dari pengembangan organisasi
yaitu pertumbuhan dan pengembangan individu-individu pad semua
tingkat organisasi, yang diekpektasi akan menyebabkan timbulnya
peningkatan efisiensi dan efektifitas keorganisasian.150
Dampak perubahan lainnya adalah adanya perubahan dan
pengembangan manajemen. Pengembangan manajemen adalah perubahan
dan pengembangan yang terjadi secara gradual karena sudah direncanakan.
Dalam manajemen seperti itu akan ada kegiatan-kegitan pengembangan
manajemen yang ditujukan untuk membantu terjadinya proses perubahan,
proses perubahan tersebut dilakukan secara berencana dan sistemik dalam
rangka menigkatkan efektifitas organisasi melalui perubahan pada mereka
yang menduduk posisi struktural.151
Secara garis besar penerapan kepemimpinan transformasional akan
mampu membawa kepada peningkatan kinerja sebagai akibat dari adanya
perubahan baik pada tingkat makro maupun mikro, yang mana keduanya
saling berhubungan dan penting untuk menciptkan perubahan-perubahan
besar dalam organisasi.
Peningkatan kinerja organisasimerupakan buah dari perubahan
yang durencanakan secara seksama. Perubahan demikian terjadi
dalam level organisasi, baik makro maupun mikro. Pada tingkat
makro, perubahan difokuskan pada organisasi secara keseluruhan.
Isu-isu semacam visi, misi, prinsip, arahan tujuan, target, dan
strategi organisasi masuk dalam kategori ini. Sedangkan perubahan
pada level mikro menekankan peran individu, faktor-faktor sosial
yang terlibat diantaranya: budaya korporat, tim kerja, struktur
organisasi, juga pemenuhan kebutuhan kerja.152
Masud Said menuliskan bahwa:

Implikasi dari perubahan-perubahan tersebut bagi organisasi juga
harus disesuaikan juga dengan tantangan terdekat dari organisasi
yang dimaksud.... maka implikasi pengembanagan individu ialah

150
J. Winardi, Teori Organisasi dan Pengorganisasian, (Jakarta: Rajawali pres, 2003), hal. 192
151
Adam Ibrahim Indrawijaya, Perubahan dan Pengembangan Organisasi, (Bandung: 1989), hal.
227
152
Nader Anga, Theory I (kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Spritual), (Jakarta: Serambi,
2002), hal. 79‐80
110

pengayaan materi ilmu terus-menerus, menambah keyakinan akan
misi-misinya esensial organisasi termasuk ide-idenya dan juga
motivasi yang benar, besar dan terarah.153
Bedasarkan beberapa pendapat diatas bahwa adanya perubahan

sebagai dampak dari penerapan kepemimpinan transformasional akan
terjadi pada beberapa bagian. Said menjelaskan bahwa perubahan akan
terjadi pada bagian terdekat, jika kepemimpinan transformasional
diterapkan di UIN Malang (misalnya rektor) maka faktor terdekat semisal
Purek I, II, III, dan IV serta beberapa pejabat struktural akan mengalami
perubahan.
Perubahan yang paling jelas terlihat dan terdekat sebagai dampak
dari penerapan perilaku kepemimpinan transformasional adalah
transformasinya perilaku karyawan organisasi dalam berfikir, beraktifitas
guna menggerakkan laju organisasi. Pemimpin transformasional yang
lebih konsen kepada perubahan, perbaikan dan peningkatan kemampuan
SDM organisasi jelas akan berdampak langsung terhadap prestasi-prestasi
karyawan dan selanjutnya pengembangan organisasi berjalan dengan baik,
benar dan tepat.

153
Masu’ud Said, Kepemimpinan (Pengembangan Organisasi, team Building dan Perilaku),
(Malang; UIN Press, 2006) hal. 7
111

C. Kepemimpinan Transformasional: Persepektif Islam
1. Pengantar
Wacana kepemimpian dalam dunia Islam yang utuh digali dari
selain alam semesta seperti kajian terhadap teks suci agama (al-Qur’an)
mulai menjadi gelombang besar pada akhir abad 19 setelah sebelumnya
melemah karena menguatnya gelombang pengembangan ilmu
pengetahuan melalui pengkajian langsung terhadap sumber pengetahuan
berupa alam semesta raya ini. Keadaan tersebut terjadi karena Eropa telah
terbukti berhasil membangun dan mengembangkan peradabannya sampai
sekarang dengan melandaskan epistemologi pengetahuannya dalam bentuk
demikian, ditambah lagi politik hegemoni Barat (Eropa) terhadap
penduduk dunia lainnya sehingga bentuk epistemologi ini menjadi begitu
kokoh, kuat dan tak terbantahkan karena menguatkanya apresiasi
penduduk dunia lainnya.
Kepemimpinan trnsformasional perspektif Islam (al-Qur’an) dalam
kajian ini tidaklah dibangun dengan kerangka pikiran dikotomis antara
ayat Allah SWT yang verbal berupa al-Qur’an dan ayatNya yang non
verbal berupa hamparan alam semesta dan gejalanya. Oleh karena itu
dalam membincang kepemimpinan trnsformasional dalam dalam
perspektif Islam tidak perlu dimulai dari nol, tetapi dapat memanfaatkan
teori-teori kepemimpinan termasuk teori Transformational Leadership
barat dengan melakukan saling menguji, saling dialog, saling melakukan
revisi dan saling melakukan modifikasi antara kedunya. Hal ini
berdasarkan pemahaman adanya dua ragam tanda (sign/ayat) Tuhan yang
perlu diketahui. Pertama tanda-tanda (ayat-ayat) yang bercorak linguistik
verbal dan menggunakan bahasa insani (bahasa Arab-bahasa Qur’ani).
Kedua, tanda-tanda (ayat-ayat) yang bercorak nonverbal berupa gejala-
gejala alami.154 Keduanya diturunkan Allah untuk manusia agar mereka
menelaah dan memahaminya. Kedua ayat itu menduduki posisi yang sama

154
Thisihiko Izutsu, God and Man in The Koran: Semantic of The Koranic Weltanschaung, (Tokyo:
The Keiko Institute of Cultural and Linguistics, 1964) hal. 133
112

sebagai sumber inspirasi dalam membincang kepemimpinan
trnsformasional perspektif Islam
Dari beberapa ulasan tentang konsep kepemimpinan
trnsformasional baik yang dikaji dari ayat Tuhan yang verbal (al-Qur’an)
maupun yang nonverbal (alam dan gejalanya) titik persamaannya adalah
dalam memposisikan “perubahan” dan “perbaikan” sebagai titik berangkat
dan tujuan organisasi. Adapun perpedaannya adalah konsep yang dikaji
dari ayat Tuhan yang berupa alam dan gejalanya seringkali terlalu
antroposentris bahkan mengalami keterputusan dengan hal yang
teosentris. Sedangkan konsep yang dikaji langsung dari ayat Tuhan yang
verbal (al-Qur’an) seringkali terlalu terjebak kepada teosentris sehingga
terkesan konsep yang dibangun tidak kontektual yang sesuai dengan
psikososial manusia.
Konsep transformational leadership sudah banyak
diberbincangkan di barat khususnya pada akhir-akhir ini. Meskipun
demikian, pembahasan di bagian ini bukan gejala dari alih-alih dan
akuisisi pengetahuan, dengan jalan mencari-cari atau mengganti landasan
dasar dari sebuah teori pengetahuan yang sudah ada sebelumnya dari al-
Qur'an. karena penelitian ini tidaklah dibangun dengan kerangka pikiran
dikotomis antara ayat Allah SWT yang verbal berupa al-Qur’an dan
ayatNya yang non verbal berupa hamparan alam semesta dan gejalanya.
Lahirnya perubahan (transformasi) yang lebih baik merupakan inti
dari usaha- usaha yang dilakukan oleh jamak manusia didunia ini.
Perubahan dan perbaikan merupakan inti dari aktivitas sebuah
kepemimpinan. Dengan demikian term transformasi menjadi hal yang
sangat signifikan dan relevan. Usaha agama, usaha pengetahuan, usaha
ekonomi, usaha politik, usaha kebudayaan, usaha pendidikan, usaha
manajemen, usha kepemimpinan dan lain sebagainya merupakan
serangkaian yang dilakukan oleh manusia untuk menuju perubahan
(transformasi) yang lebih baik.
113

Dalam al-Qur’an semangat perubahan, revolusi termasuk
transformasi dapat menemukan pijakan epistemologisnya dari beberapa
ayat yang menceritakan tentang para nabi dan rasulullah yang revolusioner
semisal cerita Ibrahim, Musa, Isa dan Muhammad SAW dan beberapa ayat
yang tertera lafadz al-Hijrah, dan al-Jihadu,. Berangkat dari identifikasi
ayat-ayat bersemangat transformasi dengan kata-kata kunci seperti diatas
kita akan dapat memulai mengkonsepsikan tentang kepemimpinan
transformasional dan perilakunya dalam perspektif Islam (al-Qur’an).
2. Perilaku kepemimpinan transformasinal berdasarkan istilah i al-

Hijrah dan al-Jihad dan pemahaman terhadap ayat-ayat yang
menceritakan nabi/rasul revolusioner.
Sebagaimana dikatakan diatas bahwa kepemimpinan
transformasional menemukan pijakan epistemologisnya pada ayat yang
menceritakan para nabi dan rasulullah yang revolusioner semisal cerita
Ibrahim, Musa, Isa dan Muhammad SAW dan beberapa ayat yang tertera
lafadz al-Hijrah, dan al-Jihadu.
Kata al- Hijrah adalah lawan kata dari kata al-Washol (sampai-
sambung), hajarahu mempunyai arti memutuskankanya. Secara umum
para ulama’ mengemukakan makna hijrah secara istilah dengan berbagai
defrinisi. Hal itu disebabkan karena banyaknya makna yang terkandung
dalam kata hijrah itu sendiri. Oleh karena itu pandangan mereka terhadap
hijrah pun berbeda-beda. Dengan menyimpulkan dari beberapa pandangan
tokoh ahli filsafat, agama, tasawuf Ahzami Samiun berujar bahwa
pendapat tentang hijrah dapat dipolakan menjadi empat kelompok:
Pendapat pertama, hijrah adalah perpindahan dari negeri kaum
kafir atau kondisi peperangan (Daruul Kufri wal Harbi) ke negeri
muslim (Darul Islam), dalam hal ini adalah Ibnu A’rabi, Ibnu
Hajar, al-Asqalani dan Ibnu Taimiyah). Pendapat kedua: hijrah
adalah perpindahan dari negeri orang dhalim, (Darul Dzulmi) ke
negeri orang-orang adil (Darul Adli) dengan maksud
menyelematkan agama. Pendapat ketiga: hijrah adalah
meninggalkan negeri yang diperangi, ahli bidah, penuh dengan
sesuatu yang haram, demi keselamatan jiwa, harta, menghindari
114

penyakit dan sebagainya yang membahayakan. Pendapat keempat:
hjrah adalah pergi untuk mendekatkan diri dengan kebiasaan-
kebiasaan baik lebih memahami suatu masalah, meninggalkan dosa
dan kesalahan, meninggalkan hal-hal yang menjauhkan diri dari
kebenaran.155
Beberapa definisi tentang hijrah diatas meskipun berbeda ada

beberapa hal yang sama. Pertama: adanya perpindahan itu sama-sama
bertujuan untuk menciptakan hal yang lebih baik. Kedua: terwujudnya hal
yang lebih baik sama-sama akan dilalui dengan cara mengubah dan
memindahkan segala sesuatunya agar terjadi perbaikan dan perubahan
(transformation and change). Adapun hal yang paling substansial adalah
adanya transformasi kehidupan yang harus dilakukan oleh para muhajirin.
Berikut ini beberapa pandangan ayat al-Qur’an yang menjelaskan tentang
hijrah:
Maka Luth membenarkan (kenabian)nya. dan berkatalah Ibrahim:

"Sesungguhnya Aku akan berpindah ke (tempat yang
diperintahkan) Tuhanku (kepadaku); Sesungguhnya dialah yang
Maha Perkasa lagi Maha Bijaksana. (Q.S. 29:26)
Sesungguhnya orang-orang yang beriman, orang-orang yang

berhijrah dan berjihad di jalan Allah, mereka itu mengharapkan
rahmat Allah, dan Allah Maha Pengampun lagi Maha Penyayang.
(Q.S. 02:218)
Apakah (orang-orang) yang memberi minuman orang-orang yang

mengerjakan haji dan mengurus Masjidilharam kamu samakan
dengan orang-orang yang beriman kepada Allah dan hari
Kemudian serta bejihad di jalan Allah? mereka tidak sama di sisi
Allah; dan Allah tidak memberi petunjuk kepada kaum yang
zalim156. Orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad
di jalan Allah dengan harta, benda dan diri mereka, adalah lebih
Tinggi derajatnya di sisi Allah; dan Itulah orang-orang yang
mendapat kemenangan. (Q.S. 9: 19-20)

155
Ahzami Samiun Jazuli, Hijrah dalam Pandangan al‐Qur’an, (Jakarta: Gema Isani, 2006), hal.
17‐20
156
Ayat Ini diturunkan untuk membantah anggapan bahwa memberi minum para haji dan
mengurus Masjidilharam lebih utama dari beriman kepada Allah serta berhijrah di jalan
Allah.
115

Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan berhijrah serta
berjihad dengan harta dan jiwanya pada jalan Allah dan orang-
orang yang memberikan tempat kediaman dan pertoIongan (kepada
orang-orang Muhajirin), mereka itu satu sama lain lindung-
melindungi157. dan (terhadap) orang-orang yang beriman, tetapi
belum berhijrah, Maka tidak ada kewajiban sedikitpun atasmu
melindungi mereka, sebelum mereka berhijrah. (akan tetapi) jika
mereka meminta pertolongan kepadamu dalam (urusan pembelaan)
agama, Maka kamu wajib memberikan pertolongan kecuali
terhadap kaum yang Telah ada perjanjian antara kamu dengan
mereka. dan Allah Maha melihat apa yang kamu kerjakan. (Q.S.
08:72)
Dan orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad pada

jalan Allah, dan orang-orang yang memberi tempat kediaman dan
memberi pertolongan (kepada orang-orang Muhajirin), mereka
Itulah orang-orang yang benar-benar beriman. mereka memperoleh
ampunan dan rezki (nikmat) yang mulia. (Q.S. 08:74)
Pada beberapa ayat diatas akan terlihat adanya transformasi diri

yang begitu kuat terjadi. Transformasi diri merupakan perilaku paling
mendasar dan awal jika seseorang ingin menjadi pemimpin
transformasional. Setelah ia mampu menciptakan transformasi diri ia juga
harus mampu membuat orang lain mentransformasikan dirinya kepada
kebaikan yang lebih tinggi, sehingga kehidupan bersama pun mengarah
kepada kesejahteraan bersama.
Secara harfiah hijrah berarti berpindah dari satu tempat ke tempat
lainnya, secara tidak langsung hijrah berarti mengorbankan atau
meninggalkan rumah dan kampung halaman seseorang, keluarga, tanah
dan bangsanya serta seluruh harta benda dan benda-benda bergerak
lainnya yang didambakan manusia demi tujuan tertentu.
Pada taraf ini, hijrah menuntun dan menuntut terciptanya
transformasi diri, perubahan dan perbaikan (tranaformation and change)

157
Yang dimaksud lindung melindungi ialah: di antara muhajirin dan anshar terjalin
persaudaraan yang amat teguh, untuk membentuk masyarakat yang baik. demikian
keteguhan dan keakraban persaudaraan mereka itu, sehingga pada pemulaan Islam
mereka waris‐mewarisi seakan‐akan mereka bersaudara kandung.
116

dengan memindahkan, membuang jauh segala hal yang mengahalangi
perubahan dan perbaikan dan segala sesuatu yang tidak baik, tidak benar
agar perubahan besar dapat terwujud dan ujungnya adalah kesejahteraan
bersama bukan kelompok tertentu saja. Dalam bukunya “Wahyu dan
revolusi” Ziaul Haque mengatakan:
Hijrah adalah suatu transformasi untuk mencapai tujuan yang
luhur, titik kulminasi, atau puncak jihad ketika orang-orang yang
berjuang untuk mencapai sebuah tatanan baru yang berdasarkan
kebenaran dan kesetaraan antara manusia menolak tatanan lama
yang berdasarkan pada diskriminasi dan korupsi guna
mempercepat tercapainya tujuan perjuangan mereka melawan
kekuatan-kekuatan kejahatan tatanan yang sudan usang tersebut.158
Dalam kontek organisasi titik hijrah berada diluar batas-batas dan

garis-garis tatanan lama yang tidak baik, kemudian berusaha mewujudkan
tatanan yang baru lebih baik, hijrah tidak hanya berada pada tataran
hardware organisasi berupa gedung dan fasilitas fisik lainnya melainkan
juga dalam tataran-tataran software organisasi berupa hubungan antara
pemimpin dengan karyawan, pemimpin dan karyawan dengan organisasi
dan seterusnya. Transformasi itu mendambakan kebaikan hubungan sosial,
ekonomi, psikologis, kultural, intelektual, perhatian individu, saling
motivasi, saling inspirasi dan sebagainya, hal ini memaklumatkan matinya
dunia yang statusquo, stagnan, diskriminatif dan intimidatif satu dengan
lainnya, terpecah-pecah, kurang motivasi, korup, dan memproklamirkan
lahirnya sebuah dunia baru yang penuh semangat perubahan dan
perbaikan. Ziaul Haque melanjutkan:
Hijrah adalah perpindahan dari imoralitas kepada moralitas, dari
kepalsuaan kepada kebenaran dan dari kegelapan kepada terang-
benderang. Dengan demikian seorang muhajir adalah orang yang
setia kepada kebenaran. Dia adalah orang yang berprinsip dan
revolusioner. Dia tegas dan berani serta tidak mengenal kompromi
dengan kejahatan dan tidak mengendorkan usaha-usahanya. Ia
sangat mencintai revolusi dan hanya untuk alasan inilah dia

158
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al‐Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta: LKiS, 2000),
hal. 67
117

memberontak terhadap korupsi dan penindasan oelh tatanan sosial
yang lama.159
Pemimpin yang berparadigma dan berperilaku hijrah
(kepemimpinan transformasional) akan membaktikan dirinya hanya
semata-mata untuk jalan kebenaran, keadilan, , kemerdekaan, kasih
sayang, persaudaraan, memenangkan hati dan pikiran karyawan, perhatian
individu karyawan, motivasi karyawan, pembelajaran karyawan, dan demi
perubahan dan perbaikan bersama. Hijrah bagaikan garis pemisah antara
hidup dan mati, antara ketidak bebasan dan kemerdekaan, antara
diskriminasi dan keadilan, antara statusquo dan perubahan. Al-Qur’an
bekata kepada mereka para pemimpin berparadigma
hijrah/revolusioner/pemimpin transformasional:
Hai orang-orang beriman, janganlah kamu jadikan bapa-bapa dan
saudara-saudaramu menjadi wali(mu), jika mereka lebih
mengutamakan kekafiran atas keimanan dan siapa di antara kamu
yang menjadikan mereka wali, Maka mereka Itulah orang-orang
yang zalim. Katakanlah: "Jika bapa-bapa, anak-anak , saudara-
saudara, isteri-isteri, kaum keluargamu, harta kekayaan yang kamu
usahakan, perniagaan yang kamu khawatiri kerugiannya, dan
tempat tinggal yang kamu sukai, adalah lebih kamu cintai dari
Allah dan RasulNya dan dari berjihad di jalan nya, Maka tunggulah
sampai Allah mendatangkan Keputusan NYA". dan Allah tidak
memberi petunjuk kepada orang-orang yang fasik. (Q.S.9: 23-24)
Pemimpin transformasional (hijrah) yang mempunyai kepercayaan

tinggi kepada nilai-nilai besar, agung, mulya dan luhur kemudian
memperjuangkannya bahkan menularkannya kepada seluruh karyawan
organisasi harus siap mentransformasi diri untuk keluar dari jeratan materi
duniawai seperti jabatan, harta benda, keluarga untuk kemudian komimen
untuk mewujudkan tujuan mulya sebagaimana yang telah di-visi-kan.
Orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad di jalan
Allah dengan harta, benda dan diri mereka, adalah lebih Tinggi
derajatnya di sisi Allah; dan Itulah orang-orang yang mendapat
kemenangan. Tuhan mereka menggembirakan mereka dengan
memberikan rahmat dari padanya, keridhaan dan surga, mereka
memperoleh didalamnya kesenangan yang kekal. Mereka kekal di

159
Ziaul Haque, hal. 67
118

dalamnya selama-lamanya. Sesungguhnya di sisi Allah-lah pahala
yang besar. (Q.S. 9: 20-22)
Menurut ayat ini para nabi sebagai pemimpin transformasional dan

pengikutnya mencintai tujuan mereka diatas segala-galanya, mereka
memperjuangkan kebenaran dan keadilan. Dari sinilah perilaku komitmen
yang tinggi terhadap sasaran organisasi atau cita-cita agung yang telah
dirumuskan bersama tampak terlihat.
Perilaku mencintai tujuan organisasi dan gerakan yang dijalani
diatas segalanya sebagaimana para rasul Allah mampu
mentransformasikan kepentingan-kepentingan invidu kaum muslim waktu
itu. Individu yang terjerat dengan materi-materi telah dibebaskan, mereka
pun melakukan jihad meskipun nyawa menjadi taruhannya, bahkan
mereka mencari dan ingin mati dalam keadaan syahid. Bagi mereka harta,
kedudukan tidaklah begitu penting, jangankan harta dan kesenangan
nyawa pun siap mereka korbankan.
Tetapi, pemimpin yang tidak transformasional, orang-orang yang
senang dengan statusquo akan menolak pesan kasih sayang dan
transformasi ini. Gambaran orang-orang yang tidak senang dengan
perubahan dan senang dengan statusquo seperti orang-orang yang tidak
beriman yang berkata kepada rasul-rasulnya:
Orang-orang kafir Berkata kepada rasul-rasul mereka: "Kami

sungguh-sungguh akan mengusir kamu dari negeri kami atau kamu
kembali kepada agama kami". Maka Tuhan mewahyukan kepada
mereka: "Kami pasti akan membinasakan orang- orang yang zalim
itu. Dan kami pasti akan menempatkan kamu di negeri-negeri itu
sesudah mereka. yang demikian itu (adalah untuk) orang-orang
yang takut (akan menghadap) kehadirat-Ku dan yang takut kepada
ancaman-Ku. (Q.S. 14: 13-14)
Kelompok yang pro statusquo akan mengancam atau berkomplot

untuk menyingkirkan dan memotong karir orang-orang yang pro
perubahan dan perbaikan, memperjuangkan kebenaran, keadilan dan
119

kemerdekaan, mereka yang pro perubahan mungkin akan dikeluarkan dan
meninggalkan organisasi, atau minimal mereka akan dikucilkan dari
organisasi. Al-Qur’an menggambarkan hal ini dengan gaya yang indah:
Sesungguhnya orang-orang yang diwafatkan malaikat dalam
keadaan menganiaya diri sendiri160, (kepada mereka) malaikat
bertanya : "Dalam keadaan bagaimana kamu ini?". mereka
menjawab: "Adalah kami orang-orang yang tertindas di negeri
(Mekah)". para malaikat berkata: "Bukankah bumi Allah itu luas,
sehingga kamu dapat berhijrah di bumi itu?". orang-orang itu
tempatnya neraka Jahannam, dan Jahannam itu seburuk-buruk
tempat kembali. Kecuali mereka yang tertindas baik laki-laki atau
wanita ataupun anak-anak yang tidak mampu berdaya upaya dan
tidak mengetahui jalan (untuk hijrah). Mereka itu, Mudah-mudahan
Allah memaafkannya. dan adalah Allah Maha Pemaaf lagi Maha
Pengampun. (Q.S. 4:97-99).
Dari ayat ini dapat diambil pengertian bahwa jika kelompok yang
berperilaku transformasional ikut larut dalam perilaku kontra perubahan,
maka perubahan dan perbaikan yang mereka andaikan akan mengalami
kegagalan . Jika mereka konsisten, tekun, istiqomah dengan perilaku
transformasionalnya lalu mengorganisir dan mengintegratifkan
perjuangannya yang terhormat untuk melawan kekuatan-kekuatan kontra
perubahan itu baik yang berasal dari diri sendiri atau orang lain, mereka
akan diberi ganjaran kemenangan-kemenangan di luar harapan-harapan
mereka karena kekuatan Allah SWT, kekuatan-kekuatan alam, historis dan
moral akan berpihak kepada mereka.
Barangsiapa berhijrah di jalan Allah, niscaya mereka mendapati di
muka bumi Ini tempat hijrah yang luas dan rezki yang banyak.
barangsiapa keluar dari rumahnya dengan maksud berhijrah kepada
Allah dan Rasul-Nya, Kemudian kematian menimpanya (sebelum
sampai ke tempat yang dituju), Maka sungguh Telah tetap
pahalanya di sisi Allah. dan adalah Allah Maha Pengampun lagi
Maha Penyayang. (Q.S. 4: 100)

160
yang dimaksud dengan orang yang menganiaya diri sendiri di sini, ialah orang‐orang
muslimin Mekah yang tidak mau hijrah bersama nabi sedangkan mereka sanggup. mereka
ditindas dan dipaksa oleh orang‐orang kafir ikut bersama mereka pergi ke perang Badar;
akhirnya di antara mereka ada yang terbunuh dalam peperangan itu.

120

Fakta empiris yang merupakan hukum sosial yang pernah terjadi
dan hal ini bisa menjadi pijakan epistemologis kepemimpinan
transformasional adalah cerita perjuangan para rasul/nabi revolusioner.
Rasul-raul itu dengan perilaku transformasional/hijrahnya telah terbukti
secara empiris berhasil menciptakan perubahan dan perbaikan
(transformation and change). Dalam kontek transformasi atau revolusi
seperti ini, Ziaul Haque menuliskan:
... al-Qur’an menjelaskan bahwa hampir semua nabi harus
meninggalkan rumah-rumah mereka, keluarga dan umatnya dan
berpindah ke daerah-daerah lain demi kebenaran. Inilah
sunnatullah yang tidak dapat dirubah. Nabi Ibrahim harus
meninggalkan negerinya Khaldea di Mesopotania dan pindah ke
Syiria dan Palestina. Nabi Musa meninggalkan Mesir dan menuju
semenanjung Sinai dan nabi Muhammad SAW meninggalkan
Makkah dan pindah ke Yasrib bersama para pengikutnya pada
tahun 622 M ketika oligarki Makkah yang berkuasa, yang terdiri
dari pedagang, lintah darat, para kepala suku, kaum bangsawan, par
pemilik budak dan para agamawan berkomplot untuk
menghancurkan beliau.161
Perbindahan ini dilakukan demi membela kebenaran, mewujudkan

keadilan, kemerdekaan, kebebasan, harkat dan martabat manusia. Hal ini
dilakukan jelas-jelas untuk menentang kelompok-kelompok pro satusquo
apalagi dalam hal kekuasaan. Dalam konteks organisasi perpindahan itu
tentu harus diterjemahkan sebagai transformasi diri dari hal yang menjerat
perubahan dan konsisten dengan sikap transformasionalnya. Mereka harus
konsisten memperjuangkan perubahan dan perbaikan organisasi, mereka
tidak boleh larut atau kalah dalam memperjuangkan cita-cita besar yaitu
perubahan dan perbaikan organisasi itu sendiri.
"Sesungguhnya Aku akan berpindah ke (tempat yang
diperintahkan) Tuhanku (kepadaku); Sesungguhnya dialah yang
Maha Perkasa lagi Maha Bijaksana. (Q.S. 29-26)

161
121

Dan (Ingatlah) ketika Luth Berkata pepada kaumnya:
"Sesungguhnya kamu benar-benar mengerjakan perbuatan yang
amat keji yang belum pernah dikerjakan oleh seorangpun dari
umat-umat sebelum kamu". Apakah Sesungguhnya kamu patut
mendatangi laki-laki, menyamun162 dan mengerjakan kemungkaran
di tempat-tempat pertemuanmu? Maka jawaban kaumnya tidak lain
Hanya mengatakan: "Datangkanlah kepada kami azab Allah, jika
kamu termasuk orang-orang yang benar". (Q.S. 29: 28-29)
Jawab kaumnya tidak lain Hanya mengatakan: "Usirlah mereka

(Luth dan pengikut-pengikutnya) dari kotamu ini; Sesungguhnya
mereka adalah orang-orang yang berpura-pura mensucikan diri."
(Q.S. 29: 7-82)
Para pemimpin transformasional dengan segala perilakunya tentu

akan mendapatkan hambatan dari yang kontra transformasional. Gambaran
itu sebagaimana para nabi revolusioner menghadapi situasi-situasi yang
hampir sama ketika para penguasa yang kaya dan arogan dari kaum-kaum
penindas memperingatkan mereka, mereka dipaksa berkompromi dengan
cara- cara jahat para pemimpin itu atau mereka di usir dari kalangan
kaumnya:
Pemuka-pemuka dan kaum Syu'aib yang menyombongkan dan
berkata: "Sesungguhnya kami akan mengusir kamu Hai Syu'aib dan
orang-orang yang beriman bersamamu dari kota kami, atau kamu
kembali kepada agama kami". Berkata Syu'aib: "Dan apakah (kamu
akan mengusir kami), kendatipun kami tidak menyukainya?" (Q.S.
7:88)
Hal ini menunjukkan bahwa memimpin organisasi dengan model

transformasional berarti tidak hanya mengorbankan pikiran, tenaga dan
waktu, melainkan juga mengorbankan semua kepentingan, jabatan, gaji,
kehormatan status, kekuasaan, harga diri dan hak-hak istimewa lainnya
Dengan demikian hijrah adalah transformasi diri pemimpin dari hal-hal
yang tidak baik dan permulaan suatu persaudaraan yang penuh perhatian

162
Sebahagian ahli tafsir mengartikan taqtha 'uunas 'sabil dengan melakukan perbuatan keji
terhadap orang‐orang yang dalam perjalanan Karena mereka sebagian besar melakukan
homosexuil itu dengan tamu‐tamu yang datang ke kampung mereka. ada lagi yang
mengartikan dengan merusak jalan keturunan Karena mereka berbuat homosexuil itu.
122

terhadap para pengikutnya, adil dan penuh cinta kasih- sebuah firdaus
dalam kehidupan organisasi.
Ikatan-ikatan lama yang tidak baik, hubungan-hubungan
konvensional berdasarkan KKN, kesukuan, ideologi, dan kepemilikan
yang tidak dilandaskan pada kebenaran dan keadilan, kemerdekaan,
prefesionalisme, kompetensi dan suka duka bersama, dipisahkan dan
diputuskan.
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang bicara
kebenaran, rendah hati, berani dan menganggap orang lain sama dengan
dirinya, dan bersatu dalam perjuangannya mengubah stagnasi menuju
perubahan dengan pendekatan tidak mengekploitasi dan mengintimidasi
satu sama lainnya tetapi dengan jalan memenangkan hati, pikiran dan
emosi mereka.
Pemimpin transformasional dengan perilaku transformasionalnya
yang berdasarkan perubahan dan perbaikan tidak dapat bertahan hidup di
tengah-tengah kekuatan-kekuatan yang kontra perubahan yang masih
menjadi model perilaku kepemimpinan yang mayoritas jika kelompok
pemimpin transformasional itu sendiri tidak mempertahankan dan
melindungi dirinya dan pengikutnya dari mereka yang kontra transformasi.
Perilaku Hijrah dan jihad merupakan taktik dan strategi yang diperlukan
untuk menjaga idealisme perubahan yang telah mereka yakini sejak mula.
Al-Qur’an berkata:
Hai orang-orang yang beriman, apakah sebabnya bila dikatakan

kepadamu: "Berangkatlah (untuk berperang) pada jalan Allah"
kamu merasa berat dan ingin tinggal di tempatmu? apakah kamu
puas dengan kehidupan di dunia sebagai ganti kehidupan di
akhirat? padahal kenikmatan hidup di dunia Ini (dibandingkan
dengan kehidupan) diakhirat hanyalah sedikit. Jika kamu tidak
berangkat untuk berperang, niscaya Allah menyiksa kamu dengan
siksa yang pedih dan digantinya (kamu) dengan kaum yang lain,
dan kamu tidak akan dapat memberi kemudharatan kepada-Nya
sedikitpun. Allah Maha Kuasa atas segala sesuatu. (Q.S. 9: 38-39).
123

Ziaul Haque menuliskan bahwa pada mulanya ayat ini mengacu
pada perang tabuk (9 H/ 631) dimana orang-orang Muslim di pimpin oleh
Muhammad SAW sendiri. Tetapi signifikansi ayat ini bersifat umum.
Kaum revolusioner yang berperang demi kebenaran, kesetaraan, dan
keadilan harus tanggap terhadap panggilan tugas. Jika mereka ketinggalan,
musuh akan mengambil kesempatan dan akan berusaha untuk
menghancurkan revolusi dan tujuannya.163
Hal ini berarti menciptakan perubahan dan perbaikan di tubuh
organisasi saja tidaklah cukup: transformasi haruslah dilindungi dan di
pertahankan terus menerus. Ketika seruan untuk berperilaku
transformasional yang didalamnya ada cita-cita besar, komitmen, tekun,
semangat, inovatif, kreatif, semangat belajar, dan sebagainya di
sampaikan sejumlah karyawan mungkin merasa tidak nyaman dan berat.
Hati mereka terpaku pada benda-benda materi. Mereka ingin menikmati
hasil pekerjaan seadanya berupa jabatan dan gaji sebegitu saja. Sebagian
lainnya takut terhadap kesulitan-kesulitan perjuangan transformasional
mewujudkan perubahan dan perbaikan, disinilah kiranya kemampaun dan
keterampilan pemimpin transformasional memberikan inspirasional
motivation dan intelektual stimulation, al-Qur’an menjelaskan:
Berangkatlah kamu baik dalam keadaan merasa ringan maupun
berat, dan berjihadlah kamu dengan harta dan dirimu di jalan Allah.
yang demikian itu adalah lebih baik bagimu, jika kamu
Mengetahui. (Q.S. 9: 41)
Selain hijrah perilaku jihad juga menjadi strategi dan taktik untuk
memperjuangkan dan melindungi terciptanya perubahan dan perbaikan
organisasi. Secara harfiah, jahada berarti berjuang, berusaha keras dan
berperang/melawan. Jihad adalah berusaha keras dan berjuang untuk
alasan dan tujuan tertentu.

163
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al‐Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta: LkiS, 2000), hal.
67‐72
124

Dan berjihadlah kamu pada jalan Allah dengan jihad yang sebenar-
benarnya (Q.S. 4: 75-76)
Maka janganlah kamu mengikuti orang-orang kafir, dan berjihadlah

terhadap mereka dengan Al Quran dengan jihad yang besar. (Q.S.
25: 52)
Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) kami,

benar- benar akan kami tunjukkan kepada mereka jalan-jalan kami.
dan Sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang-orang yang
berbuat baik. (Q.S. 29:69)
Para pemimpin yang berkeinginan kuat mewujudkan transformasi

organisasi dengan tulus dan penuh dedikasi lebih tinggi kedudukannya di
bandingkan dengan orang-orang yang melangengkan keberadaan
organisasi dan hanya lip service terhadap nilai-nilai luhur, agung, besar
dan kebenaran moralitas. Dalam perbedaan kedudukan dan balasan Allah
terhadap mereka yang berjuang untuk mewujudkan perubahan dan
perbaikan al-Qur’an memberikan ilustrasi sebagai berikut:
mengerjakan haji dan mengurus Masjidilharam kamu samakan
dengan orang-orang yang beriman kepada Allah dan hari
Kemudian serta bejihad di jalan Allah? mereka tidak sama di sisi
Allah; dan Allah tidak memberi petunjuk kepada kaum yang zalim
164
[633]. Orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad di
jalan Allah dengan harta, benda dan diri mereka, adalah lebih
Tinggi derajatnya di sisi Allah; dan Itulah orang-orang yang
Para pemimpin transformasional itu didesak untuk tidak menyerah

untuk memotivasi, menginspirasi, memberi perhatian dan melatih para
karyawan yang belum berperikau transformasional, pemimpin
transformasional harus mampu memanagkan dan menyentuh hati, pikiran
dan emosi mereka dan tidak boleh mendiskriminasi mereka secara
berlebihan hingga melampaui batas. Tujuan perilaku pemimpin seperti itu

164
Allah.
125

adalah untuk menularkan dan mewujudkan perilaku transformasional agar
dapat dipraktekkan oleh seluruh karyawan di seluruh elemen organisasi
demi melapangkan jalan menuju sebuah perubahan dan perbaikan
organisasi hari ini dan kedepanya nanti.
Dan perangilah di jalan Allah orang-orang yang memerangi kamu,

(tetapi) janganlah kamu melampaui batas, Karena Sesungguhnya
Allah tidak menyukai orang-orang yang melampaui batas. Dan
Bunuhlah mereka di mana saja kamu jumpai mereka, dan usirlah
mereka dari tempat mereka Telah mengusir kamu (Mekah); dan
fitnah165 itu lebih besar bahayanya dari pembunuhan, dan janganlah
kamu memerangi mereka di Masjidil Haram, kecuali jika mereka
memerangi kamu di tempat itu. jika mereka memerangi kamu (di
tempat itu), Maka Bunuhlah mereka. Demikanlah balasan bagi
orang-orang kafir. Kemudian jika mereka berhenti (dari memusuhi
kamu), Maka Sesungguhnya Allah Maha Pengampun lagi Maha
Penyayang. Dan perangilah mereka itu, sehingga tidak ada fitnah
lagi dan (sehingga) ketaatan itu Hanya semata-mata untuk Allah.
jika mereka berhenti (dari memusuhi kamu), Maka tidak ada
permusuhan (lagi), kecuali terhadap orang-orang yang zalim. (Q.S.
2: 190-193)
Jihad untuk mewujudkan perikau transformasional karyawan

sehingga tercipta perubahan dan perbaikan organisasi diperlukan untuk
kesejahteraan bersama. Pergantian kepemimpinan harus mampu
meneruskan perjuangan para pemimpin transformasional hingga tatanan
organisasi yang berdasarkan visi dan misi besar dalam mewujudkan sistem
kerja organisasi yang baik dan mewujudkan lulusan organisasi pendidikan
yang sesuai dengan cita-cita agung yang telah ditetapkan dapat terus
terwujud terlih dapat ditingkatkan menjadi lebih baik lagi meskipun
dengan merubah visi dan misi organisasi.
Prinsipnya tidak boleh ada kompromi apapun dengan perilaku yang
kontra transformasional karena kehidupan organisasi bagaikan sistem, jika
salah satu departemen atau bagian dari sistem tersebut tidak berperilaku

165
Fitnah (menimbulkan kekacauan), seperti mengusir sahabat dari kampung halamannya,
merampas harta mereka dan menyakiti atau mengganggu kebebasan mereka beragama.
126

transformasional maka akan mengganggu, mengurangi bahkan
menggagalkan terwujudkan perubahan dan perbaikan. Karena perilaku
kontra transormasional bertentangan dengan perilaku transformasional
maka fitnah terhadap pemimpin transformasional ini lebih buruk dari pada
pembunuhan: fitnah adalah perbudakan dan perbudakan bukanlah
kehidupan dan bukan pula kematian. Disinilah pentingkanya perilaku
jihad, karena tanpa jihad untuk kebenaran dan keadilan tidak ada
perubahan dan perbaikan organisasi yang bisa dibela, dipertahanakan, dan
dilindungi. Jadi diperlukan jihad terus-menerus melawan perilaku yang
kontra transformasional.
Dalam hal ini konsep jihad adalah perjuangan hidup para
pemimpin transformasional untuk mewujudkan perilaku para karyawan
untuk berperikau trasnformasional sebagaimana dirinya bahkan
melebihinya tanpa mengenal lelah, penuh semangat dan niat suci. Dan
Allah pasti menolong jalan kebenaran dan keadilan dan menghancurkan
kekuatan-kekuatan kontra terhadap itu:
Sebenarya kami melontarkan yang hak kepada yang batil lalu yang
hak itu menghancurkannya, Maka dengan serta merta yang batil itu
lenyap. dan kecelakaanlah bagimu disebabkan kamu mensifati
(Allah dengan sifat-sifat yang tidak layak bagi-Nya). (Q.S. 21:18)
Dalam kepemimpinan transformasional semua pihak harus menjadi

subjek yang merdeka. Semua pihak menjadi subyek tidaklah dalam
pengertian bahwa setiap individu dalam sebuah organisasi pendidikan satu
dengan yang lainnya saling ingin menguasai. Setiap individu haruslah
menjadi merdeka dalam melaksanakan tugasnya masing-masing yang
tentunya sudah diatur dalam sebuah kesepakatan yang dibuat dan disetujui
bersama. Setiap kelompok kerja, team, departemen dalam organisasi
tidaklah terjebak dalam stratifikasi dan strukturifikasi yang membedakan
dalam pengakuan dan perlakuan, subjek-subjek dalam departemen itu
diakui secara adil dan proporsional prestasinya bukan strukturnya.
127

Kualitas prestasi untuk membuat perubahan dengan kreatif
haruslah menjadi ukuran, bukan karena struktur yang menjadi patokan.
Subyek departemen cleanig service membuat prestasi kerja dalam cleaning
service, begitupun subyek rekto/kepala sekolah membuat prestasi di
kawasan kerjanya. Semua unsur tidak ada perlakuan yang membedakan-
semua pihak berprestasi dalam kerja dibidang masing-masing. Semua
subyek tidak berdiri sendiri tetapi saling bergandeng tangan untuk
membuat prestasi dibidang masing-masing guna mencapai tujuan yang
sudah diapahami dan disetujui bersama.
Dalam lembaga PAI kerja manajerial dan organisasional subyek-
subyek pelaku organisasi haruslah menjadi merdeka, dia tidaklah boleh
terjebak hanya kepada aktivitas kerja praktis dan pragmatis semata, dia
juga tidak boleh menjadi budak sistem. Subyek menjadi pemimpin dan
pengendali atas dirinya sendiri secara pribadi sistem manajerial dan
organisasional. Seperti itulah kiranya pelajaran yang dapat kita ambil dari
peristiwa revolusi kebudayaan dan peradaban oleh Ibrahim, Musa, Isa dan
oleh Muhammad bin Abdullah waktu itu.
Kemampuan subyek seorang nabi atau rasul-rasul Allah telah
menjadi misal konkrit bahwa subyek yang tidak terjebak dalam
perbudakan bersifat duniawi telah membuat prestasi perubahan yang
revolusioner dan transformasional dan tentunya baik. Prestasi itu tercipta
karena berbanding lurus dengan usaha, kiat, kreativitas subyek seorang
pemimpin umat dan sebagai rasul dari Allah SWT. Sang maha kuasa itu
telah menciptakan hukumnya berbanding lurus dengan usaha manusia
sendiri, disamping masih bisa berharap terhadap kemampuan besar Allah
SWT.166
Fakta empiris telah membuktikan bahwa para Nabi/Raul Allah
sebagai pemimpin transformasional bagi masing-masing umatnya. Mereka
mampu menciptakan perubahan dan perbaikan dengan perjuangan keras
(hijrah dan jihad) menyeru kepada kebenaran dan keadilan dengan

166
Muhammad Karim, Pendidikan Kritis Trasformatif, (Yogyakarta: Arruz Media, 2009), hal. 200
128

menyentuh hati, pikiran, kepercayaan, asumsi lama dari kaumnya. Mereka
menggambarkan cita dan asa agung dan luhur kedepan atau setelah
kehidupan didunia ini, mereka mengajak kaumnya untuk mampu
melampaui dan melewati batas-batas kehidupan hari ini yang sempit dan
cendrung mengekang, mereka diajak untuk bertransformasi diri kemudian
mengajak lingkungannya.
Adam adalah nabi pertama yang berjuang menentang kebodohan
dengan banyak belajar nama-nama makhluk sekitarnya dan menentang
kedzaliman seperti yang dilakukan anaknya sendiri. Nuh adalah nabi yang
memimpin, membimbing, memperlakukan secara adil kaum miskin pada
awktu di pinggirkan oleh kelompok orang kaya waktu itu. Hud masnusia
dan pemimpin yang jujur, tulus dan menyeru tentang kebenaran dan
keadilan, menentang orang-orang arogan kaum A’d. Saleh berjuang
menuju keadilan bagi semua, dia berjuang melawan sembilan suku kaum
Samud yang arogan. Ibrahim adalah rasul yang menyatakan kebenaran dan
keadilan dan menentang namrud yang arogan. Yusuf adalah tabah dan
dalam kekurangan, sabar dalam intimidasi keluarga dan keluarga kerajaan
Fir’aun Mesir. Syuaib yang berjuang menentang ketidak adilan ekonomi
bagi kaum Madyan. Musa rasul yang membebaskan kaum budak Bani
Israel dari cengkramen kelompok Fira’un. Isa pemimpin kaum lemah.
Muhammad rasul pemimpin umat yang revolusioner dan transformasional
terakhir.
Ibrahim Alaihissalam
Setelah ia menerima panggilan kenabian dan sesudah
inspirasi Ilahiyahnya diterpakan pada faktor riil dan sebab-
sebab kemunduran moral dan sosial ekonomi umatnya dia
mengekplorasi apa yang ada di belakang fenomena fisik-
sosial itu. Dia menemukan sebab kebusukan sosial dan
kematian moral umatnya. Baginya akar sebab dari korupsi,
tirani, dan penindasan terhadap manusia, kelompok dan
kelas-kelas lemah adalah rasa takut terhadap raja-tuhan dan
para penindas yang berkuasa yang menanamkan kepalsuan
dan kejahatan dalam pikiran dan hati masyarakat. Bersujud
di hadapan manusia, berhala, hawa nafsu, ketamakan,
129

keangkuhan, kepentingan diri sendiri... adalah jalan pasti
menuju kehancuran.
Ibrahim dengan gamblang menyatakan kebenaran yang
telah ditemukannya. Dengan tegas ia mengatakan bahwa ia
menolak raja-tuhan, para pemuka yang menindas, cara-cara
hidup yang a moral, sistem sosial yang korup, lembaga
yang tidak adil, kepercayaan yang keliru... Ibrahim dibujuk
tetapi dia konsisten dalam kebenaran, semua orang
meninggalkanya; ayah, keluarga dan kaumnya
membiarkannya untuk dibunuh hanya istrinya Sarah dan
keponakanya Luth yang memihaknya. Ibrahim terus
mengajak mereka kepada pencerahan untuk menjadi jujur,
berani dan hanya tunduk pada satu Tuhan.
Ibrahim dianggap pemberontak, dia ditangkap kemudian
dihukum dan dibakar namun diselamatkan oleh dzat yang
dia yakini yaitu Allah SWT. Walau demikian ia tetap
konsisten dengan kebenaran itu. Setelah Ismail lahir dan
melewati masa-masa paceklik yang panjang, Ibrahim
berkelana (berhijrah) mencari padang rumput yang masih
hijau di tengah-tengah kesulitan menghadapi masalah
dengan raja-tuhan yang penindas itu. Suatu hari dia pun
sampai di Makkah yang tandus dan disinilah kehidupan
dengan anaknya dimulai. Dia mampu mentransformasikan
dan mempersatukan suku-suku yang yang saling menindas
di Makkah dalam kebenaran tauhid.
Sepanjang hidup dan perjungannya membela kebenaran,
Ibrahim tetap tegar. Dia tidak pernah mengendorkan usaha-
usahanya dan tidak pernah pula kehilangan nyali dalam
menghadapi kesulitan-kesulitan dan cobaan. Dia adalah
seorang penyantun yang toleran terhadap kekurangan-
kekurangan orang lain. Dia adalah seorang berperikau
transformasional. Kebenaran yang diyakini Ibrahim yang
kemudian diajarkannya sepanjang hidupnya adalah bahwa
kekuatan yang sesungguhnya adalah milik Allah, dialah
sumber semua pengetahuan, kebijaksanaan, rezeki,
kekuatan, kebaikan, dan kasih sayang. Ibrahim menjadi
role model bagi nabi/pemimpin umat selanjutnya yang
bersaha keras untuk membangun komunitas yang adil,
penuh kebijaksanaan dan kesejahteraan bersama.
Ketabahan, keimananannya kepada Allah AWT dan
keyakinan dirinya akan terwujudnya kebersatuan dan
kesejahteraan umat membuat kepribadian mulya. Dialah
yang mempopulerkan aritmatika dan astrologi, seorang
hakim, pemimpin, seorang bapak, cendiakiawan besar, nabi
130

yang berilaku revolusioner dan transformasional yang
mampu menciptakan perubahan dan perbaikan.167
Musa Alaihissalam
Musa merupakan anak dari wanita biasa di Mesir tetapi
kemudian tumbuh besar di kerajaan Fira’un. Meskipun
hidup dilingkungan seperti itu ia tetap konsisten dengan
kebenaran dan keadilan. Musa dikejar-kejar oleh Fira’aun
sehingga di harus pindah dari Mesir (hijrah) dan tinggal di
semenanjung Sinai. Dia kemudian medapatkan pencerahan
(wahyu) dan memutuskan untuk membebaskan rakyatnya
dari perbudakan oleh bangsa mesir. Ia menentang Fira’un
dan tatanan sosialnya yang korup, penuh penindasan dan
perbudakan, ketidakadilan.
Walaupun Fira’un adalah manusia angkara dan kuat, Musa
adalah pemimpin umat yang berani, yang selalu berkata
dan bertindak benar dan menyerukan visi kebenarannya
penuh keyakinan, kebijaksanaan, dan kejujuran; dan
kebenaran memiliki kekuatan untuk menghilangkan dan
menghancurkan kepalsuan dan kebodohan. Kebenaran dari
kelompok kecil sederhana itu lambat laun menjadi lebih
kuat.
Setelah mendapatkan kembali kekuatan, kepercayaan diri,
dan kebijaksanaan mereka para budak yang dipimpinnya
itu pun berdiri tegak di bawah kepemimpinan Musa yang
pemberani, mendobrak belenggu yang mengikat mereka
dan melepas beban perbudakan mental, sosial, ekonomi.
Para budak itu menjadi hidup kembali dan merdeka.
Selama mereka berpegang pad prinsip kebenaran, keadilan
mereka akan tetap kuat dan sejahtera. Tetapi, bila mereka
terpecah-pecah dalam kelompok-kelompok yang saling
menindas dan tidak konsisten maka nasib mereka sama
dengan Fira’un.168
Isa Alaihissalam
Isa adalah seorang manusia yang rendah hati, pemimpin
yang berperilaku transformasional, hamba Allah yang
menempuh jalan lurus, seorang guru, pejuang yang
pemberani. Dia berkelana (hijrah) dari tempat satu ke
tempat lainnya di kota, desa, padang pasir, gunung bersama

167
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al‐Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta: LkiS, 2000), hal.
149‐166
168
Ziaul Haque, hal. 185‐194
131

dengan kerumunan orang-orang miskin, menganjurkan
kehidupan jujur dan penuh kebenaran serta rendah hati. Dia
berdebat dengan para pemuka agama, berbantahan dengan
para penguasa, menyapa para cendikiawan. Dia
menceritakan parabel-parabel dalam bahasa rakyat jelata
yang sederhana untuk menegur dan memperingatkan
mereka mereka tentang cara-cara hidup yang korup dan a
moral.
Isa menyerang kemunafikan orang-orang Farisi yang mengikuti
ritual-ritual yang tampak dari luar seperti “hukum suci” tetapi
terlibat dalam ketidakadilan dan kejahatan. Ia tidak mengikuti
hukum itu, Ia lebih peduli untuk memperbaiki kondisi-kondisi
orang-orang lemah. Dia memberi makan, melayani dan hidup
bersama mereka.
Isa menggerakkan dan membangkitkan rakyatnya untuk menentang
para penindas tetapi tidak mau mempersenjati dirinya dan
pengikutnya. Ia membuat mereka lebih berani dan teguh dan
membawa mereka kepada kehidupan yang lebih baik. Kaum lemah
mengikutinya, mereka meninggalkan (hijrah) dari rumah, keluarga
dan suku-suku mereka demi sebuah kehidupan baru yang penuh
kebenaran dan keadilan. Orang-orang yang yang kontra perubahan
pun mengejarnya untuk membunuhnya tetapi dia melarikan diri,
walau sebagian mereka mempercayai bahwa dia telah di bunuh dan
disalib.169
Muhammad SAW
… menjelang dewasa, Nabi menemukan situasi yang sangat
kacau di Mekkah, asalah akumulasi dan pemusatan kekayaan, di
satu sisi, masyarakat pedagang (yang berdasar pada sirkulasi
produk, bukan pada produksinya), tergantung pada perluasan
ekonomi uang, mengembangkan lembaga-lembaga pemilikan
pribadi, memperbanyak keuntungan, menumbuhkan disparitas
ekonomi dan pemusatan kekayaan. Etika masyarakat
perdagangan itu tentu saja bertabrakan dengan etika masyarakat
kesukuan……Karena cepatnya perkembangan operasi
perdagangan, beberapa pedagang yang memiliki keahlian yang
berasal dari berbagai klan dan suku, terus menerus
memperbanyak kekayaan pribadinya. Bahkan mereka
membentuk korporasi bisnis antar-suku dan menerapkan
monopoli pada kawasan bisnis tertentu di tempat asal mereka.
Orang-orang lemah dan tersingkir dari persaingan bebas ini
mencoba membentuk asosiasi yang mereka sebut Hilf al-Fudul
(Liga Orang-orang Tulus). …..orang-orang miskin, lemah,

169
132

terlantar dan tak terlindungi yang terjebak dalam proses sosial
yang tak terelakkan itu merebak di pinggiran kota perdagangan
Mekkah. Dalam struktur masyarakat kesukuan, hancurnya
struktur masyarakat kesukuan di Mekkah bertanggungjawab
terhadap terbukanya pintu ketegangan sosial. Sementara itu,
monopoli perdagangan sedang muncul di Mekkah.
… adalah seorang yang berperilaku jujur, yang memperoleh
gelar Al-Amin, tentulah sangat gelisah melihat situasi yang ada
di hadapannya, dan mencari jalan keluarnya. Seorang yang
sangat rendah hati tapi berhati dan berotak luar biasa cerdas,
mulai mencari jalan keluar yang kemudian menuntunnya untuk
menyendiri di gua Hira, di sebuah pegunungan berbatu di luar
kota Mekkah. Muhammad, Nabi Islam itu, setelah melewati hari-
hari meditasi dalam kesendiriannya di gua, akhirnya memperoleh
cahaya wahyu Tuhan. Wahyu, secara essensial, berwatak
religius, namun tetap menaruh perhatian pada situasi yang ada
serta memiliki kesadaran sejarah. Ayat-ayat pertama Al-Qur'an
yang diwahyukan kepada Nabi, sebagaimana nanti akan kita
lihat, mengungkapkan keprihatinan yang mendalam terhadap
situasi yang terjadi di Mekkah.170
Muhammad SAW menemukan kebenaran dan menyampaikan
kenyataan dengan sebuah bahasa yang baru dan dalam kondisi
yang baru pula. Masyarakat tempat beliau hidup dan bergerak,
berfikir, dan bekerja berbeda dari masyarakat Musa dan Isa.
Pemimpin transformasional ini mempersenjatai dirinya dan
pengikutnya setelah berpindah dari benteng korupsi dan kejahatan.
Seperti Ibrahim beliau menyerahkan seluruh hidupnya kepada dzat
yang lebih besar. Ia menepati prinsip-prinsip kebenaran dan
keadilan, teguh hati, berani, rendah diri, sederhana, jujur dan selalu
berkata dan bertindak benar, penuh empati dan simpati, membantu
dan hadir disaat sulit, memberikan cara pandang baru dan
pencerahan menajalani hidup. Menjadi Uswatun Hasanah dengan
karakter moral yang indah.
Mula-mula beliau membeaskan dirinya sendiri kemudian
membebaskan masyarakat yang mati karena kematian moral seperti
kematian fisik. Dia mengeluarkan para pengikutnya dari kegelapan
kepada cahaya dan kesurga kebenaran, keadilan, cinta kasih dan
kejujuran. Untuk mewujudkan nilai dan cita luhur itu bliau
meninggalkan tempat inggalnya Makkah menuju Madinah
(Hijrah) meninggalkan relasi, suku, harta benda, jabatan,
pekerjaan demi kehidupan yang lebih baik bagi semua dunia dan
akhirat.

170
Ashghar Ali Enginering, Islam dan Pembebasan, terj. Hairus Salim dan Imam Baihaqy
(Yogyakarta: LkiS, 2007), hal. 4‐10
133

Berserah diri kepada Allah dalam perilaku transformasional dalam
pengertian bahwa menyerahkankehendakanya kepada kehendak
Allah. Allah mengambil kehendak, jiwa, hati, kekuatan, bajat,
pikiran, kekayaan, harta benda, dan segala sesuatu yang
dimilkinya. Dan sebagai balasannya Allah memberikan balasan
yang lebih besar dan abadi. Dia memperjuangkan kebenaran dan
keadilan hanya untuk Allah. Dia meninggalkan semua kemewahan
dan kenikmatan dunia yang dimilkinya. Muhammad SAW mampu
memenagkan hati, pikiran, emosi pengikutnya dengan baik dan
benar. Ia mampu menularkan ide-ide besar nan agung dalam setiap
benak para pengikutnya. Para pengikut awalnya rata-rata orang
mampu mentrsformasikan dirinya, akhirat menjadi dambaan dan
jihad telah menjadi jalan hidup yang dirindukan.
Misal tentang kepemimpinan seperti yang yang pernah

dipraktekkan oleh para nabi dan rasul-rasul Allah seperti diatas adalah
contoh kerja kepemimpinan bagi subjek-subjek organisasi yang sering
terjebak kepada ketertindasan akibat jeratan strukturifikasi yang lebih
bersifat stratifikatif. Hal demikian diharapkan terciptanya transformasi
atau perubahan ruang gerak organisasi sendiri. Pertarungan antara
mustadh'afin (segala hal yang dilemahkan oleh rasa ego semisal egaliter)
dan mustakbirin (egoistik yang lebih bersifat kepentingan individu) itu
akan terus berlangsung, hingga Allah yang Tauhid menyatukan subyek
oraganisasi (tanpa perbedaan lagi antara mustadh'afin dan mustakbirin,
bawahan dan atasan). Dari perspektif ini jelaslah bahwa Al-Qur'an
menghadirkan suatu kepemimpinan yang transformasional dan membuat
kepemimpinan yang sebelumnya mengabdi segelintir orang dan
kepentingan sepihak menjadi kepemimpinan yang membebaskan dan
memerdekakan semuanya.
Visi kepemimpinan trasformasional adalah revolusioner dan tak
terbatas. Selain itu memberikan cetak biru atas transformasi setiap
individu/personal, yang hasilnya adalah kesuksesan dan kemakmuran.
Transformasi dalam organisasi akan terjadi baik pada level makro maupun
mikro jika para subjek organisasi memulai transformasi diri, yaitu dari aku
yang terikat pada struktur manusiawi yang materi kepada non materi.
134

Mereka penuh semngat untuk secepatnya mencapai cit dan asa yang lebih
besar.
Tindakan kepemimpinan harus memahami ketergantungan dan
stagnasi itu sebagai titik lemah dan harus mencoba lewat refleksi,
pemberian ilustrasi dan tindakan untuk merubahnya menjadi
ketidaktergantungan dan stagnasi. Para pemimpin trnsformasional harus
memahami bahwa keyakinan mereka sendiri akan kebutuhan untuk
berjuang (sebuah dimensi penting dalam kebijakan transformasi) tidak
diberikan kepada mereka oleh siapaun juga karena keyakinan itu sejati.
Keyakinan itu tidak dapat dibungkus dan dijual namun dia diperoleh
melalui realitas refleksi tindakan. Hanya keterlibatan pribadi para
pemimpin dalam realitas dalam situasi aktual organisasi dapat membuat
mereka kritis terhadap situasi dan berkehendak untuk mengubahnya.
Oleh karena itu seorang pemimpin yang transformasional harus
menerapkan pendidikan kointensional. pemimpin dan yang dipimpin
bersama-sama mengamati realitas yang berjalan di tubuh organisasi,
keduanya adalah subjek tidak saja dalam tugas menyingkap realitas untuk
mengetahuinya secara kritis tetapi juga dalam tugas menciptakan kembali
pengetahuan itu.171
Tugas transformasional mengandung pengertian bahwa para
pemimpin yang trnsformasional bukan datang kepada rakyat untuk
menyampaikan kepada mereka berita "keselamatan" tetapi dalam rangka
mengetahui lewat dialog dengan mereka tentang situasi objektif serta
kesadaran par karyawannya tentang situasi itu dan berbagai taraf
pemahaman mereka terhadap diri sendiri dan dunia dimana dan dengan
mana mereka mengada.
Kepemimpinan trnsformasional dan penerjemahan manajemen
organisasinya tidak hanya sekedar apalagi terjebak pada saling pengaruh
mempengaruhi, penuh rekayasa atau saling mengkondisikan satu dengan
yang lainnya. Tetapi bagaimana kepemimpinan dan penerapan manajemen

171
Muhammad Karim, hal. 205
135

harus mampu menumbuhkan inspirasi, kometmen tinggi, konsistensi
penuh, semangat dan pantang menyerah dari seluruh subjek yang terkait
dalam kehidupan organisasi. Tidak membuat mereka merasa tertekan
tetapi terpedayakan untuk menjadi subjek-subjek oraganisasi yang
merdeka dan termotivasi dalam menjalankan tugas dan kewajibannya.
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang
mampu mendorong, mengarahkan, mengerahkan dan
menumbuhkembangkan seluruh potensi dan kemampuan melebihi yang
dimiliki oleh bawahannya hari ini. Menembus batas segala hal yang
dianggap batas akhir oleh mainstream dari kemampuan kemanusiaaan dari
kekuatannya. Tipe kepemimpinan seperti ini akan selalu menyediakan
pikiran, jiwa, raga dan seluruhnya untuk melayani orang lain dan membuat
mereka berubah dan mengalamai perbaikan baik sebagai subjek organisasi
maupun tidak.
Kepemimpinan semacam ini menegaskan kerjasama sebagai suatau
ciri dan tindakan dialogis yang berlangsung antara pelaku-pelaku (yang
tentunya dari berbagai tingkat dan dengan begitu tanggung jawab), hanya
dapat dicapai melalui komunikasi dialog sebagai komunikasi esensial
harus mendasari setiap kerja sama. Dalam teori tindakan dialogis tidak ada
tempat bagi penaklukan dan rekayasa untuk memperoleh dukungan atau
simpati atas nama transformasi atau revolusi. Dialog tidak memaksakan,
menjinakkan dan tidak memanipulasi tetapi memerdekakan dan
menstransformasi diri mereka menjadi lebih baik dan benar. Tetapi, hal
tersebut dilakukan dengan memenangkan hati, pikiran, emosi, spritualitas,
intuisi para karyawan.
136

BAB III
METODE PENELITIAN
Nabi Ibrahim harus meninggalkan negerinya Khaldea di Mesopotania dan

pindah ke Syiria dan Palestina. Nabi Musa meninggalkan Mesir dan
menuju semenanjung Sinai dan nabi Muhammad SAW meninggalkan
Makkah dan pindah ke Yasrib bersama para pengikutnya pada tahun 622
M ketika oligarki Makkah yang berkuasa, yang terdiri dari pedagang,
lintah darat, para kepala suku, kaum bangsawan, par pemilik budak dan
para agamawan berkomplot untuk menghancurkan beliau. (Ziaul Haque,
Wahyu dan Revolusi: 67)
Bab ini akan menguraikan tentang pendekatan dan jenis penelitian,

kehadiran peneliti, data dan sumber data, prosedur pengumpulan data,
pengecekan keabsahan data, teknik analisis data, instrumen penelitian,
A. Pendekatan dan Jenis Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang menjadi fokus dalam penelitian
ini yaitu perilaku kepemimpinan yang transformatif di UIN MALIKI,
maka penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif dengan memakai
bentuk studi kasus (case study). Menurut Bogdan dan Taylor maksud dari
penelitian kualitatif adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data
deskriptif berupa kata-kata tertulis atau terucap/lisan dari orang-orang dan
perilaku mereka yang dapat diamati.172
Menurut Bogdan dan Biklen, ada lima ciri khusus dari penelitian
kualitatif, yaitu: 1) penelitian kualitatif mempunyai latar alami (the natural
setting) sebagai sumber data dan peneliti dipandang sebagai instrumen
kunci/pokok (key instrumen), 2) penelitian kualitatif bersifat deskriptif, 3)
penelitian kualitatif lebih memperhatikan proses dari pada hasil atau
produk semata, 4) penelitian kualitatif cenderung mengarahkan datanya
secara induktif, dan 5) makna merupakan soal esensial untuk rancangan

172
Robert Bogdan dan J. Steven Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif,
Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001, hlm. 3
137

penelitian kualitatif. Selanjutnya, terdapat enam jenis penelitian kualitatif,
yaitu (1) etnografi, (2) studi kasus, (3) grounded teori, (4) interaktif, (5)
ekologi dan (6) future. 173
Dari keenam rancangan penelitian tersebut di atas, dalam
penelitian ini, yang peneliti menggunakan jenis penelitian studi kasus yang
bersifat tunggal, yaitu suatu strategi penelitian yang mengkaji secara rinci
satu latar atau satu orang subyek atau satu tempat penyimpanan dokumen
atau satu peristiwa tertentu.174 Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
studi kasus dengan latar penelitian di UIN MALIKI Malang dengan
berfokus pada pemahaman dan penginterpretasian perilaku transformatif
pemimpin di UIN MALIKI.
Menurut Bogdan (1982) studi kasus ini terdiri atas beberapa
macam:
1. Studi kasus kesejarahan mengenai organisasi, yaitu suatu studi yang
memusatkan perhatian pada segi sejarah organisasi tertentu dalam
kurun waktu tertentu.
2. Studi kasus observasi, yang memusatkan perhatian pada suatu tempat
atau objek tertentu dengan teknik observasi pelibatan (participant
observation).
3. Studi kasus sejarah hidup, yakni melakukan wawancara intensif untuk
memperoleh rincian sejarah tentang sesuatu objek hidup (manusia) dan
wawancara dilakukan dengan para ahli sejarah, atau dengan para
pelaku sejarah, yang disebut sebagai sejarah lisan (oral history).175
4. Studi kasus masyarakat sekitar (community study) yang memusatkan
perhatian pada suatu lingkungan masyarakat tertentu.

173
Robert C. Bogdan dan Biklen, Qualitative Researc for Education: An Intriduction to Theory
and Methods, Boston, 1982, hlm. 27‐30
174
Robert C. Bogdan dan Biklen, 30
175
Deddy Mulyana, MA, Metodologi Penelitian Kualitatif (Paradigma Baru Ilmu Komunikasi
dan Ilmu Sosial lainnya, cet. II, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2002, hlm: 195.
138

5. Analisa situasi (situasional analysis) yang memusatkan perhatian pada
suatu kejadian tertentu yang dipelajari dari sudut pandang semua pihak
yang terlibat.
6. Mikroetnografi, yakni studi kasus yang dilakukan pada unit organisasi
atau kegiatan organisasi yang sangat kecil dan mempunyai keunikan
yang spesifik. Sehubungan dengan hal tersebut, penelitian ini
menggunakan penelitian studi kasus tunggal dengan model
mikroetnografi, karena penelitian ini mempunyai latar subjek pada satu
tempat kejadian.
Selanjutnya, perilaku transformatif kepemimpinan tersebut akan
ditelusuri dari gejala perilaku sosial (social action) yakni perilaku
kepemimpinan yang menggambarkan adanya hubungan (interaksi) antara
pemimpin dan para pengikut/bawahan/pegawainya. Dalam memahami
proses tersebut, peneliti menggunakan sudut pandang persepsi emik, yaitu
suatu pendekatan yang berusaha memahami suatu fenomena yang
menggunakan titik pandang dari dalam (internal) atau (domestic).176
Maka pendekatan penelitian kualitatif yang sesuai adalah
fenomenologik. Penelitian dalam pandangan fenomenologik menurut
Moleong bermakna memahami peristiwa dalam kaitannya dengan orang
177
lain dalam situasi tertentu. Pendekatan kualitatif yang penulis
pergunakan dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan
mendeskripsikan secara jelas dan rinci tentang perilaku transformatif para
pemimpin di UIN MALIKI Malang. Untuk itu peneliti melakukan
serangkaian kegiatan di lapangan mulai dari penjajakan ke lokasi
penelitian, studi orientasi dan dilanjutkan dengan studi secara terfokus.

176
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001, hlm.
55
177
Moleong, hal. 14‐15
139

B. Kehadiran Peneliti
Dalam penelitian yang menggunakan pendekatan kualitatif ini,
peneliti bertindak sebagai key instrument atau alat penelitian yang utama.
Hal ini berarti peneliti harus dapat menangkap makna dengan melakukan
interaksi terhadap berbagai nilai yang ada di objek penelitian yang mana
hal ini tidak mungkin dapat dilakukan dengan motode kuesioner atau alat
pengumpul data lainnya. 178 Jadi, dalam hal ini, peneliti bertindak sebagai
instrumen sekaligus pengumpul data penelitian. Sedangkan instrumen
selain manusia (peneliti) dapat pula digunakan, namun fungsinya hanya
sebagai pendukung dan pembantu dalam pengumpulan data penelitian.
Kehadiran peneliti sebagai instrumen kunci ini disebabkan karena
pada awalnya penelitian ini belum memiliki bentuk yang jelas. Jika
mengacu pada pendapatnya Nasution, secara tegas dia menyebutkan
bahwa dalam menghadapi konstruk seperti ini, manusia merupakan satu-
satunya pilihan yang tepat untuk difungsikan sebagai instrumen utama
karena memiliki “daya sesuai” yang memadahi untuk memburu informasi
kualitatif. Manusia juga memiliki kelebihan untuk menilai keadaan dan
dengan luwes dapat mengambil keputusan.179 Dengan demikian, kehadiran
peneliti secara langsung di lokasi penelitian mutlak diperlukan.
Selanjutnya, Menurut Moleong kedudukan peneliti dalam
penelitian kualitatif sekaligus sebagai perencana, pelaksana, pengumpul
data, penganalisis data dan pada akhirnya ia menjadi pelapor hasil
penelitian.180 Mengingat sifatnya yang demikian, maka peneliti berusaha
menghindari pengaruh subjektif dan menjaga lingkungan agar tetap
berjalan secara alamiah agar proses sosial yang ada dapat berjalan secara
apa adanya. Peneliti juga berusaha menahan dan menjaga diri untuk tidak
terlalu intervensi dengan tetap menjaga keharmonisan hubungan dalam

178
Moleong, hal. 103
179
Nasution, Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif, Bandung: Tarsito, 1988, hlm. 17
180
Nasution, hlm. 121
140

berkomunikasi dan berbaur dengan mereka (para informan) sehingga
penelitian ini dapat berjalan lancar sesuai dengan yang diharapkan dan
data yang diperoleh dapat terjamin keabsahannya.
C. Data dan Sumber Data

Data dalam penelitian kualitatif berupa kata
kata, perilaku dan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen dan
lain-lain. Kata-kata dan perilaku orang-orang yang diamati, diwawancarai
dan terdokumentasi merupakan sumber data utama dan dicatat melalui
catatan tertulis atau melalui perekaman video/audio tapes, pengambilan
foto, atau film.181
Proses pencarian data ini bergulir dari informan satu ke informan
yang lain mengikuti prinsip bola salju (snowball sampling) dan berakhir
hingga informasi tentang fenomena kepemimpinan transformasional di
UIN Malang Maulana Malik Ibrahim relatif utuh dan mendalam.
Pemilihan informan dalam penelitian ini adalah dengan tehnik purposive
sampling, dimana penunjukan atas beberapa orang sebagai informan
disamping untuk kepentingan kelengkapan dan akurasi informasi juga
dimaksudkan untuk mengadakan cross check terhadap hasil dari informasi
yang diberikan.
Data dan sumber data dalam penelitian ini adalah gejala-gejala
sebagaimana adanya berupa perilaku/tindakan, perkataan, ucapan dan
pendapat para sivitas akademik di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
yang menjadi sampel dalam penelitian ini. Alasan peneliti menetapkan
beberapa informan berikut, karena mereka lebih mengetahui dan
memahami berbagai informasi tentang perilaku kepemimpinan di UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang. Dengan demikian, data yang peneliti
peroleh akan mewakili dari informasi sivitas akademik yang lainnya.
Adapun secara rinci, data dan sumber data dalam penelitian ini
dapat dijelaskan sebagai berikut:

181
Nasution., hlm. 112
141

1. Data tentang Idealized Influence kepemimpinan transformasional di
UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Data ini berupa perilaku pemimpin transformasional yang
untuk mencapai kemungkinan tak terbayangkan, mengajak karyawan
memandang ancaman seabagai kesempatan belajar berprestasi dan
menciptakan sistem organisasi yang menginspirasi dan memotivasi, di
tantangnya karyawan untuk mencapai standart yang lebih tinggi, ia
menciptakan budaya berani salah karena kesalahan adalah awal dari
pengalaman belajar.
Untuk memperoleh data tersebut peneliti melakukan pengamatan dan
wawancara mendalam dengan Prof. DR. H. Imam Suprayogo sebagai
rektor, melakukan dokumentasi disertai analisis mendalam terhadap
pemikiran-pemikirannya dalam berbagai tulisannya. Beberapa
porelahan data dengan cara diatas kemudian di kroscek kebenarannya
dengan melakukan wawancara dengan purek I, II dan III, dekanat,
beberapa dosen, mahasiswa dan karyawan. Selain sumberdata data
yang berupa subjek organisasi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
yang telah tersebut di atas peneliti juga menganalisis beberapa bukti
fisik lainnya.
2. Data tentang Inspirational Motivation kepemimpinan transformasional

di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Data ini berupa upaya proses menginspirasi, memotivasi dan
pengikut untuk mencapai sasaran organisasi, menumbuhkan
dengan cara yang sederhana.
Untuk memperoleh data tersebut peneliti melakukan pengamatan
mendalam terhadap aktivitas kepemimpinan rektor dan wawancara
mendalam dengan purek I, II dan III, dekanat, beberapa dosen,
142

mahasiswa dan karyawan. Selain sumberdata data yang berupa subjek
organisasi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang yang telah tersebut
di atas peneliti juga menganalisis beberapa bukti fisik lainnya.
3. Data tentang Intellectual Stimulation kepemimpinan transformasional

Data ini berupa perilaku kepemimpinan transformasional yang berupa
upaya meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah diri
dan organisasi dan mempengaruhi untuk memandang masalah tersebut
dari perspektif yang baru untuk mencapai sasaran organisasi,
meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah
secara seksama, imajinasi dipadu dengan intuisi namun di kawal oleh
logika dimanfaatkanoleh pemimpin ini dalam mengajak pengikurnya
untuk berkreasi, risau dengan satatusquo, menentang tradisi uang,
mempertanyakan asumsi dan kepercayaan lama yang tidak baik.
Untuk memperoleh data tersebut peneliti melakukan wawancara dan
pengamatan terhadap aktivitas kepemimpinan rektor, wawancara
mendalam dengan para pembantu rektor I, II dan III, beberapa dekan,
dosen, mahasiswa dan karyawan, dan beberapa kepala bagian. Selain
sumberdata data yang berupa subjek organisasi di UIN Maulana Malik
Ibrahim Malang yang telah tersebut di atas peneliti juga menganalisis
beberapa bukti fisik lainnya.
4. Data tentang Individual Consideration kepemimpinan

transformasional di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Data ini berupa perilaku kepemimpinan transformasional yang dimana
ia merenung, berfikir, dan selalu mengidentifikasi kebutuhan
karyawannya, mengenali kemampuan karyawannya, mendelegasikan
wewengnya, memberikan perhatian, membina, membimbing, dan
melatih setiap orang secara khusus dan pribadi kepada para pengikut
untuk mencapai sasaran organisasi, memberikan dukungan,
143

pengembangan kepada pengikut.
terhadap aktifitas kepemimpinan rektor, purek I, II dan III, beberapa
dekan, mahasiswa dan karyawan. Dalam hal ini juga dilakukan
wawancara dengan rektor dan beberapa dekan dan pegawai. Selain
Selanjutnya, tentang sumber data yang berupa dokumen-dokumen
yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang yang berkaitan dengan
masalah yang menjadi fokus dalam penelitian ini peneliti peroleh melalui
buku, tulisan online rektor, majalah, surat kabar, kebijakan dan
pengabadian berbagai momen yang berkaitan dengan fokus penelitian.
Dari berbagai data tersebut, diperoleh berbagai informasi tentang perilaku
transformasional kepemimpinan yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang.
D. Teknik Pengumpulan Data

Prosedur pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan
tiga tehnik, yaitu 1) pengamatan terlibat (participant observation), 2)
wawancara mendalam (indepth interview) dan 3) dokumentasi. Ketiga
tehnik/prosedur
pengumpulan data tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Pengamatan Terlibat (Participant Observation)

Observasi diartikan sebagai kegiatan penelitian melalui
pengamatan, dan pencatatan secara sistemik terhadap berbagai gejala yang
182
tampak pada objek penelitian. Metode ini dipakai untuk menunjuk
kepada penelitian (riset) yang dicirikan adanya interaksi sosial yang

182
Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, Jakarta: PT Rineka Cipta, 2000, hlm. 158
144

intensif antara sang peneliti dengan masyarakat yang diteliti dalam sebuah
komunitas masyarakat tertentu. Selama periode ini, data yang diperoleh
dikumpulkan secara sistematis dan hati-hati. Sang peneliti (observer,
pengamat) berusaha menceburkan diri dalam kehidupan masyarakat dan
situasi di mana mereka melakukan penelitian (riset). Peneliti beriteraksi
dengan mereka, berkomunikasi dengan bahasa mereka, bergurau dengan
mereka, menyatu dengan mereka dan sama-sama terlibat dalam
pengalaman yang sama.183
Berdasarkan pendapat tersebut, peneliti berusaha menceburkan
diri dalam lingkungan UIN Maulana Malik Ibrahim Malang. Peneliti
berbaur dengan segenap sivitas akademik, beriteraksi dengan
menggunakan bahasa mereka dan terlibat dengan pengalaman yang sama
sehingga ditemukan informasi yang utuh tentang perilaku kepemimpinan
transformasional yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang. Dalam
observasi partisipasi, peneliti menggunakan buku catatan kecil dan alat
perekam suara dan gambar (tape recorder dan kamera). Buku catatan
diperlukan untuk mencatat hal-hal penting yang ditemui selama
melakukan pengamatan, sedangkan alat perekam peneliti gunakan untuk
mengabadikan beberapa momen yang relevan dengan fokus penelitian.
2. Wawancara Mendalam (Indepth Interview)

Wawancara adalah salah satu alat pengumpul data atau informasi
yang dilakukan dengan cara mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan
dan dijawab dengan lisan pula.184 Metode ini dilakukan untuk memperoleh
data dengan cara tanya jawab dengan informan secara langsung dengan
menggunakan alat bantu. Paling tidak, alat bantu tersebut berupa ancer-
ancer pertanyaan yang akan ditanyakan sebagai catatan, serta alat tulis
untuk menuliskan jawaban yang diterima. Ancer-ancer ini disebut dengan

183
Robert C. Bogdan dan Biklen, Qualitative Researc for Education, Op. Cit., hlm. 31
184
Margono, Op. Cit., hlm. 165
145

pedoman wawancara (interview guide)185. Oleh karena pedoman
wawancara ini merupakan alat bantu, maka disebut juga instrumen
pengumpulan data.
Untuk memperoleh data dari informan, peneliti menyusun
pedoman wawancara dalam bentuk daftar pertanyaan wawancara yang
disusun secara sistematis. Pedoman ini dibuat sebelum kegiatan
wawancara dilaksanakan dan berfungsi sebagai panduan selama
wawancara berlangsung sehingga dapat berjalan lancar dan data tentang
prilaku kepemimpinan yang diterapkan di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang menjadi lengkap karena telah dipersiapkan sebelumnya.
Dengan metode ini, peneliti mewawancarai beberapa informan
yang telah peneliti tentukan sebelumnya, yaitu (1) pihak pimpinan UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang yang terdiri dari Rektor, Pembantu
Rektor dan para Dekan yang telah peneliti tentukan sebelumnya, (2)
pegawai struktural yang terdiri dari para PLT Kabag TU dari perwakilan
fakultas dan (3) pegawai fungsional yang terdiri dari beberapa orang
dosen yang telah peneliti tentukan sebelumnya dari perwakilan fakultas.
3. Metode Dokumentasi
Dalam menggali berbagai informasi tentang Perilaku
kepemimpinan transformasional yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang, disamping menggunakan metode wawancara dan obsevasi
partisipasi, peneliti juga menggunakan metode dokumentasi. Metode
Dokumentasi yaitu tehnik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
mencari data mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, buku,
majalah, surat kabar, notulen rapat dan sebagainya”.186
Data dokumentasi ini digunakan untuk melengkapi data yang
diperoleh dari wawancara dan observasi partisipasi. Dari metode ini,
peneliti mencatat tentang sejarah perjalanan UIN Maulana Malik Ibrahim

185
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Jakarta: PT Rineka
Cipta, 1996, hlm. 136
186
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian, Rosda Karya, Jakarta, 1987, hlm : 188.
146

Malang, foto-foto, berbagai laporan kegiatan yang pernah dilakukan dan
konsep-konsep kepemimpinan yang dikembangkan di UIN Maulana
Malik Ibrahim Malang, baik berupa hasil penelitian maupun data base
(data asli).
Ketiga metode pengumpulan data di atas peneliti gunakan secara
simultan, dalam arti digunakan untuk saling melengkapi antara data satu
dengan data yang lain. Karena peneliti berusaha memperoleh keabsahan
data sebaik mungkin, maka proses pengumpulan data dengan ketiga
metode ini dilakukan secara terus menerus sampai data yang diperlukan
dianggap mencukupi.
E. Teknik Analisis Data

Setelah data yang dibutuhkan terkumpul dan dianggap cukup,
maka kegiatan penelitian selanjutnya adalah melakukan analisis data
penelitian. Pada prinsipnya, analisis data diartikan sebagai kegiatan
mengatur data penelitian sehingga dapat dilakukan suatu analisis.
Pengaturan data yang demikian disebut dengan klasifikasi yaitu
aktivitas merumuskan kategori-kategori yang terdiri dari gejala-gejala
yang sama (atau dianggap sama). 187 Analisis data ini dilakukan secara
simultan dan terus menerus sesuai dengan karakteristik pokok dari
pendekatan penelitian kualitatif yang lebih mementingkan makna,
konteks, dan perspektif emik, daripada keluasan cakupan penelitian.
Mengingat sifatnya yang demikian, biasanya data dalam penelitian
kualitatif terus mengalami perkembangan sesuai latar alami para informan
penelitian. Hal ini juga sebagai akibat dari berbagai pertanyaan yang tidak
berstruktur. Oleh karena itu, sangat penting mempelajari semua data yang
ada untuk menemukan hubungan-hubungan dari berbagai data tersebut

187
J. Vredenbregt, Metode dan Teknik Penelitian Masyarakat, Jakarta: Gramedia, 1978,
hlm. 126
147

sebagai dasar dalam membuat klasifikasi. Dalam hal ini, dapat digunakan
metode verstehen (verstehen method).188
Sesuai dengan pendekatan penelitian yang digunakan, maka analisis
data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kualitatif,
meliputi: uraian, penjelasan, pemaknaan dan penafsiran terhadap data.
Adapun dalam pembahasannya menggunakan metode: deduksi, induksi,
refleksi, dan komparasi.189 Sementara itu, Bogdan dan Taylor
menyarankan beberapa petunjuk dalam menganalisis data penelitian yaitu
meneliti catatan di lapangan, memberikan kode pada beberapa tema/judul
pembicaraan tertentu, menyusun dengan tipologi serta membaca
kepustakaan yang terkait dengan masalah dan latar penelitian.190
Selanjutnya, menurut Sudarsono analisis data dapat dilakukan
dalam dua tahap, yaitu analisis data selama di lapangan pada saat
melakukan pengumpulan data melalui metode observasi, interview dan
dokumentasi dan analisis data setelah data yang diperlukan
terkumpul. 191
1. Analisis Data Selama Pengumpulan
a. Pengambilan keputusan untuk membatasi lingkup kajian jika
data yang diperoleh tidak sesuai lagi dengan fokus penelitian.
b. Pengambilan keputusan mengenai jenis kajian yang diperoleh
apakah sudah sesuai dengan fokus penelitian dan apakah data
yang terkumpul sudah mencukupi target yang diperlukan.
c. Mengembangkan petunjuk-petunjuk praktis dalam mengalanilis
data.

