PERFORMANCE APPRAISAL

Dosen Pengajar : DR. H. Abdul Kodir Djaelani, SE, MM.

Disusun oleh :
Fitra Sasi Romadhon

NPM : 22101081158
Kelas : Manajemen 4

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PRODI MANAJEMEN
UNIVERSITAS ISLAM MALANG
2023
 Kata Pengantar
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan
hidayahNya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas ini tepat pada waktunya.
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas pada Mata
Kuliah Performance Appraisal. Selain itu, makalah ini juga bertujuan untuk
menambah pengetahuan tentang Penilaian Kinerja Sumber Daya Manusia bagi para
pembaca dan penulis.
Saya mengucapkan terima kasih kepada Bapak DR. H. Abdul Kodir Djaelani,
SE, MM. selaku Dosen Pembimbing Mata Kuliah Performance Appraisal yang telah
memberikan tugas ini sehingga dapat menambah pengetahuan sesuai dengan bidang
studi yang kami tekuni. Saya juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak
yang telah membagi sebagian pengetahuanya sehingga kami dapat menyelesaikan
makalah ini.
Saya menyadari, makalah yang kami tulis ini masih jauh dari kata sempurna.
Oleh karena itu kritik dan saran yang membangun akan kami nantikan demi
kesempurnaan makalah ini.

Malang, 26 April 2023

Penulis,

i
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL
KATA PENGANTAR........................................................................................... i
DAFTAR ISI.......................................................................................................... ii
BAB I PEMBAHASAN
A. Tujuan Penilaian Kinerja............................................................................. 1
B. Mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan..................................... 2
C. Pertimbangan Hukum danlam Penilaian Kinerja........................................ 3
D. Kriteria Penilaian......................................................................................... 6
E. Penilai, Karyawan yang Dinilai, Waktu dan Prosedur Penilaian................ 10
F. Proses Penilaian Kinerja.............................................................................. 11
G. Pelatihan untuk Penilaian............................................................................ 11
BAB II PENUTUP
Kesimpulan............................................................................................................. 12

ii
 BAB I
PEMBAHASAN
A Tujuan Penilaian Kinerja
1. Mengetahui keterampilan dan kemampuan karyawan.
2. Sebagai dasar perencanaan bidang kepegawaian khususnyapenyempurnaan
kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal
mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang/rencana kariernya, kenaikan
pangkat dan kenaikan jabatan.
4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan
bawahan.
5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang kepegawaian
khususnya kinerja karyawan dalam bekerja.
6. Secara pribadi, karyawan mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga
dapat memacu perkembangannya. Bagi atasan yang menilai akan lebih
memperhatikan dan mengenal bawahan/karyawannya, sehingga dapat lebih
memotivasi karyawan.
7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan
pengembangan di bidang kepegawaian.
Manfaat Penilaian Kinerja
1. Meningkatkan prestasi kerja.
Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan memperoleh
umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya.
2. Memberi kesempatan kerja yang adil.
Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan
menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya.
3. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah
sehingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan
kemampuan mereka.
4. Penyesuaian kompensasi.
Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan
perbaikan pemberian kompensasi, dan sebagainya.
5. Keputusan promosi dan demosi.
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan.
6. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan.
Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan
tersebut.
7. Menilai proses rekrutmen dan seleksi.
Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya
penyimpangan proses rekruitmen dan seleksi.

1
 Atau secara singkat manfaat penilaian kinerja adalah untuk:
1. Perbaikan kinerja.
2. Penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan penempatan.
4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Kekurangan dalam proses penyusunan karyawan.
7. Kesempatan kerja yang sama.
8. Tantangan dari luar.
9. Umpan balik terhadap sumber daya manusia.

