PENILAIAN KINERJA

MANAJEMEN KINERJA DAN KOMPENSASI (CP2)

Disusun oleh:
Kelompok 4

Kadek Teddy Surya Wibawa 2406--

Made Ayu Swari Oktarini 2406--

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan
limpahan rahmat-Nya, sehingga penulis mampu menyelesaikan makalah ini yang berjudul
"Penilaian Kinerja" sesuai dengan waktu yang telah kami rencanakan. Penulis juga mengucapkan
terima kasih kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini.
Pembuatan makalah ini menggunakan metode studi pustaka, yaitu dengan mengumpulkan
dan mengkaji materi dari berbagai referensi. Kami gunakan metode ini agar makalah yang kami
susun dapat memberikan informasi yang akurat dan bisa dibuktikan, serta dapat memberikan
pemahaman terhadap pembaca dengan materi yang dipandang melalui berbagai subjek.
Penyampaian pembandingan materi dari referensi satu dengan lainnya akan menyatu dalam satu
makalah kami. Sehingga tidak ada perombakan total dari sumbernya.
Makalah ini diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Kinerja
dan Kompensasi. Penulisan makalah ini bertujuan memberikan informasi lebih jauh tentang
lingkungan kerja, serta dalam makalah ini pun disajikan tentang determinan kinerja dan kinerja
organisasional.

Denpasar, 13 April 2024

Tim Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.....................................................................................................................2

DAFTAR ISI....................................................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN................................................................................................................4

1.1 Latar Belakang...........................................................................................................................4

1.2 Rumusan Masalah......................................................................................................................4

1.3 Tujuan Penulisan........................................................................................................................5

BAB II PEMBAHASAN.................................................................................................................6

2.1 Pesyaratan sistem Penilaian Kinerja..........................................................................................6

2.2 Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen...............................................................................7

2.3 Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja ...............................................................................12

2.4 Pengaruh Evaluasi Kinerja ......................................................................................................13

2.5 Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek..................................................................14

BAB III PENUTUP.......................................................................................................................16

3.1 Kesimpulan..............................................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA....................................................................................................................17

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penilaian kinerja merupakan proses pengukuran organisasi dalam mencapai tujuan yang
telah ditetapkan. Penilaian kinerja dapat juga diartikan sebagai penentuan secara periodik
efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan personilnya, berdasarkan visi, misi,
standar organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh
sumber daya manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku
manusia dalam melaksanakan peran dalam organisasi.
Proses penilaian kinerja diawali dengan menentukan tujuan organisasi, kemudian dilanjutkan
dengan analisa kinerja untuk mengetahui harapan pimpinan organisasi dalam pelaksanaan. Pada
akhir periode, penilai mengukur kinerja dan melakukan evaluasi, selanjutnya dibandingkan dengan
target pekerjaan, kemudian mendiskusikan dan mengkomunikasikan hasil penilaian, dilanjutkan
dengan perencanaan program peningkatan kinerja. Proses evaluasi kinerja, organisasi dapat
menggunakan berbagai macam ukuran yang berbeda untuk perencanaan, pengukuran, dan evaluasi
organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja?
2. Bagaimana Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen?
3. Bagaimana Pengaruh Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja?
4. Bagaimana Pengaruh Evaluasi Kinerja?
5. Bagaimana Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek?

4
1.3 Tujuan Penulisan
1. Untuk mengetahui Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja
2. Untuk mengetahui Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen
3. Untuk mengetahui Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja
4. Untuk mengetahui Pengaruh Evaluasi Kinerja
5. Untuk mengetahui Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja

Dengan munculnya pandangan baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused,
suatu sistem penilaian kinerja pegawai yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat
sebagai berikut menurut (Yuwono dkk, 2002):
a) Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik pegawai itu sendiri sesuai
perspektif pelanggan.
b) Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-
validated.
c) Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga
menghasilkan penilaian yang komprehensif.
d) Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-
masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
Menurut Mulyadi (2001), manfaat penilaian kinerja yaitu:
a) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian pegawai
secara maksimum.
b) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan pegawai seperti promosi,
pemberhentian dan mutasi.
c) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan pegawai dan untuk menyediakan
kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan pegawai.
d) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai
kinerja mereka.
e) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Adapun ukuran penilaian kinerja pegawai pada suatu perusahaan yang dapat digunakan untuk
menilai kinerja secara kuantitatif (Mulyadi, 2001) adalah sebagai berikut:
a) Ukuran Kinerja Tunggal
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian terhadap kinerja
seseorang. Dalam hal ini, pegawai dan manajemen cenderung memusatkan usahanya pada
kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria lainnya.
6
 b) Ukuran Kinerja Beragam
Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja.
Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja
tunggal. Berbagai aspek kinerja pegawai dicari ukuran kriterianya sehingga pegawai
diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria.
c) Ukuran Kinerja Gabungan
Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara
keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan
terhadap ukuran kinerja pegawainya.

2.2 Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen

Wawancara Evaluasi Kinerja
1. Tujuan
Wawancara evaluasi kinerja adalah pertemuan langsung antara penilai dan ternilai untuk
membahas hasil eveluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana kinerja ternilai untuk tahun yang
akan datang. Tujuan wawancara evaluasi kinerja:
a. Memberikan balikan dan penjelasan atas nilai kinerja ternilai.
b. Memberi kesempatan kepada ternilai untuk menjelaskan kinerjanya, menerima dan
menolak nilai yang diberikan penilai, dan memberi kesempatan banding.
c. Mengubah kinerja, perilaku kerja, dam sifat pribadi yang ada hubungannya dengan
pekerjaan ternilai yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjanya.
d. Memberikan penghargaan terhadap kinerja baik ternilai agar terus dipertahankan dan
dikembangkan.

2. Keterampilan Penilai
Penilai memerlukan keterampilan khusus agar dapat melaksanakan wawancara dan evaluasi
kinerja dengan baik, diantaranya:
a. Memahami sistem evaluasi kinerja
Memahami secara terperinci esensi sistem evaluasi kinerja dan bagaimana
melaksanakannya. Penilai memahami tujuan evaluasi kinerja, standar evaluasi kinerja,
instrumen evaluasi kinerja, prosedur pelaksanaan evaluasi kinerja, dan teknik
7
 melaksanakan wawancara evaluasi kerja.
b. Kepemimpinan
Penilai adalah pemimpin pelaksanaan evaluasi kinerja sehingga ia harus mempunyai
keterampilan memimpin. Kepemimpinan adalah proses pemimpin memengaruhi pengikut
untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
c. Keterampilan wawancara
Penilailah yang akan memimpin proses pelaksanan wawancara evaluasi kinerja. Penilai
memerlukan keterampilan merancang, melaksanakan, dan menyusun laporan mengenai
wawancara evaluasi kinerja.
Keterampilan wawancara antara lain sebagai berikut :
1. Keterampilan mendengarkan
2. Keterampilan berkomunikasi
3. Kecerdasan emosional (Mengenali emosi diri, mengelola emosi, memotivasi diri sendiri,
mengenali emosi orang lain, membina hubungan)
4. Kecerdasan Sosial
Wawancara evaluasi kinerja merupakan interaksi sosial antara penilai dan ternilai. Interaksi
ini terkait dengan kepentingan sosial-kepentingan individu- kepentingan karyawan. Penilai
dan ternilai perlu mempunyai kecerdasan sosial agar dapat melaksanakan wawancara
evaluasi kinerja.
5. Keterampilan negosiasi
Penilai dan ternilai mempunyai posisi yang berbeda ketika memasuki proses wawancara
evaluasi kinerja. Penilai mewakili organisasi yang mengharapkan ternilai bekerja sesuai
dengan apa yang diharapkan organisasi untuk mencapai standar kinerjanya.