188
Metode analisis yang mencoba menilai dan menafsirkan berbagai gejala sosial dan
kultural untuk selanjutnya dijadikan dasar dalam membuat sebuah kesimpulan. Metode
ini dipelopori oleh suatu aliran dalam ilmu Psikologi yang dikenal sebagai aliran
Fenomenologi. (Lihat dalam J. Vredenbregt, Ibid., hlm. 10‐14)
189
M. Kasiram, 2004, Steps Of Scientific Research, Refressing Slides, disampaikan dalam
Mata Kuliah Penelitian Pendidikan, Pascasarjana UIN Malang.
190
Bogdan dan Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Op. Cit, 2001, hlm.
104‐105
191
Sudarsono, Beberapa Pendekatan Dalam Penelitian Kualitatif, Yogyakarta: Gajah Mada
Press, 1992, hlm. 45
148

d. Merencanakan tahapan pengumpulan data dengan hasil
pengamatan sebelumnya.
e. Menuliskan komentar pengamat mengenai gagasan-gagasan yang
muncul.
f. Menulis memo pribadi berkaitan dengan fokus penelitian yang
dikaji.
2. Analisis Sesudah Pengumpulan Data

a. Mengembangkan kategori coding, yaitu pemberian kode pada data
yang diperoleh untuk menemukan persamaan dan perbedaannya.
b. Mengembangkan mekanisme kerja terhadap data yang telah
dikumpulkan untuk mendeskripsikan data dari hasil observasi
interview dan dokumentasi atau pengamatan artifak.192 Setiap
kajian ditelaah secara detail dengan pertanyaan "mengapa" alasan
”apa” dan ”bagaimana” terjadinya suatu fenomena. Hal ini
dimaksudkan untuk menghindari kesalah pahaman terhadap data-data
yang telah diperoleh.
Sedangkan tahap analisis data dalam hal ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
1. Tahap pendahuluan atau pengolahan data (kelengkapan data yang
diperoleh, keterbatasan tulisan, kejelasan makna, keajegan, dan
kesesuaian data satu dengan yang lain, relevansi data dengan masalah
serta keseragaman satuan-satuan data).
2. Tahap pengorganisasian data yang merupakan inti dari analisis data.
3. Tahap penemuan hasil, yaitu tahap analisis data yang dimulai sejak
memperoleh data yang pertama sampai menemukan hasil.193

192
Yaitu metode pengamatan pada berbagai sumber data yang berbentuk tulisan simbolik
dan berbagai dokumen tertulis yang berkaitan dengan fenomena penelitian.
193
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Ibid. Hlm. 85
149

F. Pengecekan Keabsahan Data
Pengecekan keabsahan data mutlak diperlukan dalam penelitian
kualitatif agar data yang diperoleh dapat dipertanggungjawabkan
kesahihannya dengan melakukan verifikasi terhadap data. Verifikasi terhadap
data yang berupa perilaku kepemimpinan transformasional di UIN Maulana
Malik Ibrahim Malang dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengoreksi metodologi yang digunakan dalam memperoleh data
penelitian.
2. Mengecek kembali hasil laporan penelitian yang berupa uraian data
dan hasil interpretasi peneliti.
3. Melakukan trianggulasi untuk menjamin objektivitas dalam
memahami dan menerima informasi sehingga hasil penelitian akan
lebih obyektif yang didukung cross check sehingga hasil penelitian ini
benar-benar dapat dipertanggungjawabkan.
Dalam penelitian kualitatif, terdapat tiga macam triangulasi194, yaitu:

1. Triangulasi dengan sumber, dalam hal ini peneliti membandingkan
dan mengecek balik derajat kepercayaan informasi tentang perilaku
kepemimpinan transformasional di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang yang diperoleh melalui metode dan alat yang berbeda.
Penerapan metode ini dilakukan dengan cara (a) Membandingkan
data hasil pengamatan dengan data hasil wawancara, (b)
Membandingkan apa yang dikatakan orang di depan umum dengan
apa yang dikatakannya secara pribadi, (c) Membandingkan apa
yang dikatakan orang
tentang situasi penelitian tertentu dengan apa yang dikatakannya
sepanjang waktu, (d) Membandingkan perspektif seseorang dengan
berbagai pendapat dan pandangan orang lain yang berbeda dalam
berbagai aspek, dan (e) Membandingkan hasil wawancara dengan
dokumen yang berkaitan.

194
Moleong , hlm. 128
150

2. Triangulasi dengan metode, dilakukan dengan dua cara yaitu (a)
Pengecekan derajat kepercayaan penemuan hasil penelitian beberapa
tehnik pengumpulan data dan (b) Pengecekan derajat kepercayaan
beberapa sumber data dengan metode yang sama.
3. Triangulasi dengan teori, dalam hal ini peneliti melakukan pengecekan
data dengan membandingkan teori-teori yang dihasilkan para ahli
yang sesuai dan sepadan melalui penjelasan banding (rival
explanation) dan hasil dari penelitian ini dikonsultasikan lebih lanjut
dengan subyek penelilitian.
G. Intsrumen Penelitian
Data tentang Idealized Influence kepemimpinan transformasional di UIN
1. Langkah-langkah memberi wawasan serta kesadaran akan visi dan
misi
2. Langkah-langkah membangkitkan kebanggaan para pengikut akan visi
dan misi
3. Bagaimanakah meyakini visi dan misi
4. Bagaimanakah meyakinkan pengikut terhadap visi dan misi
5. Bagaimanakah membanggakan akan keutamaan visi dan misi itu
6. Bagaimanakah tanggung jawab penuh dari visi itu kepada tindakan
7. Menunjukkakan keyakinan diri yang kuat
8. Langkah-langkah menumbuhkan kepercayaan para pengikut pada
pemimpin
9. Langkah-langkah menumbuhkan kepercayaan akan kemampuan diri
para pengikut
10. Langkah-langkah menimbulkan emosi-emosi yang kuat para pengikut
terhadap sasaran organisasi
11. Menghadirkan diri dalam saat-saat sulit
12. Menunjukan nilai-nilai yang penting
13. Bagaimanakah memiliki komitmen yang tinggi
151

14. Bagaimanakah menunjukkan sense of purpose
15. Bagaimanakah meneladani ketekukanan alam
Data tentang Inspirasional Motivation kepemimpinan transformasional di UIN

1. Menginspirasi karyawan mencapai kemungkinan-kemungkinan yang
tidak terbatas
2. Menyelaraskan tujuan individu dan organisasi
3. Memandang ancaman dan persoalan sebagai kesempatan untuk belajar
dan berprestasi
4. Menggunakan kata-kata yang membangkitkan semangat
5. Menggunakan simbol-simbol
6. Menampilakn visi yang menggairahkan
7. Menantang karyawan dengan standar yang lebih tinggi
8. Berbicara optimis dan antuisas
9. Menumbuhkan kepercayaan diri para pengikut
10. Memberikan dukungan tehadap apa yang perlu dilakukan
11. Memberikan makna terhadap apa yang perlu dilakukan
12. Menjelaskan role model bagi karyawan
13. Menciptakan budaya dimana kesalahan yang terjadi dipandang sebagai
pengalaman belajar.
14. Menggunakan metafora
15. Menjadi mentor
16. Memberikan dukungan terhadap para pengikut untuk mencapai sasaran
organisasi.
17. Langkah membesarkan hati para pengikut untuk mencapai sasaran
organisasi
18. Langkah-langkah berbagi pengalaman-pengalaman tentang
pengembangan kepada pengikut
19. Langkah-langkah mengkomunikasikan sebuah visi terhadap para
pengikut untuk mencapai sasaran organisasi
152

20. Langkah-langkah memodifikasi perilaku para pengikut untuk
mencapai sasaran organisasi
21. Langkah-langkah menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui
pemanfaatan simbol-simbol.
22. Menciptkan kultur orgainasi yang menginspirasi dan memotivasi
23. Langkah-langkah memfokuskan usaha
24. Langkah-langkah mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan
cara yang sederhana
Data tentang Intellectual Stimulation kepemimpinan transformasional di UIN

1. Langkah-langkah meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap
masalah organisasi
2. Langkah-langkah mempengaruhi untuk memandang masalah tersebut
dari perspektif yang baru
3. Langkah-langkah meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan
pemecahan masalah secara seksama.
4. Mempertanyakan status quo.
5. Mendorong memanfaatkan imajinasi
6. Mendorong penggunaan intuisi yangn diapandu dengan logika
7. Memakai simbol-simbol pendukung inovasi
8. Mempertanyakan asumsi lama yang tidak baik
9. Mempertanyakan tradisi usang
10. Mempertanyakan kepercayaan tidak baik yang melekat pada
organisasi
153

Data tentang Individual Consideration kepemimpinan transformasional di
Maulana Malik Ibrahim UIN Malang.
1. Langkah-langkah memberikan perhatian terhadap para pengikut
a. Merenung, memikirkan dan mengidentifikasi kebutuhan individu
b. Mengidentifikasi kemampuan karyawan
c. Mendengarkan dengan penuh perhatian
d. Memberi dukungan terhadap pengikut
2. Langkah-langkah membina, membimbing, dan melatih setiap pengikut
secara khusus dan pribadi.
a. Memberi kesempatan belajar yang luas
b. Mendelegasikan wewenang,
c. Melatih dan memberikan umpan balik pengembangan diri
d. Memberdayakan pengikut.
e. Membesarkan hati para pengikut
H. Tahap Penelitian
Dalam penelitian kualitatif ini, penulis menggunakan tiga tahap
penelitian sebagaimana pendapat Moleong yaitu: 1) tahap pralapangan
(orientasi), 2) tahap pekerjaan lapangan, dan 3) tahap analisis data.195
Ketiga tahapan tersebut berlangsung secara sistematis, artinya tidak bisa
menggunakan tahap kedua sebelum tahap pertama dilakukan dan begitu
juga sebaliknya serta tidak dapat menggunakan tahap ketiga sebelum tahap
kedua dilakukan dan seterusnya.
1. Tahap Pralapangan/Orientasi
Dalam tahap orientasi ini, peneliti melakukan observasi ke lokasi
penelitian, yaitu Universitas Islam Negeri (UIN) Malang sekarang UIN
Maulana Malik Ibrahim. Selanjutnya, peneliti mulai menggali informasi
pada orang-orang yang terlibat (sivitas akademika) UIN Malang

195
Moleong, hlm. 85‐103
154

khususnya pihak pimpinan yang dapat memberikan beberapa informasi
penting tentang perilaku kepemimpinan transformasional di UIN Malang.
Berbagai aktivitas penelitian yang peneliti lakukan antara lain:
menyusun rancangan penelitian, memilih lokasi penelitian, mengurus
surat-surat yang berkaitan dengan penelitian, memilih dan menentukan
informan serta menyiapkan berbagai perlengkapan yang dibutuhkan dalam
mengumpulkan data penelitian.
2. Tahap Pekerjaan Lapangan

Pada tahap ini, peneliti melakukan berbagai aktivitas penelitian
yang terkait dengan fokus penelitian yaitu perilaku kepemimpinan
transformasional yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Beberapa aktivitas tersebut yaitu: memahami latar penelitian dan
mempersiapkan diri, memasuki lapangan dan mengumpulkan
data/informasi yang dibutuhkan. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya,
dalam mengumpulkan data penulis menggunakan tiga teknik, yaitu
observasi pasrtisipasi, wawancara mendalam dan dokumentasi.
3. Tahap Analisis Data

Pada tahap ini, peneliti mengawalinya dengan mengadakan
pengecekan data dengan para informan dan subjek penelitian serta
dokumen-dokumen yang ada untuk membuktikan keabsahan data yang
diperoleh. Selanjutnya, peneliti melakukan berbagai perbaikan data yang
terkait dengan bahasa, sistematika penulisan maupun penyederhanaan data
agar laporan penelitian ini komunikatif dan dapat
dipertanggunggjawabkan.
Analisis data yang penulis lakukan mengikuti model analisis
interactive, sebagaimana yang diajukan oleh Miles dan Huberman, dimana
prosesnya dari data yang sudah terkumpul, dikomunikasikan (crossceck)
155

dan selanjutnya dilakukan reduksi data untuk memilih data yang sesuai
dan bermakna.196
Reduksi data penulis lakukan dengan menyeleksi/memilih data
yang relevan dan bermakna, memfokuskan pada data yang mengarah
untuk pemecahan masalah, penemuan, pemaknaan, atau menjawab
pertanyaan penelitian yang telah difokuskan, kemudian menyederhanakan,
dan selanjutnya menyusun secara sistematis dengan menonjolkan hal-hal
yang dipandang penting dari hasil temuan. Selanjutnya, hasil reduksi data
disajikan dalam bentuk display data dan penyajian data berbentuk uraian
kemudian dibuat kesimpulan.
Khusus dalam penarilakn kesimpulan dan menyajikannya dalam
bentuk proposisi sehingga akan terlihat jelas sumbangan teoritisnya maka
penelitian ini memakai format sebagai berikut ini.
Sifat kaitan kausal antar konsep dalam sebuah proposisi dapat
dipilah menjadi enam pasangan.lazimnya kaitan kausal itu tampak dari
rumusan pernyataan: bila..., maka..., atau pernyataan: semakin...,
semakin..., keenam pasangan itu adalah sebagai berikut.
Reversible (simetrik), rumusan proposisinya adalah bila X maka
Y, dan bila Y maka X. Hal perlua mendapat perhatian disini ialah adanya
suatu tenggang waktu antara X-Y untuk kemudian Y-X.
X Y X Y
Contoh :
waktu 1: semakin besar tabungan, maka semakin besar bunga
waktu 2: semakin besar bunga, maka semakin besar tabungan
irreversible (asimetrik), rumusan proposisinya adalah bila X maka
Y tapi bila Y maka tidak ada kesimpulan apapun yagn dapat dibuat
tentang X

196
HB Mills dan Huberman, An Expanded Source Book: Qualitative Data Analysis,
Terjemahan, Califirnia: Sage Publication, 1980, hlm. 16
156

X Y ? Y
contoh:
waktu 1: semakin tinggi mutu layanan, maka semakin tinggi loyalitas
pelanggan.
Waktu 2: semakin tinggi loyalitas pekanggan maka? (tak ada kesimpulan
apapun tentang mutu layanan)
I. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Universitas Islam Negeri (UIN)
Malang. Lembaga ini dulunya bernama Fakultas Tarbiyah cabang dari
Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Surabaya. Kamudian pada tahun 1997
menjadi lembaga mandiri dengan nama Sekolah Tinggi Agama Islam
Negeri (STAIN) Malang dan pada tahun 2004 resmi menjadi Universitas
Islam Negeri (UIN) Malang dan pada tahun 2009 resmi menjadi
Uinversitas Islam Negeri Malik Ibrahim Malang. Beberapa alasan peneliti
memilih UIN Malang sebagai lokasi penelitian antara lain:
1. Peneliti melihat ada fenomena kepemimpiman yang sangat menarik di
UIN Malang. Para pemimpin puncak memiliki kometmen dan
motivasi tinggi dalam membesarkan UIN Malang sebagai lembaga,
indikasi yang dapat dilihat adalah cepatnya perkembangan dan
perbaikan UIN Malang baik secara kualitas terlebih kuantitas
pendidikan. Dalam hal ini, beberapa teori perilaku kepemimpina tidak
dapat menjelaskan fenomena tersebut.
2. Sebagai lembaga yang baru lahir, berbagai kemajuan yang sangat
spektakuler dapat diraih. Hal ini tentunya sangat terkait dengan
kepemimpinan yang ada dan berbagai kiat dalam menciptakan
kepemimpinan yang efektif.
157

3. Lokasi penelitian ini sangat strategis, yaitu berada di Jl. Gajayana 50
Dinoyo Malang. Kampus ini dikelilingi oleh berbagai perguruan tinggi
besar, seperti Universitas Negeri Malang (UM), Universitas Brawijaya
(Unibraw), Institut Teknologi Nasional (ITN), Universitas Merdeka
(Unmer) Malang dan Universitas Muhammadiyah Malang (UMM).
Posisi yang strategis ini tentunya membuat arus informasi keilmuan
sangat efektif sehingga akan sangat membantu dalam melakukan
penelitian ini.
4. Peneliti adalah salah satu alumni dan sekarang sehingga turut
terpanggil untuk berperan serta dalam memajukan kampus ini dalam
bentuk pemberian saran sesuai dengan hasil penelitian yang telah
dilakukan.
158

BAB IV
PAPARAN DATA DAN TEMUAN PENELITIAN

Bab ini akan menguraikan tentang karakteristik latar penelitian,

paparan tentang Idealized Influence, Inspirational Motivation , Intellectual
Stimulation, Individual Consideration kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim-Malang dan beberapa temuan penelitian berdasarkan empat
perilaku kepemimpinan transformasional dan temuan-temuan lainnya.
A. PAPARAN DATA
a. Karakteristik Latar Penelitian
1. Sejarah UIN MALIKI

Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim pada awalnya
bernama Fakultas Tarbiyah IAIN Sunan Ampel Malang yang merupakan
salah satu cabang dari Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Sunan Ampel
Surabaya. 197
Dengan alasan rasionalisasi organisasi seiring dengan tuntutan
untuk mandiri, akhirnya Departemen Agama melakukan perombakan yang
sangat strategis dengan merubah status fakultas-fakultas cabang di
lingkungan IAIN di seluruh Indonesia menjadi Sekolah Tinggi Agama
Islam Negeri (STAIN) berdasarkan Surat Keputusan Presiden RI No. 11
tahun 1997 tanggal 30 Juni 1997. Tujuan dari perubahan status ini adalah
dalam rangka memberikan otonomi yang luas terhadap pengembangan

197
Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Malang, Buku Pedoman Penyelenggaraan
PendidikanTahun Akademik 1997/1998, hlm. iii
159

lembaga dan mampu berkompetisi secara sehat dengan lembaga-lembaga
pendidikan lainnya sehingga pada akhirnya terwujud sebuah Lembaga
Pendidikan Tinggi Islam (LPTI) yang diidealkan masyarakat sehingga
mampu menjawab berbagai tuntutan masyarakat dan tantangan masa
depan yang semakin kompleks.198
Dalam perkembangannya, STAIN Malang dihadapkan pada animo
masyarakat yang sangat besar yang tidak hanya ingin mengenyam
pendidikan agama saja, tetapi juga pendidikan umum. Mengingat
statusnya sebagai sekolah tinggi yang dalam aturan perundangan
pendidikan di Indonesia hanya memiliki wewenang untuk menangani dan
menekuni satu keilmuwan saja seperti bidang tarbiyah, maka keinginan
masyarakat tersebut akan mudah diwujudkan bila statusnya diubah
199
menjadi universitas. Oleh karena itu, perubahan secara kelembagaan
menjadi universitas Islam adalah cita-cita yang tidak dapat ditawar lagi.
Keinginan para penyelenggara untuk mengubah status Sekolah
Tinggi menjadi universitas terwujud dengan dilakukannya
penandatanganan kesepakatan pendidikan dalam bentuk pendirian
Universitas Islam Indonesia-Sudan (UIIS) antara Menteri Agama RI
dengan Menteri Riset dan Pendidikan Tinggi Sudan pada Hari Rabu
tanggal 9 Dzulqo’dah 1422 H bertepatan dengan tanggal 23 Januari 2002.
UIIS akhirnya diresmikan oleh Wakil Presiden RI yang disaksikan oleh
Wakil Presiden Sudan beserta beberapa orang menteri dan pejabat tinggi
kedua negara pada tanggal 21 Juli 2002.200
Dalam perjalanannya sebagai Universitas Islam Indonesia-Sudan,
ternyata mengalami banyak kendala terutama terkait dengan nama
lembaga yang menurut aturan hukum pemerintah Indonesia, sebuah

198
Universitas Islam Negeri Malang (UIN), Pedoman Pendidikan Universitas Islam Negeri
(UIN) tahun 2004‐2006, hlm. 2
199
Sekolah tinggi menyelenggarakan pendidikan akademik/atau vokasi dalam lingkup satu
disiplin ilmu tertentu dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan
Profesi. (Undang‐undang Republik Indonesia No. 20 Tahun 2003 Tentang Sistem
Pendidikan Nasional (Sisdiknas), Bandung: Citra Umbara, hlm. 58)
200
M. Samsul Hady dan Rasmiyanto., hlm. 86‐87
160

Lembaga pendidikan Tinggi Negeri tidak boleh menggunakan nama dua
negara. Oleh karena itu, UIIS harus berjuang menjadi universitas yang
secara legal-formal diakui keberadaannya.
Melalui perjuangan yang sungguh-sungguh, akhirnya cita-cita
tersebut terwujud yang diawali dengan terbitnya Surat Keputusan Bersama
(SKB) antara Menteri Pendidikan Nasional dan Menteri Agama tentang
Perubahan Institut Agama Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta
menjadi Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta dan
Sekolah Tinggi Agama Islam Negeri Malang menjadi Universitas Islam
Negeri Malang.201 Selanjutnya, SKB tersebut diperkuat dengan keluarnya
Kepres RI No. 50 tahun 2004 tanggal 21 Juni 2004 tentang Perubahan
Institut Agama Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta menjadi
Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga Yogyakarta dan Sekolah Tinggi
Agama Islam Negeri Malang menjadi Universitas Islam Negeri Malang.
Untuk selanjutnya, Kepres tersebut ditindaklanjuti dengan turunnya
Kepmenag RI No. 389 Tahun 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja
202
Universitas Islam Negeri (UIN) Malang. Dan tepat pada tanggal 27
Maret 2009 UIN Malang berganti nama menjadi Universitas Islam Negeri
Maulana Malik Ibrahim, disebut UIN MALIKI:
2. Visi UIN Maulana Malik Ibrahim
Sebagai lembaga pendidikan tinggi Islam, UIN MALIKI memiliki visi

sebagai berikut:
Menjadi Uinversitas Islam terkemuka dalam penyelenggaraan pendidikan
dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat untuk
menghasilkan lulusan yang memiliki kedalaman spiritual, keluhuran
akhlak, keluasan ilmu, dan kematangan professional, dan menjadi pusat

201
SKB ini tertanggal 23 Januari 2004, Nomor 1/0/SKB/2004 dan No.
ND/B.V./I/Hk.00.1/058/04. (Universitas Islam Negeri Malang, Dokumen Pendirian
Universitas Islam Negeri Malang, 2004.)
202
Universitas Islam Negeri Malang, Dokumen Pendirian Universitas Islam Negeri Malang,
2004.
161

pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni yang bernafaskan
Islam serta menjadi penggerak kemajuan masyarakat.
3. Misi UIN Maulana Malik Ibrahim

Untuk mewujudkan visi di atas, maka dirumuskan misi sebagai berikut:
1. Mengantarkan mahasiswa memiliki kedalaman spiritual, keluhuran
akhlak, keluasan ilmu dan kematangan professional.
2. Memberikan pelayanan dan penghargaan kepada penggali ilmu
pengetahuan, khususnya ilmu pengetahuan dan teknologi serta seni
yang bernafaskan Islam.
3. Mengembangkan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni melalui
pengkajian dan penelitian
4. Menjunjung tinggi, mengamalkan dan memberikan keteladanan dalam
kehidupan atas dasar nilai-nilai Islam dan budaya luhur bangsa
Indonesia.203
Melalui visi dan misi tersebut, UIN MALIKI berobsesi menjadikan

dirinya sebagai the Real University dan the Real Islamic University yang
ingin mewujudkan peran stategisnya sebagai the Center of Islamic
Civilization in Indonesia. Dengan demikian, UIN MALIKI diharapkan
menjadi kampus Islam terdepan dalam membangun peradaban umat dengan
kualitas lulusan yang memiliki berbagai kelebihan dibanding lulusan
perguruan tinggi lainnya.
Sebagai lembaga dengan status universitas Islam, UIN MALIKI
bertekat untuk mewujudkan lulusannya menjadi seorang ulama’ yang
intelek profesional atau intelek profesional yang ulama’. Lulusan yang
diharapkan adalah sosok Insan Ulul Albab yang memiliki empat
kompetensi utama, yaitu:
Pertama, memiliki aqidah dan spiritual yang kukuh. Kompetensi
ini misalnya tercermin dalam perilaku yang penuh percaya diri, selalu

203
Tim, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN) Malang, (Malang: UIN Press, 2009), hal.27
162

memandang sama kepada siapa saja dan selalu memenuhi panggilan adzan
ketika tiba waktu salat. Oleh karena itu, masjid selalu dipenuhi oleh
segenap sivitas akademik untuk melakukan salat berjamaah, berdzikir dan
berdialog dalam hal-hal yang terpuji. Mereka yakin bahwa kelebihan
hanya diberikan oleh Allah kepada orang yang berilmu dan bertaqwa.
Kedua, memiliki ilmu pengetahuan yang luas. Hal ini dimaknai
bahwa sebagai seorang muslim yang berilmu pengetahuan, semestinya
selalu berada di barisan terdepan dalam menjalankan kebaikan. Dalam
posisi di manapun dia selalu menjadi panutan bagi seluruh masyarakat,
bukan sebaliknya yaitu pada posisi di belakang sebagaimana saat ini
masih dirasakan oleh umat Islam.
Ketiga, memiliki akhlak yang luhur. Sikap ini mewajibkan seluruh
warga kampus untuk selalu menjujung tinggi nilai-nilai luhur yang
diyakini bersama seperti kejujuran, keadilan, kerja keras, kebersamaan,
kesabaran, keihlasan, tawakkal dan istiqomah. Mereka saling menolong
dalam kebaikan dan taqwa serta gemar bersadaqah baik dengan harta
maupun ilmu yang dimilikinya.
Keempat, kematangan profesional. Kompetensi ini terwujud dalam
sikap menghargai kemampuan dan ketrampilan siapa saja dan tidak
terpeleset pada sikap deskriminatif karena perbedaan latar belakang
seseorang.204 Perbedaan bukanlah suatu hal yang perlu dipermasalahkan
tetapi disatukan untuk menjadi satu kekuatan besar untuk membangun
umat.
Berbagai rumusan tersebut selanjutnya diterjemahkan dalam setiap
program kegiatan yang dikembangkan oleh UIN MALIKI melalui
fakultas-fakultas dan jurusan serta program studi yang ada. Insan Ulul
Albab adalah harapan yang terumuskan dalam setiap kebijakan yang
direncanakan yang di landasi oleh empat kekuatan di atas. Sesuai dengan

204
Universitas Islam Negeri (UIN) Malang, Sambutan Rektor dan Pidato Ilmiah Pada Acara
Dies Natalis UIN Malang I dan Wisuda Sarjana Semester Ganjil Program S‐1 dan S‐2
Universitas Islam Negeri (UIN) Malang pada Hari Selasa Tanggal 21 Juni 2005, hlm. 10
163

penelitian ini, maka untuk mewujudkan cita-cita di atas, harus dimulai
dengan mewujudkan kepemimpinan transformasional.
4. Struktur Kerilmuan yang Dikembangkan

Untuk memenuhi tuntutan masa depan yang sangat kompetitif,
maka UIN MALIKI telah melakukan pengembangan secara
institusional. Hal ini dilakukan dengan membuka berbagai jurusan
baru dan berbagai unit kerja untuk mencapai akselerasi langkah
pengembangan menuju lembaga pendidikan masa depan yang
diidealkan.
UIN MALIKI ingin memadukan kultur akademik yang
rasional dengan kultur religius yang menekankan ketahanan moral
dan kemajuan spiritual. Keterpaduan kultur rasional dan religius
(moral-spiritual) ini akan membuka peluang bagi terbentuknya
kultur kepribadian mahasiswa yang ideal, yakni generasi muda
yang meminjam istilah Rektor UIN Malang, Prof. Dr. H. Imam
Suprayogo:
Unggul dalam bidang ilmu pengetahuan modern dan hatinya

terpaut dengan masjid," atau "generasi muda yang memiliki
profesionalisme dalam bidang ilmu-ilmu modern, memiliki
kedalaman ilmu berkenaan dengan al-Qur'an dan al-Hadis,
serta memiliki jiwa keberagamaan Islam yang mendalam."205
Untuk mewujudkan cita-cita di atas, di UIN MALIKI dibentuk

enam fakultas dengan lima belas jurusan/program studi dan satu Program
Pascasarjana (S-2) dengan dua konsentrasi, yaitu:
1. Fakultas Tarbiyah:
a. Jurusan Pendidikan Agama Islam (PAI)
b. Jurusan Pendidikan Ekonomi (IPS)
c. Program Diploma II PGMI
d. ProgramAkta Mengajar IV.

205
M. Samsul Hady dan Rasmiyanto, Konversi STAIN Malang Menjadi UIN Malang,Op.
Cit.,hlm. 18
164

2. Fakultas Syari’ah Jurusan yaitu al- Ahwal al- Syakhsyiyah.
3. Fakultas Budaya dan Humaniora:
a. Jurusan Bahasa Arab
b. Jurusan Bahasa Inggris.
4. Fakultas Sains dan Teknologi:
a. Jurusan Matematika,
b. Jurusan Biologi
c. Jurusan Kimia
d. Jurusan Fisika
e. Jurusan Teknik Informatika
f. Jurusan Teknik Arsitektur.
5. Fakultas Ekonomi Jurusan Ekonomi Manajemen.

6. Fakultas Psikologi dengan 1 Jurusan yaitu Psikologi.
7. Program Pascasarjana :
a. Konsentrasi Manajemen Pendidikan Islam S2 dan S3 (MPI)
b. Konsentrasi Pembelajaran Bahasa Arab S2 dan S3 (PBA).206
c. Konsentrasi PGMI S2
d. Konsentrasi PAI S2
e. Konsentrasi Hukum Islam S2
Selanjutnya, struktur keilmuan yang dikembangkan digambarkan

dalam bentuk pohon keilmuan sebagai berikut:

206
Universitas Islam Negeri Malang, Dokumen Pendirian Universitas Islam Negeri Malang,
2004.
165

GAMBAR 5
Pohon Ilmuan UIN MALIKI.207
HUMANIORA&BUDAYA TARBIYAH
AHWAL AL‐SYAKHSIYAH
MATEMATIKA
FISIKA, KIMIA BIOLOGI
EKONOMI ISLAM
PSIKOLOGI ISALAM
INFORMATIKA, ARSITEKTUR
ILMU KESEHATAN
‐Al‐ Qur’an
‐ Al‐ Sunnah
‐ Siroh Nabawiyah
‐ Pemikiran Islam
‐ Tamaddun Islam - Bahasa Arab dan Inggris
- Pancasila
- Filsafat
- ISD dan IAD
UIN MALIKI
Sebagai sebuah universitas, bangunan struktur keilmuan yang

dikembangkan didasarkan atas universalitas ajaran Islam. Dengan
mengikuti pemikiran pendidikan yang dikembangkan oleh Imam Al-

207
Pohon Ilmu tersebut menggambarkan struktur keilmuan yang dikembangkan di UIN
Malang (Lihat Dalam Paradigma Pengembangan Keilmuan di Perguruan Tinggi, (Malang:
UIN Prss, 2009), hal. 41
166

Ghazali, maka bangunan keilmuan di UIN MALIKI dimetaforakan
sebagai sebuah pohon yang rindang dan kokoh karena memiliki akar yang
menghujam ke dalam Bumi. Akar dan batang keilmuan dikategorikan
sebagai ilmu wajib a’in sedangkan dahan dan ranting dikategorikan
sebagai ilmu wajib kifayah. Akar yang kokoh tersebut akan membentuk
batang, dahan, cabang dan ranting yang kokoh pula, serta daun yang subur
sehingga menghasilkan buah yang segar dan berlimpah.
Dalam rangka merealisasikan pemikiran tentang struktur keilmuan
tersebut, UIN MALIKI mengambil kebijakan bahwa semua mahasiswa
(tanpa melihat jurusan dan program studinya) sebelum berkonsentrasi
dengan keilmuannya masing-masing, terlebih dahulu harus menguasai
akar keilmuan (Bahasa Arab dan Inggris, Pancasila, Filsafat, IAD dan
ISD) dan batang keilmuan (Al-Qur’an, As-Sunnah, Sirah Nabawiyah,
Pemikiran Islam, dan Masyarakat Islam). 208

208
Pedoman Pendidikan Universitas Islam Negeri (UIN) Malang tahun 2004‐2006, hlm. 9
167

b. Kepemimpinan Transformasional di UIN MALIKI
Perilaku Idelaized Influence dalam kepemimpinan transformasional
yang kuat karyawannya terhadap sasaran organisasi, memberi wawasan
menumbuhkan kepercayaan pada diri karyawannya.
Sebagaimana diatas bahwa ide besar menjadi ciri pemimpin
transformasional Prof. DR. H. Imam Suprayogo (selanjutnya di sebut Prof.
Imam) mengungkapkan:
… suatu saat nanti UIN Malang ini mejadi Perguruan tinggi Islam
yang besar, ia menjadi guru dan contoh bagi yang lainnya, ia akan
menyejarah, seratus, dua ratus tahun bahkan hitungan abad, UIN
Malang masih kokoh melahirkan orang-orang hebat, kalo nabi
Ibrahim dan Ismail terkenang sampai hari kiamat karena mencatat
sejarah membangun ka’bah dan kehebatannya berkorban, kita harus
membuat sejarah besar dengan UIN ini karena itu kerja kita juga
kerja besar dan pengorbanan..209
… suatu ketika kampus ini menjadi Universitas Islam Negeri

Malang yang besar dan berwibawa. Dari kampus ini lahir ilmuwan
yang serupa kualitasnya dengan orang-orang yang telah
menyandang nama besar, seperti KH.Abdurrahman Wahid, Amien
Rais, Imaduddin Abdurrahiem, Jalaluddin Rachmat, Sahirul Alim,
dan lain-lain. Mereka cerdas, menguasai ilmu-ilmu agama dan juga
sekaligus ilmu umum. Mungkin dalam istilah yang telah kita
populerkan adalah, mereka itu adalah masuk kategori ulama yang
intelek profesional. Saya bercita-cita kampus ini mampu
memadukan antara dua kekuatan , yaitu kekuatan kultural dan
sekaligus kekuatan akademik.210 Sosok manusia ulû al-albâb
adalah orang yang mengedepankan dzikr, fikr dan amal shaleh.

209
Imam Suprayogo, Rektor UIN MALIKI dalam sebuah kultum di masjid Tarbiyah 3 Juli 2003
210
Imam Suprayogo, Langkah Strategis Memajukan UIN Malang,
(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009) hal 6
168

` Dua pernyataan diatas memberikan makna bahwa rektor memiliki
ide besar kedepan baik tentang lembaga ataupun lulusannya yaitu manusia
ulul albab, rektor juga mencontohkannya dengan jelas kategori ulama
intelelek professional (orang yang paham ilmu agama dan umum serta
punya keahlian) yang menjadi idenya itu dengan meyebutkan beberapa
tokoh terkemuka di negeri ini,sehingga tidak sukar untuk mengerti idenya.
Berikutnya adalah keyakinan diri pemimpin, keyakinan diri banyak
tergambar dalam perilakunya da ucapannya
Saya optimis, sebab dengan beberapa pengalaman selama ini
rupanya UIN Malang sudah mulai mendapatkan perhatian dan
kepercayaan dari masyarakat pebisnis. Beberapa pengusaha, baik
lokal maupun nasional telah datang ke UIN Malang untuk
menawarkan bekerjasama. Fenomena ini merupakan modal
berharga bagi pengembangan lembaga ini ke depan. Namun,
memang masih diperlukan penataan yang lebih serius di semua
lini.211
Saya berkeyakinan bahwa khayalan ini pada suatu saat insya Allah
dapat terwujud jika di kampus ini terjadi suasana kekompakan dan
kebersamaan, saling mengisi dan melengkapi, semua warganya
menjadi pekerja keras, penuh amanah, ikhlas, selalu mengutamakan
kepentingan lembaga di atas kepentingan pribadi, memiliki
kemauan berjuang hanya karena Allah…212
Saya berkeyakinan bahwa pengembangan ilmu (akademik)

khususnya yang bernapaskan Islam, akan berhasil jika
dikembangkan di atas kekuatan kultural. Oleh karena itu,
pengembangan kampus harus meliputi berbagai komponen yang
dapat mewadai berbagai kegiatan, baik pengembangan spiritual,
akhlak, ilmu dan profesional.213
Tiga pernyataan diatas memberikan arti bahwa menjadi pemimpin

harus mempunyai keyakinan, keyakinan itu pun berdasar kuat pada
keberadaan kuat UIN MALIKI hari ini sebagaimana diatas, artinya tidak
hanya sekedar yakin saja. Prof. Imam selalu menunjukkan keyakinannya

211
Imam Suprayogo, Naskah Pidato Visi dan Misi dalam pencalonan rektor UIN MALIKI
2009‐20014
212
Imam Suprayogo, Langkah Strategis Memajukan UIN Malang, hal. 7
213
169

itu baik melalui tulisan, ucapannya dan pada waktu menjalin hubungan
dengan karyawannya sebagaimana dikatakan dua dosen berikut ini:
Pak Imam Itu gigih dan punya keyakinan yang kuat, sehingga
segala rintangan dia hadapi.214 Ya, tentu punya keyakinan, sering
ia sampaikan bahwa pemimpin tidak boleh berfikir tentang
hambatan, ancaman, lakukan dan perubahan!.215
Yakin itu cendrung membuat orang menutup diri untuk di kritik

mas, ia terlalu yakin dengan pendapatnya sehingga seringkali di
enaknya sendiri kalo ngomong dan membuat kebijakan.216
Pernyataan terakhir diatas memberikan makna bahwa disaat orang

yakin akan diri dan cara pandangnya menjalankan organisasi dia akan
cendrung mendominasi. Hasil pengamatan menunjukkan bahwa Prof.
Imam memang seseorang yang berkarakter kuat, dan ia selalu berusaha
mempengaruhi lingkungannya untuk ikut dalam pikiran dan keamauannya.
Pemimpin transformasional juga dicirikan dengan syahadat yang
kuat atau niat yang kuat pada dirinya. Hasil wawancara menunjukkan
bahwa Prof. Imam mempunyai pengalaman pribadi berupa “pembaitan”
untuk meluruskan dan menguatkan syahadah atau niat dari berbagai
ulama’ semisal Syeikh Muhammad Alwi al-Maliki (Ahli Ushul Fiqh Arab
Saudi), Syeikh Bin Bass (Mufti Arab Saudi), Habib Abu Bakar at-Tarim
(Pemimpin Ulama’ Yaman) dan lainnya. Miskipun baru pertama kali
ketemu, Syeikh Muhammad Alwi al-Maliki langsung meminta Prof. Imam
untuk datang kerumahnya, dan disana dia baia’t, didoakan, dikasih hadiah
kitab dan diperlakukan dengan baik. Baru pertama kali ketemu Syeikh bin
Bass juga langsung memanggil nama Prof. Imam dan menanyakan tentang

214
Zaunuddin, Dekan Fakultas Tarbiyah UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti
tanngal 20 Juli 2009 di kantornya.
215
Samsul Hadi, Asdir pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanngal 3
September 2009 di kantornya.
216
Asadul Usudullah, mantan presiden BEM UIN ddalam wawancara dengan peneliti di
tempatnya 3 maret 2009.
170

UIN dan pembalajaran bahasa arab. Berikutnya dengan Habib Abu Bakar
Yaman, Prof. Imam di baiat dan beri hadiah sorban.217
Pengalaman pribadi diatas telah membentuk kepribadian Prof.
Imam dan turut memperkuat kemantapan, keyakinan, kepercayaan dirinya,
sebagaimana dia akui sendiri. Pada perkembangannya, disinilah pengaruh
kepemimpinannya menjadi sangat kuat, dengan dia-diam kepercayaan
terhadap kemampuan kepimpinannya terbangun sedemikian rupa sehingga
seakan dia tampil sebagai orang yang karismatik di depan orang lain. Pada
bagian ini pula kepemimpinan Prof. Imam sulit di gambarkan dengan
komprehensif, ditambah dia kurang mampu menggambarkan dirinya
sendiri secara sistematis dan ilmiah, bahkan jika Prof. Imam bercerita
tentang dirinya seakan semuanya sederhana dan biasa-biasa saja. Ada
banyak faktor ekternal yang perpengaruh terhadapnya (factor X).
Untuk mencari tahu kenapa dia dengan mudah mempunyai
pengalaman pribadi seperti diatas, peneliti kemudian menyimpulkan
bahwa Prof. Imam adalah orang yang memang mempunyai kepribadian
bersih, tulus penyayang bahkan terhadap binatang.
Waktu kecil saya sering kasih makan semut dengan memberinya
gula, ya sekitar segini (dengan menunjukkan telapak tangannya).
Saya amati semut itu sedang menggerak-gerakkan antenanya, ya
memanggil temannya. Semut pun terkumpul banyak. Hati saya
berkata waktu itu semut-semut ini akan mendoakan saya karena
saya telah baik terhadapnya.218
Kepribadian bersih, tulus diatas sehingga dia mudah mendapatkan

doa’ atau harapan baik dari yang lainnya atau bahkan dari Allah SWT.
Inilah kesimpulan saya sebagai peneliti, dan saya teringat dengan
kepribadian para rasul dan nabi bahwa sebelum mereka diangkat menjadi
orang yang dipercaya oleh Allah SWT mereka adalah orang-orang yang
mengusahakan dirinya terhindar dari perbuatan tidak baik. Pada masing-

217
Imam Suprayogo, Rektor UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal 3
September 2009
218
September 2009
171

masing pribadi utusan Allah itu terdapat akal aktif (meminjam istilah Ibnu
A’rabi) adalah akal yang berbeda dengan akal pasif. Menurut A’rabi akal
aktif adalah akal kerasulan yang didalamnya ada kecerdasan ladunni.
Perspektif kenabian ini tidak kemudian peneliti menganggap Prof. Imam
sebagai rasul. Dalam wawancara Prof. Mudjia Rahardjo mengatakan
Pak Imam ini punya kecerdasan spontan, saya pernah mengatakan
pada beliau ini, sudahlah Pak Imam!, mahasiswa banyak yang
demo (tidak setuju), tapi Pak Imam tetap berjalan bahkan beliau
mampu mengendalikannya dengan baik.219
Pribadi yang bersih, syahadat yang kuat dapat dikatakan ciri

pemimpin transformasional. Kecerdasan spontan, pengaruh yang kuat,
sosok diri yang karismatik ternyata tidak diperolah secara gratis tetapi
diusahakan dengan menjadi pribadi yang bersih, tulus, ikhlas berkorban,
syahadah yang kuat sebelumnnya. Usaha-usaha pribadi Prof. Imam
hasilnya dapat dilihat dari besar peran dan pengaruhnya terhadap
transformasi UIN MALIKI hari ini. Dia mampu dan terlihat mudah
membuat orang lain mempercayainya, mudah menstimulasi intelektualitas
dan mudah memotivasi dan menginspirasi yang dipimpinnya. Dia juga
dikatakan mempunyai kecerdasan spontan yang baik dalam berkomunikasi
dan lobi yang kuat untuk memastikan visinya terwujud. Kemampuan
komuniaksi dan lobi ini adalah kemampuan yang sangat menonjol pada
diri pribadi Prof. Imam, dan banyak sumber yang membenarkan
kemampuan ini.
Pemimpin transformasional juga mempunyai ide-ide besar, baru
dan mampu menggulirkannya setiap saat sebagaimana dikatakan bahwa:
Pak Imam itu setiap rapar selalu ada baru.220 Disamping mempunyai ide
besar dia juga mempunyai kemampuan mengkomunikasikan ide besar

219
Mudjia Raharjo, Purek I UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal 3
September 2009
220
Mudjia Raharjo, Purek I dalam wawancara tanggal 3 September 2009 dikantornya.
172

tersebut dengan baik dan tepat sehingga membuat orang lain yakin, setuju
dan mendukung pada akhirnya ide itu terwujud.221
Setelah keyakinan dirinya pemimpin transformasional berusaha
menumbuhkan keyakinan pada diri yang dipimpinnya:
Kita semua kiranya tidak ada yang menduga, bahwa pembangunan
kampus I di Jalan Gajayana ini telah selesai dalam waktu hanya
sekitar 10 tahun saja. Atas dasar prestasi ini, kiranya dapat
dijadikan bekal, setidak-tidaknya bekal mental dan kepercayaan
diri, untuk pengembangan kampus II tersebut.222
Yang saya lakukan waktu itu adalah hanya meyakinkan agar semua
warga kampus mau bekerja keras, ikhlas dan sabar, menjaga
semangat berkorban, meyakini bahwa kampus ini bisa maju jika
ditopang oleh kesatuan dan persatuan, dan kesediaan untuk
berkorban… Mental pejuang selalu saya tanamkan, dan sebaliknya
mental sebagai broker, syimsaroh atau makelaran saya ajak untuk
dibenci dan dihindari jauh-jauh.223
Dua pernyataan diatas rektor selain mempunyai keyakinan diri

yang kuat, dia juga selalu berusaha dan mampu menumbuhkan keyakinan
diri pada orang-orang yang ia pimpin. Dalam menumbuhkan keyakinan
mereka sselalu mengaitkannya dengan fakta yang berlaku di lembaganya,
jadi proses meyakinkan itu tidak terlalu mengawang-awang sehingga
cendrung tidak masuk akal. Perilaku meyakinkan tersebut dapat dilihat
hasilnya sebagai berikut:
Menurut saya, Pak Imam lah yang banyak memberikan

kepercayaan diri atau kebanggaan bekerja dan mengabdi di UIN
MALIKI ini, termasuk saya sendiri. Pembangunan gedung secara
besar-besaran, pengakuan pihak luar semacam wali mahasiswa,
media, tokoh pendidikan, instansi pemerintah dan sebagainya
menambah kebanggaan saya bekerja disini.224

221
Kesimpulan ini berdasarkan pada hasil perbincangan panjang lebar dengan Prof. Imam
yang menceritakan mampu mengalihkan perhatian Depag pusat untuk menghapus
salahsatu fakultas UIN Malang.
222
2009‐2014
223
Imam Suprayogo, Mengatasi keterbatasan Dana,
(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009) hal. 4
224
Imam Bani, pegawai Fak. Tarbiyah dalam wawancara peneliti dengan Imam tanggal 12
Juli 2009 di Kantornya
173

Pernyataan diata merupakan bukti Prof. Imam mampu dan berhasil
membuat orang lain mempercayai dan meyakini tanggungjawab dan
kemampuannya untuk mewujudkan sebuah visi dan misi menjadi
kenyataan. Bukti lainnya menunjukkan:
Dalam keadaan seperti itu, saya berhasil meyakinkan Pimpinan
Departemen Agama, dan akhirnya diangkatlah sejumlah 53 calon
dosen tetap, khusus untuk STAIN Malang.225
Cerita rektor diatas merupakan bukti keberhasilannya meyakinkan

semua pihak tidak hanya di kalangan internal UIN, tetapi juga mampu
meyakinkan instansi terkait dengan UIN semisal Departemen Agama
dalam hal ini. Sebagai misal Prof. Imam mampu meyakinkan Depag untuk
meminta kouta lebih untuk pengangkatan dosen tetap sebagai salah satu
upaya STAIN menuju Universitas waktu itu. Keberhasilan itu diantaranya
di sebabkan oleh kemampuan mencari peluang dan menggunakannya,
mempekerjakan orang yang tepat, benar dan loyal.
Keyakinan diri yang kuat pada seorang pemimpin akan
mengikuti arahan kepemimpinannya. Sebagaimana pernah dikatakan salah
seorang Dosen UIN MALIKI sendiri bahwa Prof. Imam masih menjadi
pilihan terbaik untuk rektor UIN MALIKI kedepan, jika di bandingkan
dengan kandidat lainnya yang muncul kepermukaan sebagai calon
rektor226 Dosen ini nampaknya masih mempercayai kemampuan Prof.
Imam dalam memimpin UIN MALIKI kedepan dengan seluruh visi dan
misi besarnya.
Untuk menumbuhkan kepercayaan diri pada diri pemimpin dan
dapat membuat orang yang dipimpin mempercayainya tidak akan mudah

225
Imam Suprayogo, Paling Sulit Mengembangkan Dosen,
226
Data ini berdasarkan kepada pandangan pribadi DR. Zainuddin MA. Dan Drs.
Djumransyah Endar, M.Ed dalam aebuah wawancara yang berbeda, yaitu 15 Mei 2008
untuk narasumber pertama dan 20 20 April 2008 untuk narasumber kedua.
174

terkecuali pemimpin tersebut selalu berfikir positif dalam melihat kedepan
(lihat beberapa kutipan diatas mengenai keyakinan diri Prof. Imam)
terlebih mempunyai pengalaman sukses dalam memimpin. Jadi agar bisa
percaya diri, berbaik sangkalah terhadap segala sesuatu dan pemimpin
harus mempunyai pengalaman sukses dalam memimpin sesuatu.
Untuk percaya diri dan mempunyai keyakinan kuat dan mampu
menumbuhkannya pada diri yang dipimpin, pemimpin harus mempunyai
pengalaman sukses:
Mungkin karena tahu bahwa saya sudah cukup lama memimpin
perguruan tinggi Islam, yaitu sejak menjabat sebagai Pembantu
Rektor I Universitas Muhammadiyah Malang selama tidak kurang
dari 13 tahun, kemudian menjadi Ketua STAIN Malang hingga
menjabat sebagai Rektor UIN Malang selama hampir genap 12
tahun, maka seringkali orang bertanya, bagaimana memimpin
lembaga pendidikan agar bisa bertahan lama dan lembaga itu
berkembang.227
Pernyataan itu menjelaskan bahwa untuk memiliki keyakinan dan

mampu membuat orang lain yakin membutuhkan proses panjang bernama
pengalaman, terlebih pengalaman sukses. Berdasar berbagai informasi
yang peneliti terima selama memahami sepak terjang Prof Imam, beliau
adalah pendidik yang cukup lama mengabdikan dirinya dan mengambil
peran untuk ikut serta membersarkan Universitas Muhammadiyah Malang
(UMM) bersama Prof. Malik Fadjar mantan petinggi DIKNAS itu.
Dibawah kepemimpinan kedua orang ini besama pemimpin-pemimpin
lainnya UMM berkembang menjadi perguruan tinggi Islam swasta yang
banyak diminati. Berdasar pada hal ini Prof. Imam telah mempunyai
pengalaman sukses memimpin sebuah perguruan tinggi, dan hal ini
menumbuhkan dan menguatkan keyakinan dirinya dan menumbuhkan
kepercayaan para civitas akademik UIN MALIKI untuk berhasil
mewujudkan ambisi besar STAIN Malang waktu itu menjadi lebih baik

227
Imam Suprayogo, Memimpin Lembaga Pendidikan
(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009), hal. 1
175

bahkan menjadi contoh bagi perguruan tinggi Islam lainnya. Dalam sebuah
tulisan Prof. Imam menuliskan:
Dengan keberhasilan-keberhasilan yang sudah diraih selama ini

telah menggeser semangat pesimis dan tidak percaya diri kepada
semangat supportif (mendukung). 228
Tulisan itu menggambarkan bahwa mempercepat bukti

keberhasilan akan turut menjadi energy untuk membuat yang dipimpin
menjadi lebih yakin dan percaya diri kedepan, sehingga berdampak kuat
terhadap perilaku anggota organisasi menjadi lebih baik. Disaat seorang
pemimpin mempunyai keyakinan diri yang tinggi dan kuat dan mampu
menularkannya kepada karyawan bahkan membuat mereka meyakininya
dengan sepenuh hatinya sehingga kata-kata menjadi fatwa bagi mereka.
Dampak perilaku semacam ini akan membuat seorang pemimpin menjadi
pemimpin yang karismatik di depan pengikutnya, mereka mempunyai
ikatan emosi, intelektual dan spritual yang kuat terhadapnya.
Mereka berwibawa bukan karena jabatannya, tetapi karena
pribadinya. Dikatakan oleh Sutaman, M.Ag. (staf Humas UIN MALIKI)
bahwa Prof. Imam itu berwibawa karena berwibawa itu dibangun sendiri.
Hal senada juga diungkapkan oleh Bapak Ridwan, M. Ag (Dekan Fakultas
Ekonomi UIN MALIKI) bahwa Prof Imam dalam memimpin selama ini
belum ada kendala yang berarti. Beliau sangat bagus sekali terutama
dalam memperhatikan bawahannya. 229
Selain keyakinan, komitmen juga menjadi ciri perilaku pemimpin
transformasional. Loyalitas dan komitmen sorang pemimpin sangatlah
penting guna memberikan daya dorong lebih besar terhadap terjadinya
perubahan:

228
Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal. 59
229
Data ini berdasarkan wawancara peneliti sebelumnya tentang kepemimpinan di UIN
Malang oleh Imam Bani Mustalik pada 5 September 2005
176

Loyalitas, tentu dia punya. Apa yang tadi saya ceritakan dan
sepengalaman saya bersamanya di punya komitmen tinggi.230
Loyalitas untuk Pak Imam tentu ada dan jelas, dia punya komitmen
tinggi dalam memimpin lembaga ini, ia pekerja keras untuk
mewujudkan lembaga ini menjadi lebih baik.231
Komitmen merupakan perilaku yang bersifat pribadi, untuk

megukurnya perlu dilihat pada sepakterjang yang sudah pemimpin
lakukan. Komitmen tinggi akan sangat bertemali erat dengan perjuangan
dan pengorbanan yang pemimpin telah lakukan:
pada fase-fase awal dulu, saya pernah berniat menggadaikan
rumah, ----sekalipun akhirnya dilarang oleh Menteri Agama;
memberikan seluruh tabungan pribadi untuk membelikan rumah
salah seorang karyawan yang sudah pensiun, agar pindah dari
rumah dinas, memberikan tunjangan jabatan untuk modal
pengadaan fasilitas kampus, memotong penghasilan 20 % setiap
bulan untuk keperluan membantu mahasiswa yang mengalami
kesulitan membayar SPP dan bahkan mulai akhir-akhir ini
menyerahkan seluruh tunjangan rektor setiap bulan kepada
Lembaga Zakat, Infaq dan Shadaqoh ---El Zawa UIN Malang.232
Hampir setiap minggu saya pergi ke Jakarta menemui para pejabat

Departemen Agama. Hal itu saya lakukan berulang-ulang, tidak
pernah bosan dan lelah, agar apa yang saya kemukakan mendapat
perhatian. Karena keterbatasan dana, saya ke Jakarta bolak balik
tidak pernah naik pesawat terbang. Saya selalu memilih naik kereta
api. Memang memakan waktu lama, tetapi murah. Tidak mungkin
ketika itu sebagai Ketua STAIN berkali-kali ke Jakarta mampu
membeli tiket pesawat terbang. Naik kereta api pun harus memilih
klas ekonomi, agar bekal yang sedikit mencukupi. Demikian pula
di Jakarta, tidak perlu naik taksi, ongkosnya mahal. Saya selalu
harus memilih naik bus kota atau bajae agar murah dan bekal yang
sedikit bisa cukup.233

230
Muhaimin, Direktur Pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanngal
2 September 2009 di kantornya.
231
Mulyadi, Dekan Fakultas Psikologi UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti tanngal
20 Juli 2009 di kantornya.
232
Imam Suprayogo, Dua Kata Kunci Keberhasilan Memajukan Lembaga
Pendidikan,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009) hal. 3
233
Imam Suprayogo, Mengatasi Keterbatasan Dana
177

Beberapa pernyataan tentang komitmen dan loyalitas diatas,
memberikan pengertian bahwa untuk mengukur komitmen pemimpin
sejauh mana dia berkorban baik dengan diri, keluar dan materi yang ia
miliki. Bagi pemimpin transformasional komitmen saja tidak cukup,
karena konsisten atas komitmen tersebut merupakan perilaku yang sangat
penting pula untuk mewujudkan visi dan misi bersama. Dari hasil
wawancara peneliti menunjukkan bahwa Prof. Imam mempunyai
konsistensi tinggi dan kuat terhadap Visi dan misi organisasi. Perilaku
tersebut telah di praktekkan oleh Prof. Imam untuk menyekolahkan para
dosen UIN MALIKI ke jenjang doktor untuk mewujudkan performance
ideal dosen UIN MALIKI kedepan.
Sebenarnya mengikuti studi doktor ini kan wajar, lumrah dan
mungkin juga keharusan bagi tenaga akademik. Sebab, dalam
aturan perguruan tinggi, kedepan dosen itu memang harus bergelar
doktorsemua.... Sebenarnya bukan ide atau keinginan baru ini
meruapakan keinginan dan menjadi komitmen kami sejak awal.234
Data dokomentasi menunjukkan bahwa jumlah seluruh pegawai

UIN MALIKI adalah 440 orang yang terdiri dari dosen sebaanyak 246
orang (176 laki-laki dan 71 perempuan), tenga adminstrasi 141, tenaga
kebersihan 28 dan tenaga keamanan sebanyak 25 orang. Perkembangan
jumlah dosen mulai tahun 2004 dapat dilihat pad grafik berikut ini:
300
250
200
150
Series1
100
50
0
Tahun Tahun Tahun Tahun Tahun
2004 2005 2006 2007 2008
Gambar 6
Grafik Jumlah Tenaga Dosen UIN Malang Mulai Tahun 2004
Sumber: Tim Dosen UIN Malang, 4 Tahun Universitas Islam
Negeri (UIN) Malang, (Malang: UIN Press, 2008) hal. 127

234
Tim Editor UIN Malang Press, Proses Perubahan STAIN, hal. 75
178

NO Fakultas 2004 2005 2006 2007 2008
1 Tarbiyah 51 51 57 53 57
2 Syari’ah 21 22 25 26 27
3 Ekonomi 11 17 20 20 24
4 Humaniora dan budaya 34 47 51 53 58
5 Psikologi 12 21 23 21 23
6 Sains dan Teknologi 15 48 63 63 72
7 Dosen DPK 3 7 8 8 8
Jumlah 146 213 247 144 269
Gambar 7
Tabel Perkembangan Jumlah Dosen Perfakultas
N Fakultas 2004 2005 2006 2007 2008

O S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3
1 Tarbiyah 22 25 4 6 39 6 7 44 6 4 43 6 4 42 11
2 Syariah 10 11 1 2 18 2 3 20 2 2 21 3 23 4
3 Ekonomi 7 4 - 1 16 - - 20 - - 18 2 20 4
4 Humaniora Budaya 25 9 - 7 37 7 7 41 3 7 41 5 7 44 7
5 Psikologi 6 6 - 2 19 2 2 21 - 1 20 - 1 21 1
6 Sains dan Tekonologi 8 7 - 16 32 19 19 44 - 18 44 1 16 54 2
7 Dosen DPK 1 2 - 1 6 1 1 7 - 1 7 - 1 7 -
Jumlah 79 58 5 35 167 11 39 197 11 33 187 17 28 212 29
Gambar 8
Tabel Perkembangan Tingkat Pendidikan Dosen Fakultas
Perilaku untuk mengupgrade SDM dosen diatas merupakan sikap

komitmen dan konsisten pemimpin untuk menjaga mutu akademik.
Apapun resikonya komitmen atas kebaikan harus diajalani oleh seorang
pemimpin, karena dialah penangung jawab.
Pemimpin transformasional tidak cukup dirinya yang berkomitmen
tinggi terhadap organisasi tetapi juga dia juga harus mampu
179

menumbuhkan komitmen yang tinggi pula dari karyawannya terhadap visi
besarnya dan organisasinya
Saya merasa terpompa dengan nilai jihad. Kalau dihitung pada
reward, jelas hal itu tidak akan cukup. Banyak teman-teman saya
yang gugur karena melihat reward yang diberikan tidak sampai
pada hasil seperti yang ada di UNMUH, IKIP dan sebagainya.
Kalau melihat di humas itu sama dengan insentif yang lain, di
penerbitan sama data informasi, PKPBA, di unit-unit lain sama.
Menurut saya yang tidak pernah henti adalah humas, karena
sewaktu-waktu dibutuhkan. Kalau dilihat di rewardnya belum
seimbang, bahkan kalau kita mau jujur, dalam kegiatan apapun kita
torok, karena untuk pengeluaran kebutuhan yang takterduga.235
Pernyataan diats merupakan bukti keberhasilannya membangkitkan

komitmen. Dalam hal menumbuhkan keyakinan diri civitas akademika
UIN MALIKI, kepercayaan mereka terhadap kemampuan pemimpin,
komitmen mereka terhadap organisasi banyak yang terbangun sendiri
secara diam-diam atau serba kebetulan. Mencari jawaban dari fenomena
diatas berdasar hasil pengamatan dan wawancara dapat disimpulkan. Prof.
Imam melakukan Do’a dan didoa’kan orang, banyak mempunyai
pengalaman spiritual tinggi yang bagi dia sendiri adalah hal biasa.
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang memiliki
kejelasan visi kedepan dalam membawa orghanisasinya. Ia mampu
menciptakan haluan, fokus dan kerja kedepan yang menggairahkan bagi
karyawannya.
Saya berkhayal, bahwa suatu ketika kampus ini menjadi
Universitas Islam Negeri Malang yang besar dan berwibawa. Dari
kampus ini lahir ilmuwan yang serupa kualitasnya dengan orang-
orang yang telah menyandang nama besar, seperti
KH.Abdurrahman Wahid, Amien Rais, Imaduddin Abdurrahiem,
Jalaluddin Rachmat, Sahirul Alim, dan lain-lain. Mereka cerdas,
menguasai ilmu-ilmu agama dan juga sekaligus ilmu umum.
Mungkin dalam istilah yang telah kita populerkan adalah, mereka
itu adalah masuk kategori ulama yang intelek profesional. Saya

235
Sutaman, M. Ag, selaku dosen Fakultas Budaya dan Humaniora sekaligus Kepala Humas
UIN Malang dalam wawancara 6 Agustus 2009 dikantornya.
180

bercita-cita kampus ini mampu memadukan antara dua kekuatan ,
yaitu kekuatan kultural dan sekaligus kekuatan akademik.236
Beberapa hasil wawancara baik dari kalangan rektorat, dekanat, pejabat

pascasarjana, Dosen, karyawan, wali mahasiswa dan siswa dapat
disimpulkan lainnya adanya Ulul Albab, pohon ilmu, ma’had, cita-cita
fakultas kesehatan dan lainnya merupakan instrument Prof. Imam adalah
pemimpin yang memang mampu menciptakan visi dan haluan baru bahkan
menarik. Dalam hal ini Prof. Imam memberikan pandangan tentang
Tarbiyah Ulul Albab yang di kembangkan UIN MALIKI yang tentunya
berbeda dengan sewaktu masih STAIN:
Sosok manusia ulû al-albâb adalah orang yang mengedepankan
dzikr, fikr dan amal shaleh. Arah Pendidikan ulû al-albâb
dirumuskan dalam bentuk perintah sebagai berikut: kûnû ulî al-
`ilmi, kûnû ulî an-nuhâ, kûnû ulî al-abshâr, kûnû ulî al-albâb, wa
jâhidû fi Allâh haqqa jihâdih. Pendekatan dengan Dzikr, fikr, dan
amal shaleh dipandang sebagai satu kesatuan utuh yang
dikembangkan oleh tarbiyah ulî al-albâb. Struktur keilmuan yang
di kembangkan adalah integrasi dengan simbol “Pohon Ilmu”237
Perilaku ini juga diamini oleh Prof. Imam sendiri dalam menuliskan
pandangannya:
Pemimpin yang sekaligus disebut pejuang manakala ia memiliki
visi atau cita-cita ke depan yang jelas. Pemimpin seperti ini
digerakkan bukan oleh adanya dana yang cukup, sarana yang
lengkap, staf yang memadai, atau aturan-aturan dan bahkan juga
pengawasan dari atasan yang ketat. Pemimpin pejuang hanya
digerakkan oleh cita-cita atau visinya.238
Secara garis besar Prof. Imam akan membawa UIN MALIKI

sebagai PT yang akan membawa isu integrasi keilmuan yang selama ini
dipandang secara dokotomis, Prof. Imam juga ingin membuktikan bahwa
Islam tidak hanya berurusan dengan ibadah, fiqih, tauhid saja karana

236
237
Imam Suprayogo, Tarbiyah Ulul Albab , (htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp:
diakses 20 Juli 2009) hal 6
238
Imam Suprayogo, Dua Kata Kunci Keberhasilan Memajukan Lembaga Pendidikan, hal. 2
181

dalam pandangannya Islam adalah agama universal dan besar, Islam lebih
dari itu semua.
Konsistensi ini terlihat jelas dari corak pemikiran Prof. Imam dari
tulisan-tulisannya dan sepakterjangnya dalam menjalin kerjasama. Prof
Imam pergi ke Negara-negara Timur Tengah yang notabene Negara
dengan penduduk mayoritas muslim, ke Eopa, Amerika dan Ustralia yang
mayoritas negaranya mengalami kemajuan dalam IPTEK, Prof Imam juga
tidak lupa untuk bersilaturahim ke Yaman/Hadramaut tepatnya di Tarim
sebagai refrensi membangun kecerdasan spiritual.
Konsistensi akan visi dan misi UIN MALIKI kemudian lebih di
konkritkan akan di bangunnya kampus II UIN MALIKI dengan
konsentrasi pengembangan keilmuan dalam bidang kesehatan dan
teknologi. Ujian konsistensinya adalah saat dia banyak mengalami kritikan
dalam mebangun Ma’had di PT tetapi Prof Imam terus berjalan dengan ide
besarnya, dia istiqomah atau konsisten dengan idea, visi dan misinya
kedepan.
Sejauh pengamatan peneliti pada perilaku transformasional bahwa
Prof. Imam merupakan orang yang intens untuk selalu menyebutkan visi
dan misi UIN MALIKI dalam berbagai kesempatan. Dia seringkali
mengaitkan kegiatan yang sedang dialakukan hari itu dengan visi dan misi
UIN MALIKI. Dia selalu berusaha menanamkan visi dan misi UIN
MALIKI tersebut dalam pikiran dan emosi seluruh civitas akademika UIN
MALIKI, ia sealalu menjadi orang yang mengingatkan akan visi dan misi
tersebut sehingga menjadi akrab di telinga para dosen, karyawan dan
mahasiswa UIN Maulana - bahkan seakan sedikit bosan mendengarnya.
Pembawa acara itu mempersilahkan Prof. Imam memberikan
kultum. Tenang dengan campuran senyum ia membuka dengan
salam. Dia banyak mengutarakan rasa syukur dan banyak
menceritakan kondisi STAIN dulu yang katanya seperti SD inpres
kemudian dikaitkan dengan UIN sekarang. Rektor itu juga
menceritakan tarbiyah Ulul Albab lengkap dengan arahnya, ia
mengatakan Kunu Ulin Nuha dan seterusnya, sambil lalu dengan
mengerak-gerakkan kepalanya sebagai usaha meyakinkan jama’ah
182

yang terdiri dari pimpinan, dosen, karyawan dan mahasiswa. Dia
pun menutup kultum itu dengan salam.239
Pak Imam adalah orang yang tidak pernah bosan mengulang-ulang

dalam membicarakan sesuatu, yang mungkin bagi kita hal itu
membosankan.240
Dua kutipan diatas menggambarkan intesitasnnya untuk selalu

mengingatkan akan visi dan misi lembaga. Perilaku tersebut tidak hanya ia
lakukan pada saat memberikan sambutan-sambutan ceremonial sebuah
acara yang diadakan oleh dosen dan mahasiswa tetapi ia juga banyak
mengaitkan tulisan-tulisannya baik berupa buku ataupun tulisan online
dengan visi dan misi UIN MALIKI. Bahkan pada setiap kesempatan ia
diwawancara oleh berbagai media lokal maupun nasional.241
Visi dan misi UIN MALIKI seakan telah merasuk jauh kedalam
pikiran dan emosi seorang Prof. Imam sebagai rektor UIN MALIKI. Hal
ini membuktikan adanya komitmen yang kuat dari seorang Prof. Imam
terhadap visi dan misi UIN MALIKI tersebut. Perilaku tersebut juga
menandakan adanya keyakinan yang kuat akan terwujudnya visi dan misi
tersebut kedepannya, terwujudnya visi dan misi tersebut menjadi
kenyataan yang bisa dirasakan manfaatnya, tentu dengan berbagai syarat
yang harus dipenuhi sebagaimana yang telah tertulis dalam rencana
strategis pengembangan UIN MALIKI, meskipun masih ada beberapa
kritik terhadap adanya renstra tersebut dalam kaitannya dengan visi dan
misi UIN MALIKI kedepan.
Perilaku diatas dapat dikatakan sebagai cara untuk menunjukkan
keyakinan diri seorang pemimpin (rektor) kepada seluruh civitas
akademika organisasi UIN MALIKI. Pada waktu bersamaan pula, sebagai
cara untuk menumbuhkan kepercayaan diri pada seluruh civitas akademika

239
Imam Suprayogo, rektor UIN Maliki, dalam sebuah pengamatan peneliti pada tanggal 7
Februari 2004 di Masjid Tarbiyah.
240
Muhaimin, Direktur Pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanngal
241
Beberapa media yang peneliti ketahui tentang media yang pernah mewancarai Prof.
Imam adalah Gema, Jawapos, Metro TV dan sebagainya.
183

UIN MALIKI terhadap kemampuan diri seorang pemimpin dalam
mewujudkan visi dan misi tersebut adalah dengan menerbitan buku
Tarbiyah Ulul Albab dan penanaman dan pemahaman akan Tarbiyah Ulul
Albab terhadap seluruh civitas akedimika UIN MALIKI.
Gambaran tentang UIN Malang kedepan baik menyangkut sarana
dan prasarana, dosen yang dipandang ideal, karyawan dan lulusan
yang diharapkan, gambaran kebesaran UIN Malang yang dicita-
citakan diilustrasikan pada buku itu. Demikian pula, bagaimana
orientasi pendidikan yang harus dipahami oleh seluruh warga
kampus dijelaskan pada buku tarbiyatu Ulil Albab. Sosialisasi
berbagai buku tersebut dilakukan secara terus menerus ke semua
warga kampus. Betapa seringnya konsep-konsep ini disampaikan,
jika perlu menjadi ritual bersama.242
Pengulangan itu perlu dilakukan untuk menjaga keimanan yang

seharusnya dipegang secara istiqomah. Belajar dari ajaran inilah
maka visi, misi dan taradisi UIN Malang, mimpi-mimpi UIN
Malang, Trabitu Ulul albab selalu dijadikan dzikir resmi warga
kampus sebagai upaya menjaga bersama secara istiqomah.243
Kegelisahan-kegelisahan saya seperti itu, selalu saya ungkap dalam

berbagai kesempatan dengan maksud apa yang saya rasakan juga
dirasakan oleh seluruh warga kampus. Inilah yang saya maksud
dengan sebagian proses konsolidasi internal.244
Tiga kutipan diatas menggambarkan bahwa menerbitkan buku

panduan dan mesosialisaikannya, simbolisasi ulul albab dalam berbagai
hal dan pengulangan untuk mengingatkan akan visi dan misi dapat
dilakukan untuk memfokuskan kerja kedepan
Selain mengingatkan akan ide dan visi kedepan Prof. Imam juga
seringkali mengkampanyekan kerja nyata untuk mewujudkanya:
Saya ketika itu selalu mengatakan, tidak mau menjadi pemimpin
para makelar. Saya ingin di kampus ini menjadi pemimpin para
pejuang, ialah pekerja keras dengan diikuti oleh keikhlasan untuk
berkurban.245

242
243
244
245
Imam Suprayogo, memantapkan Kinerja UIN Malang Ke Depan,
184

Bahkan mencontohkannya dengan pembagian wewenang dalam sebuah
tim kerja:
Pembagian tugas dilakukan secara sederhana, misalnya yang satu
mengerjakan bagian pendahuluan, yang lain mencari data atau
bahan tulisan, selainnya lagi mengetik naskah dan lain-lain hingga
tugas itu selesai. Waktu mengerjakan tugas-tugas itu juga tidak
terikat pada jam kantor, bisa saja tugas dikerjakan dari pagi hingga
larut malam. Pernah suatu ketika, saya diingatkan oleh sesepuh
kampus ini, agar jangan terlalu gila kerja. Padahal, di mana-mana
orang sulit memotivasi kerja para staf atau bawahannya.
Sebaliknya di STAIN Malang, waktu itu justru sulit mencegah para
staf bekerja secara berlebihan.246
Seringkali Pak Imam mengatakan atau memperlihatkan pentingnya

sebuah kerja atau aksi dari sebuah gagasan. Dengan perilaku
kerjanya hari ini saja sudah menandakan bahwa Pak. Imam
mengajarkan pentingnya sebuah aksi dilapangan untuk berjuang
tanpa mengeluh dan lelah, kayaknya sungkan sendiri jadi
bawahannya jika males bekerja247
Dua kutipan diatas memberikan arti bahwa pemimpin bertangung

jawab penuh untuk mewujudkan visi itu menjadi kenyataan. seorang
pemimpin harus berusaha sekuat tenaga untuk mewujudkan visi itu dan
memberikan pemahaman tentang perlunya action dengan ucapan dan
perilakunya seperti pendelegasian wewenang.
Pemimpin transformasional harus mampu memberikan pemecahan
dan pengharapan baru dalam kehidupan oraganisasi. Pengharapan akan
mucul jika ada visi yang jelas, menggairahkan daya karyawan dan
menjamin adanya perbaikan kedepan, sehingga kejelasan dan
mengkomunikasikan visi akan turut memberikan daya dorong perubahan
yang lebih besar pula. Perilaku kepemimpinan ini adalah perilaku yang
mampu memberikan pengharapan terhadap orang lain dengan terwujudnya
sasaran organisasi. Kekuatan harapan merupakan kekuatan yang

246
247
Sutaman, Selaku Humas UIN Maliki dalam sebuah wawancara dengan penelilti tanggal 3
185

menentukan kemampuan transformasional kepemimpinan terhadap
karyawan dan organisasinya.
Pemimpin seyogyanya mampu menumbuhkan rasa percaya diri,
memberikan harapan masa depan… Sebagai pemimpin perguruan
tinggi, bawahan itu adalah para dosen, karyawan maupun seluruh
mahasiswanya.248
Saya bangga sekaligus mempunyai harapan kebaikan dan

perbaikan kedepan saya menjadi dosen disini. Kebanggaan
bertambah tatkala saya dapat mengapdikan diri untuk mengambil
peran membersarkan lembaga pendidikan yang menjadi almamater
saya sendiri.249
Adanya ma’had, masjid yang menyatu di kampus ini menambah

harapan baik saya untuk mendidik anak saya menjadi orang yang
mempunyai kepribadian baik karena nilai-nilai agama dan
mengusai ilmu umum.250
Harapan- baik kedepan tercermin dalam perubahan perilaku dosen

dan karyawan UIN MALIKI, antusiasme kerja yang bercampur baur
dengan perasaan bangga akan lembaga dimana mereka bekerja terlihat
pada masing-masing diri mereka.
Dengan keberhasilan-keberhasilan yang sudah diraih selama ini
telah menggeser semangat pesimis dan tidak percaya diri kepada
semangat supportif (mendukung). Mereka bangga dengan rencana
besar itu jika dihadapi dengan semangat kebersamaan akhirnya
akan berhasil juga setelah mereka melihat bahwa kampus ini
mengalami kemajuan, yang sesungguhnya sudah lama diinginkan,
menerka menjadi lebih bersemangat, bekerja keras, serta semakin
mencintai kampusnya. Kebiasaan lama dosen hadir di kampus
hanya ketika ada jadwal mengajar sudah berubah. Mereka sudah
menempatkan kehadiran mereka dikampus sebagai sebuah
kebutuhan, tempat mereka mengaktualisasikan diri, tempat mereka
bersosialisasi, tempat mereka saling mengisi, tempat mereka
bernegoisasi, tempat mereka menenagkan diri, mereka merasa in
home di kampus, sehingga mereka menyimpulkan jika tidak ke

248
Imam Suprayogo, Memimpin Seharusnya Sepenuh Hati,
249
Alvin Mustikawan, Dosen Fak. Tarbiyah UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti
pada tanggal 13 Agustus di rumahnya.
250
H. Abdussalam, selaku wali mahasiswa dalam wawancara dengan peneliti pada tanggal 15
Agustus di Masjid Tarbiayah UIN Maliki.
186

kampus akan ketinggalan informasi. Maka selanjutnya lahirlah
kebersamaan, kerja keras,tanggung jawab, bersama dan bahkan
juga kemauan, untuk berkorban demi perubahan.251
Dengan banyaknya perubahan yang sudah ada ini mas, banyak

harapan yang insyaallah bisa saya wujudkan dari bekerja di sini
mas. Dibanding dulu (sebelumnya) kerja disini seperti kerja di
Madrasah saja, bukan Perguruan Tinggi252
Pemimpin transformasional juga diliputi dengan sifat dan sikap

tekun, konsisten atau istiqomah tanpa mengenal lelah dan menyerah.
Selain menjadi contoh, ia juga menciptakan kultur kedisiplinan,
ketekunan, kerja keras, ikhlas dalam organisasi yang dipimpinya. Sebagai
contoh, Prof. Imam sebagai rektor UIN MALIKI secara tekun dan disiplin
menuliskan pikiran-pikirannya secara online selama kurang lebih satu
tahun lebih tanpa putus sehingga Prof. Imam mendapatkan penghargaan
dari rekor MURI atas perilakunya tersebut. Perilaku semacam ini
kemudian dirayakan dan dososialisasikan ke segenap civitas akademik
UIN MALIKI, misalnya dengan pemasangan sepanduk ucapan selamat
kepada rektor UIN MALIKI tersebut atas penghargaan yang diterimanya
dari MURI, hal ini sebagaimana peneliti lihat langsung sepanduknya yang
dipasang tepat didepan gerbang masuk sebelah kanan kampus.
Ketekunan melakukan sesuatu, merayakan keberhasilan dari
ketekunan tersebut agar menjadi inspirasi dan motivasi bagi seluruh
subyek organisasi UIN MALIKI adalah merupakan perilaku dari
pemimpin transformasional. Pesan yang ingin disampaikan dari hal
tersebut bahwa performance dosen UIN MALIKI minimal seperti Prof.
Imam. Pemimpin ini telah menjadi contoh terdekat yang bisa ditiru oleh
dosen UIN MALIKI.
Menimbulkan ekpektasi yang tinggi dapat berupa cara-cara
pemimpin transformasional meyerukan persatuan dan memfokuskan

251
252
Dani, karyawan administrasi Fak. Tarbiyah dalam wawancara pada tanggal 12 Juli 2009 di
tempat kerjanya.
187

pandangan dan perilaku karyawan untuk mewujudkan visi misi organisasi
menjadi kenyataan, sehingga emosi-emosi mereka kuat kepada sasaran
organiasi. Sebagai contoh dalam perilaku ini adalah:
Dalam rangka menyatukan semua warga kampus, maka dalam

mengambil kebijakan yang terkait dengan penempatan sebisa-bisa
dilakukan dengan cara terbuka, objektif dan jujur. Pertimbangan
politis, tertutup, dan semacamnya harus dihindari. Selanjutnya
dalam rekruitmen pimpinan atau pejabat disemua level harus benar-
benar didasarkan pada pertimbangan profesionalitas, kapabilita,
kelayakan, dan/atau kapatutan. Pertimbangan-pertimangan
primordialisme yang melahirkan kecurigaan dan ketidakadilan
harus sebisa mungkin dihindari. Singkat dan intinya, semua
keputusan yang terkait nasib masadepan, dan karir seseorang harus
bisa dipertangungjawabkan dengan mendasarkan pada
pertimbangan pengembangan kampus dan bukan yang lain.253
Kelompok NU misalnya diberi ruang gerak yang seluas-luasnya

untuk mengembangkan diri dan bahkan memperlihatkan
identitasnya. Khatmil Qur’an, membaca shalawat, pujian sebelum
sholat… muali dipupuk hingga menjadi semarak… begitu juga
yang merasa menjadi bagian dari Muhammadiyah mereka juga
diberi saluran untuk mengembangkan diri di kampus. Kegitan kultu
dan do’a majlis setiap akhir pertemuan dipersilahkan
dikembangkan.254
Pak Imam tegas, ia tak akan segan merubah dan mengganti hal-hal
yang menghambat usaha pengembangan UIN.255
Beberapa pernyataan itu menjelaskan bahwa tetap memberikan

saluran terhadap ideologi yang anut oleh karyawan tetapi tetap
mengikatnya dalam profesionalisme, membangun kebersamaan dan
kejujuran serta ketegasan untuk memotong hal yang menghambat
kemajuan adalah perilaku utuk memfokuskan kerja organisasi tetap pada
rel nya.

253
254
255
Muhtadi Ridwan selaku dosen Fakultas Ekonomi dalam wawancara dengan peneliti pada
tanggal 6 Agustus 2009.
188

Dalam hal ini, Pak Imam jelas otoriter dia tidak akan segan untuk
membuang orang yang menentang idenya alais tidak cocok
dengannya, paham mas ya…256
Perilaku lainnya adalah bangga dan mampu menumbuhkannya.

