EVALUASI KINERJA KARYAWAN PADA PERUSAHAAN

MATAKULIAH : MANAJEMEN STRATEGI

Dosen : Hayati, S.Kom, MM

Diajukan oleh :
Yuri Yandhi (55614120011)

PROGRAM PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MERCU BUANA
JAKARTA
2015

PENGERTIAN,
 KAJIAN DAN BENTUK EVALUASI KINERJA

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari
kata performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Distionary, terbitan Amerika
Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata to perform dengan beberapa entries yaitu:
(1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute); (2) memenuhi atau
melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge of fulfill; as vow); (3) melaksanakan
atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking); dan (4)
melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a
person machine).
Beberapa pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan kita tentang kinerja.
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta
pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and Keeps: 1992).
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri pekerja (Griffin:
1987).
3. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy and Premeaux: 1993).
4. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau
pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu.
Kesediaan dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya
(Hersey and Blanchard: 1993).
5. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan (Casio: 1992).
6. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta kemampuan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang
diinginkan dapat tercapai dengan baik (Donnelly, Gibson and Ivancevich: 1994).
7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kinerja individu. Ada
tiga kriteria dalam melakukan penilian kinerja individu, yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku
individu; dan (c) ciri individu (Robbin: 1996).
8. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh
individu, kelompok maupun lembaga/organisasi (Schermerhorn, Hunt and Osborn: 1991).
9. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi
atau motivation (M) dan kesempatan atauopportunity (O), yaitu kinerja = (A x M x O). Artinya:
kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan (Robbins: 1996). Dengan
demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan.
Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi
dari tiadanya rintangan-ringtangan yang mengendalikan karyawan itu. Meskipun seorang
individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat.
 Berdasarkan pendapat di atas, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang
untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya
dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda
(noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done),
pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseoarng atau
kelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan moral atau etika.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan
kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat
individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer(Donnelly, Gibson and Invancevich:
1994), kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor; (a) harapan mengenai
imbalan; (b) dorongan; (c) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (d) persepsi terhadap tugas; (e)
imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan
demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1) kemampuan, (2) keinginan
dan (3) lingkungan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan
yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa mengetahui ketiga faktor
ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan kata lain, kinerja individu dapat ditingkatkan
apabila ada kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu dipengaruhi oleh
kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap pekerjaannya.
Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh pekerjaannya secara
keseluruhan mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhannya.
Kepuasan tersebut berhubungan dengan faktor-faktor individu, yakni: (a) kepribadian
seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan, kemampuan menghadapi tekanan, (b)
status dan senioritas, makin tinggi hierarkis di dalam organisasi lebih mudah individu tersebut
untuk puas; (c) kecocokan dengan minat, semakin cocok minat individu semakin tinggi kepuasan
kerjanya; (d) kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang mempunyai kepuasan yang
tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang tidak berhubungan dengan kerja, biasanya
akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.
2.1 Metode Yang Digunakan dalam Evaluasi Kinerja
Pembahasan mengenai Penilaian Kinerja Karyawan ada beberapa pendekatan -pendekatan
penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
...... Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai
yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini
 hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin
sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking Alternatif
...... Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi
terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk
kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir
diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
...... Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap individu dengan individu
lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik.
Urutan rangking individu dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing
individu terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
...... Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian dimana penilai
dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut
biasanya menggunakan beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk)
sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
...... Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai. Kemudian penilai
menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini menggunakan angka
5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai
kinerja dari individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai
yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang
terendah merupakan individu dengan kinerja terburuk.
b. Skala standar campuran.(Mixed standart scale)
...... Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji apakah karyawan tersebut
telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang
diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan,
kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu tersebut telah
melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut maka akan diberi nilai 0, jika kurang
yang ada dalam penyataan maka akan diberi nilai dan jika lebih dari yang diminta maka akan
diberi nilai +. Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk
menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan menentukan tingkat
kinerja dari individu tersebut.
3. Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 :
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
...... Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang
dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara kerja dari metode ini adalah bagaimana
suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin
dapat menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara sederhana
 maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang akan dicapai. Atasan dan
bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas kegagalan yang mungkin terjadi
dankemudian memutuskan sasaran-sasaran baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum
tercapai sebelumnya. Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya
untuk berjalan dengan efektif.
b. Pendekatan standar kinerja.
...... Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak menggunakan ukuran
langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakan adalah indikator-
indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
...... Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seperti produktivitas,
absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran
kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.

