PENYELESAIAN STRAT PALING EFEKTIF DAN EFISIEN UNTUK

KORPORASI DALAM BISNIS INTERNASIONAL

(Bisnis Internasional)

Dosen Pengampu: Dr. Henny Rahyuda, SE., M.M., Ak

Kelompok 1:

Ni Kadek Ani Jumariati 1707532004

Ni Kadek Ayu Jumariati 1707532005
Ni Luh Rosa Aprilianti 1707532015
Ida Ayu Aprilia Puspita Dewi 1707532026
Made Ayu Dhyani Paramita 1707532029
Ni Komang Megi Megayani 1707532032

PROGRAM STUDI AKUNTANSI REGULER DENPASAR

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2020
Analisis Perusahaan

Proses merumuskan strategi memungkinkan manajer untuk mundur dari kegiatan sehari-
hari dan mendapatkan perspektif baru tentang arah saat ini dan masa depan perusahaan dan
perusahaan. industri. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar dibawah kami menganggap
perumusan strategi sebagai proses tiga tahap. Tahapan 1 dan 2 melibatkan analisis perusahaan
dan dibahas di sini. Tahap 3 melibatkan yang sebenarnya memilih dan merumuskan strategi dan
disajikan di bagian utama berikutnya berjudul "Perumusan Strategi."

Misi dan Tujuan Perusahaan

Sebagian besar perusahaan memiliki tujuan umum mengapa mereka ada, yang mereka
ungkapkan dalam sebuah misi pernyataan — pernyataan tertulis tentang mengapa suatu
perusahaan ada dan apa yang akan dicapai perusahaan. Untuk misalnya, satu perusahaan
mungkin berangkat untuk memasok tingkat layanan tertinggi di segmen pasar— kelompok
pembeli potensial yang dapat diidentifikasi dengan jelas. Yang lain mungkin berusaha menjadi
pemasok berbiaya terendah di segmennya di seluruh dunia. Pernyataan misi sering memandu
keputusan seperti itu industri untuk masuk atau keluar dan bagaimana bersaing di segmen yang
dipilih.
Pernyataan misi sering menguraikan bagaimana perusahaan operasi memengaruhi para
pemangku kepentingannya — semua pihak, mulai dari pemasok dan karyawan hingga pemegang
saham dan konsumen, yang dipengaruhi oleh kegiatan perusahaan. Tempat beberapa perusahaan
merek korporat menjadi pusat perhatian dan menempatkan misi untuk menciptakan merek yang
sangat disukai di atas segalanya. Pernyataan misi bisnis lain fokus pada masalah lain, termasuk

2
pemegang saham unggul pengembalian, profitabilitas, pangsa pasar, dan tanggung jawab sosial
perusahaan. Masih perusahaan lain membuat misi mereka menjadi kepentingan konsumen.
Misalnya, pernyataan misi PT perusahaan perawatan mata global Bausch & Lomb
(www.bausch.com) berfokus pada pelanggan.
Kompetensi Inti dan Penciptaan Nilai
Sebelum manajer merumuskan strategi yang efektif, mereka harus menganalisis
perusahaan, industrinya (atau industri), dan lingkungan bisnis nasional di mana ia terlibat.
Mereka seharusnya juga memeriksa industri dan negara yang menjadi target potensial masuk di
masa depan. Pada bagian ini kami membahas perusahaan dan industrinya. Kami memeriksa
lingkungan bisnis di bagian selanjutnya.
Ability Unik Perusahaan. Meskipun perusahaan multinasional besar sering terlibat di
banyak industri, sebagian besar melakukan satu kegiatan (atau beberapa kegiatan) lebih baik
daripada pesaing mana pun tidak. Kompetensi inti adalah kemampuan khusus perusahaan yang
sangat luar biasa ditemukan oleh pesaing sulit atau tidak mungkin sama. Itu bukan keterampilan;
individu memiliki keterampilan. Misalnya, sebuah kemampuan arsitek untuk merancang
bangunan kantor dalam gaya Victoria adalah sebuah keterampilan. Kompetensi inti mengacu
pada beberapa keterampilan yang terkoordinasi untuk membentuk hasil teknologi tunggal.
Meskipun keterampilan dapat dipelajari melalui pelatihan di tempat kerja dan pengalaman
pribadi, inti kompetensi berkembang dalam periode waktu yang lebih lama dan sulit untuk
diajarkan. Pada satu titik, Canon Jepang (www.canon.com) membeli keahlian dalam teknologi
optik tetapi baru kemudian berhasil mengembangkan berbagai produk berdasarkan teknologi
optik — termasuk kamera, mesin fotokopi, dan peralatan litograf semikonduktor. Demikian juga,
Sony (www.sony.com) selama beberapa dekade diandalkan kompetensi intinya dalam
miniaturisasi komponen elektronik untuk memperkuat posisi kepemimpinan globalnya dalam
elektronik konsumen. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kemampuan unik untuk diciptakan
produk unggulan melalui pengembangan kompetensi inti mereka
Manajer Analisis Rantai Nilai Manager harus memilih strategi yang konsisten dengan
perusahaan mereka kekuatan khusus dan kondisi pasar yang dihadapi perusahaan. Manajer juga
harus memilih strategi perusahaan berdasarkan pada apa yang dilakukan perusahaan yang
menurut pelanggan berharga. Ini sebabnya manajer melakukan analisis rantai nilai — proses
membagi kegiatan perusahaan menjadi kegiatan utama dan pendukung dan mengidentifikasi

