MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Dosen Pengampu : Dr. Hamidah Nayati Utami, S.Sos., M.Si.

Disusun Oleh :

Agnur Syifa Salsabila (185030201111034)

Wita Sulistiyawati (185030201111126)
Niora Fakhrana Islami (185030201111052)
Raflydani Anugrah Putra (185030207111010)

Universitas Brawijaya
Fakultas Ilmu Administrasi
2019

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala karunia dan
nikmatnya sehingga makalah pengantar administrasi ini dapat diselesaikan. Makalah
yang tentang “Manajemen Kinerja dan Penilaian” ini disusun untuk memenuhi tugas
mata kuliah Manejemen Sumber Daya Manusia yang diampu oleh Ibu Dr. Hamidah
Nayati Utami, S.Sos., M.Si.

Makalah ini membahas tentang proses penilaian, mengembangkan,

mengevaluasi, dan mengelola setidaknya empat alat penilaian kinerja, menjelaskan
masalah yang harus dihindari dalam menilai kinerja. Makalah ini dapat diselesaikan
tepat pada waktunya tidak lepas dari bantuan dan dukungan dari berbagai pihak yang
tidak bisa kami sebutkan satu persatu. Untuk itu kami ucapkan terima kasih.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kesalahan dalam penyusunan

makalah ini, baik dari segi EYD, kosakata, tata bahasa, etika maupun isi. Oleh
karenanya penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca
sekalian untuk kami jadikan sebagai bahan evaluasi.

Demikian apa yang bisa saya sampaikan, semoga pembaca dapat mengambil
manfaat dari karya ini.

Malang, 2 September 2019

Penulis

2
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ........................................................................................................ 2

Daftar Isi.................................................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah .................................................................................... 4

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 4
1.3. Tujuan Penulisan .............................................................................................. 5

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Proses Penilaian ................................................................................................ 6

2.2 Mengembangkan, mengevaluasi, dan mengatur alat penilaian kinerja............. 7
2.3 Permasalahan Penilaian Potensial ................................................................... 12
2.4 Kelemahan dan keunggulan dari enam metode penilaian ............................... 17
2.5 Wawancara Penilaian yang Efektif ................................................................. 17
2.6 Keuntungan dan kelemahan dari pemakaian metode penilaian yang berbeda dalam
kinerja seseorang ................................................................................................... 19

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan ..................................................................................................... 22

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 23

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberjalan suatu Manajemen dalam organisasi maupun perusahaan
nirlaba tentunya tidak terlepas dari proses evaluasi. Salah satu fungsi evaluasi
yang sangat penting dilakukan adalah dengan melakukan penilaian kinerja
terhadap anggota organisasi atau karyawan.Kegiatan penilaian kinerja
karyawan ini sudah menjadi hal umum khususnya di perusahaan besar.
Program ini dilaksanakan untuk mengevaluasi kinerja yang ada sehingga
dapat segera mengambil tindakan bila terdapat hal yang menyimpang dari
penilaian kinerja tersebut. Selain itu penilaian kinerja karyawan juga
mendorong para karyawan untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas
kerjanya demi perusahaan.
Pada perusahaan tertentu yang sangat concern terhadap perkembangan
internalnya bahkan telah menyiapkan form penilaian kinerja karyawan
tersendiri dalam proses evaluasinya. Berbagai metode juga digunakan
perusahaan agar penilaian kinerja efektif dilakukan dan tidak terkesan
judging. Pihak manajemen juga harus jeli dalam melihat manfaat penilaian
kinerja karyawan demi mewujudkan efektifitas tersebut. Oleh karena itu perlu
ada pembahasan tersendiri mengenai kegiatan penilaian kinerja karyawan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana mendeskripsikan proses penilaian ?
2. Bagaimana mengembangkan, mengevaluasi, dan mengatur dengan empat
alat penilaian kerja ?
3. Bagaimana menjelaskan dan mengilustrasikan masalah-masalah yang
harus dihindari dalam menilai kinerja ?
4. Bagaimana cara menyusun daftar dan mendiskusikan kelemahan dan
keunggulan dari penggunaan enam metode penelitian ?
5. Bagaimana melakukan wawancara penilaian yang efektif ?
6. Apakah keuntungan dan kelemahan dari pemakaian metode penilaian
yang berbeda dalam menilai kinerja seseorang ?

