PERFORMANCE APPRAISAL

Dosen pengajar : DR. H. Abdul Kodir Djaelani, SE, MM.

Oleh :
Neo agil manova

NPM : 22101081154
Kelas : M4

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM MALANG
2022/2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh

Puji syukur kami panjatkan kehadiran Tuhan yang Maha Esa karena rahmat, karunia,
taufik serta hidayahnya saya dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Performance Appraisal.
Dengan selesainya tugas ini saya mengucapkan banyak terimakasih kepada :
1. Allah SWT.
2. Bapak DR. H. Abdul Kodir Djaelani, SE, MM. selaku dosen mata kuliah Performance
Appraisal

Semoga tugas ini dapat dipahami dan dimengerti bagi para pembacanya. Sebelumnya
saya mohon maaf apabila dalam Menyusun tugas ini banyak kesalahan kata – kata yang
kurang berkenan. Untuk itu saya berharap adanya kritik saran dan usulan demi perbaikan
untuk tugas selanjutnya.
Akhir kata saya berharap semoga tugas ini dapat bermanfaat maupun menginspirasi
terhadap pembaca.

Wassalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Tujuan Penilaian Kinerja
1. Mengetahui Keterampilan dan kemampuan karyawan.
2. Sebagai dasar perencanaan bidang kepegawaian khususnya penyempurnaan kondisi kerja,
peningkatan mutu dan hasil kerja.
3. Sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin, sehingga
dapat diarahkan jenjang/rencana kariernya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
5. mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang kepegawaian, khususnya
kinerja karyawan dalam bekerja.
6. Secara pribadi, karyawan mengetahui kekuatan dan kelemahannya sehingga dapat memacu
perkembangannya. Bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal
bawahan/karyawannya, sehingga dapat lebih memotivasi karyawan,
7. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan
pengembangan di bidang kepegawaian.

Manfaat Penilaian Kerja

1. Meningkatkan prestasi kerja.
Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan memperoleh umpan balik dan
mereka dapat memperbaiki pekerjaan/prestasinya.
2. Memberi kesempatan kerja yang adil.
Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati sisi
pekerjaan sesuai kemampuannya.
3. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah sehingga
memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.
4. Penyesuaian kompensasi.
Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan
pemberian kompensasi, dan sebagainya.
5. Keputusan promosi dan demosi.
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk
mempromosikan atau mendemosikan karyawan.
6. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan
Kinerja yang buruk mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis kesalahan tersebut.
7. Menilai proses rekrutmen dan seleksi.
Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses
rekruitmen dan seleksi.
Atau secara singkat manfaat penilaian kinerja adalah untuk:
1. Perbaikan kinerja.
2. Penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan penempatan.
4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
5. Perencanaan dan pengembangan karier.
6. Kekurangan dalam proses penyusunan karyawan.
7. Kesempatan kerja yang sama.
8. Tantangan dari luar.
9. Umpan balik terhadap sumber daya manusia.

Elemen dari Sistem Penilaian Kinerja

Sistem penilaian harus praktis dan berkenaan dengan pekerjaan. Artinya bahwa sistem
tersebut mengevaluasi perilaku secara kritis yang merupakan keberhasilan pekerjaan. Sistem
secara praktis dapat difahami oleh pengevaluasi dan karyawan. Sistem penilaian memerlukan
standar kinerja. Agar efektif, standar kinerja harus bertalian dengan hasil yang diinginkan
dari setiap pekerjaan. Evaluasi kinerja memerlukan ukuran kinerja yang dapat diandalkan.
Ukurannya harus mudah digunakan, dan terpercaya.

Beberapa Asumsi yang Mendasari Pentingnya Penilaian Kinerja

1. Setiap orang ingin memiliki peluang untuk mengembangkan kemampuan kerjanya
semaksimal mungkin.
2. setiap orang ingin mendapat penghargaan bila ia dinilai melaksanakan tugas dengan baik.
3. Setiap orang ingin mengetahui karier yang akan diraihnya bila melaksanakan tugas dengan
baik.
4. Setiap orang ingin mendapat perlakuan dan penilaian objektif atas dasar kinerja.

C. Mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan

Pertama, penilaian kinerja strategis, mensejajarkan tujuan individu dengan tujuan
organisasi, yaitu: menambahkan tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil yang
harus mereka capai agar strategi bisa dilaksanakan.
 Kedua, proses ini menjadi sarana untuk mengukur kontribusi masing-masing unit kerja
dan karyawan.
Ketiga, evaluasi kinerja memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan administratif
yang mempertinggi dan mempermudah strategi, seperti menilai tingkat keterampitan
karyawan saat ini dan merencanakan bagaimana menyiapkan tenaga kerja untuk waktu yang
akan datang.
Keempat, mengaitkan penilaian dengan kebutuhan kegiatan adalah potensi untuk
mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program baru.

Hambatan dalam Mensejajarkan Penilaian Kinerja dengan Kegiatan

1. Organisasi tidak selalu berhasil memanfaatkan penilaian kinerja secara strategis pada
kegiatan yang dilakukannya. Alasannya, pimpinan tidak sepenuhnya memahami dasar
penilaian kinerja.
2. Pimpinan beturn/kurang mampu melihat hasil pelaksanaannya. Kajian yang dilakukan
mempertihatkan bahwa sebagian besar organisasi tidak memberi insentif organisasi kepada
pimpinan untuk melaksanakan tugas dengan baik dalam menilai kinerja karyawan.
3. Ambisi mengenai siapa yang memiliki tanggung jawab untuk mengelola sumber daya
manusia. Apakah manajemen kinerja masuk ke dalam bidang bagian sumber daya manusia
atau bagian lini?

Syarat Sistem Penilaian

1. Relevance: sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal atau kegiatan yang ada
hubungannya. Hubungan yang ada kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah
ditetapkan lebih dahulu.
2. Acceptability: hasil dari sistem penilaian dapat diterima dalam hubungannya dengan
kesuksesan pelaksanaan pekerjaan dalam organisasi.
3. Reliability: hasil sistem penilaian dapat dipercaya (konsisten dan stabil), reliabilitas sistem
penilaian dipengaruhi faktor antara Iain: waktu dan frekuensi penilaian. Dalam hubungannya
dengan sistem penilaian, disebut memiliki tingkat reliabilitas tinggi apabila dua penilai atau
lebih terhadap karyawan yang sama memperoleh hasil nilai yang relatif sama.
4. Sensitivity: sistem,penilaian cukup”peka”dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan
yang berhasil/sukses, cukup ataupun gagal/jelek telah dilakukan oleh karyawan (Wayne F.
Cascio/Elias M. Award, 1981).
Sikap seorang job analisis dalam melaksanakan analisis pekerjaan antara lain:
1. Memperkenalkan diri dan menjelaskan maksudnya.
2. Menunjukkan perhatian terhadap pekerjaan karyawan yang melakukan pekerjaan.
3. Menghindari memberi petunjuk pekerjaan.
4. Mengumpulkan informasi lengkap dalam tujuan program.
5. Memeriksa informasi yang sudah diperoleh dengan mengajukan kembali informasi dari
karyawan yang diteliti kepada karyawan lain yang melakukan pekerjaan sama.
6. Berbicara dengan bahasa mereka sesuai tingkat pendidikannya.

D. Pertimbangan Hukum dalam Penilaian Kinerja

1. Informasi kinerja menentukan penggajian, promosi, pemutusan hubungan kerja, transfer,
dan bentuk keputusan kunci lain yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan maupun
produktivitas organisasi. Semua pihak mempu-nyai kepentingan besar untuk menjaga agar
informasi bermutu dimanfaat-kan untuk keputusan penting semacam ini. Banyak keputusan
pengadilan dan perundangan memberi tuntutan bagaimana mengumpulkan dan
memanfaatkan informasi kinerja yang menyajikan kegiatan sah sekaligus melindungi hak
karyawan. Undang-undang yang sangat relevan adalah Civil Right Acts (1964 dan 1991),
Americans with Disabilities Act (1990), dan Age Discrimination in Employment Act (1967).
2. Penilaian harus didasarkan kriteria yang berkaitan pekerjaan yang dapat diidentifikasi.
Cara terbaik untuk menentukan apakah kriteria penilaian berkaitan dengan pekerjaan adalah
dengan melakukan analisis jabatan. Dengan menggunakan argumen valid, karyawan dapat
menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja dirancang untuk memastikan agar nilai kinerja
mencerminkan komponen penting pekerjaan. Bila kriteria penilaian yang benar sudah
mantap, dibuat standar untuk menentukan tingkat kinerja karyawan pada masing-masing
kriteria pekerjaan. Untuk memastikan bahwa seluruh aspek kinerja pekerjaan dinilai,
dibutuhkan beberapa kriteria. Dalam kasus semacam ini, standar kinerja harus dibuat untuk
masing-masing kriteria. Pembuatan standar berperan penting untuk pertimbangan hukum, dan
juga selaras dengan prinsip manajemen guna memastikan kinerja pekerjaan yang layak.