Mereka bangga dengan rencana besar itu jika dihadapi dengan
semangat kebersamaan akhirnya akan berhasil juga setelah mereka
melihat bahwa kampus ini mengalami kemajuan, yang
sesungguhnya sudah lama diinginkan, mereka menjadi lebih
bersemangat, bekerja keras, serta semakin mencintai kampusnya.257
Dosen, karyawan dan termasuk mahasiswa, ya termauk kamu

mungkin juga bangga dengan UIN hari ini, misalnya gedung,
fasilitas, pengakuan dan seterusnya. 258
Wa...h tentu saya menjadi lebih percaya diri kerja disini mas, jika
dibanding dulu-dulunya.259
Pernyataan diatas kemampuan pemimpin untuk

menumbuhkan kebanggaan pada diri karyawannya tentang visi, misi,
tugas dan organisasinya. Walhasil, komitmen yang tinggi dapat
dilihat pada seluruh pegawai UIN Malang. Kecilnya reward yang
diterima tidak menyurutkan semangat mereka dalam
mengembangkan lembaga.
Hal yang paling penting adalah kemampuan pemimpin

transformasional kemampuan dia mengkomunikasikan perubahan
Pak Imam ini selalu mendobrak, dan saya mengaturnya kembali260.
Pak Imam saking visionernya kedepan, seringkali dia membuat hal

256
257
258
Zainuddin, selaku Dekan Fakultas Tarbiyah dalam wawancara pada tanggal 6 Agustus
2009 dikantornya
259
Bambang Suwigyo selaku karyawan dalam wawancara dengan peneliti pada tanggal 6
Agustus 2009.
189

baru padahal yang lainnya belum selesai dikerjakan bahkan
kewalahan menjadi bawahannya.261
Mempunyai ide perubahan dan mampu

mengkomunikasikannya secara konkrit terlihat pada pernyataan
diatas. Pada prinsipnya, perilaku idealized influence dalam
kepemimpinan transformasional ada dua hal yang mendasar.
Pertama inter komunikasi yang berupa kepribadian, keyakinan,
kemampuan diri yang kuat kedua intra komunikasi, yaitu
kemampuan mempengaruhi, menimbulkan ekpektasi dan emosi yang
kuat dan tinggi dari karyawanya, ditambah kemampuan menularkan
ide atau gagasan besar terhadap yang dipimpin.
Sama Pak Imam, saya banyak mendapatkan pelajaran tentang
bagaimana cara memimpin orang-orang dalam perguruan tinggi.
Memperngaruhi dan menggerakkan dosen, karyawan dan
mahasiswa serta memfokus langkah bersama dan menjaga langkah

260
Mudjia Raharjo, Purek I UIN MALIKI dalam wawancara peneliti tanggal 3 September
2009 dikantor rektorat
261
Muhaimin, Direktur Pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara peneliti tanggal 3
September 2009 dikantornya
190

itu agar tetap fokus pada tujuan, karena itu bukanlah perkara
mudah apalagi menghimpun kekuatan dari semua orang untuk tetap
konsisten dengan tujuan semula, menghadapi perbedaan dan suara
kritis dan sebagainya. Pak Imam bisa dikatakan berhasil melewati
itu semua. Dan ini lagi mas, bagaimana pula menggunakan
otoritasnya dengan tepat 262
Bahkan akhir-akhir ini, saya sangat gembira bahwa dikalangan

warga kampus ini ada semangat menyisihkan sebagian gajinya,
untuk mengisi dana ZIS (zakat, infaq dan shodaqoh). Tanpa risih
saya juga menyempaikan, sejak dibentuknya ZIS di kampus ini,
saya mencoba memotong gaji saya sebesar 20% untuk ZIS tersebut
pada setiap bulannya. Dana ini sebagiannya digunakan untuk
membantu para mahasiswa yang memerlukan bantuan. Sungguh
saya bergembira, ternyata apa yang saya lakukan juga diikuti oelh
para dosen, karyawan dan lainnya. Sengaja apa yang saya lakukan
yang semistinya saya rahsiakan, tetapi justru saya sebut dimuka
umum, dengan niat memberikan sebuah laporan, sekaligus ajakan
untuk melakukan hal yang sama sekalipun dalam kadar yang
berbeda-beda.263
Ya tentu mas, saya terinspirasi dengan Pak Imam, bahkan suatu

saat saya berkeinginan ya meniru lah seperti apa yang dilakukan
beliau.264
Pernyataan diatas memberikan sinyak bahwa ucapan dan perilaku

pemimpin akan turut meberikan insdpirasi bagi lainnya, terlebih perilaku
tersebut mulya dan mampu membuah kesuksesan. Perilaku
transformasional yang meninspirasi juga dimani oleh pandangan-
pandangan Prof. Imam sendiri:
… pemimpin sesungguhnya juga dituntut agar mampu menjadi

tauladan ------uswah hasanah, sebagai sumber inspirasi, cita-cita,
ide, semangat, motivasi, maupun kekuatan penggerak lainnya. 265

262
Sutaman, sebagai kepala Humas UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti tanggal 6
Agustus 2009
263
Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal 147‐148
264
Samsul Hadi, selaku asdir pascasarjana UIN Maliki Dalam wawancara dengan peneliti
tanggal 2 September 2009 di kantornya.
265
Imam Suprayogo, Beban Menjadi Seorang Pemimpin, hal. 1
191

Dikarenakan Prof Imam telah tampil sebagai sosok pemimpin yang
dianggap berhasil menciptakan perubahan-perubahan di UIN MALIKI
maka tidak menutup kemungkinan akan menginspirasi orang lain,
khususnya orang-orang civitas akademika UIN MALIKI sendiri. Dengan
sendirinya perilaku kepemimpinan Prof Imam akan memberikan dampak
terhadap perilaku dan kepribadian pemimpin UIN MALIKI kedepan.
Dengan begitu, Prof Imam telah mampu menciptakan pemimpin
transformasional di luar dirinya sendiri, sebagaimana peneliti dengar
langsung dari beberapa komentar orang lain baik dari dalam civitas
akademik UIN MALIKI sendiri atau dari luar. Dapat disimpulkan bahwa
mereka mempunyai keinginan meniru Prof Imam jika suatu saat
memimpin sebuah lembaga.
Mendengar pidatonya dalam tiap kesempatan banyak dengan
metode cerita sehingga saya mudah memahami maksudnya.
Membaca tulisannya juga mudah di mengerti. Saya sudah beberapa
kali membaca bukunya yang memelihara sangkar ilmu itu, bahasa
memang ringan dan renyah karena bahasanya beralur.266
Pernyataan itu menggambarkan bahwa dalam memberikan

inspirasi dan motivasi Prof Imam mampu mengkolaborasikan kemampuan
menceritakan sesuatu yang menghanyutkan dan melarutkan emosi
pendengarnya (jika berbicara atau ceramah) dan pembacanya (jika berupa
tulisan) Prof Imam mempunyai kemampuan artikulasi kata-kata yang
beralur dan tepat, mampu menyederhanakan dan mendramatisir persoalan,
ia sering menggunakan role model yang jelas dan tidak sukar dimengerti
dalam menjelaskan sesuatu. Susunan kata dalam tulisannya sederhana dan
menyentuh karena Prof. Imam selalu mengesankan religiutas di dalamnya.
kata pembangkit semangat atau penciptaan susana yang dapat menggugah

266
Kholid Rahman, lulusan S1 UIN Maliki dan mahasiswa pasca MPI UIN Malang dalam
wawancara tanggal 12 Agustus 2009 di rumahnya.
192

semangat dan motivasi pegawai untuk berbuat sesuatu yang lebih baik
pada organisasi.
Pak Imam cerdas mengambil momen yang tepat untuk memberikan
arahan, saat muka di basuh air wudhu’ dan sesudah sholat dhuhur
jama’ah Pak Imam sering tampil membicarakan harapan UIN
kedepan yang sering menyentuh qalbu.267
Rektor yang satu ini memang pintar menceritakan keberhasilan-

keberhasilan dengan sedikit menceritakan kegagalannya, kayaknya
orang hanya diajak melihat dari posistifnya saja, hingga mahasiswa
bahkan sebaliknya mereka tambah bangga dan termotivasi untuk
lebih baik, termasuk saya jadi korban, ini tidak baik karena tidak
membuat kritis mahasiswa268
Dua pernyataan tersebut adalah sesitivitas Prof. Imam melihat

momen kemudian menentukan kebijakan atas momen itu seperti kultum,
dan menutup rapat ketidak baikan lembaga agar muncul persaan bangga
walaupun pada cara berfikir bawahannya tidak objektif dan kritis.
organisasi.
Kelompok NU misalnya diberi ruang gerak yang seluas-luasnya
untuk mengembangkan diri dan bahkan memperlihatkan
identitasnya. Khatmil Qur’an, membaca shalawat, pujian sebelum
sholat… mulai dipupuk hingga menjadi semarak… begitu juga
yang merasa menjadi bagian dari Muhammadiyah mereka juga
diberi saluran untuk mengembangkan diri di kampus. Kegitan kultu
dan do’a majlis setiap akhir pertemuan dipersilahkan
dikembangkan.269


267
Maghfur, selaku Dosen Fakultas psikologi dalam wawancara dengan peneliti tanggal 6
Agustus 2009 di kantornya.
268
Saiful selaku mantan mahasiswa S1 dan karyawan Fakultas Humbud dalam wawancara
dengan peneliti tanggal 17 Augustus di rumahnya.
269
193

organisasi.
Secara ideal, semestinya seluruh dosen disediakan fasilitas
perumahan dinas. Fasilitas itu, akan lebih baik kalau berlokasi
menyatu dengan kampus. Dengan begitu para dosen setiap saat
akan dengan mudah melakukan aktivitas akademik, misalnya
terkait dengan perpustakaan, laboratorium dan lain-lain. Para
mahasiswa juga akan mudah mendapatkan layanan konsultasi, baik
pada jam dinas maupun di luar jam kerja, jika para dosen bertempat
tinggal di perumahan dinas yang berlokasi menyatu dengan
kampusnya270
Saya memang di tugaskan untuk mengurusi ma’had, ya dengan

fasilitas ini mas, rumah, listrik, air dan sebagainya ini271
UIN MALIKI dalam kepemimpinannya tidak hanya mampu

memenuhi kebutuhan material semisal fasilitas dan tunjangan, tetapi juga
pengakuan dan penghormatan.
Saya selaku dosen yang tingkat pendidikannya masih S2 masih
dipersilahkan mengajar di sini (pascasarjana), ini adalah pengakuan
dan penghormatan, saya berterimakasih pada pimpinan UIN ini
yang masih memperlakukan saya seperti ini.272
Memberikan saluruan terhadap ideologi yang anut, memenuhi

fasilitas akademik dan kesejateraan serta pengakuan dan penghormatan
dapat dilihat dari beberapa pernyataan diatas, semua itu dilakukan demi
memberikan motivasi terhadap yang dipimpinnya. Perilaku lainnya adalah
ajakan untuk melihat dari perspektif baru:
Saya berkeyakinan bahwa pengembangan ilmu (akademik)
khususnya yang bernapaskan Islam, akan berhasil jika
dikembangkan di atas kekuatan kultural. Oleh karena itu,

270
Imam Suprayogo, Perumahan Dosen, ,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp:
diakses 20 Juli 2009) hal. 3
271
Roibin, dewan Kyai ma’had putri dalam wawancara dengan peneliti tanggal 5 Augustus
2009 di kantornya
272
Djumransyah Endar selaku dosen senior pascasarjana dalam sebuah pernyataan pada
tanggal 20 Oktober 2007 di ruang kuliah.
194

pengembangan kampus harus meliputi berbagai komponen yang
dapat mewadai berbagai kegiatan, baik pengembangan spiritual,
akhlak, ilmu dan profesional.273
Pak Imam suka membuat masalah, ide yang ini belum selesai dia
sudah punya ide dan gebrakan lain. Ya.. tentu dengan ini ada cara
pandang baru274
Ya, iya, dia adalah rektor yang sangat berkeinginan adanya

perubahan yang tentunya baik untuk lembaga, dia keras, kerja keras
untuk mewujudkan itu. Dia tidak bosan-bosan membincang
masalah organisasi sehingga kadang ada yang baru 275
Beberapa pernyataan diatas menjelaskan bahwa pemimpin

transformasional dalam memberikan motivasi dengan mengajak
karyawannya untuk melihat dari persepktif yang baru, dia bedah
strateginya untuk mencapai sebuah sasaran organisasi dengan sudut
pandang yang baru tersebut sehingga ada banyak hal baru pula sebagai
hasil dari ajakan dan perbincangannya dengan karyawannya.
Kalau saya lihat, Di UIN Malang ini kewibawaan dibangun dengan
pendekatan behavioristik. Jadi bagaimana mereka mengkondisikan
lingkungan kerja sedemikian rupa sehingga tercipta satu hubungan
yang harmonis di antara sivitas akademik.276
Pak Imam banyak memberikan dorongan terhadap pentingnya

menulis dan karya. Kebijakannya pun banyak memberikan
dorongan terhadap penerbitan karya ilmiah dosen UIN MALIKI
semisal terhadap adanya UIN Pres ini. Dosen sebagai ilmuan
memerlukan kebijakan seperti ini277

273
274
Muhaimin, direktur pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal
2 September 2009
275
Zainuddin, Dekan Fakultas Tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1
September 2009
276
Imron Rosyadi, M. Th, selaku dosen Fakultas Tarbiyah sekaligus Kepala Perpustakaan
UIN Maliki dalam wawancara dengan Peneliti pada tanggal 6 Agustus 2009.
277
Inam Esha selaku ketua UIN Pres dalam wawancara dengan peneliti pada tanggal 7
Agustus di kantornya
195

Saya melihat Pak Imam sosok yang akan mengarah UIN MALIKI
yang lulusannya memahami al-Qur’an dan sains. Adanya LKQS,
penghargaan terhadap yang hafal al-Qur’an adalah buah dari
kebijakanya. Dosen dan mahasiswa yang mayoritas alumni
pesantren seakan mempunyai ruang aktualisasi278
Dalam beberapa kutipan diatas, menciptakan susana dan sistem

kondusif, mendorong dosen untuk berkarya, memberikan dukungan
terhadap bagian penerbitan dan memberikan penghargaan terhadap yang
berprestasi dapat dilakukan pemimpin untuk memberikan suntikan
motivasi kepada yang dipimpinnya.
organisasinya sendiri. Pemimpin transformasional mengajak mereka untuk
memahami dan mengahadapi ancaman dan tantangan tersebut.
Semua aspek menjadi tantangan kampus kedepan. Tapi yang
terbesar adalah pengembangan mental akademik, pengembangan
mental perguruan tinggi. Dari sisi SDM juga masih perlu
ditingkatkan baik secara kualitas maupun kuantitas.279
Mereka selalu diajak untuk melihat kedepan penuh tantangan,

target, dan bahkan juga competitor-kompetitor yang lahir dan
datang, yang justru memiliki kekuatan lebih. Selalu harus
ditanamkan keyakinan dan tekad bahwa UIN Malang tidak boleh
sedikitpun posisinya bergeser kebelakang, bahkan harus dipacu
menggeser competitor yang selama ini sudah ada didepan.280
Berdasar pada pernyataan diats dan dari banyak wawancara Prof. Imam
adalah pemimpin yang tidak hanya mengajak menghadapi tantangan dan
ancaman, justru dia sendiri yang kemudian banyak berperan langsung
membuat tantangan kedepan itu harus dihadapai UIN MALIKI. Dalam

278
Lutfi Mustafa selaku ketua LKQS dalam sebuah wawancara dengan peneliti pada tanggal
7 Agustus 2009.
279
Dalam wawancara dengan Imam Bani pada tanggal 6 Agustus 2005.
280
Tim Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal 122
196

pengakuannya Prof. Imam mengajak civitas akademika UIN MALIKI
untuk melihat tantangan kedepan.
dan inspirasi para karyawannya.
Saya juga menyebut tim yang baru melakukan studi banding ke
beberapa perguruan tinggi swasta non muslim, sebagai kelompok
“Ummatan Washathan” yakni kelompok tengah. Sebutan yang
saya ambil dari al Qur’an itu saya maknai sebagai umat yang
ditengah-tengah atau jika mengikuti istilah permainan sepak bola
adalah pemain inti. Mereka yang berada di kelompok menengah
itulah sebagai penentu permainan. Bahwa keindahan dan juga
kemenangan selalu tergantung pada kelompok inti ini.281
Pernyataan tersebut menggambarkan bahwa Prof. Imam pintar

membuat bahasa penyemangat dan khas sehingga terkesan sebagai simbol
yang bisa melahirkan kebanggan untuk meyebut dan mengistilahkan yang
pimpinnya. Tidak hanya kalimat dari kata-katanya saja yang harus
menggairahkan tetapi cara menyampaikannya pun harus penuh dengan
rasa dan sikap optimis dan antusias:
Pak Imam kayaknya selalu optimis dalam mengatakan dan
mengerjakan sesuatu, ini terlihat jelas dari periku
kepemimpinannya.282. Cara Pak Imam meyakinkan dengan
berbicara meyakinkankan dan diulang-ulang.283

juga dapat digunakan pemimpin transformasional untuk membangkitkan
semangat para karyawan.
Kebijakan Pak Imam lah yang banyak mendukung terhadap budaya
menulis di kampus ini, Pak Imam juga banyak memasang simbol-
simbol inovasi seperti prasasti yang bertuliskan ajakan untuk
menjadi sesuatu seperti visi dan misi UIN… kamu lihat sendiri ka

281
282
Sudiyono selaku ketua adaministrasi UIN Maliki dalam sebuah wawancara dengan
peneliti tangggal 8 Agustus di kantornya
283
Samsul Hadi, selau asdir Pascasarjana UIN Maliki dalam sebuah wawancara dengan
peneliti tangggal 10 Agustus 2009 di kantornya
197

nada pohon ilmu yang di pajang di tembok gedung rektorat itu, dari
kuningan kan mahal itu. 284
Pernyataan diatas menggambarkan bahwa pemimpin harus

memanfaatkan simbol-simbol tertentu untuk menggerakkan karyawannya.
Contoh, untuk membangun budaya menulis dan kejelasan visi misi
kedepan di pasangnya banyak sepanduk yang berisikan semangat belajar
dan prasasti untuk kejelasan orientasi lembaga. Penggunaan simbol amat
efektif untuk mengubah perilaku, oleh karenanya, manfaatkanlah dengan
sebaik-baiknya. Berikutnya adalah perilaku menimbulkan persaan sama
dan senasib:
Saya pernah mau dibelikan jas khusus rektor tapi saya tidak mau,
saya katakana saya mau jika yang lain juga dapat, buat mereka jas
itu kan bisa manfaat kan mas misalnya untuk nikahan.285
Tidak terlalu mencolok dalam perpakaian dan berperilaku sehingga

terkesan eletis haruslah dihindarkan. Untuk menimbulkan perasaan senasib
dan setara dalam organisasi pada hari-hari tertentu bisa diwajibkan
memakai seragam yang sama, baik rektor, purek, dosen dan karyawannya
lainnya. Penggunaan simbol amat efektif untuk mengubah perilaku, oleh
karenanya, manfaatkanlah dengan sebaik-baiknya.
Perilaku transformasional seorang pemimpin dapat berupa
kemampuan pemimpin dalam menampilkan visi yang menggairahkan bagi
para karyawannya. Mereka seakan dibuat tertantang untuk mewujudkan
visi tersebut.
Saya berkhayal, bahwa suatu ketika kampus ini menjadi
Universitas Islam Negeri Malang yang besar dan berwibawa. Dari
kampus ini lahir ilmuwan yang serupa kualitasnya dengan orang-
orang yang telah menyandang nama besar, seperti
KH.Abdurrahman Wahid, Amien Rais, Imaduddin Abdurrahiem,
Jalaluddin Rachmat, Sahirul Alim, dan lain-lain. Mereka cerdas,
menguasai ilmu-ilmu agama dan juga sekaligus ilmu umum.

284
Zainuddin selaku Dekan dan dosen Tarbiyah UIN Maliki dalam sebuah wawancara dengan
peneliti tangggal 8 Agustus di rumahnya.
285
198

Mungkin dalam istilah yang telah kita populerkan adalah, mereka
itu adalah masuk kategori ulama yang intelek profesional. Saya
bercita-cita kampus ini mampu memadukan antara dua kekuatan ,
yaitu kekuatan kultural dan sekaligus kekuatan akademik.286
Berdasarkan hasil pengamatan dan beberapa hasil wawancara dapat

disimpulkan bahwa Prof. Imam adalah pemimpin yang mempunyai visi
yang lebih menarik dan jelas, misalnya konsep tentang Ulul Albab. Lihat
perubahan visi misi dan logo dari STAIN Malang ke UIN MALIKI yang
merupakan perilaku pemimpin transformasional dengan maksud
memberikan sesuatu yang menggairahkan, menebar energi positif bagi
seluruh civitas akademika di lembaga tersebut:
Gambar 9
Visi, Misi dan Logo STAIN dan UIN MALIKI Malang.
STAIN 1961-2004 UIN MALIKI 2004-sekarang

Visi: Visi:
1. Menjadi perguruan tinggi Islam terdepan Menjadi Uinversitas Islam terkemuka
di Indonesia dalam melakukan dalam penyelenggaraan pendidikan
pendidikan pengajaran, penelitian dan dan pengajaran, penelitian, dan
pengembangan pada masyarakat. pengabdian kepada masyarakat untuk
2. Selalu berada di depan dalam setiap menghasilkan lulusan yang memiliki
pembaharuan pemikiran dan kedalaman spiritual, keluhuran
pengembangan pendidikan tinggi Islam. akhlak, keluasan ilmu, dan
3. Menjadi perguruan tinggi yang dibangun kematangan professional, dan menjadi
atas dasar komitmen yang kokoh dalam pusat pengembangan ilmu
upaya mengembangkan kehidupan yang pengetahuan, teknologi dan seni yang
disinari oleh ajaran agama Islam. bernafaskan Islam serta menjadi
4. Menjadi pusat pemantapan akidah, penggerak kemajuan masyarakat.
pengembangan ilmu, amal dan akhlak
yang luhur sebagai sendi masyarakat
yang damai dan sejahter.

286
199

Misii : Misi:
1. Mengantar mahasiswa memiliki 1. Mengantaarkan mahasisw wa memiliki

kemantapan akidah dan kedalaman kedalamann spiritual, keluhuran
spiitual, keluuhuran akhlaak, keluasan akhlak, keluasan i
ilmu dan
ilmu dan kem
matang profesioonal. kematangan professionaal.
2. Memberikan pelayanan terhadap 2. Memberikkan pelayannan dan
penggali ilmu pengetaahuan pada penghargaaan kepada peenggali ilmu
mumnya d
dan khusussnya ilmu pengetahuuan, khususn nya ilmu
pengetahuan agama Islam m, tekhnologi pengetahuuan dan tekn nologi serta
dan kesenian yang bernapasskan Islam seni yang bernafaskan Isslam.
3. Mengembanggkan ilmu ppengetahuan, 3. Mengembbangkan ilmu
teknologi d
dan keseniaan melalui pengetahuuan, teknologii dan seni
pengkajian ilm
mu dan penelittian ilmiah. melalui peengkajian dan penelitian
p
4. Memberikan ketauladannan dalam 4. Menjunjunng tinggi, meengamalkan
kehidupan attas dasar nilaai-nilai Islam dan meemberikan keteladanan
k
dan budaya luuhur bangsa Inddonesia. dalam kehhidupan atas dasar nilai-
nilai Islaam dan bud daya luhur
bangsa Inddonesia
Logo
o: Logo:
Pada tabeel diatas dappat dijelaskan bahwa aada perubahaan maksud

dan redaksi
r dianntara dua visii misi terseb
but. Pada ST
TAIN Malangg tidak ada
simb
bolisasi istilaah seperti haalnya Ulul Albab,
A pohonn ilmu, ualam
ma’ intelek
yang
g profesionaal pada UIN
N MALIKI hari ini. Seedikit atau banyaknya
perubbahan itu tiidaklah mennjadi masalaah, yang pennting ada ussaha untuk
mem
mbuat visi, misi
m dan sim
mbol sebuahh lembaga m
menjadi lebihh menarik,
meng
ggairahkan dan
d lebih jeelas. Sebagaai hasil penggamatan dalaam banyak
kesem
mpatan Proff. Imam serring menyebbutkan “Ulam
ma’ yang Inntelek” dan
“Inteelek yang Ulama’ ”. sebbuah proyekksi lulusan U
UIN MALIK
KI kedepan,
hal inni selalu meenjadi jargonn yang haruss diwujudkaan dalam ben
ntuk nyata.
Jargoon seperti ittu selalu di tanamkan pada
p benak masing-massing civitas
akad
demika UIN MALIKI ttermasuk paara wali mahhasiswa. Kaata-kata itu
seakaan menghipnnotis dan maangarahkan mereka, meenumbuhkan
n daya tarik
mereeka untuk meewujudkannnya.
Menantanng karyawaan untuk meencapai stanndart lebih tinggi dari
sebellumnya jugaa merupakann perilaku pemimpin
p traansformasionnal. Upaya
200
semacam ini akan menuntut kerja keras dan cara-cara baru dan segar.
Pemimpin transformasional akan mengajak karyawan untuk berfikir
dengan cara baru, memanfaatkan imajinasi, menggunakan berbagai
metode dan sebagainya.
Selain itu, keberhasilan pemimpin hanya akan diperoleh manakala
ada kesediaan bekerja melebihi standar yang ditentukan dan tidak
sebatas formalitas belaka. Pemimpin yang hanya bekerja sesuai
dengan standar apalagi hanya ngikuti aturan formal..287
Mereka selalu diajak untuk melihat kedepan penuh tantangan,

target, dan bahkan juga competitor-kompetitor yang lahir dan
datang, yang justru memiliki kekuatan lebih. Selalu harus
ditanamkan keyakinan dan tekad bahwa UIN Malang tidak boleh
sedikitpun posisinya bergeser kebelakang, bahkan harus dipacu
menggeser competitor yang selama ini sudah ada didepan.288
Dua kutipan diatas mengartikan bahwa untuk mengajak yagn

dipimpin mencapai standart yang lebih tinggi maka diri pemimpin tersebut
terlebih dahulu bekerja melebihi standart pada umumnya, berikutnya
adalah mengajak mereka yang dipimpin untuk melihat kedepan
menghadapi tantang dan pesaing dan menegaskan bahwa tidak boleh
bergeser sedikitpun, minimal tetap dan bertahan apalagi terjadi perubahan
dan kemajuan pada lembaga.
Pemimpin transformasional mengajak karyawannya untuk berterus
terang. Menghindarkan diri dari kesan angker, malahan pemimpin
transformasional akrab dengan dunia mereka agar dapat memberikan
dukungan dan dorongan dengan mudah apa yang perlu dilakukan.
Pak Imam mudah ditemui terlebih dalam urusan akademik,
malahan saya pernah berdua sama Pak Imam ternyata dia terbuka
bahkan yang selama ini masuk hal yang dirahasiakan diomongkan
oleh beliau.289

287
288
Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal 122
289
Zainuddin, Dekan tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1 September 2009
di tempat kerjanya
201

Cerita diatas menggambarkan adanya perilaku pemimpin untuk
mendekatkan dirinya secara pribadi kepada yang dipimpinnya. Komentar
lainnya menyebutkan:
… kami yang di bawah sungkan menemuinya atau malahan
menghindar darinya, bahkan gak enak aja kalo kerja dilihat
olehnya. Dan tidak hanya saya sebagai karyawan kecil tapi juga
dosen-dosen itu kayak juga takut sama pak Imam.290
Komentar diatas memang berbanding terbalik dengan pernyataan

pertama tentang kedekatan pemimpin secara pribadi. Pernyataan kedua
lebih melihat pemimpin sulit didekati atau terkesan mengawasi. Seberapa
usaha mendekatkan diri secara pribadi pemimpin harus tetap mempunyai
pengaruh terhadap yang dipimpinnya.
Memberikan makna pada pekerjaan yang sedang dijalani
merupakan perilaku pemimpin transformasional juga, oleh karena itu
pemimpin transformasional harus mencoba meggali arti penting dari
pekerjaan karyawan. Seringkali karena kesibukan dari pekerjaan mereka
tidak lagi mampu dan sensitif melihat, memahami dan merasakan makna
yang mulia dari pekerjaanya.
Cita-cita mereka adalah meneruskan perjuangan nabi Muhammad
SAW membangun masyarakat yang damai sejahtera, adil, jujur,
dan memiliki sifat-sifat mulia lainnya. Para penghuni kampus ini
selalu menunaikan amanah, cerdas, menjaga kebenaran, selalu
menyampaikan kebenaran kepada siapapun. Mereka mencintai
sifat-sifat mulia291
Oleh karena itu, semua ---pimpinan, dosen, karyawan dan
mahasiswa, senantiasa berpegang pada prinsip yang luhur dan
mulia, yaitu amanah, ikhlas, sabar, istiqomah, fathonah dan selalu
tawakkal. Prinsip-prinsip bekerja seperti ini, akan membimbing
semua warga kampus, meraih kehidupan yang berkualitas, apapun
perannya. 292

290
Adi (nama samaaran) selaku karyawan dalam wawancara dengan peneliti tanggal 12 Juli
2009 di tempat kerjanya
291
292
Imam Suprayogo, Sebagaimana Ka’bah, Pemimpin Harus Dicintai dan Dikagumi,
202

Prof. Imam memulainya dengan salam, dia melanjutkan ..Kita
manusia sebagai khalifatullah yang bertangung jawab terhadap baik
buruknya kehidupan di bumi, menjadi pimpinan, dosen dan
karyawan adalah salah satu peran kehkalifaan itu,... dan akan
dikasih balasan setimpal nantinya... Saya pernah ke Iran dan
melihat sendiri pengorbanan para pemimpinnya, ini patut ditiru..293
… baru pantas disebut berjuang jika dalam menunaikan amanah

dilakukan sepenuh hati, ada cita-cita memberikan yang terbaik,
berani menanggung resiko, tidak hanya didorong oleh upah atau
imbalan berupa apapun kecuali keberhasilan itu.294
Dalam beberapa pernyataan diatas dapat dilihat bahwa dalam

memberikan nilai atas pekerjaan yang dijalani dapat menggunakan bahasa
agama semisal perjuangan, pengorbanan dan siap menderita (jihad),
keihlasan, kejujuran, serta amanah dan lain sebagainya. Ia menunjukkan
nilai-nilai penting, hal-hal yang agung dan sebagainya. Nilai-nilai penting
itu dapat berupa tujuan hidup sebenarnya, pentingnya hadirnya kita di
dunia ini dan dalam organisasi ini, harga diri, keberanian, kejujuran,
pengabdian, keihlasan, niat baik, berfikir postif, tawakal, perjuangan dan
sebagainya.
Pemimpin transformasional haruslah menjadi uswatun hasanah
atau role model bagi karyawannya. Dia harus menjadi yang terdepan dan
terbaik dalam segala sesuatunya. Jika pemimpin mengatakan “kita harus
banyak belajar” maka ia harus menjadi orang terdepan yang banyak
belajar dan seterusnya. Pemimpin transformasional juga diliputi dengan
sifat dan sikap tekun, konsisten atau istiqomah semacam ini tanpa
mengenal lelah dan menyerah. Selain menjadi contoh, ia juga menciptakan
kultur kedisiplinan, ketekunan, kerja keras, ikhlas dalam organisasi yang
dipimpinya.
Sebagai contoh, Prof. Imam sebagai rektor UIN MALIKI secara
tekun dan disiplin menuliskan pikiran-pikirannya secara online selama

293
Imam Suprayogo, rektor UIN Maliki dalam sebuah pengamatan peneliti pada tanggal 7
Juli 2004 di Masjid Tarbiyah UIN Malang.
294
203

kurang lebih satu tahun lebih tanpa putus sehingga Prof. Imam
mendapatkan penghargaan dari rekor MURI atas perilakunya tersebut.
Perilaku semacam ini kemudian dirayakan dan dososialisasikan ke
segenap civitas akademik UIN MALIKI, misalnya dengan pemasangan
sepanduk ucapan selamat kepada rektor UIN MALIKI tersebut atas
penghargaan yang diterimanya dari MURI, hal ini sebagaimana peneliti
lihat langsung sepanduknya yang dipasang tepat didepan gerbang masuk
sebelah kanan kampus.
subyek organisasi UIN MALIKI adalah merupakan perilaku dari
pemimpin transformasional. Pesan yang ingin disampaikan dari hal
tersebut bahwa performance dosen UIN Malang minimal seperti Prof.
Imam. Pemimpin ini telah menjadi contoh terdekat yang bisa ditiru oleh
karyawannya. Berikutnya adalah ajakan untuk belajar:
Kepada tim atau panitia penyambutan kedatangan SBY di UIN
yang gagal waktu itu Pak Imam tentu kecewa tetapi di tidak
kemudian menyalahkan mereka yang jadi panitia, bahkan dia
tampil untuk mengevaluasi dan selanjutnya memikirkan kembali
bagaimana caranya agar berhasil mendatangkannya di masa
mendatang.295
Atas dasar kenyataan itulah maka selalu diperlukan inovasi dan

ide-ide baru secara teus menerus dalam pengambangan kampus.
Inovasi itu akan selalu akan menjadikan warga kampus tidak lelah
baik secara fisik maupun mentalnya. Mereka selalu diajak untuk
melihat kedepan penuh tantangan, target, dan bahkan juga
competitor-kompetitor yang lahir dan dating, yang justru memiliki
kekuatan lebih.296
Dua kutipan diatas memberikan makna bahwa pemimpin juga

berperilaku memotivasi karyawan untuk lebih kreatif dan jangan takut
untuk mencoba hal baru dalam bekerja tidak hanya dengan menggunakan

295
Sudiono, selaku salah satu panitia penyambutan SBY dalam wawancara dengan peneliti
tanggal 12 Juli 2009 di tempat kerjanya
296
204

kata-kata yang menggairahkan tetapi juga ditindaklanjuti dengan
menciptakan budaya dimana kesalahan yang terjadi dipandang sebagai
pengalaman belajar. Ajakan untuk mencoba hal baru dan jangan takut
salah haruslah disampaikan disetiap kesempatan agar budayanya tercipta,
misalnya untuk ajakan untuk selalu melihat kedepan.
Pemimpin transformasional juga pandai bermetafora dalam
memberikan inspirasi dan motivasi. Metafora berarti penggunaan kata-
kata, kalimat yang mewakili gambaran sesungguhnya yang ditujukan
untuk memudahkan pemahaman. Sebagai contoh penggunaan metafora
dalam kepemimpinan adalah “lulusan lembaga ini haruslah seperti pohon
yang berbuah” kata seorang rektor waktu memimpin raker bidang
kurikulum. Lulusan diibaratkan pohon yang berbuah, karena buah adalah
hal yang banyak manfaatnya bagi masyarakat, agar buahnya baik akar,
dahan, ranting, nutrisi pohonya haruslah baik dan benar.297
cara tertentu maka merekapun akan menirunya. Pemimpin
transformasional haruslah menjadi mentor bagi karyawan semacam ini, dia
harus memberikan pemahaman dan cara pandang yang baru, benar dan
tepat.
Sebagai upaya mengembangkan semangat itu, cita-cita dan tekat
bersama mengembangkan kampus, beberapa dosen saya minta
melakukan studi banding ke beberapa perguruan tinggi yang sudah
dikenal maju. Saya pilihkan sasaran studi banding itu ke beberapa
perguruan tinggi swasta non muslim. Saya mengetahui, bahwa
perguruan tingi swasta soal pendanaan tidak pernah
menggantungkan dari pemerintah, biasanya bermodalkan dari
usaha sendiri. Sengaja pilihan ke perguruan tinggi non muslim
dengan maksud agar tumbuh suasana iri terhadap kemajuan agama
lain. Saya melarang mereka datang ke perguruan tinggi Islam agar

297
Disarikan dari sambutan Prof. Imam dalam berbagai kesempatan
205

tidak tumbuh rasa puas, karena sudah setara, yakni setara sama-
sama tidak maju.298
Mereka datang ke beberapa perguruan tinggi, yaitu ke Universitas

Kristen Petra Surabaya, Universitas Katholik Widya Mandala,
Universitas Satya Wacana Solatiga, Universitas Parahyangan
Bandung, UKI, Universitas Atma Jaya dan lain-lain. Hasilnya
cukup menggembirakan. Beberapa hari sepulang mereka dari studi
banding, mereka menjadi sangat bersemangat ingin
mengembangkan STAIN Malang, tidak saja bertahan hidup tetapi
ingin maju dan berkembang. Dengan semangat itu, sekalipun
mereka mengetahui bahwa STAIN Malang ketika itu tidak
memiliki dana, mereka bekerja keras dan bersatu ingin meniru
kebesaran perguruan tingi non Islam yang telah dikunjunginya.
Dengan semangat kerja dan berjuang yang amat tinggi itu, mereka
tampaknya lupa jika saat itu tidak punya uang. Mereka seolah-olah
yakin bahwa bekerja tanpa uang pun bisa dijalankan.
Membandingkan tingkat kerja dan kinerja dengan orang lain akan

memberikan pemberitahuan terhadap diri untuk tahu kelemahan dan
kelebihan kita, pemimpin dapat melakukan ini untuk memberikan suntikan
motivasi kepada karyawnnya, tujuan membandingkan itu tidak untuk
mencari-cari kesalahan yang membuat mereka patah semangat tetapi
sebaliknya.
Pak Imam jika ada undangan keluar dan kebetulan di sini (UIN
MALIKI) ada hal yang harus di selesaikan maka undangan itu akan
dibatalkan, jadi kami seakan merasa terpantau dan termotivasi
terus.299
Kutipan diatas mengajarkan bahwa pemimpin harus selalu menjadi

orang terdepan jika ada masalah dalam organisasinya. Menghadirkan diri
pada saat-saat yang sulit juga merupakan perilaku kepemimpinan
transframasional. Pemimpin harus tahu betul kondisi para karyawannya
sehingga dia bisa menghadirkan diri pada saat mereka membutuhkan
bantuan, bimbingan, perlindungan, arahan dan sebagainya. Ketika para

298
299
Mujahid, selaku staf Humas UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti di kantornya
22 Juli 2009.
206

karyawan sedang mengalami kebingungan, kekacauan, ketidakpastian,
mereka sangat membutuhkan dibimbing oleh pemimpin. Pemimpin seperti
inilah salah satu dari ciri kepemimpinan transformasional. Ketika
karyawannya mengalami seperti kejadian diatas dia tampil kemuka
sebagai solusi.
yang tidak baik.
Dalam hal stimulasi intelektual, Prof. Mudji mengatakan bahwa
Pak Imam adalah smart.300 Pembicaraan Prof. Muji tersebut terus berlanjut
dengan sebuah kesimpulan bahwa Prof Imam adalah pemimpin yang bisa
memberikan inspirasi intelektual bahkan termasuk spiritual yang begitu
menyentuh, sehingga mendengarkannya begitu menggugah hati dan
pikiran yang dipimpin. Dalam sebuah pengakuan disebutkan:
Pak Imam pintar dalam mengkondisikan sesuatu untuk kemudian
mengambil sebuah kebijakan, Pak Imam juga mempunyai
kemampuan menyederhanakan persoalan yang agaknya ruwet
dimata kita waktu itu, dia punya kemampuan merekayasa keadaan
301

300
Mudjia Rahardjo, Purek I UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti di kantornya 22
Juli 2009.
301
Saifuddin, mantan aktivis mahasiswa dalam wawancara dengan peneliti di rumahnya 10
Juli 2009.
207

kepada perkembangan dan perbaikan. Prof Imam dalam mewujudkan
perubahan di UIN MALIKI memang dengan cara atau jalan yang tidak
lazim. Secara normatif Perguruan tinggi yang berupa sekolah tinggi
terlebih dahulu harus berubah menjadi Institute, baru kemudian menjadi
Universitas. Maka, seharusnya STAIN Malang terlebih dahulu menjadi
IAIN kemudian UIN, tetapi Prof Imam menempuh jalan lain yaitu
menabrak hal prosedural tersebut, dari STAIN langsung menjadi UIN.
Menurut pandangan saya, karena hanya ada dua pilihan, yaitu
antara saya menunggui lembaga pendidikan tinggi Islam yang tidak
menarik lagi bagi masyarakat atau saya harus mengubahnya secara
radikal dengan berbagai tantangan keras. Sudah barang tentu sya
memilih alternatif kedua, mengubahnya segera dan bersifat radikal
itu.. sya bertekad tidak mau memimpin lembaga pendidikan yang
tidak menarik lagi bahkan tidak banyak dibutuhkan oleh
masyarakat.302
Mempertahankan model pendidikan yang sesungguhnya sudah
usang dan tidak diperlukan lagi bagi kehidupan mendatang adalah
sia-sia dan mungkin juga berdosa. Oleh sebab itu, menjadi sebuah
keniscayaan jika pengelolaan pendidikan -meminjam istilah A.
Malik Fadjar, Msc- mantan Menag dan mendignas dalam
penyelenggaraanpendidikan harus selalu dulakukan reform,
change, dan growth secara terus menerus. Dunia selalu berubah
maka konsekuensinya perubahan dalam pendidikan juga harus
selalu dilakukan, baik menyangkut kelembagaanya, kurikulum,
kapabilitas tenaga pengejarnya, leadership dan manajerialnya dan
tidak terkecuali instrumen pendukungnya.303
Dalam dua kutipan diatas ada semangat untuk selalu memilih

perubahan, perbaikan dan kemajuan ketimbang stagnasi apalagi

302
303
208

kemunduran. Dalam menentang statusquo pemimpin harus memiliki
kekuatan yang besar agar mampu memberikan daya dorong perubahan
yang lebih besar pula. Teniknisnya ia dapat menunjukkan manfaat-manfaat
… Kegelisahan-kegelisahan saya seperti itu selalu saya ungkap
dalam berbagai kesempatan dengan maksud apa yang saya rasakan
juga dirasakan oleh seluruh warga kampus. Inilah yang saya
maksud dengan sebagian proses konsolidasi internal.304
Sejak awal pembangunan kampus ini saya selalu mengingatkan

kepada semua pihak bahwa kunci keberhasilan membangun
perguruan tinggi adalah harus adanya kesediaan bagi semua yang
terlibat semnagt member dan berkorban. Kunci sebuah
keberhasilan perjuangan bukan sebatas modal kepintaran dan
kerjakeras, tetapi semua itu harus disempurnakan dengan dua hal
lainnya yaitu semangat member dan berkorban. 305
Pada dua pernyataan diatas pemimpin harus mampu

mendramatirsir ketidaknyamanan tidak maju dengan selelu mengingatkan
akan kemajuan kepada yang dipimpinnya. Ia juga harus memberikan
strategi apa untuk beranjak dari ketidakmajuan tersebut. Berikutnya
mengajak berimajinasi:
Andaikan para pemimpin memiliki kekuatan seperti itu, yakni
memiliki kekuatan untuk menarik emosi siapapun yang
dipimpinnya datang padanya, mendekat dan mencitainya maka
masyarakat yang dipimpinnya akan bersatu dan menjadi kokoh.306
Begitu juga bangsa ini, yang selalu mendapatkan kesulitan

mendapatkan jalan keluar dari berbagai belenggu problem
kehidupan, dan tidak segera meraih kemajuan secara cepat, maka
sesungguhnya hanya disebabkan oleh karena, belum memilikinya
pemimpin yang pandai berimajinasi dan berkhayal.307

304
305
306
Imam Suprayogo, Ka’bah dan Kepemimpinan,
(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009), hal 2
307
Imam Suprayogo, Berkhayal, hal. 1
209

Dua kutipan tersebut menggambarkan bahwa pemimpin harus
mengajak karyawannya berimajinasi dan bermimpi. Dia bisa
menggunakan kata-kata refleksi untuk merangsang karyawan untuk
berfikir kembali kemudian berimajinasi.
mendorong penggunaan intuisi yang dipandu dengan logika dan
seterusnya dari segala hal yang dapat menstimulasi intelektualitas mereka.
… mereka harus memilki imajinasi-imajinasi untuk membesarkan
lembaganya, mengetahui jalannya sekaligus hambatannya yang
akan terjadi serta cara mengatasinya, orientasi kerja seadanya
diubah menjadi orientasi maksimal308
Itu sangat jelas mas, malahan berfikir prosedural dilarang disini.

Bahkan ada buku panduan mimpi-mimpin UIN Malang, aa.. tu kan
menunjukkan anjuran imajinasi mas309
Pak Imam adalah orang yang suka berkhayal dan bermimpi. Kalo
boleh disimpulkan dia adalah pemimpi besar.310
Dengan demikian menggunakan imajinasi kemudian dipandunya

dengan logika dan tidak terlalu berfikir procedural haruslah selalu
dikampanyekan oleh pemimpin. Pada umu nya pemimpin hanya
melakukan analisis-analisisnya untuk merencanakan sesuatu, padahal
kemampuan manusia yang diberikan Tuhan tidak hanya “analisis” tetapi
juga ada “intuisi” atau imajinasi. Bahasa lainnya adalah tidak terlalu
berfikir prosedural dengan aturan-aturan logis sebagaimana umumnya.
Berikutnya mengajak mereka melihat dari perspektif baru:
Dana dari pemerintah, berapapun jumlahnya saya anggap bukan
menjadi sumber masalah. Saya mengajak seluruh dosen dan
karyawan meyakini bahwa dalam membangun dan memajukan

308
Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal. 81‐85
309
310
Zainuddin, Dekan Tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1 September 2009
di tempat kerjanya
210

lembaga pendidikan, factor dana bukan segala-galanya. Saya selalu
mengatakan bahwa modal yang lebih utama adalah kebersamaan,
tekat, cita-cita, niat, semangat untuk berbuat yang diikuti oleh
kesediaan berkorban. Itu semua jauh lebih penting dan menentukan
daripada hanya sebatas ketersediaan dana. Modal semangat dan
optimisme itu selalu saya kobarkan agar dimiliki bersama.311
Pemimpin dan para dosennya ialah jiwa yang gemar memberi dan
kesediaaan berkorban. Sejak awal pembangunan kampus ini saya
selalu mengingatkan kepada semua pihak bahwa kunci
keberhasilan membangun perguruan tinggi adalah harus adanya
kesediaan bagi semua yang terlibat semnagt member dan
berkorban. Kunci sebuah keberhasilan perjuangan bukan sebatas
modal kepintaran dan kerjakeras, tetapi semua itu harus
disempurnakan dengan dua hal lainnya yaitu semangat member dan
berkorban. 312
Kutipan diatas mengajarkan bahwa dalam membesarkan lebaga

uang bukan satu-satunya faktor, tetap jika ada kerja kers dan kebersamaan
serta pengorbanan akan turut mempercepat keberhasilan, perilaku ini
merupakan ajakan untuk melihat persoalan dari perspektif yang baru, lebih
segar, lebih tepat dan lebih baik. Perilaku semacam ini harus selalu
dilakukan agar tercipta budayanya, dari sinilah energi positif akan lahir
dan penyegaran bekerja akan muncul. Kultur meberi dan berkorban telah
menjadi perspektif baru dalam membersarkan sebuah lembaga:
Memakai simbol-simbol inovasi juga merupakan perilaku
pemimpin transformasional. Pemimpin harus bisa menciptakan budaya
seperti ini, sebagai contoh di pasangnya penghargaan muri atas ketekunaan
Prof. Imam dalam menuliskan ide-idenya. Dan beberapa sepanduk-
sepanduk sebagai simbol kretifitas dan inovasi lainnya seperti selamat ata
diraihnya putri lingkungan dan sebagainya.
Demikian juga dengan selalu mempertanyakan asumsi lama, Prof.
Imam telah melakukannya dengan mengatakan:

311
312
211

Dana dari pemerintah, berapapun jumlahnya saya anggap bukan
menjadi sumber masalah. Saya mengajak seluruh dosen dan
karyawan meyakini bahwa dalam membangun dan memajukan
lembaga pendidikan, factor dana bukan segala-galanya. Saya selalu
mengatakan bahwa modal yang lebih utama adalah kebersamaan,
tekat, cita-cita, niat, semangat untuk berbuat yang diikuti oleh
kesediaan berkorban. Itu semua jauh lebih penting dan menentukan
daripada hanya sebatas ketersediaan dana. Modal semangat dan
Uang dan biaya yang selama ini seakan menjadi problem mayoritas
pengembangan lembaga pendidikan ternyata harus dipertanyakan bahkan
dipersalahkan. Dalam pernyataan diatas rektor mempertanyakan sumsi
lama tersebut dalam membangun lembaga pendidikan, ia kemudian
mengatakan bahwa kerja keras dan pengorbanan yang disertai
kebersamaan akan meberikan energy besar terhadap perubahan lembaga.
Dalam bentuk lainnya perilaku ini merupakan perilaku

kepemimpinan dengan mendekatkan diri kepada karyawan secara emosi.
Ya tentu saya berusaha mendekat, saya pernah makan bareng
dengan mereka, sholat jama’ah dan saya juga ikut khatmil
Qur’an.314

313
314
Imam Suprayogo, rektor UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal 3
212

Pak Imam selalu berkeliling melihat kinerja para pegawainya.
Beliau sangat hafal siapa pegawai yang disiplin dan siapa yang
kurang disiplin. Tidak segan-segan beliau menegur jika ada hal
yang dirasa kurang dan memberi pujian pada pegawai dalam
menjalankan tugasnya.315
Sebetulnya pusat itu lebih bottom up. Pak Imam sekarang sudah
jarang mengeluarkan statemen atau kebijakan yang tidak berbau
bottom. Seperti di ma'had kemarin suruh presentasi lalu Pak Imam
memberi masukan. Sekarang Pak Imam sudah mengembangkan
semi administrasi istilahnya "niteni". Jadi, beliau itu sangat titen
dengan seluruh dosen dan karyawannya. Siapa yang sering tidak
masuk dan siapa yang aktif, Pak Imam tahu itu. Jadi kalau boleh
saya istilahkan, ada istilah baru management by niteni yang
dilakukan oleh pimpinan.316
Andaikan para pemimpin memiliki kekuatan seperti itu, yakni

memiliki kekuatan untuk menarik emosi siapapun yang
dipimpinnya datang padanya, mendekat dan mencitainya maka
masyarakat yang dipimpinnya akan bersatu dan menjadi kokoh.
Seorang pemimpin berdiri di tengah-tengah manusia, secara tegak
dan kokoh. Semua yang dipimpinnya berharap mendapatkan
sesuatu darinya. Antara yang dipimpin dan yang memimpin
memiliki ikatan emosional yang tinggi. Karenanya apa yang
menjadi garis kebijakannya dilaksanakan dengan sungguh-sungguh
dan ikhlas.317
Pada pernyataan diatas, makan bareng dengan mereka, sholat

jama’ah dan saya juga ikut khatmil Qur’an, berkeliling melihat kinerja
para pegawainya, kebijakan lebih bottom up, memikirkan kekuatan emosi
untuk menarik emosi siapapun yang dipimpinnya meruapakan perilaku
transformasional Prof. Ima dalam hal invidual consideration.

315
M. Zuhdi, Dosen UIN Malang dalam wawancara dengan peneliti tanggal 20 Agustus 2009
di kantornya.
316
Sutaman, Staf Humas UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti tanggal 20 Agustus
2009 di kantornya.
317
213

Perilaku ini juga berarti bahwa pemimpin harus mumpuni dalam
menyediakan dan menjadikan organisasi sebagai aktualisasi diri bagi para
pengikutnya sebagaimana kepemimpinan spritual:
Mereka sudah menempatkan kehadiran mereka dikampus sebagai
sebuah kebutuhan, tempat mereka mengaktualisasikan diri, tempat
mereka bersosialisasi, tempat mereka saling mengisi, tempat
mereka bernegoisasi, tempat mereka menenagkan diri, mereka
merasa in home di kampus, sehingga mereka menyimpulkan jika
tidak ke kampus akan ketinggalan informasi. Maka selanjutnya
lahirlah kebersamaan, kerja keras,tanggung jawab, bersama dan
bahkan juga kemauan, untuk berkorban demi perubahan.318
Sebagaimana tadi mas, kebijakan Pak Imam sangat mendukung

penerbitan karya ilmiah dosen, jadi tentu kondisi ini baik sebagai
wadah untuk aktualisasi keilmuan mereka di lebaga ini.319
Dua kutipan diatas mengisyaratkan bahwa pemimpin harus

membuat organisasi sebagai tempat yang athome dan nyaman untuk
melakukan segala sesuatu yang produktif. Pemimpin harus selalu
menjadikan dan mengkampanyekan organisasinya sebagai ruang
aktualisasi diri karyawannya untuk lebih produktif, misalnya memberikan
dukungan berupa kebijakan terhadap bidang penerbitan untuk membuat
dosen dan mahasiswa mempunyai kultur menulis.
megidentifikasi kebutuhan karyawannya dengan tepat karena tidak
semua manusia suka di bimbing atau terkesan digurui.
Bimbingan dalam bentuk yang kaku tentu tidak mas, karena sudah
sama berpendidikan tinggi, tapi yang jelas. Pak Imam banyak
memberikan arahan, pejelasan, alasan, kepastian.320

318
319
In’am Esha, selaku ketua UIN Press dalam sebuah wawancara dengan peneliti tanggal 12
320
214

larut malamPernah suatu ketika, saya diingatkan oleh sesepuh
kampus ini, agar jangan terlalu gila kerja.321
Pernyataan diatas memberikan makna bahwa saat pemimpin

memberikan bimbingan harus memperhatikan kemampuan dan
perbedaan karakter yang dipimpinnya karena tidak semua suka
digurui, terlebih lembaga pendidikan tinggi sepertu universitas.
Perilaku menjadi hal paling utama dan pertama dalam memberikan
bimbingan terhadap mereka yang dipimpin.
Program-program pemimpin transformasional mampu
memperhatikan secara seksama kebutuhan dan kemampuan
karyawan yang berbeda.
Dengan status BLU ini mas, Pak Imam mengatakan bahwa tidak
ada orang yang membawa takehome pay di bawah 900.000, stiap
bagian hasrus kreatif mengusahakan.322
Dalam sebuah pembicaraan Prof. Mudji Mengatakan:
Pernah ada uang 40 juta, ini halal. Saya kemudian bilang ke Pak
Imam, Pak Imam, ini uang halal, tapi Pak Imam menolak dan
bilang saya mau jika yang lain juga dapat.323
Dua pernyataan diatas menggambarkan perhatian pemimpin untuk

memberikan pemenuhan kesejahteraan minimal standart upah. Hal itu satu
bentuk perhatian yang harus diperjuangkan. Berikutnya ada perilaku
memperhatikan secara tinggi terhadap yang dipimpinnya, memposisikan

321
322
323
2009
215

sama adilnya hak dia sebagai pemimpin dan mereka yang pegawai biasa,
perilaku pengorbanan dari apa yang sebenarnya menjadi haknya untuk
kepentingan bersama dan lembaga. Perilaku lainnya dalam
memperlakukan yagn dimpin dengan adail adalah:
Ya memang orang-orang itu berbeda ya kita kembangkan sesuai
dengan kemampuannya, jangan lalu kemudian kucing dijadikan
kerbau, kerbau dijadikan kambing. Ya kalau dia kambing kita
kembangkan agar menjadi kambing yang sehat, yang gemuk. Lalu
kalau dia seperti kucing bagaimana kita kembangkan jiwa
kekucingannya itu menjadi kucing yang jagoan-jagoannya kucing.
Tapi jangan disuruh kucing itu disuruh diadu dengan kerbau ya
ndak cocok. Kucing ya diadu dengan kucing. Targetnya ya target
prestasi kucing saja, jangan dituntut-tuntut untuk berprestasi
sebagaimana kalau prestasi lari, larinya si kijang, ya kucing dengan
kucing, kijang dengan kijang itu saja kalau saya buat
perumpamaan. Dan juga jangan dipaksakan kijang menjadi
diperlakukan seperti kucing, kijang kan makanannya rumput,
kucing makanannya nasi atau daging.324
Selain itu pemimpin juga harus mampu melakukan peran-peran

manajerial, yaitu misalnya menempatkan orang tepat pada
tempatnya, menjadikan bawahan mampu, menghilangkan berbagai
rintangan dalam menjalankan tugas, memfasilitasi agar semua
pekerjaan dapat dijalankan dengan maksimal.325
Pernyataan diatas menggambarkan perlakuan terhadap yang

dipimpin dengan dasar keadilan yaitu disesuaikan dengan kebutuhan,
kemauan dan potensi mereka. Perilaku memberikan perlakuan yang adil
dan memberikan pengakuan/penghormatan juga merupakan perilaku
kepemimpinan transformasional. Misalnya, memberikan hadiah yang
sesuai dengan nilai relatif kontribusi yang diberikan terhadap organisasi.
Sedangkan prinsip memberikan pengakuan adalah “beri pujian bila layak”.
Siapa yang bersalah ya saya kasih hukuman, dan yang benar
dikasih hadiah. Saya tegas kepada siapa saja. Saya tidak pernah
melihat itu anaknya kiyai, anaknya NU, anaknya Muhamadiyah
saya ndak melihat itu semua. Dia saya lihat sebagai dosen UIN,
pegawai UIN bukan sebagai anggota NU dan Muhammadiyah atau

324
Imam Suprayogo, dalam wawancara dengan Imam Bani pada tanggal 4 Agustus 2005
325
216

afilisiasi ke mana ndak saya lihat itu. Kalau saya melihat hal itu,
lalu kemudian menjadikan perasaan tidak adil, maka akan menjadi
hancur dan kampus ini akan hancur, ndak akan pernah bisa
berkembang. Sudah ada contohnya.326
Perilaku lainnya adalah kemampuan pemimpin

transformasional dalam mendorong dan memberikan kesempatan
dan ruang kepada karyawannya untuk belajar. Perilaku semacam ini
akan menumbuhkan emosi mereka dengan baik karena mereka
merasa diperhatikan oleh organisasi dan pemimpinnya.
Sudah pasti, bahwa tuntutan tahun ini sekitar 40 dosen Universitas
Islam Sudan yang sudah memempuh program magister akan
disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi, program doktor (S3)
mereka dipersilahkan untuk memilih perguruan tinggi yang
disukainya. Tidak ada paksaan, “pokoknya semua harus sekolah”327
Menginstruksikan, memberikan kesempatan, mendelegasikan

wewenang, bahkan memfasilitasi, untuk studi lanjut untuk
pengembangan diri haruslah dilakukan oleh seorang pemimpin. Hal
itu dilakukan sebagai tanda bahwa ia memperhatikan dan
menghargai dimensi intelektualitas kemanusiaan mereka. Dalam
pengakuan Prof. Imam menuliskan bahwa faktor belajar dan ilmu
adalah menjadi penting:
inti dari pada pengembangan perguruan tinggi, atau sesuatu yang
harus dilakukan oleh pimpinan perguruan tinggi secara terus
menerus tanpa henti, jika kamapusnya ingin dianggap maju, adalah
bagaimana menumbuh-kembangkan dan membesarkan para orang-
orangnya, yaitu para dosen dan penelitinya328
Pernyataan diatas merupakan pernyataan kunci untuk

mengembangunkan dan membesarkan sebuah lembaga pendidikan
yaitu dengan membesarkan orang-orangnya, disisi lain perilaku ini

326
327
Tim Editor UIN Malang Press, Proses Perubahan STAIN Menjadi UIN Malang dalam
Rekaman Media Massa, (Malang: UIN Press, 2004), hal. 74.
328
Imam Suprayogo, Kenikamatan Bekerja di UIN Malang,
217

merupakan perhatian individu pemimpin terhadap yang pimpinnya.
Hal itu dilakukan untuk melejitkan potensi kemanusiaan seseorang:
larut malamPernah suatu ketika, saya diingatkan oleh sesepuh
kampus ini, agar jangan terlalu gila kerja. Padahal, di mana-mana
orang sulit memotivasi kerja para staf atau bawahannya.
Sebaliknya di STAIN Malang, waktu itu justru sulit mencegah para
staf bekerja secara berlebihan.329
Minggu depan mungkin saya tidak bisa ditemui, saya sekitar lima
harian, karena saya harus ke Timur Tengah mewakili Pak Imam
menghadiri pertemuan di sana.330
Dia selalu mengajak dan tidak bosan-bosan untuk

mewujudkan UIN ini menjadi lebih baik. Dia pikirkan juga
seluruh civitas akedemik lembaga ini, coba lihat mana ada
dosen nganggur, semuanya ingin di berdayakan menjadi lebih
baik dan lebih sejahtera.331
Memberdayakan seluruh dosen tanpa kecuali,

mendelegasikan wewenang adalah perilaku individual consideration.
Pemimpin harus fokus untuk melejitkan potensi kemanusiaan yang
dimiliki karyawannya. Sebagai contoh adalah memberikan mereka
kesempatan untuk belajar dan berpengalaman, hal itu terjadi apabila
pemimpin memberikan ruang bagi mereka, misalnya mendelegasikan
wewenang bagi mereka.
yang baik dan tepat kepada karyawan agar mereka suksus dalam
tugasnya. Jika anda sebagai seorang pemimpin yang sudah dianggap

329
330
M. Mujab, Ketua Prodi MPI dalam sebuah pernyataannya tanggal 23 Juni 2009 di
kantornya.
331
Muhaimin , Direktur pascasarjana UIN MALIKI dalam sebuah wawancara dengan peneliti
218

sukses oleh karyawan anda maka anda akan sangat diharapakan
untuk melatih mereka agar kelak mereka menjadi seperti anda.
Pak Imam jika ditanya pasti responsive, saking responsifnya kita
seakan sebagai pendengarnya saja.332
Pengalaman peneliti berbincang langsung dengan Prof. Imam

dan mengamati cara-cara komunikasinya dengan orang lain dapat
disimpulkan bahwa kutipan diatas benar adanya. Setiap orangyagn
ketemu dengan rektor ini rata-rata akan banyak mendengarkan apa
yang ia katakana jika dalam pembicaraan tersebut mereka tidak
langsung memberikan umpan balik. Mayoritas kita temukan bahwa
pemimpin organisasi lebih sering banyak berbicara dari pada
mendengar. Padahal mendegarkan dengan seksama dan penuh
perhatian apa yang yang menjadi keinginan, keluhan karyawan akan
sangat membantu efektifitas kepemimpinan. Mendengarkan dengan
penuh perhatian berarti kita sungguh-sungguh mendengarkan lawan
bicara. Misalnya pemimpin harus memberhatikan mimik muka,
bahasa tubuh karyawannya saat berbicara dengannya.
Beliau sangat bagus sekali terutama dalam memperhatikan
bawahannya. Untuk pernyataan bahwa ada unsur paksaan atau
tidaknya tergantung bagaimana kita melihat mereka mengucapkan.
Apabila kita sadar bahwa posisi kita sebagai bawahan itu saya kira
tidak ada paksaan yang dia lakukan. Bukankah pimpinan yang
harus memerintah kita.333
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mampu

menyediakan ruang, waktu, fasilitas yang dapat digunakan karyawannya
untuk memberdayakan dan mengembangkan kemampuan dan
keterampilannya agar performence organisasi menjadi lebih baik.
Sudah pasti, bahwa tuntutan tahun ini sekitar 40 dosen Universitas
Islam Sudan yang sudah memempuh program magister akan
disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi, program doctor (S3)

332
Samsul Hadi , Asdir pascasarjana UIN Malki dalam sebuah wawancara dengan peneliti
tanggal 23 Juni 2009 di kantornya.
333
Muhtadi Ridwan, dalam sebuah wawan cara dengan Imam Bani 5 September 2005
219

mereka dipersilahkan untuk memilih perguruan tinggi yang
disukainya. Tidak ada paksaan, “pokoknya semua harus sekolah”334
Selain itu pemimpin juga harus mampu melakukan peran-peran

manajerial, yaitu misalnya menempatkan orang tepat pada
tempatnya, menjadikan bawahan mampu, menghilangkan berbagai
rintangan dalam menjalankan tugas, memfasilitasi agar semua
pekerjaan dapat dijalankan dengan maksimal.335
memberikan tunjangan jabatan untuk modal pengadaan fasilitas

kampus, memotong penghasilan 20 % setiap bulan untuk keperluan
membantu mahasiswa yang mengalami kesulitan membayar SPP
dan bahkan mulai akhir-akhir ini menyerahkan seluruh tunjangan
rektor setiap bulan kepada Lembaga Zakat, Infaq dan Shadaqoh ---
El Zawa UIN MALIKI Malik Ibrahim Malang.336
Menfasilitasi doktorisasi dosen, menempatkan orang sesuai dengan

kemauan dan kemampuan, menyediakan diri dan hartanya untuk
perjuangan membesarkan lembaga dapat dilihat pada beberapa kutipan
diatas. Perilaku ini dapat dilakukan oleh siapapun pemimpin, tetapi untuk
pengorbanan harta pribadinya tentu tidak bisa disamakan karena
mempunyai ukuran-ukuran berbeda dan tingkat kekuatan ekonomi
seseorang juga berbeda.
e. Kepribadian pemimpin transformasional

Kepribadian dalam hal ini adalah menyangkut pola pikir dan sikap
batin pemimpin. Dalam hal pola pikir pemimpin transformasional dapat
diukur dengan delapan pola pikir, intellectual courage, intellectual
integrity, intellectual reflective, intellectual movement, intellectual
struggle, intellectual sacrifice. intellectual empathy, intellectual

334
335
336
Imam Suprayogo, Dua Kata Kunci Keberhasilan Memajukan Lembaga pendidikan,
220

humanity. Sedangkan sikap batin dicirikan dengan dua sikap batin yaitu
“cinta” dan “spritualitas”.337
Prof. Imam memposisikan dirinya seperti pandangan karyawannya,
Pada diri pola pikirnya juga tidak tampak kesombongan intelektual:
Tergantung perspekti yang dipake’ mas. Menurut saya bukan
sombong tapi PD dengan apa yang dimiliki dalam kepemimpinan
338
Saya pernah ngomong, bantahlah pendapat saya, tetapi kalo’

masalah-masalah kebijakan saya sebagi rektor tentu harus dikuti
dan dikerjakan, jika tidak akan terbengkalai dan mengganggu yang
lain.339
Pada pernyataan meskipun tidak sombong bukan berarti pola pikir

semacam ini tidak mengurangi kepercayaan dirinya untuk bisa memimpin
dengan baik dan berhasil. Pemimpin transformasional mempunyai
kepercayaan tinggi dengan ide-ide besarnya dan dia juga mempunyai
keyakinan tinggi bahwa dia mampu mewujudkannya bersama orang lain.
Prinsipnya ada kesadaran pada diri seorang pemimpin yang berpandangan
bahwa “saya adalah makhluk yang tidak ada beda dengan karyawan, saya
punya ide dan gagasan dan mereka pun juga begitu, ide dan gagasan itu
pun berasal dari dzat yang sama yaitu Tuhan, karena sistem kemakhlukan
saya dan karyawan itu diciptkan olehnNya.
Hal yang paling menonjol pada diri Prof. Imam adalah
keberaniannya untuk mengutarakan ide dan gagasannya tanpa takut ada
kritik, ketidak terimaan, ketidak sesuaian.
Tentu mas, bahkan dia tak pernah bosan dengan berani dan PD
memberikan ide-ide baru 340

337
Pengukuran kepribadian pemimpin transformasional diatas didasarkan pada teori yang
diungkapkan oleh Dwi Suryanto dalam bukunya Menjadi Pemimpin Transformasional
(Sebuah Terobosan Menjadi Pemimpin Unggul).
338
Samsul Hady , Asdir pascasarjana UIN Maliki dalam sebuah wawancara dengan peneliti
339
340
221

Ada banyak sumber yang bisa dijadikan dasar untuk menyimpulkan
bahwa rektor ini mempunyai keberanian kuat yang di pandu dengan
kepercayaan diri tinggi untuk mengutarakan ide dan gagasannya, tidak
hanya itu, ia adalah seorang yang berkarakter kuat untuk mempengaruhi
lingkungannya untuk mencapai visi dan misinya.
Pola pikir empati juga dapat dilihat sosok Prof. Imam, pemimpin
ini memahami secara emosional dan berempati, Ia kemudian mengajaknya
keluar dari kubangan ketidakbaikan hidup menuju kemulyaan hidup.
Saya mengajak seluruh dosen dan karyawan meyakini bahwa
dalam membangun dan memajukan lembaga pendidikan, factor
dana bukan segala-galanya. Saya selalu mengatakan bahwa modal
yang lebih utama adalah kebersamaan, tekat, cita-cita, niat,
semangat untuk berbuat yang diikuti oleh kesediaan berkorban. Itu
semua jauh lebih penting dan menentukan daripada hanya sebatas
ketersediaan dana. Modal semangat dan optimisme itu selalu saya
kobarkan agar dimiliki bersama.341
Dalam sejarahnya, kehadiran kampus adalah justru ingin

mengantarkan siapa saja menjadi orang bermental baja, seperti
mujahid-mujahid atau pejuang, berotak cerdas, memilki karakter
kuat, cita-cita luhur, bersedia berkorban, dengan harta, jiwa dan
raga, perjuangan seungguhnya sebagaimana diserukan: wajahiduu
fillahi haqqa jihadih, untuk membangun perdaban umat manusia.342
Dua kutipan diatas menggambarkan bahwa Prof. Imam mempunyai

keinginan kuat untuk menjadi lembaga ini sebagai wadah perjuangan
untuk mewujudkan ide-ide agung, ia selalu mengaitkan lembaga ini ini
dengan keakhiratan. Ia berharap kuat untuk lebih banyak menarik orang
untuk ikut bersamanya berjuanga membesarkan lembaga pendidikan yagn
notabene berbasis agama, ia akan menggurui dan mengajak mereka kepada
nilai yang lebih tinggi.

341
342
222

Pola pikir yang bertanggung jawab atas apa yang pemimpin
katakan di depan karyawannya. Sebagai misal Prof. Imam
mengkampenyekan disen UIN Malang Menulis ia secara tekun menulis
setiap harinya, mengatakan berkorban, banyak beberapa data pengorbanan
yang telah dia lakukan terlebih awal-awal mengawal pengembangan UIN
MALIKI.
O ya dia konsisten antara yang dia ucapkan dengan apa yang dia
lakukan, dia punya ide dan dia mau nunggo’i (mengawal) dengan
tekun.343
Kutiapan diatas memberikan arti tingginya tangung jawab dia

sebagai pemimpin terhadap apa yang ia ucapkan. Ia akan menunggu dan
nunggo’I dan niteni apakah idenya benar terlaksana. Ia sangat
berkeinginan kuat idenya terwujud dan dapat dirasakan semua orang
manfaatnya.
Prof. Imam mempunyai kemampuan untuk merefleksi kemudian
mengambil hikmah dan menentukan cara pandang baru atau menambah
akan keyakinan dirinya dan sebagainya. Sebagai contoh dalam
menggerakkan orang lain, ia berkata:
saya dasarkan pada ajaran, bahwa siapapun yang ingin
menggerakkan orang lain, maka menurut petunjuk rasululluah
adalah harus ibda’ binafsik. Maka, saya sebagai pimpinan harus
melakukan itu terlebih dahulu. Dan, agar semua pihak
mengetahuinya maka tidak ada cara lain, kecuali saya
menyampaikannya secar terbuka..344
Memperhatikan kekuatan Ka’bah ini saya kemudian berpikir

tentang pemimpin dan kepemimpinan. Andaikan para pemimpin
memiliki kekuatan seperti itu, yakni memiliki kekuatan untuk
menarik emosi siapapun yang dipimpinnya datang padanya,
mendekat dan mencitainya maka masyarakat yang dipimpinnya
akan bersatu dan menjadi kokoh. Seorang pemimpin berdiri di
tengah-tengah manusia, secara tegak dan kokoh. Semua yang
dipimpinnya berharap mendapatkan sesuatu darinya. Antara yang
dipimpin dan yang memimpin memiliki ikatan emosional yang

343
Muhaimin , Direktur pascasarjana UIN MALIKI dalam sebuah wawancara dengan
peneliti tanggal 2 September 2009 di kantornya.
344
223

tinggi. Karenanya apa yang menjadi garis kebijakannya
dilaksanakan dengan sungguh-sungguh dan ikhlas.345
Dua pernyataan diatasn memberikan makna bahwa menjadi

pemimpin harus mempunyai kecerdasan untuk mengambil hikmah atau
pelajaran berharga, ilmu baru, pengalaman baru dari sekitarnya. Ia sangat
menghargai karyawannya bahkan ia berfikir keras untuk mempelajari dan
mengambil sesuatu yang berharga dari karyawan dan lingkungannya yang
sangat beragam yang tentunya berbeda dengan dirinya. Rektor ini
mempunyai kemampuan untuk merefleksi kemudian mengambil hikmah
dan menentukan cara pandang baru atau menambah akab keyakinan
dirinya dan sebagainya. Kemampuan ini bagi siapapun tidak akan
diperoleh dengan instan, mayoritas pribadi yang mempunyai kecerdasan
mengambil hikmah ilhiyyah dari segala hal yagn tampil dihadapnnya
memerlukan pribadi yang suci, dalam arti menjaga dirinya dari segala hal
kotor, najis, berdosa dan selalu menempatkan dirinya selalu dekat dengan
Tuhannya.
Perkataan dan perilakuanya Prof. Imam juga banyak
menggambarkan adanya “cinta” pada diri pribadinya, berikut beberapa
pandangannya:
Lebih dari itu, pemimpin juga harus mampu membagi-bagi sifat
kasih sayangnya kepada semua. Semua bawahannya, tanpa
terkecuali, semestinya diberi peluang untuk maju, berkembang dan
mampu menyelesaikan berbagai problem yang dihadapinya.
Pemimpin seyogyanya mampu menumbuhkan rasa percaya diri,
memberikan harapan masa depan dan dalam bahasa
kontemporernya, disebut mampu memberdayakan terhadap
siapapun yang dipimpinnya.346
… ia akan berhasil jika semua tugas-tugasnya itu dijalankan

dengan sepenuh hati. Sejak mengawali amanah, ia telah berusaha
membangun dirinya sendiri untuk mencintai siapapun yang
dipimpinnya. Berbekalkan cinta itulah maka, akan muncul pada

345
346
224

dirinya semangat berkorban, integritas yang tinggi, serta ketulusan
dalam memimpin.347
Jika para pemimpin berhasil menumbuhkan kecintaan dan

kekaguman para pengikut terhadapnya sedemikian kuat, maka
kepemimpinan itu sesungguhnya sudah berhasil... Hubungan
pengikut dan pemimpin bukan lagi bersifat transaksional,
melainkan terbangun atas dasar kecintaannya yang penuh.
Pemimpin mencintai rakyat yang dipimpin, dan sebaliknya rakyat
akan mencintai pemimpinnya sedemikian rupa.348
Pemimpin perguruan tinggi harus mampu berhasil menghimpun

kekuatan melakukan langkah-langkah yang mampu dan berhasil
menghidupkan semangat, etos, motivasi kerja, kesetiaan, dan
kecintaan, semua warganyaterhadap institusi diamana mereka
bekerja dan mengabdi.349
Beberapa pernyataan diatas akan terlihat gerkan sepenuh hati,
kecintaan, kasih saying dari diri seorang pemimpin. Meskipin ketegasan,
keberanian, kepercayaan diri tinggi yang dalam satu perspektif akan
terkesan otoriter atau arogan pemimpin transformasional juga harus
menjadikan cinta sebagai landsan dari semua aktivitas nya. Cinta dalam
dirinya harus lebih tertanam jauh dalam sanubari dan hatinya, atau cinta
menjadi totalitas dari hidupnya. Cinta, bagi pemimpin transformasional
adalah landasan, pondasi, alasan, niat ia melakukan perilaku
transformasional terhadap karyawannya dan organisasinya. Cinta bagi
pemimpin transformasional bagaikan titik untuk memulai seluruh
perilakunya dan menjadi akhir dan muara bagi seluruh aktivitasnya. Cinta
telah menyelubungi hati, pikiran, jiwa dan rohnya untuk menciptkan
perubahan dan perbaikan.
Selain cinta sebagaimana diatas, “spritulitas” juga menjadi ciri
pribadi Prof Imam, Pemimpin ini mampu mengambil hikmah-hikmah
Ilahiyyah dari setiap apa yang di temui.