4
1.3 Tujuan Penulisan
1. Menjelaskan bagaimana proses penilaian.
2. Memahami bagaimana mengembangkan, mengevaluasi, dan mengatur
dengan empat alat penilaian kerja.
3. Menjelaskan dan mengilustrasikan masalah-masalah yang harus dihindari
dalam menilai kinerja.
4. Cara menyusun daftar dan mendiskusikan kelemahan dan keunggulan dari
penggunaan enam metode penelitian dengan baik dan benar.
5. Memahami cara melakukan wawancara penilaian yang efektif.
6. Memahami keuntungan dan kelemahan dari pemakaian metode penilaian
yang berbeda dalam menilai kinerja seseorang.

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Proses Penilaian

A. Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja
1. Penilaian kinerja
Mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau masa lalu relatif terhadap
standar kinerjanya.
2. Manajemen kinerja
Proses mengosolidasikan penetapan tujuan, penilaian dan pengembangan
karyawan, kedalam sistem tunggal bersama, yang digunakan perusahaan
untuk memastikan karyawan bekerja menuju tujuan organisasi,
mengembangkan kemampuan organisasi, dan mengevaluasi dan memberikan
penghargaan.
B. Mengapa Manajemen Kinerja?
Meningkatnya penggunaan oleh pengusaha manajemen kinerja mencerminkan:
1. Popularitas konsep manajemen kualitas total (TQM) meningkat
2. Keyakinan bahwa penilaian kinerja tradisional seringkali bukan hanya
tidak berguna, tetapi juga kontraproduktif.
3. Perlunya lingkungan industri yang kompetitif secara global saat ini untuk
setiap upaya karyawan untuk fokus dalam membantu perusahaan
mencapai tujuan strategisnya.
C. Mendefinisikan Tujuan dan Usaha Kerja Karyawan
Aspek yang terkait dengan pemikiran bahwa upaya karyawan harus memiliki
tujuan yang jelas :
1. Manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut
melakukan tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang
diinginkan oleh karyawan
2. Tujuan dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis
perusahaan.

6
 Gambar Penilaian Pengajaran di kelas Oleh Siswa
2.2 Mengembangkan, mengevaluasi, dan mengatur empat alat penilaian
kinerja
A. Peran Penilaian Kinerja
1. Pengawas
- Biasanya melakukan penilaian yang sebenarnya.
- Harus terbiasa dengan teknik penilaian dasar.
- Harus mengerti dan menghindari masalah yang bisa melumpuhkan
penilaian.
- Harus tahu cara melakukan penilaian secara adil.
2. Departemen SDM
- Melayani peran pembuat kebijakan dan penasehat.
- Memberikan saran dan bantuan mengenai alat penilaian untuk
digunakan.
- Mempersiapkan formulir dan prosedur dan menegaskan bahwa semua
departemen menggunakannya.
- Bertanggung jawab untuk melatih supervisor untuk meningkatkan
keterampilan penilaian mereka.
- Bertanggung jawab untuk memantau sistem untuk memastikan bahwa
format penilaian dan kriteria mematuhi hukum.

7
B. Langkah-langkah dalam Menilai Kinerja
a. Mendefinisikan pekerjaan
Memastikan bahwa Anda dan bawahan Anda menyetujui tugas dan standar
pekerjaannya
b. Menilai kinerja
Membandingkan kinerja aktual bawahan Anda dengan standar yang telah
ditetapkan; ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir penilaian.
- Memberikan kritik dan saran
Membahas kinerja dan kemajuan bawahan, dan membuat rencana untuk
pengembangan apa pun yang diperlukan.
C. Merancang Alat Penilai
1. Apa yang dinilai?
- Hasil kerja (kualitas dan kuantitas)
- Kompetensi personal
- Tujuan yang dicapai
2. Bagaimana cara menilai?
- Skala peringkat grafis
- Metode peringkat
- Management By Objectives atau sering disingkat dengan MBO
D. Skala peringkat grafik
Metode yang paling sederhana dan populer. Skala rating grafik dilakukan
dengan menuliskan kriteria-kriteria yang akan dinilai, kemudian
mencantumkan range penilaian yag digunakan untuk menilai setiap kriteria
yang ada. Manajer hanya perlu memberikan centang pada skor untuk setiap
kriteria.