3
kegiatan yang menciptakan nilai bagi pelanggan.3 Seperti yang kita lihat pada Gambar dibawah
ini, analisis rantai nilai membagi kegiatan perusahaan menjadi kegiatan utama kegiatan dan
kegiatan pendukung yang penting untuk menciptakan nilai pelanggan. Kegiatan utama termasuk
logistik masuk dan keluar, produksi (barang dan jasa), pemasaran dan penjualan, dan pelayanan
pelanggan. Kegiatan utama melibatkan penciptaan produk, pemasaran dan pengirimannya untuk
pembeli, dan dukungan dan layanan purna jual. Kegiatan pendukung termasuk infrastruktur
bisnis, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pengadaan (sumber).
Masing-masing kegiatan menyediakan input dan infrastruktur yang dibutuhkan oleh kegiatan
utama.

Lingkungan bisnis nasional dan internasional.

Perbedaan nasional dalam bahasa, kepercayaan agama, adat istiadat, tradisi, dan iklim
menyulitkan perumusan strategi. Perbedaan bahasa dapat meningkatkan biaya operasi dan
administrasi. Proses manufaktur kadang-kadang harus disesuaikan dengan pasokan pekerja lokal
dan adat istiadat setempat, tradisi, dan praktik. Kegiatan pemasaran kadang-kadang dapat
menyebabkan kesalahan yang mahal jika mereka lakukan tidak memasukkan perbedaan budaya.
Sebagai contoh, suatu perusahaan pernah memutuskan untuk menjual cuciannya deterjen di
Jepang tetapi tidak menyesuaikan ukuran kotak tempat dijualnya. Perusahaan menghabiskan
jutaan dolar untuk mengembangkan kampanye pemasaran terperinci dan kaget ketika itu
mengalami penjualan yang mengecewakan. Ternyata perusahaan seharusnya mengemas deterjen
dalam wadah yang lebih kecil untuk pasar Jepang. Pembeli Jepang lebih suka yang lebih kecil
jumlah karena mereka cenderung berjalan pulang dari toko dan memiliki area penyimpanan yang
lebih kecil dalam ketat ruang tempat tinggal.