Elemen dari Sistem Penilaian Kinerja

Sistem penilaian harus praktis dan berkenaan dengan pekerjaan. Artinya
bahwa sistem tersebut mengevaluasi perilaku secara kritis yang merupakan keber-
hasilan pekerjaan. Sistem secara praktis dapat difahami oleh pengevaluasi dan
karyawan. Sistem penilaian memerlukan standar kinerja. Agar efektif, standar
kinerja harus bertalian dengan hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan.
Evaluasi kinerja memerlukan ukuran kinerja.
Beberapa Asumsi yang Mendasari Pentingnya Penilaian Kinerja

1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan

kerjanya semaksimal mungkin.
2. Setiap orang ingin mendapat penghargaan bila ia dinilai melaksanakan tugas
dengan baik.
3. Setiap orang ingin mengetahui karier yang akan diraihnya bila melaksanakan
tugas dengan baik.
4. Setiap orang ingin mendapat perlakuan dan penilaian objektif
atas dasar kinerja.
B Mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan
Pertama, penilaian kinerja strategis, mensejajarkan tujuan individu dengan
tujuan organisasi, yaitu: menambahkan tindakan yang harus diperlihatkan
karyawan dan hasil yang harus mereka capai agar strategi bisa dilaksanakan.
Kedua, proses ini menjadi sarana untuk mengukur kontribusi masing
masing unit kerja dan karyawan.
Ketiga, evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan
keputusan administratif yang mempertinggi dan mempermudah strategi, seperti
menilai tingkat keterampilan karyawan saat ini dan merencanakan bagaimana
menyi- apkan tenaga kerja untuk waktu yang akan datang.
Keempat, mengaitkan penilaian dengan kebutuhan kegiatan adalah potensi
untuk mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program baru.
Hambatan dalam Mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan

2
 1. Organisasi tidak selalu berhasil memanfaatkan penilaian kinerja secara
strategis pada kegiatan yang dilakukannya. Alasannya, pimpinan tidak
sepenuhnya memahami dasar penilaian kinerja.
2. Pimpinan belum/kurang mampu melihat hasil pelaksanaannya, Kajian yang
dilakukan memperlihatkan bahwa sebagian besar organisasi tidak memberi
insentif organisasi kepada pimpinan untuk melaksanakan tugas dengan baik
dalam menilai kinerja karyawan.
3. Ambisi mengenai siapa yang memiliki tanggung jawab untuk mengelola
sumber daya manusia. Apakah manajemen kinerja masuk ke dalam bidang
bagian sumber daya manusia atau bagian lini?

Syarat Sistem Penilaian

1. Relevance: sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal atau kegiatan
yang ada hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan
dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.
2. Acceptability: hasil dari sistem penilaian dapat diterima dalam hubungannya
dengan kesuksesan pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi.
3. Reliability: hasil sistem penilaian dapat dipercaya (konsisten dan stabil),
reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi faktor antara lain: waktu dan fre-
kuensi penilaian. Dalam hubungannya dengan sistem penilaian, disebut
memiliki tingkat reliabilitas tinggi apabila dua penilai atau lebih terhadap
karyawan yang sama memperoleh hasil nilai yang relatif sama.
4. Sensitivity: sistem, penilaian cukup peka dalam membedakan atau menunjuk-
kan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek telah dila- kukan
oleh karyawan (Wayne F. Cascio/Elias M. Award, 1981).

Sikap seorang job analisis dalam melaksanakan analisis pekerjaan antara lain:
1. Memperkenalkan diri dan menjelaskan maksudnya menunjukkan perhatian
terhadap pekerjaan karyawan yang melakukan pekerjaan.
2. Menghindari memberi petunjuk pekerjaan.
3. Mengumpulkan informasi lengkap dalam tujuan program.
4. Memeriksa informasi yang sudah diperoleh dengan mengajukan informasi dari
karyawan yang diteliti kepada karyawan lain yang melakukan pekerjaan sama.
5. Berbicara dengan bahasa mereka sesuai tingkat pendidikannya.
C Pertimbangan Hukum dalam Penilaian Kinerja
1. Informasi kinerja menentukan penggajian, promosi, pemutusan hubungan
kerja, transfer, dan bentuk keputusan kunci lain yang mempengaruhi kesejah-
teraan karyawan maupun produktivitas organisasi. Semua pihak mempu nyai
kepentingan besar untuk menjaga agar informasi bermutu dimanfaat- kan
untuk keputusan penting semacam ini. Banyak keputusan pengadilan dan
perundangan memberi tuntutan bagaimana mengumpulkan dan memanfaatkan
informasi kinerja yang menyajikan kegiatan sah sekaligus melindungi hak
karyawan. Undang-undang yang sangat relevan adalah Civil Right Acts (1964
dan 1991), Americans with Disabilities Act (1990), dan Age Dis- crimination
in Employment Act (1967).