8
Bagian Formulir Sampel Penilaian Kinerja Sekretaris Administrasi

Kinerja Manajemen

9
10
E. Metode Penilaian Kinerja
1. Metode peringkat
Dilakukan dengan memberi peringkat performa untuk setiap pegawai
yang dinilai berdasarkan kriteria tertentu . Memberi peringkat karyawan
dari yang terbaik hingga yang terburuk pada sifat tertentu, memilih yang
tertinggi, lalu yang terendah, sampai semua diberi peringkat.
2. Metode perbandingan berpasangan
Metode ini untuk kriteria tertentu, setiap pegawai dipasangkan dengan
pegawai lainnya untuk dibandingkan, kemudian diberi peringkat mulai
dari yang paling banyak mendapatkan tanda “+” yang bermakna lebih
baik dari pasangannya. Merupakan konsep peringkat yang lebih
mendetail dibandingkan metode sebelumnya. Memberi peringkat
karyawan dengan membuat grafik.

Alternatif Skala Peringkat

11
 Peringkat Karyawan dengan Metode Perbandingan

3. Metode distribusi
Yakni menentukan pembagian persentase ke dalam beberapa kategori
performa. Pembagian persentase tidak perlu seimbang, misalnya 20%
untuk performa luar biasa, 50% untuk performa bagus, 20% untuk
performa biasa saja, dan 10% untuk performa yang harus ditingkatkan.
Kemudian, menulis nama-nama pegawai yang dinilai pada kartu dan
mengurutkan kartu-kartu tersebut untuk setiap kriteria penilaian.
4. Formulir Naratif
Metode penilaian kinerja yang paling intensif waktu adalah narasi-esai.
Bentuknya adalah beberapa pertanyaan yang harus dijawab oleh para
supervisor secara uraian. Dengan metode ini, pegawai bisa mengetahui di
mana performanya butuh perbaikan dana bagaimana caranya untuk
melakukannya.
F. Behaviorally anchored rating scales (BARS)
Merupakan alat penilaian yang menggunakan skala rating numerik dengan
contoh spesifik perilaku yang mencerminkan performa yang baik atau buruk.
Metode ini menggabungkan manfaat metode naratif, insiden kritis, serta
metode rating itu sendiri
Keuntungan menggunakan BARS
- Ukuran yang lebih akurat
- Standar yang lebih jelas
- Umpan balik
- Dimensi independen
- Konsistensi

2.3 Permasalahan Penilaian Potensial

A. Pengantar untuk Menilai Kinerja, Alasan menilai kerja :
1. Penilaian harus memainkan peran terintegrasi dalam proses manajemen
kinerja perusahaan.

12
 2. Penilaian membantu dalam perencanaan untuk memperbaiki kekurangan
dan menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar.
3. Penilaian, dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan,
berguna untuk perencanaan karir
4. Penilaian berdampak pada keputusan kenaikan gaji dan promosi

B. Penilaian yang Realistis

1. Motivasi untuk penilaian lunak (kurang dari candid)
- Ketakutan karena harus merekrut dan melatih orang baru
- Reaksi yang tidak menyenangkan dari penilai
- Proses penilaian perusahaan yang tidak kondusif untuk keterbukaan

2. Bahaya memberi penilaian lunak

- Karyawan kehilangan kesempatan untuk memperbaiki sebelum
dipaksa untuk berganti pekerjaan.
- Tuntutan hukum yang timbul dari pemecatan yang melibatkan
penilaian kinerja yang tidak akurat.

C. Perbaikan terus-menerus
Filosofi manajemen yang mengharuskan pengusaha untuk secara terus
menerus menetapkan dan tanpa henti memenuhi sasaran kualitas, biaya,
pengiriman, dan ketersediaan yang semakin tinggi dengan :
Membasmi tujuh limbah:
1. kelebihan produksi, produk cacat, dan waktu henti yang tidak perlu,
transportasi, biaya pemrosesan, gerakan, dan inventaris.
2. Mewajibkan setiap karyawan untuk terus meningkatkan kinerja
pribadinya sendiri, dari satu periode penilaian ke yang berikutnya.

