PENILAIAN KINERJA

MANAJEMEN KINERJA DAN KOMPENSASI (CP2)

Disusun oleh :
Kelompok 4

Pipit puji pratiwi 1807521222

Wiken Pramasinta Apriadi 1807521196
Ngurah Manik Nawaksara Winangun 1807521221
Putu Erika Meita Rina Dewi 1807521235

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2020
1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
limpahan rahmat-Nya, sehingga penulis mampu menyelesaikan makalah ini yang berjudul
"Penilaian Kinerja" sesuai dengan waktu yang telah kami rencanakan. Penulis juga mengucapkan
terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Pembuatan makalah ini menggunakan metode studi pustaka, yaitu dengan
mengumpulkan dan mengkaji materi Manajemen Kinerja dan Kompensasi dari berbagai
referensi. Kami gunakan metode ini agar makalah yang kami susun dapat memberikan informasi
yang akurat dan bisa dibuktikan, serta dapat memberikan pemahaman terhadap pembaca dengan
materi yang dipandang melalui berbagai subjek. Penyampaian pembandingan materi dari
referensi satu dengan lainnya akan menyatu dalam satu makalah kami. Sehingga tidak ada
perombakan total dari sumbernya.
Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Kinerja
dan Kompensasi. Penulisan makalah ini bertujuan memberikan informasi lebih jauh tentang
lingkungan kerja, serta dalam makalah ini pun disajikan tentang determinan kinerja dan kinerja
organisasional.

Denpasar, 13 Oktober 2020

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2

DAFTAR ISI....................................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN................................................................................................................4

1.1 Latar Belakang...........................................................................................................................4

1.2 Rumusan Masalah......................................................................................................................4

1.3 Tujuan Penulisan........................................................................................................................5

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................................6

2.1 Pesyaratan sistem Penilaian Kinerja..........................................................................................6

2.2 Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen...............................................................................7

2.3 Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja ...............................................................................12

2.4 Pengaruh Evaluasi Kinerja ......................................................................................................13

2.5 Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek..................................................................14

BAB III PENUTUP.......................................................................................................................16

3.1 Kesimpulan..............................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................17
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penilaian kinerja merupakan proses pengukuran organisasi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Penilaian kinerja dapat juga diartikan sebagai penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya, berdasarkan visi, misi, standar
organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber
daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia
dalam melaksanakan peran dalam organisasi.
Proses penilaian kinerja diawali dengan menentukan tujuan organisasi, kemudian dilanjutkan
dengan analisa kinerja untuk mengetahui harapan pimpinan organisasi dalam pelaksanaan. Pada
akhir periode, penilai mengukur kinerja dan melakukan evaluasi, selanjutnya dibandingkan dengan
target pekerjaan, kemudian mendiskusikan dan mengkomunikasikan hasil penilaian, dilanjutkan
dengan perencanaan program peningkatan kinerja. Proses evaluasi kinerja, organisasi dapat
menggunakan berbagai macam ukuran yang berbeda untuk perencanaan, pengukuran, dan evaluasi
organisasi.
1.2 Rumusan Masalah

1. Apa itu Pesyaratan sistem Penilaian Kinerja ?

2. Apa itu Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen ?
3. Bagimanakah pengaruh Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja ?
4. Bagaimankah Pengaruh Evaluasi Kinerja ?
5. Jelaskan Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek ?
1.3 Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui apa itu Pesyaratan sistem Penilaian Kinerja

2. Untuk mengetahui apa itu Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen
3. Untuk mengetahui bagaimana Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja
4. Untuk mengetahui bagaimana Pengaruh Evaluasi Kinerja
5. Untuk mengetahui Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja

Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja Pegawai
Dengan munculnya pandangan baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu
sistem penilaian kinerja pegawai yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai
berikut menurut (Yuwono dkk, 2002):
1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik pegawai itu sendiri  sesuai
perspektif pelanggan.
2. Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-
validated.
3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga
menghasilkan penilaian yang komprehensif.
4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-
masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
Menurut Mulyadi (2001), manfaat penilaian kinerja yaitu:
a) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian pegawai
secara maksimum.
b) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan pegawai seperti promosi,
pemberhentian dan mutasi.
c) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai dan untuk menyediakan
kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan pegawai.
d) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka.
e) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Adapun ukuran penilaian kinerja pegawai pada suatu perusahaan yang dapat digunakan untuk
menilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 2001) adalah sebagai berikut:
1. Ukuran Kinerja Tunggal
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian terhadap kinerja seseorang.
Dalam hal ini, pegawai dan manajemen cenderung memusatkan usahanya pada kriteria tersebut
dan mengabaikan kriteria lainnya.
2. Ukuran Kinerja Beragam
Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran
kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai
aspek kinerja pegawai dicari ukuran kriterianya sehingga pegawai diukur kinerjanya dengan
berbagai kriteria.
3. Ukuran Kinerja Gabungan
Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran
kinerja pegawainya.
2.2 Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen
Wawancara Evaluasi Kinerja
1.      Tujuan
Wawancara evaluasi kinerja adalah pertemuan langsung antara penilai dan ternilai untuk
membahas hasil eveluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana kinerja ternilai untuk tahun yang
akan datang.
Tujuan wawancara evaluasi kinerja :
a. Memberikan balikan dan penjelasan atas nilai kinerja ternilai.
b. Memberi kesempatan kepada ternilai untuk menjelaskan kinerjanya, menerima dan
menolak nilai yang diberikan penilai, dan memberi kesempatan banding.
c. Mengubah kinerja, perilaku kerja, dam sifat pribadi yang ada hubungannya dengan
pekerjaan ternilai yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjanya.
d. Memberikan penghargaan terhadap kinerja baik ternilai agar terus dipertahankan dan
dikembangkan.

2.      Keterampilan Penilai

Penilai memerlukan keterampilan khusus agar dapat melaksanakan wawancara dan evaluasi
kinerja dengan baik, diantaranya :
a. Memahami sistem evaluasi kinerja
Memahami secara terperinci esensi sistem evaluasi kinerja dan bagaimana melaksanakannya.
Penilai memahami tujuan evaluasi kinerja, standar evaluasi kinerja, instrumen evaluasi kinerja,
prosedur pelaksanaan evaluasi kinerja, dan teknik melaksanakan wawancara evaluasi kerja.
b. Kepemimpinan
Penilai adalah pemimpin pelaksanaan evaluasi kinerja sehingga ia harus mempunyai keterampilan
memimpin. Kepemimpinan adalah proses pemimpin memengaruhi pengikut untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
c. Keterampilan wawancara
Penilailah yang akan memimpin proses pelaksanan wawancara evaluasi kinerja. Penilai
memerlukan keterampilan merancang, melaksanakan, dan menyusun laporan mengenai
wawancara evaluasi kinerja.
Keterampilan wawancara antara lain sebagai berikut :
·         Keterampilan mendengarkan
·         Keterampilan berkomunikasi
·         Kecerdasan emosional
( Mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri, mengenali emosi orang lain,
membina hubungan)
d. Kecerdasan Sosial
Wawancara evaluasi kinerja merupakan interaksi sosial antara penilai dan ternilai. Interaksi ini
terkait dengan kepentingan sosial-kepentingan individu- kepentingan karyawan. Penilai dan
ternilai perlu mempunyai kecerdasan sosial agar dapat melaksanakan wawancara evaluasi kinerja.
e. Keterampilan negosiasi
Penilai dan ternilai mempunyai posisi yang berbeda ketika memasuki proses wawancara evaluasi
kinerja. Penilai mewakili organisasi yang mengharapkan ternilai bekerja sesuai dengan apa yang
diharapkan organisasi untuk mencapai standar kinerjanya.