Syarat Penilaian yang Legal dan Dapat Dilaksanakan

1. Analisis jabatan untuk mengidentifikasi tugas dan kewajiban pekerjaan dari tugas penting
harus mendahului pengembangan sistem penilaian kinerja.
2. Sistem penilaian kinerja harus baku dan formal.
3. Standar kinerja tertentu harus disampaikan kepada karyawan sebelum masa penilaian.
4. Data obyektif dan tidak kacau harus digunakan dalam situasi yang memungkinkan.
5. Penilaian sifat yang obyektif dan tidak kacau harus digunakan dalam setiap situasi yang
memungkinkan.
6. Karyawan harus dievaluasi menurut dimensi kerja tertentu dan bukan menurut satu ukuran
global/keseluruhan.
7. Jika yang harus dievaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya, maka penilaian harus
mempunyai kesempatan cukup luas mengamati kinerja karyawan yang dinilai.
8. Untuk meningkatkan keandalan peringkat, lebih dari satu penilai independen harus
melakukan penilaian kapan saja bila memungkinkan.
9. Dokumentasi perilaku harus disiapkan untuk peringkat yang ekstrim.
10. Karyawan harus diberi kesempatan meninjau kembali penilaian mereka.
11. Suatu sistem naik banding formal harus ada kalau terjadi ketidaksepakatan terhadap
penilaian.
12. Pemberi peringkat harus dilatih mencegah diskriminasi dan mengevaluasi kinerja secara
konsisten.
13. Penilaian harus sering dilakukan, minimal sekali dalam setahun.

Standard Kinerja
1. Setelah diketahui secara rinci uraian sistematis tentang tanggung jawab dan operasi setiap
pekerjaan dalam organisasi rincian pekerjaan, selanjutnya perlu ditetapkan standard kinerja.
2. DaIam rumus, maka prestasi dapat diukur dengan cara berikut:
Kinerja = Output kerja dalam menit standard x 100
Input waktu kerja dan waktu mesin dalam menit jam
3. Kenyataan, karena kesulitan penelitian dan penentuan standard waktu dan penentuan
standard kinerja, maka biasanya menggunakan dasar pengalaman, penilaian dan rata-rata
yang telah dicapai sebelumnya oleh karyawan yang dianggap terampil bekerja.

Aspek dan Kriteria Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan

Dalam melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan/prestasi kerja, karyawan harus
memiliki pedoman dan dasar penilaian, yang dapat dibedakan dalam aspek penilaian. Aspek
penilaian adalah hal yang pada dasarnya merupakan sifat atau ciri yang dapat menunjukkan
pelaksanaan suatu pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik.
Ciri pelaksanaan pekerjaan yang berhasil digunakan kembali untuk menilai setiap
pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan secara rutin.

Aspek Penilaian
Aspek yang umumnya perlu dinilai dapat dilihat pada tabel berikut:
 Tabel 35
Aspek Penilaian
Tingkat Aspek

Tingkat Operator 1. Prestasi kerja

2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
Tingkat Foreman 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
6. Kepemimpinan
Tingkat Supervisor 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
6. Prakarsa (inisiatif)
7. Kepemimpinan
Tingkat Kepala Bagian Ke Atas 1. Prestasi kerja
2. Tanggung jawab
3. Ketaatan
4. Kejujuran
5. Kerjasama
6. Prakarsa
7. Kepemimpinan

Aspek yang dinilai pada dasarnya masih dapat dikembangkan/dirinci, sehingga

membantu/memudahkan pelaksanaan penilaian.