Komponen Proses Manajemen Kinerja yang Efektif

1. Berbagi arah
2. Klarifikasi peran
3. Penjajaran tujuan
4. Penetapan tujuan perkembangan
5. Pemantauan kinerja yang sedang berlangsung
6. Umpan balik yang sedang berlangsung
7. Pelatihan dan dukungan
8. Penilaian kinerja (penilaian)
9. Hadiah, pengakuan, dan kompensasi
10. Alur kerja dan kontrol proses dan kembali

13
D. Menentukan Tujuan dan Upaya Kerja
Pedoman untuk sasaran yang efektif :
1. Pedoman untuk sasaran yang efektif
2. Tetapkan tujuan spesifik
3. Tetapkan tujuan yang terukur
4. Tetapkan tujuan yang menantang tetapi dapat dilakukan
5. Dorong partisipasi
Sasaran SMART adalah:
1. Spesifik, dan nyatakan dengan jelas hasil yang diinginkan.
2. Terukur dalam menjawab "berapa banyak."
3. Dicapai, dan tidak terlalu tangguh atau terlalu mudah.
4. Terkait dengan apa yang ingin dicapai.
5. Tepat waktu dalam mencerminkan tenggat waktu dan tonggak se
E. Keuntungan mengembangkan suatu BARS dapat lebih menghemat waktu
daripada mengembangkan alat – alat penilaian lain, seperti skala penilaian
grafik
Namun BARS bisa juga mempunyai manfaat yang penting :
1. Ukuran yang lebih akurat. Orang-orang yang mengembangkan metode
Behaviorally Anchor Rating Scale adalah mereka yang ahli di bidang
SDM selain itu dilibatkan pula orang-orang yang tahu pekerjaan serta
persyaratannya dengan lebih baik dari orang lain. Hal ini seharusnya
menghasilkan kinerja pekerjaan dengan akurasi yang baik.
2. Standar yang lebih jelas. Kejadian kritis di sepanjang skala menjelaskan
apa yang harus dicari berkaitan dengan kinerja superior, kinerja rata-rata
dan seterusnya.
3. Umpan balik. Kejadian kritis memudahkan untuk menjelaskan peringkat
pada yang dinilai
4. Dimensi independen. Pengelompkkan secara sistematis kejadian kritis ke
dalam lima hingga sepula dimensi kerja (seperti “keterampilan menjual”)
harus membantu untuk membuat dimensi kinerja lebih tidak terkait satu
sama lain. Contohnya, penilai lebih memilih untuk tidak memberikan
peringkat tinggi pada karyawan di semua dimensi hanya karena dia
diperingkatkan tinggi dalam “keterampilan seorang menjual”
5. Konsistensi. Penilaian kinerja berdasarkan metode Behavioraly Anchor
Rating Scale tampaknya juga konsisten dan dapat dipercaya secara relatif,
karena penilaian yang diberikan oleh penilai yang berbeda-beda terhadap
orang yang sama akan cenderung sama.

F. Metode Manajemen Berdasarkan Sasaran (MBO)

14
 Manajemen berdasarkan sasaran (MBO, management by objectives)
menuntut manajer untuk mendapatkan tujuan spesifik yang dapat diukur pada
masing – masing karyawan dan selanjutnya membahas kemajuannya ke arah
tujuan – tujuan ini. Istilah MBO hampir selalu merujuk kepada kepada satu
program penilaian dan penetapan tujuan di seluruh organisasi yang
komprehensif yang terdiri dari enam langkah:
1. Menetapkan tujuan organisasi. Menyusun rencana keseluruhan organisasi
untuk tahun depan dan menetapkan tujuan spesifik perusahaan
berdasarkan pada rencana strategis perusahaan. • Menetapkan tujuan
departemen. Kemudian, kepala departemen mengambil tujuan-tujuan
perusahaan (seperti meningkatkan keuntungan 2004 sampai 20%) dan,
dengan superioritas mereka, menetapkan bersama-sama tujuan
departemen mereka.
2. Membahas tujuan departemen. Kepala departemen mendiskusikan tujuan
departemen dengan semua bawahan, biasanya pada rapat seluruh
departemen. Mereka bertanya pada karyawan untuk menetapkan tujuan
awal individual mereka sendiri; dengan kata lain, bagaimana setiap
karyawan memberikan kontribusi pada tujuan departemen mereka.
3. Bahaslah tujuan – tujuan departemen. Kepala – kepala departemen disini
membahas tujuan departemen dengan semua bawahan dalam departemen
dan meminta mereka untuk mengembngkan tujuan individual mereka
sendiri, dengan kata lain, bagaimana masing – masing karyawan
menyumbang pencapaian departemen atas tujuannya.
4. Mendefinisikan hasil yang diharapkan (menetapkan tujuan perorangan).
Kepala departemen dan bawahannya menetapkan target kinerja
individual jangka pendek.
5. Meninjau kinerja. Kepala departemen membandingkan kinerja aktual dan
target dari setiap karyawan. Penilaian Kinerja Karyawan dengan
Menggunakan Metode Behaviorally Anchore Rating Scale dan
Management by Objectives
6. Memberikan umpan balik. Kepala departemen dan karyawan
mendiskusikan dan mengevaluasi kemajuan terakhir

G. Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan berbasis situs

Pemberi kerja telah semakin banyak menggunakan system penilaian
terkomputerisasi atau berbasis internet. Cara – cara ini memungkinkan
manajer untuk menyusun catatan terkomputerisasi mengenai bawahan
sepanjang tahun, dan kemudian menggabungkannya dengan penilaian untuk
karyawan tersebut pada beberapa ciri kinerja. Perangkat lunak tersebut
memberikan contoh tertulis untuk mendukung sebagian dari penilaian.

15
 Sebagian besar penilaian seperti ini mengombinasikan beberapa metode
penilaian, biasanya adalah penilaian grafis berdasarkan insiden kritis.
Sebagai contoh, Employee Appraiser ( dikembangkan oleh Austin-Hayne
Corporation, San Mateo, California) memberikan menu dimensi evaluasi,
yang meliputi keandalan, inisiatif, komunikasi, pengambilan keputusan,
kepemimpinan, penilaian, serta perencanaan dan produktivitas.
H. Pemantauan Kinerja Elektronik
Sistem Pemantauan kinerja elektronik (electronic performance monitoring
– EPM) menggunakan teknologi jaringan computer yang memungkinkan
manajer untuk memantau computer karyawan mereka. System ini
memungkinkan manajer untuk memantau kecepatan, akurasi, dan waktu
karyawan yang digunakan untuck bekerja secara daring.
EPM dapat meningkatkan produktivitas, tetapi juga tampaknya
meningkatkan stress karyawan. Namun, seorang, periset menyimpulkan
bahwa “Pemantauan Kinerja Elektronik mewakili masa depan umpan
balik kinerja yang mana penyelia dapat memantau secara elektronik
jumlah dan kualitas kerja yang dihasilkan karyawan dan membuat
indikator objektif kinerja karyawan tersedia dan terlihat dengan segera”
1. Standar yang tidak jelas
Penilaian yang terlalu terbuka terhadap interpretasi
2. Efek halo
Masalah yang terjadi dalam penilaian kinerja ketika penilaian penyelia
terhadap bawahan pada satu ciri membiaskan penilaian orang tersebut
pada ciri lainnya.
3. Tendensi sentral
Kecenderungan untuk menilai semua karyawan dengan cara yang sama,
seperti menilai mereka semua rata – rata
4. Kekakuan/Kelonggaran
Masalah yang terjadi ketika penyelia mempunyai kecenderungan untuk
memeringkat semua bawahan tinggi atau rendah
5. Bias
Kecenderungan yang membiarkan perbedaan individual, seperti umur,
ras, dan gender, memengaruhi pemeringkatan karyawan

Cara Menghindari Masalah Penilaian

1. Pelajari dan pahami potensi masalah, dan solusinya.
2. Gunakan alat penilaian yang tepat. Setiap alat memiliki pro dan kontra
sendiri.

16
 3. Latih pengawas untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti halo,
keringanan hukuman, dan kecenderungan sentral.
4. Mintalah penilai menyusun insiden kritis positif dan negatif ketika
terjadi.
2.4 Kelemahan dan keunggulan dari penggunaan enam metode penilaian

2.5 Wawancara penilaian yang efektif

Ketika sebuah perusahaan memilih seorang bawahan baru, sebuah jenis baru
dari wawancara oleh manajer/supervisor yang memonitor dan menilai performansi
seorang bawahan. Wawancara ini terjadi dalam konteks yang berbeda dengan
wawancara seleksi. Wawancara penilaian terjadi di dalam konteks organisasi dan
sangat banyak dipengaruhi oleh peran formal atasan-bawahan. Perbedaan –
perbedaan di dalam organisasi dan di dalam gaya manajemen akan membuat
perbedaan – perbedaan peran hubungan dan macam – macam penilaian yang akan
diberikan.
A. Jenis wawancara penilaian :
Memuaskan — Dapat Dipromosikan
Memuaskan — Tidak dapat dipromosikan
Tidak Memuaskan — Dapat Diperbaiki
Tidak Memuaskan — Tidak Dapat Diperbaiki

17
B. Bagaimana melakukan wawancara penilaian
a. Bicara dalam hal data kerja yang objektif
b. Jangan membicarakan hal pribadi
c. Mendorong orang itu untuk berbicara.