3
2. Penilaian harus didasarkan kriteria yang berkaitan pekerjaan yang dapat
diidentifikasi. Cara terbaik untuk menentukan apakah kriteria penilaian ber-
kaitan dengan pekerjaan adalah dengan melakukan analisis jabatan. Dengan
menggunakan argumen valid, karyawan dapat menunjukkan bahwa sistem.
penilaian kinerja dirancang untuk memastikan agar nilai kinerja mencermin-
kan komponen penting pekerjaan. Bila kriteria penilaian yang benar sudah
mantap, dibuat standar untuk menentukan tingkat kinerja karyawan pada
masing-masing kriteria pekerjaan. Untuk memastikan bahwa seluruh aspek
kinerja pekerjaan dinilai, dibutuhkan beberapa kriteria. Dalam kasus semacam
ini, standar kinerja harus dibuat untuk masing-masing kriteria. Pembuatan
standar berperan penting untuk pertimbangan hukum, dan juga selaras dengan
prinsip manajemen guna memastikan kinerja pekerjaan yang layak.

Syarat Penilaian yang Sah dan Dapat Dilaksanakan:

1. Analisis jabatan untuk mengidentifikasi tugas dan kewajiban pekerjaan dari
tugas penting harus mendahului pengembangan sistem penilaian kinerja.
2. Sistem penilaian kinerja harus baku dan formal.
3. Standar kinerja tertentu harus disampaikan kepada karyawan sebelum masa
penilaian.
4. Data obyektif dan tidak kacau harus digunakan dalam situasi yang memung-
kinkan.
5. Penilaian sifat yang obyektif dan tidak kacau harus digunakan dalam setiap
situasi yang memungkinkan.
6. Karyawan harus dievaluasi menurut dimensi kerja tertentu dan bukan menurut
satu ukuran global/keseluruhan.
7. Jika yang harus dievaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya, maka
penilaian harus mempunyai kesempatan cukup luas mengamati kinerja
karyawan yang dinilai.
8. Untuk meningkatkan keandalan peringkat, lebih dari satu penilai independen
harus melakukan penilaian kapan saja bila memungkinkan.
9. Dokumentasi perilaku harus disiapkan untuk peringkat yang ekstrim.
10. Karyawan harus diberi kesempatan meninjau kembali penilaian mereka.
11. Suatu sistem naik banding formal harus ada kalau terjadi ketidaksepakatan
terhadap penilaian.
12. Pemberi peringkat harus dilatih mencegah diskriminasi dan mengevaluasi
kinerja secara konsisten.
13. Penilaian harus sering dilakukan, minimal sekali dalam setahun.
Standart Kinerja
1. Setelah diketahui secara rinci uraian sistematis tentang tanggung jawab
dan operasi setiap pekerjaan dalam organisasi rincian pekerjaan,
selanjutnya perlu ditetapkan standard kinerja.
2. Dalam rumus, maka prestasi dapat diukur dengan cara berikut:
Output kerja dalam menit standard
Kinerja = x 100
Input waktu kerja dan waktu mesin dalam menit jam