4
Perumusan Strategi
Dua strategi internasional. Perusahaan yang terlibat dalam kegiatan bisnis internasional
dapat mendekati pasar menggunakan salah satu dari strategi multinasional atau global. Penting
untuk dicatat bahwa kedua strategi ini tidak termasuk perusahaan yang mengekspor. Eksportir
tidak memiliki investasi langsung asing di pasar nasional lain dan sebaliknya harus menyusun
strategi ekspor yang . Sekarang mari kita periksa apa artinya bagi perusahaan untuk mengikuti
strategi multinasional atau global.
Beberapa perusahaan internasional memilih mengikuti multinasional (multidomestik)
strategi — strategi mengadaptasi produk dan strategi pemasarannya di setiap pasar nasional
sesuai preferensi lokal. Dengan kata lain, strategi multinasional adalah apa yang tersirat dari
namanya — strategi terpisah untuk masing-masing dari banyak negara tempat perusahaan
memasarkan produknya. Untuk menerapkan strategi multinasional, perusahaan seringkali
membangun independen, unit mandiri (atau anak perusahaan) di setiap pasar nasional. Setiap
anak perusahaan biasanya melakukan penelitian dan pengembangan produk sendiri, produksi,
dan pemasaran. Di banyak cara, masing-masing unit berfungsi sebagian besar sebagai
perusahaan independen. Strategi multinasional adalah sering kali sesuai untuk perusahaan di
industri di mana preferensi pembeli tidak bertemu perbatasan nasional, seperti produk makanan
tertentu dan beberapa media cetak.
Perusahaan lain memutuskan bahwa yang sesuai dengan operasi mereka adalah strategi
global sebuah strategi menawarkan produk yang sama menggunakan strategi pemasaran yang
sama di semua pasar nasional. Perusahaan yang mengikuti strategi global sering mengambil
keuntungan dari skala dan ekonomi lokasi dengan memproduksi seluruh inventaris produk atau
komponen di beberapa lokasi yang optimal. Mereka juga cenderung melakukan penelitian dan
pengembangan produk di satu atau beberapa lokasi dan biasanya dirancang kampanye promosi
dan strategi periklanan di kantor pusat. Disebut produk global paling umum di industri yang
ditandai oleh persaingan harga dan, karenanya, tekanan untuk menahan biaya. Mereka termasuk
komponen elektronik tertentu, berbagai barang industri seperti baja, dan beberapa barang
konsumen seperti kertas dan alat tulis.
Perusahaan yang terlibat dalam lebih dari satu lini bisnis pertama-tama harus
merumuskan tingkat perusahaan strategi. Ini berarti, sebagian, mengidentifikasi pasar nasional
dan industri di mana perusahaan akan beroperasi. Ini juga melibatkan pengembangan tujuan

5
keseluruhan untuk perbedaan perusahaan unit bisnis dan menentukan peran yang akan dimainkan
setiap unit dalam mencapai tujuan tersebut. Itu empat pendekatan kunci untuk strategi
perusahaan adalah pertumbuhan, penghematan, stabilitas, dan kombinasi.

Strategi pertumbuhan dirancang untuk meningkatkan skala atau cakupan a operasi

korporasi. Skala mengacu pada ukuran kegiatan korporasi, ruang lingkup jenisnya kegiatan yang
dilakukannya. Tolok ukur yang biasa digunakan untuk mengukur pertumbuhan meliputi
geografis cakupan, jumlah unit bisnis, pangsa pasar, pendapatan penjualan, dan jumlah
karyawan. Pertumbuhan organik mengacu pada strategi perusahaan mengandalkan pertumbuhan
yang dihasilkan secara internal. Untuk Misalnya, manajemen di 3M (www.3m.com) sering kali
mendorong kegiatan kewirausahaan memisahkan unit-unit bisnis untuk memelihara ide-ide
terbaik dan membawanya ke penyelesaian.
Kebalikan dari strategi pertumbuhan adalah penghematan strategi — strategi yang
dirancang untuk mengurangi skala atau ruang lingkup bisnis korporasi. Perusahaan sering
mengurangi skala operasi mereka ketika kondisi ekonomi memburuk atau persaingan meningkat.
Mereka dapat melakukannya dengan menutup pabrik dengan kapasitas yang tidak digunakan dan
dengan meletakkan pekerja lepas. Perusahaan juga dapat mengurangi skala operasi mereka
dengan memberhentikan manajer dan tenaga penjualan di pasar nasional yang tidak
menghasilkan pendapatan penjualan yang memadai. Perusahaan mengurangi ruang lingkup
kegiatan mereka dengan menjual unit bisnis yang tidak menguntungkan atau yang tidak lagi
terkait langsung dengan tujuan keseluruhan mereka. Pesaing yang lemah sering terpaksa
melakukan penghematan ketika lingkungan bisnis nasional tumbuh lebih kompetitif.
Strategi stabilitas dirancang untuk melindungi dari perubahan. Perusahaan sering
gunakan strategi stabilitas ketika mencoba menghindari pertumbuhan atau penghematan.
Korporasi seperti itu biasanya memenuhi tujuan yang dinyatakan atau puas dengan apa yang
telah mereka capai. Mereka percaya bahwa kekuatan mereka sepenuhnya dieksploitasi dan
kelemahan mereka sepenuhnya dilindungi. Mereka juga melihat lingkungan bisnis bukan sebagai
peluang atau ancaman yang menguntungkan. Mereka tidak tertarik memperluas penjualan,
meningkatkan laba, meningkatkan pangsa pasar, atau memperluas basis pelanggan; saat ini,
mereka hanya ingin mempertahankan posisi mereka saat ini.
Kombinasi Strategi Tujuan dari strategi kombinasi adalah untuk memadukan
pertumbuhan, strategi penghematan, dan stabilitas di seluruh unit bisnis korporasi. Sebagai