Kontrak Kinerja

18
 Daftar Periksa Selama Wawancara Penilaian
Sebagai seorang manajer/supervisor/supervisor, maka memiliki tanggung
jawab utama untuk membuat wawancara sukses. Manajer/supervisor/supervisor
membutuhkan keahlian yang cukup juga terkait kemampuan merencanakan
jalannya wawancara agar efektif dan fleksibel dalam mengelola wawancara.
1. Mengkomunikasikan keseriusan dan pentingnya pertemuan sejak awal
Mulai pertemuan dengan tepat waktu dan jangan menunda kecuali ada hal
yang darurat. Memberikan orientasi yang teliti kepada bawahan sebagai usaha
untuk menyelesaikan wawancara sesuai dengan evaluasi atau sistem penilaian,
sehingga bawahan memahami benar pentingnya pertemuan/wawancara.
2. Melihat partisipasi bawahan.
Partisipasi Bawahan memungkinkan wawancara menjadi channel
komunikasi ke atas dan ke bawah sehingga perbedaan persepsi yang terungkap
dan manajer/supervisor menjadi "dididik" tentang bawahan. Hal ini dapat saling
pengertian-kadang-kadang kesepakatan-yang juga dapat menyebabkan hubungan
kerja yang lebih baik. Akhirnya, fakta partisipasi yang memuaskan dalam dirinya
sendiri banyak bawahan.

19
 Para bawahan lebih merasa mereka berpartisipasi dalam wawancara
dengan menyumbangkan ide-ide dan perasaan mereka, semakin besar
kemungkinan mereka adalah (1) merasa bahwa atasan mereka sangat membantu,
(2) merasa bahwa masalah-masalah beres, dan (3) melaporkan tujuan yang
ditetapkan. Dalam studi lain, EB Kirk dan rekan menemukan keuntungan sebagai
berikut untuk jumlah yang tinggi dari nilai partisipan. Partisipasi tersebut
meningkatkan kemungkinan bahwa bawahan :
a. Tahu apa yang diharapkan dari mereka
b. Memahami hasil yang ingin dicapai
c. Pekerjaan yang diawasi
d. Mengetahui apa manajer/supervisor/supervisor berpikir mengenai hasil
kerja mereka
e. Mendapatkan diskusi terbuka tentang kinerja mereka
f. Membahas cara tertentu untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik
g. Mendapat diskusi tentang tujuan mereka
h. Liat atasan mereka membantu mereka
i. Mendapatkan pengakuan dan dorongan
j. Termotivasi untuk melakukan pekerjaan terbaik

2.6 Keuntungan dan kelemahan dari pemakaian metode penilaian yang berbeda
dalam menilai kinerja seseorang
Terdapat banyak pengklasifikasian metode penilaian kinerja ini, setiap metode
memiliki kelebihan maupun kelemahannya yang mungkin cocok bagi organisasi
tertentu namun mungkin tidak cocok untuk organisasi lainnya. Dengan demikian,
tidak ada satupun metode standar yang cocok untuk semua organisasi ataupun
perusahaan. Metode Penilaian Kinerja ini akan bervariasi tergantung pada
lingkungan kerja, jenis bisnis, bidang kerja dan pekerjaan atau tugas karyawannya.
Berikut ini adalah beberapa metode penilaian kinerja yang sederhana dan yang
sering digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk menilai kinerja
karyawannya.
1. Metode Rating Scale
Metode Rating Scale atau Metode dengan menggunakan Skala Penilaian adalah
metode penilaian yang paling sederhana dan paling umum digunakan. Metode
Rating Scale ini menggunakan skala untuk menilai kinerja karyawannya. Misalnya
dari skala “Memuaskan” hingga “Tidak Memuaskan” ataupun dari skala “Sangat
Baik” hingga “Sangat Buruk”. Skala penilaian tersebut biasanya dikonversi ke
nilai angka seperti 5 (Sangat Baik), 4 (Baik), 3 (Cukup), 2 (Buruk) dan 1 (Sangat
Buruk). Karakteristik Karyawan yang dinilai biasanya adalah seperti
kepemimpinan, ketergantungan, kualitas kerja, kuantitas kerja, tanggung jawab,
inisiatif, stabilitas emosi, loyalitas, kerjasama, pengetahuan dan kemampuan
mengerjakan tugas yang dibebankan.