347
348
349
225

Umat Islam selalu terbagi-bagi dalam berbagai organisasi, baik
organisasi politik maupun sosial lainnya. Perbedaan itu melahirkan
persaingan internal di kalangan umat Islam sendiri dan bahkan juga
permusuhan… Menyadari itu semua, berusaha untuk menyatukan
berbagai kelompok yang ada. Beberapa organisasi yang ada dalam
kampus tetap dipelihara eksistensinya, Masing-masing kelompok
organisasi diajak untuk memperjuangkan cita-cita yang lebih besar
dari sebatas cita-cita organisasi, yaitu membangun lembaga
pendidikan Islam yang unggul dan berwibawa. Hadits nabi yang
mengatakan bahwa sebaik-baik manusia adalah yang paling banyak
memberi manfaat bagi manusia lainnya, dikembangkan maknanya
lebih luas. Yaitu menjadi, sebaik-baik organisasi adalah organisasi
yang paling banyak memberi manfaat bagi organisasi lainnya.350
Saya juga menyebut tim yang baru melakukan studi banding ke

beberapa perguruan tinggi swasta non muslim, sebagai kelompok
Ummatan Washathan yakni kelompok tengah. Sebutan yang saya
ambil dari al Qur’an itu saya maknai sebagai umat yang ditengah-
tengah atau jika mengikuti istilah permainan sepak bola adalah
pemain inti. Mereka yang berada di kelompok menengah itulah
sebagai penentu permainan. Bahwa keindahan dan juga
… mengembangkan tradisi yang bernuansa spiritual bersama,

misalnya membaca al-Qur'an bersama-sama, membaca shalawat
nabi, puasa sunnah Senin dan Kamis, shalat berjamaah di masjid,
dan lain-lain.352
Mengajak seluruh warga kampus untuk meramaikan masjid pada

setiap shalat berjama’ah, membaca al-Qur’an pada hari-hari
tertentu, memberikan semangat agar disertasi para dosen yang
menempuh pendidikan S3 segera di selesaikan, sampai
memberikan nasehat atau masukan dalam menyelesaikan berbagai
persoalan kehidupan lainnya yang lebih luas.353
Beberapa pernyataan diatas akan menggambarkan adanya gerakan

spiritual. Spritualitas diatas akan lebih terlihat dekat dengan nilai agama
misalnya hubungan dengan Allah,interaksi dengan manusia untuk lebih

350
Imam Suprayogo, Pidato Rektor Pada Dies Natalies V UIN Malang,
351
352
Imam Suprayogo, Membangun Kehidupan Spritual,
353
226

baik, kebersamaan secara harmonis dan sebagainya. Beberapa
pengalaman peneliti berkomonikasi langsung, mendengarkan orasinya,
membaca tulisannya Prof. Imam sangat terlihat kuat semangat spritualitas
keagamaannya, misalnya merefleksikan apa yang ia lihat dan
mengaitkannya dengan nilai-nilai agung, terlebih agama.
B. TEMUAN PENELITIAN
Perilaku transformasional dalam dalam hal Idealized Influence
rektor UIN MALIKI yaitu Prof. DR. H. Imam Suprayogo (selanjutnya
disebut Prof. Imam) adalah mempunyai ide-ide besar dan kemampuan
mengkomunikasikan ide-ide besar tersebut dengan banyak hambatan dan
rintangan, dia pun menjadi pemimpin yang kokoh dengan idenya. Perilaku
ini dikatrenakan keyakinan diri yang kuat, keyakinan kuat ini di
perolehnya dari selalu berfikir positif dan optimis dan mempunyai
pengalaman sukses dalam kepemimpinan. Maka, keyakinan diri yang kuat
pada seorang pemimpin akan membuat pengaruh kepemipinannya menjadi
lebih kuat, keyakinan diri yang kuat dapat diperoleh dengan selalu berfikir
positif dan optimis terlebih mempunyai pengalaman sukses
kepemimpinan.
Rektor ini selain mempunyai keyakinan diri yang kuat, dia juga
selalu berusaha menumbuhkan keyakinan diri akan kemampuinnya pada
orang-orang yang dia pimpin baik dengan ucapan, tindakan dan tulisan
serta penciptaan susana kerja. Dalam hal meyakinkan pihak lain, dia juga
berusaha meyakinkan instansi terkait dengan UIN semisal Departemen
Agama, lembaga donator dan sebagainya. Maka, keyakinan diri yang kuat,
kemampuan mencari peluang dan lobi yang kuat pemimpin memberikan
energi yang positif terhadap bawahan/staf/karyawan dalam mengikuti
arahan kepemimpinannya.
Untuk menumbuhkan keyakinan diri pada diri pribadinya dan dapat
membuat orang yang dipimpin mempercayainya, Prof. Imam selalu
227

berfikir positif dan optimis dalam melihat kedepan, terlebih mempunyai
pengalaman sukses dalam memimpin (misal, Prof. Imam mempunyai
pengalaman sukses memimpin UMM). Maka, Berfikir optimis dan
mempunyai pengalaman sukses akan memperkuat kemampuan sebuah
kepemimpinan.
Prof. Imam adalah seorang pemimpin yang mempunyai keyakinan
diri yang tinggi dan kuat serta mampu menularkannya kepada yang
dipimpin bahkan membuat mereka meyakininya dengan sepenuh hatinya.
Maka, kata-katanya menjadi fatwa bagi mereka. Dampak perilaku
semacam ini akan membuat seorang pemimpin menjadi pemimpin yang
karismatik di depan pengikutnya, mereka mempunyai ikatan emosi,
intelektual dan spritual yang kuat terhadapnya. Prof. Imam juga mampu
dan pandai memerankan otoritas kekuasaan yang dia miliki dalam
meyakinkan civitas akademik UIN MALIKI. Dengan demikian,
karismatik kepemimpinan dapat dibangun dengan menularkan ide-ide
besar, mulya dan agung kepada pegawainya, dan dengan tepat dan benar
memerankan otoritas kekuasaan yang pemimpin miliki untuk
memenangkan hati, emosi, pikiran dan spritualitas yang di pimpin.
Prof. Imam adalah orang yang memang mempunyai kepribadian
bersih, tulus penyayang bahkan terhadap binatang. Kepribadian bersih,
tulus diatas sehingga dia mudah mendapatkan doa’ atau harapan baik dari
yang lainnya atau bahkan dari Allah SWT. Peneliti teringat dengan
kepribadian para rasul dan nabi bahwa sebelum mereka diangkat menjadi
orang yang dipercaya oleh Allah SWT mereka adalah orang-orang yang
mengusahakan dirinya terhindar dari perbuatan tidak baik. Pada masing-
masing utusan Allah itu terdapat akal aktif (meminjam istilah Ibnu A’rabi)
adalah akal yang berbeda dengan akal pasif. Menurut A’rabi akal aktif
adalah akal kerasulan yang didalamnya ada kecerdasan ladunni.
Perspektif kenabian ini tidak kemudian peneliti menganggap Prof. Imam
sebagai rasul. Dalam wawancara Prof. Mudji mengatakan. Pribadi yang
bersih, syahadat yang kuat dapat dikatakan ciri pemimpin
228

transformasional. Kecerdasan spontan, pengaruh yang kuat, sosok diri
yang karismatik ternyata tidak diperolah secara gratis tetapi diusahakan
dengan menjadi pribadi yang bersih, tulus, ikhlas berkorban, syahadah
yang kuat sebelumnnya. Usaha-usaha pribadi Prof. Imam hasilnya dapat
dilihat dari besar peran dan pengaruhnya terhadap transformasi UIN
MALIKI hari ini. Dia mampu dan terlihat mudah membuat orang lain
mempercayainya, mudah menstimulasi intelektualitas dan mudah
memotivasi dan menginspirasi yang dipimpinnya. Dia juga dikatakan
mempunyai kecerdasan spontan yang baik dalam berkomunikasi dan lobi
yang kuat untuk memastikan visinya terwujud. Pada saat pribadi bersi,
tulus ikhlas mengerjakan sesuatu karena syahadat yang kuat terhadap
Allah dan rasulnya maka maka ada banyak harapan, cita asa, visi dan misi
terwujud karena yang maha kuasa turut membantunya baik dengan jalan
yang bisa pahami manusia (misalkan organisasi berjalan dengan lancar)
atau melalui jalan yang tidak disangka-sangka. Berdasarkan itu semua
bahwa kemampuan diri pemimpin UIN MALIKI tersebut diatas dapat di
jelaskan dengan bagan berikut ini:
Gambar 10
Kemampuan Diri Pemimpin dan Cara Memperolehnya
Ide besar
pemimpin
Diperoleh dari:
Pribadi Bersih
Pribadi Pembelajar
• Syahadat Kuat Pengalaman sukses
• Keyakinan Kuat
• Niat Kuat
Pada saat pemimpin mempunyai ide besar yang dilandasi dengan

syahadat, keyakinan dan niat yang kuat pula maka akan turut
mempermudah terwujudnya ide-ide besar tersebut menjadi kenyataan.
229

Sifat kepribadian tersebut dapat diperoleh dengan terlebih dahulu menjadi
pribadi yang bersih, pembelajar terlebih mempunyai pengalaman sukses.
Selain keyakinan, komitmen juga menjadi ciri perilaku rektor UIN
MALIKI. Komitmen tinggi di UIN MALIKI di buktikan dengan
perjuangan pengorbanannya secara pribadi, misalnya, menyumbangkan
20% gajinya untuk kepentingan kampus dan bersusah payah dengan
meminimalisir biaya transportasi untuk perjalanan dinasnya. Komitmen
pimpinan di UIN MALIKI tidak hanya di buktikan dengan kata dan
ucapan tetapi tindakan nyata yaitu berkorban, berkorban adalah ukuran
utama komimen. Pemimpin yang berkomitmen tinggi adalah pemimpin
yang banyak berkorban untuk terwujudnya sebuah visi misi.
Konsisten atas komitmen juga merupakan perilaku yang telah di
praktekkan oleh Prof. Imam, dia tetap dengan idenya miskipun banyak
orang yang mengkritiknya atau tidak menyukai kepemimpinanya,
misalnya ide tentang adanya Ma’had, PKPBA. Konsisten atas komitmen
di UIN MALIKI adalah tidak adanya tawar-menawar terhadap usaha-
usaha untuk mewujudkan visi dan misi. Usaha-usaha itu harus tetap di
jalankan dan jaga apapun resiko dan tantangannya. Maka, konsistensi
kepemimpinan adalah tidak adanya tawar-tawar menawar terhadap usaha-
usaha untuk mewujudkan visi misi lembaga, tugas pemimpin adalah
memastikan usaha-usaha itu berjalan dengan benar dan tepat.
Rektor UIN MALIKI ini tidak cukup dirinya yang berkomitmen
tinggi terhadap visi dan misi organisasi, tetapi dia juga berusaha
besar organisasi. Agar mampu menumbuhkan komitmen tinggi Prof. Imam
menampilkan kejelasan visi kedepan dalam membawa organisasinya.
Merubah visi dan misi, merubah atribut-atribut organisasi seperti logo
dapat dilakukan agar lebih menggairahkan guna menimbulkan
menimbulkan komitmen karyawan.
Perilaku lainnya adalah merasuknya visi dan misi UIN MALIKI
kedalam pikiran dan emosi seorang Prof. Imam. Dia selalu berusaha
230

menampilkan dirinya sebagai sosok Ulul Albab (visi dan misi UIN
MALIKI) dihadapan anggota organisasinya. Dia juga seringkali
mengingatkan, mengkampanyekan baik melalui ucapan dan tulisan tentang
visi dan misi UIN MALIKI kedepan dihadapan mereka, bahkan seringkali
dia mengaitkan sebuah kegiatan yang dia hadiri dengan visi dan misi UIN
MALIKI yang dia pimpin. Pemimpin haruslah benar-benar memahami visi
dan misi organisasi, menampilkan dirinya menjadi wujud nyata dari visi
misi tersebut agar mudah dicontoh dan harus sering mengingatkan akan
visi misi tersebut kepada yang dipimpinnya agar selalu diingat dan
merasuk juga ke dalam sanubari mereka.
Rektor UIN MALIKI ini juga berusaha kuat memberikan
pengharapan baru dalam kehidupan oraganisasi dengan berusaha keras
untuk meningkatkan fasilitas hadware dan software kampus UIN MALIKI
menjadi lebih baik untuk memunculkan harapan baru bagi mereka
kedepan. Pemimpin harus sering memberikan harapan-harapan baru,
menyegarkan, menjanjikan susuatu yang indah dan manis baik melalui
ucapan terlebih kebijakan yang konkrit yang bias langsung dirasakan.
Menimbulkan ekpektasi yang tinggi, banyak meyerukan persatuan
dan memfokuskan pandangan dan perilaku karyawan untuk mewujudkan
visi misi organisasi menjadi kenyataan. Dalam banyak kesempatan, baik
melalui ucapan, tulisan dan perilaku Prof. Imam seringkali mengingatkan
pentingnya perjuangan dan pengorbanan, kebersamaan dan kesamaan
dalam mewujudkan visi misi menjadi kenyataan.
Kunci sukses lainnya adalah Prof. Imam juga mampu

menumbuhkan kebanggaan pada dirinya dan hal yang terpenting adalah
kemampuannya untuk menumbuhkan kebanggaan pada diri karyawannya
tentang visi, misi, tugas dan organisasinya. Walhasil, komitmen yang
tinggi dapat dilihat pada seluruh pegawai UIN Malang. Kecilnya reward
yang diterima tidak menyurutkan semangat mereka dalam
mengembangkan lembaga. Menumbuhkan kebanggaan atas lembaga, visi
231

dan misinya dan pemimpinnya akan membuat kepemimpinan lebih efektif
untuk mengarahkan karyawan untuk berkontribusi terhadap perubahan.
Kemampuan diri yang dimiliki pemimpin dan dia mampu

menunjukkan dihadapan yang dipimpinnya dengan benar dan tepat maka
secara otomatis dia akan mampu meberikan pengaruh atas masing-masing
diri mereka. Terlebih pemimpin mempunyai kemampuan
mengkomunikasikan secara jelas baik dengan komunikasi verbal maupun
penciptaan kondisi organisasi yang mengarah kepada proses
menumbuhkan idealism organisasi. Berdasar itu semua dapr dikemukakan
berikut ini:
Gambar 11
Kemampun Diri dan Pengaruhnya
Pemimpin Pemimpin mampu
mempunyai dan menumbuhkan :
menunjukkan: • Ide besar
• Ide besar • Keyakinan diri
• Keyakinan • Niat kuat
• Niat kuat • Komitmen
Idealized Infulence
• Komitmen • Konsistensi
• Konsisten • Fokus
• Fokus • Sikap all out
• All out • Sikap berkorban
• Siap berkorban • Kebanggaan
Pemimpin Karismatik
Pada bagan diatas dapat dibaca bahwa disaat sorang pemimpin

mempunyai delapan kemampuan diri dan mampu menunjukkannya kepada
yang dipimpin dengan baik dan tepat maka secara otomatis akan mampu
menumbuhkan delapan kemampuan diri tersebut pada diri masing-masing
yang dimpin terlebih apabila seorang pemimpin tersebut mampu
mengkomunikasikannya secara verbal dan penciptaan suasana yagn
232

mendukung kemampuan diri itu tumbuh berkembang. Pada saat itulah
pemimpin akan tampil sebagai seorang yang karismatik karena dia mampu
memenangkan hati, pikiran, perasaan yang dipimpinnya, karena itu semua
adalah gerakan kesadaran (political knowledge).
Berikut beberapa temuan penelitian dalam bentuk proposisi dalam

hal keyakinan dan kemampuan diri yang kuat pada seorang pemimpin:
1. Pemimpin mempunyai ide besar dan mampu menularkannya:
Pemimpin benar-benar memahami visi dan misi organisasi,
menampilkan dirinya sebagai wujud nyata dari visi misi tersebut
agar mudah dicontoh dan harus sering mengingatkan akan visi misi
tersebut kepada yang dipimpinnya agar selalu diingat dan merasuk
juga ke dalam sanubari masing-masing mereka yang dipimpin.
Karismatik kepemimpinan dapat dibangun dengan dipunyainya
ide-ide besar, mulya dan agung dan menularkan kepada
pegawainya, dan dengan tepat dan benar memerankan otoritas
kekuasaan yang pemimpin miliki untuk memenangkan hati, emosi,
pikiran dan spritualitas yang di pimpin bukan menguasainya.
2. Pemimpin mempunyai keyakinan dan mampu menularkannya:
Pemimpin harus selalu dan mampu menumbuhkan kepercayaan
karyawannya terhadap kemampuan kepemimpinaannya. Pemimpin
selalu dan mampu menumbuhkan keyakinan akan kemampuannya
diri karwannya. Keyakinan diri yang kuat pada seorang pemimpin
akan membuat pengaruh kepemipinannya menjadi lebih kuat,
keyakinan diri yang kuat dapat diperoleh dengan selalu berfikir
positif dan optimis, terlebih mempunyai pengalaman sukses
kepemimpinan. Keyakinan diri yang kuat yang dibalut dengan
kemampuan mencari peluang, mempekerjakan orang-orang yang
tepat bersamanya, dan lobi yang kuat pada diri pemimpin akan
memberikan energi yang positif terhadap bawahan/staf/karyawan
dalam mengikuti arahan kepemimpinannya bahkan dapat
meyakinkan instansi-instansi terkait dengan organisasi yang akan
233

dikembangkan. Berfikir optimis dan mempunyai pengalaman
sukses akan memperkuat kemampuan sebuah kepemimpinan.
3. Pemimpin mempunyai niat kuat dan mampu menularkannya
4. Pemimpin mempunyai komitmen dan mampu menularkannya.
Komitmen pimpinan tidak hanya di buktikan dengan kata dan
ucapan tetapi tindakan nyata yaitu berkorban, berkorban adalah
ukuran utama komitmen. Pemimpin yang berkomitmen tinggi
adalah pemimpin yang banyak berkorban untuk terwujudnya
sebuah visi misi. Merubah visi dan misi, merubah atribut-atribut
organisasi seperti logo, memajang simbol-simbil kreativitas dan
inovasi dapat dilakukan agar lebih menggairahkan guna
5. Pemimpin mempunyai konsistensi dan mampu menularkannya.
Konsistensi kepemimpinan adalah tidak adanya tawar-tawar
menawar terhadap usaha-usaha untuk mewujudkan visi misi
lembaga, tugas pemimpin adalah memastikan usaha-usaha itu
berjalan dengan benar dan tepat apapun resiko dan tantangannya.
6. Pemimpin mempunyai fokus dan mampu menularkannya,
Pemimpin selalu menggalang seluruh kekuatan untuk berkontribusi
terhadap perubahan.
7. Pemimpin mempunyai sikap all out dan mampu menularkannya.
Menjadi pemimpin bukanlah pilihan pekerjaan tetapi pilihan hidup
yang membutuh kosentrasi penuh. Menjadi pemimpin adalah
pilihan untuk berjuang di kehidupan ini. Memberikan pemahaman
bahwa perjuangan dan pengorbanan adalah penting dalam
membesarkan lembaga.
8. Pemimpin mempunyai sikap siap berkorban dan mampu
menularkannya. Pemimpin dalam banyak kesempatan, baik melalui
ucapan, tulisan dan perilakunya harus seringkali mengingatkan
perjuangan dan pengorbanan, kebersamaan dan kesamaan dalam
mewujudkan visi misi menjadi kenyataan.
234

9. Pemimpin mempunyai kebanggaan dan mampu menularkannya.
Pemimpin harus memberikan harapan-harapan baru, menyegarkan,
menjanjikan susuatu yang indah dan manis baik melalui ucapan
terlebih kebijakan yang konkrit yang bisa langsung dirasakan.
Menumbuhkan kebanggaan atas lembaga, visi dan misinya dan
pemimpinnya akan membuat kepemimpinan lebih efektif untuk
mengarahkan karyawan untuk berkontribusi terhadap perubahan.
Untuk menimbulkan inspirasi dan motivasi bagi karyawannya,
Prof. Imam menjadi orang terdepan dalam melakukan sesuatu, dengan
jargon Ibda’ Binafsik. Dia juga mempercepat keberhasilan (menghasilkan
bukti bukan janji) akan visinya untuk menginspirasi dan memotivasi
mereka. Maka, pemimpin dapat menginspirasi dan memotivasi
karyawannya dengan menjadikan dirinya untuk memulai sesuatu dan
memberikan bukti bukan janji.
khususnya orang-orang civitas akademika UIN MALIKI sendiri. Dengan
sendirinya perilaku keberhasilan Prof. Imam akan memberikan dampak
terhadap perilaku dan kepribadian pemimpin UIN MALIKI kedepan.
Dengan begitu, Prof Imam telah turut serta menciptakan pemimpin
transformasional di luar dirinya sendiri, sebagaimana peneliti dengar
langsung dari beberapa komentar orang lain baik dari dalam civitas
akademik UIN MALIKI sendiri atau dari luar. Dapat disimpulkan bahwa
mereka mempunyai keinginan meniru Prof Imam jika suatu saat
memimpin sebuah lembaga. Maka, pemimpin dapat menginspirasi dan
memotivasi karyawannya dengan memberikan bukti keberhasilan-
keberhasilan.
235

Dalam memberikan inspirasi dan motivasi Prof. Imam mampu
mengkolaborasikan kemampuan menceritakan sesuatu yang
menghanyutkan dan melarutkan emosi pendengarnya (jika berbicara atau
ceramah) dan pembacanya (jika berupa tulisan). Prof. Imam mempunyai
kemampuan artikulasi kata-kata yang beralur dan tepat, mampu
menyederhanakan dan mendramatisir persoalan, ia sering menggunakan
role model yang jelas dan tidak sukar dimengerti dalam menjelaskan
sesuatu. Susunan kata dalam tulisannya sederhana dan menyentuh karena
Prof. Imam selalu mengesankan religiutas di dalamnya. Dengan demikian
pola berfikir, pola kepribadian, penggunaan kata-kata yang baik dan tepat,
perilaku kepemimpinan, keberhasilan-keberhasilan yang telah dicapai akan
menginspirasi orang-orang yang di pimpin.
Dalam memotivasi karyawan, dilakukan dengan kemampuannya
dalam membangkitkan semangat mereka dengan kata-kata pembangkit
semangat atau penciptaan sistem kerja yang dapat menggugah motivasi
pegawai untuk berbuat sesuatu yang lebih baik untuk organisasi. Tetapi
dalam penciptaan suasana kerja masih yang memerdekakan,
memenangkan hati, memnagkan akal pikiran masih belum maksimal
dilakukan, pendekatan sesuatu yang mengikat, merekayasa dan mengatur
masih mendominasi. Maka, pemimpin dapat memotivasi karyawan
dengan kata-kata, perilaku kepemimpinan serta penciptaan suasana kerja.
Prof. Imam mampu menyelaraskan kebutuhan dan kepentingan
pribadi dan ideologi organisasi yang dianut oleh masing-masing anggota
organisasinya (semisal NU, Muhammadiyah, PMII, HMI dan sebagainya).
Dia tetap memelihara adanya kelompok-kelompok itu dengan berusaha
mengikatnya atas nama profesionalisme dan cita-cita agung membesarkan
UIN MALIKI sebagai lembaga pendidikan Islam,. Dia mengarahkan
motivasi ideologi tersebut menjadi hal yang berkontribusi terhadap
perbaikan dan perubahan organisasi. Maka, pemimpin dapat memotivasi
karyawan dengan tetap memberikan saluran terhadap ideologi masing-
masing organisasi mereka
236

Prof. Imam dalam memberikan motivasi, mengajak karyawan
untuk melihat dari persepktif yang baru, dia bedah strateginya untuk
mencapai sebuah sasaran organisasi dengan sudut pandang yang baru dan
menggirahkan. Maka, pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan
mengajak karyawannya untuk melihat dari perspektif baru sehingga
ditemukan cara-cara baru untuk mencapai visi dan misi organisasi.
Selain memotivasi pribadi-pribadi karyawan dengan kata-kata,
Prof. Imam juga menciptakan lingkungan yang memotivasi dan
menginspirasi mereka. Baik melalui otoritas yang dia punyai dan
sentuhan- sentuhan emosi, hati dan pikiran pegawainya. Maka, pemimpin
dapat memotivasi karyawannya dengan mengkolaborasikan secara tepat
antara penggunaan kekuasaan, penggunaan kata-kata yang menyentuh dan
memenangkan hati dan pikiran karyawannya.
Prof. Imam juga mengajak pegawainya untuk memahami dan
mengahadapi ancaman dan tantangan disekitar dan kedepan. Dia mengajak
mewaspadai ancaman, menghadapi tantangan untuk keluar sebagai
pemenang. Maka, pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan
mengajak mereka menghadapi tantangan, mewaspadai ancaman,
mengambil peluang, memperbaiki kelemahan dan mengajak mereka untuk
tampil sebagai pemenang dalam menghadpai itu semua.
Prof. Imam mempunyai keterampilan menggunakan kata-kata yang
dapat membangkitkan semangat/motivasi dan inspirasi para karyawannya,
semisal memakai istilah-istilah dalam bahasa agama yang dianut. Bahasa
agama pada kasus UIN MALIKI masih mempunyai pengaruh besar dalam
menggerakkan orang lain. Tidak hanya kalimat dari kata-katanya saja yang
harus menggairahkan tetapi cara menyampaian Prof. Imam juga penuh
dengan rasa dan sikap optimis, antusias dan meyakinkan. Maka, pemimpin
dapat memotivasi karyawannya dengan cara berkata dan bersikap selalu
optimis, antusias dan meyakinkan. Jika bahasa atau simbol-simbol agama
digunakan akan memperkuat pengaruh kepemimpinan
237

juga digunakan Prof. Imam untuk membangkitkan semangat para
karyawan. Ia memanfaatkan simbol-simbol tertentu untuk menggerakkan
karyawannya. Contoh, menghadirkan tokoh-tokoh nasional atau orang-
orang penting di di kampus. Maka, pemimpin dapat memotivasi orang
yang dipimpin dengan penciptaan suasana penyemangat seperti
menghadirkan orang-orang yang ditokohkan di lembaga dan menciptakan
great event yang meriah terhadap susana itu.
Hal yang paling menonjol dalam hal memotivasi dan
menginspirasi, Prof. Imam mampu menampilkan visi baru yang
menggairahkan bagi para karyawannya. Mereka seakan dibuat tertantang
untuk mewujudkan visi tersebut. Visi dan misi baru itu lebih sederhana,
mudah dimengerti dan memakai simbol-simbol agama. Lihat perubahan
visi misi dan logo dari STAIN Malang ke UIN MALIKI yang merupakan
perilaku pemimpin transformasional dengan maksud memberikan sesuatu
yang menggairahkan, menebar energi positif bagi seluruh civitas
akademika di lembaga tersebut. Maka, pemimpin dapat memotivasi dan
menginspirasi karyawannya dengan merubah atau menampilkan visi dan
misi dan simbol-simbol organisasi yang lebih baru.
Sebagai hasil pengamatan dalam banyak kesempatan Prof. Imam
sering menyebutkan “Ulama’ yang Intelek Profesional” dan “Intelek
prodesional yang Ulama’ ”. sebuah proyeksi lulusan UIN MALIKI
kedepan, dia juga seringkali menyebutkan nama-nama tokoh untuk
memudahkan pemahaman karyawannya akan lulusan UIN MALIKI. Hal
ini selalu menjadi jargon yang harus diwujudkan dalam bentuk nyata.
Jargon seperti itu selalu di tanamkan pada benak masing-masing civitas
akademika UIN MALIKI termasuk para wali mahasiswa. Kata-kata itu
seakan menghipnotis dan mangarahkan mereka, menumbuhkan daya tarik
mereka untuk mewujudkannya. Maka, pemimpin dapat memotivasi
karyawannya dengan penciptaan istilah/simbol menarik, misalnya lulusan
kita kedepan adalah “Ulama’ yang Intelek” dan “Intelek yang Ulama’ ”
238

atau menyebutkan role model yang masih ada misalnya seperti GusDur,
Amin Rais, Jalal R. dan sebagainya.
sebelumnya juga merupakan perilaku Prof. Imam. Ia selalu kerja keras dan
menunjukkan cara-cara baru dan segar untuk mencapainya. ia mengajak
karyawan untuk berfikir dengan cara baru, memanfaatkan imajinasi, kerja
keras, doa, pengorbanan dan menggunakan berbagai metode dan
sebagainya. Maka, pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan
mengajak mereka mencapai standart yang lebih tinggi dengan
mendramatisir keadaan dan mengajak mereka berjuang dan berkorban
demi membesarkan pendidikan Islam.
Dia selalu megkomunikasikan tentang perlunya suatu action pada
karyawannya, yaitu suatu tindakan yang nyata. Kepemimpinan selalu
terkait dengan pelaksanaan dan penyelesaian. Maka, pemimpin dapat
memotivasi karyawannya dengan mengkampanyekan perlunya kerja nyata
untuk mewujudkan sebuah visi dan misi.
Prof. Imam mengajak karyawannya untuk berterus terang.
Menghindarkan diri dari kesan angker, malahan Prof. Imam selalu
berusaha akrab dengan dunia mereka agar dapat memberikan dukungan
dan dorongan dengan mudah apa yang perlu dilakukan. Maka, pemimpin
dapat memotivasi karyawannya dengan selalu dekat terhadap
karyawannya, misalnya membuat acara-acara yang menciptakan
kebersamaan dan sering hadir di dalamnya, seperti sholat jama’ah, khatmil
Qur’an dan sebagainya.
Memberikan makna pada pekerjaan yang sedang dijalani juga
dilakukan oleh Prof. Imam, ia mencoba meggali arti penting dari
pekerjaan karyawan, kemudian menyebutkannya dihadapan mereka.
Seringkali karena kesibukan dari pekerjaan mereka tidak lagi mampu dan
sensitif melihat, memahami dan merasakan makna yang mulia dari
pekerjaanya. Maka, pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan
memberikan makna penting atas pekerjaan yang mereka jalani. Berusaha
239

menunjukkan nilai-nilai penting, idealis, hal-hal yang agung dan
sebagainya dan mampu menumbuhkan kebanggaan pada dirinya dan
menumbuhkan kebanggaan pada diri karyawannya dari pekerjaan yang
sedang mereka lakukan untuk mewujudkan visi, misi organisasi yang dia
pimpin. Rektor ini seringkali memakai bahasa agama untuk menunjukkan
nilai-nilai agung dari pekerjaan karyawannya, misalnya nilai jihad,
kekhalifaan, keikhlasan, kejujuran agar memperoleh pahala dari Allah
kelak di akhirat. Bahasan agama terbukti masih efektif untuk menunjukkan
nilai-nilai penting dari sebuah pekerjaan.
Rektor ini menjadi orang utama dan pertama yang bertangung
jawab penuh untuk mewujudkan visi itu menjadi kenyataan. Dia seorang
pemimpin harus berusaha sekuat tenaga untuk mewujudkan visi itu, dan
memberikan pemahaman tentang perlunya action dengan ucapan atau
tindakan. Selain dengan ucapan, dia menciptakan kondisi yang membuat
anggota organisasi nyaman bekerja, misalnya memberi tauladan kerja bagi
mereka dan pembagian wewenang kerja yang benar dan tepat.
Mengingatkan pentingnya aksi dan kerja nyata, membuat kondisi yang
nyaman untuk bekerja dan menjadi tauladan kerja harus dilakukan oleh
pemimpin transformasional.
Prof. Imam menjadi uswatun hasanah atau role model bagi
karyawannya. Dia berusha menjadi yang terdepan dan terbaik dalam
segala sesuatunya. Jika ia mengatakan “dosen harus banyak menulis”
maka ia menjadi orang terdepan, dan membuktikan ketekunannya dalam
menulis dan seterusnya. Prof. Imam juga diliputi dengan sifat dan sikap
ketekunan, kerja keras, ikhlas dalam organisasi yang dipimpinya.
Pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan menjadi orang yang
terdepan dalam ketekunan melakukan sesuatu dan menjadi role model
atasnya.
240

subyek organisasi adalah merupakan perilaku dari pemimpin
transformasional. Pemimpin harus menjadi contoh terdekat yang bisa
ditiru oleh karyawannya. Prof. Imam telah melakukannya di UIN
MALIKI. Dapat disimpulkan bahwa mensosialisasikan keberhasilan-
keberhasilan dapat memotivasi anggota organisasi.
terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar. Mengajak untuk mencoba
hal baru dan jangan takut salah agar budayanya tercipta haruslah
disampaikan disetiap kesempatan oleh pemimpin. Mengajak kepada hal-
hal baru, perubahan, inovasi, mengatakan jangan takut salah dapat
memotivasi anggota organisasi.
cara tertentu maka merekapun akan menirunya. Prof. Imam telah
melaksanakan perilaku ini dengan membawa civitas akademika STAIN
Malang waktu itu untuk studi banding ke Universitas non muslim untuk
menggugah hati mereka agar menjadi iri terhadap kemajuan lembaga
pendidikan agama minoritas itu. Pemimpin dapat memotivasi
karyawannya dengan membandingkan kerja mereka dengan orang-orang
sekitar yang telah sukses.
Rektor UIN MALIKI ini sering menghadirkan diri pada saat-saat
yang sulit dari karyawannya. Ia tahu betul kondisi para karyawannya
sehingga dia bisa menghadirkan diri pada saat mereka membutuhkan,
bimbingan, perlindungan, arahan dan sebagainya. Ketika para karyawan
sedang mengalami kebingungan, kekacauan, ketidakpastian, mereka
241

sangat membutuhkan dibimbing oleh pemimpin. Pemimpin seperti inilah
salah satu dari ciri kepemimpinan transformasional. Ketika karyawannya
mengalami seperti kejadian diatas dia tampil kemuka sebagai solusi.
Pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan menghadirkan dirinya
saat ada kesulitan dan kebingungan dan menjadi orang yang terdepan
dalam penyelesaian.
Berdasar itu semua dan pengamatan mendalam dapat dibangun
sebuah kesimpulan bahwa pemimpin transforamsional dalm menginspirasi
dan memotivasi yagn dipimpin dapat melakukan berikut ini:
Gambar 12
Tingkatan Strategi Inspirational Motivation
Tauladan
Menjadikan 2
pribadinya nya
menjadi pertama
dan terdepan Hikmah
dalam melakukan
sesuatu dan pantas
• Memberikan makna 3
pada pekerjaan
• Menampilkan Visi
menarik Mauidhoh
• Membandingkan • Mengkampanyekan
kinerja action
• Memberikan solusi • Mengajak pada
perubahan dan
perbaikan
• Komunikasi
meyakinkan
Pada kepemimpinan di UIN MALIKI tauladan menjadi strategi

pertama untuk menginspirasi dan memotivasi yang dipimpin, strategi
kedua adalah hikmah yang didalamnya berupa memberikan makna pada
pekerjaan, menampilkan visi menarik, membandingkan kinerja,
memberikan solusi. Strategi ketiga adalah Mauidhoh yang didalamnya
242

berupa mengkampanyekan action, mengajak pada perubahan dan
perbaikan, komunikasi meyakinkan.
Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal inspirational
motivation dalam bentuk propposisi:
1. Menjadikan dirinya tauladan. Pemimpin dapat menginspirasi dan
memotivasi karyawannya dengan menjadikan pribadinya nya menjadi
pertama dan terdepan dalam melakukan sesuatu dan pantas ditiru.
2. Komunikasi meyakinkan menyangkut pola berfikir, pola kepribadian,
penggunaan kata-kata yang menyentuh dan memenangkan hati dan
pikiran, bukti keberhasilan, penggunaan kekuasaan secara tepat, serta
penciptaan suasana kerja dapat menginspirasi dan memotivasi yang
pimpin.
3. Mengajak pada perubahan dan perbaikan. Pemimpin dapat
memotivasi karyawannya dengan mengajak mereka menghadapi
tantangan, mewaspadai ancaman, mengambil peluang, memperbaiki
kelemahan dan mengajak mereka untuk tampil sebagai pemenang
dalam menghadapi itu semua. Mengajak mereka mencapai standart
yang lebih tinggi dengan mendramatisir keadaan dan mengajak
mereka berjuang dan berkorban demi membesarkan organisasi.
Mensosialisasikan keberhasilan-keberhasilan dapat memotivasi
anggota organisasi, Ajakan untuk mencoba hal baru dan jangan takut
salah haruslah disampaikan disetiap kesempatan agar budayanya
tercipta sehingga dapat memotivasi yang dipimpin.
4. Menampilkan visi dan misi menarik. Pemimpin dapat memotivasi dan
menginspirasi karyawannya dengan merubah atau menampilkan visi
dan misi dan simbol-simbol organisasi yang mudah dimengerti, lebih
baru dan menggairahkan. Pemimpin dapat memotivasi karyawannya
dengan mengajak mereka untuk melihat dari perspektif baru sehingga
243

5. Mengkampanyekan action, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
dengan mengkampanyekan perlunya kerja nyata untuk mewujudkan
sebuah visi dan misi.
6. Memberikan makna pada pekerjaan, pemimpin dapat memotivasi
karyawannya dengan memberikan makna penting atas pekerjaan yang
mereka jalani. Bahasa agama sangatlah efektif untuk memberikan
makna terhadap sebuah pekerjaan misalkan keikhlasan, jihad dan
sebagainya.
7. Membandingkan kerja, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
dengan membandingkan kerja mereka dengan orang-orang sekitar
yang telah sukses.
8. Memberikan solusi, pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan
tetap memberikan saluran terhadap masing-masing ideologi organisasi
yang mereka anut. Selalu dekat terhadap karyawannya, misalnya
membuat acara-acara yang menciptakan kebersamaan dan sering hadir
di dalamnya, seperti sholat jama’ah, khatmil Qur’an dan sebagainya.
Tugas menstimulasi intelektualitas karyawan sangatlah diperlukan,
apalagi saat emosi dan intelektualitas organisasi tidak mengarah kepada
perkembangan dan perbaikan. Prof Imam dalam mewujudkan perubahan
di UIN MALIKI memang dengan cara atau jalan yang tidak lazim. Secara
normatif Perguruan tinggi yang berupa sekolah tinggi terlebih dahulu
harus berubah menjadi Institute, baru kemudian menjadi Universitas.
Maka, seharusnya STAIN Malang terlebih dahulu menjadi IAIN kemudian
UIN, tetapi Prof Imam menempuh jalan lain yaitu menabrak hal prosedural
tersebut, dari STAIN langsung menjadi UIN. Maka, pemimpin dapat
menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mengajak untuk tidak
berfikir dan bersikap terlalu prosedural dalam mengusahakan susuatu
untuk mencapai dari visi dan misi.
244

Dalam hal intelektual stimulation Prof. Imam mengawalinya
dengan mempertanyakan statusquo. Statusquo berupa kondisi diam, tidak
bergerak, tidak berkembang dan akan mengalami kerusakan. Pemimpin
transformasional mempunyai inisiatif besar untuk merubahnya. Maka,
pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
menentang status quo, stagnasi dan lainnya yang mengahmbat kemajuan.
Dalam menentang statusquo Prof. Imam menggalang kekuatan
sebesar-besarnya agar mampu memberikan daya dorong perubahan yang
lebih besar. Teniknisnya ia dapat menunjukkan manfaat-manfaat
mengikutinya dalam menciptakan perubahan dan seterusnya. Maka,
pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan selalu
menggalang seluruh kekuatan untuk berkontribusi terhadap perubahan.
Perilaku lainnya adalah Prof. Imam mengajak karyawannya
berimajinasi dan bermimpi. Dia menggunakan kata-kata refleksi untuk
merangsang karyawan untuk berfikir kembali kemudian berimajinasi.
Misalnya, saya bermimpi, kita semua bermimpin dan UIN MALIKI
bermimpi. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya
dengan mengajak mereka berimajinasi, bermimpi dan merefleksikan
susuatu untuk menemukan hal-hal baru dan penyemangat perubahan.
mendorong penggunaan intuisi yang dipandu dengan logika dan
seterusnya dari segala hal yang dapat menstimulasi intelektualitas mereka.
Dalam hal ini Prof. Imam telah melakukannya. Pemimpin dapat
menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mengajak mereka untuk
memandang masalah diri dan organisasi dari persepektif yang baru dengan
mengarahkan mereka keluar- dari batas-batas rasional yang biasa, kepada
imajinasi dan spritualitas.
245

aturan logis sebagaimana umumnya. Prof. Imam telah menanamkan lebih
dari itu semua, misalnya perjuangan dan pengorbanan untuk membesarkan
lembaga. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya
dengan mengajak mereka untuk tidak terlalu berfikir prosedural dengan
aturan-aturan logis sebagaimana umumnya, misalnya mengajak berkorban
dan berdoa’ dalam membesarkan lembaga.
Dalam banyak kesempatan Prof. Imam juga mengajak karyawanya
untuk melihat persoalan dari perspektif yang baru, lebih segar, lebih tepat
dan lebih baik. Perilaku semacam ini harus selalu dilakukan agar tercipta
akan muncul. Kultur meberi dan berkorban telah menjadi perspektif baru
dalam membersarkan sebuah lembaga pendidikan Islam bernama UIN
MALIKI. Prof. Imam berusaha dan berhasil mengembangkan kultur ini di
UIN MALIKI. Stimulasi intelektual dapat dilakukan dengan memberikan
pemahaman bahwa perjuangan dan pengorbanan adalah penting dalam
membesarkan lemabaga.
Imam telah melakukannya dengan mengatakan bahawa dana bukan
menjadi satu-satu persoalan mengembangkan UIN tetapi adalah kerja
keras, perjuangan dan intinya pengorbanan. Pemimpin dapat menstimulasi
intelektualitas karyawannya misalnya mengatakan bahwa dana atau uang
bukan satu-satunya yang terpenting dalam membesarkan lembaga tetapi
perjuangan, kerja keras yang ujungnya pengorbanan .
Memakai simbol-simbol inovasi juga merupakan perilaku Prof.
Imam. Ia menciptakan budaya seperti ini, sebagai contoh di pasangnya
penghargaan muri atas ketekunaan Prof. Imam dalam menuliskan ide-
idenya. Dan beberapa sepanduk-sepanduk sebagai simbol kreatifitas dan
246

inovasi lainnya seperti selamat ata diraihnya putri lingkungan dan
sebagainya. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya
dengan mensosialisasikan simbol-simbol inovasi misalnya penerbitan
buku hasil karya, penelitian dan sebagainya. Untuk mempermudah
memahami dapat dibaca pada bagam berikut.
Gambar 13
Strategi Intelllectual Motivation
A B
Mengajak bermimpi • Menentang statusquo
• Tidak berfikir prosedural
C D
• Mempertanyakan asumsi lama • Studi lanjut
• Melihat dari perspektif baru • Penggunaan simbol inovasi
Pada bagan diatas dapat dibaca bahwa pemimpin transformasional

dapr menstimulasi intelektual yang dimpin dengan seringkali
menunjukkan dan mengajak untuk bermimpi kedepan. mengajak
bermimipi menjadi cara yagn paling kuat ditunjukkan dengan warna lebih
gelap, berikutnya adalah menentang stausquo dan mengajak untuk tidak
terlalu bersedural dalam berfikir untuk menciptakan perubahan dengan
waran lebih terang, dan berikutnya adalah mempertanyakan stausquo dan
mengajak untuk melihat dari perspektif baru segala permasalahan
organisasi dan terakhir dengan studi lanjut (pende;egasian wewenang) dan
penggunaan simbol-simbol inovasi dan kreativitas.
Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal intellectual
stimulation dalam bentuk propposisi:
1. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
mengajak mereka berimajinasi, bermimpi dan merefleksikan susuatu untuk
menemukan hal-hal baru dan penyemangat perubahan.
247

memberikan kesempatan belajar dan studi lanjut serta pendelegasian
wewenang.
menentang status quo, stagnasi yang berlaku hari ini dan lainnya yang
mengahambat kemajuan.
mengajak untuk tidak berfikir dan bersikap terlalu prosedural dalam
mengusahakan susuatu untuk mencapai dari visi dan misi.
mengajak mereka untuk memandang masalah diri dan organisasi dari
persepektif yang baru dengan mengarahkan mereka keluar- dari batas-
batas rasional yang biasa, kepada imajinasi dan spritualitas.
mempertanyakan sesuatu yang usang misalnya mengatakan bahwa dana atau
uang bukan satu-satunya yang terpenting dalam membesarkan lembaga
tetapi perjuangan, kerja keras yang ujungnya pengorbanan .
mensosialisasikan simbol-simbol inovasi misalnya penerbitan buku hasil
karya, penelitian dan sebagainya.
Prof. Imam selalu berusaha hadir dalam setiap kesempatan untuk kumpul
bersama dengan dosen, karyawan atau mahasiswa UIN MALIKI, melalui
jama’ah masjid, kegiatan khatmil Qur’an dan sebagainya. Maka,
pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
karyawannya dengan sering menghadirkan dirinya dalam sholat jam’ah,
khatmil Qur’an, dating ke tempat kerja mereka atau rumahnya.
Prof. Imam juga berusaha menyediakan dan menjadikan organisasi
sebagai aktualisasi diri bagi para pengikutnya, tentu dengan aturan-aturan
248

yang sudah di sepakati agar tidak mengganggu kerja organisasi. Maka,
karyawannya dengan menjadikan organisasi yang di pimpin sebagai
wadah untuk aktualisasi msing-masing dari mereka, misalnya memberikan
tugas yang tepat kepada orang yang tepat.
Prof. Imam tidak hanya memerintah tetapi juga dapat memberikan,
arahan, bimbingan dan sebagainya terhadap karyawannya. Ia juga
berusaha megidentifikasi kebutuhan karyawannya dengan tepat karena
tidak semua manusia suka di bimbing atau terkesan digurui. Pemimpin
dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya
dengan membimbing mereka secara individu dengan tetap melihat
keragaman mentalitas mereka, karena tidak semua orang senang terkesan
terlalu digurui.
Kebijakan-kebijakan Prof. Imam juga selalu berusaha
memperhatikan secara seksama kebutuhan dan kemampuan karyawan
yang berbeda. Sekalipun demikian ada prioritas-prioritas yang harus
diambil olehnya. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu
terhadap karyawannya mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang
memperhatikan kebutuhan mereka atau bahkan berkorban secara pribadi
untuk memenuhinya. Misalnya rumah dinas bagi mereka, gaji,
transportasi, fasilitas belajar dan kerja, beasiswa studi lanjut dan
sebagainya.
pengakuan juga merupakan perilaku Prof. Imam. Prinsip memberikan
hadiah adalah sesuai dengan nilai relatif kontribusi yang diberikan
terhadap organisasi. Sedangkan prinsip memberikan pengakuan adalah
“beri pujian bila layak”. Dalam kepemimpinannya banyak beasiswa di
kucurkan, khususnya buat para penghafal al-Quran. Pemimpin dapat
memberikan perhatian secara individu terhadap yang dipimpinnya dengan
memberikan penghargaan kepada yang berprestasi (misalnya kenaikan
249

pangkat, beasiswa mahasiswa berprestasi) dan dan menghukum yang
melanggar.
Perilaku lainnya adalah kemampuan Prof. Imam dalam mendorong
dan memberikan kesempatan dan ruang kepada karyawannya untuk
belajar. Perilaku semacam ini akan menumbuhkan emosi mereka dengan
baik karena mereka merasa diperhatikan oleh organisasi dan
pemimpinnya. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu
terhadap karyawannya dengan memberikan kesempatan dan
menfasilitasinya untuk studi lanjut, mengikuti kegiatan ilmiah dan
sebagainya.
Prof. Imam adalah pemimpin yang memang fokus untuk
melejitkan potensi kemanusiaan yang dimiliki karyawannya. Sebagai
contoh adalah memberikan mereka kesempatan untuk belajar dan
mereka, misalnya mendelegasikan wewenang bagi mereka. Pemimpin
dengan memperhatikan potensi dan dimensi kemanusiaannya
(intelektualitas, spritulitas, emosionalitas) dan menfasilitasnya misalnya
dengan pendelegasiaan wewenang.

yang baik dan tepat kepada karyawan agar mereka sukses dalam tugasnya.
Prof. Imam adalah seorang pemimpin yang sudah dianggap sukses oleh
karyawan maka ia tak segan memberikan rahasia-rahasia keberhasilan
kepemimpinan dia, atau bahkan berharap dapat ditiru. Pemimpin dapat
memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan
bertukar pengalaman dengan mereka.
250

Beberapa perilalu ini sudah di praktekkan oleh Prof. Imam. Pemimpin
dengan mendengarkan informasi yang masuk kepadanya dengan kritis
sehingga tidak langsung menjude mereka.
Prof. Imam adalah pemimpin yang mampu menyediakan ruang,
waktu, fasilitas yang dapat digunakan karyawannya untuk memberdayakan
dan mengembangkan kemampuan dan keterampilannya agar performence
organisasi menjadi lebih baik. Pemimpin dapat memberikan perhatian
secara individu terhadap karyawannya dengan mengeluarkan kebijakan
untuk mempergunakan fasilitas yang di punyai lembaga guna mensupport
mereka secara pribadi agar lebih optimal kontribusinya terhadap kemajuan
lembaga. Untuk mempermudah berikut bagan yang bisa di baca.
Gambar 14
Strategi Individual Consideration
A B
• Memperhatikan kebutuhan • Selalu menghadirkan dirinya
• Bertukar pengalaman • Memberikan penghargaan dan hukuman
• Memperhatikan potensi dan kemampuan
Pada bagan diatas dapat dipahami bahwa memberhatikan

kebutuhan seperti fasilitas gedung, perpuatakaan, alat pembelajaran,
labolatorium, transportasi dosen karyawan, gaji dan tunjangannya menjadi
strategi pertama untuk membangun lembaga pendidikan yagn baik, hal itu
dibarengi dengan intensitas bertukar pengalaman, berbagi semangat dan
sebaginya dengan banyak bercerita. Berikutnya adalah menghadirkan diri
di tengah-tengah mereka, ketegasan memberikan pengahargaan pada yang
251

berprestasi dan hukuman bagi yang melanggar dan memperhatikan
potensi, kemampuan dan mentalitas beragam dari yang dipimpin.
Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal individual

consideration dalam bentuk proposisi:
1. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
karyawannya dengan sering menghadirkan dirinya dalam tiap kesempatan
misalnya sholat jam’ah, khatmil Qur’an, datang ke tempat kerja mereka
atau rumahnya.
2. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawan
dengan bertukar pengalaman dengan mereka.
karyawannya dengan memperhatikan potensi dan dimensi
kemanusiaannya (intelektualitas, spritulitas, emosionalitas) dan
menfasilitasnya misalnya dengan pendelegasiaan wewenang. Pemimpin
dengan memberikan kesempatan dan menfasilitasinya untuk studi lanjut,
mengikuti kegiatan ilmiah dan sebagainya. Pemimpin dapat memberikan
perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan membimbing
mereka secara individu dengan tetap melihat keragaman mentalitas
mereka, karena tidak semua orang senang terkesan terlalu digurui.
Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
karyawannya dengan mendengarkan informasi yang masuk kepadanya
dengan kritis sehingga tidak langsung menjude mereka.
karyawannya mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang memperhatikan
kebutuhan mereka atau bahkan berkorban secara pribadi untuk
memenuhinya. Misalnya rumah dinas bagi mereka, gaji, transportasi,
fasilitas belajar dan kerja, beasiswa studi lanjut dan sebagainya. Pemimpin
dengan mengeluarkan kebijakan untuk mempergunakan fasilitas yang di
punyai lembaga guna mensupport mereka secara pribadi agar lebih optimal
252

kontribusinya terhadap kemajuan lembaga. Pemimpin dapat memberikan
perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan menjadikan
organisasi yang di pimpin sebagai wadah untuk aktualisasi masing-masing
dari mereka, misalnya memberikan tugas yang tepat kepada orang yang
tepat.
5. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap yang
dipimpinnya dengan memberikan penghargaan kepada yang berprestasi
(misalnya kenaikan pangkat, beasiswa mahasiswa berprestasi) dan dan
menghukum yang melanggar.
Empat perilaku diatas dilakukan oleh rektor dengan berbagai media.
Berdasar temuan di lapangan maka beberapa media yang digunakan rektor
dalam mewadahi perilaku transformasional adalah sebagai berikut:
Gambar 15
Media Kepemimpinan Transformasional
Perilaku Transformasional
Idealized Inspirational Intelltual Individual
Influence Motivation Stimulation Consideration
Pidato
Pidato umum Pidato umum Khatmil Qur’an
umum
Rapat Rapat Rapat Shalat jama’ah
Kultum Kultum Kultum Kebijakan
tulisan tulisan tulisan Pendelegasian
Menfasilitasi studi Berbicara
Kebijakan
lanjut pribadi
Restrukrisasi UIN Press Makan bareng
Pemasangan
Pembenahan
simbol kreatifitas
sarparas
dan inovasi.
Pembenahan sisterm
administrasi

Prof. Imam mempunyai kemampuan untuk memposisikan dirinya
seperti pandangan lawan bicaranya semisal dosen karyawan terlebih tamu
UIN MALIKI. Pada dirinya dan pola pikirnya juga tidak tampak
kesombongan intelektual. Hal yang paling menonjol pada diri Prof. Imam
adalah keberaniannya untuk mengutarakan ide dan gagasannya tanpa
takut ada kritik, ketidak terimaan, ketidak sesuaian. Pola pikir empati juga
dapat dilihat sosok Prof. Imam, pemimpin ini memahami secara emosional
dan berempati, Ia kemudian mengajaknya keluar dari kubangan
ketidakbaikan hidup menuju kemulyaan hidup. Pola pikir yang
bertanggung jawab atas apa yang pemimpin katakan di depan
karyawannya. Sebagai misal Prof. Imam mengkampenyekan dosen UIN
253

Malang Menulis ia secara tekun menulis setiap harinya, mengatakan
berkorban, banyak beberapa data pengorbanan yang telah dia lakukan
terlebih awal-awal pengembangan UIN MALIKI. Pola pikir Prof. Imam
juga kritis dan selektif mendengar informasi yang masuk padanya tentang
perilaku karyawannya sehingga tidak langsung menjudgemen. Prof. Imam
juga mempunyai keinginan untuk memerdekakan karyawannya, ia melatih
pikiran karyawannya menjadi lebih mandiri, otonom, dan independen.
Prof. Imam mempunyai kemampuan untuk merefleksi kemudian
akan keyakinan dirinya dan sebagainya. Pada dirinya sangat melekat pola
pikir untuk menjadikan dirinya sebagai uswah hasanah atau role model
bagi karyawannya agar mudah ditiru. Pada dirinya joga menonjol pola
pikir untuk selalu berjuang dan berkorban untuk kemajuan UIN MALIKI
kedepan.
Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mempunyai
pola pikir: intellectual courage, intellectual integrity, intellectual
reflective, intellectual movement, intellectual struggle, intellectual
sacrifice. intellectual empathy, intellectual humanity.
Perkataan dan perilakuanya pemimpin transformasional juga
banyak menggambarkan adanya “cinta” pada diri pribadinya. Pemimpin
transformasional akan selalu tampil dengan senyum dan cendrung lembut
dan mengarahkan dan menggurui dalam berkomunikasi. Pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang pada dirinya terdapat cinta dalam
perjuangannya membesarkan lembaga dan terdapat cinta dalam
berhubungan dengan yang dia pimpin.
Gambar 16
Pola Pikir Pemimpin Transformasional
intellectua
l courage
intellectual
1 integrity
intellectual
2 reflective
intellectual
3 movement
intellectual
4 struggle
intellectual
5 sacrifice
intellectual
6 empathy
intellectual
7 humanity
254

8
Bagan berupa tingkat seperti diatas menunjukkan hal yang paling
tampak mulai dari no 1 sampai delapan. Pada kasus UIN MALIKI dalam
pola pikir pemimpin yang terlihat jelas adalah keberanian untuk
mengutarakan idenya dan mempertahankannya (intellectual caorage). Pola
pikir untuk tangung jawab (intelltual integrity) dan seterusnya sampai
delapan. Merujuk pada pandangan Dwi Suryanto yang pola pikir yang
belum tampak pada diri pemimpin UIN MALIKI adalah intellectual
autonomy, intellectual perseverance dan intellectual fair-mindednes.
Ilahiyyah dari setiap apa yang di temui kemudian dia tulis atau dibicarakan
dihadapan karyawannya. Prof. Imam juga menjadi orang terdepan dalam
menciptakan budaya religuis di kampus. Pemimpin transformasional
adalah pemimpin yang pada dirinya terdapat nilai-nilai Ilahyah,
spritualitas yang tergambar dalam cara berfikir, ucapan, tindakan dan
sebagainya.
Gambar 17
Kepribadian Pemimpin Transformasional
Pribadi
Pemimpin
Pada kasus UIN MALIKI spritualitas menjadi ciri yang menonjol

pada keperibadian pemimpinnya, pengalam peneliti berbicara langsung
dan membaca beberap tulisannya ia adalah orang kuat dengan nuansa
spritualitas, berikutnya adalah cinta sebagai cirri yang kepribadian yang
melekat seperti tergambat pada bagan diatas.
255

Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal kepribadian
pemimpin transformasional dalam bentuk propposisi:
1. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mempunyai
2. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang pada dirinya
terdapat cinta dalam perjuangannya membesarkan lembaga dan
terdapat cinta dalam berhubungan dengan yang dia pimpin.
terdapat nilai-nilai Ilahiyah dan spritualitas yang tergambar jelas
dalam cara berfikir, ucapan, tindakan, pengalaman-pengalamannya
dan sebagainya.
Dengan melihat dan mengukur perilaku pemimpin UIN MALIKI

dari Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellektual Stimulation
dan Individual Consideration dapat disimpulkan bahwa perilaku
kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan perilaku kepemimpinan yang
transformasional. Berdasarkan data-data tentang perilaku kepemimpinan
dan di atas, peneliti memperoleh kesimpulan bahwa perilaku kepemimpinan
di UIN MALIKI merupakan gambaran dari model Kepemimpinan
Transformasional. Sehingga dalam penelitian ini dihasilkan sebuah tesis ”
Kepemimpinan Transformasional dapat mewujudkan atau membuat
perubahan, perbaikan dan pengembangan dalam organisasi ”.
256

Gambar 18
Skema Umum Pemimpin Transformasional

• intellectual courage
• intellectual integrity
• intellectual reflective
• intellectual movement Spritualitas
• intellectual struggle dan cinta
• intellectual sacrifice
• intellectual empathy
• intellectual humanity

Idealized Inspirational Intellectual Individual

Pemimpin punya, • Menjadikan • Mengajak • Memperhatikan
menunjukkan dan dirinya tauladan bermimpi kebutuhan
mampu • Komunikasi • Studi lanjut • Bertukar
menularkannya: meyakinkan • Menentang pengalaman
• Ide besar • Mengajak ke statusquo • Selalu
• Keyakinan perubahan dan • Mengajak tidak menghadirkan
• Niat kuat perbaikan berfikir dirinya
• Optimis • Menampilkan Visi prosedural • Memberikan
• Komitmen menarik • Mengajak ke penghargaan
• Konsisten • Mengkampanyek perspektif baru dan hukuman
• Fokus an action • Mempertanyakan • Memperhatikan
• All out • Memberikan asumsi lama potensi dan
• Siap berkorban makna pada • Penggunaan kemampuan
• Kebanggaan pekerjaan simbol inovasi
• Membandingkan
kerja
• Memberikan
solusi
Suasana batin pemimpin transformasional yang meliputi

spritualitas dan cinta akan menjadi hal kuat yang akan mempengaruhi pola
pikirnya yaitu intellectual courage, intellectual integrity, intellectual
sacrifice. intellectual empathy, intellectual humanity dan akhirnya
perilaku kepemimpinannya yaitu Idealized Influence, Inspirational
257

Motivation, Intellektual Stimulation dan Individual Consideration. Empat
perilaku transformasional tersebut menjadi wujud nyata dari pola pikir dan
suasana batin seorang pemimpin transformasional.
Untuk melihat temuan penelitian ini dalam sandingannya dengan
teori Bass dan Dwisuryanto maka dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Gambar 19
Tabel Posisi Temuan dengan Teori Bass I
PEMIMPIN TRANSFORMASIONAL
Uraian Avolio Bass (Dwi Suryanto) Penelitian Tesis

• Spritualitas • Spritualitas
Suasana Batin
• Cinta • Cinta
• intellectual fair-mindednes • intellectual courage

• intellectual humanity • intellectual integrity
• intellectual courage • intellectual reflective
• intellectual empathy • intellectual movement
Pola Pikir
• intellectual integrity • intellectual struggle
• intellectual perseverance • intellectual sacrifice
• intellectual autonomy • intellectual empathy
• intellectual reflective • intellectual humanity
Idealized Influence
Pemimpin punya, menunjukkan
• atribut charisma dan mampu menularkannya:
• idealized influence • Ide besar
• Keyakinan
• inspirational leadership • Niat kuat
• intellectual stimulation • Optimis
• Komitmen
• individual consideration • Konsisten
• contingent reward, • Fokus
• All out
Perilaku • management by exception active • Siap berkorban
• management by exception • Kebanggaan
passive
Inspirational Motivation
• laissez faire leadership • Menjadikan dirinya tauladan
• extra effort • Komunikasi meyakinkan
• Mengajak ke perubahan dan
• effecitveness perbaikan
• dan satisfaction. • Menampilkan Visi menarik
• Mengkampanyekan action
• Memberikan makna pada
pekerjaan
258

• Meembandingkan kerja
• Meemberikan soluusi
Intelllectual Stimulation
• Meengajak bermimmpi
• Stuudi lanjut
• Meenentang statussquo
• Meengajak tidak berfikir
b
proosedural
• Meengajak ke persspektif baru
• Meempertanyakan n asumsi lama
• Pennggunaan simbbol inovasi
Indivvidual Considderation
• Meemperhatikan kebutuhan
k
• Berrtukar pengalamman
• Sellalu menghadirrkan dirinya
• Meemberikan peng ghargaan dan
hukkuman
• Meemperhatikan potensi
p dan
kem
mampuan
Melihat paparan tabble diatas maka

m dapat dikatakan bahwa
b ada
perbeedaan temuaan tesis ini dengan teo
ori kepemim
mpinan persp
pektif Bass
seperrti terurai daalam skema bberikut ini.
Gam
mbar 20
Tabel Possisi Temuan
n dengan Teeori Bass II
259
Untuk melihat temuan penelitian ini dalam sandingan dengan teori
kepemimpinan yang ada, dapat di baaca pada tabel dibawah ini:
Gambar 21
Tabel Posisi Temuan dengan Teori Kepemimpinan I
TRANSFOR
TRANSFOR
URAIAN TRADISIONAL TRANSAKSIONAL SPRITUAL MASIONAL
MASIONAL
LEADERSHIP LEADERSHIP LEADERSHIP LEADERSHIP LEADERSHIP
LEADERSHIP
UIN MALIKI
Fungsinya adalah Membesarkan
Fungsinya adalah Untuk Untuk manusia dengan
Untuk membesarkan Untuk memberdayakan
membesarkan diri dan memberdayakan membesarkan
Fungsi diri dengan biaya dan mencerahkan iman
kelompoknya atas biaya pengikut dengan lembaga dengan
kepemimpinan orang lain melalui dan hati nurani pengikut
orang lain melalui kekuasaan keahlian keteladanan
penaklukan dan melalui jihad
kekuasaan dan keteladanan berkorban
penguasaan
Mendedikasikan
usahanya untuk
Allah (keakhiratan
dan ibadah) dan
Mendedikasikan kehidupan
Mendedikasikan usahanya untuk Mendedikasikan bersama
Menjadikan diri dan
Etos usahanya untuk kehidupan bersama usahanya kepada Allah (pemimpin, dosen,
usahanya untuk
kepemimpinan memperoleh imbalan / yang lebih baik dan sesama manusia karyawan,
memperoleh makanan
posisi yang lebih (pemimpin,pengikut (ibadah) mahasiswa,
dan organisasi) organisasi,
masyarakat
umum) yang lebih
baik
Keteladanan,
Posisi dan kekuasaan Kekuasaan, keahlian keahlian dan
Pendekatan Kekuatan penaklukan Hati nurani dan
dan sistem dan keteladanan kekuasaan
kepemimpinan dan penguasaan keteladanan
Keteladanan, Kekuasaan
Kekuasaan, perintah,
Dalam Kekuatan, Kekuasaan, Kekuasaan keahlian mengilhami, keahlian dan
uang, sistem,
mempengaruhi perintah, uang, cara, dan kekuasaan membangkitkan, kekuasaan
mengembangkan
yang dipimpin penaklukan. referensi memberdayakan, referensi
interes, transaksional
memanusiakan
Menaklukkan dan
pendudukan fisik Menaklukkan jiwa dan Membangun jiwa
Memenangkan jiwa
Cara menebar ketakutan membangun Memenangkan jiwa, dan membangun
dan membangun
mempengaruhi dan ketaatan melalui kewibawaan melalui membangkit-kan iman karisma
karisma
kekuatan dan kekuasaan
kekuasaan
Membangun
kebersamaan
Membangun kasih, untuk perubahan
Membangun
Target Membangun ketakutan Membangun jaringan menebar kebajikan dan dan perbaikan
kebersamaan
kepemimpinan dan ketaatan bawahan kekuasaan penyalur rahmat Tuhan untuk semua
manusia
Sasaran Pikiran, emosi, dan

Pikiran dan tindakan Spiritualitas dan hati
tindakan Pikiran dan hati nurani spitualitas
Fisik dan materi yang kasat mata nurani
kepemimpinan
260

Memaham
mi uaraiann tabel diatas dikataakan bahwa praktek
mimpinan
kepem U
UIN MALIKI merenngkuh sem
mangat kepeemimpinan
transfo
ormasional dan spirituual. Rektorr dalam baanyak kasuus terbukti
memad
dukan dua tiipe kepemim
mpinan terseb
but dalam m
mempin UIN MALIKI.
Gammbar 22
Tab
bel Posisi Teemuan denggan Teori Kepemimpin
K nan II
Pada kaasus UIN M

MALIKI Malang
M perialku transfo
formasional
terseebut terbuktii memberikaan kontribussi perubahann dan perbaaikan pada
UIN MALIKI seendiri. Selainn beberapa factor
f diatas ada factor luar
l (factor
X) yang turut meempengaruhi perilaku traansformasional pemimpin:
Gam
mbar 23
Faktorr X Yang Mempengaru
M uhi Perilaku
u Transform
masional
Reektor UIN MALIKI
M
Staf
Rektor

Perilaku
traansformasional
Kondisi rektor Keluarga
sosial rektor
agama
Bagan diiatas menunj

njukkan bahw
wa para pem
mbantu rektorr di jajaran
rektoorat dan tim m bentuk di huni oleh orang-orang
m kerja yang Prof. Imam
yangg mempunyaai kemampuuan jaringan n, komunikaasi dan lobi yang kuat
261
pula, termasuk dalam hak teknis sekalipun misalnya pembuatan proposal
kerjasama dan bantuan. Jadi, kemampuan pemimpin ketemu secara klop
dengan kemampuan bawahannya.
Dalam hal pengorbanan, Prof. Imam juga berasal dari keluarga
yang berada, sehingga dia sedikit tidak terganggu dengan pengorbanan
materi yang selama ini telah dia lakukan untuk UIN MALIKI. Menjadi
ketua STAIN miskipun dengan tugas berat dan kesejahteraan yagn tidak
seberapa dia masih tetap berkorban.
Faktor X lainnya adalah lembaga yang Prof. Imam pimpin adalah
lembaga pendidikan Islam, yang klop dengan agama mayoritas dimana
lembaga ini berada. Bentuk agama yang dianut masyarakat turut
memperkuat kepercayaan masyarakat terhadap lembaga ini. Di sisi lain
lembaga ini adalah berstatus negeri, yang ada jaminan peran pemerintah
jika suatu saat terjadi kolap atau krisis pembiayaan pendidikan, termasuk
dana pinjaman pengembagan lembaga yang selalu diperoleh UIN
MALIKI baru-baru ini dan kedepannya nanti. Lembaga pendidikan
sangatlah berbeda dengan lembaga ekonomi seperti perusahaan, lembaga
pendidikan seperti UIN MALIKI jelas mempunyai kepentingan jangka
panjang dan luas dalam mempersiapkan SDM yang mumpuni dimasa
mendatang, bahkan SDM perusahaan tergantung pada lembaga
pendidikan.
Tiga faktor X yang mempengaruhi perilaku transformasional rektor
sebagai pemimpin tidak bisa dibantah mengingat dalam banyak teori
disebutkan bahwa kepemimpinan selalu dipengaruhi oleh hal lain
disekitarnya:
Gambar 24
Faktor Yang Mempengaruhi Pemimpin
STRUKTUR

PEMIMPIN
BEHAVIOR SISTEM
KULTUR
262

Bagan diatas berbicara lebih umum dalam hal apa saja yang bisa
mempengaruhi pemimpin. misalnya struktur yang ada, kultur yang
melingkupi, sistem yang berlaku, perilaku pribadinya dan sebagainya.
Dengan demikian pemimpin dan perilakunya tidaklah berdiri sendiri
dalam membuat sebuah lembaga berubah dan mengalami perbaikan, ia
terkait dengan instrument lainnya:
Gambar 25
Posisi Kepemimpinan dan lainnya
yang mempenaruhi perubahan lembaga
Kepemimpinan
Personel Sarpras

Perubahan
Parts. Masy. Pendanaan
Lembaga
Mahasiswa Kurikulum
Bagan diatas menunjukkah bahwa kepemimpinan hanya

merupakan salah satu factor yang mempengaruhi dan berkontribusi
terhadap perubahan sebuah lembaga. Temuan bahwa kepemimpinan
memberikan kontribusi besar terhadap perubahan dan perbaikan lembaga
pada penelitian ini, tidak menutup kemungkinan adanya hal lain yang
mempengaruhi perubahan tersebut misalnya sarpras, personel yang turut
bekerja, pendanaan, partisipasi masyarakat dan sebagainya, tetapi jika
seorang pemimpin mampu memainkan perannya secara maksimal dan
efektif maka ia akan menjadi factor utama dalam membuat perubahan
karena ia adalah nahkoda oragnisasi yagn mempunyai otoritas formal.
263

Gambar 26
Posisi Kepemimpinan dan perannya
Sarpras

Personel Pendanaan

KEPEMIMPINAN
Parts. Masy. Kurikulum
Mahasiswa
Pada bagan ini tidak menutup kemungkinan kepemimpinan mejadi

faktor utama yang akan memainkan perannya untuk membuat sumber
pendanaan yang kuat, mewujudkan personel yang giat, kurikulum yang
baik, sarpras yang mencukupi dan sebagainya. Jika seorang pemimpin
mempunyai sifat dan sikap kepribadian yang baik dan kuat, pola pikir
yang yang benar dan perilaku kepemimpinannya juga mumpuni maka
tidak menutup kemungkinan ia akan menjadi factor utama dalam
menentukan kesuksesan sebuah lembaga untuk mencapai visi dan misi
besarnya.
264

BAB V
PEMBAHASAN

yang berdasarkan pada diskriminasi dan korupsi guna mempercepat
tercapainya tujuan perjuangan mereka melawan kekuatan-kekuatan
kejahatan tatanan yang sudan usang tersebut. (Ziaul Haque,
Wahyu dan Revolusi: 67)
Bab ini menguraikan pembahasan temuan penelitian berdasarkan

fokus utama penelitian ini yaitu Kepemimpinan Transformasional (Studi
Tentang Idealized Influence, Inspirasional Motivation, Intellectual
Stimulation, Individual Consideration Kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim - Malang). Pembahasan tersebut dimaksudkan untuk
melihat temuan penelitian dari perspektif teoritis sehingg hasilnya nanti
dapat mempertajam temuan penelitian atau sebaliknya.
Dapat dikemukakan bahwa pemimpin UIN MALIKI mempunyai
keyakinan kepemimpinan yang kaut. Keyakinan kuat ini di perolehnya
dari selalu berfikir positif dan optimis dan mempunyai pengalaman sukses
dalam kepemimpinan. Keyakinan diri yang kuat pada seorang pemimpin
akan membuat pengaruh kepemipinannya menjadi lebih kuat. Pemimpin
transformasional mempunyai keyakinan diri yang kuat, keyakinan diri
yang kuat pada diri pemimpin akan terlihat dari cara dia berbicara tentang
pandangan-pandangannya dan perbuatannya dalam menjalani kehidupan
organisasi, dan berhubungan dengan karyawannya Keyakinan diri yang
kuat adalah hal penting bagi seorang pemimpin transformasional.
265

Berdasar fakta-fakta dilapangan dan kutipan pernyataan diatas

pemimpin yang mempunyai dan mampu menunjukkan keyakinan secara
baik dan benar terhadap mereka yang ia pimpin akan menimbulkan energi
keyakinan pada diri mereka, terlebih pemimpin tersebut mempunyai
kemampuan berbicara dan berperilaku meyakinkan mereka. Perilaku
keyakinan yang kuat dalam sejarah kepemimpinan Islam adalah
sebagaimana yang praktekkan oleh Rasulullah Ibrahim dan Rasulullah
Musa dalam melakukan perubahan terhadap umatnya
Ketabahan, keimananannya kepada Allah AWT dan keyakinan
dirinya akan terwujudnya kebersatuan dan kesejahteraan umat
membuat kepribadian mulya. Dialah yang mempopulerkan
aritmatika dan astrologi, seorang hakim, pemimpin, seorang
bapak, cendiakiawan besar, nabi yang berilaku revolusioner dan
transformasional yang mampu menciptakan perubahan dan
perbaikan.355
Nabi Ibrohim adalah nabi yang pernah mengadakan protes kepada

Allah SWT karena dirinya kurang yakin atas kekuasaanNya sehingga Ia
meminta Allah SWT untuk lebih meyakinkankannya. Allah pun
mengabulkannya sehingga nabi Ibrohim mempunyai keyakinan diri yang
lebih kuat dari sebelumnya, Ibrohimpun tampil sebagai tokoh yang
mampu menorehkan sejarah dengan membangun Ka’bah bersama
putranya Ismail dan membuat kehidupan baru di tanah gersang Arab. Pada
kasus ini keyakinan seakan menjadi modal utama untuk mewujudkan
sebuah visi dan misi keyakinan adalah faktor diri dan pribadi sehingga
jika keyakinan kuat telah dimilki seorang pemimpin maka ia akan mampu
menghadapi tantangan dan perubahan diluar dirinya. Kisah keyakinan
pemimpin semacam ini juga pernah terjadi pada seorang Musa AS.

354
355
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al‐Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta: LkiS, 2000),
hal. 149‐166
266

Walaupun Fira’un adalah manusia angkara dan kuat, Musa adalah
pemimpin umat yang berani, yang selalu berkata dan bertindak
benar dan menyerukan visi kebenarannya penuh keyakinan,
kebijaksanaan, dan kejujuran; dan kebenaran memiliki kekuatan
untuk menghilangkan dan menghancurkan kepalsuan dan
kebodohan.356
Pada kasus nabi Musa diatas keyakinan diri yang kuat akan
melahirkan keberanian, dengan keberanian Musa tampil sebagai pemimpin
umat yang tidak pernah takut dan gentar untuk menghadapi ancaman
apalagi tantangan seperti adanya Fir’aun, sebuah symbol yang menentang
adanya perubahan dan perbaikan yang dikampanyekan Musa. Apa yang ia
katakan tentang sesuatu di kemudian membuat orang lain ikut larut
meyakininya.
Para pemimpin trnsformasional harus memahami bahwa keyakinan
mereka sendiri adalah sebuah kebutuhan untuk berjuang (sebuah dimensi
penting dalam kebijakan transformasi) tidak diberikan kepada mereka oleh
siapaun juga karena keyakinan itu sejati. Keyakinan itu tidak dapat
dibungkus dan dijual namun dia diperoleh melalui realitas refleksi
tindakan. Hanya keterlibatan pribadi para pemimpin dalam realitas dalam
situasi aktual organisasi dapat membuat mereka kritis terhadap situasi dan
berkehendak untuk mengubahnya. Oleh karena itu seorang pemimpin yang
transformasional harus menerapkan pendidikan perlawanan terhadap
stagnasi, pemimpin dan yang dipimpin bersama-sama mengamati realitas
yang berjalan di tubuh organisasi, keduanya adalah subjek tidak saja dalam
tugas menyingkap realitas untuk mengetahuinya secara kritis tetapi juga
dalam tugas menciptakan kembali pengetahuan itu.357
karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti ’’karunia inspirasi ilahi’’.
Model kepemimpinan ini memiliki daya tarik, energi dan pembawaan
yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain sehingga ia memiliki

356
357
267

pengikut yang luar biasa jumlahnya dan pengawal-pengawal yang sangat
setia mengabdi padanya. Dia dipercaya memiliki kekuatan gaib
(supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang luar biasa
Rasa percaya diri yang kuat dan keyakinan yang teguh pada cita-
cita meningkatkan kepercayaan pendapat dan pertimbangan bawahan.
Keyakinan diri yang kuat yang dimiliki seorang pemimpin tidak hanya
membuat diri pribadinya merasa mempunyai kepercayaan diri tinggi
mengikuti arahan kepemimpinannya. Untuk menumbuhkan kepercayaan
diri pada diri pemimpin tidak akan mudah terkecuali kita selalu berfikir
positif dalam melihat kedepan terlebih mempunyai pengalaman sukses
dalam memimpin. Jadi agar bisa percaya diri berbaik sangkalah terhadap
segala sesuatu dan pemimpin harus mempunyai pengalaman sukses dalam
memimpin sesuatu.
268

Karismatik pemimpin yang dibangun tidak berdasar ide dan gagasanya,
keyakinan pribadinya tidak akan berjalan lama dan efektif dalam proses
mentransformasi perilaku organisasi yang dipimpin.
meyakininya dengan sepenuh hatinya sehingga kata-kata menjadi fatwa
terhadapnya. Keyakinan diri yang kuat dari pemimpin transformasional
akan berdapak terhadap yang dalam dan tidak biasa terhadap para
karyawannya. Mereka merasakan keyakinan-keyakinan pemimpin tersebut
adalah benar, menerimanya tanpa mempertanyakannya lagi, tunduk
dengan senag hati, terlibat secara emosional dengan visi misi organisasi.
Keyakinan diri yang kuat akan lebih kuat pengaruhnya terhadap bawahan
apabila diikuti dengan kecerdesan-kecerdasan yang dimilki seorang
pemimpin. Ia mampu menyentuh intelektual karyawannya, emosi mereka,
spritualitas mereka dengan sangat baik, benar dan tepat. Kemampuan
pemimpin semacam ini memang kan dekat dengan kepemimpinan
karismatik. Pemimpin karismatik mempunyai percaya diri serta
pendirianyang kuat dalam keyakinan-keyakinan dan cita-cita mereka
sendiri.358
selalu berusaha menumbuhkan keyakinan diri pada orang-orang yang dia
pimpin baik dengan ucapan, tindakan dan tulisan serta penciptaan susana
kerja. Dalam hal meyakinkan pihak lain, dia juga berusaha meyakinkan
instansi terkait dengan UIN semisal Departemen Agama, lembaga donator
dan sebagainya. Keyakinan diri yang kuat, kemampuan mencari peluang
dan lobi yang kuat pemimpin memberikan energi yang positif terhadap

358
Gary Yukl, hal. 269
269

bawahan/staf/karyawan dalam mengikuti arahan kepemimpinannya.
Dengan enabling pemimpin bekerja bersama dengan anggota sehingga
cita individu).359
Beberapa ulasan diatas mengandung pengertian bahwa keyakinan
hanya bersifat pribadi, untuk membuat orang lain mampu ikut larut
meyakininya ia membutuhkan media yang terukur dan dapat terlihat jelas
dan dirasakan dengan mudah oleh orang lain yaitu keterampilan
kepemimpinan misalkan jaringan yang luas, lobi yang handal, cara berkata
(termasuk menulis) dan memperlakukan orang lain dengan benar dan
tepat.
Pemimpin transformasional adalah orang yang suci kepribadiannya,
tulus ikhlas berkorban, sayahadat dan niat yang kuat.
Itulah kekuatan ikhlas, karena ikhlas harapnnya pada keridahaan
Allah SWT. Dan pahala melalui semua ucapan, amal dan
pengabdian yang dilakukan tanpa didorong oleh kepentingan
pribadi, kemewahan, pangkat, gelar, jabatan dan sebagainya.360
Suci kepribadian adalah mereka yang mempunyai kemampuan

menjaga dirinya dari barang-barang yang bukan haknya dan selalu
mendekatkan dirinya kepada kekuatan yang maha. Kesucian adalah proses
sejak awal bukan sejak ia menjadi pemimpin atau orang penting.
Keiikhlasan juga demikian, ia bukanlah sifat yang givent dari atas tetapi ia
adalah sifat yang diperoleh setelah melalui ketidakikhlasan. Ikhlas murni
tanpa pamrih sedikitpun tentu akan sulit ditemukan pada siapapun
orangnya karena manusia akan selalu terikat dengan kepamrihan akan
sesuatu diluar Allah. Ikhlas dalam kepemimpinan adalah sifat proporsional
antara ia sebagai manusia biasa yang mempunyai kebutuhan dan ia sebagai
makhluk Allah yang agung. Konkritnya penerapan keikhlasan dalam

359
360
Jamal Lulail Yunus, Leadership Model (Konsep Dasar, Dimensi Kinerja, dan Gaya
Kepemimpinan), (Malang, UIN Press, 2009), hal. 112
270

kepemimpinan adalah menjadikan cita-cita besar bersama sebagai ujung
tombak perjuangan, pemimpinpun memperjuangkan cita-cita umat itu
dengan sekuat pikiran dan tenaganya, ia pun menyerukan kepada lainnya
untuk ikut memperjuangkannya, ia juga menjelaskan sesuatu yang akan
mereka dapatkan secara pribadi jika cita-cita bersama itu terwujud dengan
tetap mendahulukan kepentingan umat dari pada kepantingan pribadi.
kemampuan komunikasi yang handal untuk memastikan visi misinya
terwujud. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mempunyai
kecerdasan spontan yang kuat yang dapat di peroleh dengan penyucian diri
dan selalu melatihnya. Kecerdasan spontan adalah kemampuan seseorang
mengahadapi dan menyelesaikan suatu masalah meskipun ia tidak
dibarengi persiapan matang menghadapinya, dimana tempat dan waktu ia
selalu siap dan berhasil memangkan masalah itu dengan baik. . Kecerdasan
spontan merupakan kemampuan yang bersifat tidak givent, kemampuan itu
juga diperoleh dari kecerdasan tidak spontan dan melatihnya secara terus
menerus tanpa lelah dan takut salah. Pemimpin selalu belajar dari setiap
kesalahan yang dia perbuat, ia tidak pernah takut menghadapi berbagai
problem organisasi miskipun tanpa persiapan matang atau ia tidak
mempunyai kemampuan menghadapinya, pemimpin terus berada didepan
sebagai pemberi solusi dan kemudahan sehingga visi dan misi terus akan
terwujud. Jika seorang pemimpin terus menerus menerpa dirinya dengan
proses diatas maka ia akan mempunyai kecerdasan spontanitas dalam
menghadapi problem organisasi selanjutnya miskipin tanpa punya
keterampilan menghadapinya karena mentalnya telah terbiasa menghadapi
itu semua. Untuk sebagian orang kecerdasan spontan ini disebut ilmu
ladunni atau akal aktif dalam perspektif Ibnu Arabi.
271

yang banyak berkorban untuk terwujudnya sebuah visi misi. Pengorbanan
itu dilakukan karena para pemimpin itu mencintai visi dan misi organisasi
sebagaimana para utusan Allah mencintai risalah merekayang di
percayakan kepada mereka olehNYa:
Artinya:

memperjuangkan kebenaran dan keadilan sebagai cita-cita bersama. Dari
sinilah perilaku komitmen yang tinggi terhadap sasaran organisasi atau
cita-cita agung yang telah dirumuskan bersama tampak terlihat. Perilaku
mencintai tujuan organisasi dan gerakan yang dijalani diatas segalanya
272

sebagaimana para rasul Allah mampu mentransformasikan kepentingan-
kepentingan invidu kaum muslim waktu itu. Individu yang terjerat dengan
materi-materi telah dibebaskan, mereka pun melakukan jihad meskipun
nyawa menjadi taruhannya, bahkan mereka mencari dan ingin mati dalam
keadaan syahid. Bagi mereka harta, kedudukan tidaklah begitu penting,
jangankan harta dan kesenangan nyawa pun siap mereka korbankan.
Berdasar ayat ini pemimpin transformasional pemimpin transformasional
harus siap mengorbankan harta yagn dia milki dan jaminan-jaminan
kesejateraan lainnya untuk dipertaruhkan dengan terwujudnya sebuh visi
dan misi lembaga yang ia pimpin.
proses tawar-menawar apakah komitmennya akan dihargai oleh organisasi
dan sberapa besar organisasi akan menghargainya. Pemimpin
transformasional dalam membangkitkan komitmennya tentu tidak dengan
cara tansaksi seperti ini, karena perilaku transformasional merupakan
lawanan perilaku dari tansaksional.
orang yang mengkritiknya atau tidak menyukai kepemimpinanya.
273

Konsistensi kepemimpinan adalah tidak adanya tawar-tawar menawar
terhadap usaha-usaha untuk mewujudkan visi misi lembaga, tugas
pemimpin adalah memastikan usaha-usaha itu berjalan dengan benar dan
tepat. Alam raya ini berjalan sesuai dengan sistemnya, setiap bagian di
mengeluarkan oksigen dan manusia karbondioksidanya setiap waktu tanpa
darinya.361
Pernyataan tersebut memberikan makna bahwa seberapa tingginya

idealisme, imajinasi seorang pemimpin ia harus tetapi tekun (telaten-
nunggoi) untuk menjalani usaha-usaha mencapai visi misi. Kepala harus
tetap dilangit tetapi kakinya harus ia injakkan kebumi. Pemimpin harus
tetap dekat, mendampingi atau mengawasi usaha-usaha mencapai visi dan
misi.
besar organisasi. Tidak cukup dirinya yang berkomitmen tinggi terhadap
organisasi tetapi juga dia juga harus mampu menumbuhkan komitmen
yang tinggi pula dari karyawannya terhadap visi besarnya dan
organisasinya

361
274

Ada banyak cara dalam menumbuhkan komitmen oarang-orang

yang dipimpin, tetepi harus memperhatikan karakter masing-masing,
adapun bagi pegawai yang memiliki karakter individual yang kuat dan
motivasi kerta yang tinggi, maka kebutuhan akan kekuasaan (need for
power) harus menjadi pertimbangan utama seorang pemimpin. Untuk
menciptakan komitmen dalam diri pegawai yang demikian, pendekatan
otoriter akan lebih efektif sedangkan untuk mengembangkan mereka, lebih
sesuai dengan pendekatan demokratis. Pesan yang ingin disampaikan
dalam hal ini adalah pemimpin harus memetakan secara jelas karakter
orang-orang yang dipimpin dan jangkauan wewenangnya. Menurut Likert
kewenangan yang paling efektif yang dapat diberikan pemimpin adalah
partisipasi aktif dari para pegawai untuk selalu berkomitmen pada
363
pekerjaan mereka. Memberi pengakuan (recognizing) adalah perilaku
memberi pujian dan memperlihatkan apresiasi kepada pegawai untuk
mencapai kinerja yang efektif. Tujuan pemberian pengakuan ini adalah
untuk memperkuat perilaku yang diinginkan serta terciptanya komitmen
Maka, kepemimpinan transformasional menyatakan bahwa untuk
menjadi pemimpin yang sukses, dia harus membangkitkan komitmen
pengikutnya untuk dengan kesadarannya membangun nilai-nilai

362
363
Burt K. Scanlan dan Roger M. Atherton, Partisipasi dan Penggunaan Wewenang Dengan
Efektif, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex
Media Komputindo, 2002, hal.. 83‐85
364
275

Pemimpin haruslah benar-benar memahami visi dan misi
organisasi, menampilkan dirinya menjadi wujud nyata dari visi misi
tersebut agar mudah dicontoh dan harus sering mengingatkan akan visi
misi tersebut kepada yang dipimpinnya agar selalu diingat dan merasuk
juga ke dalam sanubari mereka. pemimpin transformasional juga bervisi
jelas dan mampu mengkominikasikan visi tersebut dengan baik dan benar
terhadap para pengikutnya. Perilaku ini berupa kemampuan
sederhana.
dibutuhkan.366

365
Wuradji, The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional), (Yogyakarta:
Gama Media, 2008), hal. 30‐31
366
Scott Snair, terj. Sugeng Hariyanto dkk. Motivational Leadership, (Jakarta: Prenada,
2008), hal.135
276

Kejelasan visi sangat menentukan daya pengaruh seorang
pemimpin, dari kejelasan visi inilah pemimpin dapat tampil sebagai
pemimpin yang karismatik di depan karyawannya. Dan dari sini pula
magnet transformasi atau perubahan akan dimulai.

Untuk menciptakan kultur penguasaan akan jelasnya visi pada

367
277

mereka terbentuk sedemikian rupa. Untuk mengkomunikasikan visi baru
ialah dengan memberi contoh secara konsisten.368
tentang visi.369
Dengan demikian, pemimpin dapat merubah statusquo (kondisi

tidak berkembang) dengan selalu mengingatkan akan visi dan misi yang
lebih menarik dan menggairah. Pemimpin juga harus mendramatisir
ketidaknyamanan hidup dalam kondisi statusquo kemudian mengingatkan
visi dan misi itu sebagai sebuah alternatif baru.
Kepemimpinan transformasional lebih mengandalkan pertemuan
visi kedepan yang dibangun berdasarkan konsesus bersama antara
pemimpin dan anggota. Oleh karena itu pemimpin tidak lagi menjadi satu-
satunya orang yang bertugas untuk memberikan visi gerakan dan
kemudian mendiseminasikan kepada anggotanya; peminpin justru menjadi
interpreter (penerjemah) visi bersama para anggotanya untuk di
transformasikan dalam bentuk kerja nyata kolektif yang mutual. Dalam
proses kepemimpinannya, ada proses dialektika aktif antara pemimpin dan
anggota untuk mendiskusikans visi baru organisaisi. Dalam proses tersebut
anggota memberikan standard “capaian” bersama organisasi, dan pada saat
yang sama pemimpin menstimulasi diskursus yang mengarah pada capaian
standard baru yang lebih tinggi. Jadi, ada tambahan peran pemimpin
transformational yaitu envisioning, energizing, dan enabling (Burns
2003). Envisioning artinya pemimpin menstimulus terbentuknya visi baru
organisasi yang lebih maju. Energizing berarti berarti kekuatan karakter
yang menjadi sumber energi (spirit) bagi anggota untuk bergairah bekerja

368
Warren Bennis dan Burt Nanus, Kepemimpinan (Strategi Dalam Mengembangkan
tanggung Jawab), (Surabya: Erlangga, 1990), hal. 67
369
278

mewujudkan cita-cita lembaga. Dan dengan enabling Pemimpin bekerja
bersama dengan anggota sehingga memberikan keyakinan akan
370
terwujudnya cita-cita lembaga (bukan cita-cita individu).
jawab penuh untuk mewujudkan visi itu menjadi kenyataan.
Adapun istilah transformasional berinduk dari kata to trasform
yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu
menjadi menjadi bentuk lain yang berbeda. Misalnya
mentransformasikan visi menjadi realita, panas menjadi energi
potensi menjadi aktual, laten menjadi manifes dan sebagainya.
Transformasional karenanya mengandung makna sifat-sifat yang
dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya mengubah
energi potensial menjadi energi aktual atau motif berprestasi
menjadi prestasi riil.371
Dia seorang pemimpin harus berusaha sekuat tenaga untuk

mewujudkan visi itu, dan memberikan pemahaman tentang perlunya
action dengan ucapan atau tindakan. Mengingatkan pentingnya aksi dan
kerja nyata, membuat kondisi yang nyaman untuk bekerja dan menjadi
tauladan kerja harus dilakukan oleh pemimpin transformasional.
Perilaku kepemimpinan ini adalah perilaku yang mampu memberikan
pengharapan terhadap orang lain dengan terwujudkan sasaran organisasi.
Kekuatan harapan merupakan kekuatan yang menentukan kemampuan
transformasional kepemimpinan terhadap karyawan dan organisasinya.

370
371
279

bersyukur.372
Kunci sukses suatu organisai terletak pada seberapa besar

organisasi itu dapat memenuhi harapan pelanggan secara terus-
menerus. Pelanggan adalah orang yang membawa kita pada apa yang
diinginkannya dan harus dipuaskan keiinginannya secara terus-
menerus. Kebutuhan mereka pada hakikatnya adalah tujuan yang
hendak dicapai oleh suatu organisasi. 373
Dalam mengembangkan oraganisasi telah banyak ditulis tentang

model-model kepemimpinan. Namun, dalam kondisi sebuah organisasi
yang berada pada masa transisi, kepemimpinan tranformasional lebih
memberikan harapan untuk mencapi kemajuan.
dalam mewujudkan visi misi menjadi kenyataan. Perilaku untuk
menimbulkan ekpektasi yang tinggi dapat berupa cara-cara pemimpin
transformasional meyerukan persatuan dan memfokuskan pandangan dan
perilaku karyawan untuk mewujudkan visi misi organisasi menjadi
kenyataan, sehingga emosi-emosi mereka kuat kepada sasaran organiasi:

372
John C. Maxwel, The Indispensable Qualities Of Leader, (Batam: Interaksara, 2001), hal.
23
373
Arthur R. Tenner dan Irving J. Detoro, Total Quality Management : Three Steps to
Continuous Improvement, California : New York, Addison‐ Wesley Publishing
Company, 1992, hal.. 51
280



Prof. Imam juga selalu berusaha menunjukkan nilai-nilai penting,

idealis, hal-hal yang agung dan sebagainya dan mampu menumbuhkan
kebanggaan pada dirinya dan menumbuhkan kebanggaan pada diri
karyawannya dari pekerjaan yang sedang mereka lakukan untuk
mewujudkan visi, misi organisasi yang dia pimpin. Rektor ini seringkali
memakai bahasa agama untuk menunjukkan nilai-nilai agung dari
pekerjaan karyawannya, misalnya nilai jihad, kekhalifaan, keikhlasan,
kejujuran agar memperoleh pahala dari Allah kelak di akhirat. Bahasan
agama terbukti masih efektif untuk menunjukkan nilai-nilai penting dari
sebuah pekerjaan. Perilaku pemimpin transformasional lainnya adalah ia
mampu menunjukkan nilai-nilai penting, hal-hal yang agung dan
sebagainya. Nilai-nilai penting itu dapat berupa tujuan hidup sebenarnya,

374
375
281

pentingnya hadirnya kita di dunia ini dan dalam organisasi ini, harga diri,
keberanian, kejujuran, pengabdian, keihlasan, niat baik, berfikir postif,
tawakal, perjuangan dan sebagainya.

