MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK

“Strategi Bisnis dan Implikasinya Pada Pemasaran”

DISUSUN OLEH:

KELOMPOK 2 (KELAS F1)

Tjok Istri Putri Kinara Pemayun (1907521193)

Tasya Husna Alfareza (1907521198)

Ni Kadek Melia Utari (1907521209)

Ananda Matalia Arashidani (1907521269)

Fienneke Angel Glorya Mumu (1907521281)

DOSEN PENGAMPU :

Dr. Ni Wayan Ekawati, S.E., M. M.

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

1
 BAB I
PEMBAHASAN MATERI

1.1 Keputusan Strategi Pada Tingkat Unit Bisnis

Unit bisnis strategis (SBU) merupakan unsur-unsur perusahaan yang terlibat dalam
berbagai industri atau bisnis. Manajer-manajer di dalam setiap unit bisnis ini memutuskan
tujuan dan strategi mana yang akan dijalankan. Manajer-manajer korporasi puncak biasanya
meneliti dengan seksama pengajuan akhir dari keputusan itu untuk menjamin konsistensi
seluruh SBU dengan tujuan korporasi dan pengalokasian sumber daya diantara SBU didalam
portofolio perusahaan. Akan tetapi para manajer tingkat bawah melakukan banyak analisis
pada apa keputusan-keputusan itu didasarkan. Mereka lebih mengenal produk dan pelanggan
SBU tertentu, dan akhirnya paling bertanggung jawab untuk mengimplementasikan
strateginya.
Sebuah perusahaan yang terdiri dari berbagai jenis bisnis di dalamnya dapat
digolongkan sebagai perusahaan yang menganut strategi unit bisnis. Manager yang bekerja
dalam perusahaan jenis ini memutuskan, objek, pasar, serta strategi kompetitif yang harus
dikerjakan. Sedangkan manager tingkat korporat bertugas untuk mengreview dan menyetujui
beberapa jenis keputusan, apakah semuanya telah sesuai dengan misi perusahaan itu sendiri,
apakah apa yang dilakukan bersifat objektif, dan alokasi sumber daya pada strategi unit bisnis
pada portofolio strategi unit bisnis itu sendiri. Manager strategi unit bisnis lebih
memfokuskan kinerja mereka untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan
menghasilkan strategi yang tepat bagi bisnis mereka.
Langkah pertama dalam pengembangan strategi level bisnis perusahaan adalah
bagaimana sebuah perusahaan memutuskan untuk membagi dirinya ke dalam unit bisnis itu
sendiri. Masing-masing manajer dalam unit bisnis tersebut harus membuat suatu rekomendasi
mengenai a.) objektifitas unit b.) ruang lingkup konsumen dan penawaran-penawaran yang
akan diberikan c.) strategi kompetitif bagaimana yang seharusnya diutamakan untuk
memperoleh keunggulan kompetitif dalam produk mereka d.) bagaimana mengalokasikan
sumber daya sumber daya pada produk yang masuk ke pasaran dan departemen-departemen
fungsional yang ada.
Idealnya, unit bisnis strategis memiliki karakteristik sebagai berikut:
 Sekelompok pasar yang homogen untuk dilayani dengan beberapa jenis teknologi
yang saling berhubungan.
 Produk pasar yang unik.

2
  Mengontrol faktor-faktor seperti produksi, pemasaran dan distribusi guna
mencapai kesuksesan.
 Rasa tanggung jawab atas profit yang dihasilkan.Seperti yang Anda duga,
perusahaan tidak selalu memenuhi semua cita-cita ini ketika merancang unit
bisnis.
Namun pada kenyataanya tidak semua perusahaan memiliki keseluruhan criteria yang
telah disebutkan di atas. Beberapa diantaranya justru lebih memilih untuk memiliki sedikit
unit bisnis yang besar, jika dibandingkan dengan unit bisnis kecil dalam jumlah yang besar.
Semakin sedikit unit bisnis yang ada maka semakin mudah seorang manager mengawasi hal
tersebut. Kriteria apa yang harus digunakan manajer untuk memutuskan bagaimana pasar
produk harus dikelompokkan ke dalam unit bisnis? Tiga dimensi yang mendefinisikan ruang
lingkup dan misi seluruh korporasi juga mendefinisikan SBU individu:
1. Kompatibilitas teknis, khususnya yang berkaitan dengan teknologi produk dan
persyaratan operasional, seperti penggunaan fasilitas produksi dan keterampilan
teknik yang serupa.
2. Kesamaan dalam kebutuhan pelanggan atau manfaat produk yang dicari pelanggan di
pasar sasaran.
3. Kesamaan dalam karakteristik pribadi atau pola perilaku pelanggan di pasar sasaran.
 Tujuan Unit Bisnis
Perusahaan memecah tujuan perusahaan menjadi sub-tujuan untuk setiap SBU.
Dalam kebanyakan kasus, sub-tujuan tersebut bervariasi di seluruh SBU sesuai dengan
daya tarik industri mereka kekuatan posisi kompetitif mereka dalam industri tersebut, dan
keputusan alokasi sumber daya oleh manajemen perusahaan. Sub-tujuan tersebut jelas
harus mencerminkan tujuan SBU secara keseluruhan.
 Mengalokasikan Sumber Daya dalam Unit Bisnis
Setelah tujuan dan anggaran SBU telah disetujui di tingkat korporat, manajernya
harus memutuskan bagaimana sumber daya yang tersedia harus dialokasikan di berbagai
entri pasar produk unit. Karena proses alokasi ini sangat mirip dengan mengalokasikan
sumber daya perusahaan di seluruh SBU, banyak perusahaan menggunakan nilai ekonomi
yang sama, perencanaan berbasis nilai, atau alat analisis portofolio untuk keduanya. Tentu
saja, di tingkat SBU, manajer harus menentukan daya tarik pasar sasaran individu, posisi
kompetitif produk mereka di pasar tersebut, dan ekuitas pelanggan dan arus kas yang