3.  Proses
Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dirancang dan dilaksanakan dengan hati-hati karena
sering menimbulkan konflik antara penilai dan ternilai.
a. Persiapan
Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dipersiapkan secara cermat, tempat, waktu, dan
agendanya. Hal ini diperlukan karena evaluasi kinerja dapat menjadi sumber konflik antara penilai
dengan ternilai.
b. Menyiapkan hasil evaluasi kinerja
Pada tahap ini, penilai menyerahkan nilai hasil penilaian kinerja ternilai yang tercantum pada
instrumen evaluasi kinerja kepada ternilai. Penilai memberikan penjelasan secara lisan mengenai
nilai tersebut disertai data hasil observasi penilai mengenai proses pelaksanan pencapaian kinerja
ternilai.
c. Sikap ternilai
Setelah menerima nilainya, ternilai dapat menerima atau menolak nilai tersebut. Jika ternilai
menerimanya, nilai mempunyai kekuatan tetap setelah ternilai menandatangani instrumen evaluasi
kinerja. Jika tidak menerima nilainya, ternilai mengajukan banding dengan mengisi kolom
pernyataan banding dalam instrumen evaluasi kinerja disertai alasan dan fakta pendukungnya.

2.2. 2 Banding

a. Proses
Dalam suatu wawancara evaluasi kerja, nilai kinerja pegawai diberitahukan pada pegawai dengan
penjelasan latar belakang nilai tersebut.

b. Proses penilaian banding

Menggunakan 2 cara yaitu, proses pemeriksaan langsung dan proses pemeriksaan tidak langsung.
Dalam proses pemeriksaan langsung, penilai banding memanggil penilai dan ternilai dan
melakukan dengar pendapat kedua belah pihak. Keduanya diminta untuk mengajukan argumentasi
mengenai hasil evaluasi kerja.
Proses pemeriksaan tidak langsung terjadi, mislanya dalam salah satu lembaga ternilai yang tidak
puas terhadap nilai yang diberikan oleh atasannya kemudian dikirimkan pada penilai banding.
Sebelum melakukan penilaian sendiri, penilai banding dapat memanggil penilai untuk memberikan
penjelasan tentang kinerja ternilai. Selanjutnya, penilai banding melakukan penilaian sendiri.

c. Banding melalui pengadilan

Tidak semua sistem evaluasi memiliki proses banding. Sistem evaluasi kinerja yang tidak
mempunyai proses banding dapat menyebabkan pegawai yang merasa dirugikan oleh penilaian
atasannya, membawa kasusnya ke pengadilan perdata. Ia dapat menggugat atasannya atau
perusahaan tempat ia bekerja ke pengadilan karena merasa diperlakukan tidak adil. Sistem
evaluasi kinerja tidak memiliki ketentuan mengenai banding secara ilmiah yang tidak dapat
diterima.
2.2.3  Sentra Asesmen
1.      Pengertian
Mulai digunakan di Amerika Serikat pada tahun 1920-an untuk menyeleksi dan mempromosikan
personel dalam bidang teknik. Sentra asesmen adalah suatu proses dievaluasi oleh penilai ketika ia
sedang mengikuti suatu seri situasi yang menyerupai suatu altar pekerjaan yang sesungguhnya
dengan menggunakan metode tertentu. Dapat dikatakan sebagai suatu prosedur yang digunakan
oleh manajemen SDM untuk mengevaluasi personel mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan
kompetensi yang relevan dengan keefektifan dan efisiensi organisasi.
2.      Proses
Menurut ICAM (Internatinal Congress on the Assesment Methods) ada 10 elemen yang harus
dipenuhi agar suatu proses SDM dapat disebut sentra assmen yaitu:
a. Harus dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku untuk menentukan
dimensi, sifat, kualitas, keterampilan, kemampuan, motivasi, pengetahuan,  atau tugas yang
diperlukan untuk menciptakan kinerja pekerjaan, serta menentukan apa yang harus
dievaluasi oleh sentra asesmen.
b. Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam kategori-kategori yang relevan
dan berarti seperti berdasarkan dimensi-dimensi, sifat-sifat, karakteristik, sikap, kualitas,
keterampilan, pengetahuan, dan tugas-tugas.
c. Teknik yang digunakan dalam sentra asesmen harus didesain untuk menyediakan informasi
untuk mengevaluasi dimensi-dimensi, dan sebagainya yang sebelumnya ditentukan oleh
analisis pekerjaan.