Memberikan nilai pada sebuah pekerjaan bahasa agama masih

memiliki pengaruh signifikan, tetapi yang perlu diingat seoragn pemimpin
adalah agama dan pemahaman kegamaan oleh karyawannya. Pemimpin
harus jeli dan sensitif melihat nilai-nilai yang mereka junjung tinggi, jika
pemimpin temukanmaka ia bisa menjadi nilai itu untuk dijadikan media
untuk memberikan nilai pada sebuah pekerjaan. Pemimpin
transformasional mempunyai kepercayaan tinggi kepada nilai-nilai besar,
agung, mulya dan luhur kemudian memperjuangkannya bahkan
menularkannya kepada seluruh karyawan organisasi. Tugas pemimpin
transformasional adalah mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing perilaku mereka.377 Dia juga gunakan tindakan-tindakan
yang bersifat dramatis dan simbolis untuk menekan nilai-nilai kunci
organisasi.378


376
377
378
282


Kebanggaan bisa didefinisikan sebagai sikap senang untuk

mengakui sesuatu. Kebanggaan merupakan pondasi pribadi yang kuat
untuk menggerakkan seseorang guna menunjukkan aksi-aksi nyata dengan
pikiran dan tubuh mereka. Kebangga merupakan energi yang terpancar
dari diri karyawan sehingga kebangga akan banyak memberikan haluan
karena ia adalah titik berangkat aktivitas pribadinya.
Disini, dapat dikatkan bahwa Prof. Imam adalah pemimpin yang
mampu menginspirasi dan memotivasi yang dipimpin:

379
380
283

transformasional harus mampu memenangkan dan menyentuh hati,
pikiran dan emosi mereka dan tidak boleh mendiskriminasi mereka secara
organisasinya tidak hanya sekedar, apalagi terjebak pada saling pengaruh
dalam kehidupan organisasi. Pemimpin transformasional tidak membuat
mereka merasa tertekan tetapi terpedayakan untuk menjadi subjek-subjek
oraganisasi yang merdeka dan termotivasi dalam menjalankan tugas dan
kewajibannya.
Menciptakan perubahan dan perbaikan di tubuh organisasi saja
tidaklah cukup, transformasi haruslah dilindungi dan di pertahankan terus
menerus. Ketika seruan untuk berperilaku transformasional yang
didalamnya ada cita-cita besar, komitmen, tekun, semangat, inovatif,
kreatif, semangat belajar, dan sebagainya di sampaikan sejumlah
karyawan mungkin merasa tidak nyaman dan berat. Hati mereka terpaku
pada benda-benda materi. Mereka ingin menikmati hasil pekerjaan
seadanya berupa jabatan dan gaji sebegitu saja, sebagian lainnya takut
terhadap kesulitan-kesulitan perjuangan transformasional mewujudkan
perubahan dan perbaikan, disinilah kiranya kemampaun dan keterampilan
284

pemimpin transformasional memberikan inspirasional motivation, al-
Qur’an menjelaskan:
⌧
☺
Artinya:
Berangkatlah kamu baik dalam keadaan merasa ringan maupun berat, dan
berjihadlah kamu dengan harta dan dirimu di jalan Allah. yang demikian
itu adalah lebih baik bagimu, jika kamu Mengetahui. (Q.S. 9: 41)
Secara harfiah, jahada berarti berjuang, berusaha keras dan

Artinya:
Dalam ayat lainnya:
⌧ ⌧
Artinya:
terhadap mereka dengan Al Quran dengan jihad yang besar. (Q.S. 25: 52)
☺
☺
Artinya:
285

(Q.S. 29:69)
Seruan berperilaku jihad bisa menjadi strategi dan taktik untuk

organisasi. Dalam ayat ini kata jihad ditampilkan dalam bentuk fiil amar
yang mempunyai semangat memotivasi untuk segera mengerjakan dan
memberikangambaran apa yang akan mereka dapatkan apabila ikut andil
dalam mewujudkan visi dan misi besar dengan berjihad, pemimpin harus
pandai memerankan kata-katanya untuk memotivasi, termasuk menciptkan
sistem yang menginspirasi dan meotivasi.
memberikan bukti bukan janji. Dalam banyak kasus untuk menggerakkan
oranglain perilaku menjadi contoh dan memulai dari dirinya sendiri adalah
cara yang sangat signifikan.
khususnya civitas akademika UIN MALIKI sendiri. Dengan sendirinya
perilaku keberhasilannya akan memberikan dampak terhadap perilaku dan
kepribadian pemimpin UIN MALIKI kedepan. Dengan begitu, ia telah
turut serta menciptakan pemimpin transformasional di luar dirinya sendiri,
sebagaimana peneliti dengar langsung dari beberapa komentar orang lain
baik dari dalam civitas akademik UIN MALIKI sendiri atau dari luar.
Dapat disimpulkan bahwa mereka mempunyai keinginan meniru Prof
286

Imam jika suatu saat memimpin sebuah lembaga. Maka, pemimpin dapat
menginspirasi dan memotivasi karyawannya dengan memberikan bukti
keberhasilan-keberhasilan.
pemimpin-pemimpin baru yang transformasional dan sejati juga. Miskipun
secara tidaklangsung ia telah turut memberukan inspirasi bagaimana
menjadi pemimpin transformasional, tetapi khusus dalam hal ini temuan
penelitian menunjukkan tidak adanya persiapan sistematik untuk
mempersiapkan pemimpin transformasional kedepan, Prof. Imam
menyatakan “biarkan saja nanti juga ada, nabi juga begitu –tidak
mempersiapkan”.
ceramah) dan pembacanya (jika berupa tulisan). Pemimpin
transformasional mempunyai kemampuan artikulasi kata-kata yang beralur
dan tepat, mampu menyederhanakan dan mendramatisir persoalan, ia
sering menggunakan role model yang jelas dan tidak sukar dimengerti
Dengan demikian pola berfikir, pola kepribadian, penggunaan kata-kata
yang baik dan tepat, perilaku kepemimpinan, keberhasilan-keberhasilan
yang telah dicapai akan menginspirasi orang-orang yang di pimpin.
Kemampuan seorang pemimpin transformasional untuk dapat memberikan
inspirasi dan motivasi memerlukan kolaborasi kemampuan yang baik.
Pemimpin harus mempunyai cara berfikir yang baik, artikualsi kata-kata
yang tepat, mampu menyederhanakan persoalan. Ia juga mempunyai
kemampuan menentukan cara memandang persoalan tersebut dengan tepat
287

dan benar dan kemampuan menyentuh substansi persoalan dan hati
karyawannya.
mereka sadari. Ia bedah strateginya sedemikian rupa, sehingga
mungkin tercapai.381

pegawai untuk berbuat sesuatu yang lebih baik untuk organisasi. Maka,
pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan kata-kata, perilaku
kepemimpinan serta penciptaan suasana kerja. Dalam perilaku semacam
ini pemimpin transformasional dapat dicirikan dengan:
... mampu membangkitkan semangat dan motivasi pengikutnya
Para pengikut pemimpin transformasional selalu termotivasi untuk

melakukan hal yang lebih baik lagi untuk mencapai sasaran organisasi.
Beberapa karakteristik dari perilaku kepemimpinan transformasional
antara lain:
a. Mempunyai visi yang besar dan mempercayai instuisi, b.
pekerjaan, e. Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan, f.
Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru, g. Berusaha
meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar motivasi
yang bersifat materi, h. Mendorong bawahan untuk menempatkan
kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi dan golongan, i

381
382
288

Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing perilaku mereka.383
pengikutnya. Para pengikut pemimpin transformasional selalu
termotivasi untuk melakukan hal yang lebih baik lagi untuk mencapai
sasaran organisasi.
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan
yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan
kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo).
Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja
demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui
kepentingan pribadinya pada saat itu.384 Berikut pembeda antara
pemimpin transforamasional dengan transaksional:


383
384
385
289

masing organisasi yang di anut oleh karyawan. Perilaku kepemimpinan
seperti ini erat kaitannya dengan cara dia memotivasi bawahannya. Setiap
orang pasti mempunyai motivasi, maka tugas pemimpin yang
transformasional adalah mengarahkan motivasi tersebut menjadi hal yang
berkontribusi terhadap perbaikan dan perubahan organisasi.
tujuannya.386

organisasi.


386
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan, (Bandung:
Alfabeta, 2008) hal, 203
387
290


tampil sebagai pemenang dalam menghadpai itu semua. Organisasi tidak
akan luput dari ancaman, ancaman bisa dari faktor internal karena
kelemahannya atau ancaman dari luar misalnya kompetitor atau tantangan
yang selalu berubah. Selain ancaman, organisasi juga tidak bisa
menghindar dari masalah, baik itu masalah karyawan atau organisasinya
sendiri.

388
291

kualitas... 389

menggerakkan orang lain. Sebagai hasil pengamatan dalam banyak
kesempatan Prof. Imam sering menyebutkan “Ulama’ yang Intelek
Profesional” dan “Intelek prodesional yang Ulama’ ”. sebuah proyeksi
lulusan UIN MALIKI kedepan, dia juga seringkali menyebutkan nama-
nama tokoh untuk memudahkan pemahaman karyawannya akan lulusan
UIN MALIKI. Hal ini selalu menjadi jargon yang harus diwujudkan dalam
bentuk nyata. Jargon seperti itu selalu di tanamkan pada benak masing-
masing civitas akademika UIN MALIKI termasuk para wali mahasiswa.
Kata-kata itu seakan menghipnotis dan mangarahkan mereka,
menumbuhkan daya tarik mereka untuk mewujudkannya. Maka,
pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan penciptaan
istilah/simbol menarik, misalnya lulusan kita kedepan adalah “Ulama’
yang Intelek” dan “Intelek yang Ulama’ ” atau menyebutkan role model
yang masih ada misalnya seperti GusDur, Amin Rais, Jalal R. dan
sebagainya. Pemimpin transformasional di tuntut mempunyai
keterampilan menggunakan kata-kata yang dapat membangkitkan
semangat/motivasi dan inspirasi para karyawannya. Misalnya “Ganyang
Malaysia” dari Soekarno untuk membangkitkan rasa nasionalisme,
“Jangan tanya apa yang diberikan negara ini pada anda tetapi tanyakan apa
yang diberikan anda terhadap negar ini” dari Jhon F Kenedy untuk

389
292

memabngkitkan semangat juang rakyat Amerika, dan lain sebagainya.
Pemimpin transformasional sebaiknya melangkapi dirinya dengan senjata
ampuh ini yaitu berupa penggunaan kalimat-kalimat yang menggugah
semangat.
menggairahkan tetapi cara menyampaian Prof. Imam juga penuh dengan
rasa dan sikap optimis, antusias dan meyakinkan. Maka, pemimpin dapat
memotivasi karyawannya dengan cara berkata dan bersikap selalu optimis,
antusias dan meyakinkan. Jika bahasa atau simbol-simbol agama
digunakan akan memperkuat pengaruh kepemimpinan.

great event yang meriah terhadap susana itu. Pemimpin transformasional
harus memanfaatkan simbol-simbol tertentu untuk menggerakkan
karyawannya. Contoh, untuk menimbulkan perasaan senasib dan setara
dalam organisasi pada hari-hari tertentu diwajibkan memakai seragam
yang sama, baik rektor, purek, dosen dan karyawannya lainnya.
Penggunaan simbol amat efektif untuk mengubah perilaku, oleh

390
293

dicapai.391


391
392
294




393
394
295

memberikan makna penting atas pekerjaan yang mereka jalani.

atasnya.

395
396
296



397
398
297


dalam penyelesaian.

399
298



karyawannya.

400
401
299

sebelumnya.402

susuatu untuk menemukan hal-hal baru dan penyemangat perubahan. Dia
berfikir kembali kemudian berimajinasi “bagaimana saat kita mengawali
karir?, bagaimana kalau?” dan seterusnya. Borobudur dibangun terlebih
dahulu melalui mimpi dan imajinasi, disana ada kekuatan intuisi yang
tidak terbatas seperti pikiran akal.


402
403
300

mendorong penggunaan intuisi yang dipandu dengan logika dan seterusnya
dari segala hal yang dapat menstimulasi intelektualitas mereka. Dalam hal
ini Prof. Imam telah melakukannya. Pemimpin dapat menstimulasi
intelektualitas karyawannya dengan mengajak mereka untuk memandang
masalah diri dan organisasi dari persepektif yang baru dengan



404
405
301



406
407
302

buku hasil karya, penelitian dan sebagainya. Pemimpin harus bisa
menciptakan budaya seperti ini, sebagai contoh pasnglah di depan kantor
umum sebuah sepanduk yang bertuliskan tentang program-program kerja
baru yang akan di kerjakan, atau penelitian-penelitian baru yang akan di
lakukan. Hal yang simbolik semacam ini akan memberikan energi positif
pada karyawan untuk selalu berinovasi.
303


Goleman dkk:


408
409
304

karyawannya dengan menjadikan organisasi yang di pimpin sebagai wadah
untuk aktualisasi msing-masing dari mereka, misalnya memberikan tugas
yang tepat kepada orang yang tepat.

terlalu digurui.
mendatang.411


410
411
305

sebagainya.

melanggar.

412
306

dengan baik.413

sebagainya.


413 John Adair, hal. 106-107

414
307



415
2001), hal. 33
416
417
308

boleh dilupakan.418

lembaga.


418
309




419
420
421
310

perubahan423

Dalam hal pola pikir, Prof. Imam mempunyai kemampuan untuk
memposisikan dirinya dengan baik, pada dirinya dan pola pikirnya juga tidak
tampak kesombongan intelektual.
Pemimpin transformasional menyadari dirinya sangat terbatas
pengetahuannya. Ia sadar, ia sering jatuh ke dalam praduga, bias
dan pandangan diri yang sempit. Oleh karenanya ia tidak akan
mengkalim dirinya serba tahu. Itu bukan berarti dia bodoh , pasif
dan bersifat menyerah. Ia menunjukkan dirinya tidak sombong
secara intelektual.424
Kesombongan secara intelektual bagi seorang pemimpin adalah

bahwa ia dengan seluruh pendapatnya bisa didebat dan dipermasalah,
tetapi jika pandangan itu meruapakan pandangan organisasi haruslah
dipatuhi agar persatuan dan fokus organisasi tetap terjaga. Dalam praktek

422
Imam Bani, hal. 31
423
424
311

perilaku ini banyak para pemimpin yang jatuh pada sikap otoriter karena ia
tidak bisa membedakan mana pandangan pribadi dan organisasi. Hal yang
paling menonjol pada diri Prof. Imam adalah keberaniannya untuk
mengutarakan ide dan gagasannya tanpa takut ada kritik, ketidak terimaan,
ketidak sesuaian.
Pemimpin transformasional peduli dengan keberanian intelektual
itu karena sanubarinya yang terdalam ia ingin mengajak par
pengikutnya untuk bangkit menuju ketinggian moral. Ia menyadari
berul, hidup tidaklah cukup dengan begini saja. Ia ingin membuat
perubahan, ia ingin meninggalkan warisan berharga setelah ia
meninggalkan dunia ini. Ia berani untuk berkata benar, tentu
setelah ia mengumpulkan fakta-fakta yang mendukung
pendapatnya itu.425
Pemimpin harus mempunyai pola pikir yang focus untuk

mengentaskan dan menganklis orang yang dimpinnya dan mengajaknya
kepada pencerahan, kesejahteraan yang lebih baik dari sebelumnya. Pola
pikir empati juga dapat dilihat sosok Prof. Imam, pemimpin ini memahami
secara emosional dan berempati, Ia kemudian mengajaknya keluar dari
kubangan ketidakbaikan hidup menuju kemulyaan hidup.
Pemimpin transformasional, dengan pikirannya yang melihat
kepentingan pihak lain, amat ingin mengajak karyawannya”keluar
dari kepentingan” pribadinya dan berjuang untuk kebaikan yang
lebih tinggi. Oleh karenanya ia melatih karyawannya untuk juga
memikirkan pihak lain.426
Pola pikir yang bertanggung jawab atas apa yang pemimpin

katakan di depan karyawannya. Sebagai misal Prof. Imam
mengkampenyekan dosen UIN Malang Menulis ia secara tekun menulis
setiap harinya, mengatakan berkorban, banyak beberapa data pengorbanan
yang telah dia lakukan terlebih awal-awal pengembangan UIN MALIKI.
Disaat pemimpin meganjurkan kejujuran, disiplin, kerja keras ia harus

425
426
312

konsisten dan kredibel dengan ucapan-ucapan tadi, ia juga harus
melakukannya bahkan menjadi role model bagi karyawannya.
Pemimpin transformasional sangat menjaga kredibilitasnya. Ia
menerapakan standart ketat untuk dirinya. Ketika ia menyuruh
karyawannya untuk berseragam rapi, ia sendiri yang lebih rapi
seragamnya. Ketika ia mengajak karyawannya untuk jujur dan
jangan korupsi, ia menjadikan dirinya teladan untuk berkata jujur
dan jangan korupsi, ia menjadikan dirinay sebagai teladan untuk
berkata jujur dan tidak korupsi.427
Pola pikir semacam diatas sebagian telah terurai pada idealized

influence. Prof. Imam mempunyai kemampuan untuk merefleksi kemudian
akan keyakinan dirinya dan sebagainya. pemimpin transformasional
mempunyai kecerdasan untuk mengambil hikmah atau pelajaran berharga,
ilmu baru, pengalaman baru dari sekitarnya. Ia sangat menghargai
karyawannya bahkan ia berfikir keras untuk mempelajari dan mengambil
sesuatu yang berharga dari karyawan dan lingkungannya yang sangat
beragam yang tentunya berbeda dengan dirinya.
Pemimpin ini sangat menyadari bahwa apapun yang tampil di
hadapannya, ada atau hadir untuk mengajarinya sesuatu. Ia sadar,
tidak ada apapun kejadiannya di dunia ini yang random atau acak,
kesemuanya melalui pengaturan yang sangat teliti dari sang maha
pencipta.428
Di sisi ini akan sangat dekat dengan Susana batin seorang

pemimpin yaitu spritualitas. Pemimpin harus sensistif mengambil makna-
makna ilhiyyah dari setiap gejala dan perilaku di lingkungan organisasi
dan lainnya. Pada dirinya sangat melekat pola pikir untuk menjadikan
dirinya sebagai uswah hasanah atau role model bagi karyawannya agar
mudah ditiru.

427
428
313

Pola pikir semacam diatas sebagian telah terurai pada idealized

influence. Dalam banyak kasus organisasi yang masih mengawal dalam
mengambangkan organisasi pemimpin menjadi role model menjadi hal
yang sangat signifikan. Pada dirinya joga menonjol pola pikir perubahan
dengan berjuang dan berkorban untuk kemajuan UIN MALIKI kedepan,
termasuk memerankan kekuasaan untuk menjaga stabilitas fokus kerja
kepemimpinannnya.
Ia juga menyadari pentingnya budaya perubahan. Ia mampu
melihat budaya seringkali menghalangi upaya perubahan, oleh
karenanya ia siap untuk mengubah budaya itu. Ia menyadari
apapun upayanya akan sering terhambat jika budaya di organisasi
itu tidak mendukung perubahan. Tapi ia juga tahu bahwa budaya
adalah orang-orang. Orang-orang itu memiliki tujuan, komitmen,
dan kepentingan masing-masing. Ia akan membelokkan kemudian
menyejajarkan kepintingan pribadi orang-orang dengan
kepentingan organisasi… perubahan budaya yang ia canangkan
semata-mata untuk menaikkan kinerja para pengikutnya. Ia bahkan
siap menerapkan sistem-sistem teknologi untuk mencapai
perubahan kelas tinggi.430
Dalam banyak kesempatan ia banyak menyampaikan bahwa inti

dari perjuangan adalah pengorbanan, seseorang dikatakan berjuang karena
ia berkorban, dan penderitaan adalah salah satu dari instrument
pengorbanan:

429
430
Dwi Suryanto, hal. xxix
314

Penelitian kami sendiri dan penelitian banyak penulis dan pakar
lainnya menunjukkah bahwa kepemimpinan selalu dimulai dengan
kesulitan dan penderitaan. 431
Perkataan dan perilakuanya Prof. Imam juga banyak

menggambarkan adanya “cinta” pada diri pribadinya. Prof. Imam akan
selalu tampil dengan senyum dan cendrung lembut dan mengarahkan
dalam berkomunikasi. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang
pada dirinya terdapat cinta dalam perjuangannya membesarkan lembaga
dan terdapat cinta dalam berhubungan dengan yang dia pimpin.
Cintalah yang menjadi energi dasar dari seorang pemimpin
transformasional. Apa yang ia lakukan, perilaku yang nampak
bahakan pola pokirnya di kendalikan oleh cinta ini.432
Dengan anda akan memberi api yang akan menyalakan semangat

orang-orang, dengan cinta itu pula anda akan mampu melihat kedalam diri
terdalam dari orang lain. Ketika orang tidak lagi mempunyai rasa cinta, ia
tidak akan mempunyai kegairahan membantu orang-orang untuk maju
dalam memimpin mereka.
sebagainya.
oleh manusia.433

431
Charlie, (Jakarta: BIP, 2007), hal. 6
432
433
315

Spritualitas berarti percaya kepada sesuatu di luar kita yang mampu
mengatur segalanya, dan kita tak berdaya mencegah nya berbuat sesuatu,
dia Tuhan. Pemimpin yang perpegang pada Tuhan akan menjadi pemimpin
yang jujur karena ia merasa dirinya selalu diawasi detik demi detik oleh
Tuhannya.
Kepribadian lainnya adalah pengorbanan. Perilaku ini menjadi
temuan baru dalam penelitian ini. Perilaku ini menjadi hal baru dalam teori
kepemimpinan transformasional pada umumnya. Secara umum teori
kepemimpinan transformasional membuat jarak antara pemimpin dengan
yang dipimpin dan tidak ikut larut dalam perilaku mereka. Pemimpin dapat
dikatakan transformasional apabila ia mampu menggunakan orang yang
pimpin menuju perilaku transformasi semisal memenuhi standart kerja dan
kinerja bahkan melebihinya. Pemimpin ini tugasnya hanya mengarahkan
dan membuat haluan layaknya konduktor musik yang berada di luar arus
para pemegang alat-alat musik. Nilai-nilai transformasional ini tentu cocok
apabila dilakukan oleh pemimpin perusahaan yang proviet oriented yaitu
pemimpin berusaha kuat diri dan yang dimilikinya tidak menjadi korban
dalam mengembangkan perusahaan bahkan mendapatkan untung pribadi
sebesar-besarnya dari perusahaan tersebut semisal kenaikan gaji, tunjangan
dan pangkat.
Kepribadian pemimpin siap berkorban dan siap menderita untuk
membesarkan lembaga pendidikan apalagi lembaga pendidikan berlabel
Islam karena memperjuangkan nilai-nilai agung mulya, dan balasan
setelah mati (keakhirat-an) adalah temuan baru dalam penelitian ini dan
menjadi pembeda dengan teori kepemimpinan transformasional pada
umumnya. Memimpin lembaga pendidikan apalagi lembaga pendidikan
Islam yang kecil untuk ditumbuh kembangkannya menjadi besar dan maju
tidak bisa hanya dengan teori kepemimpinan transformasional pada
umumnya yang profiet orientied. Tetapi, haruslah dengan noeble orientied
ini. Pemimpin ini siap menggadaikan diri pribadinya, keluarganya,
316

hartanya untuk terwujudnya sebuah visi dan misi besar lembaga, dia
bukanlah pemimpin yang berada diluar arus perjuangan mewujudkan visi
dan misi lembaga, ia ikut larut menjadi pemain yang all out dengan resiko
apapun, baginya menjadi pemimpin adalah pilihan hidup bukan pilihan
pekerjaan atau profesi. Disisi lain dia juga mempunyai kemampuan
menumbuhkan sifat dan sikap berkorban tersebut dari orang-orang yang
dipimpinnya.
Orang yang penuh hasrat adalah seseorang yang yang menderita,
dan orang yang peduli (compasionate) adalah seseorang yang mau
turut menderita, serta berbagi penderitaan dengan orang lain, juga
mau bertindak menanggung kondisi ini. Hampir setiap tindakan
kepemimpinan menuntut penderitaan.434
Kepribadian yang paling menonjol dari kepribadian pemimpin

trnsformasional adalah niat/tekad/syahadah yang sangat kuat, dibarengi
dengan kesucian diri dan tidak terjerat dari godaan materi, keihlasan,
ketekunan kerja keras. Pemimpin transformasional adalah orang yang suci
kepribadiannya, tulus ikhlas berkorban, sayahadat dan niat yang kuat.
kemampuan kominikasi yang handal untuk memastikan visi misinya
dan selalu melatihnya.
Semangat spritualitas Ilahiyyah dan kecerdasan kenabi-an,
perubahan dengan perjuangan dan pengorbanan ini menemukan pijakan
epistemologinya pada ajaran Islam. Dalam al-Qur’an semangat perubahan,
revolusi termasuk transformasi dapat menemukan pijakan
epistemologisnya dari beberapa ayat yang menceritakan tentang para nabi
dan rasulullah yang revolusioner semisal cerita Ibrahim, Musa, Isa dan
Muhammad SAW dan beberapa ayat yang tertera lafadz al-Hijrah, dan al-
Jihadu.

434
Charlie, (Jakarta: BIP, 2007), hal. 5‐10
317

Kata al- Hijrah adalah lawan kata dari kata al-Washol (sampai-
sambung), hajarahu mempunyai arti memutuskankanya. Secara umum
para ulama’ mengemukakan makna hijrah secara istilah dengan berbagai
defrinisi. Hal itu disebabkan karena banyaknya makna yang terkandung
dalam kata hijrah itu sendiri. Oleh karena itu pandangan mereka terhadap
hijrah pun berbeda-beda. Dengan menyimpulkan dari beberapa pandangan
tokoh ahli filsafat, agama, tasawuf Ahzami Samiun berujar bahwa
pendapat tentang hijrah dapat dipolakan menjadi empat kelompok:
Pendapat pertama, hijrah adalah perpindahan dari negeri kaum
kafir atau kondisi peperangan (Daruul Kufri wal Harbi) ke negeri
muslim (Darul Islam), dalam hal ini adalah Ibnu A’rabi, Ibnu
Hajar, al-Asqalani dan Ibnu Taimiyah). Pendapat kedua: hijrah
adalah perpindahan dari negeri orang dhalim, (Darul Dzulmi) ke
negeri orang-orang adil (Darul Adli) dengan maksud
menyelematkan agama. Pendapat ketiga: hijrah adalah
meninggalkan negeri yang diperangi, ahli bidah, penuh dengan
sesuatu yang haram, demi keselamatan jiwa, harta, menghindari
penyakit dan sebagainya yang membahayakan. Pendapat keempat:
hjrah adalah pergi untuk mendekatkan diri dengan kebiasaan-
kebiasaan baik lebih memahami suatu masalah, meninggalkan dosa
dan kesalahan, meninggalkan hal-hal yang menjauhkan diri dari
kebenaran.435
Beberapa definisi tentang hijrah diatas meskipun berbeda ada

beberapa hal yang sama. Pertama: adanya perpindahan itu sama-sama
bertujuan untuk menciptakan hal yang lebih baik. Kedua: terwujudnya hal
yang lebih baik sama-sama akan dilalui dengan cara mengubah dan
memindahkan segala sesuatunya agar terjadi perbaikan dan perubahan
(transformation and change). Adapun hal yang paling substansial adalah
adanya transformasi kehidupan yang harus dilakukan oleh para muhajirin.
Berikut ini beberapa pandangan ayat al-Qur’an yang menjelaskan tentang
hijrah:

435
Ahzami Samiun Jazuli, Hijrah dalam Pandangan al‐Qur’an, (Jakarta: Gema Isani, 2006),
hal. 17‐20
318

Artinya:
"Sesungguhnya Aku akan berpindah ke (tempat yang diperintahkan)
Tuhanku (kepadaku); Sesungguhnya dialah yang Maha Perkasa lagi Maha
Bijaksana. (Q.S. 29:26)
☺
⌦ ⌧
Artinya:
Sesungguhnya orang-orang yang beriman, orang-orang yang berhijrah dan
berjihad di jalan Allah, mereka itu mengharapkan rahmat Allah, dan Allah
Maha Pengampun lagi Maha Penyayang. (Q.S. 02:218)
☺
☺
☺⌧
⌧
Artinya:
mengerjakan haji dan mengurus Masjidilharam kamu samakan dengan
orang-orang yang beriman kepada Allah dan hari Kemudian serta bejihad
di jalan Allah? mereka tidak sama di sisi Allah; dan Allah tidak memberi
319

petunjuk kepada kaum yang zalim436. Orang-orang yang beriman dan
berhijrah serta berjihad di jalan Allah dengan harta, benda dan diri mereka,
adalah lebih Tinggi derajatnya di sisi Allah; dan Itulah orang-orang yang
⌧ ☺
☺
☺
Artinya:
Sesungguhnya orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad
dengan harta dan jiwanya pada jalan Allah dan orang-orang yang
memberikan tempat kediaman dan pertoIongan (kepada orang-orang
Muhajirin), mereka itu satu sama lain lindung-melindungi437. dan
(terhadap) orang-orang yang beriman, tetapi belum berhijrah, Maka tidak
ada kewajiban sedikitpun atasmu melindungi mereka, sebelum mereka
berhijrah. (akan tetapi) jika mereka meminta pertolongan kepadamu dalam
(urusan pembelaan) agama, Maka kamu wajib memberikan pertolongan
kecuali terhadap kaum yang Telah ada perjanjian antara kamu dengan
mereka. dan Allah Maha melihat apa yang kamu kerjakan. (Q.S. 08:72)

436
Allah.
437
Yang dimaksud lindung melindungi ialah: di antara muhajirin dan anshar terjalin
persaudaraan yang amat teguh, untuk membentuk masyarakat yang baik. demikian
keteguhan dan keakraban persaudaraan mereka itu, sehingga pada pemulaan Islam
mereka waris‐mewarisi seakan‐akan mereka bersaudara kandung.
320

☺
⌧
Artinya:
Dan orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad pada jalan
Allah, dan orang-orang yang memberi tempat kediaman dan memberi
pertolongan (kepada orang-orang Muhajirin), mereka Itulah orang-orang
yang benar-benar beriman. mereka memperoleh ampunan dan rezki
(nikmat) yang mulia. (Q.S. 08:74)
Pada beberapa ayat diatas akan terlihat adanya transformasi diri

yang begitu kuat terjadi. Transformasi diri merupakan perilaku paling
mendasar dan awal jika seseorang ingin menjadi pemimpin
transformasional. Setelah ia mampu menciptakan transformasi diri ia juga
harus mampu membuat orang lain mentransformasikan dirinya kepada
kebaikan yang lebih tinggi, sehingga kehidupan bersama pun mengarah
kepada kesejahteraan bersama.
Secara harfiah hijrah berarti berpindah dari satu tempat ke tempat
lainnya, secara tidak langsung hijrah berarti mengorbankan atau
meninggalkan rumah dan kampung halaman seseorang, keluarga, tanah
dan bangsanya serta seluruh harta benda dan benda-benda bergerak
lainnya yang didambakan manusia demi tujuan tertentu.
Pada taraf ini, hijrah menuntun dan menuntut terciptanya
transformasi diri, perubahan dan perbaikan (tranaformation and change)
dengan memindahkan, membuang jauh segala hal yang mengahalangi
perubahan dan perbaikan dan segala sesuatu yang tidak baik, tidak benar
agar perubahan besar dapat terwujud dan ujungnya adalah kesejahteraan
bersama bukan kelompok tertentu saja. Dalam bukunya “Wahyu dan
revolusi” Ziaul Haque mengatakan:
321

yang berdasarkan pada diskriminasi dan korupsi guna
mempercepat tercapainya tujuan perjuangan mereka melawan
kekuatan-kekuatan kejahatan tatanan yang sudan usang tersebut.438
Dalam kontek organisasi titik hijrah berada diluar batas-batas dan

garis-garis tatanan lama yang tidak baik, kemudian berusaha mewujudkan
tatanan yang baru lebih baik, hijrah tidak hanya berada pada tataran
hardware organisasi berupa gedung dan fasilitas fisik lainnya melainkan
juga dalam tataran-tataran software organisasi berupa hubungan antara
pemimpin dengan karyawan, pemimpin dan karyawan dengan organisasi
dan seterusnya. Transformasi itu mendambakan kebaikan hubungan sosial,
ekonomi, psikologis, kultural, intelektual, perhatian individu, saling
motivasi, saling inspirasi dan sebagainya, hal ini memaklumatkan matinya
dunia yang statusquo, stagnan, diskriminatif dan intimidatif satu dengan
lainnya, terpecah-pecah, kurang motivasi, korup, dan memproklamirkan
lahirnya sebuah dunia baru yang penuh semangat perubahan dan
perbaikan. Ziaul Haque melanjutkan:
Hijrah adalah perpindahan dari imoralitas kepada moralitas, dari
kepalsuaan kepada kebenaran dan dari kegelapan kepada terang-
benderang. Dengan demikian seorang muhajir adalah orang yang
setia kepada kebenaran. Dia adalah orang yang berprinsip dan
revolusioner. Dia tegas dan berani serta tidak mengenal kompromi
dengan kejahatan dan tidak mengendorkan usaha-usahanya. Ia
sangat mencintai revolusi dan hanya untuk alasan inilah dia
memberontak terhadap korupsi dan penindasan oelh tatanan sosial
yang lama.439
Pemimpin yang berparadigma dan berperilaku hijrah

(kepemimpinan transformasional) akan membaktikan dirinya hanya
semata-mata untuk jalan kebenaran, keadilan, , kemerdekaan, kasih

438
Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al‐Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta: LKiS,
2000), hal. 67
439
322

sayang, persaudaraan, memenangkan hati dan pikiran karyawan, perhatian
individu karyawan, motivasi karyawan, pembelajaran karyawan, dan demi
perubahan dan perbaikan bersama. Hijrah bagaikan garis pemisah antara
hidup dan mati, antara ketidak bebasan dan kemerdekaan, antara
diskriminasi dan keadilan, antara statusquo dan perubahan. Al-Qur’an
bekata kepada mereka para pemimpin berparadigma
hijrah/revolusioner/pemimpin transformasional:
☺
⌧
Artinya:
Hai orang-orang beriman, janganlah kamu jadikan bapa-bapa dan saudara-
saudaramu menjadi wali(mu), jika mereka lebih mengutamakan kekafiran
atas keimanan dan siapa di antara kamu yang menjadikan mereka wali,
Maka mereka Itulah orang-orang yang zalim. Katakanlah: "Jika bapa-bapa,
anak-anak , saudara-saudara, isteri-isteri, kaum keluargamu, harta
323

kekayaan yang kamu usahakan, perniagaan yang kamu khawatiri
kerugiannya, dan tempat tinggal yang kamu sukai, adalah lebih kamu
cintai dari Allah dan RasulNya dan dari berjihad di jalan nya, Maka
tunggulah sampai Allah mendatangkan Keputusan NYA". dan Allah tidak
memberi petunjuk kepada orang-orang yang fasik. (Q.S.9: 23-24)
Pemimpin transformasional (hijrah) yang mempunyai kepercayaan

tinggi kepada nilai-nilai besar, agung, mulya dan luhur kemudian
memperjuangkannya bahkan menularkannya kepada seluruh karyawan
organisasi harus siap mentransformasi diri untuk keluar dari jeratan materi
duniawai seperti jabatan, harta benda, keluarga untuk kemudian komimen
untuk mewujudkan tujuan mulya sebagaimana yang telah di-visi-kan.
Artinya:

324

memperjuangkan kebenaran dan keadilan. Dari sinilah perilaku komitmen
yang tinggi terhadap sasaran organisasi atau cita-cita agung yang telah
dirumuskan bersama tampak terlihat.
Perilaku mencintai tujuan organisasi dan gerakan yang dijalani
diatas segalanya sebagaimana para rasul Allah mampu
mentransformasikan kepentingan-kepentingan invidu kaum muslim waktu
itu. Individu yang terjerat dengan materi-materi telah dibebaskan, mereka
pun melakukan jihad meskipun nyawa menjadi taruhannya, bahkan
mereka mencari dan ingin mati dalam keadaan syahid. Bagi mereka harta,
kedudukan tidaklah begitu penting, jangankan harta dan kesenangan
nyawa pun siap mereka korbankan.
Tetapi, pemimpin yang tidak transformasional, orang-orang yang
senang dengan statusquo akan menolak pesan kasih sayang dan
transformasi ini. Gambaran orang-orang yang tidak senang dengan
perubahan dan senang dengan statusquo seperti orang-orang yang tidak
beriman yang berkata kepada rasul-rasulnya:
Artinya:
Orang-orang kafir Berkata kepada rasul-rasul mereka: "Kami sungguh-
sungguh akan mengusir kamu dari negeri kami atau kamu kembali kepada
agama kami". Maka Tuhan mewahyukan kepada mereka: "Kami pasti
akan membinasakan orang- orang yang zalim itu. Dan kami pasti akan
menempatkan kamu di negeri-negeri itu sesudah mereka. yang demikian
itu (adalah untuk) orang-orang yang takut (akan menghadap) kehadirat-Ku
dan yang takut kepada ancaman-Ku. (Q.S. 14: 13-14)
325

Kelompok yang pro statusquo akan mengancam atau berkomplot
untuk menyingkirkan dan memotong karir orang-orang yang pro
perubahan dan perbaikan, memperjuangkan kebenaran, keadilan dan
kemerdekaan, mereka yang pro perubahan mungkin akan dikeluarkan dan
meninggalkan organisasi, atau minimal mereka akan dikucilkan dari
organisasi. Al-Qur’an menggambarkan hal ini dengan gaya yang indah:
☺ ☺
⌧
⌧
Artinya:
Sesungguhnya orang-orang yang diwafatkan malaikat dalam keadaan
menganiaya diri sendiri440, (kepada mereka) malaikat bertanya : "Dalam
keadaan bagaimana kamu ini?". mereka menjawab: "Adalah kami orang-
orang yang tertindas di negeri (Mekah)". para malaikat berkata:
"Bukankah bumi Allah itu luas, sehingga kamu dapat berhijrah di bumi
itu?". orang-orang itu tempatnya neraka Jahannam, dan Jahannam itu
seburuk-buruk tempat kembali. Kecuali mereka yang tertindas baik laki-

440
yang dimaksud dengan orang yang menganiaya diri sendiri di sini, ialah orang-orang
muslimin Mekah yang tidak mau hijrah bersama nabi sedangkan mereka sanggup.
mereka ditindas dan dipaksa oleh orang-orang kafir ikut bersama mereka pergi ke
perang Badar; akhirnya di antara mereka ada yang terbunuh dalam peperangan itu.
326

laki atau wanita ataupun anak-anak yang tidak mampu berdaya upaya dan
tidak mengetahui jalan (untuk hijrah). Mereka itu, Mudah-mudahan Allah
memaafkannya. dan adalah Allah Maha Pemaaf lagi Maha Pengampun.
(Q.S. 4:97-99).
Dari ayat ini dapat diambil pengertian bahwa jika kelompok yang
berperilaku transformasional ikut larut dalam perilaku kontra perubahan,
maka perubahan dan perbaikan yang mereka andaikan akan mengalami
kegagalan . Jika mereka konsisten, tekun, istiqomah dengan perilaku
transformasionalnya lalu mengorganisir dan mengintegratifkan
perjuangannya yang terhormat untuk melawan kekuatan-kekuatan kontra
perubahan itu baik yang berasal dari diri sendiri atau orang lain, mereka
akan diberi ganjaran kemenangan-kemenangan di luar harapan-harapan
mereka karena kekuatan Allah SWT, kekuatan-kekuatan alam, historis dan
moral akan berpihak kepada mereka.
⌧ ☺⌧
⌧
☺ ⌧
Artinya:
Barangsiapa berhijrah di jalan Allah, niscaya mereka mendapati di muka
bumi Ini tempat hijrah yang luas dan rezki yang banyak. barangsiapa
keluar dari rumahnya dengan maksud berhijrah kepada Allah dan Rasul-
Nya, Kemudian kematian menimpanya (sebelum sampai ke tempat yang
dituju), Maka sungguh Telah tetap pahalanya di sisi Allah. dan adalah
Allah Maha Pengampun lagi Maha Penyayang. (Q.S. 4: 100)
Fakta empiris yang merupakan hukum sosial yang pernah terjadi

dan hal ini bisa menjadi pijakan epistemologis kepemimpinan
transformasional adalah cerita perjuangan para rasul/nabi revolusioner.
Rasul-raul itu dengan perilaku transformasional/hijrahnya telah terbukti
327

secara empiris berhasil menciptakan perubahan dan perbaikan
(transformation and change). Dalam kontek transformasi atau revolusi
seperti ini, Ziaul Haque menuliskan:
... al-Qur’an menjelaskan bahwa hampir semua nabi harus
meninggalkan rumah-rumah mereka, keluarga dan umatnya dan
berpindah ke daerah-daerah lain demi kebenaran. Inilah
sunnatullah yang tidak dapat dirubah. Nabi Ibrahim harus
meninggalkan negerinya Khaldea di Mesopotania dan pindah ke
Syiria dan Palestina. Nabi Musa meninggalkan Mesir dan menuju
semenanjung Sinai dan nabi Muhammad SAW meninggalkan
Makkah dan pindah ke Yasrib bersama para pengikutnya pada
tahun 622 M ketika oligarki Makkah yang berkuasa, yang terdiri
dari pedagang, lintah darat, para kepala suku, kaum bangsawan, par
pemilik budak dan para agamawan berkomplot untuk
menghancurkan beliau.441
Perbindahan ini dilakukan demi membela kebenaran, mewujudkan

keadilan, kemerdekaan, kebebasan, harkat dan martabat manusia. Hal ini
dilakukan jelas-jelas untuk menentang kelompok-kelompok pro satusquo
apalagi dalam hal kekuasaan. Dalam konteks organisasi perpindahan itu
tentu harus diterjemahkan sebagai transformasi diri dari hal yang menjerat
perubahan dan konsisten dengan sikap transformasionalnya. Mereka harus
konsisten memperjuangkan perubahan dan perbaikan organisasi, mereka
tidak boleh larut atau kalah dalam memperjuangkan cita-cita besar yaitu
perubahan dan perbaikan organisasi itu sendiri.
Artinya:
"Sesungguhnya Aku akan berpindah ke (tempat yang diperintahkan)
Tuhanku (kepadaku); Sesungguhnya dialah yang Maha Perkasa lagi Maha
Bijaksana. (Q.S. 29-26)

441
328

⌧
☺ ⌧ ☺
⌧
Artinya:
Dan (Ingatlah) ketika Luth Berkata pepada kaumnya: "Sesungguhnya
kamu benar-benar mengerjakan perbuatan yang amat keji yang belum
pernah dikerjakan oleh seorangpun dari umat-umat sebelum kamu".
Apakah Sesungguhnya kamu patut mendatangi laki-laki, menyamun442 dan
mengerjakan kemungkaran di tempat-tempat pertemuanmu? Maka
jawaban kaumnya tidak lain Hanya mengatakan: "Datangkanlah kepada
kami azab Allah, jika kamu termasuk orang-orang yang benar". (Q.S. 29:
28-29)
Artinya:
Jawab kaumnya tidak lain Hanya mengatakan: "Usirlah mereka (Luth dan
pengikut-pengikutnya) dari kotamu ini; Sesungguhnya mereka adalah
orang-orang yang berpura-pura mensucikan diri." (Q.S. 29: 7-82)
Para pemimpin transformasional dengan segala perilakunya tentu

akan mendapatkan hambatan dari yang kontra transformasional. Gambaran

442
Sebahagian ahli tafsir mengartikan taqtha 'uunas 'sabil dengan melakukan perbuatan keji
terhadap orang‐orang yang dalam perjalanan Karena mereka sebagian besar melakukan
homosexuil itu dengan tamu‐tamu yang datang ke kampung mereka. ada lagi yang
mengartikan dengan merusak jalan keturunan Karena mereka berbuat homosexuil itu.
329

itu sebagaimana para nabi revolusioner menghadapi situasi-situasi yang
hampir sama ketika para penguasa yang kaya dan arogan dari kaum-kaum
penindas memperingatkan mereka, mereka dipaksa berkompromi dengan
cara- cara jahat para pemimpin itu atau mereka di usir dari kalangan
kaumnya:
⌧
Artinya:
Pemuka-pemuka dan kaum Syu'aib yang menyombongkan dan berkata:
"Sesungguhnya kami akan mengusir kamu Hai Syu'aib dan orang-orang
yang beriman bersamamu dari kota kami, atau kamu kembali kepada
agama kami". Berkata Syu'aib: "Dan apakah (kamu akan mengusir kami),
kendatipun kami tidak menyukainya?" (Q.S. 7:88)
Hal ini menunjukkan bahwa memimpin organisasi dengan model

transformasional berarti tidak hanya mengorbankan pikiran, tenaga dan
waktu, melainkan juga mengorbankan semua kepentingan, jabatan, gaji,
kehormatan status, kekuasaan, harga diri dan hak-hak istimewa lainnya
Dengan demikian hijrah adalah transformasi diri pemimpin dari hal-hal
yang tidak baik dan permulaan suatu persaudaraan yang penuh perhatian
terhadap para pengikutnya, adil dan penuh cinta kasih- sebuah firdaus
dalam kehidupan organisasi.
Ikatan-ikatan lama yang tidak baik, hubungan-hubungan
konvensional berdasarkan KKN, kesukuan, ideologi, dan kepemilikan
yang tidak dilandaskan pada kebenaran dan keadilan, kemerdekaan,
prefesionalisme, kompetensi dan suka duka bersama, dipisahkan dan
diputuskan.
330

Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang bicara
kebenaran, rendah hati, berani dan menganggap orang lain sama dengan
dirinya, dan bersatu dalam perjuangannya mengubah stagnasi menuju
perubahan dengan pendekatan tidak mengekploitasi dan mengintimidasi
satu sama lainnya tetapi dengan jalan memenangkan hati, pikiran dan
emosi mereka.
Pemimpin transformasional dengan perilaku transformasionalnya
yang berdasarkan perubahan dan perbaikan tidak dapat bertahan hidup di
tengah-tengah kekuatan-kekuatan yang kontra perubahan yang masih
menjadi model perilaku kepemimpinan yang mayoritas jika kelompok
pemimpin transformasional itu sendiri tidak mempertahankan dan
melindungi dirinya dan pengikutnya dari mereka yang kontra transformasi.
Perilaku Hijrah dan jihad merupakan taktik dan strategi yang diperlukan
untuk menjaga idealisme perubahan yang telah mereka yakini sejak mula.
Al-Qur’an berkata:
☺ ⌧
⌧
⌧
⌧
Artinya:
Hai orang-orang yang beriman, apakah sebabnya bila dikatakan
kepadamu: "Berangkatlah (untuk berperang) pada jalan Allah" kamu
merasa berat dan ingin tinggal di tempatmu? apakah kamu puas dengan
331

kehidupan di dunia sebagai ganti kehidupan di akhirat? padahal
kenikmatan hidup di dunia Ini (dibandingkan dengan kehidupan) diakhirat
hanyalah sedikit. Jika kamu tidak berangkat untuk berperang, niscaya
Allah menyiksa kamu dengan siksa yang pedih dan digantinya (kamu)
dengan kaum yang lain, dan kamu tidak akan dapat memberi
kemudharatan kepada-Nya sedikitpun. Allah Maha Kuasa atas segala
sesuatu. (Q.S. 9: 38-39).
Ziaul Haque menuliskan bahwa pada mulanya ayat ini mengacu

pada perang tabuk (9 H/ 631) dimana orang-orang Muslim di pimpin oleh
Muhammad SAW sendiri. Tetapi signifikansi ayat ini bersifat umum.
Kaum revolusioner yang berperang demi kebenaran, kesetaraan, dan
keadilan harus tanggap terhadap panggilan tugas. Jika mereka ketinggalan,
musuh akan mengambil kesempatan dan akan berusaha untuk
443
menghancurkan revolusi dan tujuannya.
Hal ini berarti menciptakan perubahan dan perbaikan di tubuh
organisasi saja tidaklah cukup: transformasi haruslah dilindungi dan di
pertahankan terus menerus. Ketika seruan untuk berperilaku
transformasional yang didalamnya ada cita-cita besar, komitmen, tekun,
semangat, inovatif, kreatif, semangat belajar, dan sebagainya di
sampaikan sejumlah karyawan mungkin merasa tidak nyaman dan berat.
Hati mereka terpaku pada benda-benda materi. Mereka ingin menikmati
hasil pekerjaan seadanya berupa jabatan dan gaji sebegitu saja. Sebagian
lainnya takut terhadap kesulitan-kesulitan perjuangan transformasional
mewujudkan perubahan dan perbaikan, disinilah kiranya kemampaun dan
keterampilan pemimpin transformasional memberikan inspirasional
motivation dan intelektual stimulation, al-Qur’an menjelaskan:

443
hal. 67‐72
332

☺
Artinya:
Selain hijrah perilaku jihad juga menjadi strategi dan taktik untuk
organisasi. Secara harfiah, jahada berarti berjuang, berusaha keras dan
Artinya:
Dalam ayat lainnya:
⌧ ⌧
Artinya:
☺
☺
Artinya:
(Q.S. 29:69)
Para pemimpin yang berkeinginan kuat mewujudkan transformasi

organisasi dengan tulus dan penuh dedikasi lebih tinggi kedudukannya di
333

bandingkan dengan orang-orang yang melangengkan keberadaan
organisasi dan hanya lip service terhadap nilai-nilai luhur, agung, besar
dan kebenaran moralitas. Dalam perbedaan kedudukan dan balasan Allah
terhadap mereka yang berjuang untuk mewujudkan perubahan dan
perbaikan al-Qur’an memberikan ilustrasi sebagai berikut:
☺
☺
☺⌧
⌧
Artinya:
mengerjakan haji dan mengurus Masjidilharam kamu samakan dengan
orang-orang yang beriman kepada Allah dan hari Kemudian serta bejihad
di jalan Allah? mereka tidak sama di sisi Allah; dan Allah tidak memberi
petunjuk kepada kaum yang zalim 444[633]. Orang-orang yang beriman
dan berhijrah serta berjihad di jalan Allah dengan harta, benda dan diri
mereka, adalah lebih Tinggi derajatnya di sisi Allah; dan Itulah orang-
orang yang mendapat kemenangan. (Q.S. 9: 19-20)

transformasional harus mampu memanagkan dan menyentuh hati, pikiran
dan emosi mereka dan tidak boleh mendiskriminasi mereka secara

444
Allah.
334

⌧ ⌧
☺
⌦ ⌧
⌧ ☺
Artinya:
Dan perangilah di jalan Allah orang-orang yang memerangi kamu, (tetapi)
janganlah kamu melampaui batas, Karena Sesungguhnya Allah tidak
menyukai orang-orang yang melampaui batas. Dan Bunuhlah mereka di
mana saja kamu jumpai mereka, dan usirlah mereka dari tempat mereka
Telah mengusir kamu (Mekah); dan fitnah445 itu lebih besar bahayanya
dari pembunuhan, dan janganlah kamu memerangi mereka di Masjidil
Haram, kecuali jika mereka memerangi kamu di tempat itu. jika mereka

445
Fitnah (menimbulkan kekacauan), seperti mengusir sahabat dari kampung halamannya,
merampas harta mereka dan menyakiti atau mengganggu kebebasan mereka beragama.
335

memerangi kamu (di tempat itu), Maka Bunuhlah mereka. Demikanlah
balasan bagi orang-orang kafir. Kemudian jika mereka berhenti (dari
memusuhi kamu), Maka Sesungguhnya Allah Maha Pengampun lagi
Maha Penyayang. Dan perangilah mereka itu, sehingga tidak ada fitnah
lagi dan (sehingga) ketaatan itu Hanya semata-mata untuk Allah. jika
mereka berhenti (dari memusuhi kamu), Maka tidak ada permusuhan
(lagi), kecuali terhadap orang-orang yang zalim. (Q.S. 2: 190-193)
Jihad untuk mewujudkan perikau transformasional karyawan

sehingga tercipta perubahan dan perbaikan organisasi diperlukan untuk
kesejahteraan bersama. Pergantian kepemimpinan harus mampu
meneruskan perjuangan para pemimpin transformasional hingga tatanan
organisasi yang berdasarkan visi dan misi besar dalam mewujudkan sistem
kerja organisasi yang baik dan mewujudkan lulusan organisasi pendidikan
yang sesuai dengan cita-cita agung yang telah ditetapkan dapat terus
terwujud terlih dapat ditingkatkan menjadi lebih baik lagi meskipun
dengan merubah visi dan misi organisasi.
Prinsipnya tidak boleh ada kompromi apapun dengan perilaku yang
kontra transformasional karena kehidupan organisasi bagaikan sistem, jika
salah satu departemen atau bagian dari sistem tersebut tidak berperilaku
transformasional maka akan mengganggu, mengurangi bahkan
menggagalkan terwujudkan perubahan dan perbaikan. Karena perilaku
kontra transormasional bertentangan dengan perilaku transformasional
maka fitnah terhadap pemimpin transformasional ini lebih buruk dari pada
pembunuhan: fitnah adalah perbudakan dan perbudakan bukanlah
kehidupan dan bukan pula kematian. Disinilah pentingkanya perilaku
jihad, karena tanpa jihad untuk kebenaran dan keadilan tidak ada
perubahan dan perbaikan organisasi yang bisa dibela, dipertahanakan, dan
dilindungi. Jadi diperlukan jihad terus-menerus melawan perilaku yang
kontra transformasional.
Dalam hal ini konsep jihad adalah perjuangan hidup para
pemimpin transformasional untuk mewujudkan perilaku para karyawan
untuk berperikau trasnformasional sebagaimana dirinya bahkan
336

melebihinya tanpa mengenal lelah, penuh semangat dan niat suci. Dan
Allah pasti menolong jalan kebenaran dan keadilan dan menghancurkan
kekuatan-kekuatan kontra terhadap itu:
☺
Artinya:
Sebenarya kami melontarkan yang hak kepada yang batil lalu yang hak itu
menghancurkannya, Maka dengan serta merta yang batil itu lenyap. dan
kecelakaanlah bagimu disebabkan kamu mensifati (Allah dengan sifat-sifat
yang tidak layak bagi-Nya). (Q.S. 21:18)
Dalam kepemimpinan transformasional semua pihak harus menjadi

subjek yang merdeka. Semua pihak menjadi subyek tidaklah dalam
pengertian bahwa setiap individu dalam sebuah organisasi pendidikan satu
dengan yang lainnya saling ingin menguasai. Setiap individu haruslah
menjadi merdeka dalam melaksanakan tugasnya masing-masing yang
tentunya sudah diatur dalam sebuah kesepakatan yang dibuat dan disetujui
bersama. Setiap kelompok kerja, team, departemen dalam organisasi
tidaklah terjebak dalam stratifikasi dan strukturifikasi yang membedakan
dalam pengakuan dan perlakuan, subjek-subjek dalam departemen itu
diakui secara adil dan proporsional prestasinya bukan strukturnya.
Kualitas prestasi untuk membuat perubahan dengan kreatif
haruslah menjadi ukuran, bukan karena struktur yang menjadi patokan.
Subyek departemen cleanig service membuat prestasi kerja dalam cleaning
service, begitupun subyek rekto/kepala sekolah membuat prestasi di
kawasan kerjanya. Semua unsur tidak ada perlakuan yang membedakan-
semua pihak berprestasi dalam kerja dibidang masing-masing. Semua
subyek tidak berdiri sendiri tetapi saling bergandeng tangan untuk
membuat prestasi dibidang masing-masing guna mencapai tujuan yang
sudah diapahami dan disetujui bersama.
337

Dalam lembaga PAI kerja manajerial dan organisasional subyek-
subyek pelaku organisasi haruslah menjadi merdeka, dia tidaklah boleh
terjebak hanya kepada aktivitas kerja praktis dan pragmatis semata, dia
juga tidak boleh menjadi budak sistem. Subyek menjadi pemimpin dan
pengendali atas dirinya sendiri secara pribadi sistem manajerial dan
organisasional. Seperti itulah kiranya pelajaran yang dapat kita ambil dari
peristiwa revolusi kebudayaan dan peradaban oleh Ibrahim, Musa, Isa dan
oleh Muhammad bin Abdullah waktu itu.
Kemampuan subyek seorang nabi atau rasul-rasul Allah telah
menjadi misal konkrit bahwa subyek yang tidak terjebak dalam
perbudakan bersifat duniawi telah membuat prestasi perubahan yang
revolusioner dan transformasional dan tentunya baik. Prestasi itu tercipta
karena berbanding lurus dengan usaha, kiat, kreativitas subyek seorang
pemimpin umat dan sebagai rasul dari Allah SWT. Sang maha kuasa itu
telah menciptakan hukumnya berbanding lurus dengan usaha manusia
sendiri, disamping masih bisa berharap terhadap kemampuan besar Allah
SWT.446
Fakta empiris telah membuktikan bahwa para Nabi/Raul Allah
sebagai pemimpin transformasional bagi masing-masing umatnya. Mereka
mampu menciptakan perubahan dan perbaikan dengan perjuangan keras
(hijrah dan jihad) menyeru kepada kebenaran dan keadilan dengan
menyentuh hati, pikiran, kepercayaan, asumsi lama dari kaumnya. Mereka
menggambarkan cita dan asa agung dan luhur kedepan atau setelah
kehidupan didunia ini, mereka mengajak kaumnya untuk mampu
melampaui dan melewati batas-batas kehidupan hari ini yang sempit dan
cendrung mengekang, mereka diajak untuk bertransformasi diri kemudian
mengajak lingkungannya.
Adam adalah nabi pertama yang berjuang menentang kebodohan
dengan banyak belajar nama-nama makhluk sekitarnya dan menentang

446
Muhammad Karim, Pendidikan Kritis Trasformatif, (Yogyakarta: Arruz Media, 2009), hal.
200
338

kedzaliman seperti yang dilakukan anaknya sendiri. Nuh adalah nabi yang
memimpin, membimbing, memperlakukan secara adil kaum miskin pada
awktu di pinggirkan oleh kelompok orang kaya waktu itu. Hud masnusia
dan pemimpin yang jujur, tulus dan menyeru tentang kebenaran dan
keadilan, menentang orang-orang arogan kaum A’d. Saleh berjuang
menuju keadilan bagi semua, dia berjuang melawan sembilan suku kaum
Samud yang arogan. Ibrahim adalah rasul yang menyatakan kebenaran dan
keadilan dan menentang namrud yang arogan. Yusuf adalah tabah dan
dalam kekurangan, sabar dalam intimidasi keluarga dan keluarga kerajaan
Fir’aun Mesir. Syuaib yang berjuang menentang ketidak adilan ekonomi
bagi kaum Madyan. Musa rasul yang membebaskan kaum budak Bani
Israel dari cengkramen kelompok Fira’un. Isa pemimpin kaum lemah.
Muhammad rasul pemimpin umat yang revolusioner dan transformasional
terakhir.
Ibrahim Alaihissalam
Setelah ia menerima panggilan kenabian dan sesudah
inspirasi Ilahiyahnya diterpakan pada faktor riil dan sebab-
sebab kemunduran moral dan sosial ekonomi umatnya dia
mengekplorasi apa yang ada di belakang fenomena fisik-
sosial itu. Dia menemukan sebab kebusukan sosial dan
kematian moral umatnya. Baginya akar sebab dari korupsi,
tirani, dan penindasan terhadap manusia, kelompok dan
kelas-kelas lemah adalah rasa takut terhadap raja-tuhan dan
para penindas yang berkuasa yang menanamkan kepalsuan
dan kejahatan dalam pikiran dan hati masyarakat. Bersujud
di hadapan manusia, berhala, hawa nafsu, ketamakan,
keangkuhan, kepentingan diri sendiri... adalah jalan pasti
menuju kehancuran.
Ibrahim dengan gamblang menyatakan kebenaran yang
telah ditemukannya. Dengan tegas ia mengatakan bahwa ia
menolak raja-tuhan, para pemuka yang menindas, cara-cara
hidup yang a moral, sistem sosial yang korup, lembaga
yang tidak adil, kepercayaan yang keliru... Ibrahim dibujuk
tetapi dia konsisten dalam kebenaran, semua orang
meninggalkanya; ayah, keluarga dan kaumnya
membiarkannya untuk dibunuh hanya istrinya Sarah dan
keponakanya Luth yang memihaknya. Ibrahim terus
339

mengajak mereka kepada pencerahan untuk menjadi jujur,
berani dan hanya tunduk pada satu Tuhan.
Ibrahim dianggap pemberontak, dia ditangkap kemudian
dihukum dan dibakar namun diselamatkan oleh dzat yang
dia yakini yaitu Allah SWT. Walau demikian ia tetap
konsisten dengan kebenaran itu. Setelah Ismail lahir dan
melewati masa-masa paceklik yang panjang, Ibrahim
berkelana (berhijrah) mencari padang rumput yang masih
hijau di tengah-tengah kesulitan menghadapi masalah
dengan raja-tuhan yang penindas itu. Suatu hari dia pun
sampai di Makkah yang tandus dan disinilah kehidupan
dengan anaknya dimulai. Dia mampu mentransformasikan
dan mempersatukan suku-suku yang yang saling menindas
di Makkah dalam kebenaran tauhid.
Sepanjang hidup dan perjungannya membela kebenaran,
Ibrahim tetap tegar. Dia tidak pernah mengendorkan usaha-
usahanya dan tidak pernah pula kehilangan nyali dalam
menghadapi kesulitan-kesulitan dan cobaan. Dia adalah
seorang penyantun yang toleran terhadap kekurangan-
kekurangan orang lain. Dia adalah seorang berperikau
transformasional. Kebenaran yang diyakini Ibrahim yang
kemudian diajarkannya sepanjang hidupnya adalah bahwa
kekuatan yang sesungguhnya adalah milik Allah, dialah
sumber semua pengetahuan, kebijaksanaan, rezeki,
kekuatan, kebaikan, dan kasih sayang. Ibrahim menjadi
role model bagi nabi/pemimpin umat selanjutnya yang
bersaha keras untuk membangun komunitas yang adil,
penuh kebijaksanaan dan kesejahteraan bersama.
Ketabahan, keimananannya kepada Allah AWT dan
keyakinan dirinya akan terwujudnya kebersatuan dan
kesejahteraan umat membuat kepribadian mulya. Dialah
yang mempopulerkan aritmatika dan astrologi, seorang
hakim, pemimpin, seorang bapak, cendiakiawan besar, nabi
yang berilaku revolusioner dan transformasional yang
mampu menciptakan perubahan dan perbaikan.447
Musa Alaihissalam
Musa merupakan anak dari wanita biasa di Mesir tetapi
kemudian tumbuh besar di kerajaan Fira’un. Meskipun
hidup dilingkungan seperti itu ia tetap konsisten dengan
kebenaran dan keadilan. Musa dikejar-kejar oleh Fira’aun
sehingga di harus pindah dari Mesir (hijrah) dan tinggal di

447
hal. 149‐166
340

semenanjung Sinai. Dia kemudian medapatkan pencerahan
(wahyu) dan memutuskan untuk membebaskan rakyatnya
dari perbudakan oleh bangsa mesir. Ia menentang Fira’un
dan tatanan sosialnya yang korup, penuh penindasan dan
perbudakan, ketidakadilan.
Walaupun Fira’un adalah manusia angkara dan kuat, Musa
adalah pemimpin umat yang berani, yang selalu berkata
dan bertindak benar dan menyerukan visi kebenarannya
penuh keyakinan, kebijaksanaan, dan kejujuran; dan
kebenaran memiliki kekuatan untuk menghilangkan dan
menghancurkan kepalsuan dan kebodohan. Kebenaran dari
kelompok kecil sederhana itu lambat laun menjadi lebih
kuat.
Setelah mendapatkan kembali kekuatan, kepercayaan diri,
dan kebijaksanaan mereka para budak yang dipimpinnya
itu pun berdiri tegak di bawah kepemimpinan Musa yang
pemberani, mendobrak belenggu yang mengikat mereka
dan melepas beban perbudakan mental, sosial, ekonomi.
Para budak itu menjadi hidup kembali dan merdeka.
Selama mereka berpegang pad prinsip kebenaran, keadilan
mereka akan tetap kuat dan sejahtera. Tetapi, bila mereka
terpecah-pecah dalam kelompok-kelompok yang saling
menindas dan tidak konsisten maka nasib mereka sama
dengan Fira’un.448
Isa Alaihissalam
Isa adalah seorang manusia yang rendah hati, pemimpin
yang berperilaku transformasional, hamba Allah yang
menempuh jalan lurus, seorang guru, pejuang yang
pemberani. Dia berkelana (hijrah) dari tempat satu ke
tempat lainnya di kota, desa, padang pasir, gunung bersama
dengan kerumunan orang-orang miskin, menganjurkan
kehidupan jujur dan penuh kebenaran serta rendah hati. Dia
berdebat dengan para pemuka agama, berbantahan dengan
para penguasa, menyapa para cendikiawan. Dia
menceritakan parabel-parabel dalam bahasa rakyat jelata
yang sederhana untuk menegur dan memperingatkan
mereka mereka tentang cara-cara hidup yang korup dan a
moral.
Isa menyerang kemunafikan orang-orang Farisi yang
mengikuti ritual-ritual yang tampak dari luar seperti
“hukum suci” tetapi terlibat dalam ketidakadilan dan
kejahatan. Ia tidak mengikuti hukum itu, Ia lebih peduli

448
341

untuk memperbaiki kondisi-kondisi orang-orang lemah.
Dia memberi makan, melayani dan hidup bersama mereka.
Isa menggerakkan dan membangkitkan rakyatnya untuk
menentang para penindas tetapi tidak mau mempersenjati
dirinya dan pengikutnya. Ia membuat mereka lebih berani
dan teguh dan membawa mereka kepada kehidupan yang
lebih baik. Kaum lemah mengikutinya, mereka
meninggalkan (hijrah) dari rumah, keluarga dan suku-suku
mereka demi sebuah kehidupan baru yang penuh kebenaran
dan keadilan. Orang-orang yang yang kontra perubahan
pun mengejarnya untuk membunuhnya tetapi dia melarikan
diri, walau sebagian mereka mempercayai bahwa dia telah
di bunuh dan disalib.449
Muhammad SAW
… menjelang dewasa, Nabi menemukan situasi yang
sangat kacau di Mekkah, asalah akumulasi dan pemusatan
kekayaan, di satu sisi, masyarakat pedagang (yang berdasar
pada sirkulasi produk, bukan pada produksinya),
tergantung pada perluasan ekonomi uang, mengembangkan
lembaga-lembaga pemilikan pribadi, memperbanyak
keuntungan, menumbuhkan disparitas ekonomi dan
pemusatan kekayaan. Etika masyarakat perdagangan itu
tentu saja bertabrakan dengan etika masyarakat
kesukuan……Karena cepatnya perkembangan operasi
perdagangan, beberapa pedagang yang memiliki keahlian
yang berasal dari berbagai klan dan suku, terus menerus
memperbanyak kekayaan pribadinya. Bahkan mereka
membentuk korporasi bisnis antar-suku dan menerapkan
monopoli pada kawasan bisnis tertentu di tempat asal
mereka. Orang-orang lemah dan tersingkir dari persaingan
bebas ini mencoba membentuk asosiasi yang mereka sebut
Hilf al-Fudul (Liga Orang-orang Tulus). …..orang-orang
miskin, lemah, terlantar dan tak terlindungi yang terjebak
dalam proses sosial yang tak terelakkan itu merebak di
pinggiran kota perdagangan Mekkah. Dalam struktur

449
342

masyarakat kesukuan, hancurnya struktur masyarakat
kesukuan di Mekkah bertanggungjawab terhadap
terbukanya pintu ketegangan sosial. Sementara itu,
monopoli perdagangan sedang muncul di Mekkah.
… adalah seorang yang berperilaku jujur, yang
memperoleh gelar Al-Amin, tentulah sangat gelisah
melihat situasi yang ada di hadapannya, dan mencari jalan
keluarnya. Seorang yang sangat rendah hati tapi berhati dan
berotak luar biasa cerdas, mulai mencari jalan keluar yang
kemudian menuntunnya untuk menyendiri di gua Hira, di
sebuah pegunungan berbatu di luar kota Mekkah.
Muhammad, Nabi Islam itu, setelah melewati hari-hari
meditasi dalam kesendiriannya di gua, akhirnya
memperoleh cahaya wahyu Tuhan. Wahyu, secara
essensial, berwatak religius, namun tetap menaruh
perhatian pada situasi yang ada serta memiliki kesadaran
sejarah. Ayat-ayat pertama Al-Qur'an yang diwahyukan
kepada Nabi, sebagaimana nanti akan kita lihat,
mengungkapkan keprihatinan yang mendalam terhadap
situasi yang terjadi di Mekkah.450
Muhammad SAW menemukan kebenaran dan
menyampaikan kenyataan dengan sebuah bahasa yang baru
dan dalam kondisi yang baru pula. Masyarakat tempat
beliau hidup dan bergerak, berfikir, dan bekerja berbeda
dari masyarakat Musa dan Isa. Pemimpin transformasional
ini mempersenjatai dirinya dan pengikutnya setelah
berpindah dari benteng korupsi dan kejahatan. Seperti
Ibrahim beliau menyerahkan seluruh hidupnya kepada dzat
yang lebih besar. Ia menepati prinsip-prinsip kebenaran
dan keadilan, teguh hati, berani, rendah diri, sederhana,
jujur dan selalu berkata dan bertindak benar, penuh empati
dan simpati, membantu dan hadir disaat sulit, memberikan
cara pandang baru dan pencerahan menajalani hidup.
Menjadi Uswatun Hasanah dengan karakter moral yang
indah.
Mula-mula beliau membeaskan dirinya sendiri kemudian
membebaskan masyarakat yang mati karena kematian
moral seperti kematian fisik. Dia mengeluarkan para
pengikutnya dari kegelapan kepada cahaya dan kesurga
kebenaran, keadilan, cinta kasih dan kejujuran. Untuk
mewujudkan nilai dan cita luhur itu bliau meninggalkan
tempat inggalnya Makkah menuju Madinah (Hijrah)
meninggalkan relasi, suku, harta benda, jabatan, pekerjaan

450
Ashghar Ali Enginering, Islam dan Pembebasan, terj. Hairus Salim dan Imam Baihaqy
(Yogyakarta: LkiS, 2007), hal. 4‐10
343

demi kehidupan yang lebih baik bagi semua dunia dan
akhirat.
Berserah diri kepada Allah dalam perilaku
transformasional dalam pengertian bahwa
menyerahkankehendakanya kepada kehendak Allah. Allah
mengambil kehendak, jiwa, hati, kekuatan, bajat, pikiran,
kekayaan, harta benda, dan segala sesuatu yang dimilkinya.
Dan sebagai balasannya Allah memberikan balasan yang
lebih besar dan abadi. Dia memperjuangkan kebenaran dan
keadilan hanya untuk Allah. Dia meninggalkan semua
kemewahan dan kenikmatan dunia yang dimilkinya.
Muhammad SAW mampu memenagkan hati, pikiran,
emosi pengikutnya dengan baik dan benar. Ia mampu
menularkan ide-ide besar nan agung dalam setiap benak
para pengikutnya. Para pengikut awalnya rata-rata orang
mampu mentrsformasikan dirinya, akhirat menjadi
dambaan dan jihad telah menjadi jalan hidup yang
dirindukan.
Misal tentang kepemimpinan seperti yang yang pernah

dipraktekkan oleh para nabi dan rasul-rasul Allah seperti diatas adalah
contoh kerja kepemimpinan bagi subjek-subjek organisasi yang sering
terjebak kepada ketertindasan akibat jeratan strukturifikasi yang lebih
bersifat stratifikatif. Hal demikian diharapkan terciptanya transformasi
atau perubahan ruang gerak organisasi sendiri. Pertarungan antara
mustadh'afin (segala hal yang dilemahkan oleh rasa ego semisal egaliter)
dan mustakbirin (egoistik yang lebih bersifat kepentingan individu) itu
akan terus berlangsung, hingga Allah yang Tauhid menyatukan subyek
oraganisasi (tanpa perbedaan lagi antara mustadh'afin dan mustakbirin,
bawahan dan atasan). Dari perspektif ini jelaslah bahwa Al-Qur'an
menghadirkan suatu kepemimpinan yang transformasional dan membuat
kepemimpinan yang sebelumnya mengabdi segelintir orang dan
kepentingan sepihak menjadi kepemimpinan yang membebaskan dan
memerdekakan semuanya.
Visi kepemimpinan trasformasional adalah revolusioner dan tak
terbatas. Selain itu memberikan cetak biru atas transformasi setiap
individu/personal, yang hasilnya adalah kesuksesan dan kemakmuran.
344

Transformasi dalam organisasi akan terjadi baik pada level makro maupun
mikro jika para subjek organisasi memulai transformasi diri, yaitu dari aku
yang terikat pada struktur manusiawi yang materi kepada non materi.
Mereka penuh semngat untuk secepatnya mencapai cit dan asa yang lebih
besar.
Tindakan kepemimpinan harus memahami ketergantungan dan
stagnasi itu sebagai titik lemah dan harus mencoba lewat refleksi,
pemberian ilustrasi dan tindakan untuk merubahnya menjadi
ketidaktergantungan dan stagnasi. Para pemimpin trnsformasional harus
memahami bahwa keyakinan mereka sendiri akan kebutuhan untuk
berjuang (sebuah dimensi penting dalam kebijakan transformasi) tidak
diberikan kepada mereka oleh siapaun juga karena keyakinan itu sejati.
Keyakinan itu tidak dapat dibungkus dan dijual namun dia diperoleh
melalui realitas refleksi tindakan. Hanya keterlibatan pribadi para
pemimpin dalam realitas dalam situasi aktual organisasi dapat membuat
mereka kritis terhadap situasi dan berkehendak untuk mengubahnya.
Oleh karena itu seorang pemimpin yang transformasional harus
menerapkan pendidikan kointensional. pemimpin dan yang dipimpin
bersama-sama mengamati realitas yang berjalan di tubuh organisasi,
keduanya adalah subjek tidak saja dalam tugas menyingkap realitas untuk
mengetahuinya secara kritis tetapi juga dalam tugas menciptakan kembali
pengetahuan itu.451
Tugas transformasional mengandung pengertian bahwa para
pemimpin yang trnsformasional bukan datang kepada rakyat untuk
menyampaikan kepada mereka berita "keselamatan" tetapi dalam rangka
mengetahui lewat dialog dengan mereka tentang situasi objektif serta
kesadaran par karyawannya tentang situasi itu dan berbagai taraf
pemahaman mereka terhadap diri sendiri dan dunia dimana dan dengan
mana mereka mengada.

451
345

organisasinya tidak hanya sekedar apalagi terjebak pada saling pengaruh
dalam kehidupan organisasi. Tidak membuat mereka merasa tertekan
tetapi terpedayakan untuk menjadi subjek-subjek oraganisasi yang
merdeka dan termotivasi dalam menjalankan tugas dan kewajibannya.
Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang
mampu mendorong, mengarahkan, mengerahkan dan
menumbuhkembangkan seluruh potensi dan kemampuan melebihi yang
dimiliki oleh bawahannya hari ini. Menembus batas segala hal yang
dianggap batas akhir oleh mainstream dari kemampuan kemanusiaaan dari
kekuatannya. Tipe kepemimpinan seperti ini akan selalu menyediakan
pikiran, jiwa, raga dan seluruhnya untuk melayani orang lain dan membuat
mereka berubah dan mengalamai perbaikan baik sebagai subjek organisasi
maupun tidak.
Kepemimpinan semacam ini menegaskan kerjasama sebagai suatau
ciri dan tindakan dialogis yang berlangsung antara pelaku-pelaku (yang
tentunya dari berbagai tingkat dan dengan begitu tanggung jawab), hanya
dapat dicapai melalui komunikasi dialog sebagai komunikasi esensial
harus mendasari setiap kerja sama. Dalam teori tindakan dialogis tidak ada
tempat bagi penaklukan dan rekayasa untuk memperoleh dukungan atau
simpati atas nama transformasi atau revolusi. Dialog tidak memaksakan,
menjinakkan dan tidak memanipulasi tetapi memerdekakan dan
menstransformasi diri mereka menjadi lebih baik dan benar. Tetapi, hal
tersebut dilakukan dengan memenangkan hati, pikiran, emosi, spritualitas,
intuisi para karyawan.
Pada intinya memandang kepemimpinan itu tidak hanya sebagai
pilihan pekerjaan tetapi pilihan hidup sehingga disitu ada totalitas energi
346

yang diberikan pemimpin untuk mewujudkan visi dan misi organisasi
menjadi kenyataan. Tahap berikutnya pemimpin seperti ini akan siap
menderita, berjuang dan berkorban demi terwujudnya visi dam misi besar
organisasi. Komponen perilaku kepemimpinan seperti inilah yang menjadi
masukan baru bagi teori kepemimpinan transformasional.
Berikutnya adalah kepercayaan diri tinggi dan mengusahakan
segala sesuatu untuk memastikan usaha-usaha mewujudkan visi dan misi
tidak terganggu oleh apapun dan terus berjalan, ia menggalang seluruh
kekuatan dan kekuasaan untuk memastikan terwujudnya visi dan misi itu.
Menjadikan perubahan dan kemajuan menjadi panglima paling
depan (visioner) bahkan cendrung tidak berfikir manajerial karena selalu
mengobrak-abrik keadaan dengan menggesar hal kecil demi terwujudnya
perubahan yang lebih besar pada masa depan selalu pemimpin lakukan.
Pikiran visioner pemimpin harus jauh meninggalkan keadaan
organisasinya.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) kami,

benar- benar akan kami tunjukkan kepada mereka jalan-jalan kami.
dan Sesungguhnya Allah benar-benar beserta orang-orang yang
berbuat baik. (Q.S. 29:69)
Pemimpin transformasional dalam menggerakkan yang dipimpin

dengan memenangkan hati, pikiran, emosi dan spirit mereka
sehingga kebebasan dan kemerdekaan menjadi ujungnya dan
menjauh dari cara-cara penguasaan, merekayasa dan mempengaruhi
untuk menggerakkan mereka karena ujungnya adalah
ketidakberdayaan. (Penulis: 2009)
Bab ini merupakan penutup yang berisi tentang kesimpulan dari

penelitian ini dan saran-saran yang ditujukan untuk pengembangan keilmuan
dan penelitian lanjutan, segenap sivitas akademik UIN MALIKI, dan kepada
347

pemimpin, calon-calon pemimpin lembaga pendidikan Islam dan umat
umumnya.
A. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil temuan penelitian tentang Kepemimpinan
Transformasional (Studi Tentang Idealized Influence, Inspirasional
Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration Kepemimpinan
di UIN MALIKI), dikemukakan kesimpulan penelitian sebagai berikut:
5. Idealized Influence kepemimpinan di UIN MALIKI adalah:
a. Pemimpin mempunyai ide besar dan mampu menularkannya.
b. Pemimpin mempunyai keyakinan dan mampu menularkannya.
c. Pemimpin mempunyai niat kuat dan mampu menularkannya
d. Pemimpin mempunyai komitmen dan mampu menularkannya.
e. Pemimpin mempunyai konsistensi dan mampu menularkannya.
f. Pemimpin mempunyai fokus dan mampu menularkannya.
g. Pemimpin mempunyai sikap all out dan mampu menularkannya.
h. Pemimpin mempunyai sikap siap berkorban dan mampu
menularkannya.
i. Pemimpin mempunyai kebanggaan dan mampu menularkannya.
6. Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN MALIKI adalah:

a. Menjadikan dirinya tauladan. Pemimpin dapat menginspirasi dan
b. Komunikasi meyakinkan menyangkut pola berfikir, pola kepribadian,
pimpin.
c. Mengajak pada perubahan dan perbaikan. Pemimpin dapat memotivasi
karyawannya dengan mengajak mereka menghadapi tantangan,
348

mewaspadai ancaman, mengambil peluang, memperbaiki kelemahan
dan mengajak mereka untuk tampil sebagai pemenang dalam
menghadapi itu semua. Mengajak mereka mencapai standart yang
lebih tinggi dengan mendramatisir keadaan dan mengajak mereka
berjuang dan berkorban demi membesarkan organisasi.
d. Menampilkan visi dan misi menarik. Pemimpin dapat memotivasi dan
e. Mengkampanyekan action, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
f. Memberikan makna pada pekerjaan, pemimpin dapat memotivasi
sebagainya.
g. Membandingkan kerja, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
yang telah sukses.
h. Memberikan solusi, pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan
349

7. Intellectual Stimulation kepemimpinan di UIN MALIKI adalah:
a. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
b. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
wewenang.
c. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
d. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
e. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
f. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
g. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
8. Individual Consideration kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-

Maliki (perilaku pemimpin yang memberikan perhatian secara khusus dan
pribadi terhadap para pengikut)
a. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
karyawannya dengan sering menghadirkan dirinya dalam tiap
350

kesempatan misalnya sholat jam’ah, khatmil Qur’an, datang ke tempat
kerja mereka atau rumahnya.
b. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
karyawan dengan bertukar pengalaman dengan mereka.
c. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
menfasilitasnya misalnya dengan pendelegasiaan wewenang.
karyawannya dengan memberikan kesempatan dan menfasilitasinya
untuk studi lanjut, mengikuti kegiatan ilmiah dan sebagainya.
karyawannya dengan membimbing mereka secara individu dengan
tetap melihat keragaman mentalitas mereka, karena tidak semua orang
senang terkesan terlalu digurui. Pemimpin dapat memberikan
perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan
mendengarkan informasi yang masuk kepadanya dengan kritis
d. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
fasilitas belajar dan kerja, beasiswa studi lanjut dan sebagainya.
karyawannya dengan mengeluarkan kebijakan untuk mempergunakan
fasilitas yang di punyai lembaga guna mensupport mereka secara
pribadi agar lebih optimal kontribusinya terhadap kemajuan lembaga.
karyawannya dengan menjadikan organisasi yang di pimpin sebagai
wadah untuk aktualisasi masing-masing dari mereka, misalnya
memberikan tugas yang tepat kepada orang yang tepat.
351

e. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap yang
dipimpinnya dengan memberikan penghargaan kepada yang
berprestasi (misalnya kenaikan pangkat, beasiswa mahasiswa
berprestasi) dan dan menghukum yang melanggar.
Di bawah ini beberapa kesimpulan penelitian dalam hal kepribadian

terdapat nilai-nilai Ilahyah dan spritualitas yang tergambar jelas
dalam cara berfikir, ucapan, tindakan dan sebagainya.
TEMUAN PENELITIAN

• intellectual movement 352 Spritualitas
Selain perilaku transformasional ditas, ada faktor X yang juga
berkontribusi terhadap Prof. Imam menjadi pemimpin tranformasional
sehingga UIN MALIKI menemukan bentuk perubahannya seperti
sekarang. Para pembantu rektor di jajaran rektorat dan tim kerja yang
Prof. Imam bentuk di huni oleh orang-orang yang mempunyai
kemampuan jaringan, komunikasi dan lobi yang kuat pula, termasuk
dalam hak teknis sekalipun misalnya pembuatan proposal kerjasama dan
bantuan. Jadi, kemampuan pemimpin ketemu secara klop dengan
kemampuan bawahannya.
353


MALIKI baru-baru ini dan kedepannya nanti.
Secara khusus dapat dikatakan bahwa perilaku pengorbanan

pemimpin UIN MALIKI merupakan perilaku transformasional yang baru,
Dan secara umum perilaku kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan
perilaku kepemimpinan transformasional. Perilaku transformasional
tersebut telah terbukti berkontribusi terhadap pengembangan UIN
MALIKI.. pemimpin ikut larut menjadi satu dengan seluruh aktivitas yang
akan mengantarnya mencapai visi dan misi bersama, pemimpin menjadi
orang terdepan yang berkorban untuk membesarkan organasasi.,
pemimpin tidak pernah menjaga jarak dengan organisasi, malahan ia lebih
sering dibelakang organisasi untuk lebih bisa mendorongnya bergerak
maju meski ia banyak mengeluarkan energi dan membuatnya payah dan
kehilangan tenaga. Definisi kebaikan bersama tidak hanya untuk anggota
organisasinya saja tetapi juga orang luar organisasi terlebih karena
lembaga ini adalah lembaga pendidikan yagn mempunyai kepentingan
jangka panjang dan luas yang sangat berbeda dengan perusahaan.
Perilaku kepemimpinan semacam inilah yang luput dan gagal

diungkapkan oleh Bass dalam teori kepemimpinan transformasionalnya. Ia
354

tampaknya memposisikan pemimpin sebagai orang berbeda dan menjaga
dengan yang dipimpin dan organisasi sehingga pemimpinlah yang berhak
memberikan pencerahan kesadaran. Semakin tinggi sikap pengorbanan
pemimpin maka akan semakin memberikan damapak transformasi pada
perilaku yang dipimpin dan organisasi.
Sehingga berdasarkan fakta lapangan dan temuan penelitian

tersebut dapat di bangun sebuah tesis “Kepemimpinan Transformasional
dapat mewujudkan atau membuat perubahan, perbaikan dan
pengembangan dalam organisasi ”.
B. SARAN-SARAN
1. Untuk Penelitian Lanjutan/Pengembangan Keilmuan
Berdasarkan hasil temuan penelitian, maka disampaikan saran
terhadap penelitian lanjutan sebagai berikut:
a. Penelitian ini hanya dilakukan pada satu lokasi, yaitu UIN Maliki
dengan pendekatan studi kasus. Untuk penelitian lain tentang
kepemimpinan transformasional, perlu dilakukan pada yang berbeda dan
lebih luas, dengan pendekatan lebih luas dan bersifat multi kasus
maupun multi situs.
b. Penelitian tentang kepemimpinan transformasional perlu diadakan
secara mendalam mengingat salah satu sebab belum majunya lembaga
pendidikan Islam adalah kurang transformasionalnya kepemimpinan
yang ada di dalamnya. Dengan demikian, diharapkan akan ditemukan
berbagai solusi praktis untuk mengangkat kualitas lembaga pendidikan
Islam.
2. Untuk UIN Maliki
Selanjutnya, saran peneliti untuk UIN MALIKI sebagai objek dalam

penelitian ini adalah :
355

a. Penelitian ini merupakan potret dari perilaku kepemimpinan
transformasional di UIN MALIKI. Oleh karena itu, hendaknya dapat
dijadikan sebagai sumber informasi faktual untuk mengembangkan
lembaga dengan mempertahankan berbagai perilaku transformasional
yang sudah ada dan selalu berkreasi denga perilaku tersebut seiring
perubahan dan perkembangan zaman, misalnya:
1. Memperkuat konsistensi perkataan, kebijakan dengan fakta
di lapangan. Rektor harus memastikan ucapan perubahan
benar-benar terlaksana dilapangan.
2. Komitmen lebih kuat diarahkan kepada visi dan misi
organisasi, bukan kepada pimpinan
3. Perilaku transformasional lebih diarahkan dengan pendekatan
transformasional subjek dengan menyentuh, memenangkan,
memerdekakan hati, pikiran dan emosi yang di pimpin.
4. Meminimalisir pendekatan transformasional objek dengan
penguasaan, merekayasa dan pengaturan yang dipimpin.
b. Agar dapat digunakan sebagai informasi faktual bagi para pimpinan
UIN MALIKI.
c. Agar dapat digunakan sebagai salah satu sumber informasi bagi estafet
kepemimpinan di UIN Maliki. Mengingat persaingan yang semakin
ketat, maka kepemimpinan ke depan harus lebih baik sehingga dapat
memenuhi harapan masyarakat untuk mencetak generasi yang
berkualitas.
3. Untuk Masyarakat Islam Pada Umumnya

Penelitian ini menghasilkan temuan substantif yang berkaitan
dengan model kepemimpinan yang transformatif di lembaga pendidikan
Islam. Oleh karena itu, hendaknya hasil penelitian ini bisa dijadikan
stimulus bagi masyarakat Islam untuk bersama-sama memajukan lembaga
pendidikan Islam yang pada akhirnya dapat memberikan kontribusi positif
dalam membangun bangsa.
356

DAFTAR PUSTAKA
Abdul Aziz Wahab. 2008. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan.