3
 kemungkinan akan dihasilkan oleh setiap entri produk daripada menganalisis daya tarik
industri dan kekuatan kompetitif secara keseluruhan. dari perusahaan.
1.2 Kompetisi Pada Tingkat Unit Bisnis
Seperti disebutkan, pertanyaan strategis penting di tingkat SBU adalah: Bagaimana
kita akan bersaing dalam bisnis ini? strategi bisnis berkaitan dengan pengalokasian sumber
daya di seluruh aktivitas fungsional dan pasar produk untuk memberikan unit keunggulan
berkelanjutan atas pesaingnya. Sehingga tentu saja kompetensi inti dan sumber daya unit,
bersama dengan pelanggan dan karakteristik kompetitif industrinya, menentukan
kelangsungan hidup setiap strategi kompetitif tertentu.
 Strategi Kompetitif Tingkat Bisnis Umum
Para peneliti telah mengidentifikasi kategori umum strategi persaingan tingkat
bisnis berdasarkan pola keseluruhan tujuan, praktik, dan kinerja dalam bisnis yang
berbeda. Michael
Porter membedakan tiga strategi atau posisi kompetitif yang dikejar bisnis untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif di berbagai pasar produk
mereka:
1. Kepemimpinan biaya keseluruhan;
2. Diferensiasi, membangun persepsi pelanggan tentang kualitas, desain, atau
layanan produk yang unggul; dan
3. Fokus, di mana bisnis menghindari konfrontasi langsung dengan pesaing
utamanya dengan berkonsentrasi pada ceruk pasar yang didefinisikan secara
sempit.
Robert Miles dan Charles Snow mengidentifikasi serangkaian strategi bisnis lain
berdasarkan tingkat pengembangan pasar produk yang diinginkan (pengembangan produk
baru, penetrasi pasar baru). Mereka mengklasifikasikan unit bisnis menjadi empat tipe
strategis: prospectors, defenders, analyzers, and reactors.
A. Prospector (Pencari)
Bisnis yang mengejar strategi prospector fokus pada pertumbuhan melalui
pengembangan produk dan pasar baru
 Beroperasi dalam domain pasar produk yang luas yang mengalami redefinisi
berkala.
 Nilai-nilai menjadi "penggerak pertama" dalam produk dan area pasar baru,
meskipun tidak semua upaya ini terbukti sangat menguntungkan.

4
  Merespon dengan cepat sinyal awal mengenai area peluang, dan respons ini
sering kali mengarah pada babak baru tindakan kompetitif.
 Bersaing terutama dengan merangsang dan memenuhi peluang pasar baru
tetapi mungkin tidak mempertahankan kekuatan dari waktu ke waktu di semua
pasar yang dimasukinya.
B. Defender (Pembela)
Bisnis defender berkonsentrasi pada mempertahankan posisi mereka di pasar
produk yang sudah mapan sambal kurang memperhatikan pengembangan produk
baru.
 Upaya untuk menemukan dan mempertahankan posisi aman di area produk
atau layanan yang relatif stabil.
 Menawarkan rangkaian produk atau layanan yang relatif terbatas
dibandingkan dengan pesaing.
 Mencoba melindungi domainnya dengan menawarkan harga yang lebih
rendah, kualitas yang lebih tinggi, atau layanan yang lebih baik daripada
pesaing.
 Biasanya tidak menjadi yang terdepan dalam pengembangan teknologi/produk
baru di industrinya; cenderung mengabaikan perubahan industry yang tidak
terkait langsung dengan wilayah operasinya.
C. Analyzer (Penganalisis)
Strategi analyser jatuh di antara keduanya. Bisnis penganalisis berusaha untuk
mempertahankan posisi yang kuat di pasar produk intinya tetapi juga berusaha
untuk memperluas ke pasar produk baru yang biasanya terkait erat.
 Tipe menengah; membuat perubahan pasar produk yang lebih sedikit dan lebih
lambat daripada para penambang tetapi kurang berkomitmen pada stabilitas
dan efisiensi dibandingkan para pembela.
 Berusaha untuk mempertahankan lini produk atau layanan yang stabil dan
terbatas, tetapi dengan hati-hati mengikuti serangkaian perkembangan baru
yang menjanjikan dalam industrinya.
 Jarang menjadi penggerak pertama, tetapi sering kali menjadi pendatang kedua
atau ketiga di pasar produk yang terkait dengan basis pasar yang ada seringkali
dengan biaya yang lebih rendah atau penawaran produk atau layanan
berkualitas lebih tinggi.

5
 D. Reactor (Reaktor)
Strategi bisnis reaktor adalah bisnis tanpa strategi yang jelas
 Tidak memiliki strategi kompetitif yang terdefinisi dengan baik.
 Tidak memiliki orientasi produk-pasar yang konsisten seperti pesaingnya.
 Tidak mau menanggung risiko produk baru atau pengembangan pasar seperti
pesaingnya.
 Tidak agresif dalam memasarkan produk yang sudah mapan seperti beberapa
pesaing
 Merespon terutama ketika dipaksa oleh tekanan lingkungan.

Untuk meraih keunggulan kompetitif, unit bisnis perlu membuat dua pilihan :
1. Apakah ruang lingkup kompetitif SBU, segmen pasar mana yang dapat SBU itu
targetkan, dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan mana yang dapat ia puaskan.
2. Bagaimana unit bisnis membedakan dirinya dengan pesaing didalam pasar sasaran.
Kompetensi unik apakah yang dapat diandalkan SBU itu untuk mencapai posisi unik
relative terhadap pesaingnya.
Meskipun sebuah unit bisnis memuat sejumlah bagian produk pasar, kebanyakan
analis berpendapat bahwa SBU itu seharusnya mengejar keunggulan kompetitif yang sama
untuk seluruh produk-pasar. Dengan cara ini SBU itu dapat menutupi kelemahannya.
Sebuah unit bisnis bisa mencari keunggulan kompetitif pada dua dimensi :
1. Unit bisnis itu bisa mencoba menjadi produsen berbiaya rendah didalam segmen
pasarnya
2. Dia dapat mendiferensiasi dirinya sendiri melalui tawaran produk atau program
pemasarannya.