4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)

a. kejadian kritis (Critical incident)
.......... Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap
perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh
orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa
dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus
dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan malah menghambat pencapaian
sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/
BARS).
.......... Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang
menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan.
Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan.
Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).
.......... Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini
adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering
mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian
tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi secara
keseluruhan.
 2.2 Faktor Pendukung Evaluasi Kinerja
2.2.1 Sistem, Prosedur Serta Kebijakan dalam Evaluasi Kinerja
Terdapat 3 aspek penting dalam sistem evaluasi kinerja, antara lain :
1. Perencanaan Evaluasi
2. Pelaksanaan Evaluasi
3. Pemanfaatan Evaluasi
SISTEM PENILAIAN
1. Isilah nama, jabatan, divisi/department personil yang hendak dinilai.
2. Lembar penilaian terdiri dari Kolom No, Aspek, Indikator, Bobot, 5 kriteria
penilaian dalam bentuk angka dan sifatnya, serta hasil.
No
Menunjukkan jumlah materi / aspek yang akan dinilai
Aspek
Merupakan garis besar penilaian
Indikator
Hal yang lebih spesifik dari aspek, dimana untuk setiap indicator akan dijelaskan lebih detil
dalam suatu uraian (dalam suatu pedoman penilaian prestasi).
Bobot, merupakan seberapa besar tingkat pentingnya suatu aspek/indicator terhadap posisi yang
dinilai. Total bobot adalah 50.
Kriteria
Kriteria terdiri dari 5 penjelasan indicator yang dibuat secara ranking dimana tiap-tiap ranking
ada nilai nilainya yaitu antara 0-50 dengan kategori Kurang Sekali sampai dengan Baik Sekali.

Hasil
Merupakan jumlah perkalian dari Nilai yang dimaksud dengan bobot item yang dimaksud.
1 Penilaian secara keseluruhan akan menghasilkan suatu Indeks Prestasi, Indeks Prestasi dihitung
dari Hasil dibagi 50. Hasil yang diperoleh dimasukkan kembali ke kategorisasi, misalnya
antara 11 20 adalah Kurang dan sebagainya.
2 Penilaian dilakukan secara face to face antara atasan langsung dengan personil yang dinilai,
khususnya untuk yang berkaitan dengan task skill atau managerial skill yang terjadi dalam
hubungan kerja sehari-hari.
3 Penilaian yang dibuat merupakan kesepatakan antara kedua belah pihak (antara penilai dengan
yang dinilai), baik untuk aspek-aspek penilaian maupun untuk yang bersifat essay, misalnya
prestasi yang menonjol dll.
4 Kedua belah pihak tanda tangan tanda menyetujui penilaian yang dibuat, atasan penilai
mengetahui penilaian yang dimaksud dengan tanda tangan di kolom yang disediakan dan
memberikan penjelasan apabila ada hal-hal yang perlu disampaikan.
 CONTOH PENGISIAN & PENILAIAN
RANGKUMAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN ( RPKK )
Isikan RPSK dan RPK
RPSK dan RPK dikalikan dengan unsure pengali, sehingga didapat jumlah
masing masing.
Jumlahkan hasil pengalian RPSK dan RPK sehingga didapat RPKP
Klasifikasi / penggolongan RPKP :