Bandung: Alfabeta.
357

Adam Ibrahim Indrawijaya. 1989. Perubahan dan Pengembangan Organisasi,
(Bandung: Alfabeta)
Ahmad Latukau. 2007. Institusi Pendidikan Tinggi Islam : Kajian Perbandingan

Diantara Universiti Islam Negeri Dengan Universiti Islam Swasta di
Malang Jawa Timur, Indonesia. Malang: Desertasi Universitas Malaya.
Ahzami Samiun Jazuli. 2006. Hijrah dalam Pandangan al-Qur’a. Jakarta: Gema
Isani.
Arthur R. Tenner dan Irving J. Detoro. 1992. Total Quality Management : Three
Steps to Continuous Improvement, California : New York, Addison-
Wesley Publishing Company.
Ashghar Ali Enginering. 2007. Islam dan Pembebasan. terj. Hairus Salim dan
Imam Baihaqy. Yogyakarta: LkiS.
Bagus Riyono dan EmiZulfa, Psikologi Kepemimpinan, (Yogyakarta: Unit

Publikasi SDM, 2001)
Bass dalam Hartanto, F. M., “Peran Kepemimpinan Transformasional dalam

Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia, Makalah
Seminar Departemen Tenaga Kerja, Jakarta, 1991.
Benardine R Wirjana dan Susilo S, Dasar-Dasar Kepemimpinan dan

Pengembangannya (Yogyakarta: Andi Ofset, 2005)
Bogdan dan Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Op. Cit,
2001
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan,

Jakarta: PT Bumi Aksara, 1994
Burt K. Scanlan dan Roger M. Atherton, Partisipasi dan Penggunaan Wewenang

Dengan Efektif, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership),
Buku II, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002
Burt K. Scanlan, Melihat Kepemimpinan Manajerial Dalam Perspektif Kembali

ke Hal Dasar, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku
II, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002
Daniel Goleman dkk, Primal Leadership (Kepemimpinan Berdaarkan Kecerdasan

Emosi), (Jakarta: Gramedia, 2006)
358

Deddy Mulyana, MA, Metodologi Penelitian Kualitatif (Paradigma Baru Ilmu
Komunikasi dan Ilmu Sosial lainnya, cet. II, Bandung: PT. Remaja
Rosdakarya, 2002
Dessler., Manajemen Personalia, Edisi III, Terjemahan Agus Dharma, Jakarta:
Erlangga, 1986
Dwi Suryanto, Transformational Leadership-Terobosan Baru Menjadi Pemimpin

Unggul, (Bandung:Total Data, 2007)
Eisenbach, et.al., dalam Tjiptono, Fandy, dan Akhmad Syakhroza,

"Kepemimpinan Transformasional", Manajemen dan Usahawan
Indonesia, No. 9, Thn. XXVIII September 1999
Eugene Raudsepp, Seratus Cara untuk Menyulut Potensi Kreatif Karyawan Anda,
dalam A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT.
Elex Media Komputindo, 2002
Gary K. Hines, Gaya Kepemimpinan Manajemen, dalam A. Dale Timple,

Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo, 2002
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization), Edisi

Bahasa Indonesia, Jakarta: Universitas Katolik Indonesia, 1994

Terjemahan, Califirnia: Sage Publication, 1980
Imam Bani Mustalik, Kepemimpina yang Efektif : Studi Kasus Model Penelitian
Dengan Pendekatan Perilaku di UIN Malang (Malang; Tesis
Pascasarjana UIN Malang, 2005)

Pendidikan,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20
Juli 2009)
------------------------ Ka’bah dan Kepemimpinan,

(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009)
------------------------ Kebijakan dan Prospek UIN Malang Ke Depan,

------------------------ Kenikamatan Bekerja di UIN Malang,

------------------------ Langkah Strategis Memajukan UIN Malang,

359

------------------------ Memantapkan Kinerja UIN Malang Ke Depan,
------------------------ Membangun Kehidupan Spritual,

------------------------ Memelihara Sangkar Ilmu (Refleksi Pemikiran dan

pengembangan UIN Malang), (Malang UIN Press, 2006)
------------------------ Memimpin Lembaga Pendidikan

------------------------ Memimpin Seharusnya Sepenuh Hati,

------------------------ Mengatasi keterbatasan Dana,

------------------------ Naskah Pidato Visi dan Misi dalam pencalonan rektor UIN
MALIKI 2009-20014
------------------------ Paling Sulit Mengembangkan Dosen,

------------------------ Perumahan Dosen,

,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009)
------------------------ Pidato Rektor Pada Dies Natalies V UIN Malang,

------------------------ Tarbiyah Ulul Albab ,

J. Vredenbregt, Metode dan Teknik Penelitian Masyarakat, Jakarta: Gramedia,

1978
J. Winardi, Teori Organisasi dan Pengorganisasian, (Jakarta: Rajawali pres,

2003)
Jamal Lulail Yunus, Leadership Model (Konsep Dasar, Dimensi Kinerja, dan
Gaya Kepemimpinan), (Malang, UIN Press, 2009)
John Adair, Kepemimpinan Yang Memotivasi, (Jakarta: Gramedia, 2008)
360

--------------- Menjadi Pemimpin Efektif (Terjemah oleh Andre Asparsayogi),
Jakarta: Kerjasama Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen
dengan PT Binaman Pressindo
John C. Maxwel, The Indispensable Qualities Of Leader, (Batam: Interaksara,

2001)
John P. Kotter, Kepemimpinan dan Perubahan, (Jakarta: Erlangga, 1999)
John J.O.I Ihalaw, Konstruksi Teori, (Jakarta: Gramedia, 2008)
Kamus Al-Munjid fi al-Lughah wa al-A’lam, Beirut: Dar al-Masyriq, 1986
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Raja Grafindo Persada,

1996
Kauzes dan Posner, A Leader’s Legacy (Menjawab Pemimpin Masa Depan), Penj.
Lie Charlie, (Jakarta: BIP, 2007)

M. Kasiram, 2004, Steps Of Scientific Research, Refressing Slides, disampaikan

dalam Mata Kuliah Penelitian Pendidikan, Pascasarjana UIN Malang.
M. Samsul Hady dan Rasmiyanto, Konversi STAIN Malang Menjadi UIN

Malang, Malang: Kerjasama antara UIN Malang dengan PT Aditya
Media Yogyakarta, 2004
M. Shohib dalam Sinopsis Tesis Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam

Inovasi Lembaga Pendidikan Madrasah, 2001
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen : Dasar, pengertian dan Masalah., Jakarta:

CV Haji Masagung
Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, Jakarta: PT Rineka Cipta, 2000
Mary Miles, Mendapatkan Gagasan-gagasan Cemerlang Dari Tim Anda, dalam

A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT. Elex
Media Komputindo, 2002
Maskuri, Implementasi Kebijakan Sistem Pendidikan Nasional di Pendidikan

Tinggi Islam Study Multisitus Proses Pembelajaran Berdasarkan UU No
20 Tahun 2003 Tentang Pendidikan Sistem di Universitas Islam Negeri
361

Malang, Universitas Islam Malang dan Universitas Muhammadiyah
Malang. (Malang: Disertasi Program Doktor Ilmu Administrasi Program
Pasca Sarjana Universitas Brawijaya)
Masu’ud Said, Kepemimpinan (Pengembangan Organisasi, team Building dan

Perilaku), (Malang; UIN Press, 2006)
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001
Muhaimin, dkk., Pedoman Kerja Kantor Jaminan Mutu, Universitas Islam Negeri
Malang
Muhaimin, et.al., Paradigma Pendidikan Islam, Upaya Mengefektifkan

Pendidikan Agama Islam di Sekolah, Bandung: Remaja Rosda Karya,
2002
Muhammad Karim, Pendidikan Kritis Trasformatif, (Yogyakarta: Arruz Media,

2009)
Mujamma’ Khadim al Haramain asy Syarifain al Malik Fadh, Al-Qur’an dan

Terjemahannya, Madinah Munawwaroh, 1411H
Nader Anga, Theory I (kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Spritual),

(Jakarta: Serambi, 2002)
Nasution, Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif, Bandung: Tarsito, 1988
Pandji Anoraga, Psikologi Kepemimpinan, (Jakarta: Rineka Cipta, 1992)
Patar Rumapea, Pengaruh Kekuasaan Legitimasi, Penghargaan, Paksaan,

Keahlian dan Referensi terhadap Kinerja Karyawan, dalam Jurnal
Ekonomi dan Bisnis, Tahun 9, No. 3, 2004
Pedoman Pendidikan Universitas Islam Negeri (UIN) Malang tahun 2004-2006,
Randal D. Naylin, Pemenuhan Kebutuhan Pegawai Kunci Menuju Motivasi,

dalam A. Dale Timple, Memotivasi Pegawai, (Motivation of Personnel),
Buku III, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002
Ricard L Hughes dkk, Leadership Enhancing tehe Lesson of Experience, (New

York, Hill Compinies, 2002)
Robert Bogdan dan J. Steven Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian

Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001
362

Robert R. Blake, Jangan Biarkan Norma-norma Kelompok Melumpuhkan
Kreativitas, dalam A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V,
Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002
Sam Deep dan Lyle Sussman, Mengefektifkan Kinerja: Saran Untuk

Mengahadapi 44 Jenis Orang yang Menimbulkan Masalah di
Lingkungan Kerja, Jakarta: Midas Surya Grafindo, 1996
Scott Snair, terj. Sugeng Hariyanto dkk. Motivational Leadership, (Jakarta:

Prenada, 2008)

PendidikanTahun Akademik 1997/1998

Pendidikan Tahun Akademik 1997/199I
SKB tertanggal 23 Januari 2004, Nomor 1/0/SKB/2004 dan No.

ND/B.V./I/Hk.00.1/058/04. (Universitas Islam Negeri Malang, Dokumen
Pendirian Universitas Islam Negeri Malang, 2004.)
Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT

Rineka Cipta, 2003
Sondang S. Piagan, Teori Pengembangan Organisasi, (Jakarta: Bumi Aksara,

2004)
STAIN Malang, Rencana Strategik Pengembangan (RSP) STAIN Malang Sepuluh

Tahun ke Depan, 1998
Stephen Murgatroyd dan Colin Morgan, Total Quality Management at the School,
USA: Open University Press, 1993
Sudarman Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar (kepemimpinan

Transformasional Dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran),
(Jakarta: Bumi Aksara, 2005)
Sudarsono, Beberapa Pendekatan Dalam Penelitian Kualitatif, Yogyakarta:

Gajah Mada Press, 1992
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Jakarta: PT

Rineka Cipta, 1996
363

Tabloid Gema UIN Malang, Suksesi Kaum Ulul Albab, Edisi 17,Tahun X, Mei-
Juni 2005

Thisihiko Izutsu, God and Man in The Koran: Semantic of The Koranic
Weltanschaung, (Tokyo: The Keiko Institute of Cultural and Linguistics,
1964)
Thomas J. Peters, Kesempurnaan di Puncak, Gaya Kepemimpinan yang Efektif,

dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta:
PT. Elex Media Komputindo, 2002, hal.. 148-149
Tim Dosen UIN Malang, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN) Malang,
(Malang: UIN Press, 2008)
Tobroni, The Spiritual Leadership (Pengefejtifan Organisasi Noble Industri

Melalui Prinsip-Prinsip Spiritual Etis) (Malang: UMM Pres, 2005 )
T. Hollingswort dan Denise Tanguay Hoyer, Bagaimana Para Pengawas Dapat

Membentuk Perilaku, dalam A. Dale Timple, Memimpin Manusia,
(Managing People), Buku I, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo
Undang-undang Republik Indonesia No. 20 Tahun 2003 Tentang Sistem

Pendidikan Nasional (Sisdiknas), Pada Bab III Tentang Prinsip
Penyelenggaraan Pendidikan, Pasal 4, Bandung: Citra Umbara, 2003.
Univeritas Islam Negeri (UIN) Malang, Visi, Misi dan Tradisi Universitas Islam
Negeri (UIN) Malang, 2004
------------------------------- Sambutan Rektor dan Pidato Ilmiah Pada Acara Dies

Natalis UIN Malang I dan Wisuda Sarjana Semester Ganjil Program S-1
dan S-2 Universitas Islam Negeri (UIN) Malang pada Hari Selasa
Tanggal 21 Juni 2005
--------------------------------- Brosur Penerimaan Mahasiswa Baru Tahun

Akademik 2005-2006.
-------------------------------- Pedoman Pendidikan Universitas Islam Negeri (UIN)

tahun 2004-2006
-------------------------------- Dokumen Pendirian Universitas Islam Negeri Malang,

2004.
Uyung Sulaksana, Manajemen Perubahan, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2004)
364

tanggung Jawab), (Surabya: Erlangga, 1990)

Wuradji, The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional),

(Yogyakarta: Gama Media, 2008)

Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al-Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta:

LKiS, 2000)
365

LAMPIRAN
Dalam bagian ini akan dikemukakan proses pengolahan data

menyangkut: klasifikasi data dan temuan penelitian
A. KLASIFIKASI DATA
366

… suatu saat nanti UIN Malang ini mejadi Perguruan tinggi Islam yang besar, ia menjadi
guru dan contoh bagi yang lainnya, ia akan menyejarah, seratus, dua ratus tahun bahkan
hitungan abad, UIN Malang masih kokoh melahirkan orang-orang hebat, kalo nabi Ibrahim
dan Ismail terkenang sampai hari kiamat karena mencatat sejarah membangun ka’bah dan
kehebatannya berkorban, kita harus membuat sejarah besar dengan UIN ini karena itu kerja
kita juga kerja besar dan pengorbanan..452
Yakin itu cendrung membuat orang menutup diri untuk di kritik mas, ia terlalu yakin
dengan pendapatnya sehingga seringkali di enaknya sendiri kalo ngomong dan membuat
kebijakan.453
Saya berkeyakinan bahwa pengembangan ilmu (akademik) khususnya yang bernapaskan

Islam, akan berhasil jika dikembangkan di atas kekuatan kultural. Oleh karena itu,
pengembangan kampus harus meliputi berbagai komponen yang dapat mewadai berbagai
kegiatan, baik pengembangan spiritual, akhlak, ilmu dan profesional.454
Pak Imam Itu gigih dan punya keyakinan yang kuat, sehingga segala rintangan dia
hadapi.455
Ya, tentu punya keyakinan, sering disampaikan bahwa pemimpin tidak boleh berfikir
tentang hambatan, ancaman, lakukan dan perubahan!.456
Pemimpin transformasional juga dicirikan dengan syahadat yang kuat atau niat yang kuat
pada dirinya. Hasil wawancara menunjukkan bahwa Prof. Imam mempunyai pengalaman
pribadi berupa “pembaitan” untuk meluruskan dan menguatkan syahadah atau niat dari
berbagai ulama’ semisal Syeikh Muhammad Alwi al-Maliki (Ahli Ushul Fiqh Arab Saudi),
Syeikh Bin Bass (Mufti Arab Saudi), Habib Abu Bakar at-Tarim (Pemimpin Ulama’
Yaman) dan lainnya. Miskipun baru pertama kali ketemu, Syeikh Muhammad Alwi al-
Maliki langsung meminta Prof. Imam untuk datang kerumahnya, dan disana dia baia’t,
didoakan, dikasih hadiah kitab dan diperlakukan dengan baik. Baru pertama kali ketemu
Syeikh bin Bass juga langsung memanggil nama Prof. Imam dan menanyakan tentang UIN
dan pembalajaran bahasa arab. Berikutnya dengan Habib Abu Bakar Yaman, Prof. Imam di
baiat dan beri hadiah sorban.457
Waktu kecil saya sering kasih makan semut dengan memberinya gula, ya sekitar segini
(dengan menunjukkan telapak tangannya). Saya amati semut itu sedang menggerak-
gerakkan antenanya, ya memanggil temannya. Semut pun terkumpul banyak. Hati saya
berkata waktu itu semut-semut ini akan mendoakan saya karena saya telah baik
terhadapnya.458

452
Imam Suprayogo, Rektor UIN MALIKI dalam sebuah kultum di masjid Tarbiyah 3 Juli
2002
453
454
455
Zaunuddin, Dekan Fakultas Tarbiyah UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti
456
Samsul Hadi, Asdir pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti
tanngal 3 September 2009 di kantornya.
457
September 2009
458
September 2009
367

Pak Imam ini punya kecerdasan spontan, saya pernah mengatakan pada beliau ini, sudahlah
Pak Imam!, mahasiswa banyak yang demo (tidak setuju), tapi Pak Imam tetap berjalan
bahkan beliau mampu mengendalikannya dengan baik.459
Kita semua kiranya tidak ada yang menduga, bahwa pembangunan kampus I di Jalan
Gajayana ini telah selesai dalam waktu hanya sekitar 10 tahun saja. Atas dasar prestasi ini,
kiranya dapat dijadikan bekal, setidak-tidaknya bekal mental dan kepercayaan diri, untuk
pengembangan kampus II tersebut.460
Selalu harus ditanamkan keyakinan dan tekad bahwa UIN Malang tidak boleh sedikitpun
posisinya bergeser kebelakang, bahkan harus dipacu menggeser competitor yang selama ini
sudah ada didepan.461
Yang saya lakukan waktu itu adalah hanya meyakinkan agar semua warga kampus mau
bekerja keras, ikhlas dan sabar, menjaga semangat berkorban, meyakini bahwa kampus ini
bisa maju jika ditopang oleh kesatuan dan persatuan, dan kesediaan untuk berkorban…
Mental pejuang selalu saya tanamkan, dan sebaliknya mental sebagai broker, syimsaroh
atau makelaran saya ajak untuk dibenci dan dihindari jauh-jauh.462
Menurut saya, Pak Imam lah yang banyak memberikan kepercayaan diri atau kebanggaan
bekerja dan mengabdi di UIN MALIKI ini, termasuk saya sendiri. Pembangunan gedung
secara besar-besaran, pengakuan pihak luar semacam wali mahasiswa, media, tokoh
pendidikan, instansi pemerintah dan sebagainya menambah kebanggaan saya bekerja
disini.463
Dalam keadaan seperti itu, saya berhasil meyakinkan Pimpinan Departemen Agama, dan
akhirnya diangkatlah sejumlah 53 calon dosen tetap, khusus untuk STAIN Malang.464
Mungkin karena tahu bahwa saya sudah cukup lama memimpin perguruan tinggi Islam,
yaitu sejak menjabat sebagai Pembantu Rektor I Universitas Muhammadiyah Malang
selama tidak kurang dari 13 tahun, kemudian menjadi Ketua STAIN Malang hingga
menjabat sebagai Rektor UIN Malang selama hampir genap 12 tahun, maka seringkali
orang bertanya, bagaimana memimpin lembaga pendidikan agar bisa bertahan lama dan
lembaga itu berkembang.465
Dengan keberhasilan-keberhasilan yang sudah diraih selama ini telah menggeser semangat
pesimis dan tidak percaya diri kepada semangat supportif (mendukung). 466
Mereka berwibawa bukan karena jabatannya, tetapi karena pribadinya. Dikatakan oleh
Sutaman, M.Ag. (staf Humas UIN MALIKI) bahwa Prof. Imam itu berwibawa karena

459
Mudjia Raharjo, Purek I UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal 3
September 2009
460
2009-2014
461
462
463
Imam Bani, pegawai Fak. Tarbiyah dalam wawancara peneliti dengan Imam tanggal 12
Juli 2009 di Kantornya
464
Imam Suprayogo, Paling Sulit Mengembangkan Dosen,
465
Imam Suprayogo, Memimpin Lembaga Pendidikan
466
368

berwibawa itu dibangun sendiri. Hal senada juga diungkapkan oleh Bapak Ridwan, M. Ag
(Dekan Fakultas Ekonomi UIN MALIKI) bahwa Prof Imam dalam memimpin selama ini
belum ada kendala yang berarti. Beliau sangat bagus sekali terutama dalam memperhatikan
bawahannya. 467
Loyalitas, tentu dia punya. Apa yang tadi saya ceritakan dan sepengalaman saya
bersamanya di punya komitmen tinggi.468
Loyalitas untuk Pak Imam tentu ada dan jelas, dia punya komitmen tinggi dalam memimpin
lembaga ini, ia pekerja keras untuk mewujudkan lembaga ini menjadi lebih baik.469
pada fase-fase awal dulu, saya pernah berniat menggadaikan rumah, ----sekalipun akhirnya
dilarang oleh Menteri Agama; memberikan seluruh tabungan pribadi untuk membelikan
rumah salah seorang karyawan yang sudah pensiun, agar pindah dari rumah dinas,
memberikan tunjangan jabatan untuk modal pengadaan fasilitas kampus, memotong
penghasilan 20 % setiap bulan untuk keperluan membantu mahasiswa yang mengalami
kesulitan membayar SPP dan bahkan mulai akhir-akhir ini menyerahkan seluruh tunjangan
rektor setiap bulan kepada Lembaga Zakat, Infaq dan Shadaqoh ---El Zawa UIN
Malang.470
Hampir setiap minggu saya pergi ke Jakarta menemui para pejabat Departemen Agama. Hal
itu saya lakukan berulang-ulang, tidak pernah bosan dan lelah, agar apa yang saya
kemukakan mendapat perhatian. Karena keterbatasan dana, saya ke Jakarta bolak balik
tidak pernah naik pesawat terbang. Saya selalu memilih naik kereta api. Memang memakan
waktu lama, tetapi murah. Tidak mungkin ketika itu sebagai Ketua STAIN berkali-kali ke
Jakarta mampu membeli tiket pesawat terbang. Naik kereta api pun harus memilih klas
ekonomi, agar bekal yang sedikit mencukupi. Demikian pula di Jakarta, tidak perlu naik
taksi, ongkosnya mahal. Saya selalu harus memilih naik bus kota atau bajae agar murah dan
bekal yang sedikit bisa cukup.471
Sebenarnya mengikuti studi doktor ini kan wajar, lumrah dan mungkin juga keharusan bagi
tenaga akademik. Sebab, dalam aturan perguruan tinggi, kedepan dosen itu memang harus
bergelar doktorsemua.... Sebenarnya bukan ide atau keinginan baru ini meruapakan
keinginan dan menjadi komitmen kami sejak awal.472
Saya salut pada Pak Imam yang tidak membuka kelas jauh seperti yang dilakukan oleh
banyak perguruan tinggi laiinya. Disinilah pentingnya menjaga mutu pendidikan seperti
yang akan kita pelajari pada matakuliah manajemen mutu pendidikan ini.473
Saya merasa terpompa dengan nilai jihad. Kalau dihitung pada reward, jelas hal itu tidak
akan cukup. Banyak teman-teman saya yang gugur karena melihat reward yang diberikan
tidak sampai pada hasil seperti yang ada di UNMUH, IKIP dan sebagainya. Kalau melihat

467
Data ini berdasarkan wawancara peneliti sebelumnya tentang kepemimpinan di UIN
Malang oleh Imam Bani Mustalik pada 5 September 2005
468
Muhaimin, Direktur Pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti
469
Mulyadi, Dekan Fakultas Psikologi UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti
470
Pendidikan,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009) hal. 3
471
Imam Suprayogo, Mengatasi Keterbatasan Dana
472
Tim Editor UIN Malang Press, Proses Perubahan STAIN, hal. 75
473
Prof. Muhaimin, selaku dosen Pascasarjana UIN Maliki dalam sebuah pernyataan
pandangannya akan Prof. Imam di kelas kuliah MPI UIN Maliki.
369

di humas itu sama dengan insentif yang lain, di penerbitan sama data informasi, PKPBA, di
unit-unit lain sama. Menurut saya yang tidak pernah henti adalah humas, karena sewaktu-
waktu dibutuhkan. Kalau dilihat di rewardnya belum seimbang, bahkan kalau kita mau
jujur, dalam kegiatan apapun kita torok, karena untuk pengeluaran kebutuhan yang
takterduga.474
Saya berkhayal, bahwa suatu ketika kampus ini menjadi Universitas Islam Negeri Malang
yang besar dan berwibawa. Dari kampus ini lahir ilmuwan yang serupa kualitasnya dengan
orang-orang yang telah menyandang nama besar, seperti KH.Abdurrahman Wahid, Amien
Rais, Imaduddin Abdurrahiem, Jalaluddin Rachmat, Sahirul Alim, dan lain-lain. Mereka
cerdas, menguasai ilmu-ilmu agama dan juga sekaligus ilmu umum. Mungkin dalam istilah
yang telah kita populerkan adalah, mereka itu adalah masuk kategori ulama yang intelek
profesional. Saya bercita-cita kampus ini mampu memadukan antara dua kekuatan , yaitu
kekuatan kultural dan sekaligus kekuatan akademik.475
Sosok manusia ulû al-albâb adalah orang yang mengedepankan dzikr, fikr dan amal shaleh.
Arah Pendidikan ulû al-albâb dirumuskan dalam bentuk perintah sebagai berikut: kûnû ulî
al-`ilmi, kûnû ulî an-nuhâ, kûnû ulî al-abshâr, kûnû ulî al-albâb, wa jâhidû fi Allâh haqqa
jihâdih. Pendekatan dengan Dzikr, fikr, dan amal shaleh dipandang sebagai satu kesatuan
utuh yang dikembangkan oleh tarbiyah ulî al-albâb. Struktur keilmuan yang di
kembangkan adalah integrasi dengan simbol “Pohon Ilmu”476
Pemimpin yang sekaligus disebut pejuang manakala ia memiliki visi atau cita-cita ke depan
yang jelas. Pemimpin seperti ini digerakkan bukan oleh adanya dana yang cukup, sarana
yang lengkap, staf yang memadai, atau aturan-aturan dan bahkan juga pengawasan dari
atasan yang ketat. Pemimpin pejuang hanya digerakkan oleh cita-cita atau visinya.477
Pembawa acara itu mempersilahkan Prof. Imam memberikan kultum. Tenang dengan
campuran senyum ia membuka dengan salam. Dia banyak mengutarakan rasa syukur dan
banyak menceritakan kondisi STAIN dulu yang katanya seperti SD inpres kemudian
dikaitkan dengan UIN sekarang. Rektor itu juga menceritakan tarbiyah Ulul Albab lengkap
dengan arahnya, ia mengatakan Kunu Ulin Nuha dan seterusnya, sambil lalu dengan
mengerak-gerakkan kepalanya sebagai usaha meyakinkan jama’ah yang terdiri dari
pimpinan, dosen, karyawan dan mahasiswa. Dia pun menutup kultum itu dengan salam.478
Pak Imam adalah orang yang tidak pernah bosan mengulang-ulang dalam membicarakan
sesuatu, yang mungkin bagi kita hal itu membosankan.479
Gambaran tentang UIN Malang kedepan baik menyangkut sarana dan prasarana, dosen
yang dipandang ideal, karyawan dan lulusan yang diharapkan, gambaran kebesaran UIN
Malang yang dicita-citakan diilustrasikan pada buku itu. Demikian pula, bagaimana
orientasi pendidikan yang harus dipahami oleh seluruh warga kampus dijelaskan pada buku

474
Sutaman, M. Ag, selaku dosen Fakultas Budaya dan Humaniora sekaligus Kepala Humas
UIN Malang dalam wawancara 6 Agustus 2009 dikantornya.
475
476
Imam Suprayogo, Tarbiyah Ulul Albab , (htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp:
diakses 20 Juli 2009) hal 6
477
Imam Suprayogo, Dua Kata Kunci Keberhasilan Memajukan Lembaga Pendidikan, hal.
2
478
Imam Suprayogo, rektor UIN Maliki, dalam sebuah pengamatan peneliti pada tanggal 7
Februari 2004 di Masjid Tarbiyah.
479
Muhaimin, Direktur Pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti
370

tarbiyatu Ulil Albab. Sosialisasi berbagai buku tersebut dilakukan secara terus menerus ke
semua warga kampus. Betapa seringnya konsep-konsep ini disampaikan, jika perlu menjadi
ritual bersama.480
Pengulangan itu perlu dilakukan untuk menjaga keimanan yang seharusnya dipegang secara
istiqomah. Belajar dari ajaran inilah maka visi, misi dan taradisi UIN Malang, mimpi-
mimpi UIN Malang, Trabitu Ulul albab selalu dijadikan dzikir resmi warga kampus sebagai
upaya menjaga bersama secara istiqomah.481
Kegelisahan-kegelisahan saya seperti itu, selalu saya ungkap dalam berbagai kesempatan
dengan maksud apa yang saya rasakan juga dirasakan oleh seluruh warga kampus. Inilah
yang saya maksud dengan sebagian proses konsolidasi internal.482
Saya ketika itu selalu mengatakan, tidak mau menjadi pemimpin para makelar. Saya ingin
di kampus ini menjadi pemimpin para pejuang, ialah pekerja keras dengan diikuti oleh
keikhlasan untuk berkurban.483
Pembagian tugas dilakukan secara sederhana, misalnya yang satu mengerjakan bagian
pendahuluan, yang lain mencari data atau bahan tulisan, selainnya lagi mengetik naskah
dan lain-lain hingga tugas itu selesai. Waktu mengerjakan tugas-tugas itu juga tidak terikat
pada jam kantor, bisa saja tugas dikerjakan dari pagi hingga larut malam. Pernah suatu
ketika, saya diingatkan oleh sesepuh kampus ini, agar jangan terlalu gila kerja. Padahal, di
mana-mana orang sulit memotivasi kerja para staf atau bawahannya. Sebaliknya di STAIN
Malang, waktu itu justru sulit mencegah para staf bekerja secara berlebihan.484
Seringkali Pak Imam mengatakan atau memperlihatkan pentingnya sebuah kerja atau aksi
dari sebuah gagasan. Dengan perilaku kerjanya hari ini saja sudah menandakan bahwa Pak.
Imam mengajarkan pentingnya sebuah aksi dilapangan untuk berjuang tanpa mengeluh dan
lelah, kayaknya sungkan sendiri jadi bawahannya jika males bekerja485
Pemimpin seyogyanya mampu menumbuhkan rasa percaya diri, memberikan harapan masa
depan… Sebagai pemimpin perguruan tinggi, bawahan itu adalah para dosen, karyawan
maupun seluruh mahasiswanya.486
Saya bangga sekaligus mempunyai harapan kebaikan dan perbaikan kedepan saya menjadi
dosen disini. Kebanggaan bertambah tatkala saya dapat mengapdikan diri untuk mengambil
peran membersarkan lembaga pendidikan yang menjadi almamater saya sendiri.487
Adanya ma’had, masjid yang menyatu di kampus ini menambah harapan baik saya untuk
mendidik anak saya menjadi orang yang mempunyai kepribadian baik karena nilai-nilai
agama dan mengusai ilmu umum.488

480
481
482
483
484
485
Sutaman, Selaku Humas UIN Maliki dalam sebuah wawancara dengan penelilti tanggal 3
486
487
Alvin Mustikawan, Dosen Fak. Tarbiyah UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti
pada tanggal 13 Agustus di rumahnya.
371

Dengan keberhasilan-keberhasilan yang sudah diraih selama ini telah menggeser semangat
pesimis dan tidak percaya diri kepada semangat supportif (mendukung). Mereka bangga
dengan rencana besar itu jika dihadapi dengan semangat kebersamaan akhirnya akan
berhasil juga setelah mereka melihat bahwa kampus ini mengalami kemajuan, yang
sesungguhnya sudah lama diinginkan, menerka menjadi lebih bersemangat, bekerja keras,
serta semakin mencintai kampusnya. Kebiasaan lama dosen hadir di kampus hanya ketika
ada jadwal mengajar sudah berubah. Mereka sudah menempatkan kehadiran mereka
dikampus sebagai sebuah kebutuhan, tempat mereka mengaktualisasikan diri, tempat
mereka bersosialisasi, tempat mereka saling mengisi, tempat mereka bernegoisasi, tempat
mereka menenagkan diri, mereka merasa in home di kampus, sehingga mereka
menyimpulkan jika tidak ke kampus akan ketinggalan informasi. Maka selanjutnya lahirlah
kebersamaan, kerja keras,tanggung jawab, bersama dan bahkan juga kemauan, untuk
berkorban demi perubahan.489
Dengan banyaknya perubahan yang sudah ada ini mas, banyak harapan yang insyaallah bisa
saya wujudkan dari bekerja di sini mas. Dibanding dulu (sebelumnya) kerja disini seperti
kerja di Madrasah saja, bukan Perguruan Tinggi490
Saat ini, yang perlu ditumbuhkan dalam pengembangan kampus ini adalah semangat
kebersamaan (al-Ta’wun, the spirit togetherness) untuk melakukan amal shaleh dalam
rangka membesarkan kampus UIN Malang ini. Semua orang mulai dari pimpinan,
karyawan, dan mahaisiswa harus segera mempersiapkan diri untuk meningkatkan hasil
karyanya dalam rangka partisipasinya membangun UIN yang unggul dan kompetitif.491
Antar warga kampus bersatu, di antara mereka tidak lagi melihat seseorang dari kelompok
mana, Muhammadiyah atau NU, atau tidak NU dan juga tidak Muhammadiyah. Mereka
yang berlatar belakang berbeda itu saling melepaskan paham kulturalnya dan kemudian
menyatukan dalam ikatan yang sama, yaitu sebagai warga Sekolah Tinggi Agama Islam
Negeri (STAIN) Malang.492
Dalam rangka menyatukan semua warga kampus, maka dalam mengambil kebijakan yang
terkait dengan penempatan sebisa-bisa dilakukan dengan cara terbuka, objektif dan jujur.
Pertimbangan politis, tertutup, dan semacamnya harus dihindari. Selanjutnya dalam
rekruitmen pimpinan atau pejabat disemua level harus benar-benar didasarkan pada
pertimbangan profesionalitas, kapabilita, kelayakan, dan/atau kapatutan. Pertimbangan-
pertimangan primordialisme yang melahirkan kecurigaan dan ketidakadilan harus sebisa
mungkin dihindari. Singkat dan intinya, semua keputusan yang terkait nasib masadepan,
dan karir seseorang harus bisa dipertangungjawabkan dengan mendasarkan pada
pertimbangan pengembangan kampus dan bukan yang lain.493

488
H. Abdussalam, selaku wali mahasiswa dalam wawancara dengan peneliti pada tanggal 15
Agustus di Masjid Tarbiayah UIN Maliki.
489
490
Dani, karyawan administrasi Fak. Tarbiyah dalam wawancara pada tanggal 12 Juli 2009
di tempat kerjanya.
491
Imam Suprayogo, Memelihara Sangkar Ilmu (Refleksi Pemikiran dan pengembangan
UIN Malang), (Malang UIN Press, 2006), hal. 32
492
Imam Suprayogo, Kebijakan dan Prospek UIN Malang Ke Depan,
493
372

Membangun cita dan tekad bersama, bertekad senantiasa menyatukan semua orang,
membangun budaya berpuasa, terbuka, saling dialog dan menasehati, berorientasi
kesamaan dan kebersamaan, menciptakan inovasi secara terus menerus.494
Kelompok NU misalnya diberi ruang gerak yang seluas-luasnya untuk mengembangkan
diri dan bahkan memperlihatkan identitasnya. Khatmil Qur’an, membaca shalawat, pujian
sebelum sholat… muali dipupuk hingga menjadi semarak… begitu juga yang merasa
menjadi bagian dari Muhammadiyah mereka juga diberi saluran untuk mengembangkan
diri di kampus. Kegitan kultu dan do’a majlis setiap akhir pertemuan dipersilahkan
dikembangkan.495
Pak Imam tegas, ia tak akan segan merubah dan mengganti hal-hal yang menghambat usaha
pengembangan UIN.496
Prof. Imam memulainya dengan salam, dia melanjutkan ..Kita manusia sebagai
khalifatullah yang bertangung jawab terhadap baik buruknya kehidupan di bumi, menjadi
pimpinan, dosen dan karyawan adalah salah satu peran kehkalifaan itu,... dan akan dikasih
balasan setimpal nantinya... Saya pernah ke Iran dan melihat sendiri pengorbanan para
pemimpinnya, ini patut ditiru..497
Oleh karena itu, semua ---pimpinan, dosen, karyawan dan mahasiswa, senantiasa berpegang
pada prinsip yang luhur dan mulia, yaitu amanah, ikhlas, sabar, istiqomah, fathonah dan
selalu tawakkal. Prinsip-prinsip bekerja seperti ini, akan membimbing semua warga
kampus, meraih kehidupan yang berkualitas, apapun perannya. 498
… baru pantas disebut berjuang jika dalam menunaikan amanah dilakukan sepenuh hati,
ada cita-cita memberikan yang terbaik, berani menanggung resiko, tidak hanya didorong
oleh upah atau imbalan berupa apapun kecuali keberhasilan itu.499
Begitu pula seorang pimpinan, pada semua tingkatan, seyogyanya menunaikan amanah
yang dibebankan kepadanya, dengan cara yang terbaik. Kata kuncinya adalah dengan
semangat iman dan amal sholeh, serta akhlakul karimah, menjadikan orang lain gembira
dan bahagia.500
Mereka bangga dengan rencana besar itu jika dihadapi dengan semangat kebersamaan
akhirnya akan berhasil juga setelah mereka melihat bahwa kampus ini mengalami
kemajuan, yang sesungguhnya sudah lama diinginkan, mereka menjadi lebih bersemangat,
bekerja keras, serta semakin mencintai kampusnya.501
Dosen, karyawan dan termasuk mahasiswa, ya termauk kamu mungkin juga bangga dengan
UIN hari ini, misalnya gedung, fasilitas, pengakuan dan seterusnya. 502

494
495
496
Muhtadi Ridwan selaku dosen Fakultas Ekonomi dalam wawancara dengan peneliti pada
tanggal 6 Agustus 2009.
497
Imam Suprayogo, rektor UIN Maliki dalam sebuah pengamatan peneliti pada tanggal 7
Juli 2004 di Masjid Tarbiyah UIN Malang.
498
499
2
500
Imam Suprayogo, Kenikamatan Bekerja di UIN Malang, hal. 2
501
502
Zainuddin, selaku Dekan Fakultas Tarbiyah dalam wawancara pada tanggal 6 Agustus
2009 dikantornya
373

Wa...h tentu saya menjadi lebih percaya diri kerja disini mas, jika dibanding dulu-
dulunya.503
Pak Imam ini selalu mendobrak, dan saya mengaturnya kembali504

Pak Imam saking visionernya kedepan, seringkali dia membuat hal baru padahal yang
lainnya belum selesai dikerjakan bahkan kewalahan menjadi bawahannya.505
Sama Pak Imam, saya banyak mendapatkan pelajaran tentang bagaimana cara memimpin
orang-orang dalam perguruan tinggi. Memperngaruhi dan menggerakkan dosen, karyawan
dan mahasiswa serta memfokus langkah bersama dan menjaga langkah itu agar tetap fokus
pada tujuan, karena itu bukanlah perkara mudah apalagi menghimpun kekuatan dari semua
orang untuk tetap konsisten dengan tujuan semula, menghadapi perbedaan dan suara kritis
dan sebagainya. Pak Imam bisa dikatakan berhasil melewati itu semua. Dan ini lagi mas,
bagaimana pula menggunakan otoritasnya dengan tepat 506
Bahkan akhir-akhir ini, saya sangat gembira bahwa dikalangan warga kampus ini ada
semangat menyisihkan sebagian gajinya, untuk mengisi dana ZIS (zakat, infaq dan
shodaqoh). Tanpa risih saya juga menyempaikan, sejak dibentuknya ZIS di kampus ini,
saya mencoba memotong gaji saya sebesar 20% untuk ZIS tersebut pada setiap bulannya.
Dana ini sebagiannya digunakan untuk membantu para mahasiswa yang memerlukan
bantuan. Sungguh saya bergembira, ternyata apa yang saya lakukan juga diikuti oelh para
dosen, karyawan dan lainnya. Sengaja apa yang saya lakukan yang semistinya saya
rahsiakan, tetapi justru saya sebut dimuka umum, dengan niat memberikan sebuah laporan,
sekaligus ajakan untuk melakukan hal yang sama sekalipun dalam kadar yang berbeda-
beda.507
Ya tentu mas, saya terinspirasi dengan Pak Imam, bahkan suatu saat saya berkeinginan ya
meniru lah seperti apa yang dilakukan beliau.508
… pemimpin sesungguhnya juga dituntut agar mampu menjadi tauladan ------uswah

hasanah, sebagai sumber inspirasi, cita-cita, ide, semangat, motivasi, maupun kekuatan
penggerak lainnya. 509
Mendengar pidatonya dalam tiap kesempatan banyak dengan metode cerita sehingga saya
mudah memahami maksudnya. Membaca tulisannya juga mudah di mengerti. Saya sudah
beberapa kali membaca bukunya yang memelihara sangkar ilmu itu, bahasa memang ringan
dan renyah karena bahasanya beralur.510

503
Bambang Suwigyo selaku karyawan dalam wawancara dengan peneliti pada tanggal 6
Agustus 2009.
504
2009 dikantor rektorat
505
Muhaimin, Direktur Pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara peneliti tanggal 3
September 2009 dikantornya
506
Sutaman, sebagai kepala Humas UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti tanggal 6
Agustus 2009
507
Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal 147-148
508
509
510
Kholid Rahman, lulusan S1 UIN Maliki dan mahasiswa pasca MPI UIN Malang dalam
wawancara tanggal 12 Agustus 2009 di rumahnya.
374

Pak Imam cerdas mengambil momen yang tepat untuk memberikan arahan, saat muka di
basuh air wudhu’ dan sesudah sholat dhuhur jama’ah Pak Imam sering tampil
membicarakan harapan UIN kedepan yang sering menyentuh qalbu.511
Rektor yang satu ini memang pintar menceritakan keberhasilan-keberhasilan dengan sedikit
menceritakan kegagalannya, kayaknya orang hanya diajak melihat dari posistifnya saja,
hingga mahasiswa bahkan sebaliknya mereka tambah bangga dan termotivasi untuk lebih
baik, termasuk saya.512
Kelompok NU misalnya diberi ruang gerak yang seluas-luasnya untuk mengembangkan

diri dan bahkan memperlihatkan identitasnya. Khatmil Qur’an, membaca shalawat, pujian
sebelum sholat… mulai dipupuk hingga menjadi semarak… begitu juga yang merasa
menjadi bagian dari Muhammadiyah mereka juga diberi saluran untuk mengembangkan
diri di kampus. Kegitan kultu dan do’a majlis setiap akhir pertemuan dipersilahkan
dikembangkan.513
Secara ideal, semestinya seluruh dosen disediakan fasilitas perumahan dinas. Fasilitas itu,
akan lebih baik kalau berlokasi menyatu dengan kampus. Dengan begitu para dosen setiap
saat akan dengan mudah melakukan aktivitas akademik, misalnya terkait dengan
perpustakaan, laboratorium dan lain-lain. Para mahasiswa juga akan mudah mendapatkan
layanan konsultasi, baik pada jam dinas maupun di luar jam kerja, jika para dosen
bertempat tinggal di perumahan dinas yang berlokasi menyatu dengan kampusnya514
Saya memang di tugaskan untuk mengurusi ma’had, ya dengan fasilitas ini mas, rumah,
listrik, air dan sebagainya ini515
Saya selaku dosen yang tingkat pendidikannya masih S2 masih dipersilahkan mengajar di
sini (pascasarjana), ini adalah pengakuan dan penghormatan, saya berterimakasih pada
pimpinan UIN ini yang masih memperlakukan saya seperti ini.516
Saya berkeyakinan bahwa pengembangan ilmu (akademik) khususnya yang bernapaskan

Islam, akan berhasil jika dikembangkan di atas kekuatan kultural. Oleh karena itu,
pengembangan kampus harus meliputi berbagai komponen yang dapat mewadai berbagai
kegiatan, baik pengembangan spiritual, akhlak, ilmu dan profesional.517
Pak Imam suka membuat masalah, ide yang ini belum selesai dia sudah punya ide dan
gebrakan lain. Ya.. tentu dengan ini ada cara pandang baru518

511
Maghfur, selaku Dosen Fakultas psikologi dalam wawancara dengan peneliti tanggal 6
Agustus 2009 di kantornya.
512
Saiful selaku mantan mahasiswa S1 dan karyawan Fakultas Humbud dalam wawancara
dengan peneliti tanggal 17 Augustus di rumahnya.
513
514
Imam Suprayogo, Perumahan Dosen, ,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp:
diakses 20 Juli 2009) hal. 3
515
Roibin, dewan Kyai ma’had putri dalam wawancara dengan peneliti tanggal 5 Augustus
2009 di kantornya
516
Djumransyah Endar selaku dosen senior pascasarjana dalam sebuah pernyataan pada
tanggal 20 Oktober 2007 di ruang kuliah.
517
518
Muhaimin, direktur pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal
2 September 2009
375

Ya, ya, dia adalah rektor yang sangat berkeinginan adanya perubahan yang tentunya baik
untuk lembaga, dia keras, kerja keras untuk mewujudkan itu. Dia tidak bosan-bosan
membincang masalah organisasi sehingga kadang ada yang baru 519
Kalau saya lihat, Di UIN Malang ini kewibawaan dibangun dengan pendekatan
behavioristik. Jadi bagaimana mereka mengkondisikan lingkungan kerja sedemikian rupa
sehingga tercipta satu hubungan yang harmonis di antara sivitas akademik.520
Pak Imam banyak memberikan dorongan terhadap pentingnya menulis dan karya.
Kebijakannya pun banyak memberikan dorongan terhadap penerbitan karya ilmiah dosen
UIN MALIKI semisal terhadap adanya UIN Pres ini. Dosen sebagai ilmuan memerlukan
kebijakan seperti ini521
Saya melihat Pak Imam sosok yang akan mengarah UIN MALIKI yang lulusannya
memahami al-Qur’an dan sains. Adanya LKQS, penghargaan terhadap yang hafal al-
Qur’an adalah buah dari kebijakanya. Dosen dan mahasiswa yang mayoritas alumni
pesantren seakan mempunyai ruang aktualisasi522
Semua aspek menjadi tantangan kampus kedepan. Tapi yang terbesar adalah
pengembangan mental akademik, pengembangan mental perguruan tinggi. Dari sisi SDM
juga masih perlu ditingkatkan baik secara kualitas maupun kuantitas.523
Mereka selalu diajak untuk melihat kedepan penuh tantangan, target, dan bahkan juga
competitor-kompetitor yang lahir dan datang, yang justru memiliki kekuatan lebih. Selalu
harus ditanamkan keyakinan dan tekad bahwa UIN Malang tidak boleh sedikitpun
Saya juga menyebut tim yang baru melakukan studi banding ke beberapa perguruan tinggi
swasta non muslim, sebagai kelompok “Ummatan Washathan” yakni kelompok tengah.
Sebutan yang saya ambil dari al Qur’an itu saya maknai sebagai umat yang ditengah-tengah
atau jika mengikuti istilah permainan sepak bola adalah pemain inti. Mereka yang berada di
kelompok menengah itulah sebagai penentu permainan. Bahwa keindahan dan juga
Pak Imam kayaknya selalu optimis dalam mengatakan dan mengerjakan sesuatu. Ini terlihat
jelas dari periku kepemimpinannya.526

519
Zainuddin, Dekan Fakultas Tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1
September 2009
520
Imron Rosyadi, M. Th, selaku dosen Fakultas Tarbiyah sekaligus Kepala Perpustakaan
UIN Maliki dalam wawancara dengan Peneliti pada tanggal 6 Agustus 2009.
521
Inam Esha selaku ketua UIN Pres dalam wawancara dengan peneliti pada tanggal 7
522
Lutfi Mustafa selaku ketua LKQS dalam sebuah wawancara dengan peneliti pada tanggal
7 Agustus 2009.
523
Dalam wawancara dengan Imam Bani pada tanggal 6 Agustus 2005.
524
525
526
Zainuddin selaku Dekan dan dosen Tarbiyah UIN Maliki dalam sebuah wawancara
dengan peneliti tangggal 8 Agustus di rumahnya.
376

Kebijakkan Pak Imam lah yang banyyak mendukungg terhadap buddaya menulis di d kampus ini,
Pak Imaam juga banyaak memasang ssymbol-simboll inovasi seperrti prasasti yanng bertuliskan
ajakan untuk
u menjadi sesuatu sepertti visi dan misi UIN.527
Saya peernah mau dibeelikan jas khussus rektor tapi saya tidak maau, saya katakaana saya mau
jika yan
ng lain juga dapat,
d buat merreka jas itu kaan bisa manfaaat kan mas miisalnya untuk
nikahann.528
Saya beerkhayal, bahwwa suatu ketikaa kampus ini menjadi

m Univerrsitas Islam Neegeri Malang
yang beesar dan berwibbawa. Dari kam mpus ini lahir ilmuwan yangg serupa kualitaasnya dengan
orang-oorang yang telaah menyandangg nama besar, seperti KH.Abbdurrahman Wahid,
W Amien
Rais, Im
maduddin Abddurrahiem, Jalaaluddin Rachm mat, Sahirul A
Alim, dan lain--lain. Mereka
cerdas, menguasai ilmmu-ilmu agamaa dan juga sekaaligus ilmu ummum. Mungkin dalam istilah
yang teelah kita popullerkan adalah, mereka itu addalah masuk kkategori ulama yang intelek
profesioonal. Saya bercita-cita kamppus ini mampu memadukan antara
a dua kek
kuatan , yaitu
kekuataan kultural dan sekaligus kekuuatan akademik.529
Visi: a. Menjadi perguuruan tinggi Islam terdepan di

d Indonesia daalam melakukaan pendidikan
pengajaaran, penelitiann dan pengem mbangan pada masyarakat. bb. Selalu beraada di depan
dalam setiap pembahharuan pemikkiran dan peng gembangan peendidikan tingggi Islam. c.
Menjaddi perguruan tiinggi yang dibbangun atas daasar komitmenn yang kokoh dalam upaya
mengem mbangkan keh hidupan yang disinari oleh ajaran agamaa Islam. d. Menjadi
M pusat
pemantapan akidah, pengembangaan ilmu, amal dan akhlak yang luhur sebagai sendi
masyaraakat yang dam mai dan sejahterra…
Misi: a.
a Mengantar mahasiswa memiliki
m kemaantapan akidahh dan kedalam man spiitual,
keluhurran akhlak, keeluasan ilmu dan kematang g profesional.bb. Memberikaan pelayanan
terhadapp penggali ilmmu pengetahuaan pada mumnnya dan khusuusnya ilmu c. pengetahuan
agama Islam,
I tekhnoloogi dan keseniaan yang bernappaskan Islam
Mengem mbangkan ilmuu pengetahuann, teknologi daan kesenian melalui pengkajian ilmu dan
penelitian ilmiah. d. Memberikan
M keetauladanan dalam kehidupann atas dasar nilai-nilai Islam
dan buddaya luhur bang gsa Indonesia. 530
Logo STA
AIN Malang 1961-2004
Visi dann misi UIN Mauulana Malik Ibbrahim:

Visi: Menjadi
M Uinveersitas Islam terkemuka dalam
d penyeleenggaraan pen
ndidikan dan
pengajaaran, penelitiann, dan pengabbdian kepada masyarakat unntuk menghasiilkan lulusan
yang memiliki
m kedallaman spirituaal, keluhuran akhlak,
a keluassan ilmu, dan kematangan

527
Sudiiyono, selaku bidang admiinstrasi UIN Maliki
M dalam sebuah
s wawan ncara dengan
peneliiti tanggal 23 Juli
J di kantornyya.
528
Imaam Suprayogo,, Rektor UIN MALIKI dalaam wawancaraa dengan penelliti tanggal 3
Septem mber 2009 di kantornya.
k
529
Imaam Suprayoogo, Langkkah Strateggis Memajjukan UINN Malang,
(htp//iimamsuprayoggo.com/viewalll_artikelphp: diiakses 20 Juli 22009) hal 6
530
Univeeritas Islam Neegeri (UIN) MMalang, Visi, Misi
M dan Tradissi Universitas Islam I Negeri
(UIN)) Malang, 20044, hlm. 3
377
professional, dan menjadi pusat pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni yang
bernafaskan Islam serta menjadi penggerak kemajuan masyarakat.
Misi: a. Mengantarkan mahasiswa memiliki kedalaman spiritual, keluhuran akhlak,
keluasan ilmu dan kematangan professional. b. Memberikan pelayanan dan penghargaan
kepada penggali ilmu pengetahuan, khususnya ilmu pengetahuan dan teknologi serta seni
yang bernafaskan Islam. c. Mengembangkan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni melalui
pengkajian dan penelitian d. Menjunjung tinggi, mengamalkan dan memberikan
keteladanan dalam kehidupan atas dasar nilai-nilai Islam dan budaya luhur bangsa
Indonesia.531
Logo UIN MALIKI Malang 2009 – sekarang
Selain itu, keberhasilan pemimpin hanya akan diperoleh manakala ada kesediaan bekerja
melebihi standar yang ditentukan dan tidak sebatas formalitas belaka. Pemimpin yang
hanya bekerja sesuai dengan standar apalagi hanya ngikuti aturan formal..532
Mereka selalu diajak untuk melihat kedepan penuh tantangan, target, dan bahkan juga
competitor-kompetitor yang lahir dan datang, yang justru memiliki kekuatan lebih. Selalu
harus ditanamkan keyakinan dan tekad bahwa UIN Malang tidak boleh sedikitpun
… kami yang di bawah sungkan menemuinya atau malahan menghindar darinya, bahkan
gak enak aja kalo kerja dilihat olehnya. Dan tidak hanya saya sebagai karyawan kecil tapi
juga dosen-dosen itu kayak juga takut sama pak Imam.534
Pak Imam mudah ditemui terlebih dalam urusan akademik, malahan saya pernah berdua
sama Pak Imam ternyata dia terbuka bahkan yang selama ini masuk hal yang dirahasiakan
diomongkan oleh beliau.535
Oleh karena itu, semua ---pimpinan, dosen, karyawan dan mahasiswa, senantiasa berpegang
pada prinsip yang luhur dan mulia, yaitu amanah, ikhlas, sabar, istiqomah, fathonah dan
selalu tawakkal. Prinsip-prinsip bekerja seperti ini, akan membimbing semua warga
kampus, meraih kehidupan yang berkualitas, apapun perannya. 536

531
Tim, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN) Malang, (Malang: UIN Press, 2009),
hal.27
532
3
533
534
Adi (nama samaaran) selaku karyawan dalam wawancara dengan peneliti tanggal 12 Juli
2009 di tempat kerjanya
535
Zainuddin, Dekan tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1 September 2009 di
tempat kerjanya
536
378

Cita-cita mereka adalah meneruskan perjuangan nabi Muhammad SAW membangun
masyarakat yang damai sejahtera, adil, jujur, dan memiliki sifat-sifat mulia lainnya. Para
penghuni kampus ini selalu menunaikan amanah, cerdas, menjaga kebenaran, selalu
menyampaikan kebenaran kepada siapapun. Mereka mencintai sifat-sifat mulia537
… baru pantas disebut berjuang jika dalam menunaikan amanah dilakukan sepenuh hati,
ada cita-cita memberikan yang terbaik, berani menanggung resiko, tidak hanya didorong
oleh upah atau imbalan berupa apapun kecuali keberhasilan itu.538
Pemimpin perguruan tinggi harus mampu berhasil menghimpun kekuatan melakukan

langkah-langkah yang mampu dan berhasil menghidupkan semangat, etos, motivasi kerja,
kesetiaan, dan kecintaan, semua warganyaterhadap institusi diamana mereka bekerja dan
mengabdi.539
Kepada tim atau panitia penyambutan kedatangan SBY di UIN yang gagal waktu itu Pak
Imam tentu kecewa tetapi di tidak kemudian menyalahkan mereka yang jadi panitia, bahkan
dia tampil untuk mengevaluasi dan selanjutnya memikirkan kembali bagaimana caranya
agar berhasil mendatangkannya di masa mendatang.540
Atas dasar kenyataan itulah maka selalu diperlukan inovasi dan ide-ide baru secara teus
menerus dalam pengambangan kampus. Inovasi itu akan selalu akan menjadikan warga
kampus tidak lelah baik secara fisik maupun mentalnya. Mereka selalu diajak untuk melihat
kedepan penuh tantangan, target, dan bahkan juga competitor-kompetitor yang lahir dan
dating, yang justru memiliki kekuatan lebih. Selalu harus ditanamkan keyakinan dan tekad
bahwa UIN Malang tidak boleh sedikitpun posisinya bergeser kebelakang, bahkan harus
dipacu menggeser competitor yang selama ini sudah ada didepan.541
Sebagai upaya mengembangkan semangat itu, cita-cita dan tekat bersama mengembangkan
kampus, beberapa dosen saya minta melakukan studi banding ke beberapa perguruan tinggi
yang sudah dikenal maju. Saya pilihkan sasaran studi banding itu ke beberapa perguruan
tinggi swasta non muslim. Saya mengetahui, bahwa perguruan tingi swasta soal pendanaan
tidak pernah menggantungkan dari pemerintah, biasanya bermodalkan dari usaha sendiri.
Sengaja pilihan ke perguruan tinggi non muslim dengan maksud agar tumbuh suasana iri
terhadap kemajuan agama lain. Saya melarang mereka datang ke perguruan tinggi Islam
agar tidak tumbuh rasa puas, karena sudah setara, yakni setara sama-sama tidak maju.542
Mereka datang ke beberapa perguruan tinggi, yaitu ke Universitas Kristen Petra Surabaya,
Universitas Katholik Widya Mandala, Universitas Satya Wacana Solatiga, Universitas
Parahyangan Bandung, UKI, Universitas Atma Jaya dan lain-lain. Hasilnya cukup
menggembirakan. Beberapa hari sepulang mereka dari studi banding, mereka menjadi
sangat bersemangat ingin mengembangkan STAIN Malang, tidak saja bertahan hidup tetapi
ingin maju dan berkembang. Dengan semangat itu, sekalipun mereka mengetahui bahwa
STAIN Malang ketika itu tidak memiliki dana, mereka bekerja keras dan bersatu ingin
meniru kebesaran perguruan tingi non Islam yang telah dikunjunginya. Dengan semangat

537
538
2
539
540
Sudiono, selaku salah satu panitia penyambutan SBY dalam wawancara dengan peneliti
tanggal 12 Juli 2009 di tempat kerjanya
541
542
379

kerja dan berjuang yang amat tinggi itu, mereka tampaknya lupa jika saat itu tidak punya
uang. Mereka seolah-olah yakin bahwa bekerja tanpa uang pun bisa dijalankan.
Pak Imam jika ada undangan keluar dan kebetulan di sini (UIN MALIKI) ada hal yang
harus di selesaikan maka undangan itu akan dibatalkan, jadi kami seakan merasa terpantau
dan termotivasi terus.543
Pak Imam cerdas dalam mengkondisikan sesuatu untuk kemudian mengambil sebuah
kebijakan, Pak Imam juga mempunyai kemampuan menyederhanakan persoalan yang
agaknya ruwet dimata kita waktu itu 544
Menurut pandangan saya, karena hanya ada dua pilihan, yaitu antara saya menunggui
lembaga pendidikan tinggi Islam yang tidak menarik lagi bagi masyarakat atau saya harus
mengubahnya secara radikal dengan berbagai tantangan keras. Sudah barang tentu sya
memilih alternatif kedua, mengubahnya segera dan bersifat radikal itu.. sya bertekad tidak
mau memimpin lembaga pendidikan yang tidak menarik lagi bahkan tidak banyak
dibutuhkan oleh masyarakat.545
Mempertahankan model pendidikan yang sesungguhnya sudah usang dan tidak diperlukan
lagi bagi kehidupan mendatang adalah sia-sia dan mungkin juga berdosa. Oleh sebab itu,
menjadi sebuah keniscayaan jika pengelolaan pendidikan -meminjam istilah A. Malik
Fadjar, Msc- mantan Menag dan mendignas dalam penyelenggaraanpendidikan harus selalu
dulakukan reform, change, dan growth secara terus menerus. Dunia selalu berubah maka
konsekuensinya perubahan dalam pendidikan juga harus selalu dilakukan, baik menyangkut
kelembagaanya, kurikulum, kapabilitas tenaga pengejarnya, leadership dan manajerialnya
dan tidak terkecuali instrumen pendukungnya.546
… Kegelisahan-kegelisahan saya seperti itu selalu saya ungkap dalam berbagai kesempatan
dengan maksud apa yang saya rasakan juga dirasakan oleh seluruh warga kampus. Inilah
yang saya maksud dengan sebagian proses konsolidasi internal.547
Sejak awal pembangunan kampus ini saya selalu mengingatkan kepada semua pihak bahwa
kunci keberhasilan membangun perguruan tinggi adalah harus adanya kesediaan bagi
semua yang terlibat semnagt member dan berkorban. Kunci sebuah keberhasilan
perjuangan bukan sebatas modal kepintaran dan kerjakeras, tetapi semua itu harus
disempurnakan dengan dua hal lainnya yaitu semangat member dan berkorban. 548
Andaikan para pemimpin memiliki kekuatan seperti itu, yakni memiliki kekuatan untuk
menarik emosi siapapun yang dipimpinnya datang padanya, mendekat dan mencitainya
maka masyarakat yang dipimpinnya akan bersatu dan menjadi kokoh.549

543
Mujahid, selaku staf Humas UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti di kantornya
22 Juli 2009.
544
Saifuddin, mantan aktivis mahasiswa dalam wawancara dengan peneliti di rumahnya 10
Juli 2009.
545
546
547
548
549
380

Begitu juga bangsa ini, yang selalu mendapatkan kesulitan mendapatkan jalan keluar dari
berbagai belenggu problem kehidupan, dan tidak segera meraih kemajuan secara cepat,
maka sesungguhnya hanya disebabkan oleh karena, belum memilikinya pemimpin yang
pandai berimajinasi dan berkhayal.550
… mereka harus memilki imajinasi-imajinasi untuk membesarkan lembaganya, mengetahui

jalannya sekaligus hambatannya yang akan terjadi serta cara mengatasinya, orientasi kerja
seadanya diubah menjadi orientasi maksimal551
Itu sangat jelas mas, malahan berfikir procedural dilarang disini. Bahkan ada buku panduan
mimpi-mimpin UIN Malang, aa.. tu kan menunjukkan anjuran imajinasi mas552
Pak Imam adalah orang yang suka berkhayal dan bermimpi. Kalo boleh disimpulkan dia
adalah pemimpi besar.553
Dana dari pemerintah, berapapun jumlahnya saya anggap bukan menjadi sumber masalah.
Saya mengajak seluruh dosen dan karyawan meyakini bahwa dalam membangun dan
memajukan lembaga pendidikan, factor dana bukan segala-galanya. Saya selalu
mengatakan bahwa modal yang lebih utama adalah kebersamaan, tekat, cita-cita, niat,
semangat untuk berbuat yang diikuti oleh kesediaan berkorban. Itu semua jauh lebih
penting dan menentukan daripada hanya sebatas ketersediaan dana. Modal semangat dan
Pemimpin dan para dosennya ialah jiwa yang gemar memberi dan kesediaaan berkorban.
Sejak awal pembangunan kampus ini saya selalu mengingatkan kepada semua pihak bahwa
kunci keberhasilan membangun perguruan tinggi adalah harus adanya kesediaan bagi
semua yang terlibat semnagt member dan berkorban. Kunci sebuah keberhasilan
perjuangan bukan sebatas modal kepintaran dan kerjakeras, tetapi semua itu harus
disempurnakan dengan dua hal lainnya yaitu semangat member dan berkorban. 555
Dana dari pemerintah, berapapun jumlahnya saya anggap bukan menjadi sumber masalah.
Belajar dari pengalaman itu, saya semakin yakin bahwa kebersamaan adalah bagian penting
dari kunci keberhasilan dari setiap perjuangan untuk meraih cita-cita bersama. Atas dasar
renungan ini, maka pada peringatan Dies Natalis ke V dan Lustrum pertama ini, selaku
pimpinan Universitas saya ingin mengingatkan kembali tentang betapa pentingnya

550
Imam Suprayogo, Berkhayal, hal. 1
551
Imam Suprayogo, Universitas Islam Unggul, hal. 81-85
552
Samsul Hadi, Asdir pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti
553
Zainuddin, Dekan Tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1 September 2009
di tempat kerjanya
554
555
556
381

kebersamaan, perjuangan, dan pengorbanan untuk meraih cita-cita yang lebih luhur dan
mulia ke depan.557
Ya tentu saya berusaha mendekat mas, saya pernah makan bareng dengan mereka, sholat
jama’ah dan saya juga ikut khatmil Qur’an.558
Pak Imam selalu berkeliling melihat kinerja para pegawainya. Beliau sangat hafal siapa
pegawai yang disiplin dan siapa yang kurang disiplin. Tidak segan-segan beliau menegur
jika ada hal yang dirasa kurang dan memberi pujian pada pegawai dalam menjalankan
tugasnya.559
Sebetulnya pusat itu lebih bottom up. Pak Imam sekarang sudah jarang mengeluarkan
statemen atau kebijakan yang tidak berbau bottom. Seperti di ma'had kemarin suruh
presentasi lalu Pak Imam memberi masukan. Sekarang Pak Imam sudah mengembangkan
semi administrasi istilahnya "niteni". Jadi, beliau itu sangat titen dengan seluruh dosen dan
karyawannya. Siapa yang sering tidak masuk dan siapa yang aktif, Pak Imam tahu itu. Jadi
kalau boleh saya istilahkan, ada istilah baru management by niteni yang dilakukan oleh
pimpinan.560
Andaikan para pemimpin memiliki kekuatan seperti itu, yakni memiliki kekuatan untuk
menarik emosi siapapun yang dipimpinnya datang padanya, mendekat dan mencitainya
maka masyarakat yang dipimpinnya akan bersatu dan menjadi kokoh. Seorang pemimpin
berdiri di tengah-tengah manusia, secara tegak dan kokoh. Semua yang dipimpinnya
berharap mendapatkan sesuatu darinya. Antara yang dipimpin dan yang memimpin
memiliki ikatan emosional yang tinggi. Karenanya apa yang menjadi garis kebijakannya
dilaksanakan dengan sungguh-sungguh dan ikhlas.561
Mereka sudah menempatkan kehadiran mereka dikampus sebagai sebuah kebutuhan,

tempat mereka mengaktualisasikan diri, tempat mereka bersosialisasi, tempat mereka saling
mengisi, tempat mereka bernegoisasi, tempat mereka menenagkan diri, mereka merasa in
home di kampus, sehingga mereka menyimpulkan jika tidak ke kampus akan ketinggalan
informasi. Maka selanjutnya lahirlah kebersamaan, kerja keras,tanggung jawab, bersama
dan bahkan juga kemauan, untuk berkorban demi perubahan.562
Sebagaimana tadi mas, kebijakan Pak Imam sangat mendukung penerbitan karya ilmiah
dosen, jadi tentu kondisi ini baik sebagai wadah untuk aktualisasi keilmuan mereka di
lebaga ini.563

557
558
Imam Suprayogo, rektor UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanggal 3
559
M. Zuhdi, Dosen UIN Malang dalam wawancara dengan peneliti tanggal 20 Agustus 2009
di kantornya.
560
Sutaman, Staf Humas UIN Maliki dalam wawancara dengan peneliti tanggal 20 Agustus
2009 di kantornya.
561
562
563
In’am Esha, selaku ketua UIN Press dalam sebuah wawancara dengan peneliti tanggal 12
382

Bimbingan dalam bentuk yang kaku tentu tidak mas, karena sudah sama berpendidikan
tinggi, tapi yang jelas. Pak Imam banyak memberikan arahan, pejelasan, alasan,
kepastian.564
pada jam kantor, bisa saja tugas dikerjakan dari pagi hingga larut malamPernah suatu
ketika, saya diingatkan oleh sesepuh kampus ini, agar jangan terlalu gila kerja.565
Dengan sttus BLU ini mas, Pak Imam mengatakan bahwa tidak ada orang yang membawa
takehome pay di bawah 900.000, stiap bagian hasrus kreatif mengusahakan.566
Pernah ada uang 40 juta, ini halal. Saya kemudian bilang ke Pak Imam, Pak Imam, ini uang
halal, tapi Pak Imam menolak dan bilang saya mau jika yang lain juga dapat.567
Ya memang orang-orang itu berbeda ya kita kembangkan sesuai dengan kemampuannya,

jangan lalu kemudian kucing dijadikan kerbau, kerbau dijadikan kambing. Ya kalau dia
kambing kita kembangkan agar menjadi kambing yang sehat, yang gemuk. Lalu kalau dia
seperti kucing bagaimana kita kembangkan jiwa kekucingannya itu menjadi kucing yang
jagoan-jagoannya kucing. Tapi jangan disuruh kucing itu disuruh diadu dengan kerbau ya
ndak cocok. Kucing ya diadu dengan kucing. Targetnya ya target prestasi kucing saja,
jangan dituntut-tuntut untuk berprestasi sebagaimana kalau prestasi lari, larinya si kijang,
ya kucing dengan kucing, kijang dengan kijang itu saja kalau saya buat perumpamaan. Dan
juga jangan dipaksakan kijang menjadi diperlakukan seperti kucing, kijang kan
makanannya rumput, kucing makanannya nasi atau daging.568
Selain itu pemimpin juga harus mampu melakukan peran-peran manajerial, yaitu misalnya
menempatkan orang tepat pada tempatnya, menjadikan bawahan mampu, menghilangkan
berbagai rintangan dalam menjalankan tugas, memfasilitasi agar semua pekerjaan dapat
dijalankan dengan maksimal.569
Siapa yang bersalah ya saya kasih hukuman, dan yang benar dikasih hadiah. Saya tegas
kepada siapa saja. Saya tidak pernah melihat itu anaknya kiyai, anaknya NU, anaknya
Muhamadiyah saya ndak melihat itu semua. Dia saya lihat sebagai dosen UIN, pegawai
UIN bukan sebagai anggota NU dan Muhammadiyah atau afilisiasi ke mana ndak saya lihat
itu. Kalau saya melihat hal itu, lalu kemudian menjadikan perasaan tidak adil, maka akan
menjadi hancur dan kampus ini akan hancur, ndak akan pernah bisa berkembang. Sudah
ada contohnya.570
Sudah pasti, bahwa tuntutan tahun ini sekitar 40 dosen Universitas Islam Sudan yang sudah
memempuh program magister akan disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi, program

564
Samsul Hadi, Asdir pascasarjana UIN MALIKI dalam wawancara dengan peneliti tanngal
565
566
567
2009
568
569
570
383

doktor (S3) mereka dipersilahkan untuk memilih perguruan tinggi yang disukainya. Tidak
ada paksaan, “pokoknya semua harus sekolah”571
inti dari pada pengembangan perguruan tinggi, atau sesuatu yang harus dilakukan oleh
pimpinan perguruan tinggi secara terus menerus tanpa henti, jika kamapusnya ingin
dianggap maju, adalah bagaimana menumbuh-kembangkan dan membesarkan para orang-
orangnya, yaitu para dosen dan penelitinya572
pada jam kantor, bisa saja tugas dikerjakan dari pagi hingga larut malamPernah suatu
ketika, saya diingatkan oleh sesepuh kampus ini, agar jangan terlalu gila kerja. Padahal, di
mana-mana orang sulit memotivasi kerja para staf atau bawahannya. Sebaliknya di STAIN
Malang, waktu itu justru sulit mencegah para staf bekerja secara berlebihan.573
Minggu depan mungkin saya tidak bisa ditemui, saya sekitar lima harian, karena saya harus
ke Timur Tengah mewakili Pak Imam menghadiri pertemuan di sana.574
Dia selalu mengajak dan tidak bosan-bosan untuk mewujudkan UIN ini menjadi lebih baik.
Dia pikirkan juga seluruh civitas akedemik lembaga ini, coba lihat mana ada dosen
nganggur, semuanya ingin di berdayakan menjadi lebih baik dan lebih sejahtera.575
Pak Imam jika ditanya pasti responsive, saking responsifnya kita seakan sebagai
pendengarnya saja.576
Beliau sangat bagus sekali terutama dalam memperhatikan bawahannya. Untuk pernyataan
bahwa ada unsur paksaan atau tidaknya tergantung bagaimana kita melihat mereka
mengucapkan. Apabila kita sadar bahwa posisi kita sebagai bawahan itu saya kira tidak ada
paksaan yang dia lakukan. Bukankah pimpinan yang harus memerintah kita.577
Sudah pasti, bahwa tuntutan tahun ini sekitar 40 dosen Universitas Islam Sudan yang sudah
memempuh program magister akan disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi, program
doctor (S3) mereka dipersilahkan untuk memilih perguruan tinggi yang disukainya. Tidak
ada paksaan, “pokoknya semua harus sekolah”578
Selain itu pemimpin juga harus mampu melakukan peran-peran manajerial, yaitu misalnya
menempatkan orang tepat pada tempatnya, menjadikan bawahan mampu, menghilangkan

571
572
Imam Suprayogo, Kenikamatan Bekerja di UIN Malang,
573
574
M. Mujab, Ketua Prodi MPI dalam sebuah pernyataannya tanggal 23 Juni 2009 di
kantornya.
575
576
Samsul Hadi , Asdir pascasarjana UIN Malki dalam sebuah wawancara dengan peneliti
577
Muhtadi Ridwan, dalam sebuah wawan cara dengan Imam Bani 5 September 2005
578
384

berbagai rintangan dalam menjalankan tugas, memfasilitasi agar semua pekerjaan dapat
dijalankan dengan maksimal.579
memberikan tunjangan jabatan untuk modal pengadaan fasilitas kampus, memotong

penghasilan 20 % setiap bulan untuk keperluan membantu mahasiswa yang mengalami
kesulitan membayar SPP dan bahkan mulai akhir-akhir ini menyerahkan seluruh tunjangan
rektor setiap bulan kepada Lembaga Zakat, Infaq dan Shadaqoh ---El Zawa UIN MALIKI
Malik Ibrahim Malang.580

Ya mas, waktu rapat dengannya semuanya boleh bicara581
Saya pernah ngomong, bantahlah pendapat saya, tetapi kalo’ masalah-masalah kebijakan
saya sebagi rektor tentu harus dikuti dan dikerjakan, jika tidak akan terbengkalai dan
mengganggu yang lain.582
Tergantung perspekti yang dipake’ mas. Menurut saya bukan sombong tapi PD dengan apa
yang dimiliki dalam kepemimpinan 583
Tentu mas, bahkan dia tak pernah bosan dengan berani dan PD memberikan ide-ide baru 584
Dalam sejarahnya, kehadiran kampus adalah justru ingin mengantarkan siapa saja menjadi
orang bermental baja, seperti mujahid-mujahid atau pejuang, berotak cerdas, memilki
karakter kuat, cita-cita luhur, bersedia berkorban, dengan harta, jiwa dan raga, perjuangan
seungguhnya sebagaimana diserukan: wajahiduu fillahi haqqa jihadih, untuk membangun
perdaban umat manusia.586
O ya dia konsisten antara yang dia ucapkan dengan apa yang dia lakukan, dia punya aide
dan dia mau nunggo’i (mengawal) dengan tekun.587

579
580
Imam Suprayogo, Dua Kata Kunci Keberhasilan Memajukan Lembaga pendidikan,
581
Zaunuddin , Dekan Tarbiyah dalam wawancara dengan peneliti tanggal 1 September
2009 di kantornya.
582
583
584
585
586
587
385

588
Jika ia menerima info dari berbagai orang ada yang langsung di sikapi ada yang tidak
Selalu, tapi kalo diinformasikan baik dan banyak bukti yang mendukung tentu dikasih
perlakuan tapi itu masih dirawat dan diperbaiki.589
Ya, tentu mas, semuanya bebas, bahkan diam itu disini yang dilarang, artinya tidak berbuat
apa-apa dan tidak kreatif itu yang dilarang keras.590
Pak Imam tidak telalu mendikte kami untuk menjalankan tanggung jawab kami, dia
memberikan kebeasan bahkan mendorong kreatifitas kami, mungkin dia hanya minta
pertanggung jawaban saja, kenapa begini dan begitu, dan yang penting ide sama yang
tentunya adalah ide lembaga591
saya dasarkan pada ajaran, bahwa siapapun yang ingin menggerakkan orang lain, maka
menurut petunjuk rasululluah adalah harus ibda’ binafsik. Maka, saya sebagai pimpinan
harus melakukan itu terlebih dahulu. Dan, agar semua pihak mengetahuinya maka tidak ada
cara lain, kecuali saya menyampaikannya secar terbuka..592
Memperhatikan kekuatan Ka’bah ini saya kemudian berpikir tentang pemimpin dan
kepemimpinan. Andaikan para pemimpin memiliki kekuatan seperti itu, yakni memiliki
kekuatan untuk menarik emosi siapapun yang dipimpinnya datang padanya, mendekat dan
mencitainya maka masyarakat yang dipimpinnya akan bersatu dan menjadi kokoh. Seorang
pemimpin berdiri di tengah-tengah manusia, secara tegak dan kokoh. Semua yang
dipimpinnya berharap mendapatkan sesuatu darinya. Antara yang dipimpin dan yang
memimpin memiliki ikatan emosional yang tinggi. Karenanya apa yang menjadi garis
kebijakannya dilaksanakan dengan sungguh-sungguh dan ikhlas.593
Lebih dari itu, pemimpin juga harus mampu membagi-bagi sifat kasih sayangnya kepada
semua. Semua bawahannya, tanpa terkecuali, semestinya diberi peluang untuk maju,
berkembang dan mampu menyelesaikan berbagai problem yang dihadapinya. Pemimpin
seyogyanya mampu menumbuhkan rasa percaya diri, memberikan harapan masa depan dan
dalam bahasa kontemporernya, disebut mampu memberdayakan terhadap siapapun yang
dipimpinnya.594
… ia akan berhasil jika semua tugas-tugasnya itu dijalankan dengan sepenuh hati. Sejak
mengawali amanah, ia telah berusaha membangun dirinya sendiri untuk mencintai siapapun
yang dipimpinnya. Berbekalkan cinta itulah maka, akan muncul pada dirinya semangat
berkorban, integritas yang tinggi, serta ketulusan dalam memimpin.595
Jika para pemimpin berhasil menumbuhkan kecintaan dan kekaguman para pengikut

588
2009 di kantornya.
589
Samsul Hady , Asdir pascasarjana UIN MALIKI dalam sebuah wawancara dengan
590
Samsul Hady , Asdir pascasarjana UIN MALIKI dalam sebuah wawancara dengan
591
2009 di kantornya.
592
593
594
595
386

terhadapnya sedemikian kuat, maka kepemimpinan itu sesungguhnya sudah berhasil...
Hubungan pengikut dan pemimpin bukan lagi bersifat transaksional, melainkan terbangun
atas dasar kecintaannya yang penuh. Pemimpin mencintai rakyat yang dipimpin, dan
sebaliknya rakyat akan mencintai pemimpinnya sedemikian rupa.596
Pemimpin perguruan tinggi harus mampu berhasil menghimpun kekuatan melakukan

langkah-langkah yang mampu dan berhasil menghidupkan semangat, etos, motivasi kerja,
kesetiaan, dan kecintaan, semua warganyaterhadap institusi diamana mereka bekerja dan
mengabdi.597
Umat Islam selalu terbagi-bagi dalam berbagai organisasi, baik organisasi politik maupun
sosial lainnya. Perbedaan itu melahirkan persaingan internal di kalangan umat Islam sendiri
dan bahkan juga permusuhan… Menyadari itu semua, berusaha untuk menyatukan berbagai
kelompok yang ada. Beberapa organisasi yang ada dalam kampus tetap dipelihara
eksistensinya, Masing-masing kelompok organisasi diajak untuk memperjuangkan cita-cita
yang lebih besar dari sebatas cita-cita organisasi, yaitu membangun lembaga pendidikan
Islam yang unggul dan berwibawa. Hadits nabi yang mengatakan bahwa sebaik-baik
manusia adalah yang paling banyak memberi manfaat bagi manusia lainnya, dikembangkan
maknanya lebih luas. Yaitu menjadi, sebaik-baik organisasi adalah organisasi yang paling
banyak memberi manfaat bagi organisasi lainnya.598
Saya juga menyebut tim yang baru melakukan studi banding ke beberapa perguruan tinggi
swasta non muslim, sebagai kelompok Ummatan Washathan yakni kelompok tengah.
Sebutan yang saya ambil dari al Qur’an itu saya maknai sebagai umat yang ditengah-tengah
atau jika mengikuti istilah permainan sepak bola adalah pemain inti. Mereka yang berada di
kelompok menengah itulah sebagai penentu permainan. Bahwa keindahan dan juga
… mengembangkan tradisi yang bernuansa spiritual bersama, misalnya membaca al-Qur'an

bersama-sama, membaca shalawat nabi, puasa sunnah Senin dan Kamis, shalat berjamaah
di masjid, dan lain-lain.600
Mengajak seluruh warga kampus untuk meramaikan masjid pada setiap shalat berjama’ah,
membaca al-Qur’an pada hari-hari tertentu, memberikan semangat agar disertasi para dosen
yang menempuh pendidikan S3 segera di selesaikan, sampai memberikan nasehat atau
masukan dalam menyelesaikan berbagai persoalan kehidupan lainnya yang lebih luas.601
B. TEMUAN PENELITIAN
a. Idealized Influence kepemimpinan di UIN MALIKI adalah:

596
597
598
599
600
Imam Suprayogo, Membangun Kehidupan Spritual,
601
387

10. Pemimpin mempunyai ide besar dan mampu menularkannya: Pemimpin benar-benar
memahami visi dan misi organisasi, menampilkan dirinya sebagai wujud nyata dari visi
misi tersebut agar mudah dicontoh dan harus sering mengingatkan akan visi misi tersebut
kepada yang dipimpinnya agar selalu diingat dan merasuk juga ke dalam sanubari
masing-masing mereka yang dipimpin. Karismatik kepemimpinan dapat dibangun dengan
dipunyainya ide-ide besar, mulya dan agung dan menularkan kepada pegawainya, dan
dengan tepat dan benar memerankan otoritas kekuasaan yang pemimpin miliki untuk
memenangkan hati, emosi, pikiran dan spritualitas yang di pimpin bukan menguasainya.
11. Pemimpin mempunyai keyakinan dan mampu menularkannya: Pemimpin harus selalu
dan mampu menumbuhkan kepercayaan karyawannya terhadap kemampuan
kepemimpinaannya. Pemimpin selalu dan mampu menumbuhkan keyakinan akan
kemampuannya diri karwannya. Keyakinan diri yang kuat pada seorang pemimpin akan
membuat pengaruh kepemipinannya menjadi lebih kuat, keyakinan diri yang kuat dapat
diperoleh dengan selalu berfikir positif dan optimis, terlebih mempunyai pengalaman
sukses kepemimpinan. Keyakinan diri yang kuat yang dibalut dengan kemampuan
mencari peluang, mempekerjakan orang-orang yang tepat bersamanya, dan lobi yang kuat
pada diri pemimpin akan memberikan energi yang positif terhadap
bawahan/staf/karyawan dalam mengikuti arahan kepemimpinannya bahkan dapat
meyakinkan instansi-instansi terkait dengan organisasi yang akan dikembangkan. Berfikir
optimis dan mempunyai pengalaman sukses akan memperkuat kemampuan sebuah
kepemimpinan.
13. Pemimpin mempunyai komitmen dan mampu menularkannya. Komitmen pimpinan tidak
hanya di buktikan dengan kata dan ucapan tetapi tindakan nyata yaitu berkorban,
berkorban adalah ukuran utama komitmen. Pemimpin yang berkomitmen tinggi adalah
pemimpin yang banyak berkorban untuk terwujudnya sebuah visi misi. Merubah visi dan
misi, merubah atribut-atribut organisasi seperti logo, memajang simbol-simbil kreativitas
dan inovasi dapat dilakukan agar lebih menggairahkan guna menimbulkan komitmen
karyawan.
14. Pemimpin mempunyai konsistensi dan mampu menularkannya. Konsistensi
kepemimpinan adalah tidak adanya tawar-tawar menawar terhadap usaha-usaha untuk
mewujudkan visi misi lembaga, tugas pemimpin adalah memastikan usaha-usaha itu
15. Pemimpin mempunyai fokus dan mampu menularkannya, Pemimpin selalu menggalang
seluruh kekuatan untuk berkontribusi terhadap perubahan.
16. Pemimpin mempunyai sikap all out dan mampu menularkannya. Menjadi pemimpin
bukanlah pilihan pekerjaan tetapi pilihan hidup yang membutuh kosentrasi penuh.
Menjadi pemimpin adalah pilihan untuk berjuang di kehidupan ini. Memberikan
pemahaman bahwa perjuangan dan pengorbanan adalah penting dalam membesarkan
lembaga.
17. Pemimpin mempunyai sikap siap berkorban dan mampu menularkannya. Pemimpin
dalam banyak kesempatan, baik melalui ucapan, tulisan dan perilakunya harus seringkali
mengingatkan perjuangan dan pengorbanan, kebersamaan dan kesamaan dalam
18. Pemimpin mempunyai kebanggaan dan mampu menularkannya. Pemimpin harus
memberikan harapan-harapan baru, menyegarkan, menjanjikan susuatu yang indah dan
manis baik melalui ucapan terlebih kebijakan yang konkrit yang bisa langsung dirasakan.
Menumbuhkan kebanggaan atas lembaga, visi dan misinya dan pemimpinnya akan
membuat kepemimpinan lebih efektif untuk mengarahkan karyawan untuk berkontribusi
terhadap perubahan.
b. Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN MALIKI

9. Menjadikan dirinya tauladan. Pemimpin dapat menginspirasi dan memotivasi
karyawannya dengan menjadikan pribadinya nya menjadi pertama dan terdepan dalam
melakukan sesuatu dan pantas ditiru.
388

penggunaan kata-kata yang menyentuh dan memenangkan hati dan pikiran, bukti
keberhasilan, penggunaan kekuasaan secara tepat, serta penciptaan suasana kerja dapat
menginspirasi dan memotivasi yang pimpin.
11. Mengajak pada perubahan dan perbaikan. Pemimpin dapat memotivasi
karyawannya dengan mengajak mereka menghadapi tantangan, mewaspadai ancaman,
mengambil peluang, memperbaiki kelemahan dan mengajak mereka untuk tampil sebagai
pemenang dalam menghadapi itu semua. Mengajak mereka mencapai standart yang lebih
tinggi dengan mendramatisir keadaan dan mengajak mereka berjuang dan berkorban demi
membesarkan organisasi. Mensosialisasikan keberhasilan-keberhasilan dapat memotivasi
anggota organisasi, Ajakan untuk mencoba hal baru dan jangan takut salah haruslah
disampaikan disetiap kesempatan agar budayanya tercipta sehingga dapat memotivasi
yang dipimpin.
menginspirasi karyawannya dengan merubah atau menampilkan visi dan misi dan simbol-
simbol organisasi yang mudah dimengerti, lebih baru dan menggairahkan. Pemimpin
dapat memotivasi karyawannya dengan mengajak mereka untuk melihat dari perspektif
baru sehingga ditemukan cara-cara baru untuk mencapai visi dan misi organisasi.
13. Mengkampanyekan action, pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan
mengkampanyekan perlunya kerja nyata untuk mewujudkan sebuah visi dan misi.
14. Memberikan makna pada pekerjaan, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
dengan memberikan makna penting atas pekerjaan yang mereka jalani. Bahasa agama
sangatlah efektif untuk memberikan makna terhadap sebuah pekerjaan misalkan
keikhlasan, jihad dan sebagainya.
15. Membandingkan kerja, pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan
membandingkan kerja mereka dengan orang-orang sekitar yang telah sukses.
16. Memberikan solusi, pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan tetap
memberikan saluran terhadap masing-masing ideologi organisasi yang mereka anut.
Selalu dekat terhadap karyawannya, misalnya membuat acara-acara yang menciptakan
kebersamaan dan sering hadir di dalamnya, seperti sholat jama’ah, khatmil Qur’an dan
sebagainya.
c. Intellectual Stimulation kepemimpinan di UIN MALIKI

8. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mengajak mereka
berimajinasi, bermimpi dan merefleksikan susuatu untuk menemukan hal-hal baru dan
penyemangat perubahan.
9. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan memberikan
kesempatan belajar dan studi lanjut serta pendelegasian wewenang.
10. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan menentang status quo,
stagnasi yang berlaku hari ini dan lainnya yang mengahambat kemajuan.
11. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mengajak untuk tidak
berfikir dan bersikap terlalu prosedural dalam mengusahakan susuatu untuk mencapai
dari visi dan misi.
12. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mengajak mereka
untuk memandang masalah diri dan organisasi dari persepektif yang baru dengan
mengarahkan mereka keluar- dari batas-batas rasional yang biasa, kepada imajinasi dan
spritualitas.
13. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mempertanyakan
sesuatu yang usang misalnya mengatakan bahwa dana atau uang bukan satu-satunya yang
terpenting dalam membesarkan lembaga tetapi perjuangan, kerja keras yang ujungnya
pengorbanan .
14. Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan mensosialisasikan
simbol-simbol inovasi misalnya penerbitan buku hasil karya, penelitian dan sebagainya.
389

d. Individual Consideration kepemimpinan di UIN MALIKI
6. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan
sering menghadirkan dirinya dalam tiap kesempatan misalnya sholat jam’ah, khatmil
Qur’an, datang ke tempat kerja mereka atau rumahnya.
7. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawan dengan
8. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan
memperhatikan potensi dan dimensi kemanusiaannya (intelektualitas, spritulitas,
emosionalitas) dan menfasilitasnya misalnya dengan pendelegasiaan wewenang.
Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan
memberikan kesempatan dan menfasilitasinya untuk studi lanjut, mengikuti kegiatan
ilmiah dan sebagainya. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap
karyawannya dengan membimbing mereka secara individu dengan tetap melihat
keragaman mentalitas mereka, karena tidak semua orang senang terkesan terlalu digurui.
mendengarkan informasi yang masuk kepadanya dengan kritis sehingga tidak langsung
menjude mereka.
9. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya
mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang memperhatikan kebutuhan mereka atau bahkan
berkorban secara pribadi untuk memenuhinya. Misalnya rumah dinas bagi mereka, gaji,
transportasi, fasilitas belajar dan kerja, beasiswa studi lanjut dan sebagainya. Pemimpin
dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan mengeluarkan
kebijakan untuk mempergunakan fasilitas yang di punyai lembaga guna mensupport
mereka secara pribadi agar lebih optimal kontribusinya terhadap kemajuan lembaga.
menjadikan organisasi yang di pimpin sebagai wadah untuk aktualisasi masing-masing
dari mereka, misalnya memberikan tugas yang tepat kepada orang yang tepat.
10. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap yang dipimpinnya
dengan memberikan penghargaan kepada yang berprestasi (misalnya kenaikan pangkat,
beasiswa mahasiswa berprestasi) dan dan menghukum yang melanggar.
e. Kepribadian Pemimpin Transformasional

7. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mempunyai pola pikir: intellectual
courage, intellectual integrity, intellectual reflective, intellectual movement, intellectual
struggle, intellectual sacrifice. intellectual empathy, intellectual humanity.
8. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang pada dirinya terdapat cinta dalam
perjuangannya membesarkan lembaga dan terdapat cinta dalam berhubungan dengan
yang dia pimpin.
9. Pemimpin transformasional adalah pemimpin yang pada dirinya terdapat nilai-nilai
Ilahiyah dan spritualitas yang tergambar jelas dalam cara berfikir, ucapan, tindakan,
pengalaman-pengalamannya dan sebagainya.
TEMUAN PENELITIAN


390

DAFTAR TABEL
6. Keberadaan mahasiswa
2500
2000
1500
Series1
1000
500
0
2004-2005 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009
Grafik calon mahasiswa baru yang lulus tes seleksi 2004-2008

Sumber: Tim Dosen UIN Malang, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN)
Malang, (Malang: UIN Press, 2008) hal. 126
7. Keberadaan dosen dan karyawan
300
250
200
150
Series1
100
50
0
2004 2005 2006 2007 2008
391

Grafik Jumlah Tenaga Dosen UIN Malang Mulai Tahun 2004
NO Fakultas 2004 2005 2006 2007 2008

1 Tarbiyah 51 51 57 53 57
2 Syari’ah 21 22 25 26 27
3 Ekonomi 11 17 20 20 24
4 Humaniora dan budaya 34 47 51 53 58
5 Psikologi 12 21 23 21 23
6 Sains dan Teknologi 15 48 63 63 72
7 Dosen DPK 3 7 8 8 8
Jumlah 146 213 247 144 269
Tabel Perkembangan Jumlah Dosen Perfakultas

N Fakultas 2004 2005 2006 2007 2008

O S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3 S1 S2 S3
1 Tarbiyah 22 25 4 6 39 6 7 44 6 4 43 6 4 42 11
2 Syariah 10 11 1 2 18 2 3 20 2 2 21 3 23 4
3 Ekonomi 7 4 - 1 16 - - 20 - - 18 2 20 4
4 Humaniora Budaya 25 9 - 7 37 7 7 41 3 7 41 5 7 44 7
5 Psikologi 6 6 - 2 19 2 2 21 - 1 20 - 1 21 1
6 Sains dan Tekonologi 8 7 - 16 32 19 19 44 - 18 44 1 16 54 2
7 Dosen DPK 1 2 - 1 6 1 1 7 - 1 7 - 1 7 -
Jumlah 79 58 5 35 167 11 39 197 11 33 187 17 28 212 29
Tabel Perkembangan Tingkat Pendidikan Dosen Fakultas

NO Tahun Jumlah
1 2004 43
2 2005 58
3 2006 66
4 2007 67
5 2008 67
392

Tabel Jumlah Tenaga Adminstrasi
NO Fakultas/Uinit Kerja Jumlah

1 Tarbiyah 4
2 Humaniora dan Budaya 4
3 Syariah 3
4 Ekonomi 8
5 Saintek 8
6 Psikologi 4
7 Pascasarjana 2
8 Rektorat 23
9 Kebrsihan 28
10 Satpam 25
11 Perpustakaan 10
12 Lemlit 1
13 LPM 1
14 SAC 2
15 PKPBA 4
Tabel Distribusi Penempatan Tenaga Kontrak

8. Prestasi-prestasi akademik
60
50
40
30
Series1
20
10
0
Tahun Tahun Tahun Tahun
2005 2006 2007 2008
Grafik perkembangan jumlah karya tulis dosen UIN Malang

12
10
6 Series1
0
Agama Bahasa Ekonomi Hukum Manajemen 393 Pendidikan
MIPA Penelitian Psikologi Sejarah Sosial Teknik

Grafik perkembangan karya tulis dosen UIN Malang berdsarkan bidang
kajian
160
140
120
100
80
Series1
60
40
20
0
Tahun Tahun Tahun Tahun
2004 2005 2006 2007
Grafik hasil penelitian dosen UIN Malang

Regional
Nasional
Asia tenggara
Diagram prestasi mahasiswa UIN Malang

GAMBAR TAHAPAN PENGEMBANGAN UIN MALIKI 205-2030
Tahap IV dan V
2021-2030
International recognition
and reputation
394

Tahap II dan III
2011-2020
Regional recognition and
reputation
Tahap I
(2005-2010)
Institusional
establishment
and academic
reinforcement
Lima Tahun I Lima Tahun II Lima Tahun Lima Tahun Lima

2005-2010 2011-2015 III IV Tahun V
2015-2020 2025-2025 2025-2030
Gambar tahapan Pengembangan UIN MALIKI 205-2030

Sumber: Tim Dosen UIN Malang, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN) Malang, (Malang:
UIN Press, 2008) hal. 39-44
Para pemimpin puncak STAN-UIN MALIKI
Periode Jabatan Nama

No
1 1961-1969 Dekan Prof. Dr. H. Moh. Koesnoe SH
2 1969-1972 Dekan Mayor KH. Oesman Mansoer
3 1972-1974 Dekan Drs. KH Maksoem Oemar
4 1974-1975 Pjs Dekan Prof. Syafi’i A. Karim
5 1975-1979 Pjs Dekan Drs KH Abdul Mudjib
6 1979-1988 Dekan Prof. Dra Hj. Zuhirini
7 1988-1994 Dekan Drs. H Moh. Anwar Bc. HK
8 1994-1998 Ketua Drs. H. M Djumberansjah. Indar M.Ed
9 1998- sekg Rektor Prof. Dr H. Imam Suprayogo
395

396

SINOPSIS
pendidikannya.
397

terelakkan. Keberadaan dosen dan mahasiswa, performance akademik,
keberadaan PKPBA dan PKPBI, keberadaan kampus dan sarpras, dan
keberadaan kerjasama serta proyeksi UIN kedepan menunjukkan
perkembangan yang begitu pesat.
Adanya perubahan, perbaikan dan kemajuan UIN MALIKI Malang
di atas maka pertanyaan mendasar dan besar yang perlu segera di jawab
adalah apakah yang menyebabkan perubahan dan kemajuan UIN MALIKI
Malang dengan segala yang dialaminya hari ini?. Jika pertanyaan tersebut
dijawab maka kesimpulan sementara peneliti adalah kemampuan
kepemimpinan (leadership skill) yang dimiliki UIN Maulana Malik
Ibrahim Malang sehingga lembaga ini sampai kepada kondisinya hari ini.
kepemimpinan.602
Islam sejak berdiri hinggalah sekarang.603 Dari kepemimpinan IAIN
sampai dengan UIN MALIKI, yang nampak menonjol adalah Prof. Dr. Hj

602
603
sekarang
398

UIN Malang sendiri.

604
Universitas Muhammadiyah Malang. (Malang: Disertasi Program Doktor Ilmu Administrasi
Program Pasca Sarjana Universitas Brawijaya), hal 157
605
399


606
kelemahannya.
400




401

B. KAJIAN PUSTAKA
402

Pemimpin transformasional dicirikan dengan ide-ide besar nan
agung, sehingga ia tampil sebagai sosok yang akan membawa yang
dipimpin kepada idealisme tingkat tinggi. Wuradji menuliskan bahwa
dalam hal idealized influence ini pemimpin transformasional dapat
dicirikan sebagai berikut:
... selalu berusaha membawa pengikutnya ke arah suatu idealisme
tidak hanya sekedar jalan dan dapat meyakinkan pengikutnya
bahwa yang dicita-citakannya tersebut pasti tercapai…607
Dengan demikian, idealisme menjadi kata kunci dari pemimpin

transformasional. Idealisme juga menjadi pembeda antara manajer dengan
pemimpin. Dengan ide besar, tinggi dan agung tersebut pemimpin akan
mampu menciptakan haluan yang jelas dan lebih baik kedepan. Idealisme
itu juga turut memperjelas langkah organisasi akan dirahkan, tanpa
idealisme organisasi akan kehilangan semanga perubahan bahkan
cendrung pragmatis, praktis, puas dengan keadaan yang sedang berlaku
dan berjalan apa adanya.
Selain idealisme, pemimpin transformasional mempunyai
keyakinan diri yang kuat, keyakinan diri yang kuat pada diri pemimpin
akan terlihat dari cara dia berbicara tentang pandangan-pandangannya dan
perbuatannya dalam menjalani kehidupan organisasi, dan berhubungan
dengan karyawannya Keyakinan diri yang kuat adalah hal penting bagi
seorang pemimpin transformasional.

607
Media, 2008) hal. 52‐53
608
403

Keyakinan diri yang kuat yang dimiliki seorang pemimpin tidak
hanya membuat diri pribadinya merasa mempunyai kepercayaan diri tinggi
mengikuti arahan kepemimpinannya sebagaimana terurai dalam kutipan
diatas.
Keyakinan diri yang kuat selalu didasari oleh syahadah dan niat
yang kuat untuk melakukan sesuatu.
oleh manusia.609
Kemampuan seperti inilah tidak semua pemimpin memilkinya.

Syahadat dan niata yang kuat selalu muncul dari pribadi yagn bersih dan
tanpa pamrih. Untuk menumbuhkan kepercayaan diri pada diri pemimpin
tidak akan mudah terkecuali kita selalu berfikir positif dalam melihat
kedepan terlebih mempunyai pengalaman sukses dalam memimpin. Jadi
agar bisa percaya diri berbaik sangkalah terhadap segala sesuatu dan
pemimpin harus mempunyai pengalaman sukses dalam memimpin
sesuatu.
meyakininya dengan sepenuh hatinya maka kata-katanya menjadi fatwa
terhadapnya.
Keyakinan diri yang kuat dari pemimpin transformasional akan
berdampak dalam dan tidak biasa terhadap para karyawannya. Mereka

609
404

merasakan keyakinan-keyakinan pemimpin tersebut adalah benar,
menerimanya tanpa mempertanyakannya lagi, tunduk dengan senag hati,
terlibat secara emosional dengan visi misi organisasi. Keyakinan diri yang
kuat akan lebih kuat pengaruhnya terhadap bawahan apabila diikuti
dengan kecerdesan-kecerdasan yang dimilki seorang pemimpin. Ia mampu
menyentuh intelektualitas karyawannya, emosi mereka, spritualitas mereka
dengan sangat baik, benar dan tepat. Kemampuan pemimpin semacam ini
akan membuatnya menjadi pemimpin karismatik didepan karyawannya.
Pemimpin karismatik mempunyai percaya diri serta pendirian yang kuat
dalam keyakinan-keyakinan dan cita-cita mereka sendiri.610
Perilaku lainnya adalah adanya komitmen yang tinggi dari seorang
pemimpin transformasional. Tidak cukup dirinya yang berkomitmen tinggi
terhadap organisasi tetapi juga dia juga harus mampu menumbuhkan
komitmen yang tinggi pula dari karyawannya terhadap visi besarnya dan
organisasinya


610
Gary Yukl, hal. 269
611
405

proses tawar-menawar apakah komitmennya akan dihargai oleh organisasi.
Pemimpin transformasional dalam membangkitkan komitmennya tentu
tidak dengan cara tansaksi seperti ini, karena perilaku transformasional
merupakan lawanan perilaku dari tansaksional.
Selain komitmen, pemimpin transformasional juga bervisi jelas,
kejelasan visi sangat menentukan daya pengaruh seorang pemimpin, dari
kejelasan visi inilah pemimpin dapat tampil sebagai pemimpin yang
karismatik di depan karyawannya. Dan dari sini pula magnet transformasi
atau perubahan akan dimulai.
dibutuhkan.612

612
2008), hal.135
406

Perilaku transformasional berikutnya adalah berupa kemampuan
sederhana. Untuk menciptakan kultur penguasaan akan jelasnya visi pada
mereka terbentuk sedemikian rupa:
tentang visi.613

613
407

Kutipan diatas akan mengajarkan kepada pemimpin

transformasional untuk selalu membuat yang dipimpin terinspirasi.
Inspirasi haruslah digunakan sebagai pendekatan untuk menggerakkan,
bukan dengan intimidasi. Membuat oranglain terinspirasi memerlukan ide
besar dan menarik yagn disertai kemampuan penyampain yang menarik
pula.
pemimpin-pemimpin baru yang transformasional dan sejati juga.
Kemampuan seorang pemimpin transformasional untuk dapat
memberikan inspirasi dan motivasi memerlukan kolaborasi kemampuan
yang baik. Pemimpin harus mempunyai cara berfikir yang baik, artikualsi
kata-kata yang tepat, mampu menyederhanakan persoalan. Ia juga
mempunyai kemampuan menentukan cara memandang persoalan tersebut
dengan tepat dan benar dan kemampuan menyentuh substansi persoalan
dan hati karyawannya.
mereka sadari. Ia bedah strayeginya sedemikian rupa, sehingga

614
615
408

kata pembangkit semangat atau penciptaan sistem kerja yang dapat
menggugah semangat dan motivasi pegawai untuk berbuat sesuatu yang
lebih baik pada organiasi. Dalam perilaku semacam ini pemimpin
transformasional dapat dicirikan dengan:
...mampu membangkitkan semangat dan motivasi pengikutnya

organisasi.
tujuannya.617

organisasi.

616
617
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan, (Bandung: Alfabeta,
2008) hal, 203
409


organisasinya sendiri.
kualitas... 620


618
619
620
410

dan inspirasi para karyawannya. Misalnya “Ganyang Malaysia” dari
Soekarno untuk membangkitkan rasa nasionalisme, “Jangan tanya apa
yang diberikan negara ini pada anda tetapi tanyakan apa yang diberikan
anda terhadap negar ini” dari Jhon F Kenedy untuk memabngkitkan
semangat juang rakyat Amerika, dan lain sebagainya. Pemimpin
transformasional sebaiknya melangkapi dirinya dengan senjata ampuh ini
yaitu berupa penggunaan kalimat-kalimat yang menggugah semangat.
yang tidak baik. Sebagaimana dituliskan:


621
622
411

karyawannya.
sebelumnya.623
Dalam menentang statusquo pemimpin harus memiliki kekuatan

yang besar agar mampu memberikan daya dorong perubahan yang lebih
besar pula. Teniknisnya ia dapat menunjukkan manfaat-manfaat
Perilaku lainnya adalah para pemimpin transformasional mengajak
karyawannya berimajinasi dan bermimpi. Dia menggunakan kata-kata
refleksi untuk merangsang karyawan untuk berfikir kembali kemudian
berimajinasi “bagaimana saat kita mengawali karir?, bagaimana kalau?”
dan seterusnya. Borobudur dibangun terlebih dahulu melalui mimpi dan
imajinasi, disana ada kekuatan intuisi yang tidak terbatas seperti pikiran
akal.

623
412

pengembangan kepada pengikut. Dalam hal individual consideration
pemimpin transformasional dapat dicirikan:

Goleman dkk:

624
625
413

Individual consideration juga berarti bahwa pemimpin harus

mampuni dalam menyediakan dan menjadikan organisasi sebagai
aktualisasi diri bagi para pengikutnya sebagaimana kepemimpinan
spritual:

megidentifikasi kebutuhan karyawannya dengan tepat karena tidak semua
manusia suka di bimbing atau terkesan digurui.
mendatang.628

626
627
628
414

pengakuan juga merupakan perilaku kepemimpinan transformasional.
Prnsip memberikan hadiah adalah sesuai dengan nilai relatif kontribusi
yang diberikan terhadap organisasi. Sedangkan prinsip memberikan
pengakuan adalah “beri pujian bila layak”.
dengan baik.630
C. METODE PENELITIAN
bentuk studi kasus (case study).
Prosedur pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan tiga tehnik,

629
630
John Adair, hal. 106‐107
415

yaituu 1) pengam
matan terlibbat (particip
pant observvation), 2) wawancara
w
mend
dalam (indep w) dan 3) dokkumentasi. K
pth interview Ketiga tehnikk/prosedur
Setelah data yang ddibutuhkan terkumpul dan diangggap cukup,
makaa kegiatan penelitian sselanjutnya adalah melakukan an alisis data
peneelitian dan membangun
m n temuan.
Lebih mempertajam
m m temuan maka
m penelitti akan melaakukan uji
validditas
D TEMUA
D. AN PENELIITIAN
a. Id
dealized Inflluence
Berdasar fakta-fakta di laapangan dap
pat dibangunn sebuah tem
muan dalam
kategoorisasi, skem
ma dan propoosisi berikut ini.
mbar 1
Gam
Kem
mampuan Diiri Pemimpiin dan Caraa Memperollehnya
Ide besar
pem
mimpin
Diperoleh dari:
Pribadi Bersih
Pribadi Pembelajar
• Syahaddat Kuat Pengalaaman sukses
• Keyakiinan Kuat
• Niat Kuat
416
Pada saat pemimpin mempunyai ide besar yang dilandasi dengan
syahadat, keyakinan dan niat yang kuat pula maka akan turut
mempermudah terwujudnya ide-ide besar tersebut menjadi kenyataan.
Sifat kepribadian tersebut dapat diperoleh dengan terlebih dahulu menjadi
pribadi yang bersih, pembelajar terlebih mempunyai pengalaman sukses.
Gambar 2
Kemampun Diri dan Pengaruhnya
Pemimpin mempunyai Pemimpin mampu
dan menunjukkan: menumbuhkan :
• Ide besar • Ide besar
• Keyakinan • Keyakinan diri
• Niat kuat • Niat kuat
• Komitmen • Komitmen
Idealized Infulence
• Konsisten • Konsistensi
• Fokus • Fokus
• All out • Sikap all out
• Siap berkorban • Sikap berkorban
• Kebanggaan • Kebanggaan
Pemimpin Karismatik
Pada bagan diatas dapat dibaca bahwa disaat sorang pemimpin

mempunyai delapan kemampuan diri dan mampu menunjukkannya kepada
yang dipimpin dengan baik dan tepat maka secara otomatis akan mampu
menumbuhkan delapan kemampuan diri tersebut pada diri masing-masing
yang dimpin terlebih apabila seorang pemimpin tersebut mampu
mengkomunikasikannya secara verbal dan penciptaan suasana yagn
mendukung kemampuan diri itu tumbuh berkembang. Pada saat itulah
pemimpin akan tampil sebagai seorang yang karismatik karena dia mampu
memenangkan hati, pikiran, perasaan yang dipimpinnya, karena itu semua
adalah gerakan kesadaran (political knowledge).
Berikut beberapa temuan penelitian dalam bentuk proposisi dalam

hal keyakinan dan kemampuan diri yang kuat pada seorang pemimpin:
417

19. Pemimpin mempunyai ide besar dan mampu menularkannya:
Pemimpin benar-benar memahami visi dan misi organisasi,
menampilkan dirinya sebagai wujud nyata dari visi misi tersebut
agar mudah dicontoh dan harus sering mengingatkan akan visi misi
tersebut kepada yang dipimpinnya agar selalu diingat dan merasuk
juga ke dalam sanubari masing-masing mereka yang dipimpin.
Karismatik kepemimpinan dapat dibangun dengan dipunyainya
ide-ide besar, mulya dan agung dan menularkan kepada
pegawainya, dan dengan tepat dan benar memerankan otoritas
kekuasaan yang pemimpin miliki untuk memenangkan hati, emosi,
pikiran dan spritualitas yang di pimpin bukan menguasainya.
20. Pemimpin mempunyai keyakinan dan mampu menularkannya:
Pemimpin harus selalu dan mampu menumbuhkan kepercayaan
karyawannya terhadap kemampuan kepemimpinaannya. Pemimpin
selalu dan mampu menumbuhkan keyakinan akan kemampuannya
diri karwannya. Keyakinan diri yang kuat pada seorang pemimpin
akan membuat pengaruh kepemipinannya menjadi lebih kuat,
keyakinan diri yang kuat dapat diperoleh dengan selalu berfikir
positif dan optimis, terlebih mempunyai pengalaman sukses
kepemimpinan. Keyakinan diri yang kuat yang dibalut dengan
kemampuan mencari peluang, mempekerjakan orang-orang yang
tepat bersamanya, dan lobi yang kuat pada diri pemimpin akan
memberikan energi yang positif terhadap bawahan/staf/karyawan
dalam mengikuti arahan kepemimpinannya bahkan dapat
meyakinkan instansi-instansi terkait dengan organisasi yang akan
dikembangkan. Berfikir optimis dan mempunyai pengalaman
sukses akan memperkuat kemampuan sebuah kepemimpinan.
22. Pemimpin mempunyai komitmen dan mampu menularkannya.
Komitmen pimpinan tidak hanya di buktikan dengan kata dan
ucapan tetapi tindakan nyata yaitu berkorban, berkorban adalah
418

ukuran utama komitmen. Pemimpin yang berkomitmen tinggi
adalah pemimpin yang banyak berkorban untuk terwujudnya
sebuah visi misi. Merubah visi dan misi, merubah atribut-atribut
organisasi seperti logo, memajang simbol-simbil kreativitas dan
inovasi dapat dilakukan agar lebih menggairahkan guna
23. Pemimpin mempunyai konsistensi dan mampu menularkannya.
Konsistensi kepemimpinan adalah tidak adanya tawar-tawar
menawar terhadap usaha-usaha untuk mewujudkan visi misi
lembaga, tugas pemimpin adalah memastikan usaha-usaha itu
24. Pemimpin mempunyai fokus dan mampu menularkannya,
Pemimpin selalu menggalang seluruh kekuatan untuk berkontribusi
terhadap perubahan.
25. Pemimpin mempunyai sikap all out dan mampu menularkannya.
Menjadi pemimpin bukanlah pilihan pekerjaan tetapi pilihan hidup
yang membutuh kosentrasi penuh. Menjadi pemimpin adalah
pilihan untuk berjuang di kehidupan ini. Memberikan pemahaman
bahwa perjuangan dan pengorbanan adalah penting dalam
membesarkan lembaga.
26. Pemimpin mempunyai sikap siap berkorban dan mampu
menularkannya. Pemimpin dalam banyak kesempatan, baik melalui
ucapan, tulisan dan perilakunya harus seringkali mengingatkan
perjuangan dan pengorbanan, kebersamaan dan kesamaan dalam
27. Pemimpin mempunyai kebanggaan dan mampu menularkannya.
Pemimpin harus memberikan harapan-harapan baru, menyegarkan,
menjanjikan susuatu yang indah dan manis baik melalui ucapan
terlebih kebijakan yang konkrit yang bisa langsung dirasakan.
Menumbuhkan kebanggaan atas lembaga, visi dan misinya dan
419

pemimpinnya akan membuat kepemimpinan lebih efektif untuk
mengarahkan karyawan untuk berkontribusi terhadap perubahan.
Berdasar fakta-fakta di lapangan dapat dibangun sebuah temuan
dalam kategorisasi, skema dan proposisi berikut ini.
Gambar 3
Tingkatan Strategi Inspirational Motivation
1
Tauladan
Menjadikan 2
pribadinya nya
menjadi pertama
dan terdepan Hikmah
dalam melakukan
sesuatu dan pantas
• Memberikan makna 3
pada pekerjaan
• Menampilkan Visi
menarik Mauidhoh
• Membandingkan • Mengkampanyekan
kinerja action
• Memberikan solusi
• Mengajak pada
Pada kepemimpinan di UIN MALIKI tauladan menjadi strategi
perubahan dan
perbaikan
pertama untuk menginspirasi dan memotivasi yang dipimpin, strategi
• Komunikasi
meyakinkan makna pada
kedua adalah hikmah yang didalamnya berupa memberikan
pekerjaan, menampilkan visi menarik, membandingkan kinerja,
memberikan solusi. Strategi ketiga adalah Mauidhoh yang didalamnya
berupa mengkampanyekan action, mengajak pada perubahan dan
perbaikan, komunikasi meyakinkan.
Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal inspirational
motivation dalam bentuk propposisi:
17. Menjadikan dirinya tauladan. Pemimpin dapat menginspirasi dan
420

pimpin.
19. Mengajak pada perubahan dan perbaikan. Pemimpin dapat
memotivasi karyawannya dengan mengajak mereka menghadapi
tantangan, mewaspadai ancaman, mengambil peluang, memperbaiki
kelemahan dan mengajak mereka untuk tampil sebagai pemenang
dalam menghadapi itu semua. Mengajak mereka mencapai standart
yang lebih tinggi dengan mendramatisir keadaan dan mengajak
mereka berjuang dan berkorban demi membesarkan organisasi.
21. Mengkampanyekan action, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
22. Memberikan makna pada pekerjaan, pemimpin dapat memotivasi
sebagainya.
421

23. Membandingkan kerja, pemimpin dapat memotivasi karyawannya
yang telah sukses.
24. Memberikan solusi, pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan
Gambar 4
Strategi Intelllectual Motivation
A B
Mengajak bermimpi • Menentang statusquo
• Tidak berfikir prosedural
C D
• Mempertanyakan asumsi lama • Studi lanjut
• Melihat dari perspektif baru • Penggunaan simbol inovasi
Pada bagan diatas dapat dibaca bahwa pemimpin transformasional

dapr menstimulasi intelektual yang dimpin dengan seringkali
menunjukkan dan mengajak untuk bermimpi kedepan. mengajak
bermimipi menjadi cara yagn paling kuat ditunjukkan dengan warna lebih
gelap, berikutnya adalah menentang stausquo dan mengajak untuk tidak
terlalu bersedural dalam berfikir untuk menciptakan perubahan dengan
waran lebih terang, dan berikutnya adalah mempertanyakan stausquo dan
mengajak untuk melihat dari perspektif baru segala permasalahan
organisasi dan terakhir dengan studi lanjut (pende;egasian wewenang) dan
penggunaan simbol-simbol inovasi dan kreativitas.
422

Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal intellectual
stimulation dalam bentuk propposisi:
wewenang.
Gambar 5
Strategi Individual Consideration
423

A B
• Memperhatikan kebutuhan • Selalu menghadirkan dirinya
• Bertukar pengalaman • Memberikan penghargaan dan
hukuman
• Memperhatikan potensi dan
Pada bagan diatas dapat dipahami bahwa memberhatikan

kebutuhan seperti fasilitas gedung, perpuatakaan, alat pembelajaran,
labolatorium, transportasi dosen karyawan, gaji dan tunjangannya menjadi
strategi pertama untuk membangun lembaga pendidikan yagn baik, hal itu
dibarengi dengan intensitas bertukar pengalaman, berbagi semangat dan
sebaginya dengan banyak bercerita. Berikutnya adalah menghadirkan diri
di tengah-tengah mereka, ketegasan memberikan pengahargaan pada yang
berprestasi dan hukuman bagi yang melanggar dan memperhatikan
potensi, kemampuan dan mentalitas beragam dari yang dipimpin.
Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal individual

consideration dalam bentuk proposisi:
karyawannya dengan sering menghadirkan dirinya dalam tiap kesempatan
misalnya sholat jam’ah, khatmil Qur’an, datang ke tempat kerja mereka
atau rumahnya.
12. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap karyawan
dengan bertukar pengalaman dengan mereka.
menfasilitasnya misalnya dengan pendelegasiaan wewenang. Pemimpin
dengan memberikan kesempatan dan menfasilitasinya untuk studi lanjut,
mengikuti kegiatan ilmiah dan sebagainya. Pemimpin dapat memberikan
perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan membimbing
424

mereka secara individu dengan tetap melihat keragaman mentalitas
mereka, karena tidak semua orang senang terkesan terlalu digurui.
karyawannya dengan mendengarkan informasi yang masuk kepadanya
dengan kritis sehingga tidak langsung menjude mereka.
fasilitas belajar dan kerja, beasiswa studi lanjut dan sebagainya. Pemimpin
dengan mengeluarkan kebijakan untuk mempergunakan fasilitas yang di
punyai lembaga guna mensupport mereka secara pribadi agar lebih optimal
kontribusinya terhadap kemajuan lembaga. Pemimpin dapat memberikan
perhatian secara individu terhadap karyawannya dengan menjadikan
organisasi yang di pimpin sebagai wadah untuk aktualisasi masing-masing
dari mereka, misalnya memberikan tugas yang tepat kepada orang yang
tepat.
15. Pemimpin dapat memberikan perhatian secara individu terhadap yang
dipimpinnya dengan memberikan penghargaan kepada yang berprestasi
(misalnya kenaikan pangkat, beasiswa mahasiswa berprestasi) dan dan
menghukum yang melanggar.

Perkataan dan perilakuanya pemimpin transformasional juga
banyak menggambarkan adanya “cinta” pada diri pribadinya. Pemimpin
transformasional akan selalu tampil dengan senyum dan cendrung lembut
425

dan mengarahkan dan menggurui dalam berkomunikasi. Pemimpin
transformasional adalah pemimpin yang pada dirinya terdapat cinta dalam
perjuangannya membesarkan lembaga dan terdapat cinta dalam
berhubungan dengan yang dia pimpin.
Gambar 6
Pola Pikir Pemimpin Transformasional
intellectua
l courage
intellectual
1 integrity
intellectual
2 reflective
intellectual
3 movement
intellectual
4 struggle
intellectual
5 sacrifice
intellectual
6 empathy
intellectual
7 humanity
Bagan berupa tingkat seperti diatas menunjukkan hal yang paling

tampak mulai dari no 1 sampai delapan. Pada kasus UIN MALIKI dalam
pola pikir pemimpin yang terlihat jelas adalah keberanian untuk
mengutarakan idenya dan mempertahankannya (intellectual caorage). Pola
pikir untuk tangung jawab (intelltual integrity) dan seterusnya sampai
delapan. Merujuk pada pandangan Dwi Suryanto yang pola pikir yang
belum tampak pada diri pemimpin UIN MALIKI adalah intellectual
autonomy, intellectual perseverance dan intellectual fair-mindednes.
426

sebagainya.
Gambar 7
Kepribadian Pemimpin Transformasional
Pribadi
Pemimpin
Pada kasus UIN MALIKI spritualitas menjadi ciri yang menonjol

pada keperibadian pemimpinnya, pengalam peneliti berbicara langsung
dan membaca beberap tulisannya ia adalah orang kuat dengan nuansa
spritualitas, berikutnya adalah cinta sebagai cirri yang kepribadian yang
melekat seperti tergambat pada bagan diatas.
Di bawah ini beberapa temuan penelitian dalam hal kepribadian
427

terdapat nilai-nilai Ilahiyah dan spritualitas yang tergambar jelas
dalam cara berfikir, ucapan, tindakan, pengalaman-pengalamannya
dan sebagainya.
Dengan melihat dan mengukur perilaku pemimpin UIN MALIKI

dari Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellektual Stimulation
dan Individual Consideration dapat disimpulkan bahwa perilaku
kepemimpinan di UIN MALIKI merupakan perilaku kepemimpinan yang
transformasional. Berdasarkan data-data tentang perilaku kepemimpinan
dan di atas, peneliti memperoleh kesimpulan bahwa perilaku kepemimpinan
di UIN MALIKI merupakan gambaran dari model Kepemimpinan
Transformasional. Sehingga dalam penelitian ini dihasilkan sebuah tesis ”
Kepemimpinan Transformasional dapat mewujudkan atau membuat
perubahan, perbaikan dan pengembangan dalam organisasi ”.
Gambar 8


Idealized Inspirational Intellectual Individual

Pemimpin punya, • Menjadikan 428 • Mengajak • Memperhatikan
menunjukkan dan dirinya tauladan bermimpi kebutuhan
mampu • Komunikasi • Studi lanjut • Bertukar
menularkannya: meyakinkan • Menentang pengalaman
• Ide besar • Mengajak ke statusquo • Selalu
Suasana batin pemimpin transformasional yang meliputi
spritualitas dan cinta akan menjadi hal kuat yang akan mempengaruhi pola
pikirnya yaitu intellectual courage, intellectual integrity, intellectual
sacrifice. intellectual empathy, intellectual humanity dan akhirnya
perilaku kepemimpinannya yaitu Idealized Influence, Inspirational
Motivation, Intellektual Stimulation dan Individual Consideration. Empat
perilaku transformasional tersebut menjadi wujud nyata dari pola pikir dan
suasana batin seorang pemimpin transformasional.
Untuk melihat temuan penelitian ini dalam sandingannya dengan
teori Bass dan Dwisuryanto maka dapat dilihat pada tabel berikut ini:
Gambar 9
Tabel Posisi Temuan dengan Teori Bass I
PEMIMPIN TRANSFORMASIONAL
Avolio Bass (Dwi

Uraian Penelitian Tesis
Suryanto)
429

Suasana • Spritualitas • Spritualitas
Batin • Cinta • Cinta
• intellectual fair-mindednes • intellectual courage

• intellectual humanity • intellectual integrity
• intellectual courage • intellectual reflective
• intellectual empathy • intellectual movement
Pola Pikir
• intellectual integrity • intellectual struggle
• intellectual perseverance • intellectual sacrifice
• intellectual autonomy • intellectual empathy
• intellectual reflective • intellectual humanity
Idealized Influence
Pemimpin punya, menunjukkan
dan mampu menularkannya:
• Ide besar
• Keyakinan
• Niat kuat
• Optimis
• Komitmen
• Konsisten
• Fokus
• All out
• atribut charisma • Siap berkorban
• idealized influence • Kebanggaan
• inspirational leadership Inspirational Motivation

• intellectual stimulation • Menjadikan dirinya tauladan
• Komunikasi meyakinkan
• individual consideration • Mengajak ke perubahan dan
• contingent reward, perbaikan
• Menampilkan Visi menarik
Perilaku • management by exception active • Mengkampanyekan action
• management by exception • Memberikan makna pada
passive pekerjaan
• Membandingkan kerja
• laissez faire leadership • Memberikan solusi
• extra effort Intellectual Stimulation
• Mengajak bermimpi
• effecitveness • Studi lanjut
• dan satisfaction. • Menentang statusquo
• Mengajak tidak berfikir
prosedural
• Mengajak ke perspektif baru
• Mempertanyakan asumsi lama
• Penggunaan simbol inovasi
Individual
Consideration
• Memperhatikan kebutuhan
• Bertukar pengalaman
• Selalu menghadirkan dirinya
• Memberikan penghargaan dan
430

hukuman
• Memperhatikkan potensi dan
kemampuan
Melihat paparan tabble diatas maka

m dapat dikatakan bahwa
b ada
perbeedaan temuaan tesis ini dengan teo
ori kepemim
mpinan persp
pektif Bass
seperrti terurai daalam skema bberikut ini.
mbar 10
Gam
Tabel Possisi Temuan
n dengan Teeori Bass II
Untuk melihat temuaan penelitiann ini dalam sandingan

s deengan teori
kepeemimpinan yang
y ada, dappat di baaca pada tabel ddibawah ini:
Gammbar 11
Tab
bel Posisi Temuan deng
gan Teori K
Kepemimpin
nan I
TRANS SFOR
TTRANSFOR
URAIAN TRADISIONAL TRANSAKSIIONAL SPRITUAL MASIO ONAL
M
MASIONAL
LE
EADERSHIP LEADERSHIP LEADERS
SHIP LEADERSHIPP LEADE ERSHIP
LEEADERSHIP
UIN MA ALIKI
Funngsinya adalah Membesarkan
Fungsinya adalaah Untuk Untuk manusia ddengan
Unttuk membesarkan Untuk memberdayaakan
membesarkan diri
d dan membeerdayakan membesarkan
Funngsi diri dengan biaya dan mencerahkan iman
kelompoknya attas biaya pengikkut dengan lembaga dengan
keppemimpinan orang lain melalui dan hati nurani penngikut
orang lain melallui kekuassaan keahlian keteladanan
pennaklukan dan melalui jihad
kekuasaan dan keeteladanan berkorbann
pennguasaan
Mendedikaasikan
usahanya untuk
Allah (keaakhiratan
dan ibadah) dan
Mendeedikasikan kehidupann
Mendedikasikann usahannya untuk Mendedikasikan bersama
Mennjadikan diri dan 431 kehidupan bersama
Etoos usahanya untukk usahanya kepada Allah
A (pemimpinn, dosen,
usaahanya untuk
Memaham
mi uaraiann tabel diatas dikataakan bahwa praktek
mimpinan
kepem U
UIN MALIKI merenngkuh sem
mangat kepeemimpinan
transfo
ormasional dan spirituual. Rektorr dalam baanyak kasuus terbukti
memad
dukan dua tiipe kepemim
mpinan terseb mempin UIN MALIKI.
but dalam m
Gammbar 12
Tab
bel Posisi Teemuan denggan Teori Kepemimpin
K nan II
432
Pada kasus UIN MALIKI Malang perialku transformasional
tersebut terbukti memberikan kontribusi perubahan dan perbaikan pada
UIN MALIKI sendiri. Selain beberapa factor diatas ada factor luar (factor
X) yang turut mempengaruhi perilaku transformasional pemimpin:
Gambar 13
Faktor X Yang Mempengaruhi Perilaku Transformasional
Rektor UIN MALIKI
Staf
Rektor

Perilaku
transformasional
rektor
Kondisi Keluarga
sosial rektor
agama
Bagan diatas menunjukkan bahwa para pembantu rektor di jajaran

rektorat dan tim kerja yang Prof. Imam bentuk di huni oleh orang-orang
yang mempunyai kemampuan jaringan, komunikasi dan lobi yang kuat
pula, termasuk dalam hak teknis sekalipun misalnya pembuatan proposal
kerjasama dan bantuan. Jadi, kemampuan pemimpin ketemu secara klop
dengan kemampuan bawahannya.

433

MALIKI baru-baru ini dan kedepannya nanti. Lembaga pendidikan
sangatlah berbeda dengan lembaga ekonomi seperti perusahaan, lembaga
pendidikan seperti UIN MALIKI jelas mempunyai kepentingan jangka
panjang dan luas dalam mempersiapkan SDM yang mumpuni dimasa
mendatang, bahkan SDM perusahaan tergantung pada lembaga
pendidikan.
Tiga faktor X yang mempengaruhi perilaku transformasional rektor
sebagai pemimpin tidak bisa dibantah mengingat dalam banyak teori
disebutkan bahwa kepemimpinan selalu dipengaruhi oleh hal lain
disekitarnya:
Gambar 14
Faktor Yang Mempengaruhi Pemimpin
STRUKTURR
Bagan diatas berbicara lebih umum dalam hal apa saja yang bisa
mempengaruhi pemimpin. misalnya struktur yang ada, kultur yang

melingkupi, sistem yang berlaku, perilaku pribadinya dan sebagainya.
PEMIMPIN
BEHAVIOR
Dengan demikian pemimpin SISTEM
dan perilakunya tidaklah berdiri sendiri
dalam membuat sebuah lembaga berubah dan mengalami perbaikan, ia
terkait dengan instrument lainnya: KULTUR
Gambar 15
Posisi Kepemimpinan dan lainnya
yang mempenaruhi perubahan lembaga
Kepemimpinan
Personel
Sarpras

434
Perubahan
Parts. Masy. Pendanaan
Lembaga
Mahasiswa Kurikulum
Bagan diatas menunjukkah bahwa kepemimpinan hanya
merupakan salah satu factor yang mempengaruhi dan berkontribusi
terhadap perubahan sebuah lembaga. Temuan bahwa kepemimpinan
memberikan kontribusi besar terhadap perubahan dan perbaikan lembaga
pada penelitian ini, tidak menutup kemungkinan adanya hal lain yang
mempengaruhi perubahan tersebut misalnya sarpras, personel yang turut
bekerja, pendanaan, partisipasi masyarakat dan sebagainya, tetapi jika
seorang pemimpin mampu memainkan perannya secara maksimal dan
efektif maka ia akan menjadi factor utama dalam membuat perubahan
karena ia adalah nahkoda oragnisasi yagn mempunyai otoritas formal.
Gambar 16
Posisi Kepemimpinan dan perannya
Sarpras
Personel Pendanaan

KEPEMIMPINAN
Parts. Masy. Kurikulum
Mahasiswa
435

Pada bagan ini tidak menutup kemungkinan kepemimpinan mejadi
faktor utama yang akan memainkan perannya untuk membuat sumber
pendanaan yang kuat, mewujudkan personel yang giat, kurikulum yang
baik, sarpras yang mencukupi dan sebagainya. Jika seorang pemimpin
mempunyai sifat dan sikap kepribadian yang baik dan kuat, pola pikir
yang yang benar dan perilaku kepemimpinannya juga mumpuni maka
tidak menutup kemungkinan ia akan menjadi factor utama dalam
menentukan kesuksesan sebuah lembaga untuk mencapai visi dan misi
besarnya.
D. PEMBAHASAN
Dapat dikemukakan bahwa pemimpin UIN MALIKI mempunyai
keyakinan kepemimpinan yang kaut. Keyakinan kuat ini di perolehnya
dari selalu berfikir positif dan optimis dan mempunyai pengalaman sukses
dalam kepemimpinan. Keyakinan diri yang kuat pada seorang pemimpin
akan membuat pengaruh kepemipinannya menjadi lebih kuat. Pemimpin
transformasional mempunyai keyakinan diri yang kuat, keyakinan diri
yang kuat pada diri pemimpin akan terlihat dari cara dia berbicara tentang
pandangan-pandangannya dan perbuatannya dalam menjalani kehidupan
organisasi, dan berhubungan dengan karyawannya Keyakinan diri yang
kuat adalah hal penting bagi seorang pemimpin transformasional.

631
436

Berdasar fakta-fakta dilapangan dan kutipan pernyataan diatas
pemimpin yang mempunyai dan mampu menunjukkan keyakinan secara
baik dan benar terhadap mereka yang ia pimpin akan menimbulkan energi
keyakinan pada diri mereka, terlebih pemimpin tersebut mempunyai
kemampuan berbicara dan berperilaku meyakinkan mereka. Perilaku
keyakinan yang kuat dalam sejarah kepemimpinan Islam adalah
sebagaimana yang praktekkan oleh Rasulullah Ibrahim dan Rasulullah
Musa dalam melakukan perubahan terhadap umatnya
Ketabahan, keimananannya kepada Allah AWT dan keyakinan
dirinya akan terwujudnya kebersatuan dan kesejahteraan umat
membuat kepribadian mulya. Dialah yang mempopulerkan
aritmatika dan astrologi, seorang hakim, pemimpin, seorang
bapak, cendiakiawan besar, nabi yang berilaku revolusioner dan
transformasional yang mampu menciptakan perubahan dan
perbaikan.632
Nabi Ibrohim adalah nabi yang pernah mengadakan protes kepada

Allah SWT karena dirinya kurang yakin atas kekuasaanNya sehingga Ia
meminta Allah SWT untuk lebih meyakinkankannya. Allah pun
mengabulkannya sehingga nabi Ibrohim mempunyai keyakinan diri yang
lebih kuat dari sebelumnya, Ibrohimpun tampil sebagai tokoh yang
mampu menorehkan sejarah dengan membangun Ka’bah bersama
putranya Ismail dan membuat kehidupan baru di tanah gersang Arab. Pada
kasus ini keyakinan seakan menjadi modal utama untuk mewujudkan
sebuah visi dan misi keyakinan adalah faktor diri dan pribadi sehingga
jika keyakinan kuat telah dimilki seorang pemimpin maka ia akan mampu
menghadapi tantangan dan perubahan diluar dirinya. Kisah keyakinan
pemimpin semacam ini juga pernah terjadi pada seorang Musa AS.
Walaupun Fira’un adalah manusia angkara dan kuat, Musa adalah
pemimpin umat yang berani, yang selalu berkata dan bertindak
benar dan menyerukan visi kebenarannya penuh keyakinan,
kebijaksanaan, dan kejujuran; dan kebenaran memiliki kekuatan

632
hal. 149‐166
437

untuk menghilangkan dan menghancurkan kepalsuan dan
kebodohan.633
Pada kasus nabi Musa diatas keyakinan diri yang kuat akan
melahirkan keberanian, dengan keberanian Musa tampil sebagai pemimpin
umat yang tidak pernah takut dan gentar untuk menghadapi ancaman
apalagi tantangan seperti adanya Fir’aun, sebuah symbol yang menentang
adanya perubahan dan perbaikan yang dikampanyekan Musa. Apa yang ia
katakan tentang sesuatu di kemudian membuat orang lain ikut larut
meyakininya.
Para pemimpin trnsformasional harus memahami bahwa keyakinan
mereka sendiri adalah sebuah kebutuhan untuk berjuang (sebuah dimensi
penting dalam kebijakan transformasi) tidak diberikan kepada mereka oleh
siapaun juga karena keyakinan itu sejati. Keyakinan itu tidak dapat
dibungkus dan dijual namun dia diperoleh melalui realitas refleksi
tindakan. Hanya keterlibatan pribadi para pemimpin dalam realitas dalam
situasi aktual organisasi dapat membuat mereka kritis terhadap situasi dan
berkehendak untuk mengubahnya. Oleh karena itu seorang pemimpin yang
transformasional harus menerapkan pendidikan perlawanan terhadap
stagnasi, pemimpin dan yang dipimpin bersama-sama mengamati realitas
yang berjalan di tubuh organisasi, keduanya adalah subjek tidak saja dalam
tugas menyingkap realitas untuk mengetahuinya secara kritis tetapi juga
dalam tugas menciptakan kembali pengetahuan itu.634
karisma berasal dari bahasa Yunani yang berarti ’’karunia inspirasi ilahi’’.
Model kepemimpinan ini memiliki daya tarik, energi dan pembawaan
yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain sehingga ia memiliki
pengikut yang luar biasa jumlahnya dan pengawal-pengawal yang sangat
setia mengabdi padanya. Dia dipercaya memiliki kekuatan gaib
(supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang luar biasa

633
634
438

Rasa percaya diri yang kuat dan keyakinan yang teguh pada cita-
cita meningkatkan kepercayaan pendapat dan pertimbangan bawahan.
Keyakinan diri yang kuat yang dimiliki seorang pemimpin tidak hanya
membuat diri pribadinya merasa mempunyai kepercayaan diri tinggi
mengikuti arahan kepemimpinannya. Untuk menumbuhkan kepercayaan
diri pada diri pemimpin tidak akan mudah terkecuali kita selalu berfikir
positif dalam melihat kedepan terlebih mempunyai pengalaman sukses
dalam memimpin. Jadi agar bisa percaya diri berbaik sangkalah terhadap
segala sesuatu dan pemimpin harus mempunyai pengalaman sukses dalam
memimpin sesuatu.
Karismatik pemimpin yang dibangun tidak berdasar ide dan gagasanya,
439

keyakinan pribadinya tidak akan berjalan lama dan efektif dalam proses
mentransformasi perilaku organisasi yang dipimpin.
meyakininya dengan sepenuh hatinya sehingga kata-kata menjadi fatwa
terhadapnya. Keyakinan diri yang kuat dari pemimpin transformasional
akan berdapak terhadap yang dalam dan tidak biasa terhadap para
karyawannya. Mereka merasakan keyakinan-keyakinan pemimpin tersebut
adalah benar, menerimanya tanpa mempertanyakannya lagi, tunduk
dengan senag hati, terlibat secara emosional dengan visi misi organisasi.
Keyakinan diri yang kuat akan lebih kuat pengaruhnya terhadap bawahan
apabila diikuti dengan kecerdesan-kecerdasan yang dimilki seorang
pemimpin. Ia mampu menyentuh intelektual karyawannya, emosi mereka,
spritualitas mereka dengan sangat baik, benar dan tepat. Kemampuan
pemimpin semacam ini memang kan dekat dengan kepemimpinan
karismatik. Pemimpin karismatik mempunyai percaya diri serta
pendirianyang kuat dalam keyakinan-keyakinan dan cita-cita mereka
sendiri.635
selalu berusaha menumbuhkan keyakinan diri pada orang-orang yang dia
pimpin baik dengan ucapan, tindakan dan tulisan serta penciptaan susana
kerja. Dalam hal meyakinkan pihak lain, dia juga berusaha meyakinkan
instansi terkait dengan UIN semisal Departemen Agama, lembaga donator
dan sebagainya. Keyakinan diri yang kuat, kemampuan mencari peluang
dan lobi yang kuat pemimpin memberikan energi yang positif terhadap
bawahan/staf/karyawan dalam mengikuti arahan kepemimpinannya.
Dengan enabling pemimpin bekerja bersama dengan anggota sehingga

635
Gary Yukl, hal. 269
440

cita individu).636
Beberapa ulasan diatas mengandung pengertian bahwa keyakinan
hanya bersifat pribadi, untuk membuat orang lain mampu ikut larut
meyakininya ia membutuhkan media yang terukur dan dapat terlihat jelas
dan dirasakan dengan mudah oleh orang lain yaitu keterampilan
kepemimpinan misalkan jaringan yang luas, lobi yang handal, cara berkata
(termasuk menulis) dan memperlakukan orang lain dengan benar dan
tepat.
Pemimpin transformasional adalah orang yang suci kepribadiannya,
tulus ikhlas berkorban, sayahadat dan niat yang kuat.
Itulah kekuatan ikhlas, karena ikhlas harapnnya pada keridahaan
Allah SWT. Dan pahala melalui semua ucapan, amal dan
pengabdian yang dilakukan tanpa didorong oleh kepentingan
pribadi, kemewahan, pangkat, gelar, jabatan dan sebagainya.637
Suci kepribadian adalah mereka yang mempunyai kemampuan

menjaga dirinya dari barang-barang yang bukan haknya dan selalu
mendekatkan dirinya kepada kekuatan yang maha. Kesucian adalah proses
sejak awal bukan sejak ia menjadi pemimpin atau orang penting.
Keiikhlasan juga demikian, ia bukanlah sifat yang givent dari atas tetapi ia
adalah sifat yang diperoleh setelah melalui ketidakikhlasan. Ikhlas murni
tanpa pamrih sedikitpun tentu akan sulit ditemukan pada siapapun
orangnya karena manusia akan selalu terikat dengan kepamrihan akan
sesuatu diluar Allah. Ikhlas dalam kepemimpinan adalah sifat proporsional
antara ia sebagai manusia biasa yang mempunyai kebutuhan dan ia sebagai
makhluk Allah yang agung. Konkritnya penerapan keikhlasan dalam
kepemimpinan adalah menjadikan cita-cita besar bersama sebagai ujung
tombak perjuangan, pemimpinpun memperjuangkan cita-cita umat itu

636
637
Jamal Lulail Yunus, Leadership Model (Konsep Dasar, Dimensi Kinerja, dan Gaya
Kepemimpinan), (Malang, UIN Press, 2009), hal. 112
441

dengan sekuat pikiran dan tenaganya, ia pun menyerukan kepada lainnya
untuk ikut memperjuangkannya, ia juga menjelaskan sesuatu yang akan
mereka dapatkan secara pribadi jika cita-cita bersama itu terwujud dengan
tetap mendahulukan kepentingan umat dari pada kepantingan pribadi.
kemampuan komunikasi yang handal untuk memastikan visi misinya
dan selalu melatihnya. Kecerdasan spontan adalah kemampuan seseorang
mengahadapi dan menyelesaikan suatu masalah meskipun ia tidak
dibarengi persiapan matang menghadapinya, dimana tempat dan waktu ia
selalu siap dan berhasil memangkan masalah itu dengan baik. . Kecerdasan
spontan merupakan kemampuan yang bersifat tidak givent, kemampuan itu
juga diperoleh dari kecerdasan tidak spontan dan melatihnya secara terus
menerus tanpa lelah dan takut salah. Pemimpin selalu belajar dari setiap
kesalahan yang dia perbuat, ia tidak pernah takut menghadapi berbagai
problem organisasi miskipun tanpa persiapan matang atau ia tidak
mempunyai kemampuan menghadapinya, pemimpin terus berada didepan
sebagai pemberi solusi dan kemudahan sehingga visi dan misi terus akan
terwujud. Jika seorang pemimpin terus menerus menerpa dirinya dengan
proses diatas maka ia akan mempunyai kecerdasan spontanitas dalam
menghadapi problem organisasi selanjutnya miskipin tanpa punya
keterampilan menghadapinya karena mentalnya telah terbiasa menghadapi
itu semua. Untuk sebagian orang kecerdasan spontan ini disebut ilmu
ladunni atau akal aktif dalam perspektif Ibnu Arabi.
442

yang banyak berkorban untuk terwujudnya sebuah visi misi. Pengorbanan
itu dilakukan karena para pemimpin itu mencintai visi dan misi organisasi
sebagaimana para utusan Allah mencintai risalah merekayang di
percayakan kepada mereka olehNYa:
Artinya:

memperjuangkan kebenaran dan keadilan sebagai cita-cita bersama. Dari
sinilah perilaku komitmen yang tinggi terhadap sasaran organisasi atau
cita-cita agung yang telah dirumuskan bersama tampak terlihat. Perilaku
mencintai tujuan organisasi dan gerakan yang dijalani diatas segalanya
sebagaimana para rasul Allah mampu mentransformasikan kepentingan-
kepentingan invidu kaum muslim waktu itu. Individu yang terjerat dengan
443

materi-materi telah dibebaskan, mereka pun melakukan jihad meskipun
nyawa menjadi taruhannya, bahkan mereka mencari dan ingin mati dalam
keadaan syahid. Bagi mereka harta, kedudukan tidaklah begitu penting,
jangankan harta dan kesenangan nyawa pun siap mereka korbankan.
Berdasar ayat ini pemimpin transformasional pemimpin transformasional
harus siap mengorbankan harta yagn dia milki dan jaminan-jaminan
kesejateraan lainnya untuk dipertaruhkan dengan terwujudnya sebuh visi
dan misi lembaga yang ia pimpin.
proses tawar-menawar apakah komitmennya akan dihargai oleh organisasi
dan sberapa besar organisasi akan menghargainya. Pemimpin
transformasional dalam membangkitkan komitmennya tentu tidak dengan
cara tansaksi seperti ini, karena perilaku transformasional merupakan
lawanan perilaku dari tansaksional.
orang yang mengkritiknya atau tidak menyukai kepemimpinanya.
Konsistensi kepemimpinan adalah tidak adanya tawar-tawar menawar
terhadap usaha-usaha untuk mewujudkan visi misi lembaga, tugas
444

pemimpin adalah memastikan usaha-usaha itu berjalan dengan benar dan
tepat. Alam raya ini berjalan sesuai dengan sistemnya, setiap bagian di
mengeluarkan oksigen dan manusia karbondioksidanya setiap waktu tanpa
darinya.638
Pernyataan tersebut memberikan makna bahwa seberapa tingginya

idealisme, imajinasi seorang pemimpin ia harus tetapi tekun (telaten-
nunggoi) untuk menjalani usaha-usaha mencapai visi misi. Kepala harus
tetap dilangit tetapi kakinya harus ia injakkan kebumi. Pemimpin harus
tetap dekat, mendampingi atau mengawasi usaha-usaha mencapai visi dan
misi.
besar organisasi. Tidak cukup dirinya yang berkomitmen tinggi terhadap
organisasi tetapi juga dia juga harus mampu menumbuhkan komitmen
yang tinggi pula dari karyawannya terhadap visi besarnya dan
organisasinya

638
445

Ada banyak cara dalam menumbuhkan komitmen oarang-orang

yang dipimpin, tetepi harus memperhatikan karakter masing-masing,
adapun bagi pegawai yang memiliki karakter individual yang kuat dan
motivasi kerta yang tinggi, maka kebutuhan akan kekuasaan (need for
power) harus menjadi pertimbangan utama seorang pemimpin. Untuk
menciptakan komitmen dalam diri pegawai yang demikian, pendekatan
otoriter akan lebih efektif sedangkan untuk mengembangkan mereka, lebih
sesuai dengan pendekatan demokratis. Pesan yang ingin disampaikan
dalam hal ini adalah pemimpin harus memetakan secara jelas karakter
orang-orang yang dipimpin dan jangkauan wewenangnya. Menurut Likert
kewenangan yang paling efektif yang dapat diberikan pemimpin adalah
partisipasi aktif dari para pegawai untuk selalu berkomitmen pada
640
pekerjaan mereka. Memberi pengakuan (recognizing) adalah perilaku
memberi pujian dan memperlihatkan apresiasi kepada pegawai untuk
mencapai kinerja yang efektif. Tujuan pemberian pengakuan ini adalah
untuk memperkuat perilaku yang diinginkan serta terciptanya komitmen
Maka, kepemimpinan transformasional menyatakan bahwa untuk
menjadi pemimpin yang sukses, dia harus membangkitkan komitmen
pengikutnya untuk dengan kesadarannya membangun nilai-nilai

639
640
Burt K. Scanlan dan Roger M. Atherton, Partisipasi dan Penggunaan Wewenang Dengan
Efektif, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex
Media Komputindo, 2002, hal.. 83‐85
641
446

Pemimpin haruslah benar-benar memahami visi dan misi
organisasi, menampilkan dirinya menjadi wujud nyata dari visi misi
tersebut agar mudah dicontoh dan harus sering mengingatkan akan visi
misi tersebut kepada yang dipimpinnya agar selalu diingat dan merasuk
juga ke dalam sanubari mereka. pemimpin transformasional juga bervisi
jelas dan mampu mengkominikasikan visi tersebut dengan baik dan benar
terhadap para pengikutnya. Perilaku ini berupa kemampuan
sederhana.
dibutuhkan.643

642
Wuradji, The Educational Leadership (Kepemimpinan Transformasional), (Yogyakarta:
Gama Media, 2008), hal. 30‐31
643
2008), hal.135
447

Kejelasan visi sangat menentukan daya pengaruh seorang
pemimpin, dari kejelasan visi inilah pemimpin dapat tampil sebagai
pemimpin yang karismatik di depan karyawannya. Dan dari sini pula
magnet transformasi atau perubahan akan dimulai.

Untuk menciptakan kultur penguasaan akan jelasnya visi pada

644
448

mereka terbentuk sedemikian rupa. Untuk mengkomunikasikan visi baru
ialah dengan memberi contoh secara konsisten.645
tentang visi.646
Dengan demikian, pemimpin dapat merubah statusquo (kondisi

tidak berkembang) dengan selalu mengingatkan akan visi dan misi yang
lebih menarik dan menggairah. Pemimpin juga harus mendramatisir
ketidaknyamanan hidup dalam kondisi statusquo kemudian mengingatkan
visi dan misi itu sebagai sebuah alternatif baru.
Kepemimpinan transformasional lebih mengandalkan pertemuan
visi kedepan yang dibangun berdasarkan konsesus bersama antara
pemimpin dan anggota. Oleh karena itu pemimpin tidak lagi menjadi satu-
satunya orang yang bertugas untuk memberikan visi gerakan dan
kemudian mendiseminasikan kepada anggotanya; peminpin justru menjadi
interpreter (penerjemah) visi bersama para anggotanya untuk di
transformasikan dalam bentuk kerja nyata kolektif yang mutual. Dalam
proses kepemimpinannya, ada proses dialektika aktif antara pemimpin dan
anggota untuk mendiskusikans visi baru organisaisi. Dalam proses tersebut
anggota memberikan standard “capaian” bersama organisasi, dan pada saat
yang sama pemimpin menstimulasi diskursus yang mengarah pada capaian
standard baru yang lebih tinggi. Jadi, ada tambahan peran pemimpin
transformational yaitu envisioning, energizing, dan enabling (Burns
2003). Envisioning artinya pemimpin menstimulus terbentuknya visi baru
organisasi yang lebih maju. Energizing berarti berarti kekuatan karakter
yang menjadi sumber energi (spirit) bagi anggota untuk bergairah bekerja

645
tanggung Jawab), (Surabya: Erlangga, 1990), hal. 67
646
449

mewujudkan cita-cita lembaga. Dan dengan enabling Pemimpin bekerja
bersama dengan anggota sehingga memberikan keyakinan akan
647
terwujudnya cita-cita lembaga (bukan cita-cita individu).
jawab penuh untuk mewujudkan visi itu menjadi kenyataan.
Adapun istilah transformasional berinduk dari kata to trasform
yang bermakna mentransformasikan atau mengubah sesuatu
menjadi menjadi bentuk lain yang berbeda. Misalnya
mentransformasikan visi menjadi realita, panas menjadi energi
potensi menjadi aktual, laten menjadi manifes dan sebagainya.
Transformasional karenanya mengandung makna sifat-sifat yang
dapat mengubah sesuatu menjadi bentuk lain, misalnya mengubah
energi potensial menjadi energi aktual atau motif berprestasi
menjadi prestasi riil.648
Dia seorang pemimpin harus berusaha sekuat tenaga untuk

mewujudkan visi itu, dan memberikan pemahaman tentang perlunya
action dengan ucapan atau tindakan. Mengingatkan pentingnya aksi dan
kerja nyata, membuat kondisi yang nyaman untuk bekerja dan menjadi
tauladan kerja harus dilakukan oleh pemimpin transformasional.
Perilaku kepemimpinan ini adalah perilaku yang mampu memberikan
pengharapan terhadap orang lain dengan terwujudkan sasaran organisasi.
Kekuatan harapan merupakan kekuatan yang menentukan kemampuan
transformasional kepemimpinan terhadap karyawan dan organisasinya.

647
648
450

bersyukur.649
Kunci sukses suatu organisai terletak pada seberapa besar

organisasi itu dapat memenuhi harapan pelanggan secara terus-
menerus. Pelanggan adalah orang yang membawa kita pada apa yang
diinginkannya dan harus dipuaskan keiinginannya secara terus-
menerus. Kebutuhan mereka pada hakikatnya adalah tujuan yang
hendak dicapai oleh suatu organisasi. 650
Dalam mengembangkan oraganisasi telah banyak ditulis tentang

model-model kepemimpinan. Namun, dalam kondisi sebuah organisasi
yang berada pada masa transisi, kepemimpinan tranformasional lebih
memberikan harapan untuk mencapi kemajuan.
dalam mewujudkan visi misi menjadi kenyataan. Perilaku untuk
menimbulkan ekpektasi yang tinggi dapat berupa cara-cara pemimpin
transformasional meyerukan persatuan dan memfokuskan pandangan dan
perilaku karyawan untuk mewujudkan visi misi organisasi menjadi
kenyataan, sehingga emosi-emosi mereka kuat kepada sasaran organiasi:

649
John C. Maxwel, The Indispensable Qualities Of Leader, (Batam: Interaksara, 2001), hal.
23
650
Arthur R. Tenner dan Irving J. Detoro, Total Quality Management : Three Steps to
Continuous Improvement, California : New York, Addison‐ Wesley Publishing
Company, 1992, hal.. 51
451



Prof. Imam juga selalu berusaha menunjukkan nilai-nilai penting,

idealis, hal-hal yang agung dan sebagainya dan mampu menumbuhkan
kebanggaan pada dirinya dan menumbuhkan kebanggaan pada diri
karyawannya dari pekerjaan yang sedang mereka lakukan untuk
mewujudkan visi, misi organisasi yang dia pimpin. Rektor ini seringkali
memakai bahasa agama untuk menunjukkan nilai-nilai agung dari
pekerjaan karyawannya, misalnya nilai jihad, kekhalifaan, keikhlasan,
kejujuran agar memperoleh pahala dari Allah kelak di akhirat. Bahasan
agama terbukti masih efektif untuk menunjukkan nilai-nilai penting dari
sebuah pekerjaan. Perilaku pemimpin transformasional lainnya adalah ia
mampu menunjukkan nilai-nilai penting, hal-hal yang agung dan
sebagainya. Nilai-nilai penting itu dapat berupa tujuan hidup sebenarnya,

651
652
452

pentingnya hadirnya kita di dunia ini dan dalam organisasi ini, harga diri,
keberanian, kejujuran, pengabdian, keihlasan, niat baik, berfikir postif,
tawakal, perjuangan dan sebagainya.

Memberikan nilai pada sebuah pekerjaan bahasa agama masih

memiliki pengaruh signifikan, tetapi yang perlu diingat seoragn pemimpin
adalah agama dan pemahaman kegamaan oleh karyawannya. Pemimpin
harus jeli dan sensitif melihat nilai-nilai yang mereka junjung tinggi, jika
pemimpin temukanmaka ia bisa menjadi nilai itu untuk dijadikan media
untuk memberikan nilai pada sebuah pekerjaan. Pemimpin
transformasional mempunyai kepercayaan tinggi kepada nilai-nilai besar,
agung, mulya dan luhur kemudian memperjuangkannya bahkan
menularkannya kepada seluruh karyawan organisasi. Tugas pemimpin
transformasional adalah mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing perilaku mereka.654 Dia juga gunakan tindakan-tindakan
yang bersifat dramatis dan simbolis untuk menekan nilai-nilai kunci
organisasi.655


653
654
655
453


Kebanggaan bisa didefinisikan sebagai sikap senang untuk

mengakui sesuatu. Kebanggaan merupakan pondasi pribadi yang kuat
untuk menggerakkan seseorang guna menunjukkan aksi-aksi nyata dengan
pikiran dan tubuh mereka. Kebangga merupakan energi yang terpancar
dari diri karyawan sehingga kebangga akan banyak memberikan haluan
karena ia adalah titik berangkat aktivitas pribadinya.
Disini, dapat dikatkan bahwa Prof. Imam adalah pemimpin yang
mampu menginspirasi dan memotivasi yang dipimpin:

656
657
454

transformasional harus mampu memenangkan dan menyentuh hati,
pikiran dan emosi mereka dan tidak boleh mendiskriminasi mereka secara
organisasinya tidak hanya sekedar, apalagi terjebak pada saling pengaruh
dalam kehidupan organisasi. Pemimpin transformasional tidak membuat
mereka merasa tertekan tetapi terpedayakan untuk menjadi subjek-subjek
oraganisasi yang merdeka dan termotivasi dalam menjalankan tugas dan
kewajibannya.
Menciptakan perubahan dan perbaikan di tubuh organisasi saja
tidaklah cukup, transformasi haruslah dilindungi dan di pertahankan terus
menerus. Ketika seruan untuk berperilaku transformasional yang
didalamnya ada cita-cita besar, komitmen, tekun, semangat, inovatif,
kreatif, semangat belajar, dan sebagainya di sampaikan sejumlah
karyawan mungkin merasa tidak nyaman dan berat. Hati mereka terpaku
pada benda-benda materi. Mereka ingin menikmati hasil pekerjaan
seadanya berupa jabatan dan gaji sebegitu saja, sebagian lainnya takut
terhadap kesulitan-kesulitan perjuangan transformasional mewujudkan
perubahan dan perbaikan, disinilah kiranya kemampaun dan keterampilan
455

pemimpin transformasional memberikan inspirasional motivation, al-
Qur’an menjelaskan:
⌧
☺
Artinya:
Secara harfiah, jahada berarti berjuang, berusaha keras dan

Artinya:
Dalam ayat lainnya:
⌧ ⌧
Artinya:
☺
☺
Artinya:
456

(Q.S. 29:69)
Seruan berperilaku jihad bisa menjadi strategi dan taktik untuk

organisasi. Dalam ayat ini kata jihad ditampilkan dalam bentuk fiil amar
yang mempunyai semangat memotivasi untuk segera mengerjakan dan
memberikangambaran apa yang akan mereka dapatkan apabila ikut andil
dalam mewujudkan visi dan misi besar dengan berjihad, pemimpin harus
pandai memerankan kata-katanya untuk memotivasi, termasuk menciptkan
sistem yang menginspirasi dan meotivasi.
memberikan bukti bukan janji. Dalam banyak kasus untuk menggerakkan
oranglain perilaku menjadi contoh dan memulai dari dirinya sendiri adalah
cara yang sangat signifikan.
khususnya civitas akademika UIN MALIKI sendiri. Dengan sendirinya
perilaku keberhasilannya akan memberikan dampak terhadap perilaku dan
kepribadian pemimpin UIN MALIKI kedepan. Dengan begitu, ia telah
turut serta menciptakan pemimpin transformasional di luar dirinya sendiri,
sebagaimana peneliti dengar langsung dari beberapa komentar orang lain
baik dari dalam civitas akademik UIN MALIKI sendiri atau dari luar.
Dapat disimpulkan bahwa mereka mempunyai keinginan meniru Prof
457

Imam jika suatu saat memimpin sebuah lembaga. Maka, pemimpin dapat
menginspirasi dan memotivasi karyawannya dengan memberikan bukti
keberhasilan-keberhasilan.
pemimpin-pemimpin baru yang transformasional dan sejati juga. Miskipun
secara tidaklangsung ia telah turut memberukan inspirasi bagaimana
menjadi pemimpin transformasional, tetapi khusus dalam hal ini temuan
penelitian menunjukkan tidak adanya persiapan sistematik untuk
mempersiapkan pemimpin transformasional kedepan, Prof. Imam
menyatakan “biarkan saja nanti juga ada, nabi juga begitu –tidak
mempersiapkan”.
ceramah) dan pembacanya (jika berupa tulisan). Pemimpin
transformasional mempunyai kemampuan artikulasi kata-kata yang beralur
dan tepat, mampu menyederhanakan dan mendramatisir persoalan, ia
sering menggunakan role model yang jelas dan tidak sukar dimengerti
Dengan demikian pola berfikir, pola kepribadian, penggunaan kata-kata
yang baik dan tepat, perilaku kepemimpinan, keberhasilan-keberhasilan
yang telah dicapai akan menginspirasi orang-orang yang di pimpin.
Kemampuan seorang pemimpin transformasional untuk dapat memberikan
inspirasi dan motivasi memerlukan kolaborasi kemampuan yang baik.
Pemimpin harus mempunyai cara berfikir yang baik, artikualsi kata-kata
yang tepat, mampu menyederhanakan persoalan. Ia juga mempunyai
kemampuan menentukan cara memandang persoalan tersebut dengan tepat
458

dan benar dan kemampuan menyentuh substansi persoalan dan hati
karyawannya.
mereka sadari. Ia bedah strateginya sedemikian rupa, sehingga

pegawai untuk berbuat sesuatu yang lebih baik untuk organisasi. Maka,
pemimpin dapat memotivasi karyawan dengan kata-kata, perilaku
kepemimpinan serta penciptaan suasana kerja. Dalam perilaku semacam
ini pemimpin transformasional dapat dicirikan dengan:
... mampu membangkitkan semangat dan motivasi pengikutnya
Para pengikut pemimpin transformasional selalu termotivasi untuk

melakukan hal yang lebih baik lagi untuk mencapai sasaran organisasi.
Beberapa karakteristik dari perilaku kepemimpinan transformasional
antara lain:
b. Mempunyai visi yang besar dan mempercayai instuisi, b.
pekerjaan, e. Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan, f.
Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru, g. Berusaha
meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar motivasi
yang bersifat materi, h. Mendorong bawahan untuk menempatkan
kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi dan golongan, i

658
659
459

Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk
membimbing perilaku mereka.660

pengikutnya. Para pengikut pemimpin transformasional selalu
termotivasi untuk melakukan hal yang lebih baik lagi untuk mencapai
sasaran organisasi.
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan
yang melibatkan perubahan dalam organisasi (dipertentangkan dengan
kepemimpinan yang dirancang untuk memelihara status quo).
Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
membutuhkan tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja
demi sasaran-sasaran "tingkat tinggi" yang dianggap melampaui
kepentingan pribadinya pada saat itu.661 Berikut pembeda antara
pemimpin transforamasional dengan transaksional:


660
661
662
460

masing organisasi yang di anut oleh karyawan. Perilaku kepemimpinan
seperti ini erat kaitannya dengan cara dia memotivasi bawahannya. Setiap
orang pasti mempunyai motivasi, maka tugas pemimpin yang
transformasional adalah mengarahkan motivasi tersebut menjadi hal yang
berkontribusi terhadap perbaikan dan perubahan organisasi.
tujuannya.663

organisasi.


663
Abdul Aziz Wahab, Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan, (Bandung:
Alfabeta, 2008) hal, 203
664
461


tampil sebagai pemenang dalam menghadpai itu semua. Organisasi tidak
akan luput dari ancaman, ancaman bisa dari faktor internal karena
kelemahannya atau ancaman dari luar misalnya kompetitor atau tantangan
yang selalu berubah. Selain ancaman, organisasi juga tidak bisa
menghindar dari masalah, baik itu masalah karyawan atau organisasinya
sendiri.

665
462

kualitas... 666

menggerakkan orang lain. Sebagai hasil pengamatan dalam banyak
kesempatan Prof. Imam sering menyebutkan “Ulama’ yang Intelek
Profesional” dan “Intelek prodesional yang Ulama’ ”. sebuah proyeksi
lulusan UIN MALIKI kedepan, dia juga seringkali menyebutkan nama-
nama tokoh untuk memudahkan pemahaman karyawannya akan lulusan
UIN MALIKI. Hal ini selalu menjadi jargon yang harus diwujudkan dalam
bentuk nyata. Jargon seperti itu selalu di tanamkan pada benak masing-
masing civitas akademika UIN MALIKI termasuk para wali mahasiswa.
Kata-kata itu seakan menghipnotis dan mangarahkan mereka,
menumbuhkan daya tarik mereka untuk mewujudkannya. Maka,
pemimpin dapat memotivasi karyawannya dengan penciptaan
istilah/simbol menarik, misalnya lulusan kita kedepan adalah “Ulama’
yang Intelek” dan “Intelek yang Ulama’ ” atau menyebutkan role model
yang masih ada misalnya seperti GusDur, Amin Rais, Jalal R. dan
sebagainya. Pemimpin transformasional di tuntut mempunyai
keterampilan menggunakan kata-kata yang dapat membangkitkan
semangat/motivasi dan inspirasi para karyawannya. Misalnya “Ganyang
Malaysia” dari Soekarno untuk membangkitkan rasa nasionalisme,
“Jangan tanya apa yang diberikan negara ini pada anda tetapi tanyakan apa
yang diberikan anda terhadap negar ini” dari Jhon F Kenedy untuk

666
463

memabngkitkan semangat juang rakyat Amerika, dan lain sebagainya.
Pemimpin transformasional sebaiknya melangkapi dirinya dengan senjata
ampuh ini yaitu berupa penggunaan kalimat-kalimat yang menggugah
semangat.
menggairahkan tetapi cara menyampaian Prof. Imam juga penuh dengan
rasa dan sikap optimis, antusias dan meyakinkan. Maka, pemimpin dapat
memotivasi karyawannya dengan cara berkata dan bersikap selalu optimis,
antusias dan meyakinkan. Jika bahasa atau simbol-simbol agama
digunakan akan memperkuat pengaruh kepemimpinan.

great event yang meriah terhadap susana itu. Pemimpin transformasional
harus memanfaatkan simbol-simbol tertentu untuk menggerakkan
karyawannya. Contoh, untuk menimbulkan perasaan senasib dan setara
dalam organisasi pada hari-hari tertentu diwajibkan memakai seragam
yang sama, baik rektor, purek, dosen dan karyawannya lainnya.
Penggunaan simbol amat efektif untuk mengubah perilaku, oleh

667
464

dicapai.668


668
669
465




670
671
466

memberikan makna penting atas pekerjaan yang mereka jalani.

atasnya.

672
673
467



674
675
468


dalam penyelesaian.

676
469



karyawannya.

677
678
470

sebelumnya.679

susuatu untuk menemukan hal-hal baru dan penyemangat perubahan. Dia
berfikir kembali kemudian berimajinasi “bagaimana saat kita mengawali
karir?, bagaimana kalau?” dan seterusnya. Borobudur dibangun terlebih
dahulu melalui mimpi dan imajinasi, disana ada kekuatan intuisi yang
tidak terbatas seperti pikiran akal.


679
680
471

mendorong penggunaan intuisi yang dipandu dengan logika dan seterusnya
dari segala hal yang dapat menstimulasi intelektualitas mereka. Dalam hal
ini Prof. Imam telah melakukannya. Pemimpin dapat menstimulasi
intelektualitas karyawannya dengan mengajak mereka untuk memandang
masalah diri dan organisasi dari persepektif yang baru dengan



681
682
472



683
684
473

buku hasil karya, penelitian dan sebagainya. Pemimpin harus bisa
menciptakan budaya seperti ini, sebagai contoh pasnglah di depan kantor
umum sebuah sepanduk yang bertuliskan tentang program-program kerja
baru yang akan di kerjakan, atau penelitian-penelitian baru yang akan di
lakukan. Hal yang simbolik semacam ini akan memberikan energi positif
pada karyawan untuk selalu berinovasi.
474


Goleman dkk:

karyawannya dengan menjadikan organisasi yang di pimpin sebagai wadah

685
686
475

untuk aktualisasi msing-masing dari mereka, misalnya memberikan tugas
yang tepat kepada orang yang tepat.

terlalu digurui.
mendatang.688


687
688
476

sebagainya.

melanggar.