d. Teknik asesmen multipel yang harus dipakai meliputi tes, wawancara, kuesioner, alat-alat
sosiometrik, dan simulasi.
e. Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan
yang nencukupi untuk memungkinkan penilai multipel mempunyai peluang untuk
mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi.
 f. Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi 2:1 dan supervisor
asesi tidak boleh menjadi asesor.
g. Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan pedoman sentra asesmen.
h. Sejumlah prosedur sistematik harus dipakai oleh asesor untuk merekam secara akurat
perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara lain catatan tertulis, skala observasi
perilaku, dan checklist perilaku.
i. Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman observasi untuk diskusi
integrasi.
j. Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi dari para asesor dan
dari teknik-teknik pada pertemuan para asesor atau melalui proses integrasi statistik yang
divalidasi menurut standar yang diterima secara profesional.
                             
3. Penggunaan Sentra Asesmen
Sentra asesmen memberikan kontribusi terhadap manajemen SDM. Hampir semua fungsi
manajemen SDM dapat memanfaatkan sentra asesmen untuk memperoleh dan mengembangkan
SDM yang unggul untuk mencapai tujuan.
Manfaat dari sentra asesnen adalah :
a. Rekrutmen
Hal ini digunakan untuk menarik para pelamar dari luar organisasi, sejumlah perusahaan memberi
kesempatan kepada pencari kerja untuk mengikuti proses sentra asesmen.
b. Seleksi
Iklan rekrutmen kolom baris du suatu surat kabar di negara-negara dengan tingkat unemployement
tinggi dapat menarik ribuan pelamar, padahal yang diperlukan hanya 5 sampai 10 orang.
Penggunaan sentra asesmen untuk membatasi jumlah pelamar dalam proses rekrutmen.
c. Promosi dan Transfer
Beberapa perusahaan besar menggunakan proses sentra asesmen untuk memilih seorang pegawai
untuk menduduki jabatan tertentu.
d.      Pengembangan SDM
Merupakan proses yang harus dilakukan secara terus-menerus jika organisasi menginginkan
pegawainya mempunyai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya agar
mampu melaksanakan tugasnya dan mempunyai keunggulan kompetitif.
e. Pengembangan Organisasi
Dalam rangka melakukan perubahan organisasi atau budaya organisasi, lembaga pemerintah dan
perusahaan sering melakukan pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi adalah suatu
proses untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi unit organisasi atau organisasi secara
keseluruhan. Sebagian organisasi menggunakan sentra asesmen untuk menciptakan simulasi atau
permainan organisasi yang kompleks dan berskala besar sebagai percobaan untuk pengembangan
organisasi.
f. Perencanaan SDM
Merupakan proses membandingkan kebutuhan SDM di masa sekarang dengan peramalan
kebutuhan SDM di masa yang akan datang. Hal yang membandingkan dapat kebutuhan kualitas
maupun kuantitas pegawai, lebih besar, sama atau berlebih. Perencanaan SDM juga menyusun
skema pergantian karena adanya pegawai yang pensiun, berhenti, di PHK atau tidak melaksanakan
tugasnya. Sentra asesmen dapat digunakan untuk mempersiapkan kebutuhan tenaga dimana yang
akan datang dan mempersiapkan program pengembangan SDM.