6
contoh, a korporasi dapat berinvestasi dalam unit-unit yang menunjukkan janji, berhemat pada
mereka yang eksposurnya kurang diinginkan, dan menstabilkan orang lain. Faktanya, strategi
kombinasi perusahaan cukup umum karena korporasi internasional jarang mengikuti strategi
yang identik di setiap unit bisnis mereka.
Selain menetapkan strategi perusahaan secara keseluruhan, manajer juga harus
merumuskan terpisah strategi tingkat bisnis untuk setiap unit bisnis. Bagi beberapa perusahaan,
ini berarti menciptakan adil satu strategi. Ini adalah kasus ketika strategi tingkat bisnis dan
strategi tingkat perusahaan adalah satu dan sama karena korporasi hanya terlibat dalam satu lini
bisnis. Untuk yang lain perusahaan, ini dapat berarti menciptakan banyak strategi
Strategi Kepemimpinan Berbiaya Rendah . Strategi di mana perusahaan mengeksploitasi
ekonomi skala untuk memiliki struktur biaya terendah dari pesaing di industrinya disebut biaya
rendah strategi kepemimpinan. Perusahaan yang mengejar posisi kepemimpinan berbiaya rendah
juga berusaha menahan biaya administrasi dan biaya berbagai kegiatan utama mereka, termasuk
pemasaran, iklan, dan distribusi. Kami melihat di bab ini membuka profil perusahaan bagaimana
Ryanair terlibat dalam pemotongan biaya yang agresif untuk menjadi maskapai penerbangan
bertarif rendah terkemuka di Eropa. Meskipun Memotong biaya adalah mantra bagi perusahaan
yang mengejar posisi kepemimpinan berbiaya rendah, penting lainnya faktor kompetitif seperti
kualitas produk dan layanan pelanggan tidak dapat diabaikan.
Strategi diferensiasi adalah strategi di mana perusahaan mendesain produknya dianggap
unik oleh pembeli di seluruh industrinya. Persepsi Keunikan dapat memungkinkan perusahaan
membebankan harga yang lebih tinggi dan menikmati loyalitas pelanggan yang lebih besar
daripada sebagai pemimpin berbiaya rendah. Melainkan persepsi eksklusivitas, atau pemenuhan
kebutuhan yang kecil kelompok pembeli, cenderung memaksa perusahaan ke posisi pangsa pasar
yang lebih rendah. Perusahaan yang menggunakan strategi ini harus mengembangkan basis
pelanggan yang loyal untuk mengimbangi pangsa pasar yang lebih kecil dan biaya yang lebih
tinggi untuk memproduksi dan memasarkan produk yang unik.
Strategi fokus adalah strategi fokus perusahaan dalam melayani kebutuhan dari segmen
pasar yang didefinisikan secara sempit dengan menjadi pemimpin berbiaya rendah, dengan
membedakannya produk, atau keduanya. Meningkatnya persaingan sering kali berarti lebih
banyak produk dibedakan berdasarkan harga atau dibedakan berdasarkan kualitas, desain, dan
sebagainya. Pada gilirannya, rentang produk yang lebih besar mengarah ke penyempurnaan