E. Kriteria Penilaian
Dengan kriteria penilaian tertentu, masing-masing aspek dapat dinilai. Dari jumlah
penilaian, akan diketahui karyawan yang tingkat prestasinya: sangat baik, normal, kurang
memuaskan, tidak memuaskan atau dengan ungkapan Iain, tingkat prestasinya: sangat baik,
baik, cukup, sedang dan kurang. DaIam melakukan penilaian, sebaiknya dilakukan seobyektif
mungkin. Akan lebih baik apabila sudah dimiliki dan disepakati suatu standard. Tetapi
kenyataannya adalah kesepakatan yang ditentukan oleh pimpinan dengan memberikan bobot
(nilai) yang sama terhadap aspek yang dinilai sama (misalnya: 1).
Berikut ini adalah tabel kriteria penilaian:
 Tabel 36
Kriteria Penilaian
Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai Tingkat
Prestasi
Istimewa Tingkat prestasi jauh di atas normal 5
Sangat baik Tingkat prestasi agak di atas normal 4
Normal Tingkat prestasi sesuai standard 3
Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak di bawah 2
normal/standard
Tidak memuaskan Tingkat prestasi di bawah persyaratan 1
umum

Jenis Kriteria Kinerja

1. Kriteria berdasarkan sifat memusatkan pada karakteristik pribadi karyawan. loyalitas,
keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan memimpin merupakan sifat yang
sering dinilai selama proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimana
seseorang, bukan apa yang dicapai/tidak dicapai seseorang dalam pekerjaannya.
2. Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria ini
penting bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar pribadi.
3. Dengan semakin ditekankannya produktivitas dan daya saing internasional, kriteria
berdasarkan hasil semakin populer. Kriteria ini terfokus pada apa yang telah
dicapai/dihasilkan daripada bagaimana sesuatu dicapai/dihasilkan. Kriteria berdasarkan hasil,
mungkin tepat jika organisasi tidak peduli bagaimana hasil dicapai, tetapi tidak tepat untuk
setiap pekerjaan. Kriteria ini sering dikritik karena meninggalkan aspek kritis pekerjaan yang
penting seperti kualitas yang mungkin sulit dikualifikasikan.

Hubungan dengan Sasaran Organisasi

Tanpa memandang tipe kriteria mana yang diukur dalam proses penilaian, sistem
manajemen kinerja menjadi strategis sejauh kriteria ini dihubungkan secara jelas dengan
sasaran organisasi. Hubungan ini hampir selalu membutuhkan lompatan inferensial (bersifat
keputusan).

Kriteria Tunggal dan Majemuk

Pengkoordinasian kegiatan pasar mungkin merupakan satu-satunya tugas jabatan
tertentu. Namun, yang lebih sering, tugas terdiri dari berbagai tanggung jawab dan pekerjaan
terkait. Salah satu teori kinerja menganjurkan bahwa sekumpulan bidang kinerja yang
jumlahnya terbatas dapat digunakan untuk mencakup seluruh aspek hampir semua jabatan.
Teori ini mendefinisikan kinerja sebagai apa yang dilakukan orang, bukan apa yang
dihasilkan.
Domain pemikiran yang mencakup semua aspek kinerja adalah:
1. Kinerja tugas khusus jabatan.
2. Kinerja non tugas khusus jabatan (termasuk tugas yang dilaksanakan oleh setiap orang
dalam kelompok besar jabatan atau keluarga jabatan).
3. Komunikasi tertulis dan lisan.
4. Upaya (yang ditunjukkan secara konsisten, sering dan bahkan pada kondisi berlawanan).
5. Disiplin pribadi (misal: tidak melakukan pelanggaran berat, mengikuti aturan)
6. Pemberian kemudahan bagi rekan sejawat dan kinerja tim (misal: memberi dukungan dan
pelatihan, bertindak sebagai model peran yang baik).
7. Penyeliaan dan kepemimpinan (yang secara positif mempengaruhi kinerja bawahan).
8. Manajemen dan administrasi (misal: mengutarakan tujuan bagi organisasi, memantau
pencapaian tujuan, mengalokasikan sumber daya).