STAFFING MANAGERIAL KLASIFIKASI

Aspek 1 13 (1352 ) Aspek 1 18 (1872 )
11 19 13 22 Kurang
20 28 23 32 Cukup
29 37 33 42 Baik
38 46 43 53 Sangat Baik
a. Rangkuman Penilaian Sasaran Kerja ( RPSK ) = PPTP
( ) x 60 % =( )
b. Rangkuman Penilaian Kompetensi ( RPK )
( ) x 40 % =( )
RPKP = Jumlah a dan b =( )
Klasifikasi Kinerja ( )
PENDAPAT DAN SARAN PEMBINAAN
Saran Penilai dan usulan pembinaan bagi karyawan
Tulisa pendapat dan saran penilai, termasuk pengembangan kompetensi dan pembinaan berupa
kursus, tugas khusus, pelatihan untuk tahun depan :
1. .
2. .
3. .
Tanggapan karyawan
Tulis persetujuan / ketidak setujuan atas penilaian yang diberikan, termasuk harapan
pengambangan diri,
TANGGAL DAN TANDA TANGAN
Bubuhkan tanggal dan tanda tangan sesuai urutan

1. Tgl & TT penilai 2. Tgl & TT Atasan penilai 3. Tgl & TT Karyawan

.. .
 SISTEM & PROSEDUR PERFORMANCE APPRAISAL
Untuk karyawan kontrak

Periode Penilaian
Adalah periode dilakukannya penilaian terhadap performance kerja pada periode jangka waktu
kontrak sebelumnya, dikaitkan dengan tujuan dari penilaian dan dilakukan 1 (satu) bulan
sebelum berakhirnya kontrak.

Tujuan Penilaian
Mutasi, termasuk di dalamnya adalah promosi
Sebagai salah satu dasar pertimbangan untuk penerimaan kontrak kembali
(perpanjangan kontrak) sekaligus perubahan nilai kontrak

Aspek Penilaian
Performance Appraisal dilihat dari 2 (dua) segi/aspek, yaitu dari aspek TASK SKILL dan dari
aspek MANAGERIAL SKILL (berkaitan dengan personnel requirement dibandingkan dengan
job requirement) ---- mengacu pada standart kualifikasi perusahaan.
TASK SKILL
Mengarah pada penilaian Kompeten atau Tidak Kompeten seorang karyawan untuk melakukan
pekerjaannya sesuai dengan bidang kerjanya
MANAGERIAL SKILL
Mengarah pada penilaian yang bersifat non task skill yaitu yang bersifat kualitatif Bagi yang
tidak memiliki anak buah, aspek penilaian adalah no 1- 8 yaitu meliputi :
1. Prestasi Kerja Kualitas kerja
Kuantitas kerja
Kecepatan Kerja
Penguasaan Bidang Kerja

2. Sikap Kerja Semangat kerja

Minat Kerja
Kejujuran
3. Kerjasama
4. Kematangan / kedewasaan Pendekatan terhadap masalah
/ obyektifitas
5. Disiplin Keterlambatan & Ijin
Jam Kerja
Surat Teguran & Surat Peringatan
6. Inisiatif
7. Loyalitas
 8. Ide / Usulan
Bagi yang memiliki anak buah, dari ke 8 faktor tsb ditambahkan 2 faktor lagi yaitu:
9. Kemampuan Managerial Perencanaan
Kontrol
Kepemimpinan
Bimbingan & Arahan
10.Komunikasi
Masing-masing aspek penilaian mempunyai bobot yang telah ditetapkan dan berbeda-beda tiap
aspeknya.
Teknis & Kriteria Penilaian
Untuk Task Skill ( maksimal item task skill = 10 item )
Untuk menentukan nilai task skill yaitu dengan menentukan :
(Jumlah item kompeten : Jumlah total item task skill) x 100 %
Kriteria penilaian terdiri dari :
Sangat Tidak Kompeten Nilai antara 0 20 ( % )
Tidak Kompeten Nilai antara 21 40 ( % )
Cukup Kompeten Nilai antara 41 60 ( % )
Kompeten Nilai antara 61 80 ( % )
Kompeten Sekali Nilai antara 81 100 ( % )
Untuk Managerial Skill
Untuk memperoleh Hasil ( H ) dari suatu indicator adalah hasil perkalian Bobot (B) dengan nilai
yang dipilih ( N ) = N x B
Kriteria penilaian tiap uraian indicator terdiri dari
Kurang Sekali KS Nilai antara 0 10
Kurang K Nilai antara 11 20
Cukup C Nilai antara 21 30
Baik B Nilai antara 31 40
Baik Sekali BS Nilai antara 41 50
Total Nilai/Hasil adalah penjumlahan keseluruhan dari semua hasil , sedangkan untuk Indeks
Prestasi adalah Total Nilai/Hasil dibagi Total Bobot (yang digunakan), hasilnya kemudian
dimasukkan kembali ke criteria penilaian seperti tsb di atas.
Contoh Penilaian sebagai simulasi terlampir. Kaitan Penilaian dengan keputusan Dikontrak
kembali atau tidak , serta dengan perubahan nilai kontrak ( Gaji Baru )
 PERENCANAAN DAN PENILAIAN KINERJA
( Untuk level pimpinan )
Tujuan Penilaian :
Nama :
Jabatan :
Masa evaluasi penilaian :
PERENCANAAN DAN PENILAIAN SASARAN KERJA ( 60% )
Awal masa evaluasi penilaian :
Tetapkan dan tulis empat sasaran kerja yang disepakati bersama dengan criteria penulisan yang
khusus terukur, dapat dicapai, realistis, berjangka waktu tertentu, dan dalam lingkup kewenangan
pekerja ( Specific Measureable Realistic Achieveable Time Bound Controlable )
Penetapan suatu sasaran kerja mengacu antara lain pada salah satu aspek pemecahan masalah,
inovasi proyek / tugas khusus atau rutinitas.
Bobot sasaran kerja ke satu dan kedua lebih besar daripada yang ketiga dan keempat,
menunjukkan tingkat prioritas dan kontribusi yang berbeda.
Bubuhkan tanggal paraf pekerja dan atasan ybs pada kolom yang tersedia