1.3 Perbedaan Strategi Kompetitif

Perbedaan strategi kompetitif dapat dilihat dari:
A. Perbedaan Lingkup

Baik luas dan stabilitas domain bisnis cenderung bervariasi dengan strategi yang
berbeda. Ini, pada gilirannya, dapat memengaruhi variabel yang digunakan perusahaan
untuk mendefinisikan berbagai bisnisnya. Di satu sisi, bisnis pembela, baik berbiaya
rendah atau berbeda, cenderung beroperasi di domain yang relatif terdefinisi dengan baik,
sempit, dan stabil di mana teknologi produk dan segmen pelanggan sudah matang. Di sisi

6
 lain, bisnis prospektor biasanya beroperasi di domain yang luas dan berubah dengan cepat
di mana baik teknologi maupun segmen pelanggan tidak mapan. Ruang lingkup bisnis
tersebut sering mengalami redefinisi berkala. Dengan demikian, bisnis prospektor
biasanya diatur di sekitar teknologi inti yang mungkin mengarah pada pengembangan
produk yang ditujukan untuk berbagai segmen pelanggan atau kebutuhan pelanggan dasar
yang mungkin dipenuhi dengan produk berdasarkan teknologi yang berbeda. Bisnis
penganalisis, apakah berbiaya rendah atau berbeda, berada di antara dua ekstrem. Mereka
biasanya memiliki bisnis inti yang mapan untuk dipertahankan, dan seringkali domain
mereka terutama difokuskan pada bisnis itu. Namun, bisnis yang mengejar strategi
perantara ini sering kali berada di industri yang masih berkembang atau mengalami
teknologi perubahan. Akibatnya, mereka harus memperhatikan munculnya segmen
pelanggan baru dan/ atau jenis produk baru. Akibatnya, manajer harus meninjau dan
menyesuaikan domain bisnis tersebut dari waktu ke waktu.
B. Perbedaan Tujuan dan Sasaran
Perbedaan penting lainnya di seluruh strategi tingkat bisnis generik dengan
relevansi khusus untuk desain dan implementasi program pemasaran yang tepat adalah
bahwa strategi yang berbeda sering kali berfokus pada tujuan yang berbeda. Tujuan SBU
dan pasar produk mungkin ditentukan pada berbagai kriteria, tetapi untuk menjaga agar
tetap sederhana, kami hanya fokus pada tiga dimensi kinerja yang sangat penting bagi
unit bisnis dan manajer pemasaran:
1. Efektivitas. Keberhasilan produk dan program bisnis relatif terhadap pesaingnya
di pasar. Efektivitas biasanya diukur dengan item seperti:pertumbuhan penjualan
relatif terhadap pesaing atau perubahan pangsa pasar.
2. Efisiensi. Hasil dari program bisnis relatif terhadap sumber daya yang digunakan
dalam mengimplementasikannya. Ukuran efisiensi yang umum
adalahprofitabilitas sebagai persen dari penjualan dan pengembalian investasi.
3. Kemampuan beradaptasi. Keberhasilan bisnis dalam merespons dari waktu ke
waktu terhadap perubahan kondisi dan peluang di lingkungan. Adaptasi dapat
diukur dengan berbagai cara, tetapi yang paling umum adalahjumlah produk baru
yang sukses diperkenalkan relatif terhadap pesaing atau persentase penjualan yang
dicatat oleh produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir.
C. Perbedaan dalam Penerapan Sumber Daya
Bisnis yang mengikuti strategi yang berbeda juga cenderung mengalokasikan
sumber daya keuangan mereka secara berbeda di seluruh pasar produk, departemen

7
 fungsional, dan aktivitas dalam setiap area fungsional. Prospektor dan pada tingkat yang
lebih rendah, penganalisis bisnis mencurahkan sebagian besar sumber daya untuk
pengembangan pasar produk baru. Karena pasar produk seperti itu biasanya
membutuhkan lebih banyak uang untuk berkembang daripada yang mereka hasilkan
jangka pendek, bisnis yang mengejar strategi ini sering kali membutuhkan pemasukan
sumber daya keuangan dari bagian lain perusahaan. Dalam istilah portofolio, mereka
adalah "tanda tanya" atau "bintang." Pembela, di sisi lain, memfokuskan sebagian besar
sumber daya mereka untuk mempertahankan posisi yang ada di pasar produk yang sudah
mapan. Pasar produk ini biasanya menguntungkan; oleh karena itu, bisnis pembela
biasanya menghasilkan uang tunai berlebih untuk mendukung upaya pengembangan
produk dan pasar di unit bisnis lain di dalam perusahaan.
D. Perbedaan Sumber Sinergi
Karena strategi yang berbeda menekankan metode kompetisi yang berbeda dan
aktivitas fungsional yang berbeda, sumber sinergi tertentu mungkin lebih sesuai untuk
beberapa strategi daripada yang lain. Di satu sisi, berbagi fasilitas dan program operasi
mungkin merupakan pendekatan yang tidak tepat untuk mendapatkan sinergi bagi bisnis
yang mengikuti strategi prospektor. Pada tingkat yang lebih rendah, ini juga mungkin
berlaku untuk kedua jenis strategi penganalisis. Pembagian tersebut dapat mengurangi
kemampuan SBU untuk beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan permintaan pasar
atau ancaman persaingan. Komitmen terhadap struktur harga dan bahan yang
dinegosiasikan secara internal, serta penggunaan sumber daya, fasilitas, dan program
bersama, meningkatkan saling ketergantungan antar SBU dan membatasi fleksibilitasnya.
Lebih tepat bagi bisnis semacam itu untuk mencari sinergi melalui berbagi teknologi,
keterampilan teknik, atau pengetahuan pasar keahlian yang dapat membantu
meningkatkan tingkat keberhasilan upaya pengembangan produk mereka. Dengan
demikian, Namun, di sisi ekstrem lainnya, defenders berbiaya rendah harus mencari
sinergi operasi yang akan membuat mereka lebih efisien. Sinergi yang memungkinkan
bisnis semacam itu untuk meningkatkan skala ekonomi dan efek kurva pengalaman
sangat diinginkan. Mereka membantu mengurangi biaya unit dan memperkuat dasar
strategi keunggulan kompetitif. Cara utama untuk mendapatkan sinergi operasi tersebut
adalah melalui berbagi sumber daya, fasilitas, dan aktivitas fungsional di seluruh entri
pasar produk dalam unit bisnis atau di seluruh unit bisnis terkait.