4
 3. Kenyataan, karena kesulitan penelitian dan penentuan standard waktu dan
penentuan standard kinerja, maka biasanya menggunakan dasar
pengalaman, penilaian dan rata-rata yang telah dicapai sebelumnya oleh
karyawan yang dianggap terampil bekerja.
Aspek dan Kriteria Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
Dalam melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan/prestasi kerja,
karyawan harus memiliki pedoman dan dasar penilaian, yang dapat dibedakan
dalam aspek penilaian. Aspek penilaian adalah hal yang pada dasarnya merupakan
sifat atau ciri yang dapat menunjukkan pelaksanaan suatu pekerjaan tertentu dapat
berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik. Ciri pelaksanaan pekerjaan yang
berhasil digunakan kembali untuk menilai setiap pelaksanaan pekerjaan yang
bersangkutan secara rutin.
Aspek Penilaian
Aspek yang umumnya perlu dinilai dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 35
Aspek Penilaian
Tingkat Aspek
Tingkat Operator 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. kerjasama
Tingkat Foreman 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
6. Kepemimpinan
Tingkat Supervisor 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
6. Prakarsa (inisiatif)
7. Kepemimpinan
Tingkat Kepala Bagian ke Atas 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
6. Prakarsa
7. Kepemimpinan

5
 Aspek yang dinilai pada dasarnya masih dapat dikembangkan/dirinci,
sehingga membantu/memudahkan pelaksanaan penilaian.
D Kriteria Penilaian
Dengan kriteria penilaian tertentu, masing-masing aspek dapat dinilai. Dari
jumlah penilaian, akan diketahui karyawan yang tingkat prestasinya: sangat baik,
normal, kurang memuaskan, tidak memuaskan atau dengan ungkapan lain, tingkat
prestasinya: sangat baik, baik, cukup, sedang dan kurang. Dalam melakukan
penilaian, sebaiknya dilakukan seobyektif mungkin. Akan lebih baik apabila
sudah dimiliki dan disepakati suatu standard. Tetapi kenyataannya adalah
kesepakatan yang ditentukan oleh pimpinan dengan memberikan bobot (nilai)
yang sama terhadap aspek yang dinilai sama (misalnya: 1).
Berikut ini adalah tabel kriteria penilaian:
Tabel 36
Kriteria Penilaian
Tingkat Prestasi pengertian Nilai Tingkat
(TP) Prestasi
Istimewa Tingkat prestasi jauh diatas normal 5
Sangat baik Tingkat prestasi agak di atas normal 4
Normal Tingkat prestasi sesuai standar 3
Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak dibawah 2
normal/standart
Tidak memuaskan Tingkat prestasi di bawah 1
persyaratan umum

Jenis Kriteria kinerja

1. Kriteria berdasarkan sifat memusatkan pada karakteristik pribadi karyawan.
Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan memimpin
merupakan sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Jenis kriteria ini
memusatkan diri pada bagaimana seseorang, bukan apa yang dicapai/tidak
dicapai seseorang dalam pekerjaannya.
2. Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bagaimana pekerjaan
dilaksanakan. Kriteria ini penting bagi pekerjaan yang membutuhkan
hubungan antar pribadi.
3. Dengan semakin ditekankannya produktivitas dan daya saing internasional,
kriteria berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria ini terfokus pada apa yang
telah dicapai/dihasilkan daripada bagaimana sesuatu dicapai/dihasil- kan.
Kriteria berdasarkan hasil, mungkin tepat jika organisasi tidak peduli
bagaimana hasil dicapai, tetapi tidak tepat untuk setiap pekerjaan. Kriteria ini
sering dikritik karena meninggalkan aspek kritis pekerjaan yang penting,
seperti kualitas yang mungkin sulit dikualifikasikan.
Hubungan dengan Sasaran Organisasi