Akhir tahun penilaian :

Tuliskan hasil kerja yang dicapai dan bandingkan dengan sasaran kerja dari segi kualitas,
kuantitas, biaya, waktu, keselamatan dan tanggung jawab.
Tetapkan hasil ( h ) dengan memberikan tanda silang ( x ) pada :
Angka 1 = sasaran kerja tidak tercapai
Angka 2 = sasaran kerja hamper tercapai
Angka 3 = sasaran kerja tercapai
Angka 4 = melebihi sasaran kerja yang ditetapkan
Kalikan hasil ( h ) dengan bobot ( b ) sehingga didapat nilai kerja ( nk )
Jumlahkan nilai kerja ( nk ) sehingga didapat Rangkuman Penilaian Sasaran Kerja (RPSK)
 PENETAPAN DAN PENILAIAN PROGRESS KERJA

IDENTITAS
Nama :
.
Jabatan / Divisi :
.
Masa evaluasi :
.
kesimpulan
( beri tanda ) untuk kesimpulan yang diambli
REWARD Rumusan .
Kesepakatan
PUNISHMENT ( ) SP I dan pembinaan
( ) SP II dan pembinaan
( ) SP III dan demosi ke ..
( ) PHK
PENDAPAT DAN SARAN PEMBINAAN
a. Saran penilai dan usulan pembinaan bagi karyawan Tulis pendapat dan saran dari penilai ,
termasuk usulan pengembangan kompetensi dan pembinaan berupa kursus , tugas khusus ,
dll
Usulan pembinaan :
1)
..
2)
..
b. Tanggapan karyawan Tulis persetujuan / ketidaksetujuan atas penilaian yang diberikan ,
termasuk harapan pengembangan diri
TANGGAL & TANDA TANGAN
Bubuhkan tanggal dan tanda tangan sesuai urutan
 ( penilai ) ( atasan penilai ) ( karyawan )

PENILAIAN KINERJA TAHUNAN

Tahun 2014

IDENTITAS
Nama :
.
Jabatan / Divisi :
.
Masa evaluasi : Januari Desember 2014
PROSEDUR
1. Pengisian identitas dan penetapan sasaran kerja dan out put / hasil kerja oleh atasan
Pengisian identitas
Nama : << nama karyawan yang dinilai >>
Jabatan : << jabatan karyawan pada saat masa penilaian >>
Masa evaluasi penilaian : << berkaitan dengan penetapan waktu pencapaian target >>