7
berkelanjutan dari segmen pasar. Saat ini, banyak industri terdiri dari sejumlah besar segmen
pasar dan sub-bagian yang lebih kecil. Sebagai contoh, beberapa perusahaan mencoba melayani
kebutuhan dari satu kelompok etnis atau ras, sedangkan yang lain, sering pengusaha dan usaha
kecil, focus satu area geografis.
Kegiatan Utama Dan Aktivitas Yang Tepat. Setiap departemen berperan penting dalam
menciptakan pelanggan nilai melalui biaya yang lebih rendah atau produk yang berbeda. Ini
terutama berlaku untuk departemen yang melakukan kegiatan utama. Strategi pembuatan jelas
penting dalam pemotongan biaya produksi dari produk yang distandarisasi dan dibedakan.
Mereka juga sangat penting untuk meningkatkan kualitas produk. Strategi pemasaran yang
efektif memungkinkan perusahaan untuk mempromosikan perbedaan dalam produk mereka.
Tenaga penjualan yang kuat dan kontribusi layanan pelanggan yang baik gambar yang
menguntungkan di antara konsumen atau pembeli industri dan menghasilkan pelanggan setia
keduanya jenis. Logistik yang efisien dalam membawa bahan baku dan komponen ke pabrik dan
mendapatkan produk jadi dari pintu pabrik dapat menghasilkan penghematan biaya yang cukup
besar.

Masalah Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah cara di mana perusahaan membagi kegiatannya yang terpisah
antara unit satu dengan yang lain dan mengoordinasikan kegiatan di antara unit-unit tersebut. Jika
struktur organisasi perusahaan sesuai dengan rencana strategisnya, maka akan lebih mudah bagi
organisasi perusahaan dalam mencapai.
Sentralisasi versus Desentralisasi
Masalah penting bagi manajemen puncak adalah menentukan sejauh mana pengambilan
keputusan dalam organisasi akan tersentralisasi atau terdesentralisasi. Pengambilan keputusan
terpusat memusatkan pembuatan keputusan pada tingkat organisasi yang tinggi di satu lokasi,
seperti di kantor pusat. Desentralisasi dalam pengambilan keputusan disebarkan tingkat
organisasi yang lebih rendah, seperti ke anak perusahaan. Beberapa keputusan perlu
didesentralisasi karena jika manajer melibatkan dirinya di setiap keputusan manajer akan
kewalahan. Perusahaan jarang memusatkan atau mendesentralisasikan semua pengambilan
keputusan. Sebaliknya, mereka mencari pendekatan yang akan menghasilkan efisiensi dan
efektivitas terbesar. Perusahaan internasional dapat memusatkan pengambilan keputusan di pasar
geografis tertentu sementara desentralisasi pada wilayah yang lain. Banyak faktor yang