1.4 Memutuskan Ketepatan Sebuah Strategi

8
 Strategi yang berbeda mengejar tujuan yang berbeda dalam domain yang berbeda
dengan pendekatan kompetitif yang berbeda, tidak semua bekerja sama dengan baik di bawah
keadaan lingkungan yang sama.

A. Kondisi yang Tepat untuk Strategi Prospector (Pencari)

Strategi prospektor sangat cocok untuk lingkungan yang tidak stabil dan berubah
dengan cepat akibat teknologi baru, kebutuhan pelanggan yang berubah, atau keduanya.
Dalam kedua kasus, industri seperti itu cenderung berada pada tahap awal dalam siklus
hidup mereka dan menawarkan banyak peluang untuk masuk ke pasar produk baru.
Struktur industri seringkali tidak stabil karena hanya sedikit pesaing yang hadir dan
pangsa pasar relatif mereka dapat berubah dengan cepat seiring dengan diperkenalkannya
produk baru dan pasar baru berkembang.
B. Kondisi yang Tepat untuk Strategi Analyzer (Penganalisis)
Strategi penganalisis adalah suatu strategi gabungan. Di satu sisi, penganalisis
berkepentingan dengan mempertahankan melalui biaya rendah atau diferensiasi dalam
kualitas atau layanan posisi pangsa yang kuat dalam satu atau lebih pasar produk yang
sudah mapan. Pada saat yang sama, bisnis harus memperhatikan pengembangan produk
baru untuk menghindari dilompati oleh pesaing dengan produk yang lebih berteknologi
maju atau tertinggal dalam segmen aplikasi yang baru berkembang di pasar. Fokus ganda
ini membuat strategi penganalisis sesuai untuk industri yang berkembang dengan baik
yang masih mengalami beberapa pertumbuhan dan perubahan sebagai konsekuensi dari
kebutuhan dan keinginan pelanggan yang berkembang atau peningkatan teknologi yang
berkelanjutan.
C. Kondisi yang Tepat untuk Strategi Defender (Pembela)
Strategi pembela hanya masuk akal ketika bisnis memiliki sesuatu yang layak
dipertahankan. Ini paling tepat untuk unit dengan bagian yang menguntungkan dari satu
atau lebih segmen utama dalam industri yang relatif matang dan stabil. Konsisten dengan
prinsip "perbaikan terus-menerus" dari manajemen kualitas total, sebagian besar pembela
yang berhasil memulai perbaikan proses, peningkatan produk, atau perluasan lini untuk
membantu melindungi dan memperkuat posisi mereka yang sudah mapan. Ada 2 jenis
strategi defender yaitu:
 Pembela yang Dibedakan
Jika diferensiasi bisnis didasarkan pada kualitas produk yang unggul, area
fungsional utama tersebut meliputi produksi, rekayasa proses, kontrol kualitas, dan

9
 mungkin rekayasa produk untuk mengembangkan perbaikan produk. Upaya untuk
mengembangkan dan mempertahankan diferensiasi kualitas dapat bermanfaat, karena
bukti menunjukkan bahwa kualitas produk yang unggul memiliki dampak yang kuat
pada laba atas investasi bisnis tujuan kinerja yang penting bagi para defenders.
 Pembela Berbiaya Rendah
Implementasi strategi pembela biaya rendah yang berhasil mengharuskan bisnis
menjadi lebih efisien daripada pesaingnya. Dengan demikian, bisnis harus
membangun dasar untuk strategi seperti itu di awal tahap pertumbuhan industri.
Mencapai dan mempertahankan biaya per unit terendah biasanya berarti bahwa bisnis
harus mencari volume besar sejak awal melalui beberapa kombinasi harga rendah dan
upaya promosi untuk mendapatkan skala dan pengalaman ekonomis. Pada saat yang
sama, bisnis tersebut juga harus berinvestasi dalam kapasitas pabrik yang lebih besar
untuk mengantisipasi pertumbuhan di masa depan dan peralatan canggih untuk
meminimalkan biaya produksi.

1.5 Strategi Bisnis Yang Berbeda Mempengaruhi Keputusan Pemasaran

Unit bisnis biasanya menggabungkan sejumlah pasar produk yang berbeda. Manajer
pemasaran entri tertentu memantau dan mengevaluasi situasi lingkungan produk dan
mengembangkan program pemasaran yang cocok untuk itu. Namun, kebebasan manajer
untuk merancang program semacam itu mungkin dibatasi oleh strategi kompetitif unit bisnis.
Hal ini karena strategi yang berbeda fokus pada tujuan yang berbeda dan berusaha untuk
mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif dengan cara yang berbeda.
Akibatnya, fungsi yang berbeda dalam SBU dan aktivitas yang berbeda dalam area
fungsional tertentu, seperti pemasaran sangat penting untuk keberhasilan strategi yang
berbeda. Berikut ini adalah penjelasan perbedaan tersebut:
A. Kebijakan Produk
Satu satuan kebijakan pemasaran mendefinisikan sifat produk yang akan
dikonsentrasikan oleh bisnis untuk ditawarkan kepada pasar sasarannya. Kebijakan ini
menyangkut luas atau keragaman lini produk, tingkat kecanggihan teknis, dan tingkat
target kualitas produk relatif terhadap pesaing. Karena bisnis prospektor sangat
bergantung pada pengembangan berkelanjutan dari produk baru yang unik dan penetrasi
pasar baru sebagai strategi kompetitif utama mereka, kebijakan yang mendorong lini