Penetapan sasaran kerja dan out put / hasil kerja

Tetapkan dan tulis 4 sasaran kerja yang merupakan harapan / out put / target dari jabatan dengan
criteria yang TERUKUR , DAPAT DICAPAI , REALISTIS , BERJANGKA WAKTU
TERTENTU , DALAM RUANG LINGKUP KEWENANGAN KARYAWAN.
Penetapan sasaran kerja mengacu antara lain pada salah satu aspek PEMECAHAN MASALAH ,
INOVASI PROYEK / TUGAS KHUSUS atau RUTINITAS
Bobot sasaran kerja ke satu dan kedua lebih besar dari yang ke tiga dan keempat , menunjukkan
tingkat prioritas dan kontribusi yang berbeda. ( 4 , 3 , 2 , 1 )
Bubuhkan tanggal paraf pekerja dan atasan ybs pada kolom yang tersedia

Penilaian
Penilaian sasaran kerja ( 60 % )
 Tuliskan hasil kerja yang dicapai , bandingkan dengan sasaran kerja dari segi KUALITAS ,
KUANTITAS , BIAYA , WAKTU , KESELAMATAN & TANGGUNG JAWAB
Tetapkan hasil ( h ) dengan memberikan tanda silang ( x ) pada nilai yang dimaksud
Kalikan hasil ( h ) dengan bobot ( b ) sehingga didapat nilai kerja ( nk )
Angka 1 = sasaran kerja tidak tercapai ( > 35 % )
Angka 2 = sasaran kerja hampir tercapai ( 36 75 % )
Angka 3 = sasaran kerja tercapai ( 76 100 % )
Angka 4 = melebihi sasaran kerja yang ditetapkan ( > 100 % )
Penilaian pengetahuan / ketrampilan / kompetensi ( 40 % )
Berikan penilaian pada aspek aspek pengetahuan / ketrampilan / kompetensi karyawan dengan
memberi tanda silang ( x ) pada angka 1 , 2 , 3 , atau 4 di kolom penilaian sesuai dengan tingkat
indicator perilaku masing masing aspek.

2.2.2 Indikator Evaluasi Kinerja

Pengertian Indikator
Ada beberapa pengertian yang disampaikan oleh para pakar antara lain:
1. Indikator adalah pengukuran tidak langsung suatu peristiwa atau kondisi. Contoh: berat badan
bayi dan umurnya adalah indikator status nutrisi dari bayi tersebut ( Wilson & Sapanuchart,
1993).
2. Indikator adalah variabel yang mengindikasikan atau menunjukkan satu kecenderungan situasi,
yang dapat dipergunakan untuk mengukur perubahan (Green, 1992).
3. Indikator adalah variable untuk mengukur suatu perubahan baik langsung maupun tidak
langsung (WHO, 1981)