8
mempengaruhi keputusan ini, termasuk perlunya modifikasi produk dan kemampuan manajer
yang mumpuni di setiap wilayah geografis.
Pengambilan keputusan terpusat membantu mengoordinasikan operasi anak perusahaan
internasional. Ini penting bagi perusahaan yang beroperasi di berbagai lini bisnis atau di banyak
pasar internasional. Sedangkan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi bermanfaat saat
terjadi perubahan cepat lingkungan bisnis nasional yang mengutamakan responsif lokal.
Keputusan terdesentralisasi dapat menghasilkan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan
preferensi pembeli lokal karena manajer tambahan berhubungan lebih dekat dengan lingkungan
bisnis setempat.
Koordinasi dan fleksibilitas
Beberapa perusahaan memiliki anak perusahaan di beberapa lingkungan bisnis nasional
yang berbeda, beberapa perusahaan memproduksi dan memasarkan produk secara praktis di
mana-mana. Perusahaan lainnya beroperasi di satu negara dan mengekspor atau impor produk ke
pasar. Setiap jenis perusahaan harus merancang struktur organisasi yang sesuai. Masing-masing
membutuhkan struktur yang jelas untuk mendefinisikan tanggung jawab dan wewenang yang
dimilki dari manajemen puncak hingga karyawan individu. Setiap perusahaan membutuhkan
struktur yang mampu membangun kerja sama dari manajemen puncak hingga karyawan.
Struktur organisasi tidaklah permanen tetapi dapat dimodifikasi sesuai denga perubahan
yang ada di dalam maupun luar perusahaan. Pprubahan dalam lingkungan bisnis nasional juga
dapat mempengaruhi perubahan strategi, yang natinya akan mempengaruhi struktur perusahaan.
Penting bagi perusahaan untuk memantau dengan cermat kondisi di negara-negara yang ditandai
oleh budaya, politik, dan ekonomi yang berubah dengan cepat lingkungan.
Jenis Struktur Organisasi
Terdapat berbagai cara untuk perusahaan untuk mengatur dirinya dalam melaksanakan
aktivitas bisnis internasionalnya. Terdapat empat struktur organisasi yang paling umum bagi
perusahaan internasional adalah sebagai berikut.
1. Struktur Divisi Internasional
Struktur divisi internasional memisahkan kegiatan bisnis domestik dan internasional
dengan membuat divisi internasional terpisah dengan manajernya sendiri. Divisi
internasional biasanya dibagi menjadi unit-unit yang sesuai dengan negara-negara di
mana sebuah perusahaan aktif. Misalnya Brasil, Cina, dan Prancis. Di setiap negara,

9
 seorang manajer umum mengontrol pembuatan dan pemasaran produk-produk
perusahaan. Setiap unit negara biasanya membawa semua kegiatannya sendiri dengan
departemennya sendiri, seperti pemasaran dan penjualan, keuangan, dan produksi.
Struktur divisi internasional
memusatkan keahlian
internasional dalam satu divisi,
manajer divisi menjadi spesialis
dalam berbagai kegiatan seperti
asing pertukaran, ekspor
dokumentasi, dan menjamu
hubungan pemerintah. Hal ini akan perusahaan dapat mengurangi biaya, meningkatkan
efisiensi, dan mencegah kegiatan internasional mengganggu operasi domestik.

Struktur divisi internasional juga dapat menciptakan dua masalah bagi perusahaan.
Pertama, manajer internasional harus sering mengandalkan manajer negara asal untuk
sumber daya keuangan dan pengetahuan teknis yang memberi perusahaan keunggulan
kompetitif internasional. Koordinasi yang buruk antar manajer dapat merusak kinerja
tidak hanya dari divisi internasional tetapi jugajuga dari seluruh perusahaan. Kedua,
manajer umum divisi internasional biasanya bertanggung jawab atas operasi di semua
negara. Meskipun kebijakan ini memfasilitasi koordinasi antar negara, itu mengurangi
otoritas masing-masing manajer negara. Persaingan dan kerja sama yang buruk manajer
umum dan manajer negara dapat merusak keseluruhan kinerja perusahaan.

2. Struktur Area internasional

10
 Struktur area internasional mengatur seluruh operasi global perusahaan ke negara-negara
atau wilayah geografis. Semakin besar jumlah negara di mana suatu perusahaan
beroperasi, semakin besar kemungkinan ia akan terorganisir menjadi wilayah. Misalnya
Asia, Eropa, dan Benua Amerika bukannya negara. Biasanya, seorang manajer umum
ditugaskan untuk setiap negara atau wilayah. Setiap divisi geografis beroperasi sebagai
sebuah unit, dengan sebagian besar pengambilan keputusan terdesentralisasi di tangan
manajer negara atau regional. Setiap unit memiliki serangkaian departemennya sendiri
seperti departemen pembelian, produksi, pemasaran dan penjualan, HRD, dan akuntansi.
Manajemen di perusahaan induk kantor pusat membuat keputusan mengenai strategi
perusahaan secara keseluruhan dan mengoordinasi kegiatan berbagai unit.

Struktur area internasional

paling cocok untuk perusahaan yang memperlakukan masing-masing warga negara atau
pasar regional secara khusus. Hal ini sangat berguna ketika terdapat perbedaan budaya,
politik, atau perbedaan ekonomi antara negara atau wilayah. Unit yang bertindak secara
independen menyebabkan tumpang tindihnya sumber daya yang dialokasikan.