3. Proses
Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dirancang dan dilaksanakan dengan hati-hati
karena sering menimbulkan konflik antara penilai dan ternilai.
a. Persiapan
Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dipersiapkan secara cermat, tempat, waktu, dan
agendanya. Hal ini diperlukan karena evaluasi kinerja dapat menjadi sumber konflik antara
penilai dengan ternilai.
8
 b. Menyiapkan hasil evaluasi kinerja
Pada tahap ini, penilai menyerahkan nilai hasil penilaian kinerja ternilai yang tercantum
pada instrumen evaluasi kinerja kepada ternilai. Penilai memberikan penjelasan secara
lisan mengenai nilai tersebut disertai data hasil observasi penilai mengenai proses
pelaksanan pencapaian kinerja ternilai.
c. Sikap ternilai
Setelah menerima nilainya, ternilai dapat menerima atau menolak nilai tersebut. Jika
ternilai menerimanya, nilai mempunyai kekuatan tetap setelah ternilai menandatangani
instrumen evaluasi kinerja. Jika tidak menerima nilainya, ternilai mengajukan banding
dengan mengisi kolom pernyataan banding dalam instrumen evaluasi kinerja disertai alasan
dan fakta pendukungnya.

2.2.2 Banding
Banding dalam evaluasi kinerja adalah upaya ternilai untuk melaksanakan hak keberatannya
terbahap hasil penilaian kinerja yang diberikan oleh pejabat penilai dan yang bersangkutan meminta
kepada pejabat penilai, arbiter, atau komisi khusus (banding) untuk meninjau atau melakukan
penilaian ulang. Di lingkungan PNS penilai banding ini biasanya dilakukan oleh atasan penilai
(yang eselon jabatannya satu tingkat di atas jabatan penilai) Misalnya jika penilainya eselon III,
maka pejabat penilai bandingnya harus eselon II. Selanjutnya proses penilaian banding dapat
menempuh salah satu dari dua cara berikut:
1. pemeriksaan secara langsung, dalam pemeriksaan secara langsung ini penilai banding
memanggil penilai dan ternilai dan melakukan dengar pendapat dengan kedua belah pihak.
Keduanya secara bergiliran mengajukan argumentasi mengenai hasil evaluasi kinerja yang
disertai data pendukung. Berdasarkan data dan argument dari kedua belah pihak itu
kemudian penilai banding melakukan penilaian sendiri.
2. penilaian tidak langsung, pada penilaian ini penilai banding sebelum melakukan penilaian
lebih dahulu memanggil penilai dan ternilai secara terpisah untuk mendengarkan argumen
masing-masing berkenaan dengan hasil penilaian kinerja. Setelah itu penilai banding
melakukan penilaian sendiri. Apapun hasilnya biasanya hasil penilai banding itu tidak dapat
lagi diganggu gugat (bersifat final). Secara keseluruhan proses wawancara kinerja itu dapat
digambarkan sebagai berikut:
9
2.2.3 Sentra Asesmen
1. Pengertian
Sentra asesmen adalah suatu proses (bukan suatu tempat atau unit organisasi) dimana
karyawan ternilai (assessee) dievaluasi oleh penilai (assessor) ketika ia mengikuti suatu seri
situasi yang menyerupai suatu altar pekerjaan yang sesungguhnya dengan menggunakan metode
tertentu. Sentra asesmen merupakan suatu prosedur yang dipakai oleh manajemen SDM untuk
mengevaluasi karyawan mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan kompetensi yang relevan dengan
keefektifan dan efisiensi organisasi.
Sentra asesmen merupakan evaluasi terstandar oleh assessor terhadap perilaku assessee
yang dilaksanakan berdasar berbagai masukan. Dalam evaluasi tersebut sejumlah assessor

10
 terdidik dan teknik evaluasi digunakan. Penilaian perilaku dilakukan berdasarkan situasi
asesmen yang dikembangkan secara khusus. Dimensi-dimensi variable yang dinilai oleh assessor
didiskusikan dan diintegrasikan melalui analisis statistik. Secara visual dapat digambarkan sebagai
berikut:

Sentra asesmen memberikan kontribusi positif terhadap manajemen sumber daya manusia. Hampir
semua fungsi manajemen sumberdaya manusia dapat memanfaatkan sentra asesmen untuk
memperoleh dan mengembangkan SDM yang unggul untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Proses
Menurut ICAM (International Congress on the Assesment Methods) ada 10 elemen yang harus
dipenuhi agar suatu proses SDM dapat disebut sentra assmen yaitu:
a. Harus dilakukan analisis pekerjaan yang relevan dengan perilaku untuk menentukan
dimensi, sifat, kualitas, keterampilan, kemampuan, motivasi, pengetahuan atau tugas yang
diperlukan untuk menciptakan kinerja pekerjaan, serta menentukan apa yang harus
11
 dievaluasi oleh sentra asesmen.
b. Observasi perilaku oleh asesor harus diklasifikasikan dalam kategori-kategori yang relevan
dan berarti seperti berdasarkan dimensi-dimensi, sifat-sifat, karakteristik, sikap, kualitas,
keterampilan, pengetahuan, dan tugas-tugas.
c. Teknik yang digunakan dalam sentra asesmen harus didesain untuk menyediakan informasi
untuk mengevaluasi dimensi-dimensi, dan sebagainya yang sebelumnya ditentukan oleh
analisis pekerjaan.
d. Teknik asesmen multipel yang harus dipakai meliputi tes, wawancara, kuesioner, alat-alat
sosiometrik, dan simulasi.
e. Teknik asesmen harus mencakup sejumlah simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan
yang nencukupi untuk memungkinkan penilai multipel mempunyai peluang untuk
mengobservasi setiap dimensi perilaku asesi.
f. Setiap asesi harus dinilai oleh multipel asesor. Rasio asesor dan asesi 2:1 dan supervisor
asesi tidak boleh menjadi asesor.
g. Asesor harus mendapatkan pelatihan dan memahami proses dan pedoman sentra asesmen.
h. Sejumlah prosedur sistematik harus dipakai oleh asesor untuk merekam secara akurat
perilaku asesi yang muncul. Prosedur ini antara lain catatan tertulis, skala observasi
perilaku, dan checklist perilaku.
i. Para asesor harus mempersiapkan sejumlah laporan atau rekaman observasi untuk diskusi
integrasi.
j. Integrasi perilaku-perilaku asesi harus berdasarkan pooling informasi dari para asesor dan
dari teknik-teknik pada pertemuan para asesor atau melalui proses integrasi statistik yang
divalidasi menurut standar yang diterima secara profesional.

3. Penggunaan Sentra Asesmen

Sentra asesmen memberikan kontribusi terhadap manajemen SDM. Hampir semua fungsi
manajemen SDM dapat memanfaatkan sentra asesmen untuk memperoleh dan mengembangkan
SDM yang unggul untuk mencapai tujuan.
Manfaat dari sentra asesnen adalah:
a. Rekrutmen
Hal ini digunakan untuk menarik para pelamar dari luar organisasi, sejumlah perusahaan
12
 memberi kesempatan kepada pencari kerja untuk mengikuti proses sentra asesmen.
b. Seleksi
Iklan rekrutmen kolom baris du suatu surat kabar di negara-negara dengan tingkat
unemployement tinggi dapat menarik ribuan pelamar, padahal yang diperlukan hanya 5 sampai
10 orang. Penggunaan sentra asesmen untuk membatasi jumlah pelamar dalam proses
rekrutmen.
c. Promosi dan Transfer
Beberapa perusahaan besar menggunakan proses sentra asesmen untuk memilih seorang
pegawai untuk menduduki jabatan tertentu.
d. Pengembangan SDM
Merupakan proses yang harus dilakukan secara terus-menerus jika organisasi menginginkan
pegawainya mempunyai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lainnya
agar mampu melaksanakan tugasnya dan mempunyai keunggulan kompetitif.
e. Pengembangan Organisasi
Dalam rangka melakukan perubahan organisasi atau budaya organisasi, lembaga pemerintah
dan perusahaan sering melakukan pengembangan organisasi. Pengembangan organisasi adalah
suatu proses untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi unit organisasi atau organisasi secara
keseluruhan. Sebagian organisasi menggunakan sentra asesmen untuk menciptakan simulasi
atau permainan organisasi yang kompleks dan berskala besar sebagai percobaan untuk
pengembangan organisasi.
f. Perencanaan SDM
Merupakan proses membandingkan kebutuhan SDM di masa sekarang dengan peramalan
kebutuhan SDM di masa yang akan datang. Hal yang membandingkan dapat kebutuhan
kualitas maupun kuantitas pegawai, lebih besar, sama atau berlebih. Perencanaan SDM juga
menyusun skema pergantian karena adanya pegawai yang pensiun, berhenti, di PHK atau tidak
melaksanakan tugasnya. Sentra asesmen dapat digunakan untuk mempersiapkan kebutuhan
tenaga dimana yang akan datang dan mempersiapkan program pengembangan SDM.