10
 produk yang lebih luas dan lebih maju secara teknis daripada pesaing harus secara positif
terkait dengan kinerja pada dimensi kritis pangsa. pertumbuhan.
B. Kebijakan Harga
Keberhasilan dalam menawarkan harga rendah relatif terhadap pesaing harus
berhubungan positif dengan kinerja bisnis pembela biaya rendah karena harga rendah
adalah senjata kompetitif utama dari strategi semacam itu. Namun, kebijakan tersebut
tidak konsisten dengan strategi defender dan prospector yang berbeda. Biaya yang lebih
tinggi yang terlibat dalam membedakan produk bisnis baik berdasarkan kualitas atau
layanan memerlukan harga yang lebih tinggi untuk mempertahankan profitabilitas.
Diferensiasi juga memberi pelanggan nilai tambah yang dapat dikenakan harga yang lebih
tinggi. Demikian pula, biaya dan manfaat dari produk baru dan pengembangan pasar oleh
bisnis prospektor membutuhkan dan membenarkan harga yang relatif tinggi.
C. Kebijakan Distribusi
Kebijakan distribusi mempertahankan kontrol yang ketat atas perilaku anggota
saluran adalah lebih kebijakan yang tepat untuk para defenders yang mencoba untuk
mempertahankan posisi yang kuat di mapan pasar. Hal ini terutama berlaku untuk
defenders yang mengandalkan layanan pelanggan yang baik untuk membedakan diri dari
pesaing. Dengan demikian, tampaknya lebih mungkin bahwa relatif tinggi tingkat
integrasi vertikal ke depan ditemukan di antara bisnis defender (pembela), khususnya
defender yang berbeda, sedangkan penambang lebih mengandalkan saluran independent
anggota seperti perwakilan produsen atau distributor grosir untuk mendistribusikan
produk mereka.
D. Kebijakan Promosi
Komunikasi pemasaran yang ekstensif juga memainkan peran penting dalam
keberhasilan penerapan strategi prospector dan defender yang berbeda. Bentuk
komunikasi itu, bagaimanapun, mungkin berbeda di bawah kedua strategi. Karena para
prospector harus terus-menerus bekerja untuk membangkitkan kesadaran, merangsang
percobaan, dan membangun permintaan utama untuk produk baru dan yang tidak dikenal,
pengeluaran iklan dan promosi penjualan yang tinggi kemungkinan akan membawa
hubungan positif dengan produk baru dan keberhasilan pertumbuhan pangsa bisnis
tersebut.
Defender yang berbeda, di sisi lain, terutama berkaitan dengan menjaga loyalitas
pelanggan mapan dengan beradaptasi dengan kebutuhan mereka dan memberikan layanan
yang baik. Tugas-tugas ini dapat diselesaikan dengan baik khususnya dalam industri

11
barang dan jasa industri oleh tenaga penjualan yang ekstensif, terlatih, dan didukung
dengan baik. Oleh karena itu, defender yang berbeda cenderung memiliki pengeluaran
tenaga penjualan yang lebih tinggi daripada pesaing.