3. Struktur Produk Global

Struktur produk global membagi operasi di seluruh dunia sesuai dengan area produk
perusahaan. Struktur produk global cocok untuk perusahaan yang menawarkan beragam
set produk atau layanan untuk mengatasi beberapa masalah koordinasi struktur divisi
internasional. Karena fokus utama dalam struktur ini adalah pada produk, kegiatan harus
dikoordinasikan di antara manajer domestik dan internasional divisi sehingga mereka
tidak mengalami konflik.

11
 Gambar diatas menunjukkan
bagaimana sebuah perusahaan transportasi sederhana dan fiksi dapat dibagi ke divisi
pesawat, kereta api, dan mobil. Perusahaan komputer dapat dipisahkan menjadi divisi
Internet dan Komunikasi, Pengembangan Perangkat Lunak, dan Teknologi Baru. Setiap
divisi produk kemudian dibagi menjadi unit domestik dan internasional. Setiap fungsi
Litbang, pemasaran, dan sebagainya diduplikasi dengan baik di dalam negeri maupun
internasional unit setiap divisi produk.

4. Struktur Matriks Global

Struktur matriks global membagi rantai komando antara divisi produk dan area. Setiap
manajer melapor kepada dua pimpinan yaitu presiden divisi produk dan presiden area
geografis. Tujuan utama dari struktur matriks adalah untuk menyatukan manajer area
geografis dan manajer area produk dalam pengambilan keputusan bersama serta
membawa bersama keunggulan dari berbagai bagian organisasi menciptakan semacam
organisasi tim.

12
 Popularitas struktur matriks telah tumbuh di antara perusahaan yang berusaha
meningkatkan daya tanggap lokal, mengurangi biaya, dan mengoordinasikan operasi di
seluruh dunia. Struktur matriks menyelesaikan beberapa kekurangan dari struktur
organisasi lainnya, terutama dengan meningkatkan komunikasi antar divisi dan
meningkatkan efisiensi tinggi karyawan khusus. Struktur matriks dapat meningkatkan
koordinasi sambil secara bersamaan meningkatkan kelincahan dan responsif lokal.
Namun, struktur matriks global memilki dua kekurangan utama. Pertama, bentuk struktur
organisasi matriks bisa sangat rumit. Banyak pertemuan diperlukan hanya untuk
mengoordinasikan tindakan dari berbagai kepala divisi, apalagi kegiatan dalam divisi.
Kedua, tanggung jawab dan akuntabilitas individu dapat menjadi halangan dalam struktur
organisasi matriks. Karena tanggung jawab dibagikan, manajer dapat mengindikasikan
kinerja buruk untuk tindakan manajer lainnya. Apalagi sumber masalah dalam struktur
matriks bisa sulit dideteksi dan tindakan korektif sulit dilakukan.

Kerja Sama Tim

Globalisasi mengharuskan perusahaan untuk merespons lebih cepat terhadap perubahan

dalam lingkungan bisnis. Pembentukan tim dapat sangat berguna dalam meningkatkan daya
tanggap dengan memotong melintasi batas fungsional seperti antara produksi dan pemasaran.
Meskipun organisasi matriks menyelesaikan ini dengan membangun kerjasama lintas fungsional,
perusahaan tidak selalu ingin mengubah struktur organisasi mereka untuk menuai manfaat yang
diberikan kerjasama lintas fungsi.
Kerja sama tim dikoordinasikan untuk mencapai solusi dan menerapkan tindakan yang
korektif. Saat ini, perusahaan-perusahaan internasional mulai menerapkan kerja sama tim pada
skala yang belum pernah terjadi sebelumnya untuk meningkatkan kontak langsung antara unit
operasi yang berbeda. Perusahaan bahkan membentuk tim untuk merancang dan
mengimplementasikan strategi kompetitif mereka.

13
 DAFTAR PUSTAKA

Wild J. John and Wild Kenneth L. Person. 2012. International Business, The Challenges of

Globalization, Eight Edition. United States of America: Pearson.

14