Indikator memiliki karakteristik sebagai berikut

1. Sahih (Valid) artinya indikator benar-benar dapat dipakai untuk mengukur aspek-aspek yang
akan dinilai.
2. Dapat dipercaya (Reliable): mampu menunjukkan hasil yang sama pada saat yang berulang kali,
untuk waktu sekarang maupun yang akan datang.
3. Peka (Sensitive): cukup peka untuk mengukur sehingga jumlahnya tidak perlu banyak.
4. Spesifik (Specific) memberikan gambaran prubahan ukuran yang jelas dan tidak tumpang tindih.
5. Relevan: sesuai dengan aspek kegiatan yang akan diukur dan kritikal contoh: pada unit bedah
indikator yang dibuat berhubungan dengan pre-operasi dan post-operasi.
 Sistem klasifikasi indikator didasarkan atas kerangka kerja yang logis dimana masukan (input)
pada akhirnya mengarah pada luaran (outcomes).
1. Indikator input merujuk pada sumber-sumber yang diperlukan untuk
melaksanakan aktivitas al: personel, alat/fasilitas, informasi, dana, peraturan/kebijakan.
2. Indikator proses adalah memonitor tugas atau kegiatan yang dilaksanakan.
3. Indikator output : mengukur hasil meliputi cakupan, termasuk pengetahuan, sikap,
dan perubahan perilaku yang dihasilkan oleh tindakan yang dilakukan. Indikator ini juga
disebut indicator effect.
4. Indikator outcome : dipergunakan untuk menilai perubahan atau dampak (impact)
suatu program, perkembangan jangka panjang termasuk perubahan status kesehatan
masyarakat/penduduk.
Indikator Kinerja Karyawan
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu (Robbins,
2006:260):
1 Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
2 Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3 Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia
untuk aktivitas lain.
4 Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan
sumber daya.
5 Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.
2.3 Implementasi Evaluasi Kinerja
Pengertian implementasi
Implementasi adalah proses untuk memastikan terlaksananya suatu kebijakan dan tercapainya kebijakan
tersebut. Implementasi juga dimaksud menyediakan sarana untuk membuat sesuatu dan memberikan hasil yang
bersifat praktis terhadap sesama. Secara sederhana implementasi diartikan pelaksanaan atau penerapan. Untuk
memperjelas pengertian implementasi diatas, terdapat beberapa pengertian atau definisi dari berbagai sumber :
Brown dan Wildansky (dalam Nurdin dan Usman, 2004 : 70) mengemukakan bahwa implementasi merupakan
perluasan aktivitas yang saling menyesuaikan.
Adapun menurut Schubert (dalam Nurdin dan Usman, 2002 : 70) mengemukakan bahwa implementasi
adalah rekayasa. Pengertian-pengertian diatas menjelaskan bahwa kata implementasi adalah adanya
aktivitas, aksi, tindakan, atau mekanisme suatu sistem. Ungkapan mekanisme mengandung arti bahwa
implementasi bukan sekedar aktivitas, tetapi suatu kegiatan terencana dan dilakukan secara sungguh-sungguh
berdasarkan norma tertentu untuk mencapai tujuan kegiatan.
 Proses implementasi suatu kebijakan dibutuhkan adanya komponen implementasi
kebijakan yaitu unsur pelaksana, program dan kelompok sasaran. Unsur pelaksana adalah orang-
orang yang berkewajiban untuk melakukan tindakan dan menggunakan saran bagi tercapainya
tujuan suatu kebijakan, yang dapat berbentuk organisasi pemerintah. Pihak yang terutama
mempunyai kewajiban untuk melaksanakan kebijakan Publik adalah unit-unit administratif atau
unit-unit birokratik. Unit-unit administratif atau unit-unit birokratik ini berfungsi sebagai wahana
melalui dan dalam hal mana berbagai kegiatan administratif yang bertalian dengan proses
kebijakan Publik dilakukan.
Dalam implementasi kebijakan memiliki diskresi menganai instrumen apa yang paling
tepat untuk digunakan. Berdasarkan otoritas dan kapasitas administratif yang dimilikinya
melakukan berbagai tindakan, mulai dari penentuan tujuan dan sasaran orgnisasional, analisis
serta perumusan kebijakan dan strategi organisasi, pengambilan keputusan, perencanaan,
penyusunan program, pengoranisasian, penggerakan manusia, pelaksanaan kegiatan operasional,
pengawasan dan penilaian.

2.4 Kontrol dan Evaluasi dalam Evaluasi Kinerja

Bentuk pengendalian
o Behavior controls
Menjelaskan bagaimana segala sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan kebijakan, aturan,
standar, maupun arahan yang digariskan perusahaan .
ISO 9000 Standards Series - Quality
ISO 14000 Standards Series - Environment
o Output controls
Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada evaluasi kinerja
karyawan dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan.
o Input controls
Fokus kepada penggunaan sumber daya, pengetahuan, keahlian dan nilai yang digunakan dalam
proses produksi.
Enterprise Risk Management (ERM)
adalah suatu proses untuk mengelola risiko risiko perusahaan secara menyeluruh (firm-wide
basis) yang menjangkau berbagai jenis risiko, lokasi dan aktivitas bisnis.
Berikut ini beberapa definisi menyangkut ERM :

COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) : suatu proses

yang melibatkan seluruh anggota perusahaan (BOD, manajemen, karyawan) untuk
mengidentifikasi suatu kejadian atau potensi kejadian yang dapat menimbulkan kerugian,
mengelola secara komprehensif dengan yang dapat diterima oleh perusahaan, dengan tujuan
untuk menjamin pencapaian tujuan perusahaan.
 IIA Institute of Internal Auditor : pendekatan yang kuat dan terkoordinasi untuk menilai dan
merespon seluruh risiko yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan strategik dan finansial
organiasi.