689
477

dengan baik.690

sebagainya.


690 John Adair, hal. 106‐107

691
692
2001), hal. 33
478




693
694
479

boleh dilupakan.695

lembaga.

695
696
480



697
698
699
Imam Bani, hal. 31
481

perubahan700
E. KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil temuan penelitian tentang Kepemimpinan
Transformasional (Studi Tentang Idealized Influence, Inspirasional
Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration Kepemimpinan
di UIN MALIKI), dikemukakan kesimpulan penelitian sebagai berikut:
1. Idealized Influence kepemimpinan di UIN MALIKI adalah pemimpin
mempunyai ide besar, keyakinan, niat kuat, komitmen, konsistensi, fokus,
sikap all out, siap berkorban, kebanggaan dan mampu menularkannya.
2. Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN MALIKI adalah
menjadikan dirinya tauladan, komunikasi meyakinkan, mengajak pada
perubahan dan perbaikan, menampilkan visi dan misi menarik,
mengkampanyekan action, memberikan makna pada pekerjaan,
membandingkan kerja, dan memberikan solusi.
3. Intellectual Stimulation kepemimpinan di UIN MALIKI adalah
Pemimpin dapat menstimulasi intelektualitas karyawannya dengan
mengajak mereka berimajinasi dan bermimpi, memberikan kesempatan
belajar dan studi lanjut serta pendelegasian wewenang, menentang status
quo, mengajak untuk tidak berfikir dan bersikap terlalu prosedural ,

700
482

persepektif yang baru, mempertanyakan sesuatu yang usang dan
4. Individual Consideration kepemimpinan adalah sering menghadirkan
dirinya dalam tiap kesempatan, bertukar pengalaman dengan mereka. ,
memperhatikan potensi dan dimensi kemanusiaannya (intelektualitas,
spritulitas, emosionalitas) dan menfasilitasnya misalnya dengan
pendelegasiaan wewenang, mengeluarkan kebijakan-kebijakan yang
memperhatikan kebutuhan dan memberikan penghargaan kepada yang
berprestasi (misalnya kenaikan pangkat, beasiswa mahasiswa berprestasi)
dan dan menghukum yang melanggar.
Di bawah ini beberapa kesimpulan penelitian dalam hal kepribadian

terdapat nilai-nilai Ilahyah dan spritualitas yang tergambar jelas
dalam cara berfikir, ucapan, tindakan dan sebagainya.
F. DAFTAR PUSTAKA
Abdul Aziz Wahab. 2008. Anatomi Organisasi dan Kepemimpinan Pendidikan.

Bandung: Alfabeta.
483

Adam Ibrahim Indrawijaya. 1989. Perubahan dan Pengembangan Organisasi,
(Bandung: Alfabeta)
Ahmad Latukau. 2007. Institusi Pendidikan Tinggi Islam : Kajian Perbandingan

Diantara Universiti Islam Negeri Dengan Universiti Islam Swasta di Malang
Jawa Timur, Indonesia. Malang: Desertasi Universitas Malaya.
Ahzami Samiun Jazuli. 2006. Hijrah dalam Pandangan al-Qur’a. Jakarta: Gema
Isani.
Arthur R. Tenner dan Irving J. Detoro. 1992. Total Quality Management : Three
Steps to Continuous Improvement, California : New York, Addison- Wesley
Publishing Company.
Ashghar Ali Enginering. 2007. Islam dan Pembebasan. terj. Hairus Salim dan
Imam Baihaqy. Yogyakarta: LkiS.
Bagus Riyono dan EmiZulfa, Psikologi Kepemimpinan, (Yogyakarta: Unit

Publikasi SDM, 2001)
Bass dalam Hartanto, F. M., “Peran Kepemimpinan Transformasional dalam

Upaya Peningkatan Produktivitas Tenaga Kerja di Indonesia, Makalah Seminar
Departemen Tenaga Kerja, Jakarta, 1991.
Benardine R Wirjana dan Susilo S, Dasar-Dasar Kepemimpinan dan

Pengembangannya (Yogyakarta: Andi Ofset, 2005)
Bogdan dan Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Op. Cit,
2001
Burhanuddin, Analisis Administrasi Manajemen dan Kepemimpinan Pendidikan,

Jakarta: PT Bumi Aksara, 1994
Burt K. Scanlan dan Roger M. Atherton, Partisipasi dan Penggunaan Wewenang

Dengan Efektif, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II,
Burt K. Scanlan, Melihat Kepemimpinan Manajerial Dalam Perspektif Kembali

ke Hal Dasar, dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II,
Daniel Goleman dkk, Primal Leadership (Kepemimpinan Berdaarkan Kecerdasan

Emosi), (Jakarta: Gramedia, 2006)
484

Deddy Mulyana, MA, Metodologi Penelitian Kualitatif (Paradigma Baru Ilmu
Komunikasi dan Ilmu Sosial lainnya, cet. II, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
2002
Dessler., Manajemen Personalia, Edisi III, Terjemahan Agus Dharma, Jakarta:
Erlangga, 1986
Dwi Suryanto, Transformational Leadership-Terobosan Baru Menjadi Pemimpin

Unggul, (Bandung:Total Data, 2007)
Eisenbach, et.al., dalam Tjiptono, Fandy, dan Akhmad Syakhroza,

"Kepemimpinan Transformasional", Manajemen dan Usahawan Indonesia, No. 9,
Thn. XXVIII September 1999
Eugene Raudsepp, Seratus Cara untuk Menyulut Potensi Kreatif Karyawan Anda,
dalam A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo, 2002
Gary K. Hines, Gaya Kepemimpinan Manajemen, dalam A. Dale Timple,

Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2002
Gary Yukl, Kepemimpinan Dalam Organisasi (Leadership in Organization), Edisi

Bahasa Indonesia, Jakarta: Universitas Katolik Indonesia, 1994

Terjemahan, Califirnia: Sage Publication, 1980
Imam Bani Mustalik, Kepemimpina yang Efektif : Studi Kasus Model Penelitian
Dengan Pendekatan Perilaku di UIN Malang (Malang; Tesis Pascasarjana UIN
Malang, 2005)

Pendidikan,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009)
------------------------ Ka’bah dan Kepemimpinan,

------------------------ Kebijakan dan Prospek UIN Malang Ke Depan,

------------------------ Kenikamatan Bekerja di UIN Malang,

------------------------ Langkah Strategis Memajukan UIN Malang,

485

------------------------ Memantapkan Kinerja UIN Malang Ke Depan,
------------------------ Membangun Kehidupan Spritual,

------------------------ Memelihara Sangkar Ilmu (Refleksi Pemikiran dan

pengembangan UIN Malang), (Malang UIN Press, 2006)
------------------------ Memimpin Lembaga Pendidikan

------------------------ Memimpin Seharusnya Sepenuh Hati,

------------------------ Mengatasi keterbatasan Dana,

------------------------ Naskah Pidato Visi dan Misi dalam pencalonan rektor UIN
MALIKI 2009-20014
------------------------ Paling Sulit Mengembangkan Dosen,

------------------------ Perumahan Dosen,

,(htp//imamsuprayogo.com/viewall_artikelphp: diakses 20 Juli 2009)
------------------------ Pidato Rektor Pada Dies Natalies V UIN Malang,

------------------------ Tarbiyah Ulul Albab ,

J. Vredenbregt, Metode dan Teknik Penelitian Masyarakat, Jakarta: Gramedia,

1978
J. Winardi, Teori Organisasi dan Pengorganisasian, (Jakarta: Rajawali pres,

2003)
Jamal Lulail Yunus, Leadership Model (Konsep Dasar, Dimensi Kinerja, dan
Gaya Kepemimpinan), (Malang, UIN Press, 2009)
John Adair, Kepemimpinan Yang Memotivasi, (Jakarta: Gramedia, 2008)
486

--------------- Menjadi Pemimpin Efektif (Terjemah oleh Andre Asparsayogi),
Jakarta: Kerjasama Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen dengan PT
Binaman Pressindo
John C. Maxwel, The Indispensable Qualities Of Leader, (Batam: Interaksara,

2001)
John P. Kotter, Kepemimpinan dan Perubahan, (Jakarta: Erlangga, 1999)
John J.O.I Ihalaw, Konstruksi Teori, (Jakarta: Gramedia, 2008)
Kamus Al-Munjid fi al-Lughah wa al-A’lam, Beirut: Dar al-Masyriq, 1986
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, Jakarta: Raja Grafindo Persada,

1996
Kauzes dan Posner, A Leader’s Legacy (Menjawab Pemimpin Masa Depan), Penj.
Lie Charlie, (Jakarta: BIP, 2007)

M. Kasiram, 2004, Steps Of Scientific Research, Refressing Slides, disampaikan

dalam Mata Kuliah Penelitian Pendidikan, Pascasarjana UIN Malang.
M. Samsul Hady dan Rasmiyanto, Konversi STAIN Malang Menjadi UIN

Malang, Malang: Kerjasama antara UIN Malang dengan PT Aditya Media
Yogyakarta, 2004
M. Shohib dalam Sinopsis Tesis Perilaku Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam

Inovasi Lembaga Pendidikan Madrasah, 2001
Malayu S.P. Hasibuan, Manajemen : Dasar, pengertian dan Masalah., Jakarta:

CV Haji Masagung
Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, Jakarta: PT Rineka Cipta, 2000
Mary Miles, Mendapatkan Gagasan-gagasan Cemerlang Dari Tim Anda, dalam

A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT. Elex Media
Komputindo, 2002
Maskuri, Implementasi Kebijakan Sistem Pendidikan Nasional di Pendidikan

Tinggi Islam Study Multisitus Proses Pembelajaran Berdasarkan UU No 20
Tahun 2003 Tentang Pendidikan Sistem di Universitas Islam Negeri Malang,
487

Universitas Islam Malang dan Universitas Muhammadiyah Malang. (Malang:
Disertasi Program Doktor Ilmu Administrasi Program Pasca Sarjana Universitas
Brawijaya)
Masu’ud Said, Kepemimpinan (Pengembangan Organisasi, team Building dan

Perilaku), (Malang; UIN Press, 2006)
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001
Muhaimin, dkk., Pedoman Kerja Kantor Jaminan Mutu, Universitas Islam Negeri
Malang
Muhaimin, et.al., Paradigma Pendidikan Islam, Upaya Mengefektifkan

Pendidikan Agama Islam di Sekolah, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2002
Muhammad Karim, Pendidikan Kritis Trasformatif, (Yogyakarta: Arruz Media,

2009)
Mujamma’ Khadim al Haramain asy Syarifain al Malik Fadh, Al-Qur’an dan

Terjemahannya, Madinah Munawwaroh, 1411H
Nader Anga, Theory I (kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Spritual),

(Jakarta: Serambi, 2002)
Nasution, Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif, Bandung: Tarsito, 1988
Pandji Anoraga, Psikologi Kepemimpinan, (Jakarta: Rineka Cipta, 1992)
Patar Rumapea, Pengaruh Kekuasaan Legitimasi, Penghargaan, Paksaan,

Keahlian dan Referensi terhadap Kinerja Karyawan, dalam Jurnal Ekonomi dan
Bisnis, Tahun 9, No. 3, 2004
Pedoman Pendidikan Universitas Islam Negeri (UIN) Malang tahun 2004-2006,
Randal D. Naylin, Pemenuhan Kebutuhan Pegawai Kunci Menuju Motivasi,

dalam A. Dale Timple, Memotivasi Pegawai, (Motivation of Personnel), Buku III,
Ricard L Hughes dkk, Leadership Enhancing tehe Lesson of Experience, (New

York, Hill Compinies, 2002)
Robert Bogdan dan J. Steven Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian

Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001
Robert R. Blake, Jangan Biarkan Norma-norma Kelompok Melumpuhkan

Kreativitas, dalam A. Dale Timple, Kreativitas (Creativity), Buku V, Jakarta: PT.
Elex Media Komputindo, 2002
488

Sam Deep dan Lyle Sussman, Mengefektifkan Kinerja: Saran Untuk
Mengahadapi 44 Jenis Orang yang Menimbulkan Masalah di Lingkungan Kerja,
Jakarta: Midas Surya Grafindo, 1996
Scott Snair, terj. Sugeng Hariyanto dkk. Motivational Leadership, (Jakarta:

Prenada, 2008)

PendidikanTahun Akademik 1997/1998

Pendidikan Tahun Akademik 1997/199I
SKB tertanggal 23 Januari 2004, Nomor 1/0/SKB/2004 dan No.

ND/B.V./I/Hk.00.1/058/04. (Universitas Islam Negeri Malang, Dokumen
Pendirian Universitas Islam Negeri Malang, 2004.)
Soekidjo Notoatmodjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Jakarta: PT

Rineka Cipta, 2003
Sondang S. Piagan, Teori Pengembangan Organisasi, (Jakarta: Bumi Aksara,

2004)
STAIN Malang, Rencana Strategik Pengembangan (RSP) STAIN Malang Sepuluh

Tahun ke Depan, 1998
USA: Open University Press, 1993
Sudarman Danim, Menjadi Komunitas Pembelajar (kepemimpinan

Transformasional Dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran), (Jakarta: Bumi
Aksara, 2005)
Sudarsono, Beberapa Pendekatan Dalam Penelitian Kualitatif, Yogyakarta:

Gajah Mada Press, 1992
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Jakarta: PT

Rineka Cipta, 1996
Tabloid Gema UIN Malang, Suksesi Kaum Ulul Albab, Edisi 17,Tahun X, Mei-
Juni 2005
489

Thisihiko Izutsu, God and Man in The Koran: Semantic of The Koranic
Weltanschaung, (Tokyo: The Keiko Institute of Cultural and Linguistics, 1964)
Thomas J. Peters, Kesempurnaan di Puncak, Gaya Kepemimpinan yang Efektif,

dalam A. Dale Timple, Kepemimpinan (Leadership), Buku II, Jakarta: PT. Elex
Media Komputindo, 2002, hal.. 148-149
Tim Dosen UIN Malang, 4 Tahun Universitas Islam Negeri (UIN) Malang,
(Malang: UIN Press, 2008)
Tobroni, The Spiritual Leadership (Pengefejtifan Organisasi Noble Industri

Melalui Prinsip-Prinsip Spiritual Etis) (Malang: UMM Pres, 2005 )
T. Hollingswort dan Denise Tanguay Hoyer, Bagaimana Para Pengawas Dapat

Membentuk Perilaku, dalam A. Dale Timple, Memimpin Manusia, (Managing
People), Buku I, Jakarta: PT. Elex Media Komputindo
Undang-undang Republik Indonesia No. 20 Tahun 2003 Tentang Sistem

Pendidikan Nasional (Sisdiknas), Pada Bab III Tentang Prinsip Penyelenggaraan
Pendidikan, Pasal 4, Bandung: Citra Umbara, 2003.
Univeritas Islam Negeri (UIN) Malang, Visi, Misi dan Tradisi Universitas Islam
Negeri (UIN) Malang, 2004
------------------------------- Sambutan Rektor dan Pidato Ilmiah Pada Acara Dies

Natalis UIN Malang I dan Wisuda Sarjana Semester Ganjil Program S-1 dan S-2
Universitas Islam Negeri (UIN) Malang pada Hari Selasa Tanggal 21 Juni 2005
--------------------------------- Brosur Penerimaan Mahasiswa Baru Tahun

Akademik 2005-2006.
-------------------------------- Pedoman Pendidikan Universitas Islam Negeri (UIN)

tahun 2004-2006
-------------------------------- Dokumen Pendirian Universitas Islam Negeri Malang,

2004.
Uyung Sulaksana, Manajemen Perubahan, (Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2004)

490



Ziaul Haque, terj. E. Setiawati al-Khattab, Wahyu dan Revolusi, (Yogyakarta:

LKiS, 2000)
491

PROPOSAL
Maulana Malik Ibrahim Malang)
Bab ini menguraikan tentang Kontek Penelitian, Fokus Penelitian,

Tujuan Penelitian, Manfaat Penelitian, Ruang Lingkup Penelitian, Batasan
492

Penelitian, Defenisi Operasional, Originalitas Penelitian, pendekatan,jenis
penelitian, kehadiran peneliti, data dan sumber data, prosedur
pengumpulan data, pengecekan keabsahan data, teknik analisis data,
instrumen penelitian, tahap penelitian dan lokasi penelitian dan
Sistematika Pembahasan.
pendidikannya.
Perubahan besarnya dimulai sejak pertengahan tahun 1997
Fakultas Trarbiyah malang IAIN Sunan Ampel beralih status menjadi
sekolah Tinggi Agama Islam Negeri (STAIN) Malang. Sejak itulah
STAIN Malang merupakan Lembaga Pendidikan Tinggi otonom yang
lepas dari IAIN Sunan Ampel. Pada tanggal 21 Juli 2002 STAIN Malang
sempat menjadi Universitas Islam Indonesia-Sudan sebagai hasil
implementasi kerjasama atara pemerintah indonesia dan Sudan. Perubahan
besar selanjutnya adalah tanggal 21 Juni 2004 STAIN Malang berubah
menjadi Universitas Islam Negeri (UIN) Malang.701 Tetapi pada tahun
2009 lembaga ini resmi menjadi UIN Maulana Malik Ibrahim.
terelakkan. Berikut sekilas tentang UIN MALIKI hari ini:

701
Press, 2008) hal. 45‐51
493

9. Keberadaan Dosen dan mahasiswa
Jumlah seluruh pegawai UIN MALIKI adalah 440 orang yang terdiri dari
dosen sebaganyak 246 orang (176 laki-laki dan 71 perempuan), tenga
adminstrasi 141, tenaga kebersihan 28 dan tenaga keamanan sebanyak 25
orang. Perkembangan jumlah dosen mulai tahun 2004 dapat dilihat pad
grafik.702 Pendaftar yang diterima t dari tahun 2004-2008 mengalami
peningkatan rata-rata 9,4% setiap tahunnya. Hal tersebut dapat dilihat
sebagaimana tabel.703
10. Performance akademik
Selama empat tahun perjalanan UIN MALIKI, karya tulis para tenaga
pengajar di lingkungan kampis ini telah mencapai 126 buah. Semuanya di
piblikasikan lewat unit penerbitan UIN Maulana Malik Ibrahim Malang,
yaitu UIN Malang Press. Pada tahun 2005 buku yang diterbitkan sebanyak
5 judul, tahun 2006 sebanyak 21 judul, tahun 2007 sebnyak 44 judul, dan
tahun 2008 meningkat sebanyak 56 judul.704 Ragam bidang keilmuan yang
diekplorasi oleh dosen UIN Maulana Malik Ibrahim Malang didalam buku
yang sudah dipublikasikan meliputi bidang agama, Pendidikan, Hukum,
Ekonomi, Manajemen, Psokologi, Bahasa, MIPA, Teknik dan lainnya.
Sementara tentang penelitian dosen UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
sejak tahun 2004 sampai 2007 telah mencapai 224 buah sesuai dengan
bidang keilmuan yang tersebar di amsing-masing fakultas.705 Sedangkan
prestasi akademik UIN Malang Maulana Malik Ibrahim meliputi tingkat
event regional, nasional, dan se-Asia Tenggara, dan mereka mamapu
bersaing dengan para mahasiswa perguruan tinggi lainnya.706
11. Keberadaan PKPBA dan PKPBI

702
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel II di lampiran
703
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel I di lampiran
704
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel III di lampiran
705
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel IV di lampiran
706
Lebih lengkapnya lihat daftar tabel V di lampiran
494

Sebagai perguruan tinggi yang bercita-cita menjadi sentral perguruan
tinggi Islam internasional,707 UIN Maulana Malik Ibrahim Malang telah
mengembangkan Program Khusus Pembelajaran Bahasa Arab yang
dimulai jam 14.00 sampai 20.00 WIB, sedangkan untuk Program Khusus
Pembelajaran Bahasa Inggris diprogramkan secara informal yaitu
pembiasaan keseharian di asrama mahassiswa (Ma’had).
12. Keberadaan kampus dan sarpras lainnya
UIN MALIKI Malang mempunyai masjid Tarbiyah, dan juga sedang
dibangun masjid khusus mahasiswi, Gedung ma’had putera yang terdiri
dari mabna al-Farabi, Ibnu Khaldun, Ibnu Sina, Ibnu Rusyd, al-Ghazali,
Gedung ma’had putri yang terdiri dari mabna Khadijah al-Qubra,
Fatimatuzzahrah, Ummu Salamah dan Asma binti Abu Bakar dan Rumah
dinas kiyai. UIN MALIKI Malang telah memiliki gedung-gedung yang
cukup representatif yang terdiri dari, Gedung rektorat, Gedung fakultas
Sains dan Teknologi, Gedung fakultas ilmu-ilmu sosial, Gedung
pascasarjana, Gedung pusat informasi (HUMAS dan SAR). Sedangkan
untuk kegiatan perkuliahan semua jurusan dan mahaisiswa UIN MALIKI
Malang dipusatkan pada dua gedung yaitu: Gedung A yang terdiri dari 20
ruang dan Gedung B terdiri dari dari 66 ruang. Sedangkan untuik
perkulihan passarjana baik tingkat Magister maupun tingkat Doktoral
dipusatkan di gedung Pascasarjana. Sarana dan prasarana penunjang yang
dimiliki UIN MALIKI Malang di beberapa fakultas terdiri dari: Fakultas
Tarbiyah: Laboratorium PAI, Laboratorium IPS, Laboratorium PGMI,
Laboratorium Pengembangan Pendidikan dan Pembelajaran Islam yang
terdiri dari: laboratorium pendidikan dan pembelajaran (Micro Teaching),
laboratorium media dan sumber belajar, pusat Pelatihan dan penelitian,
dan pusat studi Islam. Fakultas Syariah: Laboratorium Turats,
Laboratorium Hukum dan Laboratorium Falak: Fakultas Humaniora dan
Budaya: Laboratorium Bahasa: Fakultas Ekonomi: Laboratorium

707
Menjadi sentral perguruan tinggi Islam internasional dapat dilihat dal rencana strategis
pengembangan UIN MALIKI 2011‐2015 sampai 2016‐2030, selengkapnya lihat lampiran
495

Akuntasni, Laboratorium Pasar Modal, Laboratorium Komputer,
Laboratorium Perbankan dan Laboratorium Manajemen: Fakultas
Psikologi: Laboratorium Psikodiagnosis dan Laboratorium Psikometri:
Fakultas Sains dan Teknologi: a. Jurusan Matematika yaitu Laboratorium
Statistik, Laboratorium pemodelan, Laboratorium internet dan
Laboratorium komputer dasar, b. Jurusan Biologi: Laboratorium
Pendidikan Biologi, Laboratorium Mikrobiologi, Laboratorium Fisiologi
Hewan, Laboratorium Biosistematik, Laboratorium Ekologi, Laboratorium
Fisiologi Tumbuhan, Laboratorium Genetika dan Kultur jaringan,
Laboratorium Biokimia, Laboratorium Riset Genetika, Laboratorium
Biomolekuler dan Green House. Jurusan Biologi ini dilengkapi dengan
alat-alat canggih dan modern diantaranya adalah : DNA Sequencer; Ultra
Centrifuse, PCR, Dot Blotter, Electroforesis Vertical/ Horizontal, laminar
Airflow,dan lain-lain, c. Jurusan Kimia: Laboratorium Kimia Dasar,
Laboratorium kimia analitik, Laboratorium Kimia Fisika, Laboratorium
Kimia Organik, Laboratorium Kimia Anorganik, Laboratorium Biokimia,
Laboratorium Komputasi Kimia, Laboratorium Instrumentasi dan Bengkel
gelas, d. Jurusan Fisika: Laboratorium Fisika Dasar, Laboratorium
Mekanika , Laboratorium Optic dan zat padat , Laboratorium Medan
Listrik , Laboratorium Akustik Laboratorium Geofisika, Laboratorium
Fisika atom dan modern, Laboratorium Thermodinamika, Laboratorium
Komputasi, Laboratorium Instrumentasi, Bengkel Mekanik, Bengkel
Elektronika, e. Jurusan Teknik Informatika: Informatik server Room, Lab
Komunikasi Data dan LAN, Lab Multimedia, Lab Pemrograman, Lab Data
Base, Sofware Service, Lab Internet, Lab Tugas Akhir, e. Jurusan Teknik
Arsitektur: Lab Komputasi dan Animasi Arsitektur, Lab Perkembangan
Arsitektur, Lab Akustik, Lab Struktur, Lab Sains Arsitek dan Teknologi,
Lab perencanann wilayah kota, Lab Lansekap, Galeri, Stodio Akhir,
Studio Gambar.708 UIN MALIKI juga mempunyai perpustakaan pusat

708
Press, 2008) hal. 141‐144
496

yang mempunyai koleksi lebih dari 100.000 eksemplar buku berbahasa
Indonesia, Inggris dan Arab. Selain perpustakaan pusat masing-masing
fakultas juga mempunyai perpustakaan dengan koleksi yang spesifik.
Sarana lainnya yang dapat menunjang kegiatan mahasiswa terdiri dari:
gedung student dan sport center (perkantoran organisasi kemahasiswaan
dan gedung serba guna), lapangan basket, volly ball dan futsal. UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang juga merencanakan pembangunan
polyklinik sebagai pelayanaan kesehatan bagi kesehatan segenap civitas
akademika dan masyarakat umum. Pembanguna infrastruktur teknologi
dan informasi dengan akses internet melalui signal Hot Spot dan
pengembangan sofwer administrasi dengan nama sistem akademik Online.
13. Keberadaan kerjasama dan UIN kedepan
Perkembangan kerjasama pendidikan UIN Malang terdiri dari: kerjasama
dengan lembaga-lembaga negara (pusat maupun daerah), kerjasama
dengan lembaga pendidikan lainnya, kerjasama dengan lembaga-lembaga
negara Barat, kerjasama dengan lembaga-lembaga Negara Timur Tengah.
Selain hal tersebut juga melebarkan sayap kerjasama dalam merencanakan
pengembangan kampus II yang mencakup terbukanya jurusan ilmu-ilmu
kesehatan, yang kemudian dimantapkan target pengembangan
International University pada tahun 2021 - 2030.709
Setelah diskripsi perubahan, perbaikan dan kemajuan UIN
MALIKI Malang di atas maka pertanyaan mendasar dan besar yang perlu
segera di jawab adalah apakah yang menyebabkan perubahan dan
kemajuan UIN MALIKI Malang dengan segala yang dialaminya hari ini?.
Jika pertanyaan tersebut dijawab maka kesimpulan sementara peneliti
adalah kemampuan kepemimpinan (leadership skill) yang dimiliki UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang sehingga lembaga ini sampai kepada
kondisinya hari ini.

709
Bandingkan dengan kondisi STAIN yang baru bepisah dari induknya yaitu IAIN Sunan
Ampel Surabaya. Realisasi perubahan muali terlihat sejak tahun 2000‐2009.
497

kepemimpinan.710
Islam sejak berdiri hinggalah sekarang.711 Dari kepemimpinan IAIN
sampai dengan UIN MALIKI, yang nampak menonjol adalah Prof. Dr. Hj

710
711
sekarang
712
Universitas Muhammadiyah Malang. (Malang: Disertasi Program Doktor Ilmu
Administrasi Program Pasca Sarjana Universitas Brawijaya), hal 157
498

UIN Malang sendiri.

713
714
kelemahannya.
499


500


B. Fokus dan Subfokus Penelitian

501

C. Tujuan Penelitian
5. Untuk menemukan Idealized Influence kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin yang memiliki keyakinan
diri yang kuat, bervisi jelas, mampu menularkan ide-ide besar,
menumbuhkan kebanggaan dan emosi yang kuat para pengikutnya).
6. Untuk menemukan Inspirational Motivation kepemimpinan di UIN
sistem organisasi yang menginspirasi dan memotivasi).
7. Untuk menemukan Intellectual Stimulation kepemimpinan di UIN
meningkatkan kesadaran para pengikut).
8. Untuk menemukan Individual Consideration kepemimpinan di UIN
perhatian secara khusus dan pribadi terhadap para pengikut).
D. Urgensi dan Manfaat Penelitian

1. Urgensi
Penelitian ini diyakini penting karena beberapa alasan berikut :
502

Pertama, kepemimpinan merupakan kunci bagaimana dan mau
kemana organisasi berjalan, jalan ditempat atau tidak sama sekali berjalan.
Kepemimpinan bagaikan nahkoda kendaraan yang antara kemampuan
dirinya dengan kapasitas organisasinya harus menyatu dan terpadu.
Dengan demikian kepemimpinan disegala sistem dalam organisasi
merupakan kunci keberhasilan terlebih bagi organisasi yang masih
berkembang.
Kedua, perubahan dan perbaikan (transformation) merupakan hal
yang terpenting dari tujuan manusia manapun dalam berorganisasi.
Perubahan yang terjadi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang merupakan
fakta pendidikan yang tak terbantahkan jika melihat dari perkembangan
tingkat pendidikan tenaga pengajar, penerbitan buku karya tenaga
pengajar, prestasi mahasiswa, fasilitas yang dipunyai, jaringan kerjasama
dan sebagainya.
Ketiga, kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
terbukti dan teruji telah memberikan kontribusi besar terhadap perubahan-
perubahan yang terjadi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang sendiri, hal
ini diperkuat oleh beberapa hasil penelitian yang terdahulu tentang
kepemimpinan didalamnya. Lompatan-lompatan besar yang dilakukan
oleh kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang sungguh telah
berdampak terhadap perkemabangan besar-besaran di lembaga ini. Jadi
tidak hanya sekedar perubahan tetapi besarnya perubahan dalam tempo
singkat merupakan fakta kepemimpinan lembaga pendidikan apalagi
perguruan tinggi Islam Negeri yang menarik dan unik untuk kemudian
dipelajari.
Keempat, perubahan, peningkatan dan perbaikan telah terjadi di
UIN Maulana Malik Ibrahim Malang dan beberapa hepotesis telah
dibuktikan ada kontribusi besar dari sisi kepemimpinan maka
memepelajari dengan melakukan penelitian adalah hal yang sangat
signifikan dalam rangka menemukan pola atau tipe transformasional yang
dipakai kepemimpinan dalam melakukan interaksi dengan
503

bawahan/pengikut dan menggerakkan bawahan guna mewujudkan
perubahan dengan mencapai sasaran organisasi. Sisi lain, dalam kehidupan
organisasi kepemimpinan tidak bisa bergerak sendiri maju tetapi dia harus
bersama-sama dengan sesama subjek organisasi untuk bergerak
membesarkan lembaga. Mempelajari dan menemukan pola, tipe semacam
ini penting mengingat ketidakmudahan pola kepemimpinan semacam ini
secara mudah, sehingga kesuksesan mengembangkan lembaga pendidikan
dapat diciptakan di berbagai tempat melalui tangan-tangan kreatif
kepemimpinan.
Pola interaksi atau berhubungan dengan
pengikut/bawahan/karyawan/pegawai di perguruan tinggi tidaklah
semudah yang dibayangkan mengingat faktor struktur kekuasaan harus
dijaga dan kuat guna memberikan daya dorong perubahan yang kuat pula
terhadap lembaga, kesulitan tersebut muncul disaat kompetitor sesama
subjek dalam organisasi tidaklah bisa dihindari apalagi di struktur
kekuasaan tertinggi seperti rektor. Faktor lainnya adalah tingkat kebebasan
dan independensi bersuara baik dari dosen, mahasiswa dan karyawan
merupakan hal yang harus di perhatikan secara benar dan baik, jika tdak
akan membahayakan efektifitas kepemimpinan sendiri dan perubahan
yang divisikan akan sulit terwujud.
Dalam pola memodofokasi perilaku dan menggerakkan harus juga
memperhatikan hal tersebut diatas, menggerakkan bawahan di perguruan
tinggi tidaklah bisa disamakan dengan lembaga-lembaga lainnya
mengingat subjek-subjek dalam organisasi perguruan tinggi telah melek
ilmu pengatahuan dan politik kekuasaan. Tentang bagaimana pola-pola
tersebut dapat berkontribusi atau dapat dikontribusikan secara besar
terhadap perubahan di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang adalah
meruapakan hal yang terpenting. Jadi, menemukan pola atau tipe
kepemimpinan transformasional tersebut t menjadi signifikan dan urgen
untuk diteliti.
2. Manfaat
504

Diantara kegunaan pembahasan ini adalah:
5. Secara teoritis, penelitian ini akan berguna sebagai bahan masukan bagi
perumusan konsep tentang kepemimpinan di bidang pendidikan,
khususnya pengaruh pola-pola transformatif dalam berhubungan dan
pengerahan para pengikut atau bawahan kepada perubahan-perubahan di
UIN Malang dalam upaya empowerment dan improvement. Hasil
penelitian ini pada akhirnya diharapkan dapat dijadikan sebagai dasar
untuk membangun hipotesis penelitian selanjutnya yang berkaitan
dengan kajian ini.
6. Adapun secara praktis, hasil penelitian ini menjadi bahan masukan
berharga bagi para praktisi pendidikan, rektor/kepala sekolah,
purek/wakil kepala sekolah, dosen/guru, dalam menyelggarakan sebuah
pendidikan dalam bentuk lembaga-lembaga formal, dan bagi para
pemerhati pendidikan Islam terutama untuk melakukan penelitian lebih
mendalam, guna memberikan sumbangan pemikiran bagi perkembangan
lembaga pendidikan Islam pada umumnya.
7. Menambah khazanah kepemimpinan transformasional lembaga
pendidikan Islam terutama dalam bidang kepemimpinan perguruan
tinggi
E. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini mengkaji perilaku kepemimpinan transformasional
(studi teantang Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation, Individual Consideration kepemimpinan di UIN Maulana Malik
Ibrahim- Malang). Sebagai organisasi pendidikan UIN Malang banyak
memiliki bagian-bagain yang terstrukturifikasi, agar fokus penelitian ini
terjaga maka ada penentuan rung lingkup penelitian yang diambil dari
bagian-bagian organisasi tersebut. Ruang lingkup penelitian ini hanya akan
melihat dari beberapa data hasil wawancara dengan rektor, purek I, II dan
III, Enam Dekan, Lemlit dan LPM serta 10 dosen dan karyawan. Dan
beberapa observasi terhadap upaya-upaya lapangan mengenai perilaku
505

kepemimpinan transformasional dengan dilihat dari empat komponen yang
telah ditetapkan.
F. Batasan Penelitian
Penelitian ini mengkaji perilaku pemimpin transformasional di
UIN Maulana Malik Ibrahim-Malang dengan berdasar pada empat
komponen kepemimpinan transformasional perspektif Bass. Setelah ruang
lingkup penelitian sudah ditentukan barulah peneliti menentukan batasan
data yang akan dicari dengan penelitian (batasan penelitian) dalam ruang
lingkup tersebut. Batasan masalah/penelitian adalah menyangkut yang
akan ditanyakan, dicari jawaban dan temuannya. Hal-hal tersebut adalah
empat komponen kepemimpinan transformasional: Idealized Influence,
Consideration .715
G. Definisi Istilah
1. Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah proses komunikasi seseorang untuk
memenangkan hati, pikiran dan perilaku orang lain untuk mencapai tujuan
tertentu. Vincent menyebutkan:
2. Kepemimpin Transformasional
Secara umum dapat disebutkan kepemimpin transformasional
adalah perilaku kepemimpinan yang mampu mengkomunikasikan

715
Untuk lebih jelas dan terperinci dalam hal penjabaran variabel masalah menjadi
indikator dapat dilihat di bagian data dan sumber data bab metode penelitian.
716
506

perubahan, perbaikan dan pengembangan organisasi dengan tepat, baik
dan benar terhadap yang dipimpinnya. Perilaku megkomunukasikan
perubahan tersebut memerlukan kemampuan pribadi kepemimpinan dan
mampu menularkannya kepada yang dipimpin, menginspirasi,
memotivasi, meningkatkan kesadaran mereka dan memberikan perhatian
individu agar melampui kepentingan masing-masing diri demi sasaran
tingkat tinggi. Kepemimpinan ini juga didefinisikan sebagai
status quo). 717
8. Perilaku kepemimpinan
Perilaku kepemimpinan adalah seluruh perkataan dan aktivitas
kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin organisasi. Dalam
penelitian ini perilaku yang dimaksud adalah empat komponen perilaku
kepemimpinan transformasional yaitu Idealized Influence, Inspirational
Motivation, Intellectual Stimulation, Individual Consideration.
H. Originalitas Penelitian
Penelitian tentang perilaku kepemimpinan memang telah banyak
dikaji, baik tentang kepemimpinan dalam lembaga-lembaga pendidikan
seperti kepemimpinan kepala sekolah dalam sebuah sekolah/madrasah dan
kepemimpinan kyai dalam pendidikan pesantren maupun dalam bidang
lainnya seperti kepemimpinan direktur dalam suatu perusahaan. Hal ini
sebagai bukti bahwa penelitian tentang kepemimpinan selalu menarik
untuk dikaji dan dikembangkan karena melahirkan teori-teori atau hal-hal
baru yang sangat bermanfaat bagi perkembangan ilmu pengetahuan.
Untuk mencari letak perbedaan dan persamaan penelitian ini
dengan beberapa penelitian yang sudah pernah dilakukan sebelumnya,
maka berikut penulis sajikan beberapa penelitian terdahulu, antara lain:

717
507

Gambar 1
Tabel Originalitas Penelitian
Peneliti, Judul
No Persamaan Perbedaan Originalitas
dan Tahun
1 Imam Bani Membahas Memfokuskan Memfokuskan
Mustalik, hubungan pemimpin pada perilaku pada empat
Thesis MPI dan yang dipimpin spesifik pimpinan komponen
UIN Malang dengan pendekatan dalam mengelola perilaku
2005, perilaku pekerjaan untuk kepemimpinan
Kepemimpinan Di UIN MALIKI para pegawainya transformasional
yang Efektif dan perilaku perspektif Bass
(studi tentang spesifik dalam yaitu Idealized
model mengelola Influence,
kepemimpinan hubungan dengan Inspirational
dengan para pegawainya. Motivation,
pendekatan Dan membahas Intellectual
perilaku di UIN masalah kinerja Stimulation,
Malang) pegawai yang ada Individual
di UIN Malang Consideration
serta kiat para
pimpinan dalam
mewujudkan
kepemimpinan
yang efektif.
2 Imroh: Thesis Membahas tipologi Memfokuskan Menemukan

MPI UIN kepemimpinan Imam pada tipologi, tipologi
Malang 2007, Suprayogo di UIN alasan dan kepemimpinan
Kepemimpinan Malang kondusif tidaknya transformasional
Imam tipe berdasarkan
Suprayogo kepemimpinan empat komponen
dalam Imam Suprayogo perilaku, yaitu
Perubahan dan dalam perubahan Idealized
Pengembangan UIN Malang. Influence,
(Kepemimpinan Inspirational
Imam Motivation,
Suprayogo Intellectual
dalam Stimulation,
Perubahan dan Individual
Pengembangan Consideration
di UIN Malang)
3 Marno: Thesis Membahas pola Memfokuskan Memfokuskan

MPI UIN memainkan pada penggunaan pada empat
Malang 2000, pengaruh kekuasaan dan komponen
Penggunaan kepemimpinan di pengaruhnya perilaku
Pengaruh UIN Malang dalam kepemimpinan
dalam mewujudkan transformasional
mewujudkan prestasi STAIN yaitu Idealized
prastasi Malang yang Influence,
perguruan didalamnya Inspirational
tinggi (studi dibahas sumber- Motivation,
508

kasus di STAIN sumber kekuasaan Intellectual
Malang) dan mengapa Stimulation,
terjadi penggunaan Individual
kekuasaan. Consideration
Dalam
mewujudkan
perubahan dan
prestasi
I. Pendekatan dan Jenis Penelitian

bentuk studi kasus (case study). Menurut Bogdan dan Taylor maksud dari
penelitian kualitatif adalah prosedur penelitian yang menghasilkan data
deskriptif berupa kata-kata tertulis atau terucap/lisan dari orang-orang dan
perilaku mereka yang dapat diamati.718
Menurut Bogdan dan Biklen, ada lima ciri khusus dari penelitian
kualitatif, yaitu: 1) penelitian kualitatif mempunyai latar alami (the natural
setting) sebagai sumber data dan peneliti dipandang sebagai instrumen
kunci/pokok (key instrumen), 2) penelitian kualitatif bersifat deskriptif, 3)
penelitian kualitatif lebih memperhatikan proses dari pada hasil atau
produk semata, 4) penelitian kualitatif cenderung mengarahkan datanya
secara induktif, dan 5) makna merupakan soal esensial untuk rancangan
penelitian kualitatif. Selanjutnya, terdapat enam jenis penelitian kualitatif,
yaitu (1) etnografi, (2) studi kasus, (3) grounded teori, (4) interaktif, (5)
ekologi dan (6) future. 719
Dari keenam rancangan penelitian tersebut di atas, dalam
penelitian ini, yang peneliti menggunakan jenis penelitian studi kasus yang
bersifat tunggal, yaitu suatu strategi penelitian yang mengkaji secara rinci

718
Robert Bogdan dan J. Steven Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif,
Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001, hlm. 3
719
Robert C. Bogdan dan Biklen, Qualitative Researc for Education: An Intriduction to Theory
and Methods, Boston, 1982, hlm. 27‐30
509

satu latar atau satu orang subyek atau satu tempat penyimpanan dokumen
atau satu peristiwa tertentu.720 Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan
studi kasus dengan latar penelitian di UIN MALIKI Malang dengan
berfokus pada pemahaman dan penginterpretasian perilaku transformatif
pemimpin di UIN MALIKI.
Menurut Bogdan (1982) studi kasus ini terdiri atas beberapa
macam:
1. Studi kasus kesejarahan mengenai organisasi, yaitu suatu studi yang
memusatkan perhatian pada segi sejarah organisasi tertentu dalam
kurun waktu tertentu.
2. Studi kasus observasi, yang memusatkan perhatian pada suatu tempat
atau objek tertentu dengan teknik observasi pelibatan (participant
observation).
3. Studi kasus sejarah hidup, yakni melakukan wawancara intensif untuk
memperoleh rincian sejarah tentang sesuatu objek hidup (manusia) dan
wawancara dilakukan dengan para ahli sejarah, atau dengan para
pelaku sejarah, yang disebut sebagai sejarah lisan (oral history).721
4. Studi kasus masyarakat sekitar (community study) yang memusatkan
perhatian pada suatu lingkungan masyarakat tertentu.
5. Analisa situasi (situasional analysis) yang memusatkan perhatian pada
suatu kejadian tertentu yang dipelajari dari sudut pandang semua pihak
yang terlibat.
6. Mikroetnografi, yakni studi kasus yang dilakukan pada unit organisasi
atau kegiatan organisasi yang sangat kecil dan mempunyai keunikan
yang spesifik. Sehubungan dengan hal tersebut, penelitian ini
menggunakan penelitian studi kasus tunggal dengan model
mikroetnografi, karena penelitian ini mempunyai latar subjek pada satu
tempat kejadian.

720
Robert C. Bogdan dan Biklen, 30
721
Deddy Mulyana, MA, Metodologi Penelitian Kualitatif (Paradigma Baru Ilmu Komunikasi
dan Ilmu Sosial lainnya, cet. II, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2002, hlm: 195.
510

Selanjutnya, perilaku transformatif kepemimpinan tersebut akan
ditelusuri dari gejala perilaku sosial (social action) yakni perilaku
kepemimpinan yang menggambarkan adanya hubungan (interaksi) antara
pemimpin dan para pengikut/bawahan/pegawainya. Dalam memahami
proses tersebut, peneliti menggunakan sudut pandang persepsi emik, yaitu
suatu pendekatan yang berusaha memahami suatu fenomena yang
menggunakan titik pandang dari dalam (internal) atau (domestic).722
Maka pendekatan penelitian kualitatif yang sesuai adalah
fenomenologik. Penelitian dalam pandangan fenomenologik menurut
Moleong bermakna memahami peristiwa dalam kaitannya dengan orang
723
lain dalam situasi tertentu. Pendekatan kualitatif yang penulis
pergunakan dalam penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan
mendeskripsikan secara jelas dan rinci tentang perilaku transformatif para
pemimpin di UIN MALIKI Malang. Untuk itu peneliti melakukan
serangkaian kegiatan di lapangan mulai dari penjajakan ke lokasi
penelitian, studi orientasi dan dilanjutkan dengan studi secara terfokus.
J. Kehadiran Peneliti
Hal ini berarti peneliti harus dapat menangkap makna dengan melakukan
interaksi terhadap berbagai nilai yang ada di objek penelitian yang mana
hal ini tidak mungkin dapat dilakukan dengan motode kuesioner atau alat
pengumpul data lainnya. 724 Jadi, dalam hal ini, peneliti bertindak sebagai
instrumen sekaligus pengumpul data penelitian. Sedangkan instrumen
selain manusia (peneliti) dapat pula digunakan, namun fungsinya hanya
sebagai pendukung dan pembantu dalam pengumpulan data penelitian.

722
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Bandung: Remaja Rosda Karya, 2001, hlm.
55
723
Moleong, hal. 14‐15
724
Moleong, hal. 103
511

Kehadiran peneliti sebagai instrumen kunci ini disebabkan karena
pada awalnya penelitian ini belum memiliki bentuk yang jelas. Jika
mengacu pada pendapatnya Nasution, secara tegas dia menyebutkan
bahwa dalam menghadapi konstruk seperti ini, manusia merupakan satu-
satunya pilihan yang tepat untuk difungsikan sebagai instrumen utama
karena memiliki “daya sesuai” yang memadahi untuk memburu informasi
kualitatif. Manusia juga memiliki kelebihan untuk menilai keadaan dan
dengan luwes dapat mengambil keputusan.725 Dengan demikian, kehadiran
peneliti secara langsung di lokasi penelitian mutlak diperlukan.
Selanjutnya, Menurut Moleong kedudukan peneliti dalam
penelitian kualitatif sekaligus sebagai perencana, pelaksana, pengumpul
data, penganalisis data dan pada akhirnya ia menjadi pelapor hasil
penelitian.726 Mengingat sifatnya yang demikian, maka peneliti berusaha
menghindari pengaruh subjektif dan menjaga lingkungan agar tetap
berjalan secara alamiah agar proses sosial yang ada dapat berjalan secara
apa adanya. Peneliti juga berusaha menahan dan menjaga diri untuk tidak
terlalu intervensi dengan tetap menjaga keharmonisan hubungan dalam
berkomunikasi dan berbaur dengan mereka (para informan) sehingga
penelitian ini dapat berjalan lancar sesuai dengan yang diharapkan dan
data yang diperoleh dapat terjamin keabsahannya.
K. Data dan Sumber Data

Data dalam penelitian kualitatif berupa kata
kata, perilaku dan selebihnya adalah data tambahan seperti dokumen dan
lain-lain. Kata-kata dan perilaku orang-orang yang diamati, diwawancarai
dan terdokumentasi merupakan sumber data utama dan dicatat melalui
catatan tertulis atau melalui perekaman video/audio tapes, pengambilan
foto, atau film.727

725
Nasution, Metode Penelitian Naturalistik Kualitatif, Bandung: Tarsito, 1988, hlm. 17
726
Nasution, hlm. 121
727
Nasution., hlm. 112
512

Proses pencarian data ini bergulir dari informan satu ke informan
yang lain mengikuti prinsip bola salju (snowball sampling) dan berakhir
hingga informasi tentang fenomena kepemimpinan transformasional di
UIN Malang Maulana Malik Ibrahim relatif utuh dan mendalam.
Pemilihan informan dalam penelitian ini adalah dengan tehnik purposive
sampling, dimana penunjukan atas beberapa orang sebagai informan
disamping untuk kepentingan kelengkapan dan akurasi informasi juga
dimaksudkan untuk mengadakan cross check terhadap hasil dari informasi
yang diberikan.
Data dan sumber data dalam penelitian ini adalah gejala-gejala
sebagaimana adanya berupa perilaku/tindakan, perkataan, ucapan dan
pendapat para sivitas akademik di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
yang menjadi sampel dalam penelitian ini. Alasan peneliti menetapkan
beberapa informan berikut, karena mereka lebih mengetahui dan
memahami berbagai informasi tentang perilaku kepemimpinan di UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang. Dengan demikian, data yang peneliti
peroleh akan mewakili dari informasi sivitas akademik yang lainnya.
Adapun secara rinci, data dan sumber data dalam penelitian ini
dapat dijelaskan sebagai berikut:
5. Data tentang Idealized Influence kepemimpinan transformasional di

UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Data ini berupa perilaku pemimpin transformasional yang
untuk mencapai kemungkinan tak terbayangkan, mengajak karyawan
memandang ancaman seabagai kesempatan belajar berprestasi dan
menciptakan sistem organisasi yang menginspirasi dan memotivasi, di
tantangnya karyawan untuk mencapai standart yang lebih tinggi, ia
menciptakan budaya berani salah karena kesalahan adalah awal dari
pengalaman belajar.
Untuk memperoleh data tersebut peneliti melakukan pengamatan dan
wawancara mendalam dengan Prof. DR. H. Imam Suprayogo sebagai
513

rektor, melakukan dokumentasi disertai analisis mendalam terhadap
pemikiran-pemikirannya dalam berbagai tulisannya. Beberapa
porelahan data dengan cara diatas kemudian di kroscek kebenarannya
dengan melakukan wawancara dengan purek I, II dan III, dekanat,
beberapa dosen, mahasiswa dan karyawan. Selain sumberdata data
yang berupa subjek organisasi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang
yang telah tersebut di atas peneliti juga menganalisis beberapa bukti
fisik lainnya.
6. Data tentang Inspirational Motivation kepemimpinan transformasional

Data ini berupa upaya proses menginspirasi, memotivasi dan
pengikut untuk mencapai sasaran organisasi, menumbuhkan
dengan cara yang sederhana.
mendalam terhadap aktivitas kepemimpinan rektor dan wawancara
mendalam dengan purek I, II dan III, dekanat, beberapa dosen,
mahasiswa dan karyawan. Selain sumberdata data yang berupa subjek
organisasi di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang yang telah tersebut
di atas peneliti juga menganalisis beberapa bukti fisik lainnya.
7. Data tentang Intellectual Stimulation kepemimpinan transformasional

Data ini berupa perilaku kepemimpinan transformasional yang berupa
upaya meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah diri
dan organisasi dan mempengaruhi untuk memandang masalah tersebut
dari perspektif yang baru untuk mencapai sasaran organisasi,
meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan pemecahan masalah
secara seksama, imajinasi dipadu dengan intuisi namun di kawal oleh
514

logika dimanfaatkanoleh pemimpin ini dalam mengajak pengikurnya
untuk berkreasi, risau dengan satatusquo, menentang tradisi uang,
mempertanyakan asumsi dan kepercayaan lama yang tidak baik.
Untuk memperoleh data tersebut peneliti melakukan wawancara dan
pengamatan terhadap aktivitas kepemimpinan rektor, wawancara
mendalam dengan para pembantu rektor I, II dan III, beberapa dekan,
dosen, mahasiswa dan karyawan, dan beberapa kepala bagian. Selain
8. Data tentang Individual Consideration kepemimpinan

transformasional di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Data ini berupa perilaku kepemimpinan transformasional yang dimana
ia merenung, berfikir, dan selalu mengidentifikasi kebutuhan
karyawannya, mengenali kemampuan karyawannya, mendelegasikan
wewengnya, memberikan perhatian, membina, membimbing, dan
melatih setiap orang secara khusus dan pribadi kepada para pengikut
untuk mencapai sasaran organisasi, memberikan dukungan,
terhadap aktifitas kepemimpinan rektor, purek I, II dan III, beberapa
dekan, mahasiswa dan karyawan. Dalam hal ini juga dilakukan
wawancara dengan rektor dan beberapa dekan dan pegawai. Selain
Selanjutnya, tentang sumber data yang berupa dokumen-dokumen
yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang yang berkaitan dengan
masalah yang menjadi fokus dalam penelitian ini peneliti peroleh melalui
buku, tulisan online rektor, majalah, surat kabar, kebijakan dan
515

pengabadian berbagai momen yang berkaitan dengan fokus penelitian.
Dari berbagai data tersebut, diperoleh berbagai informasi tentang perilaku
transformasional kepemimpinan yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang.
L. Teknik Pengumpulan Data

Prosedur pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan
tiga tehnik, yaitu 1) pengamatan terlibat (participant observation), 2)
wawancara mendalam (indepth interview) dan 3) dokumentasi. Ketiga
tehnik/prosedur
pengumpulan data tersebut akan dijelaskan sebagai berikut:
1. Pengamatan Terlibat (Participant Observation)

Observasi diartikan sebagai kegiatan penelitian melalui
pengamatan, dan pencatatan secara sistemik terhadap berbagai gejala yang
728
tampak pada objek penelitian. Metode ini dipakai untuk menunjuk
kepada penelitian (riset) yang dicirikan adanya interaksi sosial yang
intensif antara sang peneliti dengan masyarakat yang diteliti dalam sebuah
komunitas masyarakat tertentu. Selama periode ini, data yang diperoleh
dikumpulkan secara sistematis dan hati-hati. Sang peneliti (observer,
pengamat) berusaha menceburkan diri dalam kehidupan masyarakat dan
situasi di mana mereka melakukan penelitian (riset). Peneliti beriteraksi
dengan mereka, berkomunikasi dengan bahasa mereka, bergurau dengan
mereka, menyatu dengan mereka dan sama-sama terlibat dalam
pengalaman yang sama.729
Berdasarkan pendapat tersebut, peneliti berusaha menceburkan
diri dalam lingkungan UIN Maulana Malik Ibrahim Malang. Peneliti
berbaur dengan segenap sivitas akademik, beriteraksi dengan
menggunakan bahasa mereka dan terlibat dengan pengalaman yang sama

728
Margono, Metodologi Penelitian Pendidikan, Jakarta: PT Rineka Cipta, 2000, hlm. 158
729
Robert C. Bogdan dan Biklen, Qualitative Researc for Education, Op. Cit., hlm. 31
516

sehingga ditemukan informasi yang utuh tentang perilaku kepemimpinan
transformasional yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang. Dalam
observasi partisipasi, peneliti menggunakan buku catatan kecil dan alat
perekam suara dan gambar (tape recorder dan kamera). Buku catatan
diperlukan untuk mencatat hal-hal penting yang ditemui selama
melakukan pengamatan, sedangkan alat perekam peneliti gunakan untuk
mengabadikan beberapa momen yang relevan dengan fokus penelitian.
2. Wawancara Mendalam (Indepth Interview)

Wawancara adalah salah satu alat pengumpul data atau informasi
yang dilakukan dengan cara mengajukan sejumlah pertanyaan secara lisan
dan dijawab dengan lisan pula.730 Metode ini dilakukan untuk memperoleh
data dengan cara tanya jawab dengan informan secara langsung dengan
menggunakan alat bantu. Paling tidak, alat bantu tersebut berupa ancer-
ancer pertanyaan yang akan ditanyakan sebagai catatan, serta alat tulis
untuk menuliskan jawaban yang diterima. Ancer-ancer ini disebut dengan
pedoman wawancara (interview guide)731. Oleh karena pedoman
wawancara ini merupakan alat bantu, maka disebut juga instrumen
pengumpulan data.
Untuk memperoleh data dari informan, peneliti menyusun
pedoman wawancara dalam bentuk daftar pertanyaan wawancara yang
disusun secara sistematis. Pedoman ini dibuat sebelum kegiatan
wawancara dilaksanakan dan berfungsi sebagai panduan selama
wawancara berlangsung sehingga dapat berjalan lancar dan data tentang
prilaku kepemimpinan yang diterapkan di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang menjadi lengkap karena telah dipersiapkan sebelumnya.
Dengan metode ini, peneliti mewawancarai beberapa informan
yang telah peneliti tentukan sebelumnya, yaitu (1) pihak pimpinan UIN
Maulana Malik Ibrahim Malang yang terdiri dari Rektor, Pembantu

730
Margono, Op. Cit., hlm. 165
731
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, Jakarta: PT Rineka
Cipta, 1996, hlm. 136
517

Rektor dan para Dekan yang telah peneliti tentukan sebelumnya, (2)
pegawai struktural yang terdiri dari para PLT Kabag TU dari perwakilan
fakultas dan (3) pegawai fungsional yang terdiri dari beberapa orang
dosen yang telah peneliti tentukan sebelumnya dari perwakilan fakultas.
3. Metode Dokumentasi
Dalam menggali berbagai informasi tentang Perilaku
kepemimpinan transformasional yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang, disamping menggunakan metode wawancara dan obsevasi
partisipasi, peneliti juga menggunakan metode dokumentasi. Metode
Dokumentasi yaitu tehnik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
mencari data mengenai hal-hal atau variabel yang berupa catatan, buku,
majalah, surat kabar, notulen rapat dan sebagainya”.732
Data dokumentasi ini digunakan untuk melengkapi data yang
diperoleh dari wawancara dan observasi partisipasi. Dari metode ini,
peneliti mencatat tentang sejarah perjalanan UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang, foto-foto, berbagai laporan kegiatan yang pernah dilakukan dan
konsep-konsep kepemimpinan yang dikembangkan di UIN Maulana
Malik Ibrahim Malang, baik berupa hasil penelitian maupun data base
(data asli).
Ketiga metode pengumpulan data di atas peneliti gunakan secara
simultan, dalam arti digunakan untuk saling melengkapi antara data satu
dengan data yang lain. Karena peneliti berusaha memperoleh keabsahan
data sebaik mungkin, maka proses pengumpulan data dengan ketiga
metode ini dilakukan secara terus menerus sampai data yang diperlukan
dianggap mencukupi.
M. Teknik Analisis Data

Setelah data yang dibutuhkan terkumpul dan dianggap cukup,
maka kegiatan penelitian selanjutnya adalah melakukan analisis data

732
Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian, Rosda Karya, Jakarta, 1987, hlm : 188.
518

penelitian. Pada prinsipnya, analisis data diartikan sebagai kegiatan
mengatur data penelitian sehingga dapat dilakukan suatu analisis.
Pengaturan data yang demikian disebut dengan klasifikasi yaitu
aktivitas merumuskan kategori-kategori yang terdiri dari gejala-gejala
yang sama (atau dianggap sama). 733 Analisis data ini dilakukan secara
simultan dan terus menerus sesuai dengan karakteristik pokok dari
pendekatan penelitian kualitatif yang lebih mementingkan makna,
konteks, dan perspektif emik, daripada keluasan cakupan penelitian.
Mengingat sifatnya yang demikian, biasanya data dalam penelitian
kualitatif terus mengalami perkembangan sesuai latar alami para informan
penelitian. Hal ini juga sebagai akibat dari berbagai pertanyaan yang tidak
berstruktur. Oleh karena itu, sangat penting mempelajari semua data yang
ada untuk menemukan hubungan-hubungan dari berbagai data tersebut
sebagai dasar dalam membuat klasifikasi. Dalam hal ini, dapat digunakan
metode verstehen (verstehen method).734
Sesuai dengan pendekatan penelitian yang digunakan, maka analisis
data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis kualitatif,
meliputi: uraian, penjelasan, pemaknaan dan penafsiran terhadap data.
Adapun dalam pembahasannya menggunakan metode: deduksi, induksi,
refleksi, dan komparasi.735 Sementara itu, Bogdan dan Taylor
menyarankan beberapa petunjuk dalam menganalisis data penelitian yaitu
meneliti catatan di lapangan, memberikan kode pada beberapa tema/judul
pembicaraan tertentu, menyusun dengan tipologi serta membaca
kepustakaan yang terkait dengan masalah dan latar penelitian.736

733
J. Vredenbregt, Metode dan Teknik Penelitian Masyarakat, Jakarta: Gramedia, 1978,
hlm. 126
734
Metode analisis yang mencoba menilai dan menafsirkan berbagai gejala sosial dan
kultural untuk selanjutnya dijadikan dasar dalam membuat sebuah kesimpulan. Metode
ini dipelopori oleh suatu aliran dalam ilmu Psikologi yang dikenal sebagai aliran
Fenomenologi. (Lihat dalam J. Vredenbregt, Ibid., hlm. 10‐14)
735
M. Kasiram, 2004, Steps Of Scientific Research, Refressing Slides, disampaikan dalam
Mata Kuliah Penelitian Pendidikan, Pascasarjana UIN Malang.
736
Bogdan dan Taylor dalam Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Op. Cit, 2001, hlm.
104‐105
519

Selanjutnya, menurut Sudarsono analisis data dapat dilakukan
dalam dua tahap, yaitu analisis data selama di lapangan pada saat
melakukan pengumpulan data melalui metode observasi, interview dan
dokumentasi dan analisis data setelah data yang diperlukan
terkumpul. 737
1. Analisis Data Selama Pengumpulan
g. Pengambilan keputusan untuk membatasi lingkup kajian jika
data yang diperoleh tidak sesuai lagi dengan fokus penelitian.
h. Pengambilan keputusan mengenai jenis kajian yang diperoleh
apakah sudah sesuai dengan fokus penelitian dan apakah data
yang terkumpul sudah mencukupi target yang diperlukan.
i. Mengembangkan petunjuk-petunjuk praktis dalam mengalanilis
data.
j. Merencanakan tahapan pengumpulan data dengan hasil
pengamatan sebelumnya.
k. Menuliskan komentar pengamat mengenai gagasan-gagasan yang
muncul.
l. Menulis memo pribadi berkaitan dengan fokus penelitian yang
dikaji.
2. Analisis Sesudah Pengumpulan Data

c. Mengembangkan kategori coding, yaitu pemberian kode pada data
yang diperoleh untuk menemukan persamaan dan perbedaannya.
d. Mengembangkan mekanisme kerja terhadap data yang telah
dikumpulkan untuk mendeskripsikan data dari hasil observasi
interview dan dokumentasi atau pengamatan artifak.738 Setiap
kajian ditelaah secara detail dengan pertanyaan "mengapa" alasan
”apa” dan ”bagaimana” terjadinya suatu fenomena. Hal ini

737
Sudarsono, Beberapa Pendekatan Dalam Penelitian Kualitatif, Yogyakarta: Gajah Mada
Press, 1992, hlm. 45
738
Yaitu metode pengamatan pada berbagai sumber data yang berbentuk tulisan simbolik
dan berbagai dokumen tertulis yang berkaitan dengan fenomena penelitian.
520

dimaksudkan untuk menghindari kesalah pahaman terhadap data-data
yang telah diperoleh.
Sedangkan tahap analisis data dalam hal ini dibagi menjadi tiga, yaitu:
1. Tahap pendahuluan atau pengolahan data (kelengkapan data yang
diperoleh, keterbatasan tulisan, kejelasan makna, keajegan, dan
kesesuaian data satu dengan yang lain, relevansi data dengan masalah
serta keseragaman satuan-satuan data).
2. Tahap pengorganisasian data yang merupakan inti dari analisis data.
3. Tahap penemuan hasil, yaitu tahap analisis data yang dimulai sejak
memperoleh data yang pertama sampai menemukan hasil.739
N. Pengecekan Keabsahan Data

Pengecekan keabsahan data mutlak diperlukan dalam penelitian
kualitatif agar data yang diperoleh dapat dipertanggungjawabkan
kesahihannya dengan melakukan verifikasi terhadap data. Verifikasi terhadap
data yang berupa perilaku kepemimpinan transformasional di UIN Maulana
Malik Ibrahim Malang dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut:
4. Mengoreksi metodologi yang digunakan dalam memperoleh data
penelitian.
5. Mengecek kembali hasil laporan penelitian yang berupa uraian data
dan hasil interpretasi peneliti.
6. Melakukan trianggulasi untuk menjamin objektivitas dalam
memahami dan menerima informasi sehingga hasil penelitian akan
lebih obyektif yang didukung cross check sehingga hasil penelitian ini
benar-benar dapat dipertanggungjawabkan.
Dalam penelitian kualitatif, terdapat tiga macam triangulasi740, yaitu:

4. Triangulasi dengan sumber, dalam hal ini peneliti membandingkan
dan mengecek balik derajat kepercayaan informasi tentang perilaku

739
Moleong, Metodologi Penelitian Kualitatif, Ibid. Hlm. 85
740
Moleong , hlm. 128
521

kepemimpinan transformasional di UIN Maulana Malik Ibrahim
Malang yang diperoleh melalui metode dan alat yang berbeda.
Penerapan metode ini dilakukan dengan cara (a) Membandingkan
data hasil pengamatan dengan data hasil wawancara, (b)
Membandingkan apa yang dikatakan orang di depan umum dengan
apa yang dikatakannya secara pribadi, (c) Membandingkan apa
yang dikatakan orang
tentang situasi penelitian tertentu dengan apa yang dikatakannya
sepanjang waktu, (d) Membandingkan perspektif seseorang dengan
berbagai pendapat dan pandangan orang lain yang berbeda dalam
berbagai aspek, dan (e) Membandingkan hasil wawancara dengan
dokumen yang berkaitan.
5. Triangulasi dengan metode, dilakukan dengan dua cara yaitu (a)
Pengecekan derajat kepercayaan penemuan hasil penelitian beberapa
tehnik pengumpulan data dan (b) Pengecekan derajat kepercayaan
beberapa sumber data dengan metode yang sama.
6. Triangulasi dengan teori, dalam hal ini peneliti melakukan pengecekan
data dengan membandingkan teori-teori yang dihasilkan para ahli
yang sesuai dan sepadan melalui penjelasan banding (rival
explanation) dan hasil dari penelitian ini dikonsultasikan lebih lanjut
dengan subyek penelilitian.
O. Intsrumen Penelitian
Data tentang Idealized Influence kepemimpinan transformasional di UIN
16. Langkah-langkah memberi wawasan serta kesadaran akan visi dan
misi
17. Langkah-langkah membangkitkan kebanggaan para pengikut akan visi
dan misi
522

18. Bagaimanakah meyakini visi dan misi
19. Bagaimanakah meyakinkan pengikut terhadap visi dan misi
20. Bagaimanakah membanggakan akan keutamaan visi dan misi itu
21. Bagaimanakah tanggung jawab penuh dari visi itu kepada tindakan
22. Menunjukkakan keyakinan diri yang kuat
23. Langkah-langkah menumbuhkan kepercayaan para pengikut pada
pemimpin
24. Langkah-langkah menumbuhkan kepercayaan akan kemampuan diri
para pengikut
25. Langkah-langkah menimbulkan emosi-emosi yang kuat para pengikut
terhadap sasaran organisasi
26. Menghadirkan diri dalam saat-saat sulit
27. Menunjukan nilai-nilai yang penting
28. Bagaimanakah memiliki komitmen yang tinggi
29. Bagaimanakah menunjukkan sense of purpose
30. Bagaimanakah meneladani ketekukanan alam
Data tentang Inspirasional Motivation kepemimpinan transformasional di UIN

25. Menginspirasi karyawan mencapai kemungkinan-kemungkinan yang
tidak terbatas
26. Menyelaraskan tujuan individu dan organisasi
27. Memandang ancaman dan persoalan sebagai kesempatan untuk belajar
dan berprestasi
28. Menggunakan kata-kata yang membangkitkan semangat
29. Menggunakan simbol-simbol
30. Menampilakn visi yang menggairahkan
31. Menantang karyawan dengan standar yang lebih tinggi
32. Berbicara optimis dan antuisas
33. Menumbuhkan kepercayaan diri para pengikut
34. Memberikan dukungan tehadap apa yang perlu dilakukan
523

35. Memberikan makna terhadap apa yang perlu dilakukan
36. Menjelaskan role model bagi karyawan
37. Menciptakan budaya dimana kesalahan yang terjadi dipandang sebagai
pengalaman belajar.
38. Menggunakan metafora
39. Menjadi mentor
40. Memberikan dukungan terhadap para pengikut untuk mencapai sasaran
organisasi.
41. Langkah membesarkan hati para pengikut untuk mencapai sasaran
organisasi
42. Langkah-langkah berbagi pengalaman-pengalaman tentang
pengembangan kepada pengikut
43. Langkah-langkah mengkomunikasikan sebuah visi terhadap para
pengikut untuk mencapai sasaran organisasi
44. Langkah-langkah memodifikasi perilaku para pengikut untuk
mencapai sasaran organisasi
45. Langkah-langkah menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui
pemanfaatan simbol-simbol.
46. Menciptkan kultur orgainasi yang menginspirasi dan memotivasi
47. Langkah-langkah memfokuskan usaha
48. Langkah-langkah mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan
cara yang sederhana
Data tentang Intellectual Stimulation kepemimpinan transformasional di UIN

11. Langkah-langkah meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap
masalah organisasi
12. Langkah-langkah mempengaruhi untuk memandang masalah tersebut
dari perspektif yang baru
13. Langkah-langkah meningkatkan intelegensia, rasionalitas, dan
pemecahan masalah secara seksama.
524

14. Mempertanyakan status quo.
15. Mendorong memanfaatkan imajinasi
16. Mendorong penggunaan intuisi yangn diapandu dengan logika
17. Memakai simbol-simbol pendukung inovasi
18. Mempertanyakan asumsi lama yang tidak baik
19. Mempertanyakan tradisi usang
20. Mempertanyakan kepercayaan tidak baik yang melekat pada
organisasi
Data tentang Individual Consideration kepemimpinan transformasional di

Maulana Malik Ibrahim UIN Malang.
3. Langkah-langkah memberikan perhatian terhadap para pengikut
e. Merenung, memikirkan dan mengidentifikasi kebutuhan individu
f. Mengidentifikasi kemampuan karyawan
g. Mendengarkan dengan penuh perhatian
h. Memberi dukungan terhadap pengikut
4. Langkah-langkah membina, membimbing, dan melatih setiap pengikut
secara khusus dan pribadi.
f. Memberi kesempatan belajar yang luas
g. Mendelegasikan wewenang,
h. Melatih dan memberikan umpan balik pengembangan diri
i. Memberdayakan pengikut.
j. Membesarkan hati para pengikut
P. Tahap Penelitian
Dalam penelitian kualitatif ini, penulis menggunakan tiga tahap
penelitian sebagaimana pendapat Moleong yaitu: 1) tahap pralapangan
(orientasi), 2) tahap pekerjaan lapangan, dan 3) tahap analisis data.741
Ketiga tahapan tersebut berlangsung secara sistematis, artinya tidak bisa
menggunakan tahap kedua sebelum tahap pertama dilakukan dan begitu

741
Moleong, hlm. 85‐103
525

juga sebaliknya serta tidak dapat menggunakan tahap ketiga sebelum tahap
kedua dilakukan dan seterusnya.
1. Tahap Pralapangan/Orientasi
Dalam tahap orientasi ini, peneliti melakukan observasi ke lokasi
penelitian, yaitu Universitas Islam Negeri (UIN) Malang sekarang UIN
Maulana Malik Ibrahim. Selanjutnya, peneliti mulai menggali informasi
pada orang-orang yang terlibat (sivitas akademika) UIN Malang
khususnya pihak pimpinan yang dapat memberikan beberapa informasi
penting tentang perilaku kepemimpinan transformasional di UIN Malang.
Berbagai aktivitas penelitian yang peneliti lakukan antara lain:
menyusun rancangan penelitian, memilih lokasi penelitian, mengurus
surat-surat yang berkaitan dengan penelitian, memilih dan menentukan
informan serta menyiapkan berbagai perlengkapan yang dibutuhkan dalam
mengumpulkan data penelitian.
4. Tahap Pekerjaan Lapangan

Pada tahap ini, peneliti melakukan berbagai aktivitas penelitian
yang terkait dengan fokus penelitian yaitu perilaku kepemimpinan
transformasional yang ada di UIN Maulana Malik Ibrahim Malang.
Beberapa aktivitas tersebut yaitu: memahami latar penelitian dan
mempersiapkan diri, memasuki lapangan dan mengumpulkan
data/informasi yang dibutuhkan. Sebagaimana dijelaskan sebelumnya,
dalam mengumpulkan data penulis menggunakan tiga teknik, yaitu
observasi pasrtisipasi, wawancara mendalam dan dokumentasi.
5. Tahap Analisis Data

Pada tahap ini, peneliti mengawalinya dengan mengadakan
pengecekan data dengan para informan dan subjek penelitian serta
dokumen-dokumen yang ada untuk membuktikan keabsahan data yang
diperoleh. Selanjutnya, peneliti melakukan berbagai perbaikan data yang
terkait dengan bahasa, sistematika penulisan maupun penyederhanaan data
526

agar laporan penelitian ini komunikatif dan dapat
dipertanggunggjawabkan.
Analisis data yang penulis lakukan mengikuti model analisis
interactive, sebagaimana yang diajukan oleh Miles dan Huberman, dimana
prosesnya dari data yang sudah terkumpul, dikomunikasikan (crossceck)
dan selanjutnya dilakukan reduksi data untuk memilih data yang sesuai
dan bermakna.742
Reduksi data penulis lakukan dengan menyeleksi/memilih data
yang relevan dan bermakna, memfokuskan pada data yang mengarah
untuk pemecahan masalah, penemuan, pemaknaan, atau menjawab
pertanyaan penelitian yang telah difokuskan, kemudian menyederhanakan,
dan selanjutnya menyusun secara sistematis dengan menonjolkan hal-hal
yang dipandang penting dari hasil temuan. Selanjutnya, hasil reduksi data
disajikan dalam bentuk display data dan penyajian data berbentuk uraian
kemudian dibuat kesimpulan.
Khusus dalam penarilakn kesimpulan dan menyajikannya dalam
bentuk proposisi sehingga akan terlihat jelas sumbangan teoritisnya maka
penelitian ini memakai format sebagai berikut ini.
Sifat kaitan kausal antar konsep dalam sebuah proposisi dapat
dipilah menjadi enam pasangan.lazimnya kaitan kausal itu tampak dari
rumusan pernyataan: bila..., maka..., atau pernyataan: semakin...,
semakin..., keenam pasangan itu adalah sebagai berikut.
Reversible (simetrik), rumusan proposisinya adalah bila X maka
Y, dan bila Y maka X. Hal perlua mendapat perhatian disini ialah adanya
suatu tenggang waktu antara X-Y untuk kemudian Y-X.
X Y X Y
Contoh :

742
Terjemahan, Califirnia: Sage Publication, 1980, hlm. 16
527

waktu 1: semakin besar tabungan, maka semakin besar bunga
waktu 2: semakin besar bunga, maka semakin besar tabungan
irreversible (asimetrik), rumusan proposisinya adalah bila X maka
Y tapi bila Y maka tidak ada kesimpulan apapun yagn dapat dibuat
tentang X
X Y ? Y
contoh:
waktu 1: semakin tinggi mutu layanan, maka semakin tinggi loyalitas
pelanggan.
Waktu 2: semakin tinggi loyalitas pekanggan maka? (tak ada kesimpulan
apapun tentang mutu layanan)
Q. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Universitas Islam Negeri (UIN)
Malang. Lembaga ini dulunya bernama Fakultas Tarbiyah cabang dari
Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Surabaya. Kamudian pada tahun 1997
menjadi lembaga mandiri dengan nama Sekolah Tinggi Agama Islam
Negeri (STAIN) Malang dan pada tahun 2004 resmi menjadi Universitas
Islam Negeri (UIN) Malang dan pada tahun 2009 resmi menjadi
Uinversitas Islam Negeri Malik Ibrahim Malang. Beberapa alasan peneliti
memilih UIN Malang sebagai lokasi penelitian antara lain:
1. Peneliti melihat ada fenomena kepemimpiman yang sangat menarik di
UIN Malang. Para pemimpin puncak memiliki kometmen dan
motivasi tinggi dalam membesarkan UIN Malang sebagai lembaga,
indikasi yang dapat dilihat adalah cepatnya perkembangan dan
perbaikan UIN Malang baik secara kualitas terlebih kuantitas
pendidikan. Dalam hal ini, beberapa teori perilaku kepemimpina tidak
dapat menjelaskan fenomena tersebut.
528

2. Sebagai lembaga yang baru lahir, berbagai kemajuan yang sangat
spektakuler dapat diraih. Hal ini tentunya sangat terkait dengan
kepemimpinan yang ada dan berbagai kiat dalam menciptakan
kepemimpinan yang efektif.
3. Lokasi penelitian ini sangat strategis, yaitu berada di Jl. Gajayana 50
Dinoyo Malang. Kampus ini dikelilingi oleh berbagai perguruan tinggi
besar, seperti Universitas Negeri Malang (UM), Universitas Brawijaya
(Unibraw), Institut Teknologi Nasional (ITN), Universitas Merdeka
(Unmer) Malang dan Universitas Muhammadiyah Malang (UMM).
Posisi yang strategis ini tentunya membuat arus informasi keilmuan
sangat efektif sehingga akan sangat membantu dalam melakukan
penelitian ini.
4. Peneliti adalah salah satu alumni dan sekarang sehingga turut
terpanggil untuk berperan serta dalam memajukan kampus ini dalam
bentuk pemberian saran sesuai dengan hasil penelitian yang telah
dilakukan.
R. Sistematika Pembahasan
Pembahasan dalam thesis ini dibagi pada beberapa bab dan
beberapa pasal, berikut diantaranya:
Bab I ini berisikan pendahuluan yang menguraikan tentang
Kontek Penelitian, Fokus Penelitian, Tujuan Penelitian,
BAB I
Manfaat Penelitian, Ruang, Lingkup Penelitian, Batasan
Penelitian, Defenisi Operasional, Originalitas Penelitian, dan
529

Sistematika Pembahasan
Bab II merupakan kajian teori yang berfungsi sebagai acuan
teoritik dalam melakukan penelitian ini. didalamnya
dijelaskan tentang Konsep Kepemimpinan dan Perilaku
Kepemimpinan, Pengertian Kepemimpinan
Transformasional, Kepemimpinan Transformasional dan
BAB II Transaksional, Perilaku Kepemimpinan Transformasional
(Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual
Stimulation, dan Individual Consideration), Pribadi
Pemimpin Transformasional, Dampak Perilaku
Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan
Transformasional Dalam Perspektif Islam
Bab III merupakan metode penelitian yang berisi tentang
pendekatan dan jenis penelitian, kehadiran peneliti, data dan
BAB III sumber data, prosedur pengumpulan data, pengecekan
keabsahan data, teknik analisis data, instrumen penelitian,
Bab IV merupakan paparan data dan temuan penelitian. Bab
ini berisi tentang karakteristik latar penelitian, paparan
tentang Idealized Influence kepemimpinan di UIN Maulana
Malik Ibrahim-Malang (perilaku pemimpin yang memiliki
keyakinan diri yang kuat, bervisi jelas, punya dan mampu
menularkan ide-ide besar, menumbuhkan kebanggaan dan
BAB IV emosi yang kuat para pengikutnya), Inspirational Motivation
(perilaku pemimpin yang menginspirasi, memotivasi dan
memodifikasi perilaku para pengikut untuk mencapai
kemungkinan tak terbayangkan, dan menciptakan sistem
organisasi yang menginspirasi dan memotivasi), Intellectual
Stimulation kepemimpinan di UIN Maulana Malik Ibrahim-
530

Malang (perilaku pemimpin yang meningkatkan kesadaran
para pengikut), Individual Consideration kepemimpinan di
yang memberikan perhatian secara khusus dan pribadi
terhadap para pengikut).
Bab V adalah pembahasan, Bab ini membahas temuan data
dilapangan yang menjelaskan tentang Idealized Influence
(perilaku pemimpin yang memiliki keyakinan diri yang kuat,
bervisi jelas, mampu menularkan ide-ide besar,
menumbuhkan kebanggaan dan emosi yang kuat para
pengikutnya), Inspirational Motivation kepemimpinan di
yang menginspirasi, memotivasi dan memodifikasi perilaku
BAB V
para pengikut untuk mencapai kemungkinan tak
terbayangkan, dan menciptakan sistem organisasi yang
menginspirasi dan memotivasi), Intellectual Stimulation
(perilaku pemimpin yang meningkatkan kesadaran para
pengikut), Individual Consideration kepemimpinan di UIN
memberikan perhatian secara khusus dan pribadi terhadap
para pengikut).
Pada Bab VI : penutup yang berisi kesimpulan dari
penelitian ini dan saran-saran yang penulis tujukan untuk
BAB VI pengembangan keilmuan dan penelitian lanjutan, segenap
sivitas akademik UIN Malang, dan kepada seluruh
masyarakat Islam pada umumnya.
531

532

Kepemimpinan Transformational PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kepemimpinan Transformational PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

(Studi Tentang Perilaku Idealized Influence, Inspirasional Motivation,

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

Telah dipertahankan di depan penguji dan di natakan diterima sebagai

Prof. Dr. H. Baharuddin, M.Pd.I Dr. H. M. Samsul Hadi, M.Ag

Prof. H. M Mas’ud Said, MM, Ph.D Dr. H. M. Mujab

Prof. Dr. H. Muhaimin, MA

Dan orang-orang yang berjihad untuk (mencari keridhaan) kami, benar-

Orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad di jalan Allah

Pemimpin transformasional dalam menggerakkan yang dipimpin dengan

Ku Tulis karya ini untuk mereka:

Ayah ku : H. Syafi’I Zain

Saya yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : Mohammad Karim

Menyatakan bahwa “Tesis” yang saya buat untuk memenuhi persyaratan

Kepemimpinan Transformasional (Studi Tentang Perilaku Idealized Influence,

Malang, 5 Oktober 2009

Alhamdulillah Robbil Alamin Arrohman Arrohim, Allahumma Sholli al

Malang, 5 Oktober 2009

BAB I : PENDAHULUAN ........................................................................ 1

BAB II : KAJIAN PUSTAKA .................................................................... 20

BAB III : METODE PENELITIAN .......................................................... 120

BAB IV : PAPARAN DATA TEMUAN PENELITIAN ......................... 142

BAB V : PEMBAHASAN TEMUAN ........................................................ 248

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN .................................................. 329

b. Saran ................................................................................................. 338

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................. 340

1. Tabel originalitas penelitian ............................................................. 16

1. Klasifikasi data ................................................................................ i

2. Temuan Penelitian .......................................................................... xix

3. Keberadaan mahasiswa .................................................................. xxii

4. Keberadaan dosen dan karyawan ................................................. xxii

5. Prestasi-prestasi akademik ............................................................. xxiv

6. Tahap pengembangan ..................................................................... xxv

7. Para pemimpin STAIN-UIN MALIKI .......................................... xxvi

Karim, Muhammad, 2009, Kepemimpinan Transformasional (Studi Perilaku

Kata Kunci: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual

Karim, Muhammad, 2009, Transformational Leadership (Study on Idealized

Key words: Idealized influence, Inspirational Motivation, Intellectual Stimulation,

Development and improvement are the purpose of every organizational activity.

Based on these findings on each component, leadership attitude in UIN MALIKI

It is suggested that this tranformational leadership should be strengthened by: 1.

‫ﻣﺤﻤﺪ آﺮﻳﻢ‪ ،2009 ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻬﺠﺮﺗﻴﺔ )دراﺳﺔ ﺳﻠﻮك ‪Idealized influence,‬‬

‫‪Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intellectual‬‬ ‫اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ واﻟﺘﺼﻠﻴﺤﺔ هﻲ أهﺪاف آﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈّﻤﺔ‪ .‬آﻔﺎءة اﻹﺗﺼﺎل اﻟﺠﻴﺪة‬

‫أﻣﺎ ﻧﺘﻴﺠﺔ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ أن ‪ Idealized Influence‬هﻮ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻪ اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻌﻈﻴﻤﺔ‪،‬‬

Wahai Tuhan kami, engkau tidak menciptakan ini semua dalam

Bab ini menguraikan tentang Kontek Penelitian, Fokus Penelitian,

Dalam penelitian ini hanya akan digunakan empat dimensi saja,

B. Fokus dan Subfokus Penelitian

E. Ruang Lingkup Penelitian

2 Imroh: Thesis Membahas tipologi Memfokuskan Menemukan

3 Marno: Thesis Membahas pola Memfokuskan Memfokuskan

Dan orang-orang yang beriman dan berhijrah serta berjihad pada

Bab ini menguraikan tentang teori perilaku kepemimpinan

Dari beberapa pengertian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa

Banyak tokoh telah melakukan pengkajian yang mendalam tentang

Pada umumnya kepamimpinan transformasional akan didefinisikan

Melihat perspektif diatas, maka kepemimpinan kultural adalah

3. Hal-hal yang mempengaruhi kepemimpinan

a. Faktor Kemampuan Individu

c. Faktor Situasi dan Kondisi