Pembobotan Kriteria
Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua
aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal penilaian. Sebagian besar
organisasi membutuhkan waktu peninjauan kinerja formal dengan interval enam bulan
sampai satu tahun. Tipe siklus reguler ini masuk akal karena sesuai dengan kondisi alami
organisasi. Namun, beberapa pakar berpendapat, periode evaluasi yang dibutuhkan untuk
mengenali tingkat kinerja seseorang yang sedang melaksanakan pekerjaan. Untuk jabatan
rendah dan sederhana, rentang waktu mungkin hanya beberapa menit untuk jabatan
manajemen senior, periode waktu yang pas mungkin beberapa tahun.
Menilai kinerja dalam siklus yang secara kasar memperkirakan karakteristik jabatan
bisa menguntungkan. Jika kinerja dinilai sebelum dapat diukur secara logis, kesalahan
penilaian mungkin terjadi. Jika periode waktu terlalu lama, motivasi dan kinerja mungkin
rusak berat. Hal ini berpengaruh bagi orang yang kinerjanya buruk, yang kemungkinan tidak
tahu bagaimana memperbaiki kinerja sampai akhirnya waktu sudah terlambat. Periode
evaluasi mungkin tergantung pada tujuan penilaian. Untuk tujuan komunikasi dan evaluasi,
fokusnya harus pada kinerja karyawan saat ini selama satu periode kinerja. Untuk keputusan
promosi jabatan dan pelatihan, pengujian kinerja selama beberapa periode penilaian mungkin
bermanfaat. Jika kinerja meningkat dengan mantap atau tetap tinggi, promosi dibenarkan.
Jika kinerja tetap rendah diperlukan pelatihan.
Banyak organisasi melaksanakan penilaian kinerja berdasarkan kapan karyawan
bergabung dengan organisasi. Pendekatan ini, yang disebut model ulang tahun, menyebar
beban kerja untuk melakukan penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. Namun,
model ulang tahun biasanya tidak mengikat, kinerja individu atau tim terhadap keseluruhan
kinerja organisasi, dan dengan demikian mengurangi manfaat strategis proses penilaian.
Pendekatan umum lainnya disebut titik fokus. Dalam sistem ini, seluruh karyawan
dinilai pada waktu yang kira-kira sama, biasanya pada akhir tahun fiskal/tahun kalender.
Keuntungan utama sistem ini, penyelia bertemu seluruh individu, memberitahu mereka, dan
memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama.
Manajemen puncak dapat membandingkan kinerja berbagai SBU (Unit Bisnis Strategis)
untuk menilai seberapa baik mereka memenuhi sasaran organisasi. Informasi perbandingan
semacam ini sangat penting jika informasi kinerja digunakan untuk mengambil keputusan
mengenai kompensasi. Salah satu kelemahan utama tinjauan titik fokus adalah tinjauan ini
menghasilkan beban kerja yang besar dalam satu waktu. Beban ini dapat dikurangi dengan
dua cara:
1. Dengan mempunyai kriteria yang jelas mana yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
2. Dengan memastikan bahwa bawahan dan penyelianya sama-sama mempunyai tanggung
jawab untuk mendefinisikan kriteria kinerja dan mendoku-mentasikan pencapaian yang
berkaitan dengan standar kinerja. Kelemahan utama lain tinjauan titik fokus adalah tinjauan
ini menciptakan siklus produktivitas artifisial yang mencerminkan waktu penilaian.