12
 BAB II

STUDI KASUS

STRATEGI BISNIS WALMART UNTUK MENCAPAI KEUNGGULAN KOMPETITIF

Sejarah bisnis Wal-Mart Inc tidak lepas dari kejeniusan Sam Walton. Sebab, di
tangan alumnus Universitas Missouri, Columbia inilah gurita ritel global betul-betul
meraksasa. Didirikan pertama kali oeh Sam Walton dan toko pertamanya berada di
Roger, Arkansas tahun 1962. Di akhir bulan Januari 2002, Toko Wal-Mart menjadi
toko retail terbesar dengan penjualan $218 billion ( Achtmeyer, 2002 : 1) Bermula dari
pengalamannya bekerja bertahun-tahun pada perusahaan ritel Sears Robuck dan JC
Penney, Walton memulai langkah bisnisnya. Dia membeli sebuah waralaba dan
penyewaan di kawasan Pelabuhan Ben Franklin, Arkansas, yakni jaringan penjualan
dari peritel lokal Butler Brother pada 1945. Naluri bisnis yang jenius telah memotivasi
Walton untuk semakin mengembangkan jaringan bisnisnya. Hal itu dilakukannya saat
membeli pusat perbelanjaan milik peritel Luther E Harrison di kawasan Bentonville,
Arkansas, lima tahun kemudian (1950). Sebagai pebisnis berbakat, Walton betul-betul
mampu membuktikan kapasitasnya dalam mengambil putusan bisnis yang
menentukan. Dengan begitu, Walton dapat meningkatkan daya ekspansi roda
bisnisnya. Untuk lebih memperkuat citra jejaring bisnisnya, Walton mengubah nama
Walton’s 5&10 menjadi Wal-Mart pada 1967, tepatnya 31 Oktober 1969.
Ekspansi bisnis Walton semakin masif ketika pada 1968, Wal-Mart
memperluas jejaring bisnisnya di luar wilayah negara bagian Arkansas, yakni Sikeston,
Missouri, dan Claremore dalam wilayah negara bagian Oklahoma. Saham Perusahaan
mulai diperdagangkan di pasar OTC pada tahun 1970 dan terdaftar pada New York
13
Stock Exchange dua tahun kemudian. Perkembangan teknologi cukup membantu
perluasan bisnis Wal-Mart. Sebab dengan komputerisasi di berbagai pusat
perbelanjaannya, tingkat penjualan Wal-Mart naik. Pada masing-masing tahun, pusat
perbelanjaan Wal-Mart tercatat mencapai 1.114 pusat perbelanjaan dengan nilai
penjualan USD6,4 miliar dan 1.528 pusat pertokoan dengan nilai penjualan USD25,8
miliar. Namun,sejarah bisnis Wal-Mart tidak selalu bertumpu pada sistem
pertumbuhan organik,sebab langkah bisnis nonorganik seperti mengakuisisi menjadi
bagian sejarah pertumbuhannya. Langkah ini misalnya, dilakukan pertama kali oleh
Wal-Mart ketika mengakuisisi jejaring perbelanjaan ritel Mohr-Value yang berlokasi di
kawasan Michigan dan Illinois. Setahun kemudian, perusahaan ritel Hutcheson Shoe
Company juga diakuisisinya. Kebijakan akuisisi terus dijalankan Wal-Mart seiring
ekspansi secara organik. Selain menyediakan barang-barang kebutuhan pokok
konsumen,Wal-Mart juga telah melakukan berbagai inovasi penyediaan produk-produk
kebutuhan pokok konsumen. Pada 1978 misalnya, Wal-Mart membidik pasar
penjualan obat-obatan, pusat layanan mobil, dan barang-barang perhiasan. Inovasi ini
terus berlanjut ketika Wal-Mart juga untuk pertama kalinya memperkenalkan konsep
Wal-Mart Supercenter di Washington, Missouri. Konsep ini memadukan antara
layanan belanja berdiskon, pusat penjualan bahan bakar minyak, pusat optik, studio
lukis, pemotretan, layanan perbankan, telepon seluler, salon perawatan rambut dan
kuku, penyewaan video film, bahkan layanan gerai makanan ringan.
Pada tahun 2003-2004, berturut-turut Wal-Mart menempati posisi teratas dari
seluruh perusahaan di AS yang ratarata memiliki pasar luas di seluruh dunia. Mereka
tercatat memiliki 1,9 juta Tenaga Pegawai di Seluruh Dunia, menjadikannya sebagai
salah satu perusahaan terbesar di dunia. Penjualan wallmart dalam 1 (satu) hari
melebihi PDB (pendapatan domestik bruto) dari 36 negara. wal-mart menjual apa saja,
dari makanan, bahan makanan, dvd, tv, eletronik, komputer, gadget, dari peralatan
rumah tangga hingga senjata api. Wall mart adalah mitra dagang China yang ke-
delapan. Para ekonom mengatakan harga – harga walmart yang murah adalah alasan
kenapa Amerika bisa mengendalikan inflasi tetap rendah.
Namun, tidak seperti banyak perusahaan DotCom (IT, misalnya Yahoo,
Google, Facebook, Kaskus) yang membuat pendirinya menjadi miliarder dalam waktu
yang relatif singkat, Sam walton, pendiri Walmart tidak seperti miliader yang lain, ia
merupakan seorang yang menikmati status tidak dikenalnya, dan menikmati
mengadakan piknik bagi karyawannya di depan rumahnya, datang pagi – pagi dan

14
minum teh di belakang toko seperti karyawan biasa. Di balik tampilannya yang seperti
itu, Walmart merupakan inovator dalam teknologi, Sistem komputer walmart adalah
yang kedua terbesar di Amerika Setelah Pentagon. Saat ini WalMart mengoperasikan
sekitar 6400 Toko secara global dan pada tahun 2007 penjualan global Walmart adalah
384 Miliar Dollar. Atau Dengan kurs Rp.10 Ribu per dollar sama dengan 3.840 Triliun.
Sumber: https://www.one.com/read/2008/05/25/22/112208/gurita-bisnis-wal-mart

15
 BAB III

HUBUNGAN STUDI KASUS DENGAN MATERI

A. Strategi Kebijakan Harga

Sebuah unit bisnis juga bisa mencari keunggulan kompetitif pada salah satu
dimensi mengenai mampu tidaknya unit bisnis itu bisa mencoba menjadi produsen
berbiaya rendah didalam segmen pasarnya. Berkaitan dengan strategi kepemimpinan
biaya dimana sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total biaya diseluruh rantai
nilainya lebih rendah dari total biaya pesaing. Wal-mart menjamin kebijakan harga
yang rendah dengan kualitas barang terbaik. Dengan misi Wal-Mart dari sisi produk
adalah “we run discount stores”. Sedangkan dari sisi pasar, misi Wal-Mart adalah
“we deliver low prices everyday and give ordinary folks chance to buy the same
things as rich people”. Bisa kita simpulkan bahwa Wal-Mart menyediakan barang-
barang dengan kualitas bagus namun harga rendah. Namun misi yang berorientasi
pada pasar terlihat lebih peduli terhadap pelanggan, yakni memberi
kesempatan terhadap kalangan biasa untuk memiliki barang-barang se-level dengan
kalangan atas. Hal ini membuat Wal-Mart mampu mendapatkan hati pelanggan dan
satu langkah lebih maju dalam keberhasilan strategi kompetitif. Untuk menjaga harga
tetap murah, Wal-Mart mengurangi biaya dengan menggunakan teknologi terkini
dan pergudangan yang matang. Walmart juga memesan persediaannya langsung
kepada produsen tanpa perantara, sehingga dapat mengurangi biaya yang terjadi.