2.3 Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja

B. Subjektivitas dan Kesalahan Evaluasi Kinerja:
1.Berikut ini jenis eror atau kesalahan dalam evaluasi kinerja:
a) Leniency Error
b) Central Tendency Error
c) Halo Error
d) High Potential Error
e) Similar-to-me Error
f) Recency Error
2. Penyebab Kesalahan :
a. Kesalahan yang tidak disengaja Dapat terjadi karena hal-hal berikut:
1) Penilai tidak atau kurang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan untuk melaksanakan
evaluasi kinerja.
2) Cognitive information processing (CIP).
b. Kesalahan yang disengaja.
Berikut alasan penilai menaikkan nilai ternilai secara sengaja :
 1. Meningkatkan kemungkinan gaji ternilai jika gaji ternilai rendah.
2. Mendorong pegawai yang kinerjanya menurun karena menghadapi problem personal.
3. Penilai menghindari konfrontasi dengan ternilai.
4. Menghadiahkan ternilai karena sudah berupaya secara maksimal untuk meningkatkan
kinerjanya.
3. Etika Evaluasi Kinerja:
Evaluasi kinerjja tidak boleh didasarkan pada like atau dislike penilai terhadap ternilai. Oleh
karena itu, pelaksanaan evaluasi kinerja perlu memperhatikan norma-norma sebagai berikut:
 Keadilan (justice)
 Persamaan
 Diskriminasi
 Terbuka
 Rahasia
2.4 Pengaruh Evaluasi Kinerja
Pengaruh Evaluasi Kinerja:
1. Perilaku Pegawai
Dengan adanya evaluasi kinerja maka perusahaan dapat mempengaruhi perilaku pegawai
untuk dapat bekerja secara lebih efektif lagi khususnya dalam meningkatkan kinerja perusahaan
dari hari ke hari.
2. Kinerja yang rendah
Dengan adanya evaluasi kinerja maka perusahaan pun dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan untuk menjadi lebih baik lagi kedepannya dan dapat diselaraskan dalam kemampuan
dari perusahaan tersebut.
3. Konseling
Dengan adanya evaluasi kinerja maka manager perusahaan atau pimpinan perusahaan dapat
memberikan konseling atau bimbingan kepada karyawannya agar dapat bekerja lebih baik lagi
kedepannya dan dapat terus memperbaiki kesalahan yang ada.
4. Hukuman dan Pendisiplinan
Evaluasi Kinerja dapat mempengaruhi karyawan untuk lebih disiplin lagi dalam bekerja dan
berusaha terus untuk bekerja lebih baik lagi. Sehingga apabila karyawan melakukan kesalahan pun
harus diberikan hukuman yang setimpal dengan kesalahan yang telah mereka lakukan.
2.5 Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek
. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther & Davis (1996) adalah:
Performance Standart
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan
terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis
pekerjaan yang akandiukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian
kinerja ini.
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan
benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.
 Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
 Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
 Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai
dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
 Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)
Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional
(functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity),
pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal
appropriateness).
Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus
valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
 Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.
 Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
  Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
 Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
 Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun
kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based criteria, dan behaviour-based
criteria.
 People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak
digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat berdasarkan
penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan
keterampilan.
 Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria.
Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
 Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif,
atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai
dengan aspek-aspek tersebut.
Pengukuran Kinerja (Performance Measures)
Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan
kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran
kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat
kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan
pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi
oleh orang lain.
 BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Dalam rangka mencapai pelayanan prima, organisasi dihadapkan pada penentuan strategi
dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka
kerja untuk mewujudkan sasaransasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena
itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan
sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai.
Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan
dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan
penerapanya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau
kekurangan yang masih terdapat dalam organisasi, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa
mendatang
 DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, Michael and Helen Murlis. 2007. Reward Management : A Handbook Of Remuneration
Strategy And Practice, Revised 5th Edition, Kogan Page.
https://www.researchgate.net/publication/334255837_Pengaruh_Evaluasi_Kinerja_Terhadap_Komi
tmen_Organisasional_Karyawan/fulltext/5d1f542a92851cf440688d8e/Pengaruh-Evaluasi-Kinerja-
Terhadap-Komitmen-Organisasional-Karyawan.pdf
http://staffnew.uny.ac.id/upload/130682772/pendidikan/materi-evaluasi-kinerja-s1-2013.pdf
https://text-id.123dok.com/document/dy4ml3mky-persyaratan-sistem-evaluasi-kinerja-
subjektivitas-dan-kesalahan-evaluasi-kinerja.html