Siapa yang Harus Melakukan Evaluasi

Sumber data kinerja terdiri dari: penyelia, karyawan, rekan sejawat/anggota tim,
bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Relevansi masing-masing sumber perlu
dipertimbangkan sebelum ditetapkan metode pemberian peringkat. Hal terpenting dalam
menentukan siapa yang harus melaksanakan penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan
kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi. Kuantitas dan kualitas pengetahuan
tugas mungkin bervariasi sesuai tingkat organisasi, demikian juga dengan kedekatan
karyawan dan pemberi peringkat. Anggota tim, pelanggan, dan karyawan melihat perilaku
tugas individu dari sisi berbeda.
Idealnya penilaian kinerja karyawan didasarkan atas kinerja sesungguhnya pada unsur
kritis/penting yang telah didefinisikan melalui analisis jabatan. Evaluasi kinerja memerlukan
ukuran kinerja yang dapat diandalkan, yakni rating yang digunakan untuk menilai kinerja.
Agar bermanfaat, ukuran harus mudah digunakan, andal, dan mencatat perilaku kritis yang
menentukan kinerja. Ukuran yang dapat diandalkan memungkinkan orang lain yang
menggunakan ukuran yang sama untuk membandingkan standar yang sama guna
memperoleh kesimpulan yang sama tentang kinerja, sehingga reliabilitas sistem penilaian
kinerja meningkat.

Penilaian Atasan
Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung karyawan yang sedang
dievaluasi. Banyak organisasi beranggapan, pimpinan lebih mengetahui pekerjaan dan kinerja
karyawan daripada siapapun, karena itu organisasi memberi seluruh tanggung jawab
penilaian kepada orang ini.
 Penilaian pimpinan mempunyai kelemahan:
1. Karena pimpinan biasanya punya kekuasaan untuk memberi imbalan dan hukuman,
karyawan merasa terancam.
2. Evaluasi sering merupakan proses satu arah yang membuat karyawan defensif.
3. pimpinan tidak mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberi
umpan balik yang baik. Maka, sedikit terjadi pengarahan karyawan cenderung tidak sungguh-
sungguh mendengarkan umpan balik negatif yang diberikan kepada mereka dan timbul
pembenaran tindakan.

Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian

Sesuai dengan tujuan penilaian kinerja, maka sifat penilaian yang baik adalah terbuka
dan rahasia. Penilaian kinerja sebaiknya terbuka bagi karyawan bersangkutan, maksudnya
setiap karyawan yang dinilai berhak mengetahui penilaian yang dilakukan oleh pimpinan
terhadap dirinya. Di samping dia berhak mengetahui, karyawan dapat mengajukan keberatan
atas nilainya, apabila menurut anggapannya penilaian tersebut kurang sesuai. Dalam
mengajukan keberatan sebaiknya menyatakan fakta dan alasan yang logis. Agar karyawan
mampu memahami penilaian, perlu ada penjelasan dari bagian kepegawaian atau bagian yang
ditunjuk, tentang berbagai bidang yang dinilai dalam organisasi tersebut. Apabila hal itu
dapat dilakukan secara timbal balik, maka akan dapat diambil manfaatnya.
Manfaat yang dapat diambil di antaranya:
1. Setiap karyawan yang dinilai akan mengetahui kemampuannya melalui nilai
kurang/cukup/baik. Dengan mengetahui kekurangannya berarti dia dapat memperbaiki, untuk
waktu yang akan datang.
2. Sebaiknya pimpinan yang menilai, akan menilai karyawan secara teliti dan obyektif. Hal
ini didorong oleh sifat terbuka penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.
Sifat rahasia, maksudnya bahwa penilaian hanya diketahui oleh pejabat yang
berkepentingan yaitu penilai dan karyawan yang dinitai. Walau demikian untuk menjamin
obyektivitasnya diperlukan/dibutuhkan pihak ketiga yang tidak turut menilai tetapi
mempunyai kekuatan dan hubungan dengan penilaian tersebut. Sehingga pada daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan terdapat tiga pihak yang menyetujui yaitu:
1. Pejabat yang dinilai.
2. Pejabat yang menilai.
3. Pejabat satu tingkat di atas penilai.
F. Penilai, Karyawan yang Dinilai, Waktu Penilaian dan Prosedur
Penilaian

Pejabat Penilai
Penilaian dapat diserahkan kepada pejabat di bawahnya. Untuk itu perlu ditentukan
pejabat yang dilimpahi wewenang melakukan penilaian pelaksanaan pekerjaan karyawan
umumnya, penentuan ini didasarkan secara bertingkat dengan prinsip "satu tingkat di bawah”.
Secara struktural dapat dikemukakan contoh: para karyawan yang termasuk tingkat operator
dinilai langsung oleh mandor. Para mandor dinilai oleh pengawas yang berada di atasnya.
Para pengawas dinilai oleh kepala bagian atau kepala seksi, dan seterusnya.