6
 Tanpa memandang tipe kriteria mana yang diukur dalam proses penilaian,
sistem manajemen kinerja menjadi strategis sejauh kriteria ini dihubungkan secara
jelas dengan sasaran organisasi. Hubungan ini hampir selalu membutuhkan
lompatan inferensial (bersifat keputusan).
Kriteria Tunggal dan Majemuk
Pengkoordinasian kegiatan pasar mungkin merupakan satu-satunya tugas
jabatan tertentu. Namun, yang lebih sering, tugas terdiri dari berbagai tanggung
jawab dan pekerjaan terkait. Salah satu teori kinerja menganjurkan bahwa
sekumpulan bidang kinerja yang jumlahnya terbatas dapat digunakan untuk
mencakup seluruh aspek hampir semua jabatan. Teori ini mendefinisikan kinerja
sebagai apa yang dilakukan orang, bukan apa yang dihasilkan.
Domain pemikiran yang mencakup semua aspek kinerja adalah:
1. Kinerja tugas khusus jabatan.
2. Kinerja non tugas khusus jabatan (termasuk tugas yang dilaksanakan oleh
setiap orang dalam kelompok besar jabatan atau keluarga jabatan).
3. Komunikasi tertulis dan lisan.
4. Upaya (yang ditunjukkan secara konsisten, sering dan bahkan pada kondisi
berlawanan).
5. Disiplin pribadi (misal: tidak melakukan pelanggaran berat, mengikuti aturan)
6. Pemberian kemudahan bagi rekan sejawat dan kinerja tim (misal: memberi
dukungan dan pelatihan, bertindak sebagai model peran yang baik).
7. Penyeliaan dan kepemimpinan (yang secara positif mempengaruhi kinerja
bawahan).Manajemen dan administrasi (misal: mengutarakan tujuan bagi
organisasi memantau pencapaian tujuan, mengalokasikan sumber daya).
8. Manajemen dan administrasi (misal: mengutarakan tujuan bagi organisasi
memantau pencapaian tujuan, mengalokasikan sumber daya).
Pembobotan Kriteria
Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan
strategis. Dua aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal
penilaian. Sebagian besar organisasi membutuhkan waktu peninjauan kinerja
formal dengan interval enam bulan sampai satu tahun. Tipe siklus reguler ini
masuk akal karena sesuai dengan kondisi alami organisasi. Namun, beberapa
pakar berpendapat, periode evaluasi yang dibutuhkan untuk mengenali tingkat
kinerja seseorang yang sedang melaksanakan pekerjaan. Untuk jabatan rendah dan
sederhana, rentang waktu mungkin hanya beberapa menit untuk jabatan
manajemen senior, periode waktu yang pas mungkin beberapa tahun.
Menilai kinerja dalam siklus yang secara kasar memperkirakan
karakteristik jabatan bisa menguntungkan. Jika kinerja dinilai sebelum dapat
diukur secara logis, kesalahan penilaian mungkin terjadi. Jika periode waktu
terlalu lama, motivasi dan kinerja mungkin rusak berat. Hal ini berpengaruh bagi
orang yang kinerjanya buruk, yang kemungkinan tidak tahu bagaimana
memperbaiki kinerja sampai akhirnya waktu sudah terlambat. Periode evaluasi
mungkin tergantung pada tujuan penilaian. Untuk tujuan komunikasi dan evaluasi,