13
2.3 Subyektivitas dan Etika Evaluasi Kinerja
B. Subjektivitas dan Kesalahan Evaluasi Kinerja:
1.Berikut ini jenis eror atau kesalahan dalam evaluasi kinerja:
a. Leniency Error
b. Central Tendency Error
c. Halo Error
d. High Potential Error
e. Similar-to-me Error
f. Recency Error

2. Penyebab Kesalahan:
a. Kesalahan yang tidak disengaja Dapat terjadi karena hal-hal berikut:
1) Penilai tidak atau kurang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan untuk melaksanakan
evaluasi kinerja.
2) Cognitive information processing (CIP).
b. Kesalahan yang disengaja.
Berikut alasan penilai menaikkan nilai ternilai secara sengaja:
1. Meningkatkan kemungkinan gaji ternilai jika gaji ternilai rendah.
2. Mendorong pegawai yang kinerjanya menurun karena menghadapi problem personal.
3. Penilai menghindari konfrontasi dengan ternilai.
4. Menghadiahkan ternilai karena sudah berupaya secara maksimal untuk meningkatkan
kinerjanya.
3. Etika Evaluasi Kinerja:
Evaluasi kinerja tidak boleh didasarkan pada suka atau ketidaksukaan penilai terhadap ternilai.
Oleh karena itu, pelaksanaan evaluasi kinerja perlu memperhatikan norma-norma sebagai berikut:
a) Keadilan (justice)
b) Persamaan
c) Diskriminasi
d) Terbuka
e) Rahasia
14
2.4 Pengaruh Evaluasi Kinerja
1. Perilaku Pegawai
Dengan adanya evaluasi kinerja maka perusahaan dapat mempengaruhi perilaku pegawai
untuk dapat bekerja secara lebih efektif lagi khususnya dalam meningkatkan kinerja
perusahaan dari hari ke hari.
2. Kinerja yang rendah
Dengan adanya evaluasi kinerja maka perusahaan pun dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan untuk menjadi lebih baik lagi kedepannya dan dapat diselaraskan dalam
kemampuan dari perusahaan tersebut.
3. Konseling
Dengan adanya evaluasi kinerja maka manager perusahaan atau pimpinan perusahaan
dapat memberikan konseling atau bimbingan kepada karyawannya agar dapat bekerja lebih
baik lagi kedepannya dan dapat terus memperbaiki kesalahan yang ada.
4. Hukuman dan Pendisiplinan
Evaluasi Kinerja dapat mempengaruhi karyawan untuk lebih disiplin lagi dalam bekerja
dan berusaha terus untuk bekerja lebih baik lagi. Sehingga apabila karyawan melakukan
kesalahan pun harus diberikan hukuman yang setimpal dengan kesalahan yang telah
mereka lakukan.