Karyawan yang Dinilai

Karyawan berhak mendapat penilaian dari atasan langsung. Karyawan seharusnya
mengetahui permasalahan penilaian. Hal yang perlu diketahui adalah: manfaat penilaian,
aspek penilaian, sifat, kriteria dan prosedur penilaian.

Waktu Penilaian
Pada dasarnya waktu melaksanakan penilaian tidak diharuskan 1 tahun atau enam
bulan satu kali. Pelaksanaan penilaian tidak mungkin setiap saat atau dalam waktu yang
relatif pendek. Umumnya waktu ditentukan setengah tahunan atau tahunan secara kontinyu.

Prosedur Penilaian
Secara garis besar prosedur penilaian kinerja dilakukan dengan cara:
1. Kepegawaian mengirim Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan kepada setiap pejabat
yang memiliki karyawan dalam lingkungan pengawasan dan bimbingannya, disertai pedoman
dalam memberi nilai.
2. Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil kerja karyawan. Penilaian ini
difaksanakan secara periodik, misalnya: enam bulan/satu tahun sekali.
3. Setelah menilai dan mengisi Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka daftar
diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari dan ditandatangani sebagai tanda
menyetujui penilaian.
4. Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian atasannya maka dia dapat
mengajukan keberatan disertai dengan alasan yang logis. Keberatan diajukan kepada atasan
pejabat penilai melalui hierarki jabatan dalam jangka waktu tertentu (misal: 14 hari/2
minggu) sejak tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut.
5. Pada tahap yang sama karyawan yang dinilai wajib mengembalikan Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan kepada pejabat penilai selambat-lambatnya dalam batas waktu
tertentu (misalnya: 14 hari/2 minggu) sejak tanggal diterimanya Daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan tersebut.
6. Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan menyetujui penilaian (butir 3),
maka pejabat penilai menyampaikan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan tersebut kepada
atasan pejabat penilai tanpa catatan/perbaikan.
7. Atasan pejabat penilai memeriksa Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan yang telah
disampaikan kepadanya.

G. Proses Penilaian Kinerja

Langkah dalam proses penilaian kinerja:
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik penilaian kinerja. Contoh: mempromosikan karyawan,
mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan, mendiagnosis masalah karyawan.
2. Menentukan tugas yang harus dijalankan dalam pekerjaan (analisis jabatan). Jika analisis
jabatan sudah dilakukan, pada tahap ini cukup dilakukan upaya untuk
memutakhirkan/melengkapi informasi hasil analisis jabatan.
3. Memeriksa tugas yang dijalankan. Tahap ini, penilai memeriksa tugas yang dilaksanakan
oleh tiap karyawan, dengan berpedoman pada deskripsi jabatan.
4. Menilai kinerja. Setelah memeriksa tugas, penilai memberi nilai untuk tiap unsur jabatan
yang diperiksa/diamati.
5. Membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Tahap akhir ini, penilai hendaknya
menyampaikan dan mendiskusikan hasil penilaian kepada karyawan yang dinilai. Karyawan
yang dinilai dapat mengklarifikasikan hasil penilaian dan bila perlu, bisa mengajukan
keberatan atas hasil penilaian.

Penilai
Beberapa kemungkinan tentang siapa yang dapat melakukan penilaian:
1. Atasan langsung.
2. Bawahan.
3. Rekan kerja.
4. Kelompok.
5. Diri sendiri.
6. Kombinasi.
H. Pelatihan untuk Penilaian
Jenis pelatihan yang diberikan antara lain:
1. Rater Error Training/pelatihan kesalahan penilai (RET) diarahkan untuk melatih
kepekaan penilaian terhadap potensi munculnya efek kontaminasi yang berasal dari kesalahan
penilaian dan bias penilaian. Biasanya, RET menjelaskan kepada calon penilai tentang
definisi, ilustrasi dan informasi tentang efek tersebut.
2. Rater Accuracy Training/pelatihan akurasi penilai (RAT) bertujuan meningkatkan
akurasi penilaian dalam memberi penilaian.