7
fokusnya harus pada kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk
keputusan promosi jabatan dan pelatihan, pengujian kinerja selama beberapa
periode penilaian mungkin bermanfaat. Jika kinerja meningkat dengan mantap
atau tetap tinggi, promosi dibenarkan. Jika kinerja tetap rendah diperlukan
pelatihan.
Banyak organisasi melaksanakan penilaian kinerja berdasarkan kapan
karyawan bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini, yang disebut model ulang
tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan penilaian, agar tugas penilaian
tidak menumpuk. Namun, model ulang tahun biasanya tidak mengikat, kinerja
individu atau tim terhadap keseluruhan kinerja organisasi, dan dengan demikian
mengurangi manfaat strategis proses penilaian.
Pendekatan umum lainnya disebut titik fokus. Dalam sistem ini, seluruh
karyawan dinilai pada waktu yang kira-kira sama, biasanya pada akhir tahun
fiskal/ tahun kalender. Keuntungan utama sistem ini, penyelia bertemu seluruh
individu, memberitahu mereka, dan memahami bagaimana perbandingan kinerja
mereka dalam periode waktu yang sama. Manajemen puncak dapat
membandingkan kinerja berbagai SBU (Unit Bisnis Strategis) untuk menilai
seberapa baik mereka memenuhi sasaran organisasi. Informasi perbandingan
semacam ini sangat penting jika informasi kinerja digunakan untuk mengambil
keputusan mengenai kompensasi. Salah satu kelemahan utama tinjauan titik fokus
adalah tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang besar dalam satu waktu. Beban
ini dapat dikurangi dengan dua cara:
1. Dengan mempunyai kriteria yang jelas mana yang digunakan untuk
mengevaluasi kinerja.
2. Dengan memastikan bahwa bawahan dan penyelianya sama-sama mem-
punyai tanggung jawab untuk mendefinisikan kriteria kinerja dan
mendokumentasikan pencapaian yang berkaitan dengan standar kinerja,
Kelemahan utama lain tinjauan titik fokus adalah tinjauan ini menciptakan
siklus produktivitas artifisial yang mencerminkan waktu penilaian.
Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi
Sumber data kinerja terdiri dari: penyelia, karyawan, rekan
sejawat/anggota tim, bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Relevansi
masing-masing sumber perlu dipertimbangkan sebelum ditetapkan metode.
pemberian peringkat. Hal terpenting dalam menentukan siapa yang harus
melaksanakan penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki
penilai dengan orang yang dievaluasi. Kuantitas dan kualitas pengetahuan. tugas
mungkin bervariasi sesuai tingkat organisasi, demikian juga dengan kedekatan
karyawan dan pemberi peringkat. Anggota tim, pelanggan, dan karyawan melihat
perilaku tugas individu dari sisi berbeda.
Idealnya penilaian kinerja karyawan didasarkan atas kinerja sesungguhnya
pada unsur kritis/penting yang telah didefinisikan melalui analisis jabatan.
Evaluasi kinerja memerlukan ukuran kinerja yang dapat diandalkan, yakni rating
yang digunakan untuk menilai kinerja. Agar bermanfaat, ukuran harus mudah

8
digunakan, andal, dan mencatat perilaku kritis yang menentukan kinerja. Ukuran
yang dapat diandalkan memungkinkan orang lain yang menggunakan ukuran yang
sama untuk membandingkan standar yang sama guna memperoleh kesimpulan
yang sama tentang kinerja, sehingga reliabilitas sistem penilaian kinerja
meningkat.

Penilaian Atasan
Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung
karyawan yang sedang dievaluasi. Banyak organisasi beranggapan, pimpinan
lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja karyawan daripada siapapun, karena itu
organisasi memberi seluruh tanggung jawab penilaian kepada orang ini. Penilaian
pimpinan mempunyai kelemahan:
1. Karena pimpinan biasanya punya kekuasaan untuk memberi imbalan dan
hukuman, karyawan merasa terancam.
2. Evaluasi sering merupakan proses satu arah yang membuat karyawan defensif.
3. Pimpinan tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk
memberi umpan balik yang baik. Maka, sedikit terjadi pengarahan karyawan
cenderung tidak sungguh-sungguh mendengarkan umpan balik negatif yang
diberikan kepada mereka dan timbul pembenaran tindakan.
Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian
Sesuai dengan tujuan penilaian kinerja, maka sifat penilaian yang baik
adalah terbuka dan rahasia. Penilaian kinerja sebaiknya terbuka bagi karyawan
bersang- kutan, maksudnya setiap karyawan yang dinilai berhak mengetahui
penilaian yang dilakukan oleh pimpinan terhadap dirinya. Di samping dia berhak
menge- tahui, karyawan dapat mengajukan keberatan atas nilainya, apabila
menurut anggapannya penilaian tersebut kurang sesuai. Dalam mengajukan
keberatan sebaiknya menyatakan fakta dan alasan yang logis. Agar karyawan
mampu memahami penilaian, perlu ada penjelasan dari bagian kepegawaian atau
bagian yang ditunjuk, tentang berbagai bidang yang dinilai dalam organisasi
tersebut. Apabila hal itu dapat dilakukan secara timbal balik, maka akan dapat
diambil manfaatnya.
Manfaat yang dapat diambil di antaranya:
1. Setiap karyawan yang dinilai akan mengetahui kemampuannya melalui nilai
kurang/cukup/baik. Dengan mengetahui kekurangannya berarti dia dapat
memperbaiki, untuk waktu yang akan datang.
2. Sebaiknya pimpinan yang menilai, akan menilai karyawan secara teliti dan
obyektif. Hal ini didorong oleh sifat terbuka penilaian pelaksanaan pekerjaan
tersebut.
Sifat rahasia, maksudnya bahwa penilaian hanya diketahui oleh pejabat yang
berkepentingan yaitu penilai dan karyawan yang dinilai. Walau demikian untuk
menjamin obyektivitasnya diperlukan/dibutuhkan pihak ketiga yang tidak turut
menilai tetapi mempunyai kekuatan dan hubungan dengan penilaian tersebut.
9
 Sehingga pada daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan terdapat tiga pihak yang
menyetujui yaitu:
1. Pejabat yang dinilai.
2. Pejabat yang menilai.
3. Pejabat satu tingkat di atas penilai.