B. Strategi Kebijakan Produk

Penawaran produk yang beragam dan canggih secara teknis dari SBU yang
baik menjadi salah satu strategi kompetitif utama. Wal-mart menjual berbagai macam
varian produk yang ada, dari makanan, bahan makanan, dvd, tv, eletronik, komputer,
gadget, dari peralatan rumah tangga hingga senjata api. Selain menyediakan barang-
barang kebutuhan pokok konsumen,Wal-Mart juga telah melakukan berbagai inovasi
penyediaan produk- produk kebutuhan pokok konsumen. Pada 1978 misalnya, Wal-
mart membidik pasar penjualan obat-obatan, pusat layanan mobil, dan barang-barang
perhiasan. Inovasi ini terus berlanjut ketika Wal-Mart juga untuk pertama kalinya
memperkenalkan konsep Wal-Mart Supercenter di Washington, Missouri. Konsep ini
memadukan antara layanan belanja berdiskon, pusat penjualan bahan bakar minyak,
pusat optik, studio lukis, pemotretan, layanan perbankan, telepon seluler, salon
 perawatan rambut dan kuku, penyewaan video film, bahkan layanan gerai makanan
ringan. Dengan banyaknya macam varian produk yang dijual oleh Wal-Mart
menjadikan Wal-Mart lebih unggul daripada pesaingnya.

C. Strategi dalam Bidang Teknologi Informasi (IT)

 Strategi Kepemimpianan Biaya

Wal-Mart membangun jaringan satelit yang canggih yang menghubungkan point
of sale di semua tokonya. Jaringan tersebut ditujukan untuk para manajer dan bagian
penjualan mengenai informasi status penjualan dan persediaan terbaru. Wal-Mart juga
mengefisiensikan operasional sistem informasi tersebut untuk menawarkan produk
dan layanan berbiaya lebih rendah dan berkualitas lebih baik, hal tersebut dilakukan
untuk diferensiasi Wal-mart dari para pesaingnya. Wal-Mart juga menggunakan
sistem cross clocking yang merupakan sistem pendistribusian barang dari supplier
dikirim ke gudang Wal-Mart untuk proses seleksi, pengepakan ulang dan kemudian di
salurkan langsung ke toko-toko Wal-Mart tanpa disimpan terlalu lama, sehingga biaya
penyimpanan akan rendah.

 Strategi Inovasi dan Saturation

Wal-Mart melakukan proses bisnis dengan IT dan mendukung para pemasoknya
untuk menggunakan IT pula. Hal ini akan memangkas biaya, meningkatkan kualitas,
efisiensi, layanan pelanggan dan memangkas waktu ke pasar atau ke tempat pemasok.
Wal-Mart memiliki pusat distribusi dan jaraknya sekitar satu hari perjalanan (paling
jauh) dari toko-toko yang mereka layani, dan Wal-Mart akan mengawasi setiap
barang yang dikirim dari gudang. Wal-Mart menyimpan lebih dari 80.000 barang di
toko-toko dan gudang secara langsung melengkapinya dengan 85% dari inventori,
dibandingkan dengan pesaing mereka yang hanya 50%-65%. Hasilnya, Wal-Mart
hanya membutuhkan waktu dua hari dari waktu pemesanan lewat komputer sampai ke
tangan pengelola toko dibandingkan dengan para pesaingnya yang membutuhkan
waktu 5-6 hari. Hal ini akan menghemat waktu dan fleksibelitas sistem sehingga
menghemat biaya yang merupakan investasi tersendiri bagi Wal-Mart. Sistem IT Wal-
Mart juga berguna untuk mengubah data mentah menjadi data berguna. Wal-Mart
dapat mengkonsolidasi rincian penjualan dari 3.700 toko dan memprediksi penjualan
untuk setiap produk di masing-masing toko dengan keakuratan yang tinggi. Hal ini
akan menghasilkan penghematan dalam persediaaan. Wal-Mart juga mengembangkan
 sistem RFID (Radio Frequency Identify) pada tahun 2005 yang dapat memberikan
informasi kepada retailer maupun supplier.

 Strategi Pertumbuhan
Strategi pertumbuan yang digunakan Wal-Mart adalah menggunakan IT untuk
mengelola perluasan bisnis secara regional dan global. Dengan IT, Wal-Mart bisa
mendapatkan informasi secara cepat dan setiap waktu.

 Strategi Persekutuan
Perusahaan seperti Wal-mart memperluas jaringan mereka ke para pelanggan dan
pemasok agar sistem pengisian persediaan berlanjut dan akan mengamankan 13 bisnis
Wal-mart. Dengan itu, akan muncul e-business untuk membagi informasi antar
perusahaan dengan pelanggan dan peamsok.

 Strategi Barriers to Entry

Wal-Mart telah menginvestasikan cukup banyak pada bidang IT nya. Karena IT
inilah yang banyak membantu para manajer Wal-Mart dalam melakukan
pekerjaannya, dan hal inilah yang menjadi penghalang bagi para kompetitor yang
ingin masuk ke industri ini, karena harus bersaing dengan Wal-Mart.

D. Stategi Untuk Pelanggan

 Memahami Pelanggan
Wal-Mart berusaha untuk menyediakan barang untuk para pelanggannya dengan
harga yang murah sesuai dengan taglinenya yaitu Save Money Live Better yang
berarti denga menghemat pengeluaran, keluarga dapat hidup lebih baik. Studi yang
dilakukan oleh Goldman Sachs yang dikutip dalam majalah Fortune, Wal-Mart
menjadi price leader di berbagai kategori produk. Wal-Mart memang dikenal dengan
harga yang murah dan diskonnya.

 Merchandising Focus
Wal-mart lebih fokus untuk menjual produk dengan harga murah dan melakukan
seleksi produk. Wal-Mart juga berfokus pada barang-barang bermerk namun dengan
harga yang murah yang pasti diminati oleh konsumen/pelanggannya.