ANZ -AUST/New Zealand Standard 4360 : ERM adalah suatu budaya / perilaku , proses,
aktivitas yang mendorong pencapaian tujuan dengan mengelola kejadian atau potensi kejadian
yang akan mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan.

Pada tahun 2002 Kongres AS menyetujui Sarbanex-Oxley Act sebagai tanggapan atas tuntutan
untuk meningkatkan akuntabilitas korporasi. Ketentuan Sarbanex-Oxley Act bertujuan untuk
melindungi investor dengan melakukan penyempurnaan standar pengungkapan (disclousure).
Ketentuan tersebut mensyaratkan manajemen untuk memberikan garansi atas efektifitas sistem
pengendalian internal yang telah diuji oleh auditor independen.

Standar Manajemen IRM/AIRM/ALRM.

Sebagai respon atas Sarbanex-Oxley Act, tahun 2004 COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission) memperluas kerangka pengendalian internal
melalui publikasi Enterprise risk management integrated framework yang dapat diterapkan di
berbagai organisasi, industri dan sektor.
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja menjelaskan mengenai kinerja karyawan dan akuntabilitas ditengah
kompetisi global dimana perusahaan menuntut kinerja yang tinggi. Karyawan juga
membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman perilakunya dimasa depan.
Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup aspek kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan
pekerjaan. Penilaian kinerja juga merupakan salah satu aktivitas dasar departemen manajemen
sumber daya manusia sehingga akan didapatkan nilai atas kemampuan yang sesungguhnya dari
karyawan, sehingga memudahkan perusahaan dalam mengelola modal perusahaan yang berupa
modal sumber daya manusia untuk mencapai target dan tujuan perusahaan di masa yang akan
datang
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni
pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat
optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk menilai apakah pelatihan yang pernah
diadakan efektif atau tidak. Hasil dari penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk
mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus
dikeluarkan dari organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan)
SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar
 daripada itu, perusahaan melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk
melaksanakan riset saja.
3.2 Saran
1. Perlu adanya penelitian yang lebih mendalam pada PT Mitra Permata Continental/USTP untuk
mengetahui pengaruh penilaian kerja karyawan ini terhadap tingkat produktivitas kerja
karyawan.

Daftar Pustaka
Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan dan Haryanto.
PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
Azmi Haral, 2012. Makalah Kompensasi. Teorinya
Manajemen. http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
Nov 2014).
Dewitri, 2011. Kompensasi dan Evaluasi Kinerja Manajemen SDM
Lanjutanhttp://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses
26 Nov 2014).
Dr. Priyono, MM, 2013. Tugas Makalah MSDM I Evaluasi
Kinerja. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1(diakses 17 Nov 2014).
Ika UT, 2009. Makalah Evaluasi Kinerja 1 Ikatan Alumni Universitas Terbuka Jakarta. http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html (diakses 1 Desember 2014).
Ino Yuwono, dkk., 2004, Psikologi Industi dan Organisasi, Surabaya : Universitas Airlangga.
Jewell, LN & Marc Siegall, (Pujatmoko & Meitasari -penterjemah), 1990, Psikologi
Industri/Organisasi Modern, Jakarta : Penerbit Arcan.
Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja Rosdakarya.
Bandung.
Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen Sumber Daya
Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
Munandar, 2001. Psikologi Industri Organisasi, Jakarta : Penerbit UI.
Noe, et.al, 2004, Fundamentals of Human Resources Management, New York : Mc Graw-Hill
Cmpany, Inc.
Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.
Prassetya Aridha,2009. Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji . Papan Putih Kuliah Umum
Online.http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html (diakses 30 September 2013).
Spectra Jumadi Madi,2012. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan. Perpustakaan
Ilmu.http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-terhadap-
kinerja.html (diakses 2 Desember 2014).
Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai Kinerja
Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan. Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada.
Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok Gramedia, Jakarta.
Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa HadayanaPujaatmaka,
Jakarta, Prenhalindo.
Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya manusia. Jakarta : Penerbit Salemba Empat