E Penilai, Karyawan yang Dinilai, Waktu dan Prosedur Penilaian

Pejabat Penilai
Penilaian dapat diserahkan kepada pejabat di bawahnya. Untuk itu perlu
ditentukan pejabat yang dilimpahi berwenang melakukan penghakiman
pelaksanaan pekerjaan karyawan pada umumnya, penipuan ini secara bertingkat
dengan prinsip "satu tingkat di bawah: struktural dapat dikemukakan contoh: para
karyawan yang termasuk tingkat operator dinilai langsung oleh mandor. Para
mandor dinilai oleh pengawas yang berada di atasnya.Para pengawas dinilai oleh
kepala bagian atau kepala seksi, dan seterusnya.
Karyawan yang Dinilai
Karyawan berhak mendapat penilaian dari atasan langsung. Karyawan
seha- rusnya mengetahui permasalahan penilaian. Hal yang perlu diketahui
adalah: manfaat penilaian, aspek penilaian, sifat, kriteria dan prosedur penilaian.
Waktu Penilaian
Pada dasarnya waktu melaksanakan penilaian tidak diharuskan 1 tahun
atau enam bulan satu kali. Pelaksanaan penilaian tidak mungkin setiap saat atau
dalam waktu yang relatif pendek. Umumnya waktu ditentukan setengah tahunan
atau tahunan secara kontinyu.
Prosedur Penilaian
Secara garis besar prosedur penilaian kinerja dilakukan dengan cara:
1. Kepegawaian mengirim Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
kepada setiap pejabat yang memiliki karyawan dalam lingkungan
pengawasan dan bimbingannya, disertai pedoman dalam memberi
nilai.
2. Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil kerja
karyawan. Peni- laian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya: enam
bulan/satu tahun sekali.
3. Setelah menilai dan mengisi Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan,
maka daftar diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari
dan ditanda tangani sebagai tanda menyetujui penilaian.
4. Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian atasannya
maka dia dapat mengajukan keberatan disertai dengan alasan yang
logis. Keberatan diajukan kepada atasan pejabat penilai melalui
hierarki jabatan dalam jangka waktu tertentu (misal: 14 hari/2 minggu)

10
 sejak tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
tersebut.
5. Pada tahap yang sama karyawan yang dinilai wajib mengembalikan
Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan kepada pejabat penilai
selambat-lambatnya dalam batas waktu tertentu (misalnya: 14 hari/2
minggu) sejak tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan tersebut.
6. Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan menyetujui
penilaian (butir 3), maka pejabat penilai menyampaikan Daftar
Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut kepada atasan pejabat penilai
tanpa catatan/perbaikan.
7. Atasan pejabat penilai memeriksa Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan yang telah disampaikan kepadanya.