 Segmentasi Pasar
Wal-Mart membagi segemen pasarnya menjadi 5, yaitu:
 1. Wal-Mart discount stores yang dibuka pertama kali pada tahun 1962. Sampai
dengan sekarang, sudah terdapat lebih dari 803 toko yang menawarkan kepuasan
serta kenyamanan pelanggannya di seluruh Amerika
2. Wal-Mart supercenter yang dikembangkan pada tahun 1988 untuk meningkatkan
kenyamanan dan onestop family shopping yang sangat menggambarkan tagline
Wal-Mart Every Day Low Price
3. Wal-Mart neighborhood market merupakan pasar cepat dan nyaman
4. Marketside merupakan segmen Wal-Mart yang menyediakan makanan segar
dalam beberapa menit. Marketside ini ditujukan bagi para pelangannya yang sibuk
5. Walmart.com adalah kenyamanan belanja bagi pelanggan melalui internet dengan
harga yang rendah dan dapat dikirim ke tempat pelanggan.
 Keramahan Pelayanan
Wal-Mart memberikan keterampilan para karyawannya untuk melayani pelanggan.
Sam Walton selalu mengingatkan bahwa penghasilan mereka berasal dari konsumen.
Para karyawannya juga selalu menyambut pelanggan dengan senyuman di pintu
masuk.

E. Strategi Supply Chain

 Saluran distribusi adalah saluran yang digunakan oleh produsen untuk
menyalurkan produk sampai ke konsumen atau berbagai aktivitas perusahaan yang
mengupayakan agar produk sampai ke tangan konsumen. Sistem distribusi Wal- Mart
dapat kita lihat seperti pada gambar di atas. Wal-Mart tidak memakai perantara dalam
pemesanan barang dan distribusinya, hal ini untuk mengurangi biaya operasional
perusahaan. Wal-Mart juga selalu menekan biaya pembelian dan menawarkan harga
terbaik untuk para pelanggannya. Wal-Mart benar-benar menyeleksi harga-harga dari
pemasoknya dan melakukan transaksi untuk memastikan bahwa produk dari pemasok
tidak tersedia di tempat lain dengan harga yang lebih rendah.

Manajemen Wal-Mart menggunakan point of sale dalam mengendalikan

persediaannya. Wal-Mart menghubungkan data antara perusahaan pusat/manajemen
dengan toko-toko retailnya dan supplier. Setiap toko retail kehabisan barang,
manajemen akan langsung memesan kepada pemasok sesuai dengan data point of
sales. Wal-Mart memesan barang pada pemasoknya melalui internet dan akan tiba
dalam waktu dua hari dari pemesanan. Kemudian, Wal-Mart akan mengirimkan
barang ke pusat distribusi untuk dilakukan kemas ulang (untuk barang impor) ataupun
dilakukan cek barang. Wal-Mart mempunyai 20 pesawat yang digunakan
manajemennya untuk mengirimkan permintaan barang oleh toko retail, dengan truk
trailer. Ada 40 pusat distribusi dan masing-masing pusat distribusi akan dibagikan
barang yang berbeda-beda sesuai dengan jumlah barang yang diterima dan dikelola.
Tiap barang yang ada di pusat distribusi Wal-Mart dipasangi kode komputer, dan
sebuah komputer melacak lokasi dan pergerakan tiap kotak barang saat barang
tersebut disimpan dan dikirimkan ke toko-toko retailnya. Semua barang ini bergerak
keluar masuk gudang di atas conveyor belt sepanjang 8,5 mil yang dituntun oleh sinar
laser yang dapat membaca kode di tiap kotak dan mengirimkan ke truk yang benar.
Setelah barang tiba di toko, Wal-Mart melengkapi toko-tokonya dengan peralatan
scanning terkomputerisasi untuk cash register, dimana sistem ini memungkinkan
Wal-Mart untuk mengetahui apa yang dibeli pelanggan dan memberitahukan
produsen arus produksi dan kemana harus mengirimkan barang. Hal tersebut juga
untuk mencegah kekosongan persediaan, kelebihan persediaan, kecurangan pada
pusat distribusi dan toko retail serta keakuratan data dari toko retail dan supplier.
Walt-Mart mewajibkan pemasoknya untuk menghapalkan barang-barang yang sudah
diberi label dan digantung, sehingga dapat langsung dipindahkan ke ruang jual toko,
sehingga mengurangi biaya pergudangan dan pemrosesan data. Hasil lainnya dari
sistem terkomputerisasi Wal-Mart mendesak untuk menghubungkan komputernya
langsung ke komputer produsen, mengabaikan perantara lainnya, dan meneruskan
penghematan tersebut pada pelanggan, sehingga mereka dapat membeli dengan harga
lebih murah, plus biaya logistik dan distribusi yang lebih efisien. Tak heran jika
mereka dapat membuktikan bahwa jika belanja di Wal-Mart “Every Day Low Price”.
Dengan sistem supply chain yang efisien ini dapat mengantarkan Wal-Mart pada
status kepemimpinan tertinggi pada tahun 2002.

BAB IV

KESIMPULAN

Sebuah perusahaan yang terdiri dari berbagai jenis bisnis di dalamnya dapat
digolongkan sebagai perusahaan yang menganut strategi unit bisnis. Manager yang
bekerja dalam perusahaan jenis ini memutuskan, objek, pasar, serta strategi kompetitif
yang harus dikerjakan. Sedangkan manager tingkat korporat bertugas untuk
mengreview dan menyetujui beberapa jenis keputusan, apakah semuanya telah sesuai
dengan misi perusahaan itu sendiri, apakah apa yang dilakukan bersifat objektif, dan
alokasi sumber daya pada strategi unit bisnis pada portofolio strategi unit bisnis itu
sendiri. Dengan menentukan starategi apa yang akan dipakai secara tepat maka
perusahaan mampu menciptakan suatu keunggulan kompetitif. Ketika menciptakan
keunggulan kompetitif perusahaan harus memperhatikan berbagai kondisi-kondisi
yang ada. Kondisi juga akan berpengaruh pada kebijakan apa yang akan diambil oleh
perusahaan.
 DAFTAR PUSTAKA

Walker, JR, Orville C, John W. Mullins. 2014. Marketing Strategy A Decision-Focused

Approach 8th edition. New York: McGraw-Hill/Irwin.

Zaenal, Muttakin. 2008. “Gurita Bisnis Wal-Mart”,

www.one.com/read/2008/05/25/22/112208/gurita-bisnis-wal-mart, diakses pada 23
September pukul 10.27.