2.5 Beberapa Sistem Penilaian Kinerja dalam Praktek

Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther & Davis (1996) adalah:
Performance Standart
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan
terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis
pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian
kinerja ini.
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan
benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity.
 Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai.
Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau
15
 relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
 Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh
semua pegawai yang akan mendapat penilaian.
 Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai
dan sesuai dengan kemampuan pegawai.
 Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan
keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk
dipengaruhi oleh bias -bias penilai.

Kriteria Manajemen Kinerja (Criteria for Managerial Performance)

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional
(functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity),
pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal
appropriateness).
Kegunaan fungsional bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus
valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.
 Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.
 Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.
 Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan
hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.
 Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada
lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang
kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.
 Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.
Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun
kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product-based criteria, dan behaviour-
based criteria.
 People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak

16
 digunakan untuk selection dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat berdasarkan
penilaian terhadap kemampuan pribadi, seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan
keterampilan.
 Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people -based criteria.
Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.
 Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif,
atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai
dengan aspek-aspek tersebut.

Pengukuran Kinerja (Performance Measures)

Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang
relevan. Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan
mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346).
Pengukuran kinerja juga berarti membandingkan antara standar yang telah ditetapkan dengan
kinerja sebenarnya yang terjadi.
Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau obyektif. Obyektif berarti pengukuran
kinerja dapat juga diterima, diukur oleh pihak lain selain yang melakukan penilaian dan bersifat
kuantitatif. Sedangkan pengukuran yang bersifat subyektif berarti pengukuran yang berdasarkan
pendapat pribadi atau standar pribadi orang yang melakukan penilaian dan sulit untuk diverifikasi
oleh orang lain.

17
 BAB III
KESIMPULAN
3.1 Kesimpulan
Evaluasi kinerja pegawai harus didasarkan pada perspektif pelanggan, menggunakan ukuran
yang telah divalidasi oleh pelanggan, serta mencakup seluruh aspek kinerja yang memengaruhi
pelanggan untuk memberikan penilaian yang komprehensif. Manfaat dari penilaian kinerja
termasuk pengelolaan operasi organisasi secara efektif, bantuan dalam pengambilan keputusan
terkait pegawai, identifikasi kebutuhan pelatihan, dan menyediakan dasar bagi distribusi
penghargaan.
Wawancara evaluasi kinerja memberikan kesempatan bagi penilai dan ternilai untuk
berinteraksi, menyusun rencana kinerja, dan memberikan umpan balik. Penilai memerlukan
keterampilan khusus, termasuk pemahaman tentang sistem evaluasi, kepemimpinan, dan
keterampilan wawancara. Proses banding memberikan kesempatan bagi ternilai untuk meninjau
hasil evaluasi kinerja dengan meminta peninjauan atau penilaian ulang. Sentra asesmen adalah
proses evaluasi standar yang digunakan untuk mengevaluasi karyawan terhadap perilaku dan
kemampuan yang relevan dengan tujuan organisasi.
Kesalahan dalam evaluasi kinerja dapat terjadi baik secara tidak disengaja maupun
disengaja. Etika evaluasi kinerja melibatkan keadilan, persamaan, ketidakdiskriminan, keterbukaan,
dan kerahasiaan. Evaluasi kinerja mempengaruhi perilaku pegawai, kinerja organisasi, konseling,
hukuman, dan disiplin. Standar penilaian kinerja harus valid, disetujui, realistis, dan obyektif.
Kriteria untuk penilaian manajerial termasuk kegunaan fungsional, keabsahan, empiris, sensitivitas,
pengembangan sistematis, dan kelayakan hukum. Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau
obyektif.
Dengan pemahaman yang kuat tentang persyaratan, proses, etika, dan pengaruh evaluasi
kinerja, serta sistem penilaian kinerja yang tepat, organisasi dapat mengelola kinerja pegawai
dengan lebih efektif dan efisien, serta memenuhi kebutuhan strategis mereka.

18
 DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, Michael and Helen Murlis. 2007. Reward Management: A Handbook of Remuneration
Strategy and Practice. Revised 5th Edition. Kogan Page.
Wirawan. (2009). Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

19