20
2. Metode Checklist
Metode Checklist atau Metode Daftar Periksa adalah metode penilaian kinerja
yang terdiri dari serangkaian standar kerja yang berbentuk pernyataan dengan
pertanyaan dan jawaban “ya” atau “tidak” yang telah disiapkan oleh departemen
SDM (HR Dept). Jika karyawan yang bersangkutan memenuhi kinerja yang
disebutkan dalam pertanyaan Checklist, maka akan diberikan tanda centang (√)
atau tanda kali (x) pada kolom “ya”. Sebaliknya jika karyawan yang bersangkutan
tidak memenuhi kinerja yang dimaksud, maka tanda centang (√) atau tanda kali (x)
akan diberikan pada kolom “tidak”.
3. Metode Critical Incidents
Metode Critical Incidents atau metode insiden kritis adalah metode penilaian yang
memusatkan perhatiannya pada perilaku kritis atau insiden kritis baik
perilaku/insiden yang positif maupun perilaku/insiden yang negatif. Dengan
metode ini, pengevaluasi atau dalam hal ini adalah seorang Manajer harus terus
menerus mencatat insiden atau perilaku bawahannya baik positif maupun negatif.
Namun pada umumnya, perilaku atau insiden yang dicatat yang dicatat adalah
insiden atau perilaku yang sangat ekstrem.
4. Metode Essay
Metode Essay adalah metode penilaian yang paling sederhana diantara berbagai
metode penilaian yang ada. Dalam metode Essay (metode esai) ini, penilai menulis
uraian tentang kekuatan, kelemahan, kecerdasan, kehadiran, sikap, efisiensi kerja,
perilaku, karakter dan potensi bawahannya. Format dan Pola Laporannya pun
bervariasi dan berbeda-beda diantara para pengevaluasi atau para manajer yang
melakukan evaluasi terhadap bawahannya. Namun karena tidak adanya struktur
yang standar, metode esai ini cenderung bervariasi sehingga kualitas penilaian juga
tergantung pada keterampilan pengevaluasi atau penulis. Metode Essay ini juga
bersifat deskriptif sehingga metode ini hanya memberikan informasi kualitatif
tentang karyawan. Dengan tidak adanya data kuantitatif, evaluasi akan mengalami
masalah subyektif. Meskipun demikian, Metode Esai adalah awal yang baik dan
sangat bermanfaat jika digunakan bersama dengan metode penilaian kinerja
lainnya.
5. Metode Ranking
Metode Ranking adalah metode penilaian yang membandingkan satu karyawan
dengan karyawan lainnya kemudian diurutkan berdasarkan peringkatnya.
Karyawan-karyawan tersebut diberikan peringkat atau ranking dari yang tertinggi
hingga yang terendah atau dari yang terbaik hingga yang terburuk. Metode
Ranking ini akan sulit dilakukan apabila terdapat dua atau lebih karyawan yang
memiliki kinerja yang hampir sama atau sebanding.

21
 BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Dalam menyusun kinerja diperlukan beberapa kriteria dan langkah-

langkah yang sesuai dengan pedoman pada manajemen sumber daya manusia.
Hal itu juga dapat dilakukan penilaian kinerja yang efektif. Dengan demikian,
penilaian kinerja tidak lagi menjadi kegiatan yang menegangkan atau sia-sia.
Pasti akan berdampak pada produktivitas karyawan, unit kerja, dan perusahaan
meningkat dari tahun ke tahun.

DAFTAR PUSTAKA

22
David Antonion, “Improving the Performance Management Process Before
Discontinuing Performance Appraisals,” Compensation and Benefits Review May–
June 1994, p. 33, 34.

Richard I. Miller, Evaluating Faculty for Promotional and Tenure (San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1987), pp. 164–165. Copyright © 1987, Jossey-Bass Inc.,
Publishers. All rights reserved. Reprinted with permission.

James Buford Jr., Bettye Burkhalter, and Grover Jacobs, “Link Job Description to
Performance Appraisals,” Personnel Journal, June 1988, pp. 135–136

23