F Proses Penilaian Kinerja

Langkah dalam proses penilaian kinerja:
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik penilaian kinerja.
Contoh: mempromosikan karyawan, mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan,
mendiagnosis masalah karyawan.
2. Menentukan tugas yang harus dijalankan dalam pekerjaan (analisis jabatan).
Jika analisis jabatan sudah dilakukan, pada tahap ini cukup dilakukan upaya
untuk memutakhirkan/melengkapi informasi hasil analisis jabatan.
3. Memeriksa tugas yang dijalankan. Tahap ini, penilai memeriksa tugas yang
dilaksanakan oleh tiap karyawan, dengan berpedoman pada deskripsi jabatan.
4. Menilai kinerja. Setelah memeriksa tugas, penilai memberi nilai untuk tiap
unsur jabatan yang diperiksa/diamati.
5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Tahap akhir ini, penilai hen-
daknya menyampaikan dan mendiskusikan hasil penilaian kepada karyawan
yang dinilai. Karyawan yang dinilai dapat mengklarifikasikan hasil penilaian
dan bila perlu, bisa mengajukan keberatan atas hasil penilaian.
Penilai
Beberapa kemungkinan tentang siapa yang dapat melakukan penilaian:
1. Atasan langsung.
2. Bawahan.
3. Rekan kerja.
4. Kelompok.
5. Diri sendiri.
6. Kombinasi.

G Pelatihan untuk Penilaian

Jenis pelatihan yang diberikan antara lain:

11
 1. Rater Error Training/pelatihan kesalahan penilai (RET) diarahkan untuk
melatih kepekaan penilaian terhadap potensi munculnya efek kontaminasi
yang berasal dari kesalahan penilaian dan bias penilaian. Biasanya, RET men-
jelaskan kepada calon penilai tentang definisi, ilustrasi dan informasi tentang
efek tersebut.
2. Rater Accuracy Training/pelatihan akurasi penilai (RAT) bertujuan mening-
katkan akurasi penilaian dalam memberi penilaian.

BAB II
PENUTUP
KESIMPULAN
Penilaian kinerja manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses
penting yang dilakukan oleh organisasi untuk mengukur pencapaian tujuan dan
kinerja dari departemen sumber daya manusia. Proses ini membantu organisasi untuk
mengetahui sejauh mana kinerja SDM dalam mencapai tujuan perusahaan dan
mengidentifikasi area-area yang perlu ditingkatkan. Berikut adalah beberapa
kesimpulan penting tentang penilaian kinerja manajemen sumber daya manusia:
Pentingnya tujuan yang jelas: Penilaian kinerja manajemen SDM harus
didasarkan pada tujuan yang jelas dan spesifik. Tujuan tersebut harus disusun dengan
baik agar dapat diukur dan dinilai.
Proses penilaian yang sistematis: Proses penilaian kinerja manajemen SDM
harus dilakukan secara sistematis dan teratur, dengan mengumpulkan data dan
informasi yang akurat tentang kinerja departemen SDM.
Penggunaan berbagai metode: Organisasi harus menggunakan berbagai
metode penilaian, seperti penilaian kinerja, observasi, wawancara, dan tes, untuk
mendapatkan gambaran yang lebih lengkap tentang kinerja departemen SDM.
Pemberian umpan balik yang efektif: Organisasi harus memberikan umpan
balik yang efektif dan konstruktif kepada departemen SDM untuk membantu
meningkatkan kinerjanya.
Tindakan perbaikan dan pengembangan: Hasil penilaian kinerja manajemen
SDM harus digunakan sebagai dasar untuk mengambil tindakan perbaikan dan
pengembangan dalam departemen SDM, sehingga kinerja departemen SDM dapat
meningkat dari waktu ke waktu.
Secara keseluruhan, penilaian kinerja manajemen sumber daya manusia sangat
penting untuk membantu organisasi meningkatkan kinerja departemen SDM dan
mencapai tujuan perusahaan. Proses ini harus dilakukan secara sistematis dan teratur,
dengan mengumpulkan data dan informasi yang akurat serta memberikan umpan balik
yang efektif kepada